1    

“Helsefremmende ledelse og stress på

arbeidsplassen”

Hvordan kan helsefremmende ledelse påvirke de ansattes opplevelse av stress på

arbeidsplassen?

Elise Hetlevik 205426 og Caroline Østensjø 206920

BACHELOROPPGAVE Bachelorprogram i Folkehelse og helsefremmende arbeid

”Vår 2013”

Ord: 6992

Det psykologiske fakultet

HEMIL - Senteret

2    

Sammendrag

Studien har til hensikt å undersøke hvordan helsefremmende lederskap har innvirkning på de

ansattes helse. Dette undersøkes gjennom følgende problemstilling: Hvordan kan

helsefremmende ledelse påvirke de ansattes opplevelse av stress på arbeidsplassen. Forskning

viser at et høyt stressnivå på arbeidsplassen kan synes å få konsekvenser for den ansattes helse

knyttet til tretthet, depresjon, utbrenthet, motløshet og lignende. Det er derfor av vår interesse

å studere hvordan slike konsekvenser kan reduseres og tilrettelegges på best mulig måte,

gjennom helsefremmende ledelse.

Oppgaven belyser sentrale modeller som Krav-kontroll-støtte modellen utarbeidet av

Karaseks og Theorell, og innsats-belønning modellen av Johannes Siegrist (Einarsen &

Skogstad, 2011). Modellene blir videre sett i lys av strategier og prinsipper om

helsefremmende arbeidsplasser og helsefremmende ledelse. Relevant forskning på fenomenet

blir benyttet og diskutert i forhold til den overnevnte teori. Studien avdekker flere interessante

funn i empirien, om hvordan helsefremmende lederskap kan bidra til å utvikle en mer

helsefremmende arbeidsplass og utgjøre en forskjell i medarbeidernes mestringskapasitet. Det

blir fokusert på både positive og negative aspekter ved en slik type ledelse og innvirkningen

den har på de ansattes opplevelse av stress.

Vi har foretatt et litteraturstudie, hvor all data er blitt hentet fra tidligere forskningsartikler

publisert både nasjonalt og internasjonalt. Relevant litteratur og nettsider er også benyttet.

Resultatene av studien kan tyde på at helsefremmende ledelse fører til økt helse og velvære,

samt en høyere grad av mestringsforståelse og ansvarliggjøring blant de ansatte. Det er

forøvrig gjort lite forskning på dette feltet, ettersom det sees på som et relativt nytt område. Vi

ser derfor et behov for videre forskning.

Nøkkelord: ledelse, helsefremmende ledelse, helsefremmende arbeid, helse, stress*,

stressmestring, jobb stress, arbeidsstress og arbeidsrelatert stress

3    

Abstract

The aim of this study is to examine how health promoting leadership affects employee health.

This includes the following thesis: How can health promoting leadership affect the

employees' experience of stress in the workplace? Research shows that a high level of stress

in the workplace seem to have consequences for the health of employees associated with

fatigue, depression, burnout, discouragement and so forth. Through such management

perspective, there is in our interest to study how these impacts can be reduced and facilitate in

the best ways possible.

The thesis addresses the central models, Demands-control-support model developed by

Karasek and Theorell, and Effort-reward model of Johannes Siegrist (Einarsen & Skogstad,

2011). Furthermore, the models are seen in relations to health promoting strategies and

policies for health promoting workplace and management. The research on this phenomenon

is used and discussed in relation to the above theory. Our study reveals some interesting

findings in the empirical data, on how health promotion leadership can contribute to the

development of a healthier workplace. In addition to making a difference in employees'

coping capacity and well – being. The study focuses on both positive and negative aspects of

this type of management, and the impact it has on the employees' perception of stress.

The method of exercise is a literature review study, and all data are taken from previous

research published both nationally and internationally. Current literature and websites are

also used.

The results of the study suggest that health promoting leadership leads to improved health and

well-being, as well as a higher degree of coping and accountability among employees.

However, the phenomenon is seen as a relatively new area, and for that reason we suggest that

further research is needed.

Keywords: leadership, health promoting leadership, health promotion, health and well -

being, stress*, stress management, job stress, work stress, occupational stress.

4    

Innholdsfortegnelse

Sammendrag ...................................................................................... 2  

Abstract ............................................................................................. 3  

1.0 Innledning .................................................................................... 5  

2.0 Metode ......................................................................................... 7  

2.1 Litteraturstudie ............................................................................ 7  

2.2 Kildekritikk ................................................................................. 7  

2.3 Framgangsmåte ............................................................................ 7  

3.0 Teori og empiri ............................................................................ 8  

3.1 Stress ........................................................................................... 8  

3.1.1 Krav-Kontroll og Jobbkrav-ressurs modellen .......................... 9  

3.1.2 Innsats-belønning modellen .................................................... 11  

3.2 Helsefremmende arbeidsplasser- En salutogen tilnærming ...... 12  

3.3 Helsefremmende ledelse ............................................................ 13  

4.0 Diskusjon ................................................................................... 15  

4.1 Generere eustress framfor distress? ........................................... 15  

4.2 Helsespesifikk ledelse ............................................................... 17  

4.3 Helsefremmende arbeidsplasser og jobb stress ......................... 20  

5.0 Konklusjon ................................................................................ 22  

Referanseliste .................................................................................. 24  

5    

 

1.0 Innledning Dagens arbeidsliv er preget av høye krav til effektivitet og kompetanse, og arbeidsplassen

har stor innflytelse på arbeidstakeres helse. Arbeidsmiljøloven har som formål å sikre et

arbeidsmiljø som gir grunnlag for en helsefremmende og meningsfylt arbeidssituasjon, og

som gir full trygghet mot fysiske og psykiske skadevirkninger. Den skal legge til rette for

trygge ansettelsesforhold og lik behandling i arbeidslivet, samt tilpasse arbeidsforholdene

til den enkelte arbeidstakers forutsetninger og bidra til et inkluderende arbeidsliv (AML,

2005 ).

Helse er et diffust begrep som er vanskelig å definere. I følge Mæland (2005) skiller man

mellom minst tre ulike oppfatninger av helse; Helse som fravær av sykdom, helse som et

velbefinnende og helse som ressurs. Oppgaven tar utgangspunkt i Peter. F Hjort sin

definisjon om at «Helse er å ha overskudd i forhold til å mestre hverdagens krav»

(Mæland, 2010 s.24 ). Definisjonen ser på helse som en ressurs med formål om å gi

mennesker styrke til å fungere og styrke sin motstandskraft til å stå i mot ulike

påkjenninger i livet (Mæland, 2005 ).

I følge Jonsdottir og Ursin (2009) kan stress bli brukt som en forklaring på sykemeldinger

for tilstander som er vanskelig å spesifisere, som for eksempel muskelsmerter, tretthet,

depresjon og utbrenthet, motløshet og lignende tilstander. Stress kan derimot ikke

beskrives som én enkelt diagnose og stress fremkaller ingen spesifikk sykdom eller plage

(Jonsdottir & Ursin, 2009). Større åpenhet kan være en av årsakene til økningen i

subjektive plager, men det kan også være grunnet samfunnets press og krav om

effektivitet både på arbeidsplassen og i hverdagslivet (Mæland, 2005). En annen mulig

forklaring kan være at man ser en tendens til holdningsendring i samfunnet hvor

opplevelsen og toleransen for stress er lavere enn tidligere, det kan tenkes at folk reagerer

lettere på motgang med symptomer og hjelpeløs atferd (Mæland, 2005).

