Flere behandlinger

for færre penge

Aarhus Universitetshospital Skejby,

Billeddiagnostisk afdeling.

Side 22

Nr. 7 - Oktober 2011

Projektledelse i sportens verden

10 års jubilæumsreceptionDBU - U21EM | side 10

kaastrup | andersen | side 8

Det bedste af to verdener- Ledelse på dansk-kinesisk

Martin Profesional A/S | side 14

Strategisk kommunikation og forandringsledelseKommunernes Landsforening | side 4

”En god kommunikationsstrategi udgør ofte forskellen på succes og fiasko i implementeringen,...”

Når alle i forvejen, løber alt det de kan, er udsigten til en 60% produktions-

stigning ikke sød musik.Helhedsplan og optimering for

“kloge kroner “ var opgaven, parallele aktiviteter, industriel

tilgang og mindset gav løsningen. Side 22

18 Lean & Libero Ifølge Trine Kolding, ekspert i

effektivitet og planlægning, kan mange optimerings- og effektiviseringsværktøjer også bruges i privatsfæren

03 Teknologi, ledelse og SAP Nye ansigter med kernekompetencer

i SAP, it-verdenen, teknologi- og forretnings-udvikling.

04 KL for Kommunikation og Ledelse Kommunernes Landsforening har et

rejsehold, der underviser og rådgiver i strate-gisk kommunikation og forandringsledelse.

08 Tak for sidst! Den 23. maj fejrede kaastrup |

andersen sit 10 års jubilæum. Dagen blev mark-eret på behørig vis med pande-kager, softice, popcorn, fadøl og musik i kaastrup|andersens lokaler på Torvet 14 i Silkeborg.

10 Projektledelse i sportens verden I spidsen for U21EM-slutrunden stod

DBU’s Christian Bordinggaard, og hans mål var fra starten klart: U21EM skulle være den bedste slutrunde i UEFA-regi nogensinde.

13 U21EM var starten Flemming Povlsen deltog selv som

spiller i U21EM i 1986, og sammen med fem andre spillere fra U21EM-holdet var han få år efter med på det landshold, der vandt EM.

14 Det bedste fra to verdener Martin Professional A/S har gennem

snart ti år haft produktion i Kina via virksom-hedens datterselskab Martin Manufacturing Zhuhai Ltd.

22 Kloge kroner og helhedsplan Flere behandlinger for færre penge

på billeddiagnostisk afdeling, BDA, på Aarhus Universitetshospital Skejby.

BANE 17udgives af:

kaastrup | andersen a/sTorvet 14

DK-8600 Silkeborg(+45) 70 27 77 19

kaastrupandersen.dk

Ansvarshavende redaktør Harald Høi

hia@kaastrupandersen.dk

RedaktionschefKlaus Bilberg

bilberg@bilbergogco.com

SkribenterJonas Vestfalen, Elisabeth Lykke Nielsen

Hans Henrik Lichtenberg

FotograferFlemming Jeppesen, Jesper Ludvigsen,

Claus Lavendt

Grafisk design og produktion:Bilberg & Co ReklamebureauTorvet 2 • DK-8600 Silkeborg

(+45) 70 70 29 20bilbergogco.com

Forside:Jesper Brieghel - ChefkonsulentKommunernes Landsforening’s

Kontor for kommunikation og presse

Bane 17 - Magasin om projekt- og forandringledelse

Udkommer 3 gange årligt

Hvem er på banen

Christian Bordinggaard,Tournament Director for U21EM,DBU

Trine KoldingTvillingemor,

direktør og forfatter

Jesper BrieghelChefkonsulentKommunernes Landsforening

Henrik Schou Bauer Larsen,General manager,Martin Manufacturing Zhuhai Ltd.

Afdelingsleder Bo Iversenfra Billeddiagnostisk Afdeling,

Aarhus Universitetshospital Skejby.

3

Kernekompetencer i teknologi- og forretningsudviklingStærk ballast fra A. P. Møller MærskMed et solidt trainee forløb hos A. P. Møller Mærsk – hvor hun i sin tid blev udvalgt blandt 1300 ansøgere - og en master i tech-nology based business development vil Bet-tina Foged Sørensen bidrage til den stadige styrkelse af kaastrup|andersens profil som le-delsesressource til teknologi- og forretnings- projekter.

Bettina Foged Sørensen afsluttede sin master med topkarakter, hvor hun forsvarede sin afhandling om udvikling og implementering af innovations set-ups. Men den alsidige ingeniør favner bredere end det: Hun er nemlig oprindeligt uddannet hos Mærsk, og har arbejdet samme sted med shipping i tre år, inden hun besluttede sig for at læse videre.

Under studieforløbet på HIH i Herning har Bettina Foged Sørensen vedligeholdt kontak-ten til erhvervslivet ved at arbejde på deltid med forskellige projekter, blandt andet hos Herning Shipping, IBM og kk- electronic.

”Mine kernekompetencer er teknologi- og forretningsudvikling, ledelse og innovation, samt de processer, der hører til,” fortæller Bettina Foged Sørensen og fortsætter:

”Jeg har altid haft et stort drive og fokus på at se muligheder. Hvis nogen får øje på en udfordring, så bliver jeg ekstra opmærksom, for muligheder og udfordringer vokser altid i samme jord. Præcis derfor har jeg gennem flere år følt, at kaastrup|andersen og jeg er skabt for hinanden, for de er også fremme i skoene, og firmaet har et stort fokus på mennesker og implementering i sin tilgang til projektledelse. Derfor passer jeg ind, og det har jeg sørget for at gøre dem opmærksomme på, når som helst jeg har kunnet komme til det gennem det meste af min studietid.”

Bettina Foged SørensenProject manager M.Sc.E in BDE

Fokus på SAP, it-verdenen og forretningsudviklingStærk it-konsulent Med mere end ni år hos bl.a. Vestas og Velfac har Jannik Andersen opnået stor erfaring i ledelse af forretningsprojekter med særligt fokus på SAP og omkringliggende systemer.

Jannik Andersens profil og erfaring cemen-terer kaastrup|andersens position som en særdeles attraktiv samarbejdspartner inden-for ledelse af SAP-projekter.

Før starten på erhvervskarrieren er Jan-nik Andersen uddannet som produktions-ingeniør fra Odense Teknikum. Den uddan-nelsesmæssige profil har han efterfølgende styrket med en HD i virksomheds- administration.

”Jeg har en fod i to lejre, fordi jeg både kan begå mig indenfor it-verdenen og i for-retningsverdenen, især indenfor logistik og produktion. I dette krydsfelt er det særligt vigtigt at fokusere på fremdrift og resultater i projekterne,” fortæller Jannik Andersen.

Frem til maj var Jannik Andersen selvstæn-dig konsulent – et spændende og alsidigt arbejde han nød, til trods for at han savnede et tilhørsforhold. Det har han fået nu.

”kaastrup|andersen er spændende for mig, fordi firmaet er i berøring med store virk-somheder, der arbejder med præcis det, der motiverer mig, og som jeg selv synes, jeg er god til. Og jeg passer godt til firmaet, fordi jeg kan være med til at udvikle og styrke det tilbud, vi giver kunderne om en fokuseret pa-let af ledelsesydelser,” siger Jannik Andersen.

Jannik AndersenSenior project manager HD, B. Sc.

“...I dette krydsfelt er det særligt vigtigt at fokusere på fremdrift og resultater...”

“...muligheder og udfordringer vokser altid i samme jord...”

kaastrup|andersen

Teknologi, ledelse og SAPNye ansigter:

4

KL for Kommunikation og Ledelse

Jesper BrieghelChefkonsulentKommunernes Landsforening’s Kontor for kommunikation og presse

Kommunernes Landsforening har et rejsehold, der underviser og rådgiver i strategisk kommunikation og forandringsledelseKommunikation er en kerneopgave for projektledelsen i langt de fleste projekter. Det mener Jesper Brieghel, der står i spidsen for KL’s kommunikations-rejsehold. Holdet tager rundt i landet og underviser politikere og embedsmænd i strategisk kommunikation, projektkommunikation og mediehåndtering, samt betjener en hotline, hvor kommuner i mediekrise kan ringe og få assistance. Ifølge ham er kommunikation ikke en ekstra feature men en del af kerneopgaven i ethvert projekt hele vejen igennem forløbet – i hvert fald hvis projektet involverer mennesker, der skal ændre adfærd eller holdning. ”Tænk blot på de mange it-projekter i både offentligt og privat regi, der er blevet forsinket eller er slået helt fejl, fordi brugerne ikke har taget dem til sig. Eller på store byggeprojek-ter, der strander på borgerprotester langt henne i processen, fordi borgerne først for sent er blevet tilstrækkeligt informeret om og inddraget i projektet,” nævner han.

Kommunikationsstrategier i projektledelse betyder heldigvis ikke, at der i alle tilfælde skal kobles en dyr kommunikationsmedar-bejder på alle projekter. Ofte kommer man længere ved i stedet at uddanne organisa-tionens projektledere i kommunikation. Men vælger man kommunikationen helt fra, koster det på bundlinjen. ”Kommunikation er det værktøj, du bruger til at håndtere den menneskelige faktor i dine projekter, og dén faktor er meget ofte afgørende for, at business casen også holder i virke-ligheden,” siger Jesper Brieghel.

