Nr.9 - Marts 2013

k | a projektlederuddannelse giver resultater her og nuMed erfaringer fra nogle af Danmarks dygtigste og mest succesfulde virksomheder | side 18

Få dit budskab igennem - brug PowerPoint rigtigtPowerPoint bruges i vid udstrækning - og det bruges i vid udstrækning forkert | side 24

Sydbank: Forandringsledelse i øjenhøjdeAgenter med licens til forandring | side 12

Fremtidens projektarbejdeEr drevet af behovet for at reducere faste omkostninger og kunne agere der hvor markedet bevæger sig hen | side 04

04 Fremtidens projektarbejde Fremtidens samarbejdsformer vil

blive en sammensmeltning af en række ten-denser, der har været undervejs de seneste år.

10 “Project Brothers” - projektledere med rødderne i orden

To gange Lars er tiltrådt som program og projektledere hos kaastrup | andersen, begge trækker på et dybt og bredt erfaringsgrundlag indenfor deres respektive felter.

12 Forandringsledelse i øjenhøjde Sydbank har valgt at rekruttere et

korps på ca. 40 forandringsagenter fra filialerne til at implementere nye it-systemer, hver gang de selv og deres cirka 1700 kolleger i lignende stillinger får stillet nye redskaber til rådighed.

18 Ny projektlederuddannelse skaber værdi her og nu

Projektlederuddannelsen er resultatet af mange års erfaringer fra nogle af Danmarks dygtigste og mest succesfulde virksomheder. Uddannelsen har en praktisk og erfarings-baseret tilgang til projektledelse.

23 Project Ways Hvordan er det lige, vi vælger at

reagere på og tackle forhindringer, når vi møder dem i projektarbejdet?

24 Paradokset powerpoint PowerPoint bruges i vid udstrækning

- og det bruges i vid udstrækning forkert. Så til trods for at softwaren er god, er resultatet ofte ineffektiv kommunikation og tidsspilde.

BANE 17udgives af:

kaastrup | andersen a/sTorvet 14

DK-8600 Silkeborg(+45) 70 27 77 19

kaastrupandersen.dk

Ansvarshavende redaktør Harald Høi

hia@kaastrupandersen.dk

Redaktion, grafisk design og produktion:

Klaus Bilbergkbi@kaastrupandersen.dk

SkribenterElisabeth Lykke Nielsen, Hans Henrik

Lichtenberg

FotograferMiklas Njor, Christoffer Birkjær, Jesper

Ludvigsen og Sydbank arkivfoto.

Forside:Pernille Bjørn,

IT-universitetet i København

Bane 17 - Magasin om projekt- og forandringledelse

Oplag 2.500

Hvem er på banen

Personaledirektør Else GuldagerSydbank

Kenn Hansen,cand.mag. i retorik,

Københavns Universitet

Pernille Bjørn: Lektor, forsker og underviser i internationalt samarbejde på IT-universitetet i København

© kaastrup | andersen

Mathilde Nielsen er diplomingeniør fra AU-Herning og har en master i international management fra EADA i Barcelona. Mathilde Nielsen har arbejdet med åben innovation, systematisk kreativitet og forretningsudvikling, både på det teoretiske og det praktiske plan.

”Erfaringerne fra det internationale uddannelses-miljø og løsningen af projekter i kulturelle og sproglige komplekse grupper har givet mig værdifulde erfaringer, på tværs af fagområder, kulturer og variationer i samarbejdsnormer og former” siger Mathilde Nielsen.

Som projektleder har hun lavet projekter for virksomheder som Siemens, Danisco og Arla – blandt andet har hun udviklet en model til integrering af åben innovation i udviklingsprojekter hos Arla.

En internationale management uddan-

nelse i Barcelona, job i Düsseldorf med

udvikling af online værktøjer, ophold i

Australien og New Zealand, har givet

erfaringer om projektsamarbejde og

gruppedynamik på tværs af forskellig-

heder i tilgangen til opgaverne.

Mathilde Nielsen er diplomingeniør fra

AU-Herning og har en master i international

management fra EADA i Barcelona.

Mathilde Nielsen har arbejdet med åben

innovation, systematisk kreativitet og

forretningsudvikling, både på det teoretiske

og det praktiske plan.”Erfaringerne fra det internationale ud-

dannelsesmiljø og løsningen af projekter i

kulturelle og sproglige komplekse grupper

har givet mig værdifulde erfaringer, på

tværs af fagområder, kulturer og variationer

i samarbejdsnormer og former” siger

Mathilde Nielsen.Som projektleder har hun lavet projekter

for virksomheder som Siemens, Danisco og

Arla – blandt andet har hun udviklet

en model til integrering af åben innovation

i udviklingsprojekter hos Arla.

STARRING: MATHILDE NIELSEN- project manager with global experience

MATHILDE NIELSEN- nyt ansigt med global erfaringEn internationale management uddannelse i Barcelona, job i Düsseldorf med udvikling af online værktøjer, ophold i Australien og New Zealand, har givet erfaringer om projektsamarbejde og gruppedynamik på tværs af forskelligheder i tilgangen til opgaverne.

Mathilde Nielsen poserer i sin egen udgave af en kendt filmplakat

Fremtidens samarbejdsformer vil blive en sammensmeltning af en række tendenser, der har været undervejs de seneste år. Vi kan nu ane en række egenskaber hos per-soner og projektgrupper, som fremtidens erhvervsliv vil stille i spidsen for foran-dring, projektledelse og udvikling.De vil lynhurtigt kunne træde til, indgå i et komplekst digitalt samarbejde på tværs af geografiske og kulturelle skel og afslutte opgaven for at tage fat på en ny. For virksomheder vil disse kompetencer blive brugt som en art projektledelse eller konsulentbistand as a service, præcist som man de seneste år har vænnet sig til at forbruge IT-services i form af skalérbare abonnementsordninger baseret på cloud computing.

Virtuelle organisationer og ad-hoc samarbej-der vil i stigende grad præge erhvervslivet og de måder, vi arbejder sammen på. Det stiller nye krav til den måde, vi organiserer arbejde på, og ikke mindst til de enkelte medarbej-dere. Fremtidens succesfulde agent, som vi har valgt at kalde ’cloud workeren’, skal besidde en række egenskaber, der kan facilitere et smidigt internationalt, tværorganisatorisk og digitalt samarbejde, så virksomhederne kan tappe ind deres viden på samme måde, som man forbruger digitale services via cloud computing.

Behovet opstår, fordi fremtidens samarbejde og projektledelse kommer til at foregå i en mere globaliseret, kompleks og specialiseret verden. Det betyder, at vi skal bruge flere ressourcer på at gøre vores organisationer parate til at løse en given opgave. Det kræver nye samar-bejdsevner, som vi nu ser blive efterspurgt og opstå, de steder, hvor organisationer benytter ny teknologi som basis for udvikling.

Mere økonomiske samarbejdsformerSamtidig er de nye samarbejdsformer drevet

af et behov for at reducere faste omkost-ninger og at kunne agere der, hvor markedet bevæger sig hen. Det ses hos mange store IT-virksomheder i disse år, hvor der eksempelvis skæres i antallet af faste medarbejdere for til gengæld at lægge ressourcerne i slagkraftige projektgrupper, der etableres til specifikke formål.

Disse fremgangsmåder kaldes i flæng både agile-, iterative- eller cowboy-modellerne. Fremtidens cloud worker kan også findes i interne teams, der forstår at arbejde tværfa-gligt, tværkulturelt og digitalt på et niveau, som vi nu kun har set begyndelsen af.

Lektor på IT-universitetet i København Pernille Bjørn forsker og underviser i inter-nationalt samarbejde. Hun har et indgående kendskab til hvordan projektarbejde, samar-bejde på tværs af organisation og IT udvikler sig i disse år. Hun mener, at fremtidens samarbejde i høj grad handler om aktørernes evne til at færdes i uvante miljøer – både fagligt, hvad angår arbejdsplatform og på det psykologiske plan deltagerne i mellem.

Forskelle som ressourcer”Vi samarbejder, fordi den type of opgaver, vi skal løse, kræver flere personer med forskel-lige kompetencer. Men samtidig, når man samarbejder, er det vigtigt, at der eksisterer et fundament for, hvordan vi skal samar-bejde. Samarbejde kræver således altid en in-vestering i enighed om metode og mål,” siger Pernille Bjørn.

Denne investering betales af det, som Pernille Bjørn kalder artikulationsarbejdet, hvilket dækker over de måder, vi forbinder os med vores medarbejder på og opnår den konsensus, der sætter os i stand til at nå vores mål sammen. Artikulations-arbejde er alt det ekstra arbejde, der opstår, når mere end en person skal løse opgaven – eksem-pelvis i forhold til koordinering, at lære hinanden at kende etc.

4

Fremtidens projektarbejde

IT-Universitet

“Samarbejde kræver således altid en investering i enighed

om metode og mål,”

“...’cloud workeren’, skal besidde en række egenskaber, der kan facilitere et smidigt internationalt, tværorganisatorisk og digitalt samarbejde, så virksomhederne kan tappe ind deres viden...”

“...’cloud workeren’, skal besidde en række egenskaber, der kan facilitere et smidigt internationalt, tværorganisatorisk og digitalt samarbejde, så virksomhederne kan tappe ind deres viden...”

