Bane 17 Nr. 5

Nr. 5 - Dec. 2010

Forandring skal anskues fra helikopteren

Forandringer er vores business

Ensartethed er vejen til succes

Hans Mikkelsen om ledernes adfærd | side 12

JN Data - Udviklingsprojekter i konstant fusion | side 18

Velux - Begreberne skal ind under huden | side 22

Danfoss Solar Inverters i voldsom vækstProjektstyring på ryggen af en gazelle | side 4

04 Projekter pr. langdistance - når alt er samlet på et ark

B&O - Projektuddannelse, fælles værktøjer, spilleregler, metoder samt disciplin sikrer projektarbejde på tværs af organisationen

06 Projektstyring på ryggen af en gazelle Danfoss Solar Inverters er i voldsom

vækst i et nyt og meget konkurrencepræget marked.

10 Gazellerne græsser i flok på den midtjyske savanne

Verdens bedste i Midtjylland, i spøg og alvor.

12 Projekter skal supportere - ikke drive forandringer

Hans Mikkelsen - Ledelsen skal gøre foran-dring og udvikling til virksomhedens DNA

15 Flying an airplane while building it Project Ways - vores stribe om

projektledelse

16 Lur de langtidsfriske af Henrik Krogh - De langtidsfriskes

strategi går ud på at bevare roen, bevare troen og angribe den værste opgave først.

18 Forandringer er vores business Faste procedurer redder udviklings-

projekter i en fusion, lyder det fra JN Data.

20 Premiere på nye ansigter Project Management Professionals

Production præsenterer stjernerne i ny film.

22 Ensartethed er vejen succes Velux - Projektejerne har det fulde

ansvar - Når ansvaret er entydigt.

2

BANE 17udgives af:

kaastrup | andersen a/sTorvet 4

DK-8600 Silkeborg(+45) 70 27 77 19

kaastrupandersen.dk

Ansvarshavende redaktør Harald Høi

[email protected]

RedaktionschefKlaus Bilberg

[email protected]

SkribenterHans MikkelsenClaus Thorhauge

Elisabeth Lykke Nielsen

FotograferClaus Lavendt

Jesper LudvigsenLene Esthave

Grafisk design og produktion:Bilberg & Co Reklamebureau

Torvet 2DK-8600 Silkeborg(+45) 70 70 29 20bilbergogco.com

Bane 17Magasin om projekt- og forandringledelse

Udkommer 3 gange årligt

Hvem er på banenEffektivudviklingsledelsehandler mere omlederes adfærd...

B&O - Lars JørgensenVELUX

Carsten Johansen

JN DataErik Borg og Ivan Thiim

Hans Mikkelsen

3

Ledelsens vedholdenhed og commitment er altafgørende for projektets fremdrift og succesfulde resultater. Det viser talrige undersøgelser, og er for så vidt ikke nogen nyhed.

Når vi tager det op her og lidt udfordrende kalder ejerskab for en flygtig gasart, er det fordi, vi gerne vil sætte fokus på, hvor af-gørende en succesfaktor ejerskabet er. Hans Mikkelsen skriver i sin artikel ” Ledelsen må engagere sig stærkt i arbejdet i alle tre etaper i forandringen”. Sker dette ikke er det overvej-ende sandsynligt, at projektet bliver en fiasko og måske aldrig kommer i mål. Det lukkes simpelthen ned inden.

Second to noneLedelsens ejerskab til virksomhedens pro-jekter er second to none i forhold til at opnå succesrige resultater.Medarbejdernes ejerskab er naturligvis også en faktor for at sikre en succesfuld implemen-tering. Men medarbejdernes commitment er enklere at identificere og fastholde, da de er en del af dagligdagen i projektet. Det er noget, som alle projektledere hver dag arbejder mål-rettet på at opnå og fastholde. Det er indbyg-get i ethvert projekt.Ejerskab kan opleves som et abstrakt begreb, der er svært at håndtere. Det er ligesom at fange lette gasarter – og samtidig undgå at resultatet bare bliver varm luft.

De væsentlige ingredienserLad os kigge bag om begrebet ejerskab og se på hvad det reelt indeholder. I bund og grund er det faktisk lige til. Det er helt almindelige og menneskelige faktorer, der afgør, om der udøves et succesrigt ejerskab. Læg mærke til ordet udøves. Ejerskab handler i min optik om indsats og viljen til sejr fra ledelsens side.Er de to faktorer tilstede, er fundamentet til ledelsens ejerskab på plads.Ofte er ledelsen fuld af gode intentioner ved projektets opstart, men over tid kan ejerska-bet desværre fordampe.

Tågen kommerEjerskab ligger i et krydsfelt mellem mange interesser af både intern, men også ekstern karakter. Derfor er det vigtigt at sikre synlige sejre undervejs og ”prale” højlydt af dem.

der populært sagt ”er røget en lort i ventilato-ren”, og projektet har brug for førstehjælp for at komme videre.

Ledelsen skal hele tiden være ”hjemme” i projektet og dermed også i stand til at reagere lang tid, før skaden sker. Ligesom i alle andre af livets forhold gælder det også her, at ret-tidig omhu er bedre end brandslukning.Ejerskab er en daglig udfordring. Læs bare i magasinet her om de mange mekanismer, procedurer og systemer, som professionelle projektvirksomheder sætter op for at sikre ejerskabet til deres projekter.Ejerskab er noget, vi skal arbejde med hver dag for at lykkes.

Ejerskab er en flygtig gasart

”Vi arbejder hver dag på at sikre ledelsens engagement i projekter. Til tider en

udfordring ligesom at fange lette gasarter, og resultatet skulle nødigt bare blive varm luft . Det er livsnødvendigt, at ledelsen levende og vedholdende engagerer sig i virksomhedens projekter – fra fødsel til løbende drift,” siger partner i kaastrup | andersen, Harald Høi.

Hvis der er for langt mellem håndgribelige resultater, så mister projektet fokus. Ejerska-bet bliver uinteressant. Et af redskaberne kan være en klar rollefordeling i projektet. Er det et virksomhedsprojekt, hvor topledelsen skal bidrage? Eller et tværgående projekt hvor mellemlederne har stafetten? Eller måske et lokalt projekt, hvor en eller få lokale ledere skal investere deres energi til projektet

Når vi initierer et projekt, er det kritisk, at de rigtige ledere er involveret i projektet. Nogle gange kan ejerskabet pr. automatik være ud-delegeret til dem, det ”plejer” at være. Det er et faresignal og bør derfor udfordres. Ejerskabet skal være rodfæstet hos en ledelse,

der er tilhængere af projektet, samt udviser et ”sundt” engagement for at opnå succes. Ellers er det vores erfaring, at det bliver op ad bakke hele vejen.