Katalysator for fremdriftJesper Brieghel er således overbevist om, at kommu-nikationen ikke bare er en katalysa-tor for fremdriften i projektet, men

ligefrem afgørende for dets succes, fordi den gøder jorden for forandringer i alle kroge af virksomheden.”Adfærdsændringer kræver både informa-tion: Hvad skal jeg gøre anderledes? – og motivation: Hvorfor skal jeg gøre det an-derledes?,” forklarer Jesper Brieghel. En tidlig kommunikationsindsats sikrer, at de medarbejdere, der skal ændre adfærd og holdning er indstillet på det og ”spiller med”, fordi de forstår både, hvad projektet betyder

for virksomheden, og hvordan det vil påvirke deres hverdag. Det første giver forandringen mening. Det andet giver tryghed. Jesper Brieghel kalder disse to synsvinkler for ”Det store billede” og ”Det lille billede”, der taler til henholdsvis fornuft og følelser. Det store billede vil altid være det samme for alle medarbejdere, mens det lille billede varierer fra afdeling til afdeling, og somme tider fra medarbejder til medarbejder.

Kommunernes Landsforening

“...fordi de forstår både, hvad projektet betyder for virksomheden, og hvordan det vil påvirke deres hverdag.”

KL for Kommunikation og Ledelse

5

“...fordi de forstår både, hvad projektet betyder for virksomheden, og hvordan det vil påvirke deres hverdag.”

”Kommunikation er det værktøj, du bruger til at håndtere den menneskelige faktor i dine projekter, og dén faktor er meget ofte afgørende for, at business casen også holder i virkeligheden,”

”Adfærdsændringer kræver bådeinformation: Hvad skal jeg gøre anderledes?

– og motivation: Hvorfor skal jeg gøre det anderledes?,”

6

Interessentanalyse og kommunikations-planlægningAllerede fra starten af projektet er det vigtigt at få defineret målgrupperne for kom-munikationen. Her ser Jesper Brieghel tre vigtige grupper af medarbejdere: 1: Medlem-merne i projektgruppen, 2: De medarbejdere, der skal ændre adfærd og holdninger, og 3: Deres nærmeste leder. Hver enkelt gruppe skal have præsenteret både ”Det store billede” og ”Det lille billede” i et sprog og på en måde, så de kan forstå det. Det kan gøres med et opslag på intranettet, andre gange kan det være på et møde, på en workshop eller noget helt fjerde. Og abstraktionsniveauet er ofte faldende fra projektgruppen gennem mellemlederne og til medarbejderne.

Men også uddannelsesniveauet og kulturen i den enkelte afdeling spiller ind i kommu-nikationen. ”Vidensarbejdere vil typisk lægge større vægt på det store billede og forvente at blive taget med på råd, når der laves projek-ter inden for deres fagområde. Ufaglærte vil i højere grad efterspørge klare meldinger om, hvad projektet vil betyde for deres hverdag. Begge dele kræver en klar og professionel kommunikation” pointerer Jesper Brieghel, og peger på mellemlederen som en ofte over-set med- eller modspiller.”En leder eller intern træner, der bliver frustreret over medarbejdernes forbehold, og ender med at sige ”ja, det er ikke min idé, dette her – men lad os nu få det overstået” er en katastrofe for projektet. Han skal klædes på til at identificere og håndtere medarbej-dernes forbehold, hvad enten de er rationelle eller ej, og hvis han støder på uforudset modstand, er det afgørende, at det kom-munikeres tilbage til projektledelsen med samme hastighed og vægt, som hvis der var tale om en teknisk systemfejl, for det er lige så kritisk,” siger Jesper Brieghel.

Ingen ekstra ressourcerHvis projektgruppen er klædt på til at kommunikere med mellemlederne, og hvis

mellemlederne er klædt på til at kommuni-kere med medarbejderne, er der basis for en succesfuld implementering af projektet, og dermed behøver en effektiv kommunikations-indsats gennem hele projektets forløb som sagt ikke være en ekstra udgift til projektet, men kan derimod være med til at spare res-sourcer og forhindre forsinkelser.”Det her er ikke raketvidenskab, men noget man sagtens kan træne sine ledere og projekt- medarbejdere til at håndtere på glimrende vis,” siger Jesper Brieghel, der fraråder, at

man først tænker kommunikation, når pro-jektet er kommet i uføre.

”Hvis man venter med at planlægge kommu-nikationen, indtil modstanden er en realitet, får man stensikkert forsinkelser, for det tager tid at analysere og imødekomme en

Kommunernes Landsforening

“...håndtere medarbejdernes forbehold, hvad enten de er rationelle eller ej,...”

“...modtagere, som har for-skellige motivationsfaktorer og forskellig modstand,..”

Store billede:HVAD BETYDER DET FOR VIRKSOMHEDEN?

- Fornuft der giver forandringen mening- Det samme billede for alle medarbejdere

Lille billede:HVAD BETYDER DET FOR MIN HVERDAG?

- Følelse der giver tryghed i forandringen- Billedet variererer mellem afdelinger

”Vidensarbejdere vil typisk lægge større vægt på det store billede og forvente at blive taget med på råd, når der laves projekter inden

for deres fagområde. Ufaglærte vil i højere grad efterspørge klare meldinger om, hvad projektet vil betyde for deres hverdag. Begge dele kræver en klar og professionel kommunikation”

Jesper Brieghel

“Hvis man venter med at planlægge kommunikationen indtil modstanden er en realitet, får man stensikkert forsinkelser...”

SPØRGSMÅL TIL KOMMUNIKATIONSSTRATEGIEN:• Hvem skal ændre adfærd eller holdninger?• Hvad er interessenternes rationelle/følelsesmæssige forbehold overfor disse ændringer? • Hvad skal interessenterne vide, forstå og acceptere? (Hvordan ser Det store billede og Det lille billede ud?)• Hvem skal kommunikere til hvilke interessenter?• Hvordan og hvornår skal interessenterne adresseres?

FAKTA:Siden marts 2010 har KL tilbudt landets kommuner professionel kom-munikationsrådgivning, skræddersyet til den kommunale virkelighed. Det er Jesper Brieghel, der står i spidsen for det rejsehold, der sammensættes ad hoc, og som tager ud til de enkelte kommuner for at rådgive, træne eller undervise de politiske og administra-tive ledere omkring kommunikation. KL planlægger kommunikation efter devisen: ”Information skaber kendskab. Kommunikation forståelse. Dialog motivation. Og involvering handling.”

modstand,” forklarer Jesper Brieghel.

Afgørende for implementeringen”En god kommunikationsstrategi udgør ofte forskellen på succes og fiasko i implemente-ringen, for uanset hvor god en plan der fore-ligger for den rent tekniske forandring, så er det kommunikationen, der flytter mennesker. Det er den, der sørger for, at medarbejdere, samarbejdspartnere eller kunder ændrer op-fattelser og adfærd,” slår Jesper Brieghel fast.I implementeringsfasen er det vigtigt, at alle

berørte parter har overblik over udrulningen, for eksempel via en særlig fane på intranettet, hvor udrulningen præsenteres og opdateres. Her præsenteres fakta: Hvornår implemen-terer vi første fase, hvornår tilbyder vi kurser, hvornår skal projektet være fuldt implemen-teret, hvad betyder det for dig, og så videre.”Den største udfordring for mange projekt-grupper er, at forstå, at der er flere grupper af modtagere, som har forskellige motivations-faktorer og forskellig modstand, også i denne fase,” fortæller kommunikationskonsulenten. Derfor skal budskaberne, og måden de ser-veres på, skræddersys til modtagergrupperne.For at turde forandring skal medarbejderen have viden om forandringen, og hvordan den påvirker hans status, frihed, muligheder, privilegier eller indtægter positivt eller nega-

tivt. Her nytter det ikke at holde noget skjult, hvis en effektivisering for eksempel kommer til at betyde afskedigelser eller omrokeringer. Uvisheden og rygterne vil skabe utryghed hos medarbejderne, og helt sikkert betyde modstand mod projektet. En anden vigtig ting, man bør huske, er, at det kræver tid, støtte og kompetencer at lære at løse nye opgaver, eller løse gamle på nye måder, understreger Jesper Brieghel, og den tid der er investeret i implementeringen, kommer ikke igen som forsinkelser senere i forløbet.”En tryg forandring er en effektiv forandring, og kommunikation skaber tryghed,” pointerer kommunikationseksperten.

Den 23. maj fejrede kaastrup|andersen sit 10 års jubilæum

Dagen blev markeret på behørig vis med pandekager, softice, popcorn, fadøl og musik i kaastrup|andersens lokaler på Torvet 14 i Silkeborg, hvor fremmødte kunder, forret-ningsforbindelser, venner af huset og andet godtfolk var med til at gøre dagen festlig.

