Bacheloroppgave i Prosjektledelse
-
Upload
tore-rasmussen -
Category
Education
-
view
11.429 -
download
8
description
Transcript of Bacheloroppgave i Prosjektledelse
ID-nummer: 0809411
0790335
0850662
Bacheloroppgave
ved Handelshøyskolen BI
Helse AS
Eksamenskode og navn:
DIP25301 Bacheloroppgave i Prosjektledelse
Innleveringsdato:
09.06.2011
Studiested:
BI Oslo
Denne oppgaven er gjennomført som en del av studiet ved Handelshøyskolen BI. Dette innebærer
ikke at Handelshøyskolen BI går god for de metoder som er anvendt, de resultater som er
fremkommet, eller de konklusjoner som er trukket.
Forord
Denne avsluttende Bacheloroppgave er gjort i forbindelse med spesialiseringskursene DST 2534
Prosjektledelse 1 og DST 2535 Prosjektledelse 2, ved Handelshøyskolen BI Nydalen, våren 2011.
Vi har hatt gleden av å følge et prosjekt som er oppstarten av en ny forretningsdivisjon hos LUDO
AS i Oslo. Vi vil rette en stor takk til daglig leder Idar Vollvik som ga oss denne muligheten å
skrive om LUDO Helse. Vi vil også takke alle personene i prosjektet LUDO Helse for deres
imøtekommenhet og hjelpsomhet.
Videre retter vi stor takk til Sven Tharaldsen som har bidratt til å gjøre forelesningene interessante
og lærerike sammen med Dag Otterstad og Anders Fjeld.
Til slutt vil vi gi en stor takk til vår veileder Silja Korhonen-Sande som har guidet oss igjennom
bacheloroppgaven med gode råd og tilbakemeldinger. Veiledningene har vært en stor hjelp under
arbeidet med bacheloroppgaven.
Oslo, 9 juni 2011
Sammendrag
Vi har igjennom høsten 2010 og våren 2011 fulgt prosjektet LUDO Helse. Prosjektet bestod av
opprettelse av en ny forretningsdivisjon og var således et av de siste tilskuddene tilsluttet LUDO
Mobil. Prosjektleder var rekruttert fra LUDOrådet, LUDOs egne konsulentdivisjon bestående
utelukkende av studenter. Vi fulgte prosjektet gjennom deltakelse i prosjektmøter, samt at vi fikk
tilgang på mailkorrespondansen mellom de involverte partene i prosjektet. På denne måten skapte vi
oss et inntrykk av prosjekt- og styringskultur innad i LUDO Helse, som også viste seg at var rimelig
å generalisere til alle prosjektene der LUDOrådet var involvert.
Den unike organiseringen av LUDOrådet er det som gjorde prosjektet både interessant og
utfordrende å skrive om. Tanken bak LUDOrådet er å kunne tilby næringslivet konsulenter som på
grunn av sine særtrekk som unge studenter, skal kunne bidra med nytenkning og kreativitet. Dette
fungerer i stor grad veldig godt, men tatt i betraktning at kulturen også er preget av entreprenøriell
tankegang og hvor det ofte går litt ”fort i svingene”, ser vi at det kunne være hensiktsmessig å gjøre
noen tiltak for å få best mulig utnyttelse av LUDOrådet som ressurs. Vi kom derfor fram til
følgende problemstilling:
”Hvordan kan LUDOrådet gjøre god bruk av styring og kultur slik at LUDO Helse og andre
prosjekter i LUDO sikres effektiv ressursutnyttelse av de menneskelige ressursene?”
For å få svar på vår problemstilling utarbeidet vi vår egen forskningsmodell som hjelpe oss å svare
på problemstillingen vår, i første omgang ved å vurdere to forskningsspørsmål:
1) Hvordan kan LUDOrådet finne den riktige balansen mellom styring og kultur for å øke
motivasjonen blant studentene?
2) Hvordan kan mer formell styring i form av tettere oppfølging kunne føre til en høyere
motivasjon hos studentene?
Teoridelen omfatter styring, motivasjon, kultur og ressursutnyttelse som også er hovedtemaene fra
forskningsmodellen. Elementer og attributter som påvirker og blir påvirket av hovedtemaene vil
også bli gitt en nærmere teoretisk beskrivelse.
Vi har foretatt fem dybdeintervjuer av personer med forskjellige roller i LUDOrådet. Vi har sett
funnene derfra opp mot teori og drøftet disse grundig i analysedelen. Vi valgt å besvare
problemstillingen gjennom en konklusjon hvor vi kommer med anbefalinger til tiltak. Kort fortalt
kom vi fram til at LUDOrådet kan ved å innarbeide kulturstyring effektivisere utnyttelsen av de
menneskelige ressursene i LUDOrådet. Da kultur er noe som tar lang tid å bygge opp, har vi
kommet med forslag på noen konkrete tiltak som kan iverksettes på kort sikt. Disse mener vi på
lang sikt vil være med på å bygge en god kultur.