Grønt er signal til opmærksomhedNår projektet kører derudaf med grønt lys i ”statusfeltet” – ingen alarmerende gule eller røde trafiklys – så bliver det endnu sværere, fordi ledelsen naturligvis har andre og mere presserende opgaver i hverdagen. Det nytter dog ikke, at ledelsen først kommer tilbage, når

4

Projekter pr. langdistance- når alt er samlet på et arkVideokonferencer er ikke altid nødven-dige for B&O’s medarbejdere. Projektud-dannelse, fælles værktøjer, spilleregler, metoder samt disciplin sikrer effektivt projektarbejde på tværs af udviklings- og produktionsafdelingerne i Danmark og Tjekkiet.

B&O har udviklingsfolk i både Danmark og Tjekkiet, der sammen med produktion-ens teknikere og ingeniører har ansvaret for udvikling af tv, telefoner, højttalere og lydanlæg. Selv om hovedparten af udviklerne sidder i Danmark, kræver mange produkt-udviklingsprojekter et samarbejde, der giver synergi mellem de to lande. ”Vi har en bred portefølje, hvor projekter ud-vikles i Danmark med produktion i Tjekkiet – og omvendt. Fælles for begge lande er, at vi for få år siden forlod de store styregrupper og gik over til en lille og adræt styregruppe med 4-5 medlemmer for hvert projekt,” forklarer fabriksdirektør for B&O i Tjekkiet Lars Jørgensen.

I praksis er det de samme 15-20 personer i organisationen, der er medlem af forskel-lige af projektporteføljens styregrupper. Men styregruppen har ikke nødvendigvis den samme sammensætning gennem hele projektperioden, der typisk er fra et halvt til halvandet år.”For eksempel er der typisk en indkøbschef med i de tidlige faser, og så kan der træde en fabrikschef ind senere i forløbet,” siger Lars Jørgensen.

Stram styringUdgangspunktet for et styregruppemøde er et enkelt A4-ark med oversigt over projektet og i særdeleshed de beslutninger, der er brug for.”Vi kalder det en one-pager, fordi det kun er en side. Det afgørende er, at den viser, hvilke beslutninger vi vil have frem på mødet,” siger Lars Jørgensen.Styregruppemøder varer kun en halv time – maksimalt 45 minutter, og de foregår næsten

altid bag skærm og i telefonen.”Det fungerer faktisk bedst med et telefon-møde, hvor alle samtidig ser den samme Power Point og de samme dokumenter på skærmen,” forklarer Lars Jørgensen med henvisning til Microsofts Office Communica-tor, som B&O bruger til de fælles langdis-tancemøder.”Selve mødet er projektlederens. Styregrup-

pen skal lytte,” siger Lars Jørgensen og understreger, at møderne er meget effektive og for eksempel ikke må bruges til opdate-ring af status.”Den slags kan deltagerne læse sig til i forvejen. Vi forventer, at alle har forberedt sig grundigt. Det er også forbudt for styre-gruppen at komme med ”bomber” under et projekt på et styregruppemøde – altså

Bang & Olufsen:

”Styregruppemøderne er effektive. Vi har fundet en god form på dem,

og tidsforbruget er på vej mod en halv time,” siger Lars Jørgensen

og peger på, at deltagerne kender hinanden i forvejen, så på trods af

afstand, landegrænser og kulturfor-skel er der ingen grund til at bruge

videomøder til seancen.

5

“Alle har pligt til at sørge for, at der sker læring til andre

projekter og restenaf organisationen.”

“Vi kalder det en one-pager, fordi det kun er en side. Det afgørendeer, at den viser, hvilke beslutninger vi vil have frem på mødet.”

B&O’s nye fabriksanlæg i Koprivnice, anlægget er taget i drift 2006

ing – både i Tjekkiet og Danmark.”Alle har pligt til at sørge for, at der sker læring til andre projekter og resten af or-ganisationen,” understreger Lars Jørgensen.

Den stramme styringsmodel, der er skrevet op i code-of-conduct, holdes i snor med genopfriskningskurser, der sikrer at alle har de samme forventninger til mødet. Det er afgørende.”Det har effektiviseret styregruppemøderne, fordi alle styregruppemedlemmer ved, hvad der skal til for at hjælpe og støtte et projekt succesfuldt igennem . ” siger den danske fabrikschef fra Tjekkiet.Projektlederne for de enkelte projekter kom-mer ligesom styregruppemedlemmerne både fra Danmark og Tjekkiet. Nationalitet har ingen betydning.”Vores fælles model og metode sikrer, at alle taler samme sprog,” siger Lars Jørgensen.

ubehagelige overraskelser. Den slags skal de have orienteret projektlederen om i forvejen, så han kan forholde sig til det – og komme med et oplæg til en løsning under mødet,” siger Lars Jørgensen.

Effektive møderSelv om styregruppemøderne er korte og konkrete, så skal de alligevel sikre vidensdel-

6

Projektstyring på ryggen af en gazelle

“Vi har modellen, men det er ikke det, der gør det. Det er menneskene i mellem de lodrette stolper, der gør hele forskellen,” forklarer projekt- og udviklingsdirektør Kim V. Fogtmann.

Danfoss Solar Inverters er i voldsom vækst i et nyt og meget konkurren-cepræget marked. Det stiller store krav til styring af projekt-porteføljen – og uddan-nelse i projektledelse.

Tallene taler for sig selv: Da projekt- og udviklingsdirektør Kim V. Fogtmann sidste år blev ansat som udviklings- og projektchef i Danfoss Solar Inverters, bestod udviklings-afdelingen af 16 ingeniører. Danfoss Solar Inverters udvikler og producerer såkaldte invertere, der konverterer jævnstrøm fra solcellepaneler til vekselstrøm af samme type som det offentlige el-net.På det første år har han næsten firedoblet sin udviklingsafdeling, så han inden nytår råder over 56 medarbejdere, og om fem år i 2015 forventer han at have tredoblet det antal udviklere i eget regi. Desuden beskæftiger virksomheden allerede i dag en del ingeniør-er i Estland og Indien, og Kina er også på vej, så i løbet af de næste fire-fem år forventes udviklingsafdelingen på globalt plan at blive syv-otte gange større.”Vi eksploderer lige i øjeblikket med en vækst i både omsætning og indtjening på fire til seks gange i forhold til 2009. Det er helt vildt og meget svært at følge med,” siger Kim V. Fogtmann og tilføjer:”Vores udfordring er at fortsætte med at udvikle vores produkter, så vi kan holde den vækst.”

Alle projekter er funderet i strategienKim V. Fogtmann understreger, at alle pro-jekter skal vokse ud af den fælles strategi og stemmes af med den.”Sidste år begyndte vi den proces, der hand-ler om, hvilke produkter vi skal udvikle og producere de næste fire-fem år. Ud fra en pulje på nogle-og-tyve ideer har vi valgt en håndfuld eller to ud, som du kan se som pro-jekter på tavlen der,” siger Kim V. Fogtmann og peger over mod en stor hvid tavle, der fylder hele endevæggen af det store hjørnek-ontor.Danfoss vil som et af de nyeste initiativer oprette et advisory board af topledere på tværs af hele koncernen. Det bliver deres op-gave at følge aktiviteter overalt i koncernen, supportere og finde synenergi på tværs af alle fem divisioner.