“...de nye samarbejdsformer drevet af et behov for at redu-cere faste omkostninger...”

For fremtidens medarbejder er håndtering af artikulationsarbejdet en integreret del af alt samarbejde. For ham er forholdet mellem investering og udbytte, i selve arbejdsformen, noget der lig-ger på rygraden, fordi det er selve grundlaget for at kunne være produktiv og interessant for arbejdsgivere.

Fremtidens samarbejdsformer vil i høj grad komme til at foregå med personer, der er langt væk, og derfor er i en anden tidszone, de taler typisk et andet sprog, har en anden kultur, og al kommunikation foregår digitalt. Desuden vil der ofte være nye personer at forholde sig til og nye professioner.

Digital natives”Vi beskriver artikulationsarbejde meget bredt. Det er den samlede mængde af de interaktioner, som vi har med vores kol-leger og samarbejdspartnere, helt fra de små signaler vi opfanger på afstand gennem en videokonference om de andres interne snak, om de skriver på tastatur etc. til mødets dagsorden. En succesfuld medarbejder skal forstå og kunne bruge alle disse signaler for hurtigst muligt at kunne opnå konsensus og løse opgaven,” siger Pernille Bjørn.

Hun forestiller sig, at en ’cloud worker’ i fremtiden vil kunne forstå og benytte sine menneskelige egenskaber i kombination med ’next generation communication tools’ til at gøre digitalt samarbejde så effektivt, at investeringen i artikulationsarbejdet giver et større udbytte end nogen andre samarbejds-former.

”De, som er gode til digitalt samarbejde i dag, ved, at det betyder meget, at man forbinder sig med hinanden på et personligt plan, selvom man sidder ved en stor video-konference.

5

“...’cloud workeren’, skal besidde en række egenskaber, der kan facilitere et smidigt internationalt, tværorganisatorisk og digitalt samarbejde, så virksomhederne kan tappe ind deres viden...”

“...’cloud workeren’, skal besidde en række egenskaber, der kan facilitere et smidigt internationalt, tværorganisatorisk og digitalt samarbejde, så virksomhederne kan tappe ind deres viden...”

“...det betyder meget, at man forbinder sig med

hinanden på et personligt plan, selvom man sidder ved en stor

videokonference.”

Mødelokalerne i svæver nærmest i luften eller “skyen” på ITU

6

Det kan gøres ved, at man kommunikerer personligt undervejs gennem et samarbe-jde, og evner at læse hinandens signaler og respondere på dem gennem video, chat og evt. sociale netværk,” fortæller Pernille Bjørn. Hun nævner eksempelvis at hendes egen datter er online med sine venner via Skype, når hun leger på sit værelse, som om det var det naturligste i verden.

”Hun vil være en af fremtidens ’digital natives’, for hende er der ikke de barrierer i digital kommunikation, som den ældre generation oplever, og den lethed i kommu-nikationen vil ændre den måde fremtidens projekter bliver udført på,” siger Pernille Bjørn.

Opløsning af metoderneUdfordringen for fremtidens medarbejdere

bliver også at kunne løse opgaver i et samar-bejde, hvor der ikke er én bestemt måde at løse opgaverne på. Det kræver både en stor fleksibilitet og en evne til at forstå, hvordan andre arbejder sig frem til løsninger på.

”En inder vil typisk ikke give udtryk for, at der er problemer, men sige ’no problem’ til alt ved møder. Det kan blive opfattet som om, indere ikke siger deres mening, og det kan skabe frustra-tion for en dansk organisation. Men der er en grund til at inderen siger, som han gør, og det bunder i nogle kulturelle mønstre for,

hvordan man løser en opgave i Indien. Og de er faktisk rigtig gode til at løse opgaver i Indien, se bare på hvordan trafikken i en indisk storby forløber.

For os ser det kaotisk ud, men for inderne er det rent faktisk ´no problem´,” siger Pernille Bjørn og påpeger, at når et samar-bejde bliver vanskeligt, så er det ofte fordi, vi hver især insisterer på at bruge vores egen fremgangsmåde. Hvis vi kan bruge forskel-ligheden som en styrke, så vil fremtidens projektformer ikke længere kun være for dem, som kan navigere i kompleksitet, men et plus for alle, der tør gøre tingene med de redskaber og kompetencer, der er til rådighed.

For en projektleder, der bevæger sig ind på cloud working arenaen, betyder dette, at

IT-Universitet

“For os ser det kaotisk ud, men for inderne er det rent

faktisk ´no problem´,”

“...så vil fremtidens projektformer ikke længere kun være for dem, som kan navigere i kompleksitet,

men et plus for alle, der tør gøre tingene med de redskaber og kompetencer, der er til rådighed.”

7

bestemte projektmetoder ikke længere er absolutte. Udfordringen bliver at integrere samarbejdsformer for at undgå begræn-sninger og samtidig give plads til at de bed-ste ressourcer benyttes på rette sted og tid. Pernille Bjørn nævner at internationalt, digi-talt samararbejde i sin spæde ungdom var præget af, at én organisation havde arbejds-giverrollen og en anden var den udførende. Fordelingen af kundskaber og retten til at bestemme havde overvægt til én bestemt gruppe. Hun nævner det eksempel, at en dansk virksomhed skal have opbygget et projekt, der kræver ingeniører, og man vælger, blandt andet pga. økonomi, at bruge filippinske ingeniører.

Her vil de danske ingeniører i projektet sidde øverst i hierarkiet. De har den største viden om projektet, de har pengene og filippinerne skal bare opføre sig ordenligt og levere ifølge de danske specifikationer – sagt lidt firkantet. ”I cloud workerens tidsalder kommer det billede til at ændre sig markant. Hvis vi tager ovennævnte projekt vil specifikationerne bliver udarbejdet sammen med filippinerne.

Der vil måske opstå hierarkier eller grup-peringer, men de kan ligeså godt bestå af kvinderne over for mændene, de unge versus de ældre eller på faglige og personlige niveauer,” mener Pernille Bjørn. Næste udvikling kan blive, at det ikke blot er personlige forbindelse, der opstår på nye baggrunde, men hele virksomheder. Når virksomheder åbner op for cloud working, vil det nemlig være vanskeligt helt at definere, hvor den ene virksomheder stopper og den anden begynder i et givent samarbejde. Ud af det kan helt nye forretninger opstå.

En organisatorisk udfordringBehovet for fleksibilitet i fremtidens projek-tarbejde gælder således ikke kun samarbe-jdsformerne. Organisationerne bliver nemlig samtidig udfordret på deres ejerskab til viden og teknologi.

“...at når et samarbejde bliver vanskeligt,

så er det ofte fordi, vi hver især insisterer på

at bruge vores egen fremgangsmåde.”

“...så vil fremtidens projektformer ikke længere kun være for dem, som kan navigere i kompleksitet,

men et plus for alle, der tør gøre tingene med de redskaber og kompetencer, der er til rådighed.”

IT-Universitet “...det ikke er teknologien, der sætter begrænsningerne,

men den måde vi bruger den på...”

9

Pernille Bjørn nævner et eksempel fra hendes egen hverdag, hvor IT-Universitetet, CBS og Indian Institute of Management Bangalore i Indien har et fagligt samarbejde. Her kommunikerer deltagerne på en række platforme og dokumenter deles, men der mangler en konsensus på det organisatoriske plan for, hvilke platforme, der kan bruges på tværs af organisationerne.

Skal data være ”in the cloud” eller på en af de deltagendes organisationers netværksdrev. Begge er teknisk mulige, men det kan give nogle vanskeligheder omkring ejerskabet til data, fordi data dermed kontrolleres af én af parterne. Selvom de deltagende organisationer er moderne og deltagerne er superbrugere af en lang række IT-værktøjer, så lægger organisationsstrukturerne således begrænsninger på samarbejdet. ”Det er et godt eksempel på, at det ikke er teknologien, der sætter begrænsningerne, men den måde vi bruger den på,” siger Pernille Bjørn.

Forandringsparathed skal være indbygget i fremtidens projektarbejdeNår flere organisationer skal arbejde sammen i et cloud-miljø er det væsentligt, at der er rum til løbende at kunne justere rammerne for samarbejdet.

”Når man starter et samarbejde, vil man typisk have en ide om, hvordan man skal strukturere sine data. Man opretter mapper og laver hierarkier, men på et tidspunkt har projektet overhalet den oprindelige struk-turering af data. Her kan man så enten vælge at starte forfra og opbygge en ny struktur, men det kan man kun, hvis projektets organ-

isation tillader det. Her er man nødt til at have en fleksibilitet,” siger Pernille Bjørn.På samme måde er en af cloud workerens særlige egenskaber, at hun hurtigt kan gå fra det ene projekt til det andet.

Pernille Bjørn peger på, at noget af det, som begrænser effektiviteten i dag, er, at vi bruger meget tid på at skifte mellem opgaver og afgrænse vores brugerflader til de aktuelle projekter. Eksempelvis har vi samtlige vores emails liggende i én bunke, selvom vi kun skal bruge en del af dem til den opgave, vi skal koncentrere os om. Hun mener, at der vil opstå et behov for, at de digitale arbejds-værktøjer og platforme i højere grad sætter os i stand til at fokusere på bestemte opgaver fremfor at bombardere os med information fra alle kanaler.