Jobbtrivselsundersøkelser fra Statistisk sentralbyrå (SSB, 2009), viser til viktigheten av

samhold og trivsel på arbeidsplassen for hver enkelt ansatt. Undersøkelsene sier lite eller

ingenting om at det er stress på arbeidsplassen som fører til mistrivsel. Derimot er det

6    

gjort flere undersøkelser som finner at fysiske og psykiske påkjenninger knyttet til

arbeidsplassen på en eller annen måte kan utløse en psykologisk eller fysiologisk reaksjon

(SSB, 2009). Resultatene tyder på at psykososiale forhold i jobben og på arbeidsplassen

stadig er viktig for trivselen, og er også indirekte viktig for eventuelle ønsker og planer

om jobbskift eller for sykemeldings statistikk i Norge (SSB, 2009).

Det er lite forskning knyttet direkte til stress og stresslidelser på arbeidsplassen og den

mangelfulle kunnskapen rundt helseproblemene kan gjøre forebyggingsarbeidet vanskelig

(Mæland, 2005). Mye tyder på at slike lidelser er resultater av langvarige fysiske og/eller

mentale belastninger som overgår personens evne til å kontrollere og takle problemene på

egenhånd. Tiltak som reduserer belastninger, eller styrker en persons evne til å ta ansvar for

egen helse kan bidra til å motvirke slike kroniske helseplager og utviklingen av dem (Mæland,

2005). Ergometriske tilpasninger, eliminering av faktorer som kan være skadelig for den

ansatte og fokusere på å fremme en aktiv arbeidsdag kan være eksempler på slike tiltak.

Forebygging er i teorien det samme som å forberede organisasjonen på utfordringer, og kan

ses på som rammen rundt det organisasjonen ønsker å fremme (Slinning & Haugen 2011). De

helsefremmende arbeidsplassene jobber daglig med å fremme en god arbeidskultur, og

fokuserer på et positivt arbeidsmiljø, som begynner med ledelsens holdninger til sine ansatte

(Slinning & Haugen 2011).

På bakgrunn av forskning på fenomenet ønsker vi med denne oppgaven å rette fokus mot

ledelsen og en potensiell innvirkning av en helsefremmende ledelse på arbeidsplassen. Innen

arbeids – og organisasjonspsykologi finnes utallige måter å definere ledelse på og

pensumbøkene benytter et flertall av definisjoner på ledelse. Gjennomgående ser vi at

definisjonene tar utgangspunktet i hvilken formell stilling lederen innehar og makten som

følger med. Ifølge Haukedal (2010) tar en av definisjonene på ledelse utgangspunktet i

maktforholdet mellom leder og den underordnede: «Ledelse er autoritet og å ta beslutninger»

(Haukedal, 2010, s.460). En annen måte å definere ledelse på, som i senere tid har blitt svært

aktuell, er definisjon: «Ledelse er evnen til å overtale eller lede mennesker uten å bruke

prestisje eller makten som en formell stilling eller eksterne forhold gir» (Haukedal, 2010,

s.461). Denne definisjonen introduserer en type lederatferd som i litteraturen er betegnet som

transformasjonsledelse (Haukeland, 2010).

7    

Videre leder bakgrunnen for oppgaven inn på følgende problemstilling:

Hvordan kan helsefremmende ledelse påvirke de ansattes opplevelse av stress på

arbeidsplassen?

2.0 Metode

2.1 Litteraturstudie

Metodologi er læren om de hjelpemiddel som brukes for å samle inn informasjon (Halvorsen,

1996). Det er en framgangsmåte for å komme frem til ny kunnskap (Tranøy, 1986). Det finnes

utallige metoder å innhente informasjon på. Bacheloroppgaven vår er en litteraturstudie, hvor

vi systematiserer og vurderer kunnskap hovedsakelig fra skriftlige kilder. I oppgaven vår

brukes det kunnskap og teori fra bøker, tidsskrifter og artikler, skrevet av fagpersoner, som

finnes i godkjente databaser. Kvaliteten på oppgaven er derfor avhengig av at vi klarer å finne

gode relevante kilder slik at disse kan drøftes opp mot problemstillingen (Dalland, 2007). I en

litteraturstudie skal en ikke framskaffe ny kunnskap, men bruke tidligere utgitt kunnskap og

forskning til å formulere en ny problemstilling (Dalland, 2007).

2.2 Kildekritikk

Ved bruk av en litteraturstudie kan det dukke opp flere utfordringer. En klar utfordring vil

være at det foreligger mye kildemateriale, og det kan derfor være vanskelig å skille ut hva

som er relevant å bruke for å belyse problemstillingen på en god måte. Uavhengige kilder, sett

i lys av hverandre, kan underbygge og korrigere forskjellige funn. I oppgaven viser vi til ulike

forskningsartikler som underbygger teorien med drøfting.

2.3 Framgangsmåte

Prosessen vår startet med å søke i databasene Bibsys, Web of Science, og Psycinfo for å finne

relevant forskning for vår problemstilling. I tillegg ble Google Scholar og Google også brukt

som søkemonitorer. Gjennom søkeprosessen fant vi etterhvert ut at det var et fåtall

forskningsbaserte publikasjoner som var relevante for vår problemstilling. Hos databasen

Psycinfo fikk vi flest relevante treff. Vi benyttet søkeord som: leadership, health promoting

leadership, health promotion, health, stress*, stress management, job stress, work stress,

occupational stress, leadership. Hovedsakelig brukte vi artikler, studier og tidsskrifter både

på Norsk og Engelsk, men vi søkte også etter relevante bøker på søkemotoren Bibsys.

Helsefremmende ledelse, stressmestring, Aron Antonovsky og salutogenese, og stress and

8    

coping ble brukt i søkeprosessen. Søkeresultatene gav oss flere treff. Blant dem bøkene;

Helsens mysterium (2012) og Helsefremmende lederskap- slik leder de beste (2011). På grunn

av mangelfulle treff måtte vi omformulere problemstillingen underveis, slik at det var mulig å

finne nok kilder som kunne belyse vår problemstilling. Tidligere pensumlitteratur, relevante

nettsider og litteratur i tidsskrift er også brukt.

3.0 Teori og empiri

3.1 Stress

Stress er et diffust begrep som har sin opprinnelse fra det latinske ordet «stringere», som betyr

å «stramme til» ( Kaufman & Kaufman, 2009). En av de første forskerne som studerte stress,

var legen Hans Selye. Han observerte mus etter at de hadde blitt påført fysisk skade i form av

injeksjon i magen, og oppdaget at dette førte til en rekke fysiske reaksjoner. Selye konkludert

med at alle musene hadde samme reaksjonsmønster, og kalte dette reaksjonsmønsteret for

«General adaption syndrome», som senere ble kalt stress (Einarsen & Skogstad, 2011). Legen

hevdet at stress var et hensiktsmessig reaksjonsmønster for å håndtere belastninger. I tiden

fremover ble stress brukt om påkjenninger (stimuli) og om reaksjoner (respons). Selye sin

forskning vekket mye oppmerksomhet, og han innså etter hvert at stressbegrepet ble for

tvetydige. På bakgrunn av dette introduserte han begrepet stressor, som er miljøfaktorer som

kan føre til stress (Knardahl, 1998). Selye skilte mellom to typer stress, eustress og distress

(Einarsen & Skogstad, 2011). Førstnevnte forstås som hensiktsmessig stress, også kalt positivt

stress, mens distress forstås som negativ belastning som fører til ubehag. På norsk benytter vi

kun begrepet stress, noe som fører til desto større tvetydighet rundt begrepet. Forholdet

mellom og konsekvensene av de to ulike typene stress er diskutert i artikkelen «Generating

eustress by challenging employees» av Hargrove, Nelson og Cooper (2012). Her vektlegges

eustress framfor distress og målet med artikkelen var å tilby en spesifikk strategi for ledere

som ønsker en sunnere og mer helsefremmende arbeidsplass, ved å rette fokus mot ulike typer

krav som blir pålagt de ansatte (Hargrove et al, 2012)

En velkjent stressdefinisjon, som tar for seg både de ytre påvirkningene og responsen, samt de

individuelle vurderingene individet foretar seg, er utarbeidet av Lazarus og Folkmann De

definerer stress som et forhold mellom en person og omgivelsene, som blir vurdert av

personen som så truende at det overskrider hans eller hennes ressurser, og som truer hans eller

hennes velvære (Einarsen & Skogstad, 2011). I løpet av de siste tiår har det blitt utarbeidet en

rekke stressmodeller som har til hensikt å forklare ulike aspekter i jobben som kan føre til

9    

påvirkningsfaktorer og følgetilstander av arbeidsrelatert stress. Modellene krav-kontroll og

innsats belønning blir presentert og diskutert i studien gjort av Noblet og LaMontagne (2006).