Danfoss Solar Inverters:

Vidste du at...

“We know why projects fail, we know how to prevent their failure - so why do they still fail

The Standish Group har udpeget og prioriteret de10 væsentligste bidrag til succes i projektledelse.

1. User Involvement 19 point2. Executive Management Support 16 point3. Clear Statement of requirements 15 point4. Proper Planning 11 point5. Realistic Expectations 10 point6. Smaller Project Milestones 9 point7. Competent Staff 8 point8. Ownership 6 point9. Clear Vision & Objectives 3 point10. Hard-Working, Focused Staff 3 point

Projektstyring på ryggen af en gazelle

“Vi har modellen, men det er ikke det, der gør det. Det er menneskene i mellem de lodrette stolper, der gør hele forskellen,” forklarer projekt- og udviklingsdirektør Kim V. Fogtmann.

7

”De kommer rundt og spørger, hvordan det går. Og vigtigst af alt: Hvordan kan vi hjælpe jer? Det bliver en slags bestyrelse for projek-terne – man kan også kalde det en slags in-novation board – der gør, at vi kan begynde at hente synergier og forretningsmuligheder på tværs i koncernen,” forklarer Kim V. Fogtmann.

Mennesker gør forskellenDe to største vægge på hans kontor er fyldt op af store hvide tavler med oversigt over igangværende projekter. På en kortere, tredje væg hænger fire plakater med vejled-ninger til, hvordan Danfoss Solar Inverters leder projekter.Men faktisk tror Kim V. Fogtmann overhove-det ikke på tegninger, systemer og diagram-mer, når det handler om styring af en stabel projekter.”Man kan sagtens dele sin projekter op og beskrive dem i stages og gates. Vi har model-len, men det er ikke det, der gør det. Det er menneskene i mellem de lodrette stolper, der gør hele forskellen,” forklarer Kim V. Fogt-mann med henvisning til de lodrette streger, der typisk markerer milepælene i et projekt.Alligevel understreger han igen og igen, hvordan ingeniørerne i hans afdeling skal lære at estimere deres tidsforbrug – og rap-portere estimater og faktisk forbrug.”Hvis vi ikke har en plan, så svarer det jo til, at vi bygger et højhus på gule lapper. Det holder jo heller ikke,” siger han og fortsætter:”Problemet er, at lære projektlederne og medarbejderne at vurdere omfanget af en opgave og rapportere, hvordan det skrider frem. Det vigtigste er, at vi har et udgangs-punkt baseret på fakta, når vi kigger på projekterne. Men vi er godt på vej til at få os et fælles sprog, når vi snakker projekter,” siger Kim V. Fogtmann.

Estimering og rapportering skal masseres indHan vil blandt andet lære sine ingeniører at forudsige arbejdstiden til hver enkelt del-opgave.”De skal lære at estimere. Det nytter ikke noget, at de hævder, at man ikke kan es-timere på kreative udviklingsprocesser. Det er de nødt til,” siger projekt- og udviklings-direktøren, der igen og igen ”masserer” det budskab ind i sin organisation.

“Hvis vi ikke har en plan, så svarer det jo til, at vi bygger et

højhus på gule lapper..”

8

“”Vi eksploderer lige i øjeblikket med en vækst i både omsætning og indtjening på fire til seks gange i forhold til 2009. Det er helt vildt og meget svært at følge med”

Danfoss Solar Inverters:

“Danfoss Solar Inverters er en ung venture-virksomhed, dernu er en del af en stor og gammel koncern. Det giver alle mulig-heder for at kombinere nye dynamiske og fleksible metoder med knowhow,”

9

Hovedparten af hans indsats er fokuseret på at skabe en fælles projektkultur i Danfoss Solar Inverters, hvad også skemaerne på den tredje væg understreger. De handler om guidelines for excellent projektledelse, team-roller, medarbejdernes stærke og svage sider, for eksempel er alle projektledere certificeret i Belbins Teamrolle Koncept. Kim V. Fogtmann bliver for alvor ivrig, da han skal fortælle, hvordan det gælder om at skabe et konstruktivt mix af kompetencer og personligheder, der kan supplere og udfordre hinanden.”Der var for eksempel en projektgruppe, der ikke rigtig kom ud over stepperne. Så fandt vi i fællesskab ud af, at de alle lå i det her segment,” forklarer han og peger på den ven-stre side af et skema, hvor der står introvert.”Så satte vi en ekstra projektleder ind i en kort periode og ændrede projektets måde at arbejde og kommunikere på – og så kom der skub i det.”I samarbejde med projektlederne og fagcheferne har Kim V. Fogtmann defineret ti fokusområder, der skal gøre Danfoss Solar Inverters til en af de bedste virksomheder til projektledelse.”Det er de ti punkter, som lederne selv har valgt og derfor har committed sig til. Det er derfor også dem, medarbejderne og jeg måler dem på hvert kvartal. Det giver en klar og åben kommunikation, der skærper projektledelsen og skaber motivation for den enkelte,” forklarer han.

Danfoss rykkerFor at styre projekterne skal medarbejdere og projektledere hver måned rapportere, hvor mange timer de har brugt på hver en-kelt delopgave. Den detaljerede tilbagemeld-ing på tidsforbruget skal sikre, at trekanten af medarbejdere, de fem projektledere og Kim V. Fogtmann hele tiden har et aktuelt og faktabaseret billede af tidsforbruget, de samlede ressourcer og fremdriften i hver enkelt delopgave.Udover den voldsomme vækst og den faglige udfordring er der endnu en ting, der tænder Kim V. Fogtmann: Et solidt commitment i Danfoss-koncernen til at ændre kursen fra at være en traditionel industrivirksomhed til at blive en global innovationsvirksomhed med fokus på klima, energi og miljø.

”Der er et markant ønske i Danfoss om at flytte beslutningerne ud fra 11. sal i Nordborg og ud i forretningsenhederne i divisionerne og datterselskaberne. Men samtidig be-stræber vi, at aligne organisationen så det er best practice, vi vælger at fortsætte med. Det er en enormt spændende proces, der gør, at vi hvert kvartal kan ændre på kursen, hvis vi spotter nye forretningsmuligheder,” siger Kim V. Fogtmann,Han understreger, at der ikke er plads til slingrekurs i udviklingsarbejdet, selv om det skal gå stærkt.

“...ændrede projektets måde at arbejde og

kommunikere på – og så kom der skub i det.”

I samarbejde med projektlederne og fagcheferne har Kim Fogtmann defineret ti fokusområder, der skal gøre Danfoss Solar Inverters til en af de bedste virksomheder til projektledelse.

10

Gazellerne græsser i flok på den midtjyske savanne

For fjerde år i træk er kaastrup | andersen blevet udpeget som gazelle af dagbladet Børsen. Vi er specielt stolte af at have fastholdt vækst i det sidste kriseår, hvor alt ramlede.