Det blev således blandt andet dokumenteret, at kaastrup|andersens dream team vandt konkurrencen i konstruktion med marsh-mallows, spaghetti, tape og snor.

Holdet bestod af Jannik Andersen, Kristian Skjødt, Jeppe Ramlau-Hansen og Torben Pedersen, der først byggede et tårn på 27 cm, efterfølgende byggede ovenpå, og fik noteret en højde på 40 cm umiddelbart før tid.

Det konkurrerende hold, der bestod af tidligere og nuværende B&O-medarbejdere Per Lavendt, Paw Hedegaard Jensen, Lars Jensen og Mogens Røn, satsede stort, og nåede næsten at bygge et tårn på over 50 cm.

Det lykkedes dem dog ikke at få det til at bære skumfidusen, inden tiden var gået, og overdommeren erklærede turneringen for af-sluttet, idet der var fundet en værdig vinder.

8

Tak for sidst!

10 års jubilæum

Det var i det hele taget en travl dag for gæsterne, der også berigede kaastrup|andersen med hver deres motto om ledelse. Det var særdeles tanke-

vækkende mottoer, der blev formuleret og senere foreviget på aluminium og sendt til gæsterne

som tak for deltagelse.

Harald Høi i samtale med Rex Pedersen, Managing Director, CostPartner.

2 x Hedegaard: Freddy Hedegaard Nielsen og Paw Hedegaard Jensen.

- Vi siger tak for besøg, gaver og bevingede ord - på gensyn ude hos jer!

9

Enkelte af gæsterne gav også kaastrup|andersen et par ord med på vejen til Bane17:

”Vi har blandt andet brugt kaastrup|andersen i forbindelse med et

projekt om safety opdatering på vores produkter. En kort deadline og den indsigt,

som kaastrup|andersen har i vores organisation var afgørende faktorer”.

Paw Hedegaard Jensen, senior manager, Research & Development, Bang & Olufsen

”Lige nu bruger vi kaastrup|andersen som projektledere i forbindelse med vores

udstyrsleverancer. De blev valgt, fordi de er kompetente og ikke lover mere end de kan

holde!”Torben Buch Rasmussen,

Technology Manager, Grundfos

Jan Sahl siger tillykke til Anton Kaastrup med et smukt fad fra Georg Jensen.

Gustav Wenneberg, Midtjysk Rekruttering holdt pause fra talentjagten med en is.

”kaastrup|andersen hjalp os med RoHS-projektet, der gik ud på at efterleve et nyt EU-miljødirektiv, som medførte opdatering af alle vores produkter. Det var en meget stor logistikopgave, men med kaastrup|andersens indsigt i virksomheden blev den løst til tiden.” Per Lavendt, Group Senior Product Development Manager, Bang & Olufsen

10

Projektledelse i sportens verden- gulerødder, fællesskab og masser af kommunikation

I spidsen for U21EM-slutrunden stod DBU’s Christian Bordinggaard, og hans mål var fra starten klart: U21EM skulle være den bedste slutrunde i UEFA-regi nogensinde. Det lykkedes. Slutrunden har fået ros fra alle kanter og for næsten samtlige forhold. Christian Bordinggaard fortæller her, hvordan turneringen blev vundet til Danmark, og hvordan han har grebet det omfattende projektarbejde an.

11 lande havde budt ind på værtsrollen til U21EM-slutrunden. Turneringen arrangeres

hvert andet år i et europæisk land af den europæiske fodboldorganisation, UEFA og de nationale organisationer. U21EM er efter-hånden blevet en anerkendt turnering, og det er ambitionen, at den skal kunne måle sig med arrangementer som Cham-pions League. Derfor har det været et stort scoop for DBU at vinde og få slutrunden til Danmark, og den succesfulde gennemførelse vil betyde goodwill og mulighed for senere at få flere og større arrangementer til Danmark, vurderes det fra DBU. Samtidig har projektet haft et element af vidensoverførsel fra UEFA

via DBU’s projektorganisation til de lokale stadions, som har lært i samarbejde at afvikle store arrangementer.U21EM-slutrunden var et stort projekt: Flere hundrede pressefolk var til stede sammen med tusinder af fans, og der blev live-transmitteret til alle verdensdele. Fra UEFA kom 141 medarbejdere – og dertil har tusindvis af lokale hænder arbejdet hårdt ude på de enkelte stadioner.

DBU’s hidtil største projektI projektorganisationen hos DBU var der

DBU - U21EM “Fra UEFA kom 141 medarbejdere – og dertil har tusindvis af lokale hænder

arbejdet hårdt ude på de enkelte stadioner.”

Christian Bordinggaard er Tournament Director for U21EM. Han er ansat hos DBU, som varetager opgaven med afvikling af U21EM-slutrunden i Danmark. Christian Bordinggaard har arbejdet sig op i DBU gennem de seneste 16 år, og hans organisatoriske evner blev blandt andet benyttet, da han i 1998 blev administrativ sekretær for U21-landsholdet, og i 2000 var involveret i gennemførelsen af UEFA Cup-finalen i København. Sideløbende med sit arbejde for DBU har Christian Bordinggaard uddannet sig inden for ledelse og økonomi.

Projektledelse i sportens verden

11

dog stille i dagene op til slutrunden. Ingen insisterende telefoner, tikkende faxmaskiner eller stressede projektledere. Her arbejdede Christian Bordinggaard og hans 11 med-arbejdere på fuld tid med at planlægge og koordinere U21EM. “Sagen er, at vi ikke ved, hvordan man gør sådan noget,” begynder Christian Bording-gaard. “Fodboldorganisationer i mange andre lande har lange erfaringer med at arrangere store turneringer, men for DBU er det første gang, vi skal stå for noget så omfattende. Det betyder, at vi ikke havde nogen drejebog eller nogen erfaringer at læne os op ad.”Derfor måtte Christian Bordinggaard lære af svenskerne og tyskerne, som senest har afholdt U21EM slutrunderne, og dykke dybt ned i UEFA’s arkiver, hvor et væld af erfar-inger er gemt. Samtidig måtte projektorga-nisationen gøre sig klart, hvordan de selv ønskede at sætte et dansk præg på U21EM.

Ny, professionel tilgangFørste skridt var at etablere en projektor-ganisation med fire mand: Bordinggaard i spidsen, en medieansvarlig, en projektkoor-dinator samt en eventmanager. Det viste sig hurtigt, at det ikke var nok, og organisationen voksede hurtigt til 11 personer. Det skyldtes, at DBU på en række områder ønskede at give slutrunden en særegen dansk profil, hvilket krævede en oprustning på kommu-nikationssiden. Blandt andet ville man gerne have eget website med lyd, billede og video samt en aktiv kommunikation på de sociale medier som Facebook og Twitter. DBU-ana-lyser har nemlig påpeget, at netop her er det potentielle fodboldpublikum meget aktivt. Projektgruppen begyndte arbejdet med at udarbejde en tidslinje med de vigtigste datoer, milepæle og angivelse af hvornår, der kunne tænkes at være risici for spidsbelast-ninger. En del af dette arbejde lå allerede parat i form af et flere hundrede sider langt projektcharter fra UEFA. Tidslinjen blev yderligere opdelt i fire undergrupper:

• Kommunikation• Promotion • Økonomi • Informations Teknologi

Christian Bordinggaards strategi var fra starten at være på forkant med alle aktivi-teter, og det er også grunden til stilheden før stormen på hovedkontoret i DBU op til slutrunden. “Jeg er glad for, at jeg ikke var stresset op til turneringen, men det skyldes en kombi-nation af målrettethed og en professionel tilgang til projektarbejdet, som på mange måder har været ny for os,” fortæller Chris-tian Bordinggaard.Han peger på, at den velgennemførte projektledelse kan hænge sammen med, at DBU ikke tidligere har arrangeret så stort et projekt. Det har nemlig tvunget projektor-ganisationen til at starte helt fra bunden og medtænke alle eventualiteter i arbejdet med planlægningen og under udbudsrunden.

Undgår modsætninger med kommunika-tion“En af de ting, UEFA lagde vægt på under sine indledende besøg i Danmark, var, at vores tilgang til projektet inkluderede så mange parter. Eksempelvis mødte de alt fra græsrødderne ude på banerne til ministre i Folketinget. De kunne se, at det var et folke-ligt projekt med bred opbakning, og det var med til at overbevise dem om, at Danmark ville være det oplagte valg for U21EM-slut-runden,” siger Christian Bordinggaard. En af de store udfordringer for projektar-bejdet har været at kommunikere mellem UEFA og værtsbyerne Aarhus, Aalborg, Viborg og Herning, hvor de enkelte kampe skulle afholdes.