Studien rettet fokuset mot den individuelle og helhetlige tilnærmingen i helsefremmende

arbeid, og inkluderer modellene for å forklare stressfenomen knyttet til arbeidsplassen. Den

individuelle tilnærmingen fokuserer på de helserelaterte holdningene og atferden til den

enkelte medarbeider og tar sikte på å gi dem informasjon og veiledning om hvordan de kan

tilpasse seg til lederen og møte press og krav i arbeidslivet (Noblet & LaMontagne, 2006).

Arbeidsplassen velger med den individuelle tilnærmingen å utforme ulike livsstilstiltak på

individnivå, knyttet til f.eks. fysisk aktivitet, kosthold og røykeslutt (idebanken, 2012). Dette

kan være positivt, men det er videre viktig å huske på at de ansattes helse påvirkes av mange

ulike faktorer på arbeidsplassen, og som oftest er det i et samspill med omgivelsene. En mer

helhetlig tilnærming vil fokusere på relasjoner til leder og kollegaer, beslutningstaking,

belønning, sosial støtte og det fysiske arbeidsmiljø (idebanken, 2012). Med dette er det derfor

viktig med et helhetlig perspektiv som er rettet mot faktorer på både individ, gruppe og

organisasjonsnivå (Idebanken, 2006).

I første del av artikkelen til Noblet og LaMontagne (2006) kritiseres den individuelle

tilnærmingen til jobbstress, etterfulgt av en del som har til hensikt å sikre en detaljert

beskrivelse av den helhetlige tilnærmingen til stress, og forklare fordeler og ulemper med de

ulike modellene. En annen studie som tar sikte på en helhetlig tilnærming, er studien gjort av

Eriksson, Alexsson og Alexsson (2010). Forskningen har til hensikt å beskrive og analysere

erfaringer av et helsefremmende ledelsesprogram, som støtter ledere i utviklingen av en

helsefremmende arbeidsplass. Programmet bestod av kunnskapsorienterte gruppediskusjoner

og elementer av coaching. Resultatene vil bli videre diskutert senere i oppgaven.

3.1.1 Krav-Kontroll og Jobbkrav-ressurs modellen

«Krav – Kontroll» modellen har to akser, der den ene aksen viser de psykologiske jobbkrav

og handlingsrom for beslutninger. Krav omfatter tidspress og rollekonflikter, mens kontroll

omfatter i korte trekk i hvilken grad individet kan påvirke, utforme og kontrollere sin egen

hverdag (Einarsen & Skogstad, 2011). Denne inndelingen gir fire typer jobber:

Lavbelastningsjobber, passive jobber, høybelastningsjobber og aktive jobber. I modellen blir

det postulert at jobber som har en kombinasjon av høye jobbkrav og lite handlingsrom for

beslutninger, øker sannsynligheten for lav jobbtilfredshet og helseproblemer (strain)

(Knardahl, 1998). Videre hevder Karasek at i yrker der individet i stor grad har kontroll over

10    

sin egen hverdag vil de høye jobbkravene bli jevnet ut, og føre til opplevelse av mestring og

læring (Einarsen & Skogstad, 2011).

I senere tid har det blitt lagt til en tredje dimensjon i krav- kontroll modellen, nemlig sosial

støtte, og den nye modellen fikk navnet «Jobbkrav-ressurs»-modellen (Einarsen & Skogstad,

2011). Sosial støtte blir ansett som en subjektiv følelse av å høre til, å bli akseptert eller satt

pris på. I følge Skogstad (2011) er det vanlig å skille mellom fire ulike typer for sosial støtte:

Emosjonell støtte, Instrumentell støtte, informasjonsstøtte og vurderingsstøtte. Emosjonell

støtte handler om å vise omsorg, uttrykke tillitt og respekt, mens instrumentell støtte handler

om å gi hjelp og/eller tjenester som gagner personen direkte. Informasjonsstøtte innebærer å

gi råd, forslag eller informasjon til andre. Dette kan være veiledning, opplæring og liknende.

Til sist, vurderingsstøtte, som dreier seg om å gi tilbakemelding, rådgivning og konstruktiv

kritikk. Et av hovedpoengene med «jobbkrav - ressurs modellen», er å belyse at ulike jobber

består av ulike krav og ressurser. Modellen postulerer at sosial støtte fungerer som en støtpute

mellom jobbkrav og jobbressurser (Einarsen & Skogstad, 2011) Forskning viser at sosial

støtte kan føre til at stresskilden reduseres, og det skjer ved at behovet for tilhørighet blir

tilfredsstilt (Kaufmann & Kaufmann, 2009). En studie gjort av Kelloway og Barling (2010)

viser til data der en støttende leder blir knyttet til en arbeidsplass med lavere nivå av opplevd

stress, jobb belastninger, depresjon og utbrenthet.

(google.no)

11    

3.1.2 Innsats-belønning modellen

«Innsats- belønning-modellen» er en annen stressmodell som har til hensikt å belyse ulike

aspekter i jobben som kan føre til påvirkningsfaktorer og følgetilstander av arbeidsrelatert

stress (Einarsen & Skogstad, 2011). Modellen tar utgangspunktet i to hoveddimensjoner:

Innsats og belønning, og opphavsmannen, Johannes Siegrist, definerer det psykososiale

miljøet ut ifra disse to faktorene (Saksvik, 2011). Den fastslår at dersom det er mangel på

gjensidighet mellom innsats og belønning, vil dette gi negative helseeffekter i form av

stresslidelse og ugunstige helseplager (Saksvik, 2011). De ansattes innsats avgjøres av to

faktorer: ytre og indre krav. De ytre kravene er bedriftens krav, og Saksvik (2011) oppgir at

de kan sammenlignes med Karaseks beskrivelse av de psykologiske jobbkrav. De indre

kravene er individets egne ambisjoner, krav og motivasjon til å utføre et arbeid.

Ansatte belønnes på tre ulike måter: penger, anerkjennelse og status kontroll. I følge Saksvik

(2011) oppgir Siegrist tre tilfeller der ubalansen blir opprettholdt. Den første mulige

situasjonen er en arbeidstaker i typisk lavstatusyrker, hvor arbeidsinnsatsen er høy og

belønningen lav. Dersom arbeidstaker reduser sin arbeidsinnsats kan han/hun stå i fare for å

miste jobben og derfor, i følge modellen, velger en å opprettholde ubalansen. Det andre

tilfelle er når ubalansen aksepteres på grunn av strategiske årsaker. For eksempel dersom

arbeidstakeren har et ønske om bli forfremmet (Saksvik, 2011). Det siste tilfellet er der

arbeidstakeren har en mestringsstrategi som er preget av overforpliktelse («overcommiting»),

som dreier seg om et ønske om å ha kontroll over alle de ulike aspekter i arbeidssituasjon

(Saksvik, 2011).