“Vi er ved at spille os i form,” siger partner og indehaver af kaastrup | andersen, Anton Kaastrup-Hansen, der på beskedent jysk kommenterer, at Kaastrup Andersen for fjerde år i træk er blevet udpeget som gazelle af dagbladet Børsen.

”Det er vi vældigt tilpas med,” siger han og tilføjer så mere ubeskedent:”Det er faktisk ekstremt flot, at det er lykkedes os at holde væksten og ansætte nye folk i det seneste års tid – også selv om væksten er ganske beskeden,” siger Anton Kaastrup-Hansen med henvisning til kaas-trup | andersen’s vækst på 142 procent sidste år.Faktisk er kaastrup | andersen tæt på at blive det, som Børsen kalder Supergazelle. Det kræver, at man er blevet kåret som gazelle

fem år i træk.”Det er nu ikke direkte noget, vi stiler efter. Men vi vil da gerne se tingene udvikle sig, og vi har bestemt forberedt os på, at vi også skal vokse i de kommende år,” siger Anton Kaastrup-Hansen.

Silkeborg er centrumMidtjylland er åbenbart en frugtbar sa-vanne for græssende supergazeller. Næsten halvdelen af årets levedygtige supergazeller, 42 procent, stammer netop fra Midtjylland.

Midtjylland er åbenbart en frugtbar savanne for græssende supergazeller. Næs-ten halvdelen af årets supergazeller, 42 procent, stammer netop fra Midtjylland.

Gazellerne græsser i flok på den midtjyske savanne

11

Det var faktisk strategisk beregning, der lige efter årtusindskiftet fik Anton Kaastrup-Hansen og hans partner Harald Høi Ander-sen til at placere deres nystiftede virksomhed i Silkeborg.”Vi tog en passer og fandt ud af, at der lå en voldsom koncentration af de større industri-virksomheder, som er interessante for os, en times kørsel fra Silkeborg – i alle retninger. Og det har jo vist sig at holde stik,” fortæller Anton Kaastrup-Hansen med henvisning til B&O, Vestas, Lego, Velux, Grundfos, Terma, Siemens Wind Power og mange flere nuværende og kommende kunder.Det har gennem årene vist sig, at kaastrup | andersen er særdeles gode til at fastholde gamle kunder. De fleste af kunderne er stamkunder, der kommer igen og igen med nye opgaver og nye projekter. Og potentialet er stadig meget stort.”Nogle af stederne kunne vi godt være 20 medarbejdere i stedet for 1-2. Men omvendt skal vi ikke vokse hurtigere, end vi kan følge med og lære nye medarbejdere vores måde at gøre tingene på,” siger Anton Kaastrup-Hansen.

Fire på stribe Børsen undersøger hvert år væksten i danske virksomheder efter amerikansk forbillede. De kalder virksomheder, der har firedoblet omsætningen eller brut-toresultatet set over den seneste fireårs-periode, for gazeller.I USA viser undersøgelser, at de ameri-kanske gazeller tegner sig for tre procent af arbejdsstyrken, men skaber 70 procent af de nye job. Gazelleundersøgelsen viser ikke antallet af nystartede virksomheder, men demonstrerer i stedet for, hvor gode eksisterende virksomheder – uanset alder – er til at skabe vækst i omsætning og re-sultat og dermed nye job. kaastrup | an-dersen blev gazelle i 2007, 2008, 2009 og igen i 2010.

“Nogle gange spøger vi med, at vi vil være verdens bedste i Midtjylland. Men der er også alvor i det,”siger partner i kaastrup | andersen, Anton Kaastrup-Hansen.

I eksklusivt selskab:kaastrup | andersen har spillet sig op i en lille eksklusiv gruppe af danske virksomheder, der igen og igen har bevist, at de kan vokse. I år er der kun 83 ud årets 1.055 gazeller, der er ble-vet kåret som gazeller for fjerde gang. Heraf

har nogle få fem eller flere kåringer i træk bag sig – en enkelt er blevet kåret som gazelle otte år i træk. I de 15 år dagbladet Børsen har kåret vækstvirksomheder er kun 528 virksomheder ud af samtlige 12.724 blevet kåret fire år eller mere i træk.

12

Ledelsen skal gøre forandring og ud-vikling til virksomhedens DNA – også i driftsorganisationen. Det handler nemlig ikke bare om at styre de mange projek-ter, der er en del af livet i en moderne virksomhed. Effektiv udviklingsledelse handler langt mere om forandringskultur, strategisk velvalgte udviklingsaktiviteter samt ledernes adfærd og engagement.

Traditionelt er projektledelse og foran-dringsledelse to forskellige discipliner. Sådan er det i uddannelsessystemet, sådan er det i faglitteraturen og desværre forekommer det også i virksomheder. Undersøgelser af projekters succes i både offentlige og private forvaltninger og virk-somheder viser, at ganske mange udviklings-projekter er en teknisk succes, men langt færre er en driftsmæssig og forretningsmæs-sig succes. Medieomtalen af problemerne ved visse større systemomlægninger i den offentlige sektor peger også på, at foran-dringsledelsen ikke var god nok. Der er megen fokus på god projektledelse – og projekter leverer ofte gode systemer og produkter, men meningen med udvikling-sprojekter er jo at skabe værdi og nytte. Den forandringsopgave og forankringsopgave kan kun delvis bæres af midlertidige projek-tledere. Den skal reelt bæres af driftslederne.

Er det for nemt at søsætte et mylder af udviklingsprojekter, som langt overstiger organisationens forandringskapacitet og ledelsens opmærksomhedskapacitet?

Projekterne skal supportere en virksomhed i forandring, men ikke drive forandringen i virksomheden!

Forandring skal anskues fra helikopterenNår vi taler om projekters hastighed, er vi desværre ofte tilbøjelige til kun at kigge på projektet isoleret set. Vi måler kun fra projektstart til slutaflevering. Hvis vi skal speede forandringsprocessen op, skal vi i stedet kigge på hele forandringsforløbet,

ne skal supportereProjektere forandringer- ikke driv

Hans Mikkelsen:Hans Mikkelsen er forfatter til adskillige bøger og artikler om projekt-ledelse. Blandt andre Grundbog i projekt-ledelse, Projektmylderet og Adræt Projektledelse. Flere af dem i samarbejde med Jens O. Riis.

Hans Mikkelsen er uddannet civilingeniør og har i mange år virket som ledelseskon-sulent med vægt på projektledelse. Han har endvidere været en aktiv bidragsyder til udvikling af projektledelse som profession. Se mere på www.prodevo.dk.

13

fra de første erkendelser om behovet for at forandre, til ny nytteværdi er realiseret.Erfaringer viser faktisk, at tiden fra erkend-elsen af forandringens nødvendighed og til beslutning om projektstart kan være lige så lang eller ligefrem længere end selve projektets varighed. Erfaringerne viser også, at tiden fra aflevering af projektets løsning til virksomheder opnår tilstrækkelig gevinst, også kan være længere end varigheden af selve projektet.

