Caso Starbucks

Caso 4 Starbucks: prestando un servicio al clienteYOUNGME MOON y JOHN QUELCH

Siarbucks, la marca dominante de café de especialidad en Estados Unidos, debe responder a recientes investigaciones de mercado que indican que la empresa no está cumpliendo las expectativas de los clientes en términos del servicio. Para aumentar la satisfocción del consumidor, la empresa debate un plan que incrementaría la canti dad de mano de obra en sus tiendas y, te6ricamente, la rapidez del servicio. Sin embargo, el impacto que tendría el plan (que costaría40 millones de dólares al año) sobre el balance final de la empresa aún no está claro.

A mediados de 2002, Christine Day, vicepresidenta de adminis tración de Starbucks en Estados Unidos.se sentó en el salón de conferencias del séptimo piso de las oficinas centrales de la empresa en Seattle y tomó su segunda taza de toffee nut taue. La bebida hecha a mano, una mezcla suave de café expreso con sabor a caramelo de nuez, cubierto con crema batida y gránulos de caramelo, se ha convertido en un placer habitual vespertino para Day, desde su introducción a principios de ese año.

Mientras esperaba que sus colegas llegaran, Day reflexio naba sobre el reciente desempeño de la empresa. En tanto que otros vendedores al detalle aún se tambaleaban por la recesión posterior al 11 de septiembre, Starbucks disfrutaba su décimo primer año consecutivo con un crecimiento del 5 por cien to o más en las ventas de sus tiendas, 10 que provocó que su fundador y presidente, Howard Schultz, declarará: "Yo creo que hemos demostrado que somos un producto casi a prueba de recesiones".'

Sin embargo, Day no se sentía tan optimista, en parte porque la reciente investigación de mercado de Starbucks había mostrado algunos hallazgos inesperados. "Siempre nos había mos sentido orgullosos de nuestro servicio al detalle", men cionó, "pero, según los datos, no siempre cumplimos con las expectativas de nuestros clientes en el área de la satisfacción".

Como resultado de estas preocupaciones, Day y sus socios habían creado un plan para invertir al año 40 millones de dó lares adicionales en las 4,500 tiendas de la empresa, lo que le permitiría a cada una agregar el equivalente a 20 horas de mano de obra a la semana. "La idea consiste en mejorar la ra pidez del servicio y, por lo tanto, incrementar la satisfacción del cliente", afirmó Day.

En dos días, Day debía hacer una recomendación final a Schultz y a Orin Smith, director general de Starbucks, sobre si la empresa debía continuar con el plan. "La inversión son las UPA (utilidades por acción), equivalentes a casi siete centavos

por acción", dijo Day. Mientras preparaba su reunión COn Schultz y Smith, Day le había pedido a uno de sus socios que le ayudara a pensar en las implicaciones del plan. Day Señaló: "La verdadera pregunta es, ¿creemos en lo que nuestros clien tes nos están diciendo que constituye un servicio 'excelente'? y si prestamos ese servicio, ¿cuál será el impacto en nuestras ventas y en nuestras ganancias?

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

La historia de la manera en que Howard Schultz transfonnó un artículo de consumo en un fenómeno cultural del lujo, se ha convertido en una gran leyenda. En 1971, tres fanáticos del café, Gerald Baldwin, Gordon Bowker y Ziev Siegl, abrieron una pequeña cafetería en el mercado Pike Place de Seattle. la tienda se especializaba en vender granos enteros de café ará bigo a un nicho de mercado de puristas.

En 1982, Schultz se unió al equipo de marketing de Star bucks: poco tiempo después, viajó a Italia y quedó fascinado por la cultura del café en Milán, en especial por el papel que tenían los bares de café expreso de los vecindarios en la vida social cotidiana 'de los italianos. A su regreso, el inspirado Schultz convenció a la empresa para que abriera un bar de café expreso en la esquina de su única tienda en el centro de Seattle. Como explicó Schultz, el bar se convirtió en el pro totipo de su visión a largo plazo:

La idea consiste en crear una cadena de cafeterías que se convirtieran en el "tercer lugar" de Estados Unidos. En esa época, la mayoría de los estadounidenses tenían dos luga res en su vida: su hogar y su trabajo. Él creía que la gentenecesitaba otro sitio, al que pudiera ir a relajarse y disfru tar con otros, o simplemente a pasar un rato a solas. Yo me imaginé un lugar separado del trabajo o del hogar, un lugar que tendría diferentes significados para distintas personas.

Pocos años después, Schultz tuvo su oportunidad cuando los fundadores de Starbucks accedieron a venderle la empresa. Tan pronto como tomó las riendas, empezó a abrir nuevas tien das, las cuales vendían granos enteros y tazas de bebidas de café a precios altos, dirigidas principalmente a clientes adinera dos, de cuello blanco y con buena educación (principalmente mujeres), entre los 25 y 44 años de edad. Hacia 1992,la empresa tenía 140 tiendas de este tipo en el noroeste y en Chícago. y

Los profesores YoungmeMoon y JOM Quetch prepararon este caso. Los casos de Harvard Business Schoolse crean únicamente para su discusión en clases¡no tienen la finalidad de servir como apoyo, fuentes de datos primarios o ilustracionesde una administración eficazo ineficaz.Copyright © 2003President and Fellows of Harvard College. Para solicitar copias o permisos para reproducir materiales llame al 1-800-545-7685,escriba a Harvard Business SchoolPublíshíng, Boston, MA 02163,o visite h ttp : //www. h bsp . harvard.edu . Prohibido repro ducir parte de esta publicación, almacenarla en un sistema de recuperación, usarla en una hoja de cálculo o transmitirla en cualquier forma o por cualquier medio electrónico, mecánico, de fotocopiado, de grabación o de cualquier tipo, sin el permiso de Harvard Business School.Su copia o su publicación violan los derechos de autor. Permissíonseshbsp.harvard. edu o 001-617-783-7860.

498

http://www.hbsp.harvard.edu/

_..--_. ~--~-. -

competía exitosamente contra otras cadenas de café a pequeña

escala como Gloria [ean's Coffee Bean y Barnie's Coffe & Tea.Ese mismo año, Schultz decidió hacer pública la empresa.

. Tal como lo recuerda, muchos participantes de Wall Street se mostraban dudosos con esta idea: "Ellos decían, '¿quieres decir

o ; que vas a vender un café por un dólar en una taza de papel,o cOI1nombres italianos que nadie en Estados Unidos puede

pronunciar? ¿En una época en que nadie toma café en Estadoso Unidos? ¿Si puedo conseguir un café o una rosquilla en la cafetería local por 50 centavos? ¿Estás bromeando?",2

o Ignorando a los escépticos, Schultz siguió adelante con lao oferta pública y recabó 25 millones de dólares en el proceso .. Las ganancias le permitieron a Starbucks abrir más tiendas entodo el país.

A mediados de 2002, Schultz había establecido índuda~lemente a Starbucks como la marca dominante de café de es pecialidad en Estados Unidos. Las ventas habían alcanzado UJ1atasa de crecimiento anual compuesto (TCAC) del 40 por ciel1todesde que la empresa se había vuelto pública, y las ga-

o ¡umcias netas llegaban a una TCAC del 50 por ciento. Ahora la

compañía atendía a 20 millones de clientes selectos en más de ;;,000 tiendas en todo el mundo y abría un promedio de treS nuevas tiendas al día. (Vea las exhibiciones 1-3 sobre las finanzas de la empresa y su crecimiento con el tiempo).o Lo que hizo del éxito de Starbucks algo aún más impre Sionante fue que la empresa casi no había gastado en publici-

::'dad para lograrlo. El marketing en Estados Unidos consistía principalmente en materiales de puntos de venta y marketing

o o localen las tiendas, mucho menor al promedio de la industria.