Vi rejser frem i tiden og kigger tilbage på udviklingen...

Wikipedias artikel om Cloud Working anno 2020Cloud Working beskriver de samar-bejdsformer, som trækker på digitale, faglige og menneskelige ressourcer som services, der til hver en tid står til rådighed, enten internt eller eksternt i en virksomhed.

Cloud Working er afledt af begrebet Cloud Computing, som dækker over det, at man som virksomhed trækker på en eksisterende IT-infrastruktur, når en given opgave skal løses.

På samme måde er Cloud Working en ressource, der står til rådighed i et globalt erhvervsliv, som en mere eller mindre sel-vorganiserende tjeneste, der kan skaleres efter behov.

Helt centralt i cloud working står de cloud workere, der enten som freelancere, frie agenter eller ansatte medarbejdere, besidder evnerne til at kunne arbejde i tværfaglige globale miljøer og de projek-tledere som er i stand til at kunne benytte cloud working til virksomhedens fordel.

Cloud computing kan opdeles i en række undergrupper som software as a service, storage as a service og test-environment as a service, og på tilsvarende vis kan Cloud Working dække over project man-agement as a service, HR as a service, business development as a service etc.

Cloud working blev første gang beskrevet i 2012. Det anslås af analyseinstituttets Gartner Group i 2020 at op mod en 250 mio. mennesker dagligt arbejder i funktioner, der kan beskrives som cloud working.

“...så lægger organisationsstrukturerne således begrænsninger

på samarbejdet.”

“...på et tidspunkt har projek-tet overhalet den oprindelige

strukturering af data.”

“...vi bruger meget tid på at skifte mellem opgaver og af-

grænse vores brugerflader...”

Pernille Bjørn: Lektor, forsker og underviser i internationalt samarbejde på IT-universitetet i København

10

Hvis du leder efter en tung IT-programleder, der trækker på erfaringer fra både den offentlige og private sektor. En der kan lede projekter af rent teknisk karakter, såvel som projekter, der tager ud-gangspunkt i enten det forretningsmæssige, it-infrastrukturen eller kundernes behov. Så er det Lars Birkmose du leder efter.

Lars Birkemose har 22 års solid erfaring med projekt- og programledelse, fra store it-organisationer som TDC, Vestas, Steria, Datrix og Fujitsu.

“Dynamikken hos kaastrupandersen er større end i de virksomheder, hvor jeg tidligere har arbejdet. Vi er en meget dynamisk organisation, hvor der er kort vej fra beslutning til handling,” siger Lars Birkemose Jensen og forsætter: “Dynamik er en fremragende platform til at skabe udvikling og fremdrift”

“Jeg kan lide at arbejde i dynamiske teams, sammen med ambitiøse mennesker og med plads til humor. Jeg elsker at motivere hver enkelt projektdeltager, så de er klar til at gå den extra mile, der sikrer, at vi når i mål med projektet,” siger Lars Glowienka.

Grundfos og Vestas er begge virksomheder, hvor Lars Glowienka har opbygget sine erfaringer indenfor teknologiområdet. Her har han slået sine folder i både det produktmæssige felt, såvel som det produk-tionsmæssige. Han er kendt for at bidrage med sine stærke analytiske evner, der blandt andet er tilegnet gennem uddannelsen til cand.scient. i astrofysik.

Når beslutningsgrundlaget er klart, er Lars ikke sen til at få sat handling bag. De, der kender Lars Glowienka, vil vide, at han befinder sig i sit rette element, når der er komplekse problemstillinger på bordet.

Programleder IT forretningsprocesser

Senior projektleder Teknologiudvikling

Lars Birkemose Jensen er kendt som en projektleder, der er god til at lytte, indsamle viden og analysere. Der er næppe den funk-tion i et it-projekt, han ikke selv har prøvet at udfylde - noget, der gør ham i stand til at skabe konsensus om sit projekt, eller skære igennem hvis det er behovet.

Ud over de mange års erfaring, har Lars Birkemose Jensen også en lang række certi-ficeringer på samvittigheden; blandt andet IPMA level C, PRINCE2 og MSP.

“Jeg vil gerne være i et miljø, hvor jeg kan bidrage og lære af andre. Her har jeg fundet et sted, hvor projektledelse er den primære kompetence, samtidig med at jeg udnytter min it-faglige indsigt fuldt ud på store og komplekse kundeprojekter” siger Lars Birkemose Jensen.

Lars Glowienka’s metodiske og analytiske evner er yderligere skærpet gennem en Six Sigma Black Belt certificering, ligesom han løbende har føjet nye projektledelsesværk-tøjer til sine kompetencer, blandt andet gennem kurser i projektøkonomi og investe-ringsprocedurer.

Lars Glowienka er en unik stærk spar-ringspartner overfor beslutningstagere.Erfaringen med teknologiske specialer, giver i kombination med hans store erfaring i analy-sen, en solid med og modspiller i beslutnings-processen.

Deutch ist kein Problem. Lars Glowienka er opvokset som tosproget i Berlin og nord-tyskland, hvilket er kommet ham til gode i adskillige projekter gennem karrieren.

- dynamik og faglig indsigt

- motiverer til den “extra mile”.

Lars Birkemose Jensen.

Lars Glowienka

A PROJECT MANAGEMENT PROFESSIOALS PRODUCTION

proudly presents

“...en fremragende platform til at skabe udvikling og

fremdrift...”

“...den ekstra mile, der sikrer, at vi når i mål med projektet...”

12

Forandringsledelse i øjenhøjde

Sydbanks hovedsæde i Aabenaa

Sydbank

“Systemet med forandringsagenter passer til vores decentrale ledelsesfilosofi og harmonerer fuldstændig med vores opfattelse af os selv som et team...”Personaledirektør Else GuldagerSydbank

Forandringsledelse i øjenhøjde

“Især i tredje fase af en forandring kan der opstå modstand, fordi det føles forkert at løse en opgave med

besvær, og måske ikke engang særlig hurtigt.”13

Succesrig forandring sker via lokal forankring. Det mener man i en af Danmarks største banker.

Sydbank har valgt at rekruttere et korps på ca. 40 forandringsagenter fra filialerne til at implementere nye it-systemer, hver gang de selv og deres cirka 1700 kolleger i lignende stillinger får stillet nye redskaber til rådighed.Konceptet med decentralt rekrutterede forandringsagenter startede tilbage i 2006, hvor et nyt it-system, MedarbejderPortalen, skulle rulles ud. Der var tale om en meget stor forandring, især for de rådgivere, der arbejder med privatkunder, for MedarbejderPortalen skulle gå hen og blive rådgiverens vigtigste værktøjskasse.

Det nye var, at medarbejderne skulle begynde at arbejde i logisk opbyggede workflows i en brugerflade, der er meget windows-lignende. Fordelen ved portalen er, at de indlagte workflows sikrer, at medarbejderen kommer gennem alle nødvendige og lovpligtige faser af en given proces - oprettelse af et lån eller bestilling af et kreditkort, for eksempel. Der ligger adskillige it-systemer til brug i forskellige arbejdsprocesser under Medarbej-derPortalen, og der kommer jævnligt nye til. Når det sker, rykker forandringsagenterne ud og besøger kollegernes skriveborde for at hjælpe dem med at få lært de nye arbejds-gange, og give slip på de gamle. De nye it-systemer kommer fra en ekstern leverandør - Bankdata, og de er enten en konsekvens af ændret lovgivning eller et ønske om øget effektivitet fra Sydbanks side.

I tråd med virksomhedskulturenSelve modellen med forandringsagenter blev til i en støbeske, hvor den decentrale ledelsesstruktur, der i forvejen var i banken, virksomhedskulturen samt gode erfaringer med gennem mange år at have haft

medarbejdere med specielle kasketter f.eks. indenfor boligrådgivning og pension var vigtige elementer. - Bare fordi noget fun-gerer andre steder, er det jo ikke sikkert, det fungerer i Sydbank, så ledelsen udarbejdede bankens egen model.

“Systemet med forandringsagenter passer til vores decentrale ledelsesfilosofi og har-monerer fuldstændig med vores opfattelse af os selv som et team, der står sammen om hele tiden at blive mere effektive og leve op til tidens og lovgivningens krav til moderne bankdrift,” siger personaledirektør Else Guldager om ledelsens begrundelse for at vælge denne model til implementering af nye it-systemer.

Indtil 2006 var forandringer blevet kom-munikeret ned gennem den traditionelle kommandovej, og det var således overladt til den enkelte filialchef at tilrettelægge og gennemføre implementeringen. Men det blev der altså lavet om på.

Forandringens faserSydbank arbejder ud fra, at en forandrings-proces har fire faser: Første fase er, når med-arbejderen gør den gamle ting, og gør den godt. Anden fase er, når noget ændrer sig, og den ting, der før var rigtig at gøre, pludselig er forkert. Tredje fase er, når medarbejderen gør den nye ting, men gør den med besvær i starten. Fjerde fase er, når medarbejderen gør den nye, rigtige ting, og gør den godt.Især i tredje fase af en forandring kan der opstå modstand, fordi det føles forkert at løse en opgave med besvær, og måske ikke engang særlig hurtigt. Det er denne fase, forandringsagenterne hjælper kollegerne igennem, under størst mulig hensyntagen til den enkelte, og med ledelsens opbakning og accept af, at ting tager tid.