Hvem tager vare på den proaktive og kon-tinuerte ledelse af forandringen fra første erkendelse af nødvendigheden og til en tilfredsstillende nyttevirkning er opnået?

Vi skal derfor flytte blikket med op i helikop-teren og se på hele forandringsforløbet.

Driften er udgangspunktet for forandringNår vi taler om interne udviklingsprojek-ter som eksempelvis produktudvikling, produktionsudvikling, forretningsudvikling, kvalitetsudvikling, it til administrative processer, kompetenceudvikling og meget mere, så river vi projekterne ud af kontekst og lægger dem ind i en midlertidig projek-torganisation. Samtidig ser vi i dag et bredt spektrum af ud-viklingsopgaver, som indebærer forandringer i driften inden for en kortere og mellemlang horisont. De mange lean-aktiviteter tager for eksempel udgangspunkt i den daglige drift, og det er blevet kutyme for kunderne at indflette krav om årlige forbedringer i både pris, kvalitet og evne til at levere.

ne skal supportere“Vi skal derfor flytte blikket med op i helikopteren og se på hele forandringsforløbet.”

14

En traditionel driftsorganisation må derfor også opbygge kompetence til at varetage forbedringer og udvikling. Mange af disse opgaver organiseres ikke formelt som projek-ter, men udføres af små arbejdsgrupper i dagligdagen, som anvender projektverden-ens arbejdsmetodik. Forandringsledelse er ikke bare knyttet til de aktiviteter, som kaldes projekter. Forandringsledelse omhandler hele forbed-rings- og udviklingsaktiviteten – jeg kalder det udviklingsledelse. For tiden er der øget opmærksomhed omkring begrebet portefølj-estyring – ledelse af porteføljen af udvikling-sprojekter og anskaffelse af It-system og projektkontor dertil. I min optik handler udviklingsledelse ikke kun om det – men meget mere om forretnings- og drifts-

ledernes adfærd vedrørende udvikling.

Driftsfolkene skal drive udviklingenProjektorganisationen kan måske ses som en isoleret enhed, når det gælder system- og produktudviklingsarbejdet, men ikke når det gælder forandringsarbejdet. Her må driftsorganisationen være med, og der er forandringsopgaver både i projektets regi og udenfor. Generelt er der enighed om, at projektledere ikke kan blande sig i ledelse af driften, men de må involvere driftsorganisa-tionen.Vi har flere virkemidler til rådighed, når vi skal have driftsorganisationen inddraget i et udviklings- og forandringsprojekt.For eksempel:

• Brugerrepræsentanter i projektgruppen bidrager til at sikre rigtighed og plan-lægge overgangen

• Superbrugere vejleder og støtter ved indkøring

• Supportgrupper løser tekniske problem-er og retter fejl hurtigt under indkørin-gen

• Følgegrupper orienteres og høres• Projektejer, sponsor og styregruppe

forankrer løsningerne i driftsorganisa-tionen

• Kommunikation (information og høring) mellem projektgruppen og bru-gerorganisationen

I den sammenhæng er projektorganisationen et virkemiddel til at skabe fokus på opgaven.

“Effektiv udviklingsledelse handler mere om lederes adfærd end om porteføljestyring via

it-systemer og møder i projekters styrekomiteer.”

“...I stedet bør driftsledelsen være den drivende kraft, som ”trækker løsninger” fra projektgruppen. ..”

15

Men driftslederne må også fastholde fokus og især tage vare på forankringen – skabe accept og vilje til gennemførelsen.

Forandring skal skabe nytteDet er topledelsen, der har ansvaret for at gøre virksomheden til en effektiv forandrings-organisation. Det er ledelsen, der skal spotte behovet for forandring, inden den bliver et projekt, og det er ledelsen, der skal sikre, at virksomheden høster gevinst af projektet, efter det er afsluttet.Når vi taler om interne projekter, er projek-torganisationen typisk i en push-rolle. Den skal skabe fornyelsen og ”skubbe den ud i or-ganisationen” (roll-out). I stedet bør driftsle-delsen være den drivende kraft, som ”trækker løsninger” fra projektgruppen. I en undersøgelse af 30 danske virksomheders udviklingsledelse blev det tydeligt, at mange ledere var optaget af at sætte projekter i gang, men forsømte at yde en tilstrækkelig person-

lig ledelsesindsats for at opnå nytteværdierne fra projekterne. Der ser derfor ud til at være behov for bedre ’benefit management’ og fokus på resultatskabelse – blandt andet, som det kommer til udtryk i ’lean management’. Man kan sige, at forandringsopgaven må være lige så nærværende i virksomhedens dagligdag som ledelsen af driften.

Topledelsen har ansvaretMange virksomheder har et mylder af ud-viklings- og forbedringsprojekter, som stjæler kræfter fra hinanden i stedet for at føre til nytteværdi i hastigt tempo. Nogle kaster sig ud i ’Project Portfolio Management’ i troen på, at det kan forbedre styringen. Det er dog min erfaring, at vejen i stedet hedder:

Færre projekter valgt ud fra strategisk nødvendighed og organiseret i velvalgte udviklingsprogrammer.

Det vil give langt større udviklingskraft. Ledelsen må engagere sig stærkt i arbejdet i alle tre etaper i forandringen: Både den indledende sansning af, at forandring er nødvendig, selve projektet og sikringen af, at forandringerne giver gevinst. Før nævnte undersøgelse afslørede fænomenet ’forandringsenergi’, og at le-delsens opmærksomhed og aktive medvirke er en primær energifremmer. Gennem det engagement kan ledelsen mærke på egen krop, hvor stor en indsats det kræver hos dem selv – meget større end blot at søsætte og uddelegere et projekt.

Effektiv udviklingsledelse handler mere om lederes adfærd end om porteføljestyring via it-systemer og møder i projekters styrekomi-teer.

Flying an airplane while building it - “prOJeCt wayS”

ARE YOU SURE WE PLANNED THIS CORRECTLY?

P2 COME IN. YOU’RE BEHIND SCHEDULE! OVER...

THIS IS WHAT MANAGEMENT WANTS!

I’M NOT EVEN A MECHANIC

TO-BE

TOMORROWSSOLUTION

TODAYSSITUATION

AVAILABLERESOURCES

WE EXPECT YOU TO DELIVER ACCORDING TO STRATEGY

”Flying an airplane while building it - managing projects related to change will often feel like this, and even more so, if expectations with top management are not completely aligned. The directives given by top management is based in the overall business strategy – the destina-tion and due date is known, but how to get there is often vaguely specified. The more alignment the project manager creates towards top management, the closer he will be to flying a ‘well-build’ airplane!