(La mayoría de las cadenas de comida rápida tenían presupuestos de marketing en el rango del 3 al6 por ciento).

Por su parte, Schultz permaneció como presidente y di

rector de estrategia global en control de la empresa, y en 2002 transfirió las operaciones cotidianas al director general Orin Smith, quien había obtenido el título de maestro en Harvard (1967),y que se había unido a la compañía en 1990.

LA PROPOSICiÓN DE VALOR DE STARBUCKS

La estrategia de marca de Starbucks se captaba en su mantra de "café vivo", frase que reflejaba la importancia que daba la empresa a mantener viva la cultura nacional del café. Desde la perspectiva de ventas al detalle, esto implicaba crear una "experiencia" alrededor del consumo de café, una experiencia que la gente pudiera integrar a su vida cotidiana.

La estrategia de marca de experiencia incluía tres componentes. El primero era el propio café. Starbucks se enorgu llecía de ofrecer lo que consideraba el café de mayor calidad en el mundo, importado de regiones de África, Centro y Suda mérica y del Pacífico asiático. Para imponer sus estándares exactos del café, Starbucks controlaba la mayor parte posible de la cadena de suministro; trabajaba directamente con los agricultores en varios de los países de origen para comprar granos de café verde, supervisaba el proceso de tostado de las diversas mezclas y cafés de un solo origen y controlaba la dis tribución en las tiendas de todo el mundo.

o EXHIBICiÓN 1 Finanzas de Starbucks, años fiscales (AF) 1998 a 2002 ($ en millones de dólares)

AF 1998 AF1999 AF 2000 AF 2001 AF2002

IngresosEstadounidenses en copropiedad 1,076.8 1,375.0 1,734.9 2,086.4 2,583.8Internacionales en copropiedad (RU, Tailandia, Australia) 25.8 48.4 88.7 143.2 209.1

Ventas totales operadas por la empresa 1,102.6 1,423.4 1,823.6 2,229.6 2,792.9Operaciones de especialidad 206.1 263.4 354.0 419.4 496.0

1,308.7 1,686.8 2,177.6 2,649.0 3,288.9578.5 747.6 961.9 1,112.8 1,350.0

Ganancia bruta 730.2 939.2 1,215.7 1,536.2 1,938.9Ingreso de sociedades conjuntas' 1.0 3.2 20.3 28.6 35.8Gastos:

Gastos de operación de tiendas 418.5 543.6 704.9 875.5 1,121.1Otros gastos de operación 44.5 54.6 78.4 93.3 127.2Gastos de depreciación y amortización 72.5 97.8 130.2 163.5 205.6Gastos generales y administrativos 77.6 89.7 110.2 151.4 202.1

Gastos de operación 613.1 785.7 1,023.8 1,283.7 1,656.0Ganancia de operación 109.2 156.7 212.3 281.1 310.0Ingreso neto 68.4 101.7 94.5 181.2 215.1

0/0 de cambio en ventas de tienda mensuales comparables"Estados Unidos 5% 6% 9% 5% 7"/0Consolidados 5% 6% 9% 5% 6%

Fuorte: adaptado de informesde la empresa y de Lehman Brothers,5 de noviembre de 2002.

"Incluyeingresos de varias sociedades conjuntas, incluyendo la sociedad de Starbucks con Pepsi-ColaCompany para crear y distribuir Prappuccíno, y con Dreyer's Grand Ice Creampara crear y distribuir helados de alta calidad.bsólo incluye las tiendas operadas por la empresa, abiertas durante 13 meses o más.

Starbucks: prestando un servicio al cliente 499

EXHIBICiÓN 2 Crecimiento de las tiendas de Starbucks

AF1998 AF1999 AF2000 AF2001 AF2002Total en Estados Unidos 1,755 2,217 2,976 3,780 4,574

Operadas por la empresa 1,622 2,038 2,446 2,971 3,496Tiendas con licencia" 133 179 530 809 1,078

Total internacionales 131 281 525 929 1,312Operadas por la empresa 66 97 173 295 384TIendas con licencia 65 184 352 634 928

TIendas totales 1,886 2,498 3,501 4,709 5,886

Fuente: informes de la empresa.

"Incluye los quioscos localizados en tiendas de abarrotes, librerías, hoteles, aeropuertos, etcétera.

--,

El segundo componente de marca era el servicio, o lo que la empresa en ocasiones denominaba "intimidad con el cliente". "Nuestra meta consiste en crear una experiencia estimulante cada vez que usted entra por la puerta", explicó [ím Alling, vicepresidente senior de Starbucks en Estados Unidos. "Nuestros clientes más leales nos visitan hasta 18 veces al mes, de manera que podría ser algo tan sencillo como reco nocerlo y saber lo que bebe o preparar su bebida tal como a usted le gusta".

El tercer componente de marca era la atmósfera. "La genteviene por el café", explicó Day, "pero el ambiente es lo que pro voca que deseen quedarse". Por esa razón, la mayoría de los Starbucks tienen áreas para sentarse, que invitan al descanso, y una distribución que fue diseñada para proporcionar un ambiente lujoso, pero al mismo tiempo atractivo para las personas que desean quedarse. "Lo que hemos construido tiene un atractivo universal", señaló Schultz. "Está basado en el espíritu humano, en una sensación de comunidad, en la ne cesidad que tienen las personas de estar juntas".3

Canales de distribución

Casi todos los locales de Starbucks en Estados Unidos eran tiendas operadas por la empresa, ubicadas en lugares con mucho tránsito y mucha visibilidad, como centros comerciales, edificios de oficinas y campus uníversítaríos.? Además de vender café de grano entero, esas tiendas ofrecían cafés prepa rados, bebidas de café expreso tipo italiano, bebidas mezcladas en frío y té de primera calidad. Las mezclas de productos tendían a variar dependiendo del tamaño y ubicación de la tienda, pero la mayoría de los locales ofrecían una variedad de repos-

EXHIBICiÓN 3 Datos adicionales, tiendas operadas por la empresa en Estados Unidos (AF 2002)

PROMEDIO

Tarifa promedio con supervisores de tumo

tería, bebidas gaseosas y jugos, además de accesorios y equi po para café, CD de música, juegos y artículos novedosos de temporada. (Incluso alrededor de 500 tiendas vendían una se lección de emparedados y ensaladas).

El mayor porcentaje de ventas en esas tiendas eran las bebidas (77%);esto representaba un cambio con respecto a 10 años atrás, cuando casi la mitad de las ganancias provenían de la venta de cafés de grano entero. (Veala exhibición 4 sobre la mezcla de ventas al detalle por tipo de producto; vea la ex hibición 5 que incluye un menú tipico y la lista de precios).