1

2

4

3

Når medarbejderen gør den gamle ting, og gør den godt.

Når noget ændrer sig, og den ting, der før var rigtig at gøre, pludselig er forkert.

Når medarbejderen gør den nye, rigtige

ting, og gør den godt.

Når medarbejderen gør den nye ting, men gør

den dårligt i starten.

“...en meget stor forandring, især for de rådgivere, der

arbejder med privatkunder,...”

“...Sydbank arbejder ud fra, at en forandringsproces

har fire faser...”

14

UddannelseschefBritt SalomonsenSydbank

Det organisatoriske setupOrganisationen er bygget op med et hoved-sæde i Aabenraa, 11 områder med decentralt ledelsesansvar fordelt rundt i landet, samt cirka 100 filialer, der hører under de enkelte områder.Geografisk er tre til fire agenter fordelt rundt i hver af bankens områder, og det er kolleg-erne i agentens eget område, han eller hun besøger.Forandringsagenterne har ingen stjerner på skulderen, men refererer direkte til områdets kundechef. Det betyder i praksis, at agenten “går udenom” filialchefen, der i visse tilfælde kan være agentens egen daglige leder.

“Det betyder noget i forhold til det at accep-tere, at man skal ændre vaner, hvis det er en ligemand, der kommer og hjælper én i gang, og ikke den daglige leder eller en fremmed konsulent. Det er ikke noget, som er specifikt for bankverdenen, men rent menneskeligt. Paraderne er simpelthen nede, når der kom-mer en, man kan identificere sig med, for at hjælpe.

Sydbank

Da banken under hensyntagen til nogle få transaktioner i nogle tilfælde ikke har mulighed for at lukke det gamle system helt ned, er der en risiko for, at medarbejderne begynder at bruge det igen – et udtryk for en menneskelig reaktion på forandringens tredje fase, hvor ubekvemmeligheden ved det nye system har fået medarbejderen til at springe tilbage til fase 2 i stedet for at arbejde sig videre til fase 4. Her er det oftest lederens job at gøre medarbejderen opmærksom på, at han må ”op på hesten” igen. I nogle tilfælde kan forandringsagenten også komme tilbage og støtte medarbejderen i at tage det nye system til sig.

“...Det er ikke noget, som er specifikt for bankverdenen, men rent menneskeligt. Paraderne er simpelthen nede,

når der kommer en, man kan identificere sig med, for at hjælpe. Det giver tryghed i forandringen for den enkelte,”

“...at agenten “går udenom” filialchefen, der i visse

tilfælde kan være agentens egen daglige leder.”

“...i nogle tilfælde ikke har mulighed for at lukke det gamle system helt ned, er der en risiko for, at medarbejderne begynder at bruge det igen...”

“...Det er ikke noget, som er specifikt for bankverdenen, men rent menneskeligt. Paraderne er simpelthen nede,

når der kommer en, man kan identificere sig med, for at hjælpe. Det giver tryghed i forandringen for den enkelte,”

15

Kunderådgiver Karin Søberg og Rune Bloch Østergaard er blandt de medarbejdere der nyder godt af forandringsagenternes arbejde

Det giver tryghed i forandringen for den enkelte,” fortæller uddannelseschef Britt Salomonsen om det organisatoriske bypass udenom filialchefen.

Hun er den, der fra hovedsædet har ansvar for implementeringen af nye it-systemer og sørger for, at forandringsagenterne er fagligt og pædagogisk klædt på til jobbet. Det gøres via seminarer, hvor agenterne samles og selv bliver introduceret til det nye system, sam-tidig med at de også får pædagogiske inputs om læringsstile, formidling - og altid med den positive indgangsvinkel, at en forandring er en forbedring. Og rollefordelingen mel-lem central, område og den lokale ledelse og forandringsagenterne er klar:

Hovedsædet i Aabenraa bistår forandring-sagenterne med uddannelse, opfølgning og opmuntring, kundechefen i områdekontoret sørger for at forandringsagenterne får tildelt ressourcer i form af tid til at besøge alle skrivebordene, afholdelse af workshops med videre, mens de lokale mellemledere - filial-cheferne - i dagligdagen bakker op ved at motivere deres medarbejdere til at tage imod den viden og de gode råd, som forandringsa-genten kommer med.

“Nogle af de vigtigste egenskaber for en forandringsagent er, at han er menneske-kender og har pædagogiske evner,” slår Britt Salomonsen fast.

“...Nogle af de vigtigste egen-skaber for en forandringsagent er, at han er menneskekender og har pædagogiske evner,”

16

René Sommer, tidligere Horsens, idag kundechef for område Århus

Område motivatorenEn af de kundechefer, der er ansvarlig for at give forandringsagenterne tid og rum til forandringer er René Sommer. Han er i dag kundechef i område Århus, men har tidligere arbejdet i samme funktion, for en del af om-råde Østjylland, herunder Horsens.

De to forandringsagenter, der var tilknyttet Horsens, skulle dække cirka 85 skriveborde. “Når der kom et nyt it-system fra Bankdata, fik jeg som det første at vide, hvad det her kommer til at betyde for banken, hvorfor vi skulle have det. Jeg satte mig ikke 100% ind i selve systemet, men indkaldte forandring-sagenterne til et møde, hvor de fortalte mig, hvad forandringen kom til at betyde for de enkelte medarbejdere rundt i filialerne.

Herefter besluttede vi sammen, hvordan implementeringen skulle rulles ud, i hvilket tempo, hvad der var vores succeskriterium, hvor mange ressourcer, der skulle sættes af og så videre,” fortæller René Sommer om sit tidligere samarbejde med forandringsagen-terne i Horsens.

Han ser samarbejdet med forandringsagen-terne som et teamwork, hvor agenterne tager sig af den praktiske implementering, mens René Sommers opgave er at sørge for, at filialcheferne motiverer medarbejderne til at tage det nye it-system til sig.

“Kunsten for mig er at få så mange ildsjæle som muligt rundt i de forskellige afdelinger. I ledergruppen i Horsens havde vi en aftale om, at når der kommer et nyt it-system, så lød det fra alle ledere: “Hurra! Det er det, vi vil!”, fortæller kundechefen, for der er ingen tvivl om, at lederen er den første, der skal acceptere enhver forandring. “I vores sektor kommer forandringerne hele tiden, og det eneste jeg kan garantere er, at der vil komme endnu flere, og de vil komme endnu hurtigere,” fortsætter han.

Sydbank

“...hvad forandringen kommer til at betyde for de enkelte medarbejdere rundt i filialerne.”

“...der er ingen tvivl om, at lederen er den første, der skal

acceptere enhver forandring..”

“Kunsten for mig er at få så mange ildsjæle som muligt rundt i de forskellige afdelinger...”

00

Til at tage bestik af, hvor mange forandringer medarbejderne reelt kan absorbere bruger han og de øvrige ledere i organisationen kvartalsmøder blandt mellemlederne, pus-samtaler, samt den daglige driftsledelse som pejlemærker.”Jeg tror ikke, man kan finde en bestemt grænse for antallet af forandringer, som medarbejderne kan tåle – men den ledelsesmæssige ”finger i jorden” samt en erkendelse af, at nogle forandringer sim-pelthen er et must for organisationen, så tror jeg, man kan komme langt - også i antallet af forandringer,” siger han.

Forandringstræthed Han medgiver, at der ind imellem kan opstå forandringstræthed hos slutbrugerne af de nye systemer.“Forandringstræthed er selvfølgelig et fænomen, vi kender til. Den viser sig i form af et lille suk fra en medarbejder: ”Jeg vil gerne, men..” eller fastholdelse i gamle vaner. Men der er ingen vej uden om forandring-erne. De er nødvendige. Når forandrings-trætheden opstår, gælder det om at tale ud-bytte. Udbytte for banken, for kunden og for den enkelte medarbejder, og især det sidste er forandringsagenterne rigtig gode til, fordi de selv er i samme situation og kan se, lige præcis hvilke fordele, den enkelte kan hente i at blive god til et givent it-system,” fortæller René Sommer.

“Den ideelle forandringsagent er en tålmodig sjæl, som er klar over, at folk er forskellige og lærer forskelligt i forskellige tempi. Han er it-stærk, har et smittende humør, kan se osten frem for hullerne, er nysgerrig og tør tage initiativer og stille spørgsmål. Og så har han mellemlederens fulde opbakning,” siger kundechefen.

medarbejderne stadig bruger det nye værk-tøj. Er der en tendens til, at de ikke gør det i tilstrækkeligt omfang, kan forandringsagen-terne eventuelt komme på banen igen.

Alternativt råder hovedkontoret i Aabenraa over et lille rejsehold af konsulenter - en slags centralt baserede forankringsagenter - der tager rundt og hjælper medarbejderne til at udnytte de eksisterende og for længst implementerede systemer optimalt.

Britt Salomonsen har svært ved at forestille sig forandringsledelse i Sydbank uden for-andringsagenterne. Men hun gætter på, at banken alternativt ville have brugt en top-down metode, som organisationen også godt kan håndtere. Hun tvivler bare på, de ville være kommet lige så langt med forandring-erne, som de er i dag.