16

Lur de langtidsfriske afEfter i 18 år at have hjulpet mennesker til at komme af med deres stress, og virksomheder til at udarbejde et stress-beredskab, besluttede trivselsrådgiver og foredragsholder Henrik Krogh sig i 2007 for at sætte spot på de langtidsfriske: Dem som aldrig er syge, som stortrives i virk-somhedens travlhed, og som altid er glade. Målet var at finde ud af, hvordan de gør

I processen med at finde ud af, hvad de langtidsfriske mennesker gør, har Henrik Krogh undersøgt flere hundrede langtids-friske mennesker for at afkode deres overlev-elsesstrategi.”De langtidsfriskes strategi går ud på at bevare roen, bevare troen og angribe den værste opgave først,” forklarer han sam-menfattende fra sin bil, et sted på Lolland-Falster, på vej fra det ene møde til det næste. Han udfolder roligt og velovervejet, hvad de langtidsfriskes tredelte overlevelsesstrategi går ud på, og hvordan den udmønter sig.

Find din indre samurai”De langtidsfriske opleves af andre først og fremmest altid som rolige. Selv i de mest pressede situationer bevarer de fatningen og den ydre ro, og det skyldes banalt sagt, at de besidder en indre ro. Denne tilstand af ro kan vi andre lære, for eksempel ved at træne vores åndedræt,” siger trivselsrådgiveren, og trækker demonstrativt vejret roligt og dybt, inden han går videre til næste kendetegn ved de overskudsagtige kolleger.

De langtidsfriske bevarer også altid troen. Det vil sige, at de langtidsfriske konsekvent arbejder på at opnå best case scenario, dog uden at de negligerer risikoen for det mod-satte. De forholder sig til muligheden for et nederlag, men spørger så hele tiden sig selv: Hvad er det bedste, der kan ske? De holder konstant et dobbelt fokus, men målet er og bliver det bedste, der kan ske, i stedet for at belemre sig selv med skrækscenarier over mistede ordrer, vrede chefer, eller tab af kol-legernes respekt.

”En tredje ting, der er kendetegnende ved langtidsfriske, er, at de altid angriber den værste opgave først. De er konfliktsøgende, sådan at forstå, de vil gå efter at få løst den

værste knude først og frigiver dermed positiv energi til de andre opgaver,” fortæller Henrik Krogh og peger på, at alle tre punkter har meget til fælles med samuraiernes livssyn og er noget, vi andre også kan tilegne os. Man kan bare prøve at sige til sig selv: ”Det er fedt at performe, men jeg vil også være glad!”

Tre trivselssymptomerMen hvordan kan man se på sig selv, om man virkelig trives med den måde, man arbejder på, og kan man gøre noget selv for at trives med travlheden?Henrik Krogh opstiller tre symptomer på, om et menneske trives.”De tre trivselssymptomer er nærvær, toler-ance, og hjertelighed. Ved nærvær forstås, om jeg altid kan kontaktes af mine kolleger og min familie og være lyttende og givende? Med tolerance mener jeg: Er min lunte lang, kan jeg styre temperamentet, også når tingene brænder på? Og med hjertelighed mener jeg: Er jeg i stand til at le højt og inderligt af noget, der morer mig? Hvis jeg kan svare ja til alle disse tre spørgsmål, trives jeg, og hvis ikke, kan jeg sige til mig selv: Jeg vil være nærværende, tolerant og hjertelig,” fremhæver Henrik Krogh.- Det er første skridt på vejen til at blive langtidsfrisk.

Fra langtidsfrisk til langtidsholdbarMen selv om man trives, og selv synes, man navigerer muntert rundt i en travl hverdag, er der dog en risiko for at brænde sit lys i begge ender.”De fleste ledere er i større eller mindre grad engagerede, selvopofrende, perfektionistiske og ansvarlige mennesker, og det er præcis opskriften på at brænde sit lys i begge ender. Men for de langtidsfriske ildsjæle – dem der samtidig er langtidsholdbare - gælder det, at de derudover har evnen til at tage en kon-flikt,” siger Henrik Krogh, og bringer dermed endnu en diagnose på banen: Langtidshold-bar.

Men den bringer os tilbage til begyndelsen af interviewet: At de langtidsfriskes strategi i særlig grad går ud på at angribe den værste opgave først, foruden at bevare roen og troen.

”Samlet set handler det om at finde den mentale balance og værdien af, at tage tyren ved hornene og gå ind i en konflikt.De mest langtidsfriske, jeg kender, har også sort bælte i grænse-sætning,” slutter Henrik Krogh, og indikerer, at interviewet er slut: Nykøbing Falsters silhuet tegner sig i hans forrude.

17

De langtidsfriskes overlevelsesstrategi: Bevar roen

Bevar troen Angrib den værste opgave først

Henrik Krogh

Lær at stortrives og bliv langtidsfriskLindHardt og ringHof

Fra over levelse til

“De fleste ledere er i større eller mindre grad engagerede, selvopofrende, perfektionistiske og ansvarlige mennesker, og det er præcis opskriften på at brænde sit lys i begge ender...”

Henrik Krogh er trivselsråd-giver, stressekspert, og

foredragsholdermed 20 års professionel erfaring. Han har

været rådgiver for bl.a. Novo Nordisk, SAS, Topdanmark,

Multidata og Coca-Cola. Han er forfatter til bogen

”Fra overlevelse til overskud”.

18


For at sikre hurtige beslutninger til projekterne, har JN Data indført en regel om, at projektejere må tage beslutninger på egen hånd.”I praksis giver vi projektejerne samme status som formanden for en bestyrelse, der kan handle her og nu, men selvfølgelig efterføl-gende står til ansvar over for sin bestyrelse,” siger afdelingsleder med ansvar for projektledelse, Erik Borg.

Stabil drift er livsgrundlaget for Nykredit og Jyske Banks it-driftsselskab, JN Data, men virksomheden overtager nærmest konstant ansvar for it-driften fra nye selsk-aber. Faste procedurer redder udviklings-projekter under en overtagelse, lyder det fra JN Data.

Selv om JN Data vokser eksplosivt på grund af overtagelse af driftsansvar fra andre it-driftsselskaber, er der ingen slinger i valsen. De nye selskaber, opgaver, medarbejdere og projekter skal tilpasse sig JN Datas måde at gøre tingene på.”Den eneste forskel er omfanget af arbejde og opgaver,” siger afdelingsleder for projekt-ledelse Erik Borg.Hans kollega Ivan Thiim, der er afdelingsled-er for leverancer, kunderelationer og projekt-

kontor, supplerer med henvisning til JN Datas forestående overtagelser af Bankdatas it-drift:”Vi skal integrere medarbejdere og male dem JN farvet med behørig respekt for, hvad ude-frakommende inspiration kan forbedre i vores virksomhed. Samtidig skal vi absorbere både opgaver og projekter og sikre, at vi leverer de ønskede resultater. Men det er klart, jo mere vi vokser, desto mere kompliceret bliver det at danne sig et overblik. Vores portefølje bliver markant større.”