( google.no)

12    

3.2 Helsefremmende arbeidsplasser- En salutogen tilnærming

Helsefremmende arbeidsplasser handler om hvordan man skal skape et arbeidsmiljø og

samværskultur som gir god helse og utvikling for alle de ansatte. En slik arbeidsplass kan vise

seg å være fordelaktig både for arbeidsgiver og arbeidstaker da det er av høy interesse at

arbeidsplassen er helsefremmende. De ansatte kan oppnå bedre livskvalitet gjennom trivsel og

mindre helseplager som følge av jobben. Organisasjonen kan oppleve mer fornøyde ansatte

med god helse som er viktig for nærvær, effektivitet og kvalitet (Arbeidstilsynet, 2013). Det

er i årenes løp blitt mer populært for virksomheter å fremme god helse og det blir gjort på

flere ulike måter. Organisasjoner har ofte til felles å involvere de ansatte og gi mulighet til en

bred medvirkning i tilrettelegging av arbeidsoppgaver (Idébanken, 2012). For at både ledere

og ansatte skal få fram hva en helsefremmende arbeidsplass handler om, er det viktig at begge

parter deltar aktivt for å skape gode prosesser i virksomheten. Friskfaktorer, langtidsfrisk,

jobbengasjement, trivsel og arbeidsglede er alle begreper som er nært knyttet til

helsefremmende arbeidsplasser (Idébanken, 2012). Påvirkningen av de ansattes helse er et

resultat av mange faktorer, som for eksempel relasjoner knyttet til ledere og kollegaer,

autonomi, belønning, krav, kontroll, sosial støtte, fysisk arbeidsmiljø og annet. Hvis en

helsefremmende arbeidsplass skal fungere slik den er ment er det viktig med et helhetlig

perspektiv rettet mot både individ, gruppe og organisasjonsnivået (Idébanken, 2012).

Sosiologen og akademikeren Aaron Antonovsky hevdet at «Helsen vår er nært knyttet til

opplevelsen av at det er en sammenheng i livet, det vil si i hvilken grad hverdagen er

begripelig, håndterlig og meningsfull for oss» (Idébanken, 2012.s 8). Antonovsky har vært en

viktig bidragsyter i det helsefremmende arbeidet og han utviklet den salutogene modellen som

har fokus på spesielt tre ulike begreper for opplevelse av individets tilværelse. Dette

inkluderer opplevelse av en tilværelse som begripelig, håndterbar og meningsfull

(Antonovsky, 2012). Knyttet til helsefremmende arbeidsplasser handler begripelighet om at

den enkelte ser sammenhenger mellom de ulike delene av organisasjonen og har forståelse av

sitt ansvar her. Hvordan evner personen å ta til seg informasjon og tolke samt forstå

sammenhenger? Begripelighet er sterkt knyttet til håndterbarhet. Har den ansatte mulighet til

å påvirke situasjonen og omgivelsene både privat og på arbeidsplassen? Empowerment er et

sentralt begrep innenfor det helsefremmende arbeidet og handler om den makten og

ressursene vi alle trenger for å håndtere våre liv på en helsefremmende måte (Mæland, 2005).

13    

Kompetanse, ferdigheter, psykiske og fysiske ferdigheter virker inn på vår håndtering av ulike

situasjoner i hverdagen (Idébanken, 2012). Det siste begrepet handler om meningsfullhet som

i følge Antonovsky regnes som den viktigste komponenten (Antonovsky, 2012). Hvis ikke

individet finner en mening med tilværelsen kan det resultere i mindre interesserte, lærevillige

og motiverte arbeidstakere. Ved at organisasjonen utformer klare mål og et godt arbeidsmiljø

med positive kollegaer kan man styrke personers meningsfullhet som igjen gir engasjerte og

energiske ansatte (Idébanken, 2012). Begrepene henger sammen i en helhet og utrykket

«Sence of coherense» (SOC) eller «opplevelse av en sammenheng» blir av Antonovsky sett

på som en fellesnevner for de tre begrepene (Antonovsky, 2012). En person med sterk SOC

kan ha lettere for å takle stress, og utvikle en forståelse for hvorfor det er nødvendig å bevege

seg i en mer helsefremmende retning.

3.3 Helsefremmende ledelse

Helsefremmende lederskap er forankret i et positivt menneskesyn, og det handler om at man

først viser vei gjennom involverende og ansvarliggjørende dialog, for å skape resultater som

fremmer helheten og den enkeltes fysiske, relasjonelle og mentale mestringskapasitet

(Slinning & Haugen, 2011). Helsefremmende lederskap er en prosess, ikke et prosjekt. For at

et helsefremmende lederskap skal fungere, er det flere forutsetninger som må være på plass. I

boken Helsefremmende Lederskap- slik leder de beste (Slinning & Haugen, 2011), trekkes det

fram 5 punkter som er viktige for at en helsefremmende ledelse skal ha den forventede

virkningen: 1) Trappevasken skal starte øverst, det er et eier/ leder ansvar, 2) samsvar mellom

holdninger og handling, 3) en ordentlighetskultur som understøtter den gode vilje, 4) fremme

mestringskapasiteten hos den enkelte og 5) ansvarliggjørende dialog.

En studie utført av Gurt, Schwennen og Elke (2011) har til hensikt å undersøke om

helsefremmende ledelse har en fordelaktig effekt på de ansattes nivå av stress og velvære.

Dette gjøres ved å skille mellom hvordan helsefremmende ledelse praktiseres i forhold til

generell ledelse. I følge Gurt, Schwennen og Elke (2011) kan helsespesifikk ledelse ses på

som lederens omtanke og engasjement for de ansattes helse. Studien baserer seg på tidligere

forskning og nylige funn, og representerer et utvalg på 1027 ansatte fra ulike skattekontorer i

Tyskland.

14    

Hovedprinsippet i helsefremmende ledelse er å behandle symptomet, ikke årsaken.

Mestringskapasiteten gjennom arbeidsglede, trivsel, gode relasjoner og fokus på den ansattes

prestasjoner er det man vil ha mer av på en arbeidsplass, og det er nettopp dette som blir

fremmet ved en helsefremmende ledelsesstil. Naturlig nok ønsker man mer av det som er bra,

men forebygging handler også om å arbeide med å redusere det som er negativt; hindre

uhelse, redusere risiko for at andre blir syke, forebygge ulykker, mobbing, stress og andre

faktorer som kan bidra til fravær (Slinning & Haugen, 2011).

Analyser basert på en spørreundersøkelse blant 10 000 norske ansatte viser klart at det som er

mest avgjørende for om en opplever mestring og trivsel på jobben, er forholdet til nærmeste

leder (Slinning & Haugen, 2011). En god leder åpner blant annet opp for større mulighet for

autonomi blant de ansatte og gir rom for egenutvikling og vekst samt legger opp til at hver

enkelt ansatt får utfolde sine kunnskaper og evner på best mulig måte (Slinning & Haugen,

2011). En studie av en svensk industribedrift har til hensikt å undersøke hvordan

ledelsesatferd og organisasjonens kultur og struktur påvirker de ansattes helse (Eriksson,

Jansson, Haglund og Axelsson, 2008). I følge studiet (Eriksson et.al., 2008) fremmer lederen i

bedriften aktivt en organisasjonskultur hvor de ansatte har høy grad av kontroll over egen

arbeidsdag og arbeidsstrukturen er preget av selvadministrerte grupper. Den observerte

organisasjonen kan hevdes å være et eksempel på hvordan helsefremmende ledelse kan

praktiseres og gjennomføres.