Starbucks también vendía productos de café a través decanales de venta no operados por la empresa; estas activida des, llamadas "operaciones de especialidad", representaban el 15 por ciento de los ingresos netos. Alrededor del 27 por ciento de estos ingresos provenían de cuentas de servicio de comida en Estados Unidos, es decir, ventas de café de grano y de café molido a hoteles, aerolíneas, restaurantes y negocios similares. Otro 18 por ciento procedía de licencias domésti cas para tiendas al detalle que, en Estados Unidos, sólo se otorgaban cuando no había otra forma de lograr el acceso a un espacio deseable (por ejemplo, en los aeropuertos).

El restante 55 por ciento de los ingresos por especialidad provenían de una variedad de fuentes, incluyendo tiendas in ternacionales con licencia, tiendas de abarrotes y tiendas de membresía (Kraft Food administraba el marketing en la dis tribución de Starbucks en este canal), ventas en línea y pedi dos por correo. Starbucks también tenía una sociedad con Pepsi-Cola para distribuir las bebidas Frappuccino embote lladas en Estados Unidos, y otra con Dreyer's Grand Ice Cream para desarrollar y distribuir una línea de helados de primera calidad.

EXHIBICiÓN 4 Mezcla de productos, tiendas operadas por la empresa en Estados Unidos (AF 2002)

PORCENTAJE DE VENTAS

y socios por hora $ 9.00 Mezcla de productos al detalleHoras totales de trabajo por semana, tienda promedio 360 Bebidas de café 77%Volumen semanal promedio por tienda $15,400 Artículos de comida 13%Monto gastado promedio $3.85 Cafés de grano entero 6%Conteo promedio de clientes diarios, por tienda

Fuente: informes de laempresa.

570 Equipo y accesorios

Fuente: informes de la empresa.

4%

500 Starbucks: prestando un servicio al cliente

EXHIBICiÓN 5 Tablero de menú típico y lista de precios de las tiendas estadounidenses propiedad de la empresa

Tradjcional café expreso Tall Grande Ventí Café preparado Tan Grande VentíFavoritos clásicos Café del día 1.40 1.60 1.70ToffeeNut Latte 2.95 3.50 3.80 Café descafeinado del día 1.40 1.60 1.70Vanillatatte 2.85 3.40 3.70CatEetatte 2.55 3.10 3.40 Bebidas frías Tall Grande Venti

CapuclUno 2.55 3.10 3.40 Caffe Latte frío 2.55 3.10 3.50Caramel~accruato 2.BO 3.40 3.65 Caramel Macchiato frío 2.80 3.40 3.80Mocha chocola te blanco 3.20 3.75 4.00 Café americano frio 1.75 2.05 3.40Caffe~ocha 2.75 3.30 3.55Café americano 1.75 2.05 2.40 Alternativas al café Ta11 Grande Ventí

Toffee Nut Creme 2.45 2.70 2.95Café expreso Solo Doppio Vanilla Creme 2.20 2.45 2.70Café expreso 1.45 1.75 Caramel Apple Cider 2.45 2.70 2.95

Chocolate caliente 2.20 2.45 2.70Extras Tazo Hot Tea 1.15 1.65 1.65Café expreso Shot adicional .55 Tazo Chaí 2.70 3.10 3.35Añadir jarabe de sabor .30Lecheorgánica y soya, Café entero: fuerte 'l.lb llb

disponible si se solicita Nuestros cafés más enigmáticos y exóticos~ezc]a Gold Coast 5.70 10.95French Roast 5.20 9.95Swnatra 5.30 10.15Decaí Sumatra 5.60 10.65Ethíopía Sidame 5.20 9.95· Arabian Mocha Sanani B.30 15.95

Frappuccino Tall Grande Ventí Kenya 5.30 10.15Bebidas heladas combinadas Italian Roast 5.20 9.95Café 2.65 3.15 3.65 Sulawesi 6.10 11.65Mocha 2.90 3.40 3.90Caramel Prappuccíno 3.15 3.65 4.15 Café entero: suave '1,tb lIbMocha Coconut 3.15 3.65 4.15 Cafés más ricos, con más sabor(ofertalimitada) Espresso tostado 5.20 9.95

Decaí Espresso tostado 5.60 10.65 " Cdme Frappuccino Tall Grande Venti Yukon Blend : .' 5.20 9.95

Creme helado combinado Café Verona . 5.20 9.95ToffeeNut Creme 3.15 3.65 4.15 Guatemala Antigua . 5.30 10.15VanillaCreme 2.65 3.15 3.65 Arabian Mocha Java 6.30 11.95Coconut Creme 3.15 3.65 4.15 Decaf Mocha Java/SWP 6.50 12.45

Tazo Tea Frappuccino Tall Grande Ven tí Café entero: ligero tI. lb llbTes helados combinados La perfecta introducción a los cafés de StarbucksTazoCitrus 2.90 3.40 3.90 Breakfast Blend 5.20 9.95Tazoberry 2.90 3.40 3.90 Lightnote Blend 5.20 9.95TazoChai Creme 3.15 3.65 4.15 Decaf Ughtnote Blend ¡ ~ 5.60 10.65

Colombia Narino 5.50 10.45HouseBlend 5.20 9.95Decaf House Blend 5.60 10.65Fair Trade Coffee 5.95 11.45

Fuenlt' local de Starbucks: Harvard Square, Cambridge, Massachuserts, febrero de 2003.

Day explicó la estrategia general de distribución de la empresa:

Nuestra filosofía es bastante directa: queremos llegar a los clientes a los lugares donde trabajan, viajan, compran y comen. Para lograrlo, en ocasiones tenemos que esta blecer relaciones con terceros que comparten nuestros valores y compromiso con la calidad. Esta es una manera especialmente eficaz de llegar a los nuevos clientes con nuestra marca. Es mucho menos intimidante comprar por primera vez Starbucks en una tienda de abarrotes que en cada una de nuestras cafeterías. De hecho, aproxí-

madamente el 40 por ciento de los nuevos clientes de nuestras cafeterías ya han probado la marca Starbucks antes de cruzar nuestras puertas. Incluso el helado se ha convertido en un importante vehículo de prueba.

Socios de Starbucks

A todos los empleados de Starbucks se les llamaba "socios". La empresa contrató 60,000 socios en todo el mundo, aproxi madamente 50,000en Estados Unidos. La mayoría eran emplea dos que cobraban por hora (llamados baTistas), y que trabajaban

Starbucks: prestando un servicio al-cliente 501

r~.,..,_~---~,· · ·_---_· · _-_·_-----~_.·.··_·_····_·..·-._"-.- -_··

en las tiendas de Starbucks al detalle. Alling dijo: "Desde el primer día, Howard ha dejado clara su idea de que la satisfac ción de los socios produce clientes satisfechos. Esta creencia forma parte del ADN de Howard, y dado que se nos ha incul cado a todos y cada uno de nosotros, también se ha vuelto parte denuestroADN".

La empresa tenía la generosa política de proporcionar un seguro de salud y opciones de acciones, incluso a los socios del nivel más bajo, la mayoría de los cuales tenía entre 17 y 23 años de edad. En parte como resultado de esto, la tasa de sa tisfacción de los socios de Starbucks se mantenía constante mente en un rango del 80 al 90 por ciento, muy por arriba de la norma Industríaf', y la empresa había obtenido reciente mente el lugar 47 en la lista de los mejores lugares de trabajo de la revista Fortune, un gran logro para una empresa con tantos trabajadores pagados por hora.