“Vi var med til U21EM-slutrunden i Sverige i 2009, og der lærte vi, at kommunikation og vidensoverførsel er en helt afgørende faktor. Vi så eksempelvis i Sverige, at værtsbyerne ikke kommunikerede nok med hinanden om deres løsninger og problemer. Det betød, at byerne på flere områder lavede dobbelt arbejde. Vi ønskede, at de danske værtsbyer skulle arbejde sammen som et team. En af vores primære opgaver har været at undgå, at der opstår modsætninger mellem UEFA og værterne – eller værterne imellem. Derfor har vi i hele processen ofte været ude hos værtsbyerne for at optimere samarbej-det – og sikre, at vi lærte hinanden bedre at kende. Samtidig har vi arbejdet tæt sammen

“...for DBU er det første gang, vi skal stå for noget så omfattende. Det betyder, at vi ikke havde nogen drejebog eller nogen erfaringer at læne os op ad.”

Christian Bordinggaard med U21EM maskotten “Andy”

DBU - U21EM

med projektgruppen hos UEFA og i prin-cippet fungeret som bindeled mellem de to samarbejdspartnere,” fortæller Christian Bordinggaard. Dette arbejde er understøttet af kommunikationsgruppen i Bordinggaards team, som løbende har sendt informations-mails til de involverede parter.

Tidskrævende bearbejdning af kravUEFA har en række krav til, hvordan et stadion skal være indrettet i forbindelse med U21EM og tilsvarende turneringer. Eksempel-vis skulle der være plads til, at kameraer kan filme i samme højde. Det kunne ikke lade sig gøre i Herning uden en ombygning af stadion, men ved at tale sammen om fordelene ved at have et stadion, som kan håndtere interna-tionale kampe i fremtiden, accepterede Her-ning at foretage den nødvendige investering.

“Omvendt har UEFA haft nogle krav, som DBU og værtsbyerne vurderede som unød-vendige og derfor bad UEFA om at revur-dere disse ellers ufravigelige krav. UEFA har eksempelvis en regel om, at der skal være nødstrøm til et stadion under en slutrunde. Det krav skyldes nok, at nogle andre lande har en usikker strømforsyning, men det er jo ikke tilfældet i Danmark. Derfor argumenterede vi sammen med værtsbyerne for en undtag-else på det punkt – og det kunne UEFA godt forstå. Men hvis vi ikke havde afsat tid og ressourcer til at tage hånd om det spørgsmål med det samme, kunne der være opstået problemer,” siger Christian Bordinggaard.

Økonomiske gulerødder til værtsbyerne“Det handler om at opbygge en stemning af ‘we are in this together’,” mener Christian Bordinggaard. Han har derfor brugt de seneste år på et omfattende forarbejde, som også har inkluderet analyser af forventede ekstraindtægter ved U21EM, som kan retfær-diggøre værtsbyernes investeringer. I afledte indtægter for Danmark, alene baseret på pub-likumsforplejning, forventes gevinsten af være på over 100 mio. kroner. Denne økonomiske gulerod, som er dokumenteret efter det sven-ske U21EM viser, at et godt værtsskab betaler sig på mere end én måde.

Fællesskabsfølelse og synergi“Det er blot endnu et eksempel på, at kom-munikation har været omdrejningspunktet for vores tilgang til projektet. Og vi kan se, at det har fungeret. Værtsbyerne, som er vant til at konkurrere om kultur- og sportsevents, skulle i dette tilfælde arbejde sammen, og det har krævet kommunikation at få oparbejdet en følelse af fællesskab. Det er lykkedes, og vi ser nu, at flere af byerne, bl.a. som resultat af vores mange møder, er begyndt at arbejde sammen om andre projekter. For eksempel deltog Viborg og Herning for første gang med en fælles stand på diverse turistmesser i foråret 2011, og jeg er sikker på, at de fire værtsbyer fremadrettet vil udnytte de nye gode relationer til også at indgive flere fælles bud på kommende events, “ siger Christian Bordinggaard.

En anden gulerod har været en betydelig vidensoverførsel fra UEFA, via Christian Bordinggaards projektorganisation, til de lokale arrangører. De har lært at håndtere store arrangementer – eksempelvis at skulle afholde internationale pressemøder for flere hundrede journalister. Denne viden har stået i høj kurs hos værtsbyerne og har været med til at skabe en synergi, hvor alle parter har givet noget ekstra, fordi de har fået noget ud af det.

“Det handler om at opbygge en stemning af ‘we are in this together’,”

“...en betydelig vidensoverførsel fra UEFA via Christian Bording-gaards projektorganisation til de lokale arrangører...”

12

13

Flemming Povlsen - U21EM

Tidligere landsholdsspiller Flemming Povlsen er sportslig ambas-sadør for U21EM. Han deltog selv som spiller i U21EM i 1986, og sammen med fem andre spillere fra U21EM-holdet var han få år efter med på det landshold, der vandt EM. U21EM er blevet en turnering, hvor unge spillere gøres klar til lands-holdene. Det har tidligere professionel fodboldspiller Flemming Povlsen selv oplevet, da han startede sin karriere som U21EM-spiller. Derfor har valget af ham som sportslig ambassadør for årets U21EM i Danmark været naturligt for DBU. “U21EM er en vigtig turnering, fordi den giver os et fingerpeg om fremtidens fodbold. De, som klarer sig godt under U21EM, vil helt sikkert være dem, som bliver udtaget til landsholdene kort tid efter, og derfor er U21EM noget, man skal holde øje med,” siger Flemming Povlsen.

Varetager sportens interesserHans opgave som ambassadør var at stå på mål for de sportslige hold-ninger under U21EM. Han har været med ved lodtrækningen, der af-gjorde, hvilke hold der skal mødes, og han har deltaget i den offentlige debat om udtagelsen til det danske hold. Hans holdninger har til tider været kontroversielle.“Min opgave er udelukkende at varetage sportens interesser ved U21EM, og derfor har jeg blandt andet deltaget aktivt i debatten om udtagelse,” siger Flemming Povlsen, der har givet trænere og DBU en opsang for ikke at tage slutrunden seriøst og prioritere den bedst tæn-kelige holdopstilling - forhold der er blevet rettet op på.

Slutrunden var et topproduktNu efter slutrunden er Flemming Povlsen begejstret for arrange-mentets gennemførelse og de mange positive tilbagemeldinger fra ind- og udland: “Det vigtigste for mig har været at se en masse fodbold på højt niveau. Men derudover har det været fantastisk at være med til at skabe rammerne om en så stor slutrunde. Det her er et topprodukt, man skal tage vare på. Når nu DBU løser opgaven godt, kan man også lettere få adgang til andre store UEFA-kampe som for eksem-pel Europa League-finalen, så det bliver en spændende udvikling at følge fremover,” siger Flemming Povlsen.

Ud over at arbejde som ambassadør for U21EM er Flemming Povl-sen i dag travlt optaget på Grenaa IF DBU Fodboldskole. Han er desuden tilknyttet Silkeborg IF og fungerer som kommentator på TV2 – blandt andet under U21EM.

U21EM var starten på dansk EM-sejr

“...at skabe rammerne om en så stor slutrunde. Det her er et topprodukt, man skal tage vare på.”

2011: Flemming Povlsenmed U21EM pokalen

1992: Flemming Povlsenmed EM pokalen

Det bedste fra to verdener Martin Professional A/S har gennem snart ti år haft produktion i Kina via virk-somhedens datterselskab Martin Manu-facturing Zhuhai Ltd. General manager Henrik Schou Bauer Larsen har været med siden opstarten, og det har givet ham omfattende indsigt i projektledelse i Kina. Hans tilgang til ledelse i Kina er hverken at være dansk eller kinesisk, men at få det bedste ud af sit team.

Det ligger dybt i den kinesiske mentalitet, at der skal være én overordnet og én fast defineret opgave. Hvor dansk eller vestlig ledelse ofte handler om at tænke kreativt og kombinere viden, skal man i Kina være glad, hvis man kan finde en leder, som er i stand at bruge sin viden på emner, der ligger ud over, hvad der står i lærebøgerne. Det er en af de erfaringer, Henrik Larsen har gjort gennem mange års ledelse i Kina hos Martin. Da virksomheden blev etableret i begyn-delsen af år 2000, var det med henblik på ren produktion af lavteknologiske højvolu-men-produkter, men det skulle snart vise sig at være en fordel også at starte produk-tudvikling op i Kina. I dag fremstår virk-somheden som en selvstændig enhed med produktion, udvikling og logistik, og det har krævet en stor ledelsesmæssig indsats at få det til at fungere.

Martin Professional A/S

“...Det gør os til en meget lidt dansk virksomhed – i stedet er vores fokus at få det bedste ud af vores ledelsesteam,...”

Om Martin Professional A/SMartin Professional A/S blev etableret i Århus i 1987. På få år er virksomheden blevet verdenskendt for sine kvalitetsprodukter til lys og røg, som benyttes af musikindustrien, arkitekter, teatre, natklubber, dj’s og større events i øvrigt. Virksomheden har i dag en årlig omsætning på over en mia. kr. og produktion i Danmark, Storbritannien og Kina. Produkterne forhandles i mere end 100 lande verden over. Se mere på www.martin.com

14

Henrik Schou Bauer Larsen,General manager, sammen med

Queenie Zhang, HR Officer,Martin Manufacturing Zhuhai Ltd.