En tilsvarende leder-stil som kan synes å virke motivert av helsefremmende prinsipper er

transformasjonsledelse. Det er en ledelsesform som kommer under de «nye» ledelsesformene

som vektlegger visjonære og inspirerende egenskaper hos lederen (Skogstad & Einarsen,

2002). Lederen vil her aktivt benytte seg av sin kognitive kapasitet til å oppfatte eller fortolke

informasjon. På bakgrunn av denne informasjonen, skal lederen skape en visjon som

inspirerer dens ansatte. Målet er å gjøre bevissthetsnivået til de underordnede høyere med

tanke på betydningen og verdien av de større linjene i organisasjonen, altså å se forbi de

personlige målene og fokusere på målene til gruppen og organisasjonen (Haukedal, 2010). I

transformasjonsledelse er det viktig at lederen aktivt bruker emosjoner for å øke

arbeidstakerens motivasjon (Skogstad & Einarsen, 2002). Innenfor dette lederperspektiv er en

opptatt av å bygge et godt leder – arbeidstakers forhold ved hjelp av individuell orientering og

personlig omsorg, der lederen gir støtte, oppmuntring og veiledning (Haukedal, 2010).

15    

4.0 Diskusjon

Følgende del av oppgaven vil diskutere flere aspekter som belyser vår problemstilling om

hvordan helsefremmende ledelse kan påvirke ansattes opplevelse av stress på arbeidsplassen.

Videre vil det bli presentert resultater fra ulike studier som blant annet tar for seg om det bør

være et fokusskifte fra negativt til positivt stress på arbeidsplassen, effekten av forskjellige

typer lederatferd, samt diskusjon av et eksempel på en helsefremmende arbeidsplass.

Resultatene fra studier vil bli diskutert mot relevant teori presentert innledningsvis

4.1 Generere eustress framfor distress?

I dagens arbeidsliv opplever de ansatte ofte negative sidene ved stress, som blir betegnet som

distress (Hargrove et.al., 2012). Mindre opplevd er de positive sidene, betegnet som eustress.

Hargrove et al.(2012) har i artikkelen «Generating eustress by challenging employees» studert

ulike modeller som kan tilby en spesifikk strategi for ledere som ønsker å oppnå

helsefremmende mål. Eustress blir beskrevet som det sunne, konstruktive utfallet av en

stressfull hverdag. Artikkelen trekker ut flere positive aspekt ved at arbeidsplasser fokuserer

mer på å forebygge distress og fremme eustress i arbeidstiden til de ansatte. Resultater viser

blant annet at sykepleiere, trass i en svært krevende jobb, rapporterte et mer aktivt

engasjement i arbeidet sitt. Ved å fokusere på det positive stresset fikk sykepleierne en høyere

følelse av velvære (Hargrove et al., 2012). Videre refererer toppidrettsutøvere til eustress som

å være på toppen av spillet, oppslukt i konkurransen. Eustress kan relateres til arbeidslivet på

den måten at det øker helse og velvære, og ikke minst bidrar til bedre arbeidsprestasjoner

(Hargrove et al., 2012).

Ledelsen kan synes å ha en spesiell effekt på resultatene. Gode ledere utfordrer de ansatte for

å presse deres evner litt lengre enn det de gjerne hadde trodd de kunne klare. Dette kan ofte gi

gode resultater, både for personen og for organisasjonen  (Hargrove et al., 2012). Når dette er

sagt, viser artikkelen også til viktigheten av at ledere ikke legger for stort press på den enkelte

ansatte, da det kan virke mot sin hensikt (Hargrove et al.,2012). En helsefremmende leder må

stille rimelige krav til sine ansatte, og som nevnt tidligere har krav-kontroll modellen vist

klare sammenhenger mellom jobbtilfredshet og utvikling av helseproblemer, som et resultat

av for høye jobbkrav og lite handlingsrom for beslutninger, eller medbestemmelse (Knardahl,

1998). Hargrove et al. (2012) hevder at en leder som fokuserer på det positive stresset framfor

det negative kan skape et yrke der individet i større grad har kontroll over sin egen hverdag,

16    

og som fører til opplevelse av mestring og læring (Einarsen & Skogstad, 2011). De

utfordrende stressorene handler om å fremme oppnåelse av arbeidsoppgaver og bidra til

personlig utvikling, som kan gi en følelse av en sammenheng og mening med tilværelsen

(Antonovsky, 2012). Hindrede stressorer er det motsatte, og kan føre til uønsket atferd og

negative utfall (Hargrove et al., 2012). Utfordrende stressorer som er tilpasset den enkelte, vil

kunne bidra til positive holdninger og andre ønskede organisasjonelle utfall. Knyttet til

organisasjonslojalitet, ble det i en undersøkelse gjort på statlige arbeidstakere i New Zealand

gjort funn knyttet til at de utfordrende stressorene predikerte høyere lojalitet til organisasjonen

(Hargrove et al.,2012). I tillegg til lojalitet fant de en positiv korrelasjon mellom motivasjon

og evnen til å lære, og leder- og organisasjonsstøtte. Resultatene viser en sammenheng

mellom utfordrende stressorer og justering av forholdet mellom organisasjonelle og

individuelle mål, å bidra til å forhindre turnover (Hargrove et al.,2012).

Til tross for at de fleste studiene presentert i artikkelen støtter hypotesen om at utfordrende

stressorer og fokus på eustress er assosiert med positive utfall, stiller noen studier seg kritiske

til resultatene. Kritikken er rettet mot at både de utfordrende og de hindrende stressorene var

sterkt korrelert med psykiske belastninger og utbrenthet eller utmattelse (Hargrove et al.,

2012). Alle individer reagerer forskjellig på stimuli, og stress produserer en positiv eller

negativ respons, hvor responsen på krav har en negativ eller positiv verdi. Individer velger

selv strategier for å eliminere eller fokusere på de negative eller positive responsene på stress.

Det vil si at en person kan oppleve det positive stresset hvis han eller hun er åpen for

stressorer, som f.eks. håp, styrke, meningsfullhet og oppnåelse, som har til fordel å styrke

individets velvære. Kritikerne mener at det kan bli for mye av det gode, og at det er viktig å

finne en balanse, også når det gjelder de positive aspektene ved stress (Hargrove et al., 2012).

Hvordan kan så ledelsen generere mer eustress framfor distress på arbeidsplassen? Ledelsen

kan blant annet identifisere hvilke aspekter med arbeidet de ansatte ser på som mest givende,

og hvorfor dette genererer positiv atferd. Arbeidsmengde, tempo, kompleksitet og ansvar kan

i følge artikkelen være noen faktorer for å lykkes i en slik prosess (Hargrove et al.,2012). En

god leder demonstrerer meningen med kravene de gir til sine ansatte og beskriver eventuelle

utfall av krav som er blitt stilt. Individer som opplever eustress i større grad enn distress,

beskriver opplevelsen som å være totalt fokusert og i en sunn tilstand av konsentrasjon på

oppgaven. De finner mening med tilværelsen, og synes jobben er spennende (Hargrove et al.,

2012). Basert på resultater kan man videre diskutere hvorvidt det positive stresset kan bidra til

17    

å styrke en persons SOC eller opplevelse av en sammenheng som er presentert gjennom

Antonovsky’s salutogene tilnærming (Antonovsky, 2012). Et balansert fokus på de positive

faktorene på arbeidsplassen, kan resultere i at begge parter opplever situasjoner som

håndterbare, meningsfulle og begripelige. Et slikt nett av positive faktorer kan i følge Slinning

og Haugen (2011) påvirke en persons arbeidsglede, og i boken «Helsefremmende ledelse»,

blir det argumentert for at godt humør faktisk fører til bedre helse. Når leder og ansatte griper

arbeidsoppgavene med lystighet, latter og humor, kan det resultere i høyere

motstandsdyktighet og føre til at de holder hodet kaldt i utfordrende situasjoner (Slinning &

Haugen, 2011). En leder med humoristisk sans kan hevdes å videreføre arbeidsglede til sine

ansatte, som kan føre til gode relasjoner både for organisasjonen og i arbeidsmiljøet. For å

sikre profesjonaliteten hos organisasjonen kan det derfor være viktig å balansere bruken av

humor på et moderat nivå. Dersom dette blir gjort kan humor og latter synes å være en

bidragende faktor på flere ulike måter. Blant annet kan det tenkes å bidra til et bedre samhold

og psykososialt miljø, som igjen kan ha en innvirkning på stressnivået til de ansatte.