Además, Starbucks tenía una de las tasas de rotación de empleados más baja de la industria, de sólo el 70 por ciento, comparada con los promedios de la industria de la comida rá pida que llegan hasta el 300 por ciento. La tasa era aún más baja para los gerentes y, como Alling señaló, la empresa siempre estaba buscando formas de disminuir aún más la ro tación: "Cuando tenemos una tienda con problemas, casi siempre encontramos un gerente sin experiencia o baristas inexpertos. La estabilidad de la gerencia es clave, pues no sólo disminuye la rotación de los socios, sino que también permite que la tienda haga un mejor trabajo al reconocer a los clientes habituales y proporcionar un servicio personalizado. Por lo tanto, nuestra meta consiste en lograr que el puesto se con vierta en un empleo vitalicio".

Con este fin, la empresa fomentaba la promoción dentro de sus propias filas. Aproximadamente el 70 por ciento de 105 gerentes de tienda trabajaron como batistas, y alrededor del60 por ciento de sus gerentes de distrito fungieron como ge rentes de tienda. De hecho, para ser contratados, todos los altos ejecutivos debían capacitarse y tener éxito como baristas antes de incorporarse a sus puestos en las oficinas corporativas.

ENTREGA DEL SERVICIO

Cuando un socio era contratado para trabajar en una de las tiendas Starbucks al detalle en Estados Unidos, debía recibir dos tipos de capacitación. El primer tipo se enfocaba en las "habilidades duras", como aprender a utilizar la caja registra dora y a mezclar las bebidas. La mayoría de las bebidas de Starbucks se hacían a mano y, para asegurar la calidad del producto, había un proceso especifico asociado con cada bebi da. Por ejemplo, para hacer una bebida de café expreso se requerían siete pasos específicos.

El otro tipo de capacitación se enfocaba en las "habilidades suaves". Alling explica:

Ennuestro manual de capacitación les enseñamos explíci tamente a los socios a conectarse con los clientes, a darles una bienvenida entusiasta, a establecer contacto visual, a sonreír ya tratar de recordar sus nombres y pedidos si son clientes habituales. También animamos a los socios a conversar con los clientes utilizando preguntas que no


sólo requieran de una respuesta de sí o no. Por ejernpl "Noté que estaba leyendo el tablero del menú, ¿qué ti 0,

de bebidas le gustan?", es una buena pregunta que ~ socio podría hacer.

La política de Starbucks "Sólo di que sí", les daba poder a los socios para ofrecer el mejor servicio posible, incluso si esto implicaba que violaran las reglas de la empresa. "Esto signifi_ ca que si un cliente derrama una bebida y pide que la vuelvana llenar se la damos", precisó Day. "O si un cliente no tiene dinero en efectivo y desea pagar con un cheque (que supues tamente no deben ser aceptados), entonces le daremos una bebida de muestra gratuita. Lo último que queremos es ganar la discusión y perder al cliente".

La mayor parte de la rotación de baristas ocurría durante los primeros 90 días de trabajo; si un barista rebasaba es te tiempo, había una alta probabilidad de que se quedara du rante tres años o más. "Nuestra capacitación termina siendo un proceso de autoselección", afirmó Alling. De hecho, la pe ricia para equilibrar las habilidades duras y suaves requería de un tipo especifico de persona, y Alling creía que los desa fíos sólo habían aumentado con el paso del tiempo:

En las épocas en que vendíamos principalmente granos, todos los clientes que entraban por la puerta eran conoce dores del café, y era muy fácil para los baristas establecer una conversación mientras empacaban la bolsa. Hace mucho que pasaron esas épocas. En la actualidad, casi todos los clientes piden una bebida preparada a mano. Cuando la fila sale de la puerta y todos están exigiendo su bebida, no es fácil iniciar una conversación con un cliente.

La complejidad del trabajo de un barista también se ha incrementado con el tiempo; por ejemplo, hacer un oenti tazo berry and creme requería de 10 pasos diferentes. "Antes un batis ta podría preparar toda la variedad de debidas que ofrecíamos en medio día", observó Day, "en la actualidad, dado la gran cantidad de productos que tenemos, le tomaría 16 días con turnos de ocho horas. Existen literalmente cientos de combi naciones de bebidas en nuestro portafolio".

Esta complejidad laboral se complicó por el hecho de que casi la mitad de los clientes de Starbucks personalizan sus be bidas. Según Day, esto creó una tensión entre la calidad del producto y el enfoque en el cliente:

Por un lado, entrenamos a los baristas para que hagan be bidas con nuestros estándares de calidad preestableci dos, lo cual significa hacer cumplir un proceso consistente que los baristas puedan manejar. Por otro lado, si un cliente llega y desea la bebida a su manera, mayor cantidad de vainilla, por ejemplo, ¿qué debemos hacer? Nuestros usuarios más frecuentes siempre son los más demandan tes. Desde luego, cada vez que personalizamos hacemos más lento el servicio para todos los demás. También pre sionamos mucho a nuestros baristas, quienes ya se enfren tan a un número extraordinario de bebidas sofisticadas.

Una solución obvia para el problema era contratar más baristas para compartir la carga de trabajo; sin embargo, la empresa se había mostrado, en los últimos años, muy renuente a hacerlo, espedalmente debido a la crisis económica. La mano de obra ya era el artículo más costoso para la empresa en Esta dos Unidos (vea la exhibición 3), y las tiendas de Starbucks

estaban ubicadas en áreas urbanas con tasas de salarios elevadas. En su lugar, la empresa se había enfocado en incrementar la eficiencia de los baristas al eliminar las tareas que no añadían valor, al identificar los procesos de producción de bebidas y al.revisarel diseño de las instalaciones para eliminar los cuellos

de botella.Asimismo, la empresa había empezado a instalar máqui

nas automáticas de café expreso en sus cafeterías estadouniden

ses. Las máquinas verismo, que disminuían el número de pasos necesarios para preparar una bebida de café expreso, redujeron el desperdicio, aumentaron la consistencia y generaron una.respuestasumamente positiva entre los clientes y los barístas.

Medición del desempeño del servicio

Starbucksevaluaba el desempeño del servicio utilizando varias·t xnedidas, incluyendo informes mensuales de estatus y cues r:

tionarios de autorreporte. La herramienta de medición más importante de la compañía era un programa de comprador en

cubierto,llamado "VIsión del cliente". Con este programa, cadatienda era visitada por un comprador anónimo, tres veces al tri-

t mestre. Después de completar la visita, el comprador calificaba., la tienda con respecto a cuatro criterios de "Servicio básico":

• Servicio: ¿el socio de la caja saludó verbalmente al cliente? ¿El barista y el socio de la caja tuvieron con tacto visual con el cliente? ¿Dieron las gracias?

• Limpieza; ¿la tienda estaba limpia? ¿Los mostradores?¿Las mesas? ¿Los sanitarios?

• Calidad del producto: ¿se tomó el pedido con precisión? ¿La temperatura de la bebida estaba dentro del rango? ¿La bebida tenía una presentación adecuada?

• Rapidez del servicio: ¿cuánto tiempo tuvo que espe rar el cliente? La meta de la empresa era atender a un diente en tres minutos, desde que se formaba hasta tener la bebida en la mano. Este parámetro estaba ba sado en investigación de mercado que indicó que el estándar de tres minutos era un componente funda mental de lo que los clientes de Starbucks defirúan como un "excelente servicio".