“Vores erfaringer med de decentrale forand-ringsagenter har været så stor en succes, at vi nu har besluttet at udvide deres arbejds-område til også at omfatte andre arbejdspro-cesser i de kundevendte funktioner, end blot dem, der relaterer sig til it-systemerne. For det gode kundemøde er mindst lige så vigtig som den gode it-disciplin,” slutter uddannelseschef Britt Salomonsen.

“...det eneste jeg kan garantere er, at der vil komme endnu flere,

og de vil komme endnu hurtigere,..”

“Den ideelle forandringsagent er en tålmodig sjæl,

som er klar over, at folk er forskellige og lærer forskelligt

i forskellige tempi.”

“...de decentrale forandringsagenter har været så stor en succes, at vi nu har besluttet at udvide deres arbejdsområde...”

Sydbank:Ca. 2.300 ansatte, herafCa. 600 i hovedsædet i AabenraaCa. 1700 ansatte i kundevendte funktionerHeraf ca. 40 forandringsagenter

11 områder, heraf et i TysklandGodt 100 danske filialer, samt 5 i Tyskland

Økonomien og forankringenSydbanks forandringsagent-model er også et resultat af en økonomisk afvejning.“Selv om det koster, at en medarbejder forlader sit skrivebord i et antal dage for at hjælpe sine kolleger, så vejer hensynet til medarbejderne tungest i det her. Det betyder ikke nødvendigvis, at vi taber penge, for tværtimod hjælper han jo sine kolleger med at blive mere effektive,” fortæller uddannelseschef Britt Salomonsen og oplyser, at en succesfuld implementering af et givent it-system kan medføre at en ar-bejdsproces, der førhen tog to timer, nu kan gøres på en time og 40 minutter. Altså en besparelse på 20 minutter, hver gang en af de 700 privatrådgivere udfører den givne proces. Og tid er som bekendt penge.

Når implementeringen er overstået, bliver der fra hovedsædets side fulgt med i, om

18

Erfaringsbaseret projektlederuddannelse skaber værdi i dine projekter her og nu.kaastrup andersen’s projektlederuddannelse er resultatet af mange års erfaringer fra nogle af Danmarks dygtigste og mest suc-cesfulde virksomheder. Uddannelsen har en praktisk og erfarings-baseret tilgang til projektledelse. Den tager udgangspunkt i den virkelighed og hverdag, vi og vore kunders interne projektledere, står i og som vi skal lede projekter ud fra igen i morgen.

Det er en hverdag, hvor omgivelserne udfordrer og påvirker projektet i forskel-lige retninger. Interessenter der ser værdien og betydningen forskelligt, alt efter hvor i organisationen de er placeret i forhold til projektet, og som prioriterer derefter. En hverdag, hvor vi skal lede projekter, med de ressourcer der er til rådighed.

Det skal ligne en actionfilmHarald Høi, der har været ankermanden i udviklingen af projektlederuddannelsen, siger: “Projektlederuddannelsen løfter deltagerne ud af denne hverdag. Sammen tager vi en tur i ’helikopteren’ og betragter det hele fra oven. Vi ser på projekter, projektledelse og os selv som ledere. Hvad kan vi gøre bedre? Hvad betyder det konkret for i morgen?” Harald Høi siger videre: “Når vi efter et par dage lander igen, skal det gerne ligne en scene fra en actionfilm: Heltene springer topmotiverede ud af helikopteren, styrter ind i junglen for at gennemføre mission “pro-jektledelse”, indfri målene og ordne enhver situation undervejs, med hvad der nu er til rådighed”.

Denne praktiske og erfaringsbaserede til-gang er et udtryk for erkendelsen af, at der er

k|a projektlederuddannelse

Projektlederuddannelse giver resultater her og nu“...der er langt mellem projekter, der følger et forløb ‘by the book’ i optimale omgivelser. Derfor opnår projektledere størst værdi ved, at udvikle kompetencer og forståelse for opgaven ud fra en pragmatisk, resultatorienteret og værdiskabende tilgang...”

“giver projektlederen mulighed for at agere og få indflydelse,

inden ændringerne opstår - i stedet for at re-agere, når

de er opstået.”

Der er indtil videre udarbejdet ca. 600 sider materiale til uddannelse

© kaastrup | andersen

langt mellem projekter, der følger et forløb ‘by the book’ i optimale omgivelser. Derfor opnår projektledere størst værdi ved, at ud-vikle kompetencer og forståelse for opgaven ud fra en pragmatisk, resultatorienteret og værdiskabende tilgang.“Udfordringen er ikke at lede et afgrænset projekt i optimale omgivelser. Udfordringen er at lede et projekt optimalt i begrænsede omgivelser,” siger Harald Høi.

Agere eller re-agere“Projektlederens selvop-fattelse og forståelse for egen rolle er et væsentligt punk i uddannelsen. Vi udvikler i uddannelsen, deltagernes kompetencer som ledere og deres evne til at bedrive ledelse. Mange projektledere er opdraget til, at re-agere på ændringer i projektet. Vi vil redefinere projektlederrollen, så der er fokus på projektets omgiv-elser og forståelse for, hvordan de påvirker projektet. Denne forståelse for påvirkningernes baggrund, giver projektlederen mulighed for at agere og få indflydelse, inden ændringerne opstår - i stedet for at re-agere, når de er opstået.”

Projektlederuddannelsen handler om at tjene flere penge til virksomheden ved at eksekvere projekterne så hurtigt, smidigt og effektivt som muligt. Hvis det ledelsesmæssige mål for en projektleder er, at opnå en højere grad af involvering

19

fra nogle af interessenterne, skal han vide hvad der kan skabe denne motivation. Eks-empelvis at tydeligøre overfor den enkelte interessent “What’s in it for you?”.

Bring your own project!Noget af det unikke ved projektlederud-dannelsen, er muligheden for at relatere læringen direkte til de projekter deltagerne sidder i lige nu.

Deltagerne skal kunne tage læringen og de nye kompetencer med sig ind i første arbejdsdag efter kurset. “Deltagerne skal opleve en motivations-indsprøjtning, have aha-oplevelser og føle at de udvikler deres rolle som projektledere. De skal gå hjem med oplevelsen af at have fået et boost i deres kompetencer gennem forlø-bet,” siger Harald Høi og fortsætter: “Hver enkelt deltager skal, på den første arbejdsdag efter forløbet, føle sig mere mo-tiveret, kompetent og bedre klædt på til at tackle udfordringerne.”

Projektlederuddannelse giver resultater her og nu“...der er langt mellem projekter, der følger et forløb ‘by the book’ i optimale omgivelser. Derfor opnår projektledere størst værdi ved, at udvikle kompetencer og forståelse for opgaven ud fra en pragmatisk, resultatorienteret og værdiskabende tilgang...”

“Hver enkelt deltager skal, på den første arbejdsdag efter

forløbet, føle sig mere motiveret, kompetent og

bedre klædt på til at tackle udfordringerne.”

Project Management triangle

Der er udviklet illustrationer til hele uddannelsen, små tegneserieagtige situationer, der viser essensen af udfordringerne.

20

Projektlederuddannelsen relaterer værktøjer, metoder og modeller direkte til en serie pro-jekt-cases. Til de forskellige dele af forløbet, er der udviklet cases, som stiller deltagerne overfor konkrete dilemmaer. Der vil være en løbende dialog og refleksion omkring de valg der træffes og de konsekvenser det får for projektcasens videre forløb.

“Vi har udviklet vores egne cases til brug for uddannelsen, men mindst lige så vigtigt er det, at give deltagerne mulighed for at tage deres egne projekter med. ‘Bring your own project’ er en del af ideen bag projektleder-uddannelsen. Når vi for eksempel på en del af uddan-nelsen gennemgår et projekts faser med de relevante modeller og værktøjer, så ender deltageren med at have udfyldt en række templates, der tilsammen danner et business charter for projektet. Efterfølgende udfyldes de samme templates i forhold til det projekt, deltageren arbejdede på, inden han kom, og som han skal tilbage til,” siger Harald Høi.Dermed undervises der i de udfordringer, deltagerne sidder med netop nu.

Omfattende research bag uddannelsenProjektlederuddannelsen er opstået ud fra et ønske blandt kunder og samarbejdspart-nere, om en uddannelse, der i koncentreret form sætter deltagerne i stand til at drive projekter, på samme måde, som de oplever vi gør det. Uddannelsen giver virksomheder kompetencerne til at trimme deres projekter gennem en omfattende værktøjskasse.

“Da en af vore kunder kom med en konkret forespørgsel på et uddannelsesforløb for deres medarbejdere, besluttede vi at tage udfordringen op. Udviklingsarbejdet har trukket på samtlige vores kompetencer, og det har taget over et år at udvikle uddan-nelsen,” fortæller Harald Høi.

“Og uanset om du bestiller Café Latte, au Lait eller Macchiato så er de brygget på ‘erfaringsbønner’ og af forrygende baristaer.”

k|a projektlederuddannelseHeidi Fredsted og Harald Høi

i fuld gang med at brygge koncentrerede kompetence ‘shots’

“Dermed undervises der i de udfordringer, deltagerne sidder

med netop nu.”