4.2 Helsespesifikk ledelse

En studie av Gurt et al. (2011) undersøker konseptet helsespesifikk ledelse, som blir ansett

som lederens omtanke og engasjement for den ansattes helse. Resultatene av studien er at

helsefremmende ledelse er positivt assosiert med ansattes oppfattelse av organisasjonskultur.

Studiens funn kan tenkes å samsvare med tidligere nevnte teori om helsefremmende ledelse.

Innenfor dette ledelsesperspektivet anses ledere som en kulturbærer, og har hovedansvaret for

å sette helse på agendaen, samt å skape og utvikle en sterk kultur for helse på arbeidsplassen.

Dersom lederen klarer å formulere og formidle den helsefremmende kulturen til de ansatte,

kan det tenkes at kulturen vil bli adaptert av resten av organisasjonen, og gagne de ansattes

helse og arbeidsevne. Slinning og Haugen (2011) påpeker at dersom ikke leder tar ansvar for

medarbeiderens helse, vil dette kunne tenkes å medføre at andre parter i organisasjonen heller

ikke setter helse på dagsorden.

Det ble ikke funnet en direkte link mellom helsefremmende ledelse og ansattes belastninger i

studien, derimot viste det seg at helsefremmende ledelse er positivt relatert til rolle uklarhet. I

følge Gurt et al. (2011) korrelerer rolle uklarhet med arbeidstakerens nivå av stress. Funnene

18    

kan tenkes å forklares ut i fra tidligere nevnte teori om krav- kontroll modellen. Den

postulerer at dersom en arbeidstaker opplever en kombinasjon av høye jobbkrav og lite

kontroll over egen arbeidsdag, øker sannsynligheten for lav jobbtilfredshet og stresslidelser

(Einarsen & Skogstad, 2011). Gurt et al.(2011) trekker frem at en forklaring kan være at

helsefremmende ledelse er et nytt og ukjent konsept som ikke er fullstendig utviklet. Ved at

lederen har et fokus på å jobbe proaktivt og utarbeide strategier for en helsefremmende

arbeidsplass, kan det føre til at de ansatte er usikre på hvilke forventninger som stilles til dem.

Funnene i studien kan indikere at helsefremmende lederatferd medfører at de ansatte opplever

en leder som kommuniserer motsigende krav og paradoksale mål. Videre hevdes det i

forskningen at i en organisasjon der lederen har en helsefremmende lederatferd, kan det

tenkes at de ansatte opplever at leder oppfordrer til hardt arbeid og mulig overtidsarbeid for at

organisasjonen skal nå sine økonomiske mål. Samtidig som lederen motiverer sine

underordnede til deltakelse i helsefremmende aktiviteter og oppfordrer til ivaretakelse av egen

helse. Summen av dette kan hevdes å føre til økt rolle uklarhet, som igjen kan ha negativt

utslag på arbeidstakernes nivå av stress. Slinning og Haugen (2011) understreker at dersom

helsefremmende ledelse skal ha den forventede effekt, må lederens uttrykte holdninger

samsvare med lederens handlinger. Studien av helsespesifikk ledelse kan hevdes å belyse en

negativ side ved ledelsesperspektivet, som kan være utslagsgivende på de ansattes opplevelse

av arbeidsrelatert stress.

Et annet forskerteam som studerte forhold mellom organisasjon og ledelse og dens relasjon til

de ansattes helse, er Eriksson et al. (2008). Lederen i bedriften har i følge studien

karakteristika knyttet til transformasjonsledelse. Ledelsesperspektivet blir videre undersøkt i

artikkelen til Kelloway og Barling (2010), hvor funn blant annet viser til at transformerende

ledelse, gjennom sosial støtte, indirekte reduserte jobb relatert stress, økte de ansattes jobb-

tilfredshet og velvære.

Resultater i studien til Eriksson et.al (2008) viser at flertallet av de ansatte anser ledelsesatferd

og organisasjonens verdier og kultur som en pådriver for personlig utvikling og gode

samarbeidsrelasjoner. Arbeidstakerne uttalte at dette fører til at de føler seg bra på jobb. Flere

av personene som ble intervjuet påpeker at det ikke er noen konkurranse mellom

medarbeiderne, men imidlertid er organiseringen av arbeidet preget av samarbeid og støtte.

Ved at de ansatte viser emosjonell støtte til hverandre kan det hevdes å gi en helsefremmende

effekt i form av økt empati, omsorg og tillit. Emosjonell støtte kan i følge House (1981) bli

19    

sett på som den viktigste av de fire nevnte typene av sosial støtte, og kan fungere som en

buffer mot stress.

Studien viser også at enkelte av arbeidstakerne beskriver arbeidsstrukturen som krevende,

hvor de i flere tilfeller var usikre i forhold til utførelsen av arbeidsoppgavene og hvilke

forventninger som ble stilt. Det kan med dette trekkes en link til den overnevnte studien av

Gurt et al. (2011), hvor rolleuklarhet ble identifisert som en negativ faktor relatert til

helsefremmede ledelse. Et fåtall av arbeidstakerne fortalte at de til tider bekymret seg over

jobben og de ulike arbeidsoppgavene de har blitt tildelt. Uttalelsene kan tyde på en mangel på

informasjonsstøtte fra lederen, som igjen kan knyttes til økt rolleuklarhet. Et viktig funn i

studien er at arbeidstakerne meddelte at dersom nye medlemmer av organisasjon ikke klarte å

adaptere og tilpasse seg organisasjonens kultur og arbeidsstruktur, valgte arbeidstakerne å si

opp sin stilling i bedriften. Resultatene av studien kan tyde på at dersom den helsefremmende

ledelsesatferd skal ha effekt, må de ansatte inneha ressurser som gjør den i stand til å takle de

ulike arbeidskravene. Dersom en slik ledelsesstil og organisering ikke blir imøtekommet av en

organisasjon med tilsvarende kunnskapsrike personer, kan det ha motsatt effekt og virke

hemmende istedenfor fremmende, og kan dermed tenkes å ikke ha samme effekt i andre

bedrifter.

Forskningen gjort av Eriksson et al. (2008), viser til positive aspekter med helsefremmende

ledelse og organisering av arbeid. Spørsmål knyttet til lederens mål med den helsefremmende

ledelsesstilen kan være: Hva ønsker lederen å oppnå med en slik type ledelsesatferd? Ønsker

lederen å gagne arbeidstakernes helse, eller er det en slags sosial kontroll, hvor målet er å øke

produktivitet for å oppnå de økonomiske mål? Det er også relevant å stille seg kritisk til

studiens utvalg og datainnsamlingsmetode. Den undersøkte settingen ble valgt på bakgrunn av

bedriftens lave sykefravær og gode økonomiske resultater, og data ble samlet inn ved intervju

(Eriksson et al., 2008). Ved bruk av kvalitativ forskningsmetode kan det tenkes at resultatene

av studien kan ha blitt påvirket av tredje variabel, som blir sett på som en utenforliggende

årsak som kan påvirke resultatene i studien (Cozby, 2009). Arbeidstakerne kan svare det som

de tror er sosialt ønskelig, og dette kan ha en innvirkning på resultatet, i form av at enkelte

temaer kan tenkes å bli utelatt i intervjuene (Cozby, 2009). Ved at deltakeren ikke svarer ærlig

på spørsmål som blir stilt kan det ha en påvirkende effekt på validiteten ved studiet, og kan

dermed føre til lite signifikante funn. I følge Eriksson et al. (2008) er det tydelig helt

20    

nødvendig med mer forskning på effekten av organisasjon og lederskap på de ansattes helse.