Además del Servicio básico, también se evaluaba el "Ser vicio legendario" de las tiendas, el cual se defuúa como "el comportamiento que creaba una experiencia memorable para un cliente, el cual lo inspiraba a regresar con frecuencia y a contárselo a un amigo". Las puntuaciones del Servicio legen-

.: darlo se basaban en las observaciones que hacía el comprador" encubierto, de atributos como los socios que iniciaran conver

., sacíonescon los clientes, los socios que reconocían a los clientes

~. por su nombre o por lo que bebían y los socios que respon, dían ante los problemas de servicio.

Durante 2002, las puntuaciones de la Visión del cliente habían aumentado en todas las tiendas (vea la exhibición 7),

por 10 que Day comentó: "La VIsión no es una herramienta de

1 medición perfecta, pero creemos que sirve para medir las tendencias en el transcurso de un trimestre. Para que una tienda tenga buenos resultados en el programa de Visión necesita contar con procesos sostenibles que creen un patrón bien establecido de una actuación adecuada para ser 'atrapados' haciendo bien las cosas".

COMPETENCIA

En Estados Unidos, Starbucks competía contra diversas cade nas de cafeterías de especialidad a pequeña escala, la mayoría de las cuales estaban concentradas por regiones. Cada una trataba de distinguirse de Starbucks de una manera diferente. Por ejemplo, Caribou Coffee de Minneapolis, que operaba más de 200 tiendas en nueve estados, se diferenciaba por el ambiente de sus tiendas. En lugar de ofrecer una atmósfera pseudo-europea lujosa, su estrategia consistía en simular la apariencia y la sensación de una cabaña en Alaska, con mobi liario de madera de pino nudoso, chimeneas y asientos suaves. Otro ejemplo era Peet's Coffe & Tea de California, que operaba alrededor de 70 tiendas en cinco estados. Más del 60 por ciento de los ingresos de Peet's provenían de la venta de café entero. Su estrategia consistía en construir una marca de gran calidad al ofrecer el café más fresco del mercado. Una de las formas en que cumplía esta promesa era "tostando por pedi do", es decir, tostar pequeños lotes de café en su planta de California y asegurarse de que fuera enviado en las siguientes24 horas.

Starbucks también competía contra miles de cafeterías de especialidad independientes. Algunas ofrecían una amplia gama de alimentos y bebidas, incluyendo cerveza, vino y licor; otras tenían televisión satelital o computadoras conectadas a Internet. Incluso otras se diferenciaban al prestar un servicio altamente personalizado a una clientela ecléctica.

Por último, Starbucks competía contra cadenas de ros quillas y repostería como Dunkin Donuts, que operaba más de 3,700 tiendas en 38 estados. Dunkín Donuts atribuía la mi tad de sus ventas al café, yen los últimos años había empezado a ofrecer café con diferentes sabores y alternativas sin café como el Dunkaccino (una combinación de café y chocolate cubiertos con diferentes productos) y Vanilla Chai (una combinación de té, vainilla, miel y especias).

CAFErNA PARA EL MUNDO

El objetivo general de la empresa era convertir a Starbucks en

"la marca más reconocida y respetada del mundo". 6 Esta ambi ciosa meta requería de una estrategia de crecimiento agresiva, y en 2002 los dos impulsores más importantes del crecimiento eran la expansión de las tiendas al detalle y la innovación de productos.

Expansión de las tiendas al detalle

Starbucks ya poseía aproximadamente una tercera parte de todas las cafeterías de Estados Unidos, más que sus cinco competidores más grandes juntos. (En comparación, la se gunda cadena más grande de cafeterías de Estados Unidos, Diedrich Coffee, operaba menos de 400 tiendas). Sin embargo, en 2003 la empresa tenía planes de abrir 525 tiendas en Estados Unidos y operarlas, además de 225 con licencia. Schultz creía que nada impediría que la expansión de la empresa al canzara al menos 10,000 tiendas en Estados Unidos. Como él


mismo lo planteó: "Apenas es el inicio del crecimiento de la noroeste del Pacifico). De manera más general sól .

empresa".7 te esta dos tem'an ma,s de 100'tien das Starbucks' .

o SIe-

Los planes optimistas del crecimiento de la compañía se basaban en varios aspectos:

• En primer lugar, el consumo de café estaba aumentando en Estados Unidos, después de haber disminuido du rante algunos años. Más de 109 millones de personas (aproximadamente la mitad de la población de este país) bebían café todos los días y 52 millones más lo hacían ocasionalmente. Al parecer, el mercado con mayor creci miento lo constituían los consumidores de café de espe cialídad'', y se estimaba que alrededor de una tercera parte de todo el consumo de café en Estados Unidos se realizaba fuera del hogar, en lugares como oficinas, res taurantes y cafeterías, (Veala exhibición 6).

• En segundo lugar, todavía había ocho estados de la Unión Americana que no contaban con un Starbucks operado por la empresa; la compañía sólo estaba presente en 150 de las casi 300 áreas estadísticas metro politanas del país.

• En tercer lugar, la empresa creía que aún estaba lejos de alcanzar niveles de saturación en muchos merca dos existentes. Por ejemplo, en el sureste sólo había una tienda por cada 110,000 habitantes (comparado con una tienda por cada 20,000 habitantes en la zona

La estrategia de Starbucks para expandir su negocio detalle consistió en abrir tiendas en nuevos mercados al al mismo tiempo agruparlas geográficamente en los ID •Ydooss existentes. A unque esto u' 1ti.mo a menudo produjo eurcna-

canibaltzación importante, la compañía creía que est~era compensado por el aumento en las ventas totales, asoC.lado con la mayor concentración de las tiendas. Schultz aceptó: "Nosotros canibalizamos a! menos una tercera parte de nuestras tiendas cada día"?

Cuando llegaba ~ momento .de s~ecc~onar nuevos luga_ res, la empresa consideraba vanos criterios, incluyendo el grado en que los aspectos demográficos del área coincidían con el perfil del cliente típico de Starbucks, el nivel de consumo de café en el área, la naturaleza e intensidad de competencia en el mercado local y la disponibilidad de instalaciones atrac tivas. Una vez que se tomaba la decisión de expandirse a un lugar, la compañía era capaz de diseñar, obtener autorización, construir y abrir una nueva tienda en 16

semanas. Una tienda nueva generalmente producía alrededor de $610,000 en ventas durante su primer año; las ventas en la misma tienda (compa rables) eran más altas en los primeros tres años y después

EXHIBICiÓN 6 Mercado de café al detalle total en Estados Unidos (incluye el consumo en el hogar y fuera de él)

2000-21 mil millones de délares

Café de

2002E-21.Smil millones de délares 200SE - 22 mil millones de délares

Café

Participación de Starbucka en el mercado de café de especialichd

38%

ParticipacióD de Starbucka en el mercaclDde calé de especialidad

42% (atilDado)

Partldpación de Starbuclu en elmerQdo de café de especMlidad

50% (estimaclD)

Otros estimados" del mercado de café al detalle en Estados Unidos en 2002:

• Se estimó que en el hogar, el café de especíalídad" era un negocio de 3.2 mil millones de dólares, y que Starbueks tenía una participación del 4 por ciento.

• En el canal del servicio de comida, se estimó que el café de especialidad representaba un negocio de 5 mil millones de dólares, y que Starbucks tenía una participación deIS por ciento.