Det særlige ved JN Data er, at ejere og kunder er de samme. Derfor er prioriteringer, budget-ter og aftaler fastlagt på forhånd.”JN Data er et costcenter, der er fastlagt i budgettet et år frem. Vi ved, hvor mange vi er, og vi ved, hvor mange penge vi har. Kunder og

partnere definerer på forhånd, hvor meget de vil investere i os, hvor meget vi må koste, og hvad de kan forvente at få fra os. Det er aftale-baseret hele vejen,” forklarer Ivan Thiim.

Loven om jordbærmarmeladeDerfor er medarbejderne og deres kompe-tencer den knappe ressource, som alle har brug for.I en teknikvirksomhed som JN Data er medarbejderne højt specialiseret, så der er en detaljeret kompetenceprofil på alle medarbej-derne. Derfor handler JN Datas prioritering af ressourcer først og fremmest om at dirigere medarbejderne derhen, hvor de gør størst gavn. Hele tiden.For at sikre at projekterne råder over de folk, de har brug for, har JN Data et egenudviklet system, der er beregnet til at skabe overblik

JN Data:


Overtagelse på overtagelseJN Data er en sammenlægning af it-driften i Jyske Bank og Nykredit, der nu er faldet på plads og blevet hverdag. JN Data er nu begyndt at integrere medar-bejdere og projekter fra NFIT, der er det nye navn for et partnerskab fra sidste år mellem Bankernes EDB-Central og Skan-dinavisk Datacenter, og om et øjeblik skal JN Data overtage ansvaret for it-driften fra Bankdata.Det kommende partnerskab med Bankdata forøger i øvrigt ikke antallet af kunder og ejere. Jyske Bank indgår i Bankdatas pulje af bankkunder, der foruden Sydbank tæller 13 mindre banker. Bankdata overtager simpelthen Jyske Banks position som kunde, så JN Data i fremtiden skal prioritere mellem de tre store kunder: Nykredit, NFIT og Bankdata.

over projekterne og i særdeleshed, hvilke kompetencer der er brug for på et givet tidspunkt.En gang om måneden gennemgår Erik og Ivan i samarbejde med projektlederne projekt-planen og justerer planen tre måneder frem.”Vi prioriterer skarpt. Vi skal undgå loven om jordbærmarmelade: Jo tyndere man smører laget på, desto tyndere og ringere bliver produktet,” siger Ivan Thiim.

Daglig drift er GudHans kollega tilføjer:”Vi flytter i stedet ressourcerne derhen, hvor det nytter noget. Så får et projekt et skud af den ekspertise, de har brug for i en given fase, så de kan komme videre med andre kompe-tencer bagefter,” siger Erik Borg.”Vi skal dele sol og vind ligeligt, og det kan ikke gøres oppefra. Det må ske i tæt dialog med projektlederne. Tit er det salomoniske løsninger, der virker,” supplerer Ivan Thiim.I det spil er driften Gud. Hvis det brænder på for driften, forlader alle mand deres projekter for at sikre driften.”Men selv om vi har en volatil hverdag i for-hold til driften, så er vi faktisk gode til at hol-de fokus på udviklingsopgaverne. Vi leverer mere end 90-95 procent af de ressourcer, der er brug for til udvikling,” siger Erik Borg.

Ivan Thiim (til venstre) Afdelingsleder for leverancer, kunde-relationer og projektersammen med Erik Borg Afdelingsleder med ansvar for projektledelse.

”Vi skal dele sol og vind ligeligt, og det kan ikke gøres oppefra.Det må ske i tæt dialog med projektlederne...”

19

20

Premiere på nye ansigter

Med Erik Pedersen har kaastrup | andersens medarbejdere fået en ny og usædvanlig er-faren projektkollega. Han glæder sig i særde-leshed over de mange alsidige udfordringer, han allerede nu har stiftet bekendtskab medi virksomheden. Erik Pedersen har de sidste 20 år arbejdet professionelt med pro-jektledelse i en lang række produktions- og logistikvirksomheder. Det er den praktiske arbejdserfaring han har brugt i sin forrige ansættelse hos københavnske ManTec, hvor han arbejdede i marken hos kunderne.

”Jeg er vant til at eksekvere forandringsledelse og forbedringer internt i virksomheden. Men jeg har helt klart fået smag for at udnytte de erfaringer eksternt hos forskellige kunder. Den alsidighed ser jeg som et klart plus, og det glæder jeg mig til at arbejde videre med hos kaastrup | andersen,” siger Erik Pedersen.Lad os lige tage et hurtigt kig på Erik Peder-sens generalieblad, siden han blev uddannet teknikumingeniør i 1987. De første fire var han hos Jokan i Råsted, der beskæftiger sig med intern logistik. Det var her, Erik Peder-sen fik sin første opgave som projektleder. I de følgende år var han hos Univeyor i Hobro og Q Transportmateriel i Galten, der også arbejder med intern logistik.I 1995 begyndte Erik Pedersen hos togprodu-centen Bombardier Transportation i Randers, hvor han begyndte som projektleder og blev i

Heidi Fredsted er tidligere soldat og var udsendt til Kosovo i 2003 og 2004. Desuden har hun en bachelor i global forretningsud-vikling og en mastergrad i international teknologiledelse fra Aalborg Universitet. Den kombination bragte hende til en virksomhed i Tyskland indenfor forsvarsindustrien i det sidste år af hendes uddannelse.

Reinmetall Landsysteme GmbH. i Kiel pro-ducerer med Heidi Fredsteds egne ord: ”Hele paletten af isenkram til forsvaret.” Selv om det ramte lige ned i begge hendes kernekompe-tencer, så var det alligevel ikke interessant nok

kun at arbejde for én virksomhed af gangen.

”Det år satte det hele lidt i perspektiv. Det tiltaler mig meget mere at genbruge mine erfaringer fra den ene virksomhed til den anden,” forklarer Heidi Fredsted og peger dermed på, hvorfor hun er ”havnet på den rette hylde” hos kaastrup | andersen, hvor hun begyndte den første september.

Karrieren som befalingsmand i hæren tager hun med sig i de daglige opgaver hos kaas-trup | andersen, hvor Heidi Fredsted allerede er godt i gang hos flere kunder.

løbet af de seks år hos Bombardier servicechef og fik ledelsesansvar for en forretningsenhed. I 2002 blev Erik Pedersen servicedirektør hos Invensys APV Nordic, der producerer og servicerer procesanlæg til fødevareindustrien.

Hjem til JyllandI et par år stod Erik Pedersen i spidsen for international service, da den indiske vind-mølleproducent, Suzlon Energy, etablerede sig med base i Århus, inden han for tre år siden kastede sig over konsulentbranchen hos ManTec.ManTec har hovedsæde i København, og Erik Pedersen dækkede et stort geografisk område, der gav mange timer og dage på landevejen. Det var ikke lykken.

”Jeg har set verden og rejst det, jeg skal i mit liv. Allerede mens børnene var små, beslut-tede vi, at Randers er den faste base. Derfor er Jylland det magiske ord. Jeg er rigtig glad for kaastrup | andersen og forankringen i Midtjylland. Her er lokalt, jysk nærvær og lokalt fokus,” forklarer Erik Pedersen.Både som linjeleder og som projektleder har Erik Pedersen i sin karriere arbejdet med forandringsledelse. ”Jeg kender til problema-tikken fra begge sider af skrivebordet.”Erik Pedersen begyndte hos kaastrup | ander-sen den første august og har allerede sat sit fodaftryk en række centrale steder.

