PIZZARIA

Um exemplo clássico por mim presenciado, está relacionado a uma pizzaria de Santo André, no grande ABCD paulista. Um amigo, tem o costume de comer pizzas pelo menos três vezes por semana. Com este hábito, tem preferência por uma pizzaria perto de sua casa. Com isso, ao sair de seu trabalho diário, liga para sua casa para que seus familiares façam o pedido, para que, ao chegar, sua pizza já esteja ali, pronta para o consumo. Este hábito se repete a meses, chegando ao ponto da atendente chamá-los pelo nome e não solicitar mais o endereço para a entrega.

Engana-se porém, quem pensou que esta empresa está praticando um marketing de relacionamento eficiente. Isto pode ser percebido pela sua forma de atuação, ela não realizou um cadastro formal junto ao cliente e nem sequer possui um histórico de consumo, pois o pedido dos sabores sempre é questionado, havendo hábito de consumo deste cliente. Em nenhuma ocasião, esta pizzaria ligou até a casa ou mesmo no celular deste consumidor, em dias potenciais de consumo, para oferecer-lhe alguma promoção, algum sabor diferenciado, ou mesmo pedir uma sugestão.

O que isso nos mostra? Ao passo que este consumidor venha a conhecer um outro estabelecimento, que possua uma qualidade nos produtos semelhantes a este, mas que pratique um serviço diferenciado, este venha a migrar, deixando de lado a antiga, possivelmente não mais realizando seus pedidos lá.

Perder clientes é uma tarefa extremamente fácil, o mercado é muito competitivo e inúmeras empresas estão surgindo com uma mentalidade mais avançada e com cuidado junto ao seu mercado, como um todo. Criar sistemas de fidelidade é um passo importante para que as empresas não tenham a todo momento, que passar por dificuldades, pois desta forma poder-se-á planejar ações preventivas que auxiliarão em um processo organizacional constante.

Este é um exemplo entre muitos, ocorridos diariamente comigo e com você. Quem nunca passou por uma situação como esta, mesmo que de forma passiva? São locadoras de vídeo que cadastram nosso histórico e nem por isso nos mandam promoções e lançamentos de segmentos de filmes que gostamos… postos de gasolina que costumamos abastecer, que nem sequer realizam um cadastro para saber quem somos, apenas marcam nossas placas para que se precisarem posteriormente, correr atrás de um cheque sem fundo, tenham a possibilidade de nos encontrar.

Tudo isso ocorre freqüentemente e diariamente em nossas vidas e como vimos, não está a cargo das grandes organizações este tipo de prática, mas sim a todo o mercado, principalmente para aqueles menores estabelecimentos que necessitam muito conhecer seus consumidores, pois sofrem constantemente a influência dos grandes concorrentes, mais fortes em preço, atendimento, diversidade de produtos e serviços.

Desta forma, é importante ressaltar que, a tônica do mercado em um futuro próximo, está voltada aos serviços, isso porque produtos são lançados e aperfeiçoados constantemente, com inúmeras marcas e variações de preços, o que ressalta ainda mais a importância dos serviços, pois é através deste que surgirão os diferenciais, os aspectos positivos que tornarão os consumidores adeptos ao consumo de determinados produtos.

Por isso, oferecer mais do que o esperado, surpreender, é extremamente importante para que as diferenciações sejam notadas e para que os clientes tornem-se cada vez mais propensos a adquirir seus produtos e/ou serviços, por motivos estes, que vão além do aspecto material, originados  de fatos inconscientes e motivadores, que tornam sua marca evidenciada e extremamente valiosa, pois ocupa uma posição de destaque no mercado, a mente do seu consumidor.

Pense, reflita e encontre os passos a serem realizados por você e sua empresa diante do mercado. Diferencie-se, torne-se produto das ações por você realizadas e lembre-se:

“Programas de marketing de freqüência devem se utilizar das oportunidades oferecidas pela identificação dos seus clientes, para assim saber quem são os clientes de maior valor e de maior potencial, para que assim possam ser desenvolvidas ações inteligentes, através de uma relação de constante aprendizado, pois é através deste ponto que a organização muda o seu comportamento frente aquilo que aprendeu a respeito de seus clientes, personalizando aspectos do serviço e produto.

Afinal, a única vantagem competitiva real é o conhecimento que você e sua empresa possuem de seu cliente, fato este, que seus concorrentes não tem.”