• En las tiendas de abarrotes, se estimó que Starbucks tenía una participación del 7.3 por ciento en la categoría de café molido y del 21.7 por ciento en la categoría de café entero.

• Se estimó que durante los siguientes años, el mercado genera! a! detalle crecería menos del 1 por ciento por año, pero que el crecimiento de la categoría del café de especialidad sería mayor, con una tasa de crecimiento anual compuesto (TCAe) entre el 9 yel 10 por ciento.

• Se proyectó que el negocio de Starbucks en Estados Unidos crecería a una TCAC de aproximadamente el 20 por ciento de ingresos netos.

Fuente: adaptado de informes de la empresa y de Lehman Brothers, 5 de noviembre de 2002.

'El valor del mercado del café al detalle fue difícil de estimar dada la naturaleza tan fragmentada y poco supervisada del mercado (es decir. cafeterías de especialidad, restaurantes, tiendas delícatessen, quioscos, carritos callejeros, tiendas de abarrotes y de productos básicos, máquinas expendedoras, etc.).

bEI café de especialidad incluye el café expreso, cappucdno, latte, café mocha, café frío o mezclado con hielo, café gourmet (de grano de primera calIdad o molido) y café combinado.

~-

.

EXHIBICiÓN 7 Puntuaciones de la Visión del cliente (tiendas en Estados Unidos)

Servicio95

Limpieza94

94 93

93 92

92 91

91 90

90+---~--r---.---r---r---.-~ 89+---,----.---r--~--~~--._~

Q3 Q4 Ql Q2 Q3 Q4 Ql01 01 02 02 02 02 03

Q3 Q4 Ql Q2 Q3 Q401 01 02 02 02 02

Ql03

Calidad del producto95 4.00

94 3.80

93 3.60

92 .L'· 3.40

Tiempo de espera promedio(en minutos y segundos)

91 .. .....// 3.20

90 3.00Q3 Q4 Ql Q2 Q3 Q4 Q101 01 02 02 02 02 03

"

Q3 Q4 Q1 Q201 01 02 02

Q3 Q4 Ql02 02 03

:-t

~- ; '~:,.-~-""-¡ I • ""'.~ ' ......,:ji. ,,~, ... ,/.~. • ' .. ~' ~~... ,,,.,;. ~

'¡;.,' •..l- ,',',.

Puntuadones del servicio legendario

"." ".

<

,':

Q401 Q102 Q202 Q302 0402 QI03

IliiIl o 2 estrellas O 3 estrellas O 4 estrellas O 5 estrellas I

"

"

,..,,?

"" . ,.~,, .

, t.:;:.

Filen/e: ínformacién de la empresa.

continuaban creciendo de manera consistente con el promedio de la empresa.

Los planes de expansión internacional de Starbucks también eran muy ambiciosos. La compañía ya operaba más de300 tiendas de su propiedad en el Reino Unido, Australia y

Tailandia, además de alrededor de 900 tiendas con licencia en varios países de Asia, Europa, Oriente Medio, África y Lati noamérica. (Su mercado internacional más grande era Japón, con casi 400 tiendas). La meta de la empresa era llegar a 15,000 tiendas internacionales.


----------- ------

Innovación de productos

El segundo impulsor más importante del crecimiento de la empresa era la innovación del producto. Internamente, era considerado uno de los factores más significativos para el cre cimiento comparable en las ventas de las tiendas, especialmente dado que los precios de Starbucks habían permanecido relati vamente estables en los últimos años. Se lanzaban nuevos pro ductos de manera regular; por ejemplo, Starbucks introdujo al menos una bebida caliente cada temporada de vacaciones.

El nuevo proceso de desarrollo de productos generalmente operaba en un ciclo de 12 a 18 meses, durante el cual el equipo interno de investigación y desarrollo (R&D, por sus siglas en inglés) reajustaba las fórmulas de los productos, or ganizaba grupos de enfoque y realizaba experimentos en las tiendas y pruebas de mercado. Además de la aceptación de los consumidores, el lanzamiento de un producto dependía de varios factores, incluyendo el grado en que la bebida se ajustaba al "flujo ergonómico" de operaciones y la rapidez de preparación. Más importante, el éxito de una nueva bebida dependía de la aceptación de los socios. "Hemos aprendido que no importa lo buena que sea una bebida, si a nuestros so cios no les entusiasma, no se venderá", afirmó Alling.

En años recientes, la innovación más exitosa de la empresa fue la introducción, en 1995, de la línea de bebidas Frap puccino con café y sin café, la cual ha incrementado las ventas en las tiendas al aumentar el tránsito durante las horas no pico. La versión embotellada de la bebida (que es distribuida por PepsiCo) se ha convertido en una franquicia de 400 millones de dólares l0; logra captar el 90 por ciento de la categoría del café listo para beber, en gran parte debido a su atractivo para los clientes de veintitantos años que no beben café.

INNOVACiÓN DEL SERVICIO

En términos de innovación sin relación con el producto, en noviembre de 2001 Starbucks lanzó la tarjeta de valor almace nado (TVA).Esta tarjeta inteligente prepagada y recargable, a la que Schultz se refiere como "la introducción más significa tiva de un producto desde el Frappuccino"n, se podía utilizar para pagar transacciones en cualquier tienda operada por la compañía en Estados Unidos. Los primeros indicios del atractivo de la TVA fueron muy positivos: con menos de un año en el mercado, se habían emitido alrededor de 6 millones de tar jetas, y las activaciones y recargas iniciales ya había alcanzado ventas por 160 millones de dólares. En las encuestas, la em presa se enteró de que los tarjetahabientes visitaban Starbucks dos veces más que los clientes que pagaban en efectivo, y que los tiempos de las transacciones tendían a reducirse.

Day señaló: "Hemos descubierto que muchas de las tarjetas se entregan como regalos, y que muchos de quienes las reciben están conociendo nuestra marca por primera vez. Además, las tarjetas nos permiten reunir todo tipo de datos sobre las transacciones de los clientes, datos con los que aún no hemos hecho nada".

La última innovación del servicio de la empresa era suservicio de Internet inalámbrico T-Mobile HotSpot, que pla-

neaba introducir en agosto de 2002. Este servicio permitiría el acceso de alta velocidad a Internet en 2,000 tiendas Starbucks en Estados Unidos y Europa, empezando con $49.99al mes.

INVESTIGACiÓN DE MERCADO DE STARBUCKS: ¿PROBLEMAS CON LA MEZCLA?

Aunque Starbucks era considerada una de las organizaciones de marketing más eficaces del mundo, curiosamente no contaba con un grupo estratégico de marketing. La empresa no tenía director de marketing, y este departamento funcionaba en tres grupos separados: un grupo de investigación de mer cados que reunía y analizaba los datos solicitados por las diversas unidades de negocios, otro de categoría que desarro llaba los productos y administraba el menú y los márgenes, y un grupo de marketing que desarrollaba los planes promocio nales trimestrales.