Spesielt med tanke på at per i dag er det gjort lite forskning innen dette feltet.

4.3 Helsefremmende arbeidsplasser og jobb stress

Noblet og LaMontagne (2006) refererer til en case-studie gjort av bedriften Opticom

(Australia) der de benyttet den individuelle tilnærming for å redusere sykefraværet, øke

arbeidsmoralen og senke stressnivået hos de ansatte. De ansatte fikk tilbud om flere

forskjellige helsesjekker og rådgivning knyttet til kosthold, trening og stress. I tilknytning til

stress fikk de ansatte også muligheten til å delta på avspenningsklasser to ganger i uken.

Resultatene viser god oppslutning på helsesjekkene, men lite oppmøte på

avspenningsklassene knyttet til stress. Opticom-studien er et typisk eksempel hvor en

organisasjon har brukt den individuelle tilnærmingen, uten å få signifikante resultater.

Kritikken rettet mot den individuelle tilnærmingen er i følge Noblet og LaMontagne (2006)

delt inn i tre hovedgrupper. Den første kritikken tar sikte på en atferdsendring hos den

individuelle arbeidstaker, og tar ikke hensyn til arbeidsforholdene. Kritikk nummer to er

knyttet til at strategiene har som mål å hjelpe ansatte til å mestre stressfulle arbeidsforhold,

uten å adressere hva som inngår i forholdene, som for eksempel helse, miljø og sikkerhet. En

slik tilnærming kan synes å overse de viktige prinsippene i helsefremmende arbeid, som

inkluderer kilder til dårlig helse. Videre kritiseres tilnærmingen fordi den viser seg å feile i

oppnåelse av signifikante helse og organisasjonseffektive utfall. Den individuelle

tilnærmingen kan heller ikke synes å ha bærekraftige fordeler for hverken de ansatte eller

organisasjonen (Noblet & LaMontagne, 2006).

Med kritikken tatt i betraktning kan det fortsatt virke som direkte arbeidsinitiativer kan være

verdifulle bidragsytere for å forebygge stress på arbeidsplassen. Noblet og LaMontagne

(2006) hevder at den helhetlige tilnærmingen, som inkluder både individ, gruppe og-

organisasjons nivå, har en langvarig effekt, og kan med fordel identifisere kilder og

symptomer på jobbstress. En helhetlig tilnærming vil kunne inkludere utfall som er relevant

for individet, som for eksempel opplevd psykisk helse og bedre jobb tilfredshet. I tillegg vil

organisasjonen dra nytte av det i form av redusert sykefravær, økt lojalitet og bedre

jobbprestasjoner. De helsefremmende vilkårene vil i så henseende gjenspeile den helhetlige

tilnærming ved å fremme helse på arbeidsplassen (Noblet & LaMontagne, 2006). Resultatene

av studien til Eriksson et al. (2010) synes å støtte opp under den overnevnte studien.

21    

Forskningen tyder på at utvikling av helsefremmende ledelse er et viktig bidrag for utvikling

og oppbygging av en helsefremmende arbeidsplass. Utvikling av en slik arbeidsplass krever

en helhetlig tilnærming som tar sikte på å inkludere både den individuelle og organisatoriske

strukturen, slik som Noblet og LaMontagne (2006) beskriver det. Eriksson et al. (2010)

understreker betydningen av ledelsens involvering og deltakelse for å sikre langvarige

helsefremmende effekt for de ansatte og organisasjonen som helhet. De to overnevnte

studiene kan ses i en sammenheng med strategier for helsefremmende lederskap, om å utvikle

en organisasjon gjennom en helhetlig tilnærming. Den tar sikte på å fremme helse og

mestringskapasitet ved forebygging av uhelse.

Resultatene i Noblet og LaMontagne (2006) sin artikkel viser at høy innsats og lav belønning

kan føre til spesielt stressede situasjoner. Videre kan denne ubalansen mellom innsats og

belønning føre til mangelfull opplevelse av annerkjennelse for utførte arbeidsoppgaver

og/eller redusert belønning for prestasjoner som kan bidra til spesielt stressfulle omgivelser

for individet. Innsats-belønning modellen kan brukes til å forklare de negative resultatene i

studien av bedriften Opticom. Funn viser at resultatene er knyttet til organisasjonelle faktorer

som var spesielt stressfulle for de ansatte; høye arbeidskrav, høy andel arbeidsoppgaver, lite

trening og utvikling, samt lite støtte hos lederen. Disse faktorene viser seg å være

nøkkelkilder til stress på arbeidsplassen. Resultatene predikerer lite medbestemmelse og

anerkjennelse for arbeidsoppgaver, som igjen kan tyde på ubalanse mellom innsats og

belønning og som kan få konsekvenser for den ansattes opplevelse av stress. Noblet og

LaMontagne (2006) sine resultater viser til at arbeidsplassen har et påfallende stort potensiale

til å både fremme og hemme stresslidelser på arbeidsplassen. Planlegging og utvikling av

helsefremmende strategier og redusering av stressrelaterte lidelser bør derfor være av høy

interesse for ledelsen og organisasjonen. For å bygge et gjensidig forhold mellom arbeidsgiver

og arbeidstaker kan en mulig målsetting være å forebygge problemer knyttet til rolleuklarhet,

arbeidsmiljø, personlig utvikling og de ansattes medvirkning i beslutningsprosesser (Noblet &

LaMontagne, 2006).

Resultatene viser til flere aspekter organisasjonen kan dra nytte av, for å bygge en

helsefremmende kultur. I en organisasjon kan det synes å være viktig å identifisere og

synligjøre de positive aspektene på arbeidsplassen. Ved å endre fokus fra negative sider ved

22    

stress til å fremme mer positive sider, kan forskning vise til gode resultater i form av økt helse

hos organisasjonens ansatte. I lys av Anonovsky (2012) kan den salutogene modellen bidra til

at de ansatte opplever situasjoner som begripelig, håndterbare og meningsfull. Antonovsky

(2012) antar at generelle motstandsressurser omfatter alle de tre nevnte typene av erfaring, og

at det er høy korrelasjon mellom dem. En person kan derimot plasseres høyt på den ene

komponenten og lavt på den andre, som også kan være tilfelle i bestemte livssituasjoner. En

sosial rolle på arbeidsplassen kan for eksempel skape livsopplevelser preget av en indre

sammenheng og en god balanse mellom over og-underbelastning, men ikke gi en konkret

opplevelse av medbestemmelse, fordi lederen kanskje overser de ansattes potensiale. Dette

kan medføre et høyt utslag på begripelighet og håndterbarhet, men lavere utslag på

meningsfullhet. På arbeidsplassen handler det om å ha alle ressurser til rådighet for å møte

kravene man står ovenfor. En ustrukturert og uforutsigbar leder kan bidra til vanskelig-gjøring

av opplevd mestring hos sine ansatte. Lederen må i et slikt tilfelle være tydelig i sin rolle om

hvilke krav som skal stilles, slik at individet kan engasjere seg og oppleve en mening med

tilværelsen (Antonovsky, 2012). En slik leder vil bidra til engasjerte ansatte som er sterkt

motiverte for å finne ressurser, og lite villige til å gi opp før målet er nådd. Motivasjon kan

sies å drive mennesker til handling; mangel på motivasjon kan medføre lavere reaksjon på

stimuli, som igjen kan føre til redusert følelse av begripelighet (Antonovsky, 2012). Det kan

tyde på at komponentene er korrelert med hverandre, men at ikke alle er like viktige.

Antonovsky (2012) antyder at motivasjonskomponenten, som oppnås ved å finne mening med

tilværelsen, er mest sentral, etterfulgt av begripelighet. For at komponentene skal virke

sammen, kan det være nyttig for lederen å tilrettelegge slik at de ansatte opplever en mening

og vilje til å mestre ulike situasjoner.