15

Retningslinjer frem for albuerumMan kan godt få succes som dansk leder i Kina, hvis man er forandringsvillig, mener Henrik Larsen. Ledelse i Danmark og Kina er nemlig to meget forskellige størrelser. Danskerne skal have albuerum, og kineserne skal have retningslinjer. Det skel mellem kinesisk og dansk mentalitet er meget dybt. Implementering af danske ledelsesprincip-per kan således være som en kamp mod vindmøller, men det har heller ikke været den vej, Henrik Larsen har valgt. Da han med et par års erfaring fra Coloplast i Kina startede som general manager for Martin i Zhuhai, var den overordnede plan at lægge ud med en topstyret ledelsesform, som senere skulle bredes ud til en mere flad organisationsform. Den øvelse er gennem-ført, i takt med at virksomheden er vokset og blevet mere kompleks. Øvelsen har i høj grad været en proces, som er gået ud på at kombinere det bedste fra vestlig og kinesisk ledelse.

Medarbejderudvikling på kinesisk“Jeg prøver ikke at gøre noget særligt dansk eller vestligt i mit arbejde som leder, faktisk er min udfordring at blive mere kinesisk og inddrage de kinesiske metoder mere i det, vi gør. Det at arbejde med kinesere er for mig en meget positiv oplevelse. Mit arbejde handler i høj grad om at skabe grundlag for, at vores kinesiske medarbejdere kan udvikle sig på deres egne måder frem for at lære dem om danske metoder. Det gør os til en meget lidt dansk virksomhed – i stedet er vores fokus at få det bedste ud af vores ledelses-team,” siger Henrik Larsen. Det betyder dog ikke, at virksomheden er kinesisk i sin struktur. Eksempelvis er de fysiske rammer med åbne kontormiljøer et sjældent fænomen i Kina, og det har da også skræmt flere kinesiske ledere fra at ansøge om et job hos Martin.

Forstår ikke åbne kontormiljøer“Omvendt har det ikke været et problem for de yngre kinesere,” fortæller Henrik Larsen.Han har inddraget flere danske elementer i sin ledelsesform – ikke fordi de er danske, men fordi de har vist sig hensigtsmæssige. Heriblandt er muligheden for, at de dygtige medarbejdere bliver forfremmet efter deres

“...et sjældent fænomen i Kina, og det har da også skræmt flere kinesiske

ledere fra at ansøge om et job hos Martin.”

- ledelse på dansk-kinesisk

Etik og medansvar en mangelvareHan påpeger i den forbindelse det kine-siske samfunds mangel på etik. Det bliver i arbejdssammenhænge ofte ophævet af en høj loyalitet over for den overordnede og ledelsen, men generelt mangler der bredere omsorg og omtanke for andre. “En af mine væsentligste opgaver er at få vores kinesiske medarbejdere til at føle ansvar over for hinanden og for vores virk-somhed. Det er en stor udfordring, og man skal kæmpe for at opnå deres loyalitet. Det skyldes nok den kinesiske historie og deres uddannelsessystem. Problemet viser sig mange steder i samfundet og er faktisk så betydende, at det kinesiske styre overvejer at åbne op for mere religion – simpelthen for at få højnet kinesernes etik,” siger Henrik Larsen.

Danskere bedst til konflikthåndteringDet er vigtigt at forstå såvel kinesernes styrk-

16

kvalifikationer. Eksempelvis er en af de nu-værende, kinesiske produktionsplanlæggere oprindeligt startet som arbejdsmand. “Kineserne er åbne over for andre ledelses-former, men det er ikke altid, det er optimalt. Hvis man skal have det bedste ud dem, så kræver det en forståelse for det lokale sindelag,” siger Henrik Larsen.

“...når vi går direkte fra A til B, så vil en kineser inddrage flere elementer i sine overvejelser. Måske når vedkommende frem til samme resultat, men

i nogle tilfælde er resultatet helt anderledes og positivt overraskende,”

Martin Professional A/S

“En af mine væsentligste opgaver er at få vores

kinesiske medarbejdere til at føle ansvar over for

hinanden og for vores virksomhed. Det er en

stor udfordring,...”

17

er som svagheder omkring det at arbejde sammen. Gennem deres opvækst og uddan-nelse har der kun været fokus på indlæring – ikke på det at ræsonnere. Henrik Larsen fortæller, at der i ledelsen på et tidspunkt var arrangeret managementtræning, som et firma fra Singapore stod for. En af udfordringerne på kurset var gennem situa-tional management at håndtere modsæt-ninger i ledelsen. Resultatet var, at kineserne ikke kom nogen vegne, så snart der var op-stået splid. Danskerne derimod kunne uden videre snakke sig ud af problemerne.

“Det imponerede kursusfolkene fra Singa-pore, men vi havde jo ikke gjort andet end at tackle problemerne på den danske måde. Det viste os noget om de store forskelle, der er i samarbejdsformerne mellem Danmark og Kina,” fortæller Henrik Larsen.

Flere nuancer i kinesiske beslutningsprocesserHenrik Larsen understreger dog, at der er mange fordele ved at arbejde med kinesere. De er som regel meget loyale over for deres overordnede, og de har en evne til at abstra-here på en måde, som er uvant for dansk tankegang:

“Man siger, at vi i Vesten har en lineær, logisk tankegang, mens de i Kina og andre steder i Østen tænker cirkulært logisk. Det betyder, at når vi går direkte fra A til B, så vil en kineser inddrage flere elementer i sine overvejelser. Måske når vedkommende frem til samme resultat, men i nogle tilfælde er resultatet helt anderledes og positivt over-raskende,” siger Henrik Larsen. Det betyder, at en beslutsom, dansk leder, som er hurtig på aftrækkeren, nemt kan risikere at gå glip af værdifuldt input fra sine kinesiske medarbejdere, fordi han ikke har tålmodighed til at vente på den kinesiske beslutningsproces. Dét er en af de væsentlige udfordringer, man bør være opmærksom på, når man som dansk virksomhed vil indføre mere projektorienterede principper i en kinesisk organisation.

Hellere en kinesisk leder end en dansk“Når man som leder i Kina lægger op til diskussion, så vil en kineser typisk sige ‘ja’

til alt, man siger. Det kræver mere tid og tryghed for en kineser at udtrykke sine ideer. Men når de så først gør det, kommer der noget spændende ud af det. Kineserne er fagligt utroligt dygtige, de har en fantastisk hukommelse, og de er både omstillingsparate og arbejdsomme. Blandt andet derfor vil vi hellere ansætte en kineser til en lederstilling end en dansker hernede,” siger Henrik Larsen og nævner, at flere danske virksomheder af samme grund er startet med dansk leder og senere er skiftet til en kinesisk. Prisen for en kinesisk, veluddannet leder-kandidat er i øvrigt den samme eller ligefrem højere end prisen for en dansk leder med de samme kvalifikationer.

18

Lean & Libero

Som tvillingemor, direktør og forfatter kender Trine Kolding om nogen til udfordringerne i at få hverdagens tidskabale til at gå op. Hun har igennem de seneste 12 år inspireret og rådgivet travle ledere og medarbejdere i at få det optimale ud af tiden. Sideløbende har hun skrevet anmelderroste bøger om emnet og er i dag mediernes foretrukne ekspert på området.

Trine Kolding

“Værditilvæksten øges, spildtiden minimeres, og processerne bliver hurtigere gennemført, hvis du tager lean- og optimeringstanke-gangen med dig hjem fra arbejde,”

19

Ifølge Trine Kolding, ekspert i effektivitet og planlægning, kan mange optimerings- og effektiviseringsværktøjer også bruges i privatsfæren

Få mest muligt ud af ressourcerne, og minimér spildtiden. Det lyder som en vel-kendt målsætning for de fleste ledere, men tankegangen kan med fordel tages med hjem i familien, så I undgår at replikker som ”jeg troede, du havde købt bleer!”, ”Var det ikke dig, der skulle hente børn?” eller ”Hvor har du lagt bilnøglerne?” spolerer den hjemlige idyl.“Værditilvæksten øges, spildtiden minimeres, og processerne bliver hurtigere gennemført, hvis du tager lean- og optimeringstanke-gangen med dig hjem fra arbejde,” siger effektiviseringsekspert Trine Kolding, for hovsa-løsninger og overspringshandlinger dræner familien for tid og penge.Trine Koldings egen konkrete besparelse ligger i omegnen af 4-5 timer ugentligt, og i form af en økonomisk bonus på 2500-3000 kroner om måneden.

Kontante besparelser En af de mange processer Trine Kolding har optimeret i sin familie på fire, er hele planlægningen af madlavning og indkøb. Hver fredag bruger hun ti minutter på at lave madplan til den kommende uge, hvorpå hun udarbejder en indkøbsseddel på sin eksister-ende master med fortrykt standardbeholdn-ing af dagligvarer.Indkøbssedlen er struk-tureret efter samme flow som indretningen af det lokale supermarked, så hun kommer igennem butikken på under en halv time lørdag morgen mellem klokken otte og ni, hvor udvalget på hylderne er størst og træng-sel en mangelvare. Det er muligt, Fakta gerne vil have, at kunderne bliver lidt længere, men det gør Trine Kolding ikke. De to medbragte indkøbstasker passer til vognen, så hele pak-keøvelsen også forløber strømlinet.