NORDSTROM

Em muitas das propagandas da Nordstrom é utilizado o marketing de relacionamento, exibindo clientes com relatos de atendimento que receberam de algum funcionário da empresa. São focados relatos de atendimentos excepcionais realizados pelos vendedores ou "Nordies" como são chamados.

Dentre os resultados levantados e obtidos através da entrevista com a Gerente da loja o que chamou mais a atenção foi que a Nordstrom gasta muito pouco ou quase nada com publicidade e propaganda e que toda a publicidade vem do marketing boca-a-boca de seus clientes. Outro fato relevante é a publicação de um livro sobre a empresa, o livro O jeito Nordstrom de excelência no atendimento ao cliente, escritos pelos autores Spector e MCcarthy (2005), é composto de relatos de funcionários com os mais diversos exemplos de atendimentos já realizados. Um relato que chamou a atenção foi quando um vendedor efetuou a venda de um pé de sapato pela metade do preço para um cliente que havia amputado uma das pernas.

A Nordstrom foca no relacionamento que por sua vez está baseado na interação a longo prazo entre clientes e empresa. Porém, uma estratégia como essa adotada pela Nordstrom não se sustenta em pouco tempo, ou seja, para solidificar uma estratégia como essa, é necessário um histórico de anos com base na excelência em atendimento.

Cada vendedor possui um histórico de seus clientes, com informações relevantes para que esse possa estudar cada um dele, aumentando assim o relacionamento com cada cliente. Dentre as ferramentas disponíveis para um excelente atendimento, está o envio de cartões aos clientes, por parte de seus vendedores. Na Nordstrom, cada cliente possui seu vendedor e vice-e-versa, o que contribui para um atendimento com qualidade.

A empresa atribui uma única regra para com os funcionários, que se trata do uso do bom senso em todas as situações. Dentro desse viés, um vice-presidente da empresa, James F. Nordstrom, relaciona as regras com as formas de dizer não aos clientes, dessa forma com uma única regra não há motivos para nossos vendedores e funcionários dizerem não aos clientes.

 5. Considerações Finais

A loja de departamento Nordstrom iniciou suas atividade com uma loja de sapatos em Seatle, em 1901 e hoje está entre poucas que conseguiram sobreviver os mais de cem anos de vida no mercado americano. Hoje a Nordstrom possui 114 lojas espalhadas por 28 estados do Estados Unidos.

Pôde-se notar que Nordstrom é um sucesso como exemplo de marketing de relacionamento, atuando com algumas praticas centenárias de mercado que se tornaram vitoriosas e que perpetuam nos dias de hoje, gerando satisfação total aos seus clientes. Como é um exemplo em excelência no atendimento, motivo pelo qual está mo mercado há mais de 100 anos de sua existência, trata da regra numero um dentro das lojas da rede, o marketing de relacionamento voltado para a satisfação de seus clientes.

Outra característica presente é a capacitação e o espírito empreendedor dos vendedores. Os vendedores são inovadores, habilidosos no atendimento e é incentivado pela empresa no uso adequado do bom censo. Em seu manual para novos funcionários, a Nordstrom disponibiliza um cartão com poucos dizeres. De um lado diz: estamos felizes em tê-lo em nossa empresa. Nosso objetivo número um é proporcionar um atendimento excepcional ao cliente. E do outro lado existe uma única regra: Use bom senso em todas as situações.

Fica claro e evidenciado na entrevista que a loja de departamentos Nordstrom é totalmente voltada para o cliente e que o marketing de relacionamento é praticado em sua plenitude. Outro aspecto que fica transparente é a diferença gritante entre os vendedores da Nordstrom e os de outras empresas é que a equipe de vendas da Nordstrom tem total liberdade para decidir e que essas decisões são fortalecidas com o apoio da gerência. Presenciei no momento em que saía da loja, já eram altas horas e as lojas do shopping estavam por fechar, a mesma gerente que concedeu a entrevista, efetuando um atendimento pessoalmente com um de seus clientes, o que de certa forma confirmou parte do exposto na entrevista.

Por se tratar somente de uma entrevista, esse trabalho possui suas limitações, abrindo espaço para novos trabalhos que possam efetuar uma pesquisa mais abrangente com os funcionários e vendedores da Nordstrom e, ainda junto aos clientes.