5.0 Konklusjon

Problemstillingen vår tar utgangspunkt i hvordan helsefremmende ledelse kan påvirke de

ansattes opplevelse av stress på arbeidsplassen. På bakgrunn av forskning på fenomenet har vi

med oppgaven et ønske om å rette fokus mot ledelsen og en potensiell innvirkning av en mer

helsefremmende organisasjonskultur på de ansattes stressnivå. Et høyt stressnivå på

arbeidsplassen kan synes å få konsekvenser for den ansattes helse knyttet til tretthet,

depresjon, utbrenthet, motløshet og lignende. Ved å redusere stressnivået vil det gagne både

den ansattes helse og organisasjonen som helhet. Litteraturstudien viser blant annet at de

ansatte gjennom helsefremmende ledelse kan utvikle et større engasjement i jobben, og få økt

helse og velvære. Resultatene hevder også at forholdet mellom krav og kontroll viser

23    

sammenhenger mellom jobbtilfredshet og utvikling av uhelse. Ved at lederen stiller reelle

krav og utfordringer i forhold til de ansattes kompetanse, kan det synes å føre til at

arbeidstakerne opplever en økt mestringskapasitet og ansvarliggjøring. Lederen må i så

henseende fungere som en kulturbærer og ha et ansvar om å sette helse på agendaen, for å

skape og utvikle en sterk kultur for helse på arbeidsplassen. Det handler om å skape et godt

arbeidsmiljø som legger til rette for personlig utvikling og forebygger uhelse hos de ansatte.

Funn viser videre at en mer helhetlig tilnærming er nødvendig for å bygge opp under

helsefremmende prinsipper i tråd med helsepolitiske retningslinjer. De negative

konsekvensene av en slik lederatferd kan derimot føre til at de ansatte opplever en leder som

kommuniserer motsigende mål, som kan hevdes å føre til økt rolle uklarhet og ha negativ

effekt på de ansattes nivå av stress.

Helsefremmende ledelse kan synes å ha potensialet til å påvirke de ansattes stressnivå.

Derimot kommer det også frem gjennom oppgaven vår at, ledelsesperspektivet er et relativt

nytt område, og vi ser derfor et behov for videre forskning på fenomenet.

 

                                                                                                                                                                                                                                                           

 

 

 

 

 

 

24    

Referanseliste    Antonovsky, A. (2012). Helsens mysterium (A. Sjøbu, Trans.). Norge: Gyldendal norsk forlag.

Arbeidsmiljøloven, LOV-2005-06-17-62. (2005). Hentet fra

http://www.lovdata.no/all/nl-20050617-062.html

Arbeidstilsynet. (2013). Helsefremmende arbeidsplasser. Hentet fra: Arbeidstilsynet http://www.arbeidstilsynet.no/fakta.html?tid=233629

Cozby, P. C. (2009). Methods in Behavioral Research. Boston : McGraw-Hill Higher Education.

Dalland, O. (2007). Metode og oppgaveskriving for studenter. Oslo: Gyldendal akademisk.

Einarsen, S., & Skogstad, A. (2011). Det Gode arbeidsmiljø: krav og utfordringer. Bergen: Fagbokforlag

Einarsen, S., & Skogstad, A. (2005) Den dyktige medarbeider: Behov og forventninger. Bergen: Fagbokforlaget

Eriksson, A., Jansson, B., Haglund, B. J. A., & Axelsson, R. (2008).Leadership, organization and health at work: a case study of a Swedish industrial company. Health Promotion International, 23(2), 127-133. doi:10.1093/heapro/dan015

Eriksson, A., Axelsson, R., & Axelsson, S. B. (2010). Development of health promoting leadership - Experiences of a training programme. Health Education, 110(2), 109-124.

Gurt, J., Schwennen, C., & Elke, G. (2011). Health-specific leadership: Is there an association between leader consideration for the health of employees and their strain and well-being? Work and Stress, 25(2), 108-127. doi: 10.1080/02678373.2011.595947

Halvorsen, K. (1996). Forskningsmetode for helse – og sosialfag. En innføring i samfunnsvitenskapelig metode. Cappelen Akademiske Forlag: Oslo.

Haukedal, W. (2010). Arbeids- og lederpsykologi. Norge: Cappelen akademisk forlag.

Hargrove, M. B., Nelson, D. L., & Cooper, C. L. (2012). Generating eustress by challenging employees: Helping people savor their work. Organizational Dynamics, 42(1), 61-69. doi: 10.1016/j.orgdyn.2012.12.008

House, James S. (1981), Work stress and social support. Massachusetts: Addison -Wesley Publishing Company

Howard, R. (1990). Healthy work, stress, productivity, and the reconstruction of working life- Karaseks, R.,Theorell, T. New York Times Book Review, 18-18.

Idèbanken. (2012). En innføring i Helsefremmende arbeidsplasser. Hentet fra http://www.e-pages.dk/idebanken/14/

25    

Innsats- belønning modellen. Hentet fra Google http://www.osh.govt.nz/publications/booklets/stress-tools2008/models-stress-figure6-img.asp

Jonsdottir, I.H., & Ursin, H. (2009). Aktivitetshåndboken Fysisk aktivitet i forebygging og behandling. Hentet fra: http://www.helsedirektoratet.no/publikasjoner/aktivitetshandboken-fysisk-aktivitet-i-forebygging-og-behandling/Sider/default.aspx

Krav – kontroll modellen. Hentet fra Google: http://www.uib.no/isf/people/doc/bente/psykososialt/sld012.htm

Kaufmann, G., & Kaufmann, A. (2009). Psykologi i organisasjon og ledelse. Bergen: Fagbokforlaget.

Knardahl, S. (2000). Arbeid, stress og helse (pp. S. 263-286). Bergen: Fagbokforlaget.

Knardahl, S. (1998). Arbeid, stress og helse (pp. S. 220-236). Oslo, Fagbokforlaget.

Kelloway, E. K., & Barling, J. (2010). Leadership development as an intervention in occupational health psychology. Work and Stress, 24(3), 260-279. doi: 10.1080/02678373.2010.518441

Mæland, J. G. (2005). Forebyggende helsearbeid i teori og praksis. Oslo: Universitetsforlaget.

Mæland, J. G. (2010). Forebyggende helsearbeid i teori og praksis. Oslo: Universitetsforlag

McShane, S. L., & Von Glinow, M. A. (2013). Organizational behavior: emerging knowledge, global reality. New York: McGraw-Hill/Irwin.

Noblet, A., & LaMontagne, A. D. (2006). The role of workplace health promotion in addressing job stress. Health Promotion International, 21(4), 346-353. doi: 10.1093/heapro/dal029

Statistisk Sentralbyrå(SSB). (2009). Jobbtrivsel og mobilitet på arbeidsmarkedet. Hentet fra: http://www.ssb.no/arbeid-og-lonn/artikler-og-publikasjoner/hver-fjerde-onsker-aa-bytte-jobb

Slinning, E., & Haugen, R. (2011). Helsefremmende lederskap- slik leder de beste. Oslo: Gyldendal Norsk forlag.

Saksvik, P. Ø. (2011). Arbeids- og organisasjonspsykologi. Oslo: Cappelen Damm akademisk.

Skogstad, A. & Einarsen, S. (2002). Effektiv ledelse: En gjennomgang av det 20. århundrets viktigste perspektiver. Bergen: Fagbokforlaget

Tranøy, K. E. (1986). Vitenskapen - samfunnsmakt og livsform. Oslo: Universitetsforlag.

Wormnes, B., & Manger, T. (2005). Motivasjon og mestring: veier til effektiv bruk av egne ressurser. Bergen: Fagbokforlag.