“Noget af det første i tager hul på i uddan-nelsen, er at få skabt en fælles platform til forståelsen af projektverdenen. Hvad er et projekt, hvorfor benytter vi bestemte mod-eller og metodik, hvorfor skal projektlederen bruge de værktøjer vi præsenterer, hvad sker der hvis man som projektleder undlader at gøre det?” siger Harald Høi og fortsætter: “Projektledelse er ikke raketvidenskab, men jo større forståelse projektlederen har, for sammenhængen mellem elementerne i pro-jektledelse, og hvordan de påvirker hinanden, Jo mere smidigt, succesfuldt og målrettet kan projektets mål opfyldes. Og det er jo derfor, vi sætter projekter i verden. - vi skaber en midlertidig organisation, for at nå et defineret forretningsmål, hurtigt og effektivt”.

LedelseskompetencerPrøv at stille dig selv følgende spørgsmål:Har du oplevet at det er svært at få ressourc-er og få dem du har til at være committet til projektet?

Så er det måske den anden type af udfor-dringer, du skal se nærmere på. Det er udfordringer, der udspringer af relationerne og interaktionen mellem projektets interes-senter.“Udfordringer i relation til projektets fremdrift handler ofte ikke om metodik eller værktøjer. De udspringer af relationer og interaktionen mellem projektets interes-senter. Man kan sætte det på spidsen og sige, at styringskompetencerne forholder sig til den tekniske side af projektledelse.

21

I stedet for at udvikle endnu en uddannelse, a’la halvanden liter kaffe brygget på Madam Blå, har vi udviklet ‘espresso’ udgaven. Vores menukort indeholder et varieret udvalg af koncentreret kompetencetilførsel, der giver det boost der skal til, for at rykke på projekterne.”Harald Høi slutter: “Og uanset om du bestiller Café Latte, au Lait eller Mac-chiato så er de brygget på ‘erfaringsbønner’ og af forrygende baristaer”.

Samlet pakke eller modulerProjektlederuddannelsen består i dag af tre moduler, der igen er inddelt i delemner. Det giver mulighed for at købe ind i forhold til de konkrete behov, den enkelte organisation sidder med. Man kan tage hele indholdet i et eller flere moduler. Alternativt er det muligt at fokusere på nogle af delemnerne og sam-mensætte et mindre modul. For den enkelte projektleder giver det mu-lighed for at få udviklet kompetencer på de områder, der findes relevante, i forhold til erfaringsniveau og funktion.

“Et af de ønsker, vi mødte fra kunderne, var muligheden for at kunne løfte medar-bejderne til forskellige niveauer, men med samme forståelse og referenceramme.Med den løsning får organisationen mu-lighed for at uddanne medarbejderne i forhold til deres daglige funktion og roller i organisations projekter. Det giver samtidig en mulighed for at opkvalificere medar-bejdere til nye funktioner og roller.” siger Harald Høi.

Den komplette projektlederGod styring gennem kendskab til modeller, metodik og værktøjer er en forudsætning for et vellykket projekt. Men forståelse for inter-aktionen og relationerne mellem projektets interessenter er nøglen til større værdiskabelse gennem bedre ledelse af projektet.

“De kompetencer, der skal til for at lede et projekt professionelt og succesfuldt, kan grupperes i forskellige typer af kompetencer. For os er det vigtigt, at de projektledere, vi uddanner, er bevidste om dette, for tilsam-men danner disse kompetencetyper den komplette projektleder.” siger Harald Høi.

Den nye vinkel og tilgang er udtrykt i modul-opbygningen, hvert enkelt modul indeholder de faglige redskaber og den kompetenceud-vikling, der er nødvendig for at beherske området. Men samtidigt tager hvert modul udgangspunkt i hver sin kompetencetype. Der er tale om styrings-, ledelses- og leder-kompetencer”.

StyringskompetencerPrøv at stille dig selv følgende spørgsmål:Har du oplevet at dine kolleger har en anden opfattelse af hvad en stakeholder er?

Hvis du har, så ligger svaret nok i den første type udfordringer. De udfordringer, der bedst kan karakteriseres som forudsæt-ningerne for projektet.

Nemlig en fælles begrebsverden og refer-enceramme. En fælles forståelse for modeller og værktøjer i projektledelse.

“... løfte medarbejderne til forskellige niveauer, men med

samme forståelse og referenceramme.”

“...interaktionen og relationerne mellem projektets

interessenter er nøglen til større værdiskabelse...”

“...Og det er jo derfor, vi sætter projekter i verden. - vi skaber en midlertidig organisation, for at nå et defineret forretningsmål, hurtigt og effektivt.”

© kaastrup | a

ndersen

© kaastrup | a

ndersen

© kaastrup | a

ndersen

22

Ledelseskompetencerne i projektledelse for-holder sig til den menneskelige side, det han-dler om people-management,” siger Harald Høi og fortsætter: “Målet med udvikling af deltagernes ledelseskompetencer er at sætte dem i stand til at aktivere projektets interes-senter, udvikle og optimere samarbejdet. Hvis projektet bliver trukket igennem organisa-tionen, skaber det langt mere værdi, end hvis projektgruppen bruger en stor del af deres ressourcer på at ‘skubbe’ det igennem.”

LederkompetencerPrøv at stille dig selv følgende spørgsmål:Har du oplevet at det er svært at håndtere konflikter og modstand? Så skal du måske se på udfordringerne og mulighederne i at udvikle dig selv som leder og forstå din lederrolles betydning for pro-jektet fremdrift og succes.

“Når vi arbejder med deltagernes udvikling som ledere, arbejder vi både på et personligt niveau og på et specifikt niveau. Vi ser blandt andet på, hvad der skaber et godt team, lede-rens rolle på forskellige stadier, konfliktteori og løsning. Vi ser også på hvad ‘forandringer’ og ‘foran-

dringsmodstand’ er på et psykologisk plan. Det giver deltagerne en dybere forståelse for, hvorfor vi reagerer, som vi gør, og hvad mod-stand egentlig er et udtryk for.” siger Harald Høi og afslutter: “Når vi som ledere forstår disse mekanismer, og hvordan de påvirker vores projekt, kan vi forbedre samarbejdet, engagementet og involveringen gennem hele projektorganisationen”Inden deltagerne møder på denne del af forløbet, har de udfyldt to tests.

Den ene forholder sig til konfliktteorien og bruges i selve forløbet til at give en konkret og anvendelsesorienteret forståelse for egen og andres måde at forholde sig til konflikter på. Den anden test er en personprofil, den giver deltagerne et billede af deres personlige præferencer og typeprofil. I forløbet ud-bygges dette kendskab til egen typeprofil og sættes i relation til andre typer og deres præferencer. Formålet med dette arbejde

er, at sætte deltagerne i stand til at anvende typologien som et effektivt redskab i kom-munikationen med og forståelsen af pro-jektets interessenter. - Begge test behandles selvfølgelig fortroligt og udleveres personligt under forløbet.

“Under udviklingen af projektlederuddan-nelsen, har vi haft fokus på at komme 360 grader rundt om de kompetencer, der skaber grundlaget for den komplette projektleder. Det er lykkedes. Vi kommer omkring de kom-petencer, der skal udvikles, hvis det skal rykke noget på projekterne og skabe værdi i organ-isationen. Kompetencernes og udfordring-

ernes opdeling i typer giver en klar forståelse af, at forskellige udfordringer kræver forskel-lige typer af kompetencer, og for at være en komplet projektleder må man udvikle dem alle og forstå samspillet,” siger Harald Høi.

KISS – keep it simple stupidEt af målene under udviklingen af uddan-nelsen var, at formidle stoffet på en an-derledes måde. Det kan blandt andet ses i det materiale, der benyttes under forløbet. Indholdet af modulerne præsenteres i et slideshow, hvor tunge og komplekse slides er udeladt, i stedet præsenteres de væsentlige pointer i kort form, der uddybes mundtligt, og der lægges op til dialog om emnet i forhold til teori, praksis og erfaringer.

I det trykte materiale er de samme slides sup-pleret med tekst og mulighed for at notere de pointer som den enkelte deltager finder rel-evant i forhold til egen situation og erfaring.

Harald Høi siger: “Jeg fik vist nævnt tidligere, at projektledelse ikke er raketvidenskab, det er det heller ikke. Men det er en kompleks disciplin, som let kan kompliceres unødigt, hvis ikke man holder jordforbindelsen. Det overordnende mantra under udviklingen, har været KISS, altså ‘keep it simple stupid’. Hver gang vi har udviklet en del af materialet, er det blevet holdt op mod dette mantra, og vi

© kaastrup | a

ndersen

© kaastrup | a

ndersen

© kaastrup | a

ndersen

“...vi får mere tid til at gå i dybden, anvende værktøjerne og afprøve modeller på cases, mere tid til dialog og refleksion i forhold til egne erfaringer.”

“...Når vi som ledere forstår disse mekanismer, og hvordan

de påvirker vores projekt, kan vi forbedre samarbejdet, engage-mentet og involveringen...”

“...de kompetencer, der skal udvikles, hvis det skal rykke noget på projekterne...”

k|a projektlederuddannelse

har spurgt os selv, om det kunne siges enklere og klarere.” Harald Høi fortsætter: “Den store udfordring har ikke været at finde stof og modeller til at belyse emnerne, men at skære ind til benet, på en måde der relaterer direkte til deltagernes situation. Vi har for eksempel valgt at udvikle illustrationer til hele uddan-nelsen, små tegneserieagtige situationer, der viser essensen af udfordringerne i forhold til en given problematik. Med et billede, eller rettere tegning, kan vi tit vise tingene klarere end med en masse ord.”