HOTÉIS DE SÃO LUÍS MA

Foi aplicado um questionários no período de 8 a 25 de julho de 2005 em hotéis da cidade de São Luís-MA. Segundo dados da Secretaria Municipal de Turismo de São Luís a cidade possuía neste período 27 hotéis. Dentro desse universo foi definido como amostra 30% deste total, correspondendo a 9 hotéis, tendo sido considerada uma amostragem não-probabilística por conveniência.

RESULTADOS:Em 78% dos hotéis os hóspedes freqüentes têm participação grande na ocupação e em 22%

esses hóspedes representam uma participação média; 73% afirmaram que a maior parte de seu público são hóspedes que vêm a negócios, com certa freqüência; em 56% dos hotéis a freqüência deste nicho é mensal, em 33% quinzenal; quanto à estada em 56% esses hóspedes ficam por 2 ou 3 dias e em 22% ficam entre 4 e 5 dias. Em relação à política de diferenciação no atendimento verificou-se que em 67% há tratamento diferenciado para os hóspedes freqüentes. Em relação a minorias especiais, a maioria dos hotéis oferece tratamento diferenciado só a portadores de necessidades especiais, fumantes e idosos. Apenas 22% possuem programa de fidelização de clientes. Em 56% as políticas de marketing visando ao aumento da taxa de ocupação ocorrem durante todo o ano de forma indiscriminada, enquanto 33% adotam essas políticas com maior freqüência na baixa estação, 11% na alta estação. Em relação à comunicação do hotel com seus clientes e à utilização de banco de dados: 89% monitoram permanentemente a satisfação dos clientes e 11% não monitoram; apenas 33% têm contato com os clientes em datas especiais mais de uma vez ao ano; 89% possuem e utilizam banco de dados, enquanto 11% possuem, mas não usam. Em relação a incentivos a agências, operadoras de viagens e empresas que utilizam seus serviços de forma mais habitual todos os hotéis pesquisados possuem essa política de acordo com o volume de pernoites.

CONCLUSÕES:A pesquisa junto aos hotéis da cidade de São Luís permitiu verificar as políticas de

marketing dessas organizações no que diz respeito ao marketing de relacionamento. Constatou-se que o que efetivamente mantém a cadeia hoteleira de São Luís são os hóspedes de negócios, principalmente no período de baixa estação. Esse segmento representa também uma grande parcela dos clientes considerados freqüentes nos hotéis pesquisados. As políticas de marketing de relacionamento não devem ser despendidas a todos os tipos de clientes, contudo, baseado na informação coletada, o nicho de hóspedes de negócios têm alta representatividade nas empresas hoteleiras locais, devendo nesse caso ser desenvolvidas políticas de relacionamento voltadas a esse público. Assim, o programa de marketing de um hotel não deve ser apenas fundamentado na quantidade de transações realizadas em determinado período, e sim na projeção de aumento ou diminuição do valor do cliente para a empresa no futuro. Por isso conclui-se que essas políticas voltadas para a manutenção de clientes são realmente importantes e podem representar um grande diferencial competitivo, embora ainda não estejam sendo prioridade como se observa, por exemplo,

com a falta de programas de fidelidade. Os hotéis de São Luís devem dar grande importância ao pós-marketing através da construção de relacionamentos de longa duração que tenham como objetivo a maior a satisfação dos clientes e conseqüentemente sua fidelização.

JORNAL ESTADO DE MINAS

Pesquisas realizadas com assinantes e ex-assinantes do jornal Estado de Minas mostravam que a percepção do produto, por parte deles, era positiva. Porém, os valores agregados ao jornal passavam totalmente despercebidos. Era preciso ressaltar seus diferenciais e as vantagens de ser um assinante. A ação de reconquista deveriamotivar a aquisição da assinatura semestral com entrega diária e o pagamento através de débito automático.Conceito: Para experimentar novamente o prazer da leitura do Estado de Minas, o ex-assinante recebeu em sua casa, durante três dias, o exemplar do jornal. As peças de marketing direto faziam um tratamento pessoal, deixando claro que eles estavam recebendo um presente. E que este tratamento VIP continuaria, uma vez que os assinantes contam com diversas vantagens.Resultados: O retorno obtido com a campanha foi de 28%. A assinatura semestral com entrega diária correspondeu a 76% e o débito automático obteve 66% dos novos assinantes.