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 0
Innholdsfortegnelse
INNLEDNING ...................................................................................................................... 1
BESKRIVELSE AV ORGANISASJONEN ............................................................................ 1 BESKRIVELSE AV PROSJEKTET ..................................................................................... 2
Initieringsfasen ...................................................................................................................2
Planleggingsfasen ...............................................................................................................3
Gjennomføringsfasen ..........................................................................................................5
VURDERING AV PROSJEKTET ....................................................................................... 7
PROBLEMSTILLING .................................................................................... 10
TEORI .............................................................................................................. 11
STYRING ................................................................................................................... 12 MOTIVASJON............................................................................................................. 15 KULTUR .................................................................................................................... 18 RESSURSUTNYTTELSE ............................................................................................... 19
METODE .............................................................................................................................. 20
INNLEDNING ............................................................................................................. 20 FORSKNINGSDESIGN .................................................................................................. 20
Eksplorativt design ....................................................................................... 21
KVALITATIV ELLER KVANTITATIV DATA .......................................................................... 21
Anvendt design ............................................................................................ 22
DYBDEINTERVJU ................................................................................................................. 23 Formål .............................................................................................................................. 23
Gjennomføring ................................................................................................................. 23
Teknisk............................................................................................................................. 24
Oppsummering av funn fra dybdeintervjuene .................................................................... 24
ANALYSE ............................................................................................................................ 28
INNLEDNING ............................................................................................................. 28 STYRING ................................................................................................................... 28 MOTIVASJON............................................................................................................. 31 KULTUR .................................................................................................................... 34 RESSURSUTNYTTELSE ............................................................................................... 37
KONKLUSJON OG ANBEFALING .............................................................. 38
KILDER ........................................................................................................... 41
VEDLEGG ....................................................................................................... 44
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 1
Innledning
Beskrivelse av organisasjonen
Vi har i denne oppgaven valgt å ta for oss et prosjekt underlagt organisasjonen
LUDO Mobil AS. LUDO Mobil er en forholdsvis nyetablert gründervirksomhet,
stiftet 03.03.2009 av Idar Vollvik. Forretningsideen er å bygge et internasjonalt
sterkt merkenavn. I første omgang skal dette gjøres ved å bygge en lojal
kundemasse på mobiltelefoni. Videre planlegges det å utvide horisontalt ved å
opprette nye forretningsområder og/eller tiltrekke seg nye forretningspartnere
(Idar Vollvik, foredrag på Handelshøyskolen BI Nydalen, 2010).
LUDO-organisasjonen er mer enn mobiltelefoni. I senere tid har LUDO
ekspandert til flere områder/bransjer ved white label-salg (i henhold til Wikipedia
er et white labelprodukt et produkt eller tjeneste som produseres av et selskap
(produsenten) og som andre selskaper (markedsføreren) rebrander slik at det
fremstår som om de var produsenten). LUDO har også opprettet et studentråd
som kalles LUDOrådet. Denne forretningsdivisjonen er LUDO Mobil sin in-house
konsulentdivisjon som benyttes som en intern ressurs ved egne prosjekter, samt
leies ut til næringslivet og organisasjoner. Tanken bak rådet er å kunne bistå
bedrifter som har behov for nytenkning og et ungt perspektiv, samtidig som
studentene opparbeider seg arbeidserfaring som også kan fungere som et
springbrett mot næringslivet.
LUDOrådet består i dag av ca. 15 bachelor- og masterstudenter fra 10 norske
utdanningssteder. Ved oppstart var det planlagt at 100 studenter skulle delta i
LUDOrådet. Antallet studenter har siden sunket betraktelig grunnet
bakenforliggende økonomiske problemer. Hver av studentene er kun tillatt å jobbe
i ett år i LUDOrådet. På denne måten sikres nytenkning samt at studentene får
erfaring og et innpass i arbeidslivet. Studentene lønnes hovedsakelig ved
erfaringen de tilegner seg, i tillegg til en timelønn. Avtalen sier at studentene skal
jobbe åtte timer pr uke.
Dette sitatet beskriver LUDO og Ivar Vollviks tanker bak LUDOrådet: ” Det har
fra starten av vært planen at rådet skal være et viktig trekk for å hjelpe meg å
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 2
tjene penger, det legger jeg absolutt ikke skjul på. Men det er selvfølgelig ikke
snakk om å utnytte noen som helst. Snakker du med de utvalgte studentene vil
nok også de gi deg innsikt i hva de mener er positivt for studentene” (Wold,
2010).