Madplanen gør, at indkøb kun skal foretages en gang om ugen, og samtidig er der opnået en månedlig besparelse på 2500 - 3000 kroner i familien Kolding. Som enhver anden kvinde i den købedygtige alder ville gøre, har Trine Kolding naturligvis fundet passende budgetposter til de sparede penge: Rengøringshjælp og ferie!

Spar tid op - implementer parallelle aktiviteterEt andet sted, der kan spares tid, er ved at finde muligheder for dobbelt tidsudnyttelse. Se monotasking som en luksus, du ikke altid kan tillade dig!“Lav altid store portioner af familiens livret-ter, så I har en beholdning i fryseren, gør rent på badeværelset mens du alligevel sid-der og holder øje med børnene i badekarret, brug cyklen frem og tilbage fra arbejde, så du sparer tid i motionscenteret, dyrk motion mens dine børn gør, i stedet for at sidde og vente på sidelinjen,” er nogle af de lavprak-tiske råd Trine Kolding giver videre fra sin egen hverdag. Hun gør også op med gør-det-selv-tankegan-gen: Forestillingen om at familiens pro-jektleder skal udføre alting selv. Robotstøv-sugere, børn og bedsteforældre er glimrende produktionsaktiver, og samtidig er det en del af din opdragerrolle at lære poderne at udføre huslige opgaver.

Sæt ind, hvor gærdet er lavestMen hvordan kommer du i gang uden at skulle rode dig ud i alt for lange forklaringer om lean og Stephen Covey overfor dine over-raskede familiemedlemmer?”Start med sammen at udarbejde en liste over hvor meget tid, der hver uge går til madlav-ning, transport, søvn, sport, arbejde, tøjvask, tv-kiggeri, havearbejde og så videre. Alt skal med! Aftal hvor meget tid I vil bruge på de enkelte opgaver, og fordel dem mellem jer efter lystprincippet, så der til sidst kun er de mindst attraktive tjanser tilbage, som I træk-ker lod om, eller skiftes til at udføre,” foreslår Trine Kolding, der selv blev overrasket over,

“Madplanen gør, at indkøb kun skal foretages en gang om ugen, og samtidig er der opnået en månedlig besparelse på 2500 - 3000 kroner...” “...børn og bedsteforældre

er glimrende produktionsak-tiver,...”

20

Familien Kolding

på indkøb

se, hvor mange gange der er foretaget hovsa-indkøb af dagligvarer eller fødselsdagsgave til svigermor i en døgnkiosk indenfor den seneste måned. Hvor mange gange har I glemt en aftale, eller er kommet for sent til en? Alt sammen indikatorer på, om I har styr på hverdagens mange udfordringer, foreslår Trine Kolding

Overraskende mange pengeTrine Kolding er ikke i tvivl om, at hendes trang til at organisere og effektivisere der-hjemme bærer frugt. ”Ved at have kasser og ikke for meget nips sparer vi to-tre timer om ugen på oprydning og rengøring, og på indkøbssiden brugte jeg førhen typisk mellem en halv og en hel time tre gange om ugen. I dag bruger jeg 30-40 minutter inklusiv transport én gang om ugen. Tiden er kraftigt reduceret ved hjælp

Trine Kolding

af den målrettede liste og ved at handle på tidspunkter, hvor der ikke er kø i butikken,” fortæller effektiviseringseksperten.“En af de ting, der virkelig overraskede mig, var hvor mange penge vi sparede på daglig-varer. Det gjorde også en stor forskel for mig mentalt, da vi oplistede de enkelte opgaver og fordelte dem imellem os, fordi jeg fik øjnene op for, hvor meget min mand egentlig varetog,” indrømmer Trine Kolding.Dermed er der vel kun tilbage at konkludere, at du ud over tid og penge kan spare dig selv og din familie for en del frustrationer og uoverensstemmelser ved at optimere privats-færen bare en lille smule. Og bilnøglerne skal altid ligge på hylden i gangen.

“...at du ud over tid og penge kan spare dig selv og din familie for en del frustrationer

og uoverens- stemmelser...”

hvor mange opgaver hendes mand egent-lig løste, som hun førhen ikke havde været opmærksom på, og som han gerne måtte fortsætte med at løse.

Hvis du vil opnå størst mulig gevinst, er det i den sidste ende af opgavelisten, at du skal starte med at finde måder at effektivisere på, for det er jo de mindst attraktive opgaver, der helst skal overstås i en fart. Måske viser det sig oven i købet at være underordnet, om vinduerne bliver pudset hver eller hver anden måned, hvis I først er blevet enige om, at andre opgaver skal prioriteres højere.

Implementering og familiekommunikationDu må dog indstille dig på, at idéen om at optimere privatsfæren skal sælges i forhold til din familie, fordi den slags normalt ikke forbindes med den ro og afstressning, der gerne skulle indfinde sig, når I kommer hjem fra arbejde, skole eller børnehave. Eller sagt på en anden måde: Vær forberedt på modstand!“Når man trimmer og delegerer arbejdet i en familie, og herunder uddelegerer noget til børnene, er de samme principper på spil, som når man driver en virksomhed. Du må blive ved med at følge op og tænke lang-sigtet: Skabe basis for at medarbejderne - børnene - bliver selvhjulpne og får indarbej-det rutinerne, og at der er synlighed omkring hvem, der gør hvad og hvorfor,” siger Trine Kolding, der selv er varm tilhænger af tavler og piktogrammer, der hjælper den enkelte med at huske og forstå sine arbejdsopgaver.

KPI’er og hovsa-indkøbMen hvordan overvåger I, at I ikke er på vej til at genoptage de gamle dyder, når den første tid er gået? Prøv for eksempel at tage tidsbudgettet frem med mellemrum, og revidere på de enkelte poster. Har I nået målet, eller er I på vej tilbage i den gamle gænge? I kan også trække et kontoudtog ud fra netbanken og

“Det er muligt, Fakta gerne vil have, at kunderne bliver lidt længere, men det gør Trine Kolding ikke.”

21

Ifølge Trine Kolding er det kun fantasien - og den sunde fornuft - der sætter grænser for, hvilke processer der kan optimeres.For i en families hverdag vil man også finde elementer som lagerstyring, indkøb, produk-tion, distribution, logistik, vedligeholdelse af produktionsaktiver, forbrug og oprensning. Dog hedder det som regel noget andet i daglig tale.

Her er nogle eksempler og inspiration til, hvordan de kan effektiviseres:

• Morgenmadsritualet: Kortlæg hvad der skal ske om morgenen, fordel opgaverne og sæt rammer for tidsforbruget. Brug om nød-vendigt piktogrammer til mindre børn.

• Puslepladsen: Det er her, Libero og lean forenes. Stedet indrettes under hensyntagen til de bevægelser og delprocesser, der foregår her. Sørg for at alt er på plads og indenfor rækkevidde.

• Køkkenindretning: - både under hensyn-tagen til sikkerheden og dem, der arbejder her. Smid alt overflødigt ud, og placer redskaberne, så du kan nå dem fra arbejds-stationen. Sørg for at eventuelle børn kan nå glas og tallerkener, så de har en chance for at hjælpe til med borddækning.

• Indkøb og lagerstyring: kan systema-tiseres med en fortrykt huskeliste med gængse lagervarer i samme flow som super-markedets indretning. Læg en madplan, overhold den og køb ind en gang om ugen. Gem madplaner og udklip til inspiration.

• Madlavning: Lav store portioner, og put halvdelen eller mere i fryseren, steg frikadeller i ovnen i stedet for på panden mv.

• Oprydning: Mantraet er kasser, kister og piktogrammer. Giv hver ting sin plads, og gør det synligt for alle, hvor tingene hører hjemme. Smid væk eller sælg overflødige ting på loppemarked.

• Rengøring: Gør overfladerne rengørings-venlige ved at fjerne overflødigt nips og småmøbler. Del evt. rengøringen op i mindre delprojekter.

• Vasketøj: Forkort vaskecyklus ved at bruge tørretumbler, lade være med at lægge under-bukser, vaskeklude, babytøj osv. sammen. Undgå tøj der skal stryges. Genbrug det tøj, der ikke er alt for beskidt.

• Havearbejde: Meget kan klares med bark-flis og en robotplæneklipper.

• Transport af børn: Undersøg muligheder for kør-sammen-ordninger til fodboldtræ-ning. Tag cyklen når du afleverer ungerne om morgenen - så får du selv trænet, overvej hvor mange aktiviteter familien vil deltage i, lad børnene hurtigst muligt transportere sig selv.

• Kalenderstyring: Opret en fælles Google-kalender, som alle familiens medlemmer har adgang til via deres telefoner og computere. Aftaler kan bookes efter først-til-mølle-princippet.

Overvej også:• Ubenyttede ressourcer: Børn, bedste-forældre m.fl. kan inddrages i hverdagens gøremål.