EMPRESAS AÉREAS: TAM E GOL

A TAM Linhas Aéreas, que sempre valorizou o relacionamento com o cliente, é uma das empresas que teve de rever suas estratégias frente às tarifas baixas praticadas pela GOL. A filosofia de tratamento diferenciado, a presença do comandante para recepcionar os passageiros, o tapete vermelho para acesso à escada de embarque e o sucesso do Programa Fidelidade TAM não foram suficientes para reter parte de seus clientes.

Ao contrário do que se esperava, a GOL atraiu não só um novo segmento de mercado - passageiros aptos a pagar passagens mais baratas - como também passageiros de outras empresas aéreas. Tudo isso com uma fórmula bem diferente da proposta de relacionamento da TAM: uma única classe, serviço de bordo simplificado, promoções agressivas e a forte aposta na Internet.

É importante ressaltar que mesmo com o sucesso da fórmula de preços baixos por si só, a GOL tentou fidelizar seus clientes com o conceito de multifidelidade. Em janeiro de 2003, lançou o cartão de crédito GOL Smart Club, em parceria com a Visa do Brasil e a rede Smart Club ( joint venture formada por Bradesco, Shell e Lojas Americanas). Além de usar o cartão em suas compras, o cliente GOL era beneficiado na compra de passagens aéreas e ainda nos estabelecimentos afiliados à Smart Club, mas a rede fracassou.

A política de preços da GOL deixou claro para a TAM que o marketing de relacionamento bem-sucedido em outros tempos já não era suficiente. O efeito GOL fez com que a empresa se dedicasse a um profundo trabalho de reestruturação em 2003 e 2004 para se aproximar das empresas low cost e ser vista como "uma companhia de baixo custo, melhor serviço e preço competitivo". Era preciso não só reforçar os diferenciais de atendimento, mas também retrabalhar a imagem da

empresa para que ela não fosse vista como careira. Outra necessidade urgente era investir fortemente no comércio eletrônico, assim como a GOL, que já havia nascido com esta facilidade.

O sucesso da fórmula da GOL atraiu a BRA, que entrou no mercado com a mesma política de tarifas baixas e prometendo preços até 30% menores. Em meio à iminente guerra de preços, a GOL anunciou que enfrentaria a concorrência investindo na qualidade de prestação de serviços, como a pontualidade. No entanto, a primeira reação foi o programa "Voe Fácil GOL", com pagamento parcelado de passagens aéreas em até 36x frente à facilidade de 12x oferecida pela BRA.

Como resultado dessas ações e reações, o mercado doméstico de aviação civil cresceu 19,4% em 2005 em relação a 2004 (oito vezes em relação ao PIB) e continua crescendo em 2006. Os brasileiros nunca voaram tanto: as companhias aéreas transportaram 33,7 milhões de passageiros em 2005.

Este cenário demonstra que a competitividade continuará acirrada em 2006, mas a guerra de tarifas não deve se repetir. Na verdade, a empresa que encontrar a melhor fórmula tarifas baixas versus melhores práticas de relacionamento levará vantagem neste segmento de mercado e aumentará seu market-share .

As empresas precisam descobrir novos processos que permitam ganhar a preferência de seus passageiros evitando os demorados e complexos estudos que exigem cuidadoso planejamento, justificativa de investimentos e análise de retorno.

Terão de criar novos processos, mais dinâmicos e baratos, para conhecer seus clientes, reduzir os custos e reter seus clientes simplesmente por sua competência e criatividade. Isso significa criar uma variante na prática de relacionamento atual, específica para essa indústria e que pode, no futuro, ser empregada também em outros segmentos de mercado brasileiro.

As estratégias das empresas devem se aproximar ao longo do tempo. Provavelmente, ocorrerá um equilíbrio entre a política de preços e a prática do marketing de relacionamento. E nesta perspectiva, é muito mais fácil para as empresas de baixo custo se adaptar à nova realidade, ou seja, encontrar a melhor combinação entre preço e marketing de relacionamento. Já as empresas fundamentadas nas estratégias normais de relacionamento terão mais dificuldades de se adequar porque isso implica uma profunda reestruturação da companhia, que leva tempo e enfrenta muitas resistências culturais e financeiras.