LUDOrådet brukes som tidligere nevnt som en ressurspool ved sideprosjektene i
LUDO. Ressursene trekkes inn etter behov og fungerer på denne måten som en
”trekkspillorganisasjon” (Andersen, et al. 2007, 104). LUDOrådet utgjør sammen
med underselskapene det LUDO kaller LUDO Family. LUDOrådet er representert
i alle selskapene og fungerer også som beskytter for LUDOs merkenavn. LUDO
Mobil har hovedkontor i Bergen, samt et salgskontor som er samlokalisert med
LUDOrådet og de øvrige forretningsområdene i Oslo.
Figur 1.0 LUDOtoget
Beskrivelse av prosjektet
I et organisasjonsperspektiv kan et prosjekt defineres som: ” En midlertidig
organisasjon, opprettet av en annen organisasjon for å utføre oppdrag på dennes
vegne” (Andersen, 2005).
Siste tilskudd i LUDO Family er LUDO Helse, som er prosjektet vi i samarbeid
med LUDO har valgt å basere denne oppgaven på. Vi har valgt å følge dette ene
prosjektet for å få innsikt i prosjektkulturen i LUDOrådet da vi ønsker å se dette
på et overordnet nivå.
Initieringsfasen
LUDO Helse ble forretaksregistrert 19.10.2010 Prosjektet ble initiert på bakgrunn
av henvendelser gjort av aktører i helsekostbransjen som ønsket et samarbeid.
Formålet med LUDO Helse er i følge LUDO, ved direktør for forretningsutvikling
(Prosjekteier), klart; å tjene penger. Prosjektets betydning for organisasjonen blir
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 3
sagt å være relativt stor og målet er å selge opp LUDO Helse som en sunn
forretningsdivisjon. Dette skal gjøres ved å formidle og selge helsekost gjennom
sin kundedatabase fra LUDO Mobil. Med andre ord ønsker LUDO å kapitalisere
på sine allerede eksisterende kunder. Måten prosjektet organiseres på er tenkt å
gjøre det svært enkelt for LUDO å tjene penger da det er lite anstrengelser som
skal til fra deres side. Dette prinsippet kaller de “not touched by LUDO hands” og
er en gjennomgående tanke for de fleste av LUDOs forretningsområder.
I følge Davidson Frame (1995) gjennomgår et prosjekt tre følgende faser ved
utvikling og avklaring av prosjektet: Behovet skapes, behovet erkjennes, behovet
formuleres og bekreftes (Karlsen og Gottschalk, 2006, 68-69). I dette prosjektet
kommer behovet til syne ved forespørselen gjort av aktøren som ønsker å
samarbeide med LUDO. Forespørselen er gjort på bakgrunn av at de ser at det er
marked for kunne selge enda flere av sine produkter gjennom nye kanaler.
Behovet erkjennes ved resultatene fra en markedsundersøkelse gjennomført av
LUDO mot sine egne kunder. Behovet formuleres og bekreftes ved forhandlinger
og avtaleinngåelse mellom LUDO og samarbeidspartneren.
Planleggingsfasen
Vi har fulgt prosjektet fra november 2010 da prosjektet ennå var tidlig i
planleggingsfasen, prosjektleder og prosjektgruppe akkurat var kommet på plass.
Prosjekteier er direktøren for forretningsutvikling i LUDO. Hans rolle i prosjektet
er sammensatt ettersom han i tillegg til å fungere som prosjektets interne kunde,
også er ansatt i linjen og er varamedlem i styret til LUDO Helse AS.
Samarbeidspartner/leverandør vil også ha rollen som kunde. Prosjektleder er
rekruttert fra LUDOrådet og vil heretter omtales som PLH (prosjektleder LUDO
Helse). Daglig Leder og Markedssjef i LUDOrådet deltok også i noen grad i
prosjektet i initierings- og oppstartsfasen - naturlig nok da prosjektet gikk ut på
oppstart av en ny forretningsdivisjon. Daglig Leder, Prosjektsjef og Markedssjef
vil bli omtalt som ”administrasjonen” videre i oppgaven der vi ønsker å referere til
disse som en samlet gruppe.
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 4
Prosjektet er et matriseprosjekt i LUDO som innebærer at det er flere
administrativt adskilte avdelinger involvert i prosjektet (Karlsen og Gottschalk,
2006, 124). Prosjektdeltakerne trekkes inn fra linjen ved LUDOrådet og jobber
deltid på prosjektet. Autoriteten er delt mellom prosjektleder og linjeleder. I og
med at LUDOrådets organisering er ganske unik, vil denne matrisen være noe
utydelig. Vi har allikevel valgt å benytte dette uttrykket for å fremheve at
medarbeiderne i prosjektet vil ha to ledere; Prosjektleder og Prosjektsjef (som er
ansatt i linjen).