Esta estructura organizacional obligaba a que todos los altos ejecutivos de Starbucks aswnieran responsabilidades re lacionadas con el marketing. "En Starbucks el marketing está en todas partes, no necesariamente se manifiesta en una línea llamada 'marketing'. Todos deben involucrarse en un esfuerzo de marketing de colaboración", aseguró Day. Sin embargo, la estructura organizacional también implicaba que. en ocasiones se pasaran por alto las tendencias del mercado y de los clientes. "En general somos muy buenos para medir cosas, para reunir datos de mercado", precisó Day, "pero no somos muy disci plinados cuando se trata de utilizar estos datos para tomar decisiones". y agregó:

Esto es exactamente lo que empezó ocurrir hace algunos años. Teníamos evidencia de investigaciones de mercado que contradecían algunos de los supuestos fundamenta les sobre nuestra marca y nuestros clientes. El proble ma era que esta evidencia estaba por todos lados, nadie estaba viendo realmente la "imagen completa". Como resultado, pasó un tiempo antes de que empezáramos a darnos cuenta.

Significado de la marca Starbucks

Una vez que el equipo se dio cuenta, descubrió varias cosas. Primero, que a pesar de la increíble presencia y comodidad de Starbucks, en la mente de los clientes había muy poca diferen ciación de imagen o producto entre Starbucks y las cadenas de cafeterías de especialidad más pequeñas (a excepción de la ubicuidad de Starbucks), Sin embargo, había una importante diferenciación entre Starbucks y las cafeterías de especialidad independientes (vea la tabla A).

De manera más general, el equipo de investigación demercado descubrió que la imagen de la marca Starbucks tenía algunos aspectos negativos. El número de encuestados que estaba totalmente de acuerdo con la afirmación" A Starbucks lo que más le importa es hacer dinero" aumentó del 53 por ciento en 2000 a161 por ciento en 2001, mientras que el núme ro de encuestados que se mostró totalmente de acuerdo con la


--~_.._- _. ~- . ._-_ ..- ¡, SI;

"

Tabla A Significado cualitativo de la marca:independientes contra Starbucks

Independientes:• Sociales e incluyentes• Diversos e intelectuales• Artísticos y auténticos• Liberales y con espíritu libre• Persistentes• Especialmente atractivos para los clientes más jóvenes de

cafeterías• Hasta cierto punto intimidantes para los clientes mayores

y más conservadores de cafeterías

Starbucks:• En todas partes: la moda• Buen café para llevar• Lugar para reunirse y continuar

, • Orientado a la comodidad; de camino al trabajo• Accesible y consistente

FUerfteS: tarbucks, basado en entrevistas cualitativas con clientes

de cafeterias de especialidad.

. afirmación "A Starbucks lo que más le importa es construir más tiendas" aumentó del 48 al 55 por ciento. "Es evidente

: que debernos preguntarnos' ¿nos estamos enfocando en las. cosas correctas? ¿Estarnos comunicando con claridad nuestro

Tabla B Los cinco atributos principalesque los clientes asocian con la marca Starbucks

• Conocida por el café de especialidad y el café gourmet(54% está totalmente de acuerdo)

• Disponible en muchos lugares (43% está totalmente de acuerdo)

• Corporativa (42% está totalmente de acuerdo)• De moda (41% está totalmente de acuerdo)• Siempre me siento bienvenido en Starbucks (39% está

totalmente de acuerdo)

Fue~te:Starbucks, basado en una encuesta de 2002.

valor y nuestros valores a nuestros clientes, y no sólo nuestros planes de crecimiento?"', cuestionó Day. (Vea la tabla B).

El cliente cambiante

El equipo de investigación de mercado también descubrió que la base de clientes de Starbucks está revolucionando. Los clientes más nuevos tendían a ser más jóvenes, con menor esco laridad y con menores ingresos que los clientes más estable cidos. Además, visitaban las tiendas con menor frecuencia y tenían percepciones muy diferentes de la marca Starbucks, comparados con los clientes establecidos (vea la exhibición 8).

Asimismo, el equipo descubrió que el perfil histérico del cliente de Starbucks (la mujer adinerada, de cuello blanco,

EXHIBICiÓN 8 Información sobre la retención de los clientes de Starbucks

% DELOSCUENTEDSESTARBUCKQUSE EMPEZAROANVISITAPRRIMERSOUSTIENDA.S..

El año anterior Hace 1-2 años Hace 2-5 añosHace más de 5 años

27%20%30%23%

Fuente: Srarbucks, 2002. Basado en una muestra de la base de clientes de Starbucks del 2002.

NUEVOSCUENTES(PRIMERA VISITA

EL AÑoANTERIOR)

CUENTES ESTABLEaDO(PSRIME

RA

VISITAHACE MÁsDES Porcentaje de mujeres 45% 49%Edad promedio 36 40Porcentaje con título universitario o más 37% 63%Ingreso promedioNúmero de tasas de café promedio

a la semana (en el hogar y fuera de él)

$65,000

15

$81,000

19

Actitudes hacia Starbucks: Marca de alta calidad 34% 51%Es una marca en la que confío 30% 50%Es para alguien corno yo 15% 40%Vale la pena pagar más 8% 32%Conocido por su café de especialidad 44% 60%Conocido corno el experto en café 31% 45%El café de mejor sabor 20% 31%El café de la más alta calidad 26% 41%

Opinión general de Starbucks 25% 44%

Fuente: Starbucks, 2002. "Actitudes hacia Starbucks", medidas según el porcentaje de clientes que se mostraron de

acuerdo con las afirmaciones anteriores.


-Figura A Frecuencia de las visitas de los clientes

100%

80%

60%

40%

20%

o El cliente hace 8 visitas o más al mes O El cliente hace de 3 a 7 visitas al mes [3El cliente hace 1 o 2 visitas al mes

0% (¡

% de la base total % de todas lasde clientes de

Starbuckstransacciones de

Slarbucks

Fuenle: Starbucks, 2002.

con buena educación, de entre 24 y 44 años de edad) se había ampliado. Por ejemplo, aproximadamente la mitad de las tiendas del sur de California tenían más clientes hispanos. En Florida, la empresa tenía tiendas que atendían principalmen te a estadounidenses de origen cubano.

Comportamiento del cliente

Con respecto al comportamiento del cliente, el equipo de in vestigación de mercado descubrió que, sin importar el mercado (urbano vs. rural, nuevo vs. establecido) los clientes tendíana utilizar las tiendas de la misma forma. El equipo también en contró que, aunque los clientes más frecuentes de la empresa tenían un promedio de 18 visitas al mes, el consumidor típico hada sólo cinco (vea la figura A).

Medición e incrementode la satisfacción del cliente

Por último, el equipo descubrió que, a pesar de sus elevadas puntuaciones en el programa de la Visión del cliente, Star bucks no estaba cumpliendo las expectativas en términos de la satisfacción del cliente. Las puntuaciones de satisfacción eran consideradas críticas porque el equipo también había descubierto evidencias de una relación directa entre el nivel de satisfacción y la lealtad del cliente (vea la exhibición 9 con los datos de satisfacción del cliente).

Aunque la satisfacción del cliente estaba determinada por varios factores diferentes (vea la exhibición 10), Day creía que la brecha entre la satisfacción de los clientes podía atribuirse principalmente a una brecha de servicio entre las pun tuaciones de Starbucks en atributos fundamentales y las expectativas de los clientes. Cuando Starbucks encuestó a sus clientes para determinar qué podría hacerlos sentir clien tes más valiosos, las "mejoras en el servicio" (especialmente en la rapidez) habían sido mencionadas con mayor frecuencia (vea la exhibición 11 para mayor información).