POSTOS IPIRANGA

A notícia não é nova mas vale pelo registro: desde março do ano, a rede de Postos Ipiranga/Texcaco vem apostando no marketing de relacionamento através do Programa de Fidelidade Quilômetros de Vantagens. Cada compra efetuada nos postos, franquias Ipiranga e Ipirangashop será convertida em pontuação (“quilômetros”) que serão trocados por benefícios especiais. Os participantes terão direito a adquirir produtos em condições exclusivas, utilizando como parte do pagamento os quilômetros acumulados. O resgate poderá ser feito nos postos que, para isso, terão à disposição do consumidor uma linha de produtos de pronta entrega, ou no IpirangaShop – a loja virtual da Ipiranga. O consumidor que aderir terá acesso a uma ferramenta especial de controle e cuidados para a sua paixão, o Diário do Carro. Em ambiente da internet, os clientes saberão tudo sobre o consumo do seu veículo, detalhes e dicas para uma perfeita manutenção, além de muitas outras informações. Além disso, os consumidores que fizerem compras regularmente nos postos participantes do programa ganham uma assistência auto 24 horas

(cobertura dessa asssitência: guincho, chaveiro, troca de pneus, socorro elétrico e mecânico) válida por 30 dias. Isso significa que os clientes que forem fiéis aos Postos Ipiranga terão seu veículo protegido por 12 meses. O programa foi viabilizado a partir da estruturação do Ipiranga Online, rede de comunicação privativa da Companhia, com POS instalados nos postos. A partir dele, será realizada a mecânica de cadastro e registro das compras. Outro recente lançamento da distribuidora – o Ipirangashop – também foi fundamental para o programa. Além de gerar quilômetros para os consumidores que efetuarem compras, o IpirangaShop é o principal ambiente de resgate dos prêmios. Acredito que a empresa tenha êxito com esta iniciativa, considerando-se o background tecnológico que dá suporte ao programa.

Desafio de reter clientes: cases Mastercard, Ipiranga e Tam

Como estas empresas enfrentam o desafio de criar plataformas não excludentes e que ofereçam benefícios realmente interessantes e úteis para as suas bases de associados

Por Cláudio Martins, do Mundo do Marketing | 19/12/2011pauta@mundodomarketing.com.br

Muito se fala sobre fidelizar consumidores, mas quais são as empresas que realmente obtêm sucesso nesta empreitada? Diariamente, companhias como Mastercard, Tam e Ipiranga enfrentam o desafio de oferecer benefícios que sejam relevantes no cotidiano de seus clientes por meio de seus programas de fidelidade. Entre as iniciativas para alcançar este objetivo estão pesquisas constantes para compreender como funciona a base de associados e a construção de plataformas que não sejam excludentes, atingindo todos os estratos sociais.

A Tam foi uma das primeiras

empresas a apostar nos programas

de fidelidade, quando este modelo de relacionamento ainda era muito restrito ao setor de viagens. A partir de 2005, durante o processo de abertura de capital da companhia aérea, a empresa apresentou o seu plano para a construção da Multiplus, divisão de negócios lançada em 2009.

Um dos primeiros desafios da empresa foi compreender os dois públicos com anseios divergentes. De um lado estavam clientes das classes A e B, que viajam com frequência e esperavam de um programa de fidelidade benefícios diferentes do quepassagens áreas ou descontos relacionados ao assunto. Do outro, estavam consumidores emergentes que dificilmente conseguiam juntar pontos suficientes para trocar por alguma vantagem.

Multiplus se estabelece como rede de benefícios a solução adotada foi criar uma plataforma que agregasse variados produtos e serviços para atender a expectativas de diferentes públicos. “Hoje, a Multiplus não se posiciona como um programa de fidelidade, mas sim uma rede de relacionamento que pretende oferecer benefícios para os consumidores em diferentes categorias. Ao buscarmos um novo parceiro, procuramos pelo player mais significativo dentro de sua área de atuação, não somente relacionado à quantidade de clientes, mas também pelo trabalho de fidelização já realizado pela empresa”, afirma Maurício Quinze, Diretor de Negócios da Multiplus, em entrevista do Mundo do Marketing.

Atualmente, a Multiplus conta em seu portfólio com cerca de 50 mil opções de benefícios para serem resgatados e mantém uma base de 9,1 milhões de associados. A rede opera tanto com parceiros que já possuem programas de fidelidade estruturados como empresas que ainda não desenvolveram os seus.