• Automatisering: Robotstøvsuger, robot-plæneklipper, tørretumbler...

• Outsourcing: Havemand, rengørings-hjælp, au-pair...

Men selv om der næsten ikke er grænser for, hvad der kan optimeres, er der grænser for, hvad der skal optimeres.“Det hele skal ikke blive et kapløb med tiden, men en bestræbelse på at minimere og elimi-nere tidsforbruget på de mest trælse arbejds-opgaver, og allokere de fundne ressourcer til de opgaver, og det samvær, der virkelig giver dig kvalitet i hverdagen. - Og altså ikke til at påtage dig endnu flere opgaver, for så har du lige slået dig selv hjem i Ludo,” minder effektiviseringseksperten om. Se mere på Trinekolding.dk

Optimerbare processer og arbejdsstationer

“Og altså ikke til at påtage dig endnu flere opgaver, for så har du lige slået dig selv hjem i Ludo,”

“...at eventuelle børn kan nå glas og tallerkener,...”

“...monotasking som en luksus, du ikke altid kan tillade dig!...”

“Kortlæg hvad der skal ske om morgenen, fordel opgaverne...”

22

Flere behandlinger for færre penge på SkejbyNår alle på billeddiagnostisk afdeling, BDA, på Aarhus Universitetshospital Skejby, i forvejen, løber alt det de kan, er udsigten til en 60% produktionsstig-ning ikke sød musik. Når der til lægges, at afdelingen ikke skulle flytte med over i det nye universitetshospital var der et akut behov for et gennemarbejdet optimerings-forslag og intelligent fremtidsperspektiv.

Dette arbejde blev samlet i projektet ”Hel-hedsplan for BDA” og resultatet er blevet, at BDA allerede fra 2011 kan imødekomme kapacitetsstigningen, der kommer i årene frem mod 2015. Det er tilmed blevet muligt ved at hver investeret krone i projektet har givet en besparelse på kr. 60,- igen.

BDA er en af de afdelinger på Skejby, der skal blive i de eksisterende lokaler, når DNU står færdigt i 2018. Derfor kunne det nye universitetshospital ikke være løsningen på det stigende behandlingsbehov. Opgaven var derfor at udarbejde en dybdegående og detaljeret analyse af BDA’s situation og scenarier for, hvorledes det stigende kapaci-tetsbehov kunne løses. Målet var at finde en løsningsmodel, der med mindst mulig investering ville give et så højt afkast som muligt.

Ud over det stigende behandlingsbehov ville de fysiske rammer og det teknologiske udstyr, der udgør selve kernen i afdelingens drift også skabe et flaskehalsproblem. Problemer afdelingsledelsen på BDA allerede tog alvorligt i 2008 og derfor gik i tæt dialog med hospitalsledelsen om. Hvordan kunne BDA kunne fremtidssikres?

UdfordringenBDA løser en lang række diagnostiseringsop-gaver for alle hospitalsenheder på Aarhus Universitetshospital Skejby. En udvidelse af afdelingen har indgået i planerne helt fra begyndelsen dog uden at tage højde for en forventet 60 % stigning i behovet for under-søgelser i perioden frem mod 2018.

Aarhus Universitetshospital, Skejby

...besparelse på 60 kroner for hver investeret krone...

Flere behandlinger for færre penge på Skejby

23

Sammenholdt med de faktiske forhold, ville der i perioden fra 2012 til 2018 opstå et flaskehalsproblem for hele hospitalet, da BDA reelt ikke havde den nødvendige kapa- citet til at løse de diagnostiseringsopgaver, der var nødvendige. Et dokumenteret problem som hospitalsledelsen kunne se ville udgøre et alvorligt problem for hele universitetshospitalet, da diagnosticeringer fra BDA er en forudsætning for behandlings-forløb for alle hospitalets enheder.

Derfor var det særdeles vigtigt at udarbej-de en detaljeret helhedsplan for, hvordan en optimering af afdelingen kunne give den nødvendige kapacitet for at klare den stigende efterspørgsel fra alle hospitalets en-heder med det klare ønske fra ledelsen om, at en investering med ”kloge kroner” skulle kunne imødekomme kapacitetsproblemerne allerede fra 2011 og i mellemperioden frem til 2015.

Processen: At gå nye vejeAllerede ved projektopstarten lagde hospi-talsledelsen vægt på, at fokus skulle være rettet mod at gå nye veje og tilgå projektet med mere ”industrielle briller”. Den umid-delbare løsning ville være at kopiere de eksisterende faciliteter én til én men ved at analysere afdelingens drift og optimere på udnyttelsen af de eksisterende faciliteter, kunne opgaven blive løst med væsentlig større værdi for det investerede beløb.

Projektgruppens opgave var at analysere, beskrive og dokumentere en omstrukture-ring af afdelingen, så den samlede effekti-vitet og antal undersøgelser kan øges ved et minimum af investering. Første skridt bestod i en nuanceret påvis- ning af det faktiske behov for fremtidens BDA. Udgangspunktet var en lineær fremskriv- ning baseret alene på historiske data, hvor af kapacitetsbehovet viste en stigning på 5-8 % pr. år frem til 2018 set for BDA som helhed, hvilket svarede til en behovsstigning på ca. 60 %.

Denne stigning tog dog ikke højde for, ud-viklingen på de enkelte undersøgelsestyper som røntgen, MR scanning, CT scanning og ultralyd m. fl. som der foretages på BDA. Der var indledningsvis en forventning om varierende stigning indenfor de forskellige områder.

Projektet gik derfor analytisk til værks og afdækkede behovet for hver enkelt type un-dersøgelsesudstyr for at give det retvisende billede af afdelingens reelle behov. Desuden afdækkes den tekniske stand for det eksis-terende teknologiske udstyr og på baggrund af dette, vurderer man, hvordan det eksis-terende udstyr kan udnyttes mere effektivt samtidig med, at man løbende kan udskifte og supplere med ny teknologi og nye skan-nere, efterhånden som behovet opstår.

AnalysenAnalysen og den statistiske fremskrivning viste, at visse undersøgelsestyper var stabile. Nogle var stagnerende og andre i vækst. Analysen var et uvurderligt værktøj til at få specifik viden og behovsafdækning fremfor en lineær fremskrivning af de historiske data, der indledningsvis var lagt op til.

Dermed var der i særdeleshed mulighed for at rette fokus på CT og MR skanningerne som de områder, der var i betragtelig vækst på BDA, men også hvor der var et betragte-ligt potentiale at hente ved effektivisering af driften i forbindelse med ændrede arbejds-gange samt i særdeleshed optimering af patienternes forberedelsesfaciliteter.Herefter blev der arbejdet med Value Stream Mapping. Et værktøj til kortlægning af de faktiske arbejdsgange og værdiskabelsen omkring et patientforløb. På baggrund af dette blev der udarbejdet en AS-IS beskriv-else til afdækning af forbedringspotentialer

ved hjælp af bearbejdning af flaskehalse og SMED metodikken.

Dette arbejde udmøntede sig i TO-BE sce-narier, da AS-IS påviste en lav udnyttelses-grad af skannerudstyret. Årsagen var, at omklædnings- og forberedelsesrummene var optaget af den foregående patient. Forbere-delsen af den næste patient kunne ikke på-begyndes før disse blev ledige. Flaskehalsen var derfor ikke skanneren som først formo-det men omklædnings- og forberedelsesfaci-liteterne før og efter selve skanningen.

172017

AS-IS EXPECTEDVed DNU 60%

EXPECTEDFaktisk

TO-BEMed optimeringer

13Ved projektstart var der i alt 13 undersøgelsesrum på BDA. En tidligere DNU rapport beskrev, at der ville være behov for 17 rum, men der var ikke taget højde for den faglige udvikling i efterspørgslen af undersøgelsestyper på BDA. Da dette gøres, viser det sig, at behovet for undersø-gelsesrum reelt er 20, hvilket ville betyde, at BDA skulle udvides med ca. 50 %. Med baggrund i projektgruppens arbejde og løsningsscenarie bliver det muligt at reducere antallet af rum fra 20 til 17, og dermed opnår BDA en værdifuld effektiviseringsgevinst.

...et flaskehalsproblem for hele hospitalet,...

Afdelingsleder Bo Iversen fra Billeddiagnostisk Afdeling

”..Det er vigtigt at være opmærksom på, at patienterne er i fokus gennem hele optimeringsprocessen. Ved at forbedre afdelingens fysiske rammer og optimere de arbejdsmæssige funktioner kan en gennem-bearbejdet helhedsplan sikre patienterne så høj en service som muligt...”.

24

Aarhus Universitetshospital, Skejby

25

Da skannerne er produktionsudstyr til mange mio. kroner, bør de derfor

udnyttes maksimalt. Især når der for markant lavere omkostninger kan

etableres ekstra omklædningsrum i stedet, så produktiviteten på

eksempelvis CT-skanner kan hæves betragteligt. Fuldt implementeret kan der i

stedet gennemføres ligeså mange behandlinger på 1 time, som det tidligere tog 2,5 time.