Aknowledge - Act - AcheiveAcknowledge – Act – Acheive er uddan-nelsens “pay-off” og udtrykker den proces, deltagerne kommer igennem under forløbet.

Det handler om:

• At erkende og anerkende, hvilke faktorer og kompetencer, der skaber succesfulde projekter.

• At sætte den rigtige handling på og træffe værdiskabende valg i forhold til samspillet mellem disse.

• At opnå målsætningen hurtigt og effektivt.

Deltagerne er i gang inden kurset starterInden deltagerne møder første dag, har de fået tilsendt en quick-guide til projektle-delse. Quick-guiden er en lille bog på et par og fyrre sider, der introducerer deltagerne til Project Management. Gennem seks koncen-trerede kapitler, beskrives en række funda-mentale sider af projektledelse. Fra baggrun-den for at vi arbejder i en projektform til et kig på projekters livscyklus. Guiden præsen-terer begreber, roller og modeller i forhold til, hvor de optræder i et projekts forløb.

Harald Høi siger: “Når vi udsender en quick-guide til deltagerne, inden de er begyndt på uddannelsen, så er det for at nå målet ‘højere projektledelseskompetencer’ hurtigt og effek-tivt. Nu er vi allerede et godt stykke vej den første dag vi mødes, vi har introduceret en fælles referenceramme og begrebsverden til forståelse af projektledelse. Så vi kan hoppe direkte ud i alt det spændende, vi får mere tid til at gå i dybden, anvende værktøjerne og afprøve modeller på cases, mere tid til dialog og refleksion i forhold til egne erfaringer. Det er udtrykt helt enkelt i et ordsprog:

Tell me and I forget, show me and I remember,

involve me and I understand.”

00

“PROJECT WAYS”

Each time we meet an obstacle, we can either blame it on the surroundings and stop, or work around it, fighting to keep momentum. What’s your reply? - “I did not reach the goal because of the problems” or “I reached the goal in spite of the problems”.

THE WAY WE DEAL WITH OBSTACLES...

Hvad kan jeg få ud af det?• Hvilken værdi kan et uddannelses-

forløb få for min organisation?

• Kan det målrettes mine specifikke udfordringer?

• Hvordan oplever medarbejderne værdien af et uddannelsesforløbet?

• Hvad betyder det for samarbejdet og fremdriften?

Få svar på dine spørgsmål - kontakt:

Harald Høi på telefon: 70 27 77 19

Email: hia@kaastrupandersen.dk

“...skære ind til benet, på en måde der relaterer direkte til deltagernes situation.”

Basic Project Management

Duration: 1 day

The Project Model Duration: 2 day

MODULE OVERVIEW: Vitamins for your brain

You as aProject ManagerDuration: 2 day

Mastering the Traffic Lights Duration: 2 day

M1 M2 M3 M4

Oversigt over modulerne i projektlederuddannelsen

24

Kenn Hansen

PowerPoint bruges i vid udstrækning - og det bruges i vid udstrækning forkert. Så til trods for at softwaren som sådan er god, er resultatet ofte ineffektiv kommunika-tion og tidsspilde.

Du har sikkert selv prøvet det - at gå fra et oplæg uden egentlig at kunne huske ret meget konkret om, hvad det var, du fik at vide, eller hvad det var, oplægsholderen ville have dig til at gøre. Endnu værre er det, hvis du har en fornem-melse af, at tilhørerne til dine oplæg ikke rigtigt tager noget med sig derfra.Hvis oplægget - som de fleste - blev holdt ved hjælp af PowerPoint, er det muligvis en del af forklaringen. For endnu flere oplægsholdere kan få endnu mere ud af PowerPoint, hvis de bruger programmet hensigtsmæssigt.Det mener Kenn Hansen, cand.mag. i Re-torik, der underviser danske virksomheders ansatte i bedre brug af PowerPoint.

Han er overbevist om, at PowerPoint er blevet en begrænsning for mange i stedet for et nyttigt redskab.“Softwaren er ikke problemet. Det er vores forkerte måde at anvende den på. Der findes megen litteratur, der argumenterer for, at PowerPoint er dårligt. Det synes jeg er uret-færdigt. Vi skal bare lære at bruge softwaren ordentligt,” siger retorikeren, hvis speciale fra Københavns Universitet var en retorisk kortlægning af PowerPoints muligheder. Men hvad er best practice inden for Power-Point-præsentationer?

“Jeg kunne godt ønske mig, at vi vender tilbage til de klassiske retoriske dyder, i et moderne format. For det er det, der virker. Sjovt nok, så husker folk bedst de oplæg, hvor PowerPoint ikke blev brugt, og når oplægsholderen virkelig brændte igennem med sit budskab,” siger Kenn Hansen og lover samtidig, at en hensigtsmæssig anven-delse af PowerPoint ikke er rocket science.Men arbejdet begynder før du tænder din pc, og det følger - ligesom klassisk retorik - en logisk rækkefølge.

Kenn Hansen er cand.mag. i retorik fra Københavns Universitet. I følge ham er PowerPoint er en af de mest udbredte

kommunikationsformer i virksomheder og organisationer.Som sideerhverv er Kenn Hansen FIFA-dommer i Superligaen og under UEFA

“...de klassiske retoriske dyder, i et moderne format...”

Få dit budskab igennem - brug PowerPoint rigtigt

Få dit budskab igennem - brug PowerPoint rigtigt

25

Forbered digI tråd med den lidt gammeldags klang af ordet “retorik”, vil Kenn Hansen have dig til at tage retro-redskaber i brug i forberedelsesfasen: Blyant og papir!“De ekstra ti minutter, du bruger på at tænke dit budskab og struktur igennem, er godt brugt, hvis du gerne vil have, at dit Power-Point oplæg er så effektivt som muligt. De relevante overvejelser går på: Hvem taler jeg til, hvad ved de i forvejen, og hvad vil jeg fortælle,” siger Kenn Hansen.

Der vil altid være overvejelser, der går på budskabets og informationernes komplek-sitet kontra modtagernes forudsætninger, - men ikke mindst deres behov.“Behov er meget vigtigt i den her sammen-hæng: Skal tilhørerne mestre det her, skal de informeres, eller skal de overbevises om noget? Alt for sjældent reflekterer folk over, hvad deres specifikke modtagere ved i forve-jen og skal vide, når de har hørt oplægget,” pointerer Kenn Hansen.

Strukturer budskabetInden du lægger blyant og papir helt væk, skal du udvælge de budskaber og informa-tioner, du vil bruge, og du skal designe en disposition til oplægget. Dette er med til at sikre dig en rød tråd gennem oplægget, og et effektivt resultat.“Min observation er, at mange PowerPoint-præsentationer bærer præg af en manglende rød tråd. At nogle af slides’ene er sakset fra tidligere oplæg og sat ind i en ofte tilfældig rækkefølge. Gennemførte oplæg giver bedre kommunikation, fordi det er tydeligt, hvorfor informationerne kommer i den givne række-følge,” forklarer Kenn Hansen, og giver to eksempler på en disposition.

Det første eksempel er den klassiske “fiske-model”, som er en tre trins-model.

Første del er en indledning, hvor du forvent-ningsafstemmer med publikum og fortæller, hvad der skal ske. Herpå følger midten, hvor du fremlægger dine argumenter eller historie. Her er det vigtigt, at du følger den struktur, og holder hvad du lovede om indholdet i din indledning. Sidste del er en afslutning, der sammenfatter og opsummerer midterdelens argumenter. Og ja, du må gerne gentage dig selv. Det fremmer forståelsen.

Andet eksempel på en disposition er den om-vendte nyhedstrekant. Mange vil genkende måden at disponere stoffet på fra avisernes nyhedsartikler.

Modellen er især god, hvis der er risiko for, at oplægget vil blive forstyrret undervejs af tele-foner, der ringer, eller tilhørere, der alligevel ikke havde tid. Princippet er, at du starter med en indledning, som i al sin enkelhed rummer oplæggets konklusion. På den måde sikrer du dig, at i det mindste det væsentligste bliver slået fast. Herefter følger så mindre vigtige elementer som ud-dybning, baggrund, sekundære oplysninger og detaljer. Altså en prioriteret disposition i stedet for en kronologisk.

Vælg manuskriptformNej. - Du skal ikke skrive dit manuskript i PowerPoint og samtidig vise det på skærmen for dine tilhørere. Så begår du den mest al-mindelige fejl. For PowerPoint er et supple-ment til god mundtlig kommunikation, og ikke et redskab til skriftlig kommunikation.“PowerPoint kan bidrage med en visuel side til præsentationen som - hvis anvendt på den rigtige måde - kan være super hensigtsmæs-sig, fordi programmet giver mulighed for at supplere visuelt til dine pointer.

Kenn Hansen giver et eksempel på sam-spillet mellem dit manuskript eller dine noter og så dine PowerPoints:“En projektplan kan for eksempel vises som en tidslinje. Med hjælp fra dit noteap-parat fortæller du om hvert enkelt punkt på tidslinjen. Det vil give tilhørerne en bedre forståelse, end hvis du bare fortæller om projektet ud fra en række slides med bullet-points, som du læser op fra.” Det gælder altså om at brænde igennem ved selv at formulere sine pointer i stedet for at læse op fra skærmen. Og hvis du synes, papir virker utjekket, kan du bare bruge en Ipad.