REDESCUBRIMIENTODEL CLIENTE STARBUCKS

Responder a los hallazgos de la investigación de mercado planteaba un gran desafío administrativo. La propuesta más controvertida estaba en la mesa ante Day e implicaba relajar los controles de la mano de obra por hora, para añadir 20 ho ras por semana en cada tienda, a un costo de 40 millones de dólares anuales adicionales. No nos sorprende que el plan fuera recibido con una gran resistencia interna. "Nuestro di rector financiero está obviamente preocupado por el impacto potencial que esto puede tener en nuestro balance final", co mentó Day. "Cada contribución de 6 millones de dólares en utilidades se traduce en un centavo de participación. Pero mi argumento es que, si dejamos de considerar la mano de obra

EXHIBICiÓN 9 Comportamiento del cliente de Starbucks, por nivel de satisfacción

CUENTE

CLIENTE CUENTE MUY

INSATISFEOfO SATISFECHO SATISFECHO

Número de visitas al Starbucks al mes 3.9 4.3 7.2Monto promedio por visita $3.88 $4.06 $4.42Vida promedio del cliente (años) 1.1 4.4 8.3

Fuente: actividad del cliente autorreportada en una encuesta de Starbucks, 2002.


.

EXHIBICiÓN 10 Clasificación, por importancia, de los principales atributos para crear satisfacción en el cliente

Léase: el 83 por ciento de los clientes de Starbucks consideraron que la limpieza de la tienda es sumamente importante (90+ en una escala de 100 puntos) para crear satisfocción en el consumidor.

0% 20% 40% 60% 80%

Tienda limpia 1183%

Comodidad 77%

Ser tratado como un clientevalioso Jl75%

Personal amistoso 1173%

Sabor del café "72%

Café de la más alta calidad 1167%

Servicio rápido Jl65%

Precios apropiados "65%

El cafémás fresco 1160%

Las mejores bebidas de caféexpreso 1160%

Atmósfera/ambiente agradable 1150%

,

Personal experto 1139%I

Lugar para relajarse, reunirse con amigos 1137%

Las mejores bebidas heladas combinadas n 34%

Relacionadocon la comunidad 1130% .,

Té de la más alta calidad

20% Repostería, postres de la más alta calidad n

17%

Selecciónde bebidas sin café 1117% .¡

./

Selecciónde café entero 1116% 1

Bebidas nuevas e innovadoras n 13%

Selecciónde mercancía ~S%

Source: Self-reported customer activityfromStarbucks survey, 2002.

· comoun gasto para verlo como una inversión orientada hacia· el cliente, veremos un rendimiento positivo". Añadió que;

Necesitamos reducir el tiempo del servicio a tres minutos en todas nuestras tiendas, sin importar la hora del día. Si lo logramos, no sólo awnentaremos la satisfacción de los clientes y estableceremos relaciones más firmes a largo plazo con ellos, sino que también incrementaremos nues tro proceso de clientes. La meta es acercar cada tienda al nivel de los $20,000 en términos de ventas semanales, y creo que este plan nos ayudará a lograrlo.

En dos días, Day debía hacer una recomendación final a Howard Schultz y a OrínSmith sobre si la empresa debía se guir el plan de los 40 millones de dólares en octubre de 2002. Para prepararse para esta reunión, Day le había pedido a Alling que la ayudara a pensar una última vez en las implica-

· cionesque tendría el plan. Ella comentó:

Hemos vellido operando con el supuesto de que damos un buen servicio al cliente. Pero la realidad es que he mos empezado a perder de vista al cliente. Es sorpren dente que esto pueda ocurrirle a una empresa como la nuestra, después de todo, nos hemos convertido en una de las marcas de conswno más importantes del mundo. Al concentrarnos en construir la marca e introducir nuevos productos, simplemente dejamos de hablar del cliente. Hemos perdido la conexión entre satisfacer a muchos clientes y hacer crecer el negocio.

La respuesta de Alling fue sencilla: "Sabemos que tanto Howard como Orín están totalmente comprometidos con la satisfacción de nuestros clientes al detalle. Nuestro desafío consiste en vincular la satisfacción del consumidor con el ba lance final. ¿Qué evidencia tenemos?"


EXHIBICiÓN 11 Factores que producen percepciones de ·clientes valiosos·

¿DE Qut MANERA STAltBUCkS PODRÍA HACER SENTlJt A UN CUENTE VAUOSO?

Mejoras al servicio (total) Personal más amistoso y atento Servicio más rápido y más eficienteTrato personal (que recuerden mi nombre, que recuerden mi pedido) Personal más conocedorMejor servicio

Oferta de mejores precios/programas de incentivos (total) Taza sin costo después de X número de visitasReducción de preciosOferta de promociones, especiales

Otros (total)Productos de mayor calidad/ mayor variedad de productosMejorar la atmósferaParticipación en la comunidad / obras de caridadMás tiendas/lugares más cómodos

No sabe/ya se siente satisfecho

% RESPUESTAS

34%19%10%4%4%2%

31%19%11%3%

21%9%8%2%2%

28%

Fuente: Srarbucks, 2002. Basado en una encuesta a la base de clientes de Starbuch del 2002, incluyendo clientes muy

satisfechos, satisfechos e insatisfechos.

NOTAS

1. [ake Batsell, "A Grande Decade for Starbucks", The Seattle

TImes, 26 de junio de 2002.

2. BatselL3. Batsell.4. Recientemente Starbucks empezó a experimentar con el

servicio en el automóvil. Menos del 10 por ciento de sus tiendas ofreáan este servicio, pero en esos casos las ven tas en el automóvil representaron 50 por ciento de todos los negocios.

5. En toda la industria, las tasas de satisfacción de los em pleados tendían a ubicarse en el rango del SOal 60 por ciento. Fuente: Starbucks, 2000.

PREGUNTAS DE ESTUDIO

1. ¿Cuáles factores determinaron el éxito de Starbucks a principios de la década de 1990, y cuáles aspectos eran tan persuasivos sobre su proposición de valor? ¿Qué imagen de marca desarrolló Starbucks durante este periodo?

2. ¿Por qué disminuyeron las puntuaciones de la satisfacción del

cliente de Siarbucks? ¿Se fu¡ deteriorado el servicio de la em presa o simplemente está midiendo la satisfacción de la manera incorrecta?

3. ¿En qué fu¡ cambiado Starbucks desde sus inicios?


6. Informe anual de 2002 de Starbucks.7. Dina ElBoghdady, "Pouring It On: The Starbucks Stra

tegy? Locations, Locations, Locations", The Washington Post, 25 de agosto de 2002.

8. National Coffee Association.9. ElBoghdady.

10. Se refiere a las ventas al detalle. La contribución a los ingresos reales fue mucho menor debido a la estructura de sociedades conjuntas.

11.Stanley Holmes, "Starbucks' Card Smarts", Business Week, 18 de marzo de 2002.

4. Describa al cliente ideal de Starbucks desde el punto de vista de la rentabilidad. ¿Qué se requerirla para asegurarse de que este cliente se sienta muy satisfecho? ¿Qué tan valioso es para Star bucks un cliente muy satisfecho?

5. ¿Starbucks debe invertir 40 millones de dólares en mano de obra en las tiendas? ¿Cuál es el objetivo de esta inversión? ¿Es posible que una mega-marca ofrezca intimidad al cliente?

--

Caso Starbucks

Documents

Transcript of Caso Starbucks