Befalingskvinde med ekspertise i forretningsudvikling

Ekspert i forandringsledelse

Heidi Fredsted / Project Manager

Erik Pedersen / Chief Consultant

”Som befalingsmand i forsvaret sker der mange ting, hvor man har brug for situ-ationsbestemt ledelse. Så det er en god ballast at have med,” siger Heidi Fredsted.

”Mit arbejde er blandt andet at bruge mit store netværk til at ”sparke døre” ind hos nye kunder, og det er jeg godt i gang med. Der er allerede flere varme leads, men jeg har også et godt udgangspunkt i kaastrup | andersens klare profil – og så er Bane17 og hjemmesiden faktisk et godt springbræt til at komme i god dialog med de rigtige kunder,” siger Erik Pedersen, der blev ansat hos kaastrup | andersen den første august i år.

22

”Ensartethed er vejen til succes, så vi har brugt mange ressourcer på at sikre, at alle berørte medarbejdere kender vores måde at arbejde med projekter på,” siger projekt-chef hos VELUX Gruppen i Skjern Carsten Johansen.

VELUX Gruppen er en erfaren projekt-virksomhed, men det har alligevel været nødvendigt at stramme op på projekt-modellen og undervise mere end 500 medarbejdere.

Det er ikke mange år siden, udviklerne kunne gå direkte ud på værkstedet hos VELUX i Skjern og lokke folkene derude til at lave en prototype af et nyt produkt. Men sådan er det ikke i dag, selv om afdelingen for produktvikling hos VELUX i Skjern har et avanceret prototype-værksted med seks ansatte.

”Det er vigtigt at skabe et billede af det, vi går efter. Måske er det ikke direkte en pro-totype, men bare en metafor. Noget som kan gøre folk stolte af det, de arbejder med. Det gælder om at gøre projektet til ”et barn”, som projektdeltagerne kan føle sig som foræl-dre for – og drive frem,” siger projektchef Carsten Johansen, der har ansvaret for en portefølje på cirka 30 projekter hos VELUX i Skjern.

Knap 500 mand på uddannelse i projekterVELUX Gruppen er en veteran i projektar-bejde, der overalt er baseret efter en fælles Stage-Gate model tilpasset VELUX. En af de første opgaver for Carsten Johansen blev sammen med kolleger på andre VELUX lokationer, at opdatere mere end 500 me-darbejdere i en ny og forbedret udgave af VELUX Stage-Gate modellen.

På baggrund af erfaringer med Stage-Gate modellen på tværs af VELUX gruppens udviklingsafdelinger havde VELUX udviklet ændringer og opdateringer af processer og værktøjer.

Ajourføringen af medarbejdernes kendskab til modellen skete i tæt samarbejde med kollegaer fra de øvrige udviklingsafdelinger i VELUX Gruppen. I alt fik de knap 500 me-darbejdere et grundigt kursus i Stage-Gate modellen, så alle nu har et fælles sprog og fælles reference, når de snakker om projekter.”Det er vigtigt, at alle har en høj kendskab-sgrad til den model, vi bruger. Alle skal have den ind under huden og kende begreberne,” siger Carsten Johansen.


VELUX:

23

Den standardiserede model og fælles be-greber gør det blandt andet betydeligt lettere at styre projekterne.”Når en gatekeeper skal tage stilling til mange gate-beskrivelser på kort tid, så skal beskrivelserne være standardiserede. Ensartethed er vejen til succes,” siger Carsten Johansen.

Stor projektporteføljeVELUX Gruppen adskiller sig fra andre virksomheder ved en organisation, hvor alle populært sagt faciliterer hinanden. Diagram-met er ikke firkantede kasser i en traditionel linjeorganisation, det er en meget fleksibel organisation, men ansvaret for projekterne er entydigt.”Projektejerne har det fulde ansvar. Styre-grupperne og linjecheferne skal supportere og sikre projekternes fremdrift,” under-streger Carsten Johansen.

Porteføljen er delt op i tre kategorier: Product development (PD), Technology development (TD) og (PC) Product Care. Derudover arbejdes der med såkaldte ”tasks”, som er mindre opgaver, hvor projektmodel-len ikke giver mening, og som kan løses af få medarbejdere på kort tid. Den model sikrer en struktureret tilgang til de store opgaver (projekter) og en fleksibel tilgang til mindre opgaver.

”En gang om måneden har vi et overord-net møde, hvor vi prioriterer hvert enkelt projekt. Der er mange fordele ved sådan en dynamisk og fleksibel organisation, men den er ikke nem at styre. Du kan for eksempel al-tid fylde flere folk på projekter,” siger Carsten Johansen og peger på, at det ofte kan betale sig at bruge ressourcer på at optimere produktionen.”Kan du spare en krone i produktionspro-cessen, så er der ufatteligt mange penge at hente,” siger han med henvisning til, at VE-LUX Gruppen arbejder målrettet med Lean Management i produktionen.

VELUX GruppenVELUX Gruppen er en international virk-somhed, der blev grundlagt i 1941 ud fra en vision om at skabe bedre bygninger med-masser af dagslys og frisk luft.

VELUX udvikler, producerer og sælger ovenlysvinduer, solafskærmning, el-betjen-ing og solvarmesystemer.


Den vestjyske afdeling af VELUX Gruppen i Skjern udvikler og producerer tilbehør som gardiner, solafskærmning, motorbetjening og meget andet tilbehør til de kendte ovenlysvinduer.

”Projektejerne har det fulde ansvar.Styregrupperne og linjecheferne skalsupportere og sikre projekternes fremdrift,”

Torvet 4 | DK-8600 Silkeborg | (+45) 70 27 77 19 | kaastrupandersen.dk

GazelleflokkenGazellerne græsser i flok påden midtjyske savanne Side 10

Danfoss Solar InvertersProjektstyring på ryggen af en gazelle

Side 6

Lur de langtidsfriske afFra Overlevelse til overskud

Side 16

Bang & OlufsenProjekter pr. langdistance- når alt er samlet på et arkSide 4

Kendetegnet for kaastrup | andersen er stærk forretningsforståelse og viden om, hvordan effektive løsninger skabes og sættes i drift.

Vi leverer højtspecialiserede projektledere til gennemførelse af både mindre afgrænsede og store komplekse forandrings-projekter.Læs mere på vores site.

Vores kunder er blandt andre:• Vestas Wind Systems A/S • Grundfos A/S • LEGO System A/S • Bang & Olufsen A/S• Kamstrup A/S • Linak A/S m.fl.

PROJEKTLEDELSE MED RAMMER, RETNING OG FART

Bane 17 Nr. 5

Documents

Transcript of Bane 17 Nr. 5