Det er erfaringen fra de traditionelle produk-tions-principper, og det mindset der ligger bag, der skaber bag-grund for effektivi-seringsforslagene på BDA, sammenholdt med en forundersø-gelse af best practice på afdelingen.

Værdiskabelse ved antal rumAnalyse- og løsnings-arbejdet udmøntede sig i et klart billede af, at der kunne arbejdes

smartere med færre undersøgelsesrum ved at

øge antallet af omklæd-ningsrum og optimere de

øvrige faciliteter til hvert skannerrum.

Et nyt CT-skannerrum koster ca. 12 mio. kr., hvorimod et nyt

omklædningsrum er betragtelig billigere, hvormed den dokumen-

terede investering med ”kloge kroner” opfyldte hospitalsledelsen ønske.

Derfor indgik det som en del af op-timeringsforslaget, at antallet af omklæd-ningsrum til hver enkelt undersøgelsesrum skulle øges fra 1 til 3, hvorved udnyttelses-graden på skannerudstyret kunne øges betragteligt.

Medarbejderne involveres Allerede under de indledende faser får afdelingsleder Bo Iversen fra Billeddiagnos-tisk Afdeling, de berørte medarbejdere på afdelingen inddraget i processen. Det skal sikre, at de overordnede planer reelt også kan implementeres i arbejdsprocesserne på afdelingen i praksis, når optimeringsprojek-tet er afsluttet.

”Det er vigtigt at være opmærksom på, at pa-tienterne er i fokus gennem hele optimerings-processen. Ved at forbedre afdelingens fysiske rammer og optimere de arbejdsmæs-sige funktioner kan en gennembearbejdet helhedsplan sikre patienterne så høj en service som muligt. Optimeringen af de logi-stiske parametre kan forbedre patienternes oplevelse af et undersøgelsesforløb væsent-ligt, ved at den samlede tid på afdelingen forkortes fra det øjeblik, de kommer ind ad døren, til de er blevet undersøgt og skal videre i behandlingsforløbet på hospitalets andre enheder,” påpeger afdelingsleder Bo Iversen.Han henviser derved til, at jo mindre vente-tid patienterne oplever, des bedre er deres oplevelse af det samlede undersøgelsesforløb.

”Vi kan påvise mange forhold og forbedring-er ved hjælp af statistikker og rå fakta. Men hvis ikke vi lytter og får input fra de med-arbejdere, som holder afdelingen kørende i dagligdagen, kan vi optimere alt det, vi vil på papiret. Det er først i praksis, vi kan se, om optimeringen har båret frugt og fungerer efter planen, hvorfor det er afgørende, at medarbejderne har haft indflydelse på det færdige resultat,” påpeger Bo Iversen, som er afdelingsansvarlig for projektets udførelse gennem hele forløbet.

AS-IS

TO-BE

Omklædning

Scanner

Omklædning

Scanner

Figuren illustrerer i grove træk flaskehals-problematikken, og den eksisterende

serielle tilgang til aktiviteterne før og efter scanningsprocessen.Optimeringen gør det muligt for

aktiviteterne at forløbe parallelt, så der løbende er en ny patient klar til scanning.

“...Det er erfaringen fra de traditionelle produktions-

principper og det mindset, der ligger bag og dermed skaber baggrund for effektiviserings-

forslagene på BDA,...”

“...ligeså mange behandlinger på 1 time, som det tidligere

tog 2,5 time...”

26

ResultatNår sådanne projekter sættes i gang, er det vigtigt at være opmærksom på, at beslutnings-tagerne ikke kan støtte sig op ad en facitliste. Derfor skal det tydeligt fremgå, at de bevil-ligede midler udnyttes bedst muligt, hvorfor det var vigtigt at beskrive, hvordan BDA ville komme til at udgøre en flaskehals for hele hospitalet, hvis ikke afdelingens rammer blev optimeret. Et problem, der tydeligvis ikke kunne løses ved udelukkende at investere i nyt teknologisk udstyr men ved at tænke i helhedsløsning og optimering.

Den gennembearbejdede og veldokumen-terede helhedsplan gjorde det lettere for beslutningstagerne at overskue en løsnings-model med konkrete beskrivelser af ud-fordringer og problemstillinger. I helheds-planen var der både taget højde for de kapa-citetsmæssige udfordringer og de økonomiske aspekter, så regionsrådets medlemmer lettere kunne se værdien af investeringen som best case scenario.

Fokus var rettet mod at beskrive, hvordan de økonomiske ressourcer kunne benyttes på optimering af afdelingens logistik i stedet for udelukkende at investere i nyt teknologisk ud-styr. Det er meget billigere at investere i flere omklædningsfaciliteter til hver enkelt skanner fremfor kun at investere i teknologi. Dermed kan driftstiden på hver enkelt skanner øges betragteligt og gøre afdelingen mere effektiv, hvilket tillagde helhedsplanen meget større værdi, og gjorde det lettere for beslutning-stagerne at vedtage bevillingen. På grund af ansøgningens detaljeringsgrad og værdien af de investerede kroner blev den behandlet og godkendt på noget nær rekordtid i regionsrådet.

Invester 1 krone og få 60 kroner igenSammenlagt dokumenterede helhedsplanen for BDA et behov på 17 undersøgelsesrum i 2018 - fordelt med cirka 90 kvadratmeter til hvert undersøgelsesrum. Reelt udgør de fysiske rum, hvor de forskellige skannere er

Aarhus Universitetshospital, Skejby

“...og værdien af de investerede kroner blev den behandlet og godkendt på noget nær rekordtid i regionsrådet...”

“... der i sidste ende giver et så højt afkast, som det overhovedet er muligt...”

27

placeret det færreste antal kvadratmeter. Hovedparten af de nye fysiske rammer på BDA vil i stedet udgøres af de tilhørende og nødvendige faciliteter. Dette vil sige skan-nernes betjeningsrum, kontorer og konferen-cefaciliteter til medarbejderne, lokaler til it-udstyr samt forskellige omklædningsrum, hvilket er med til at sikre et væsentligt større flow af patientundersøgelser end den oprinde-lige fremskrivning påviste.

At projektet har været en værdifuld investe-ring for hospitalet og ikke mindst regionens budget ses af, at hver investerede krone til projektet giver en besparelse på 60 kroner.”Den samlede optimeringsproces er skabt på baggrund af en gennembearbejdet og veldoku-menteret forarbejde, der i sidste ende giver et så højt afkast, som det overhovedet er muligt til gavn for patienterne,” fastslår overradiograf og afdelingsleder Bo Iversen på Billeddiagnos-tisk Afdeling, hvor de første spadestik til de næste skridt blev taget i foråret 2011.

How often do you see a project losing all its momentum once handed over to the customer! Frustrating, right? How often, are those cases a result of a “quick and dirty” handshake, compared to lack of effort and resources on the customer side? Would you appreciate receiving anything like this:

MOMENTUM & DELIVERIES - “PROJECT WAYS”

Billeddiagnostisk AfdelingOpgaver: Diagnostik og behandling indenfor røntgen, MR og ultralyd

Speciale: Udfører som universitetshospital specialiserede og højt specialiserede und-ersøgelser og behandlinger indenfor alle modaliteter. Speciellt urinvejskirurgiske, hjerte, kar, kvinde og børnesygdomme

Antal medarbejdere: Knap 100 medar-bejdere, fordelt på læger, sygeplejersker, plejepersonale og sekretærer.Størrelse før og efter: Som beskrevet 13 stuer nu og 17 stuer når optimerings-forslaget er fuldt implementeret. Arealet er udvidet indenfor rammerne af DNU og deres rumstandarder

Teknologisk udstyr: MR og CT skannere, digitalt udstyr til konventionelle under-søgelser, ultralydsapparatur og udstyr til intervention (undersøgleser og procedurer udført primært via katetre i kar og mave, tarm og urinveje

“...kunne se værdien af investeringen som best case scenario...”

Torvet 14 | DK-8600 Silkeborg | (+45) 70 27 77 19 | kaastrupandersen.dk

DBU - U21EMChristian Bordinggaard og Flemming Povlsen

Projektledelse i sportens verdenSide 10

Aarhus Universitetshospital, SkejbyKloge kroner og intelligent fremtidsperspektiv.

Flere behandlinger for færre penge på SkejbySide 22

10 års jubilæumPandekager, mottos og marshmallow-challengeTak for sidst!Side 08

Martin Professional A/SHenrik Schou Bauer Larsen, General managerDet bedste af to verdener - ledelse på dansk-kinesiskSide 14

Kendetegnet for kaastrup | andersen er stærk forretningsforståelse og viden om, hvordan effektive løsninger skabes og sættes i drift.

Vi leverer højtspecialiserede projektledere til gennemførelse af både mindre afgrænsede og store komplekse forandrings-projekter.Læs mere på vores site.

Referencer: LEGO System A/S • Linak A/S • Århus Universitetshospital, Skejby • Vestas Wind Systems A/S • Grundfos A/S • Kamstrup A/S • Bang & Olufsen A/S m.fl.

PROJEKTLEDELSE MED RAMMER, RETNING OG FART