Afhængigt af, hvor rutineret en taler du er, ligger din manuskriptform et sted mellem stikord og det fulde manuskript. Fordelene ved førstnævnte er, at det giver mulighed

Klassisk fiskemodel

“De relevante overvejelser går på: Hvem taler jeg til, hvad ved de i forvejen, og hvad vil jeg fortælle,...”

“ Skal tilhørerne mestre det her, skal de informeres,

eller skal de overbevises om noget?..”

“PowerPoint er et supplement til god mundtlig kommunikation,

og ikke et redskab til skriftlig kommunikation...”

Indledning - oplæggets konklusion

Uddybning

Baggrund

Sekundært

Detaljer

IndledningForventningsafstemning

Hvad skal der ske...

MidteHistorie og argumenter

Følg din struktur og forventnings-afstemning fra indledning

AfslutningSammenfatning og opsummering

Gentagelser fremmer forståelsen

Den omvendte nyhedstrekant

for en dynamisk fremførelse, mens det fulde manuskript er godt til at fastholde fokus og sikrer, at du husker de planlagte pointer. Ulemperne ved stikords-manuskriptet er, at det er svært at komme igen, hvis du går i stå, mens det fulde manuskript ofte træk-ker dynamikken og spændstigheden ud af oplægget. Så det er op til dig selv at vælge den manuskriptform, der passer dig bedst. Vigtigt er det bare, at dine noter ikke står på selve sliden.

Overvej fremførelsen og den visuelle præsentationPowerPoint er altså en visuelt orienteret software, og din personlige fremtræden har stor betydning for oplægget.“Når en oplægsholder publicerer sit manuskript i PowerPoint, kommer der sådan en triangulær kommunikationsform ud af det, hvor oplægsholderen ser på tilhørerne, der kigger på skærmen og læser forud - og når de en sjælden gang kigger på oplægs-holderen, har han vendt hovedet mod skærmen og læser højt. Halvt læst indenad, det virker ikke. Det har en række kognitive psykologer for længst slået fast,” understreger Kenn Hansen.

Og når PowerPoint ikke udnyttes optimalt, giver det manglende interesse hos mod-tageren. Manglende interesse er manglende effektivitet: Informationerne bliver ikke overleveret effektivt, og det betyder, at tilhør-erne ikke efterfølgende vil kunne anvende den viden og de budskaber, du har præsen-teret dem for.Du viser altså ikke format ved at gemme dig bag formatet PowerPoint, men ved i stedet at indtage rummet, og møde op med to ting: Et enkelt, visuelt orienteret format som oplæg, og et andet, med flere detaljer og data til un-derbygning, som du deler ud eller eftersend-er efter dit oplæg, hvis det er nødvendigt.Når PowerPoint udnyttes optimalt, er vær-dien til gengæld, at kommunikationen bliver effektiv.

Kenn Hansen

“Hvis du skal fortælle, at et projekt har været en lang proces, at der har været forsinkelser og udfordringer undervejs, men nu er vi næsten i mål. Så prøv med en metafor: I stedet for at formulere de syv gode grunde til, at projektet har trukket lidt ud, og anføre dem i de sædvanlige bullets, kan du blot vise et billede af en mand, der går i en ørken, og så forklare med dine egne ord, at soft-wareleverandøren løb ind i problemer, at en stor ordre nødvendiggjorde udskydelsen af startdato og så videre,” foreslår Kenn Hansen som et simpelt eksempel. Lad din mundtlige

præsentation være det centrale – ikke ordene på projektoren.

Overordnet: Gør det simpeltMeget ofte overvurderer vi modtagernes evne til at opfange detaljerne, og deres lyst

“din personlige fremtræden har stor

betydning for oplægget...”

“Lad din mundtlige præsenta-tion være det centrale

- ikke ordene på projektoren..”

26

som en redaktør, der i princippet har adgang til al viden på det her område, men som nøje vælger, hvad han vil give videre til mod-tagerne,” anbefaler Kenn Hansen, selvom han anerkender, det er svært, fordi afsenderen for guds skyld ikke vil virke fagligt svag.

Har du brug for uddybninger, eller forventer du kritiske spørgsmål fra nogle af tilhørerne om at underbygge dine påstande med em-piriske data, fakta og statistikker, så kan du lave en slide med disse, som du hyperlinker til, hvis spørgsmålet opstår, og kun hvis det opstår. Kommer der flere kritiske spørgsmål, har du selvfølgelig svar på dem også, men du skal lade være med at rulle det hele ud, hvis der ikke er nogen, der spørger ind til det. Du skal ikke ærgre dig over at bruge tiden på at lave slides, som du måske ikke får brug for, for det er bare en del af din forberedelse til at holde det her oplæg, og som gør, at du fremstår kompetent og velforberedt. Og får tilhørernes udelte opmærksomhed og loyalitet, spår Kenn Hansen.

Hvis dit oplæg skal formidle idéer mere end fakta, kan du nedbringe kompleksiteten ved at bruge metaforer og billeder i stedet for nedskrevne ord. Denne egenskab gør PowerPoint særlig velegnet til at “sælge ideer”, for eksempel ved at vise et billede af den bro, I skal bygge, men som ikke står der endnu. Bogstaveligt som i overført betydning. Efterfølgende kan du udlevere bilag med de nødvendige tal og fakta.

Det er ikke så sværtFor de flestes vedkommende mangler der bare de sidste arbejdsrutiner, som skal til, for at PowerPoint arbejder for et oplæg, og ikke imod det.“Jeg har aldrig oplevet, at nogen er blevet overraskede over det, jeg fortæller. Folk har bare brug for et puf til at få deres oplæg til at spille. Jeg bliver så glad, når jeg hører nogen sige, at de helt har fravalgt PowerPoint. For det viser, at de tænker over, hvordan de vil kommunikere med deres tilhørere,” siger retorikeren.

til at tage dem med sig fra oplæget. Især når det er eksperter, der holder oplæg. Her ligger udfordringerne for den effektive kommuni-kation nemlig ikke så meget i manglende forudsætninger hos modtagerne, som i afsenderens overflod af viden.“Som specialist kan man med fordel stille sig selv det relevante spørgsmål: Har mine tilhørere behov for den her viden? For det er chokerende, hvor lidt tilhørerne tager med sig fra et PowerPoint-oplæg. Derfor er jeg fortaler for en nedbringelse af komplek-siteten. Gør det simpelt, koncist. Se dig selv

Den visuelle præsentations udvikling:1970’erne: Transparentens tidsalder.

1980’erne: Programmet Presenter udgives til Macintosh computere.

1987: Programmet købes af Microsoft og omdøbes til PowerPoint.

1990: PowerPoint udkommer som en del af Windows 3.0 - pakken.

i 1998 lavede hver gennemsnitsbruger 9 præsentationer om måneden.

i 2003 blev der hver dag lavet 30 mio. præsentationer.

i 2007 var PowerPoint på 400 mio. computere verden over.

Fem Power Pointer• Lad være med at bruge dit Power-

Point oplæg som manuskript.• Overvej budskabet, vælg strukturen

og brug PowerPoint som opsætnings-værktøj.

• Tænk visuelt i din præsentation, og gør det simpelt!

• Begræns brugen af bulletpoints.• Pas på med genbrug af slides.

Power linkswww.slideboom.com og slideshare.net - websider, hvor brugere deler slides til gensidig inspiration.

slideshop.com - her kan du købe professionelt udseende grafiske slides til at illustrere dine pointer.

istockphoto.com - billeder siger mere end ord, her kan du købe dem.

images.google.dk - søg billeder på Google. Bemærk: hvis du vil bruge dem, skal du have ejerens tilladelse.“Har mine tilhørere behov

for den her viden?..”

“Du viser altså ikke format ved at gemme dig

bag formatet PowerPoint,..”

27

Men vi kan lære at håndtere krisesituationer og krisestemninger, så vi ikke automatisk går i kollektivt selvsving i en selvforstærkende negativ spiral,

Torvet 14 | DK-8600 Silkeborg | (+45) 70 27 77 19 | kaastrupandersen.dk

Få dit budskab igennemPowerPoint bruges i vid udstrækning

- og det bruges i vid udstrækning forkert.

Kenn Hansen,cand.mag. i retorik fra

Københavns Universitet. Side 24

The way we handle obstaclesHvordan vælger vi at reagere på

og tackle forhindringer

Project WaysSide 23

k | a projektlederuddannelseErfaringsbaseret projektlederuddannelse giver resultater her og nu.

Harald Høi og Heidi Fredsted, kaastrup | andersenSide 18

Sydbank og forandringledelseForandringsagenter implementerer forandringer i øjenhøjde

Britt Salomonsen, SydbankSide 12

Kendetegnet for kaastrup | andersen er stærk forretningsforståelse og viden om, hvordan effektive løsninger skabes og sættes i drift.

Vi leverer højtspecialiserede projektledere til gennemførelse af både mindre afgrænsede og store komplekse forandrings-projekter.Læs mere på vores site.

Referencer: LEGO System A/S • Terma A/S • Århus Universitetshospital • Vestas A/S • Silkeborg kommune • Kamstrup A/S • Grundfos A/S • Bang & Olufsen A/S m. fl.

PROJEKTLEDELSE MED RAMMER, RETNING OG FART