Figur 2.0 Organisering
I første omgang vil prosjektet gå ut på at LUDO Helse med sin nyopprettede
nettbutikk blir forhandler av Møllers Tran. Produktutvalget vil senere utvides.
I kommende faser ønsker LUDO Helse å tilføre flere helsekostprodukter til sin
forhandlerportefølje, for så å kapitalisere på bundlingeffekten (i henhold til
Wikipedia er merkevarebundling en markedsføringsstrategi som involverer at
flere merkenavns verdi presenteres som en kombinert verdi) ved å gå over til
white label-avtaler (hvor LUDO Helse selger helsekost under LUDO-
merkenavnet. Det var viktig ved valg av samarbeidspartner at produktet skulle
holde god kvalitet. Axellus og deres merkevare Møllers Tran er et produkt
forbrukerne allerede har positive assosiasjoner til og som forbindes med kvalitet
og sunnhet. Møllers Tran er en sterk merkevare og sammen med LUDOs
merkenavn er ideen å bundle disse for å skape merverdi.
LUDOrådet
adm.
Prosjekt-
eier
LUDOrådet
LUDO
Helse
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 5
TID
Tidlig i prosjektet fant det sted noen innledende møter mellom kunde (Axellus) og
PLH som i all hovedsak foregikk som ren informasjonsoverføring fra kunde til
prosjektleder. Her har kunde formidlet sine ønsker og framtidsvisjoner for
prosjektet. Ved oppstart fantes det ingen konkret framdriftsplan. Starten er en av
de viktigste fasene i prosjektet og det er klart en fordel om det foreligger en i alle
fall overordnet framdriftsplan ved oppstart av prosjektet (Briner et al. 2008, 115).
Et fullstendig utarbeidet prosjektmandat var heller ikke tilstede (Andersen et al.
2007, 56). Prosjektleder har i dette tilfellet kun fått utdelt en oppdragsbeskrivelse
i form av et referat fra et møte med samarbeidspartneren Axellus. LUDO Helse
har ikke eget budsjett, men går direkte på selskapet (drift- og
investeringskostnader). Kostnader i prosjektet forbundet med markedsmatriell og
lignende dekkes av kunden.
I henhold til Prosjekttriangelet har Prosjekteier, definert at tid er første prioritet i
denne fasen av prosjektet (Briner et al. 2008, 17). Dette har bakgrunn i en
tankegang basert på at ”tid er penger”. Dette vil utdypes og kommenteres videre
senere i oppgaven. Tilfredsstillende kvalitet er uttalt andre prioritet, mens kostnad
er tredje prioritering, med fokus kun på store investeringer.
Figur 3.0 Prosjekttrianglet
Gjennomføringsfasen
PLH og Prosjekteier holder begge til i Oslo, og de planla fra starten av å ha
jevnlige møter, enten hver uke eller hver fjortende dag (Andersen et al. 2007, 58).
Ved prosjektoppstart i November 2010 ble det også utnevnt to
prosjektmedarbeidere, begge to fra LUDOrådet. Disse rakk ikke i stor grad å
involveres i prosjektet før det ble besluttet å endre måten prosjektgruppen skulle
organiseres på; det skulle ikke være faste prosjektmedarbeidere, men PLH skulle
kunne trekke inn hvilken som helst ressurs fra LUDOrådet ved behov. Flere roller
i prosjektet viste seg å skulle endres underveis. Prosjekteier som i startfasen hadde
KVALITET
RESSURSER
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 6
en veldig aktiv og produserende rolle trakk seg mer tilbake, og PLH slapp til i
rollen som prosjektleder og var den som hadde kontakten med
leverandøren/kunden. Prosjektsjefen, som tilhører administrasjonen og fungerer
som leder for alle prosjektene i LUDOrådet, ble snart en viktig støttespiller for
PLH. PLH tok seg av det utførende arbeidet, mens Prosjektsjef var med på å ta
avgjørelsene. PLH rapporterer både til leverandør/kunde og til Prosjektsjef som
nærmeste leder.
Ettersom studentene i LUDOrådet i starten holdt til på forskjellige steder i Norge
(Bergen, Trondheim og Oslo) foregikk mye av kommunikasjonen på Skype.
Denne arbeidsformen er utbredt i mange av LUDOs prosjekter på grunn av den
fysiske distansen mellom de ansatte i organisasjonen. LUDOrådet har nå begynt å
gå litt bort i fra dette og prøver i størst mulig grad å samle studentene i Oslo-
området ettersom det viser seg at det er her de får de fleste kundene og
oppdragene. De opplevde også ineffektivitet på grunn av den store fysiske
avstanden ettersom de endte opp med å bruke unødvendig mye tid på
kommunikasjonen.
Når det gjelder oppfølging- og rapporteringsverktøy brukes Google