Além de oferecer os serviços para os membros, a Multiplus também funciona como um grande banco de dados para as companhias. “A partir do que temos, podemos cruzar informações sobre o comportamento dos consumidores e entregar ofertas com participação de mais de um parceiro, gerando mais valor agregado para os clientes e lucro para as empresas envolvidas”, ressalta o Diretor de Negócios.

Mastercard foca em parcerias estratégicas também criado em 2009, o programa Surpreenda da Mastercard surgiu após a realização de uma promoção com a Tam Viagens. O clube de benefícios da operadora de crédito foi desenvolvido com a proposta de tornar tangível o relacionamento e estabelecer um canal direto entre a empresa e o consumidor. Ao criar o programa, foi adotado um posicionamento de atuar com um número reduzido de parceiros, em relação aos concorrentes do mercado.

“O critério para a prospecção das parcerias é baseado nos diferentes targets que compõem a base de associados. Preferimos escolher parceiros estratégicos, relevantes em suas áreas de atuação e firmar acordos que tenham uma duração mais extensa. Ao poucos, também mudamos o foco dos benefícios que eram mais orientados para a promoção e hoje estão mais voltados para um caráter experiencial, com parceiros nos ramos de entretenimento e gastronomia”, diz Luciana Amano Vice-Presidente da Mastercard Brasil, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Uma das ações para tornar sua plataforma mais acessível é a forma como são acumulados os pontos. A cada transação, tanto na função crédito como débito, o cliente acumula um ponto. A empresa realiza ainda campanhas para estimular o uso do cartão em compras menores, de forma que o meio de pagamento seja utilizado com mais frequência. Para o próximo ano, a empresa planeja expandir os pontos de contato do consumidor com o Surpreenda para redes sociais e plataformas móveis.

Ipiranga amplia meios de obter pontos a Ipiranga é outra empresa que busca fidelizar e reter os clientes a partir dos programas de fidelização. O Km de Vantagens tem pouco mais de dois anos e mantém 40 parcerias com companhias do ramos de entretenimento (cinema, teatro, casas de show), locadoras de veículos, beleza, varejo, gastronomia e hotéis. O programa foi desenvolvido com o preceito de gerar benefícios para os consumidores de forma natural, livre do oportunismo das promoções.

Este ano, como forma de ampliar os benefícios aos clientes e estimular o abastecimento em seus postos, a empresa permitiu a troca de pontos acumulados por descontos no pagamento do combustível. Além de utilizar os pontos desta forma, os associados também podem comprar

produtos em uma loja virtual com mais de 40 mil itens, entre celulares, eletrodomésticos e produtos para bebês. Há ainda uma adega online, com 2,5 mil rótulos de vinho, que também podem ser adquiridos por meio de troca de pontos.

Atualmente o Km de Vantagens conta com sete milhões de associados e, para alcançar novos, a Ipiranga lançou mais um benefício. “Pensando em facilitar a vida dos usuários criamos oPosto Virtual, que nasce também como mais um meio de obter novos pontos a partir da compra de combustível na internet usando cartão de crédito” explica Jerônimo dos Santos, Diretor de Marketing e Varejo da Ipiranga, em entrevista ao portal.

Programas devem ser algo a mais um dos segredos que levaram ao sucesso destas empresas é o modo como os programas de fidelidade são apresentados aos consumidores, sendo um atrativo a mais, não a estratégia principal para gerar retenção. “Muitas companhias pecam ao pensar que os programas de fidelidade são obrigação, algo impositivo para manter os clientes. A ferramenta por si só não é capaz de proporcionar este efeito. O atendimento adequado e a qualidade do que é oferecido ainda contam muito para fazer com que o consumidor retorne outras vezes”, explica Sérgio Marcondes, Diretor Geral da Accentiv’ Mimética, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Um programa de relacionamento mal elaborado ou que não seja condizente com o posicionamento da empresa pode também contribuir negativamente para a percepção de valor. É preciso pesquisar profundamente e segmentar a base de clientes, criando valores realmente significativos que justifiquem o retorno do consumidor.

A atualização constante é outro fator importante. “Os programas de fidelidade não podem ser estáticos, imutáveis. É preciso renovar as ofertas disponíveis, mas a preocupação com a promessa de entrega deve estar presente em todos os pontos de contato com o consumidor, para não frustrar suas expectativas”, afirma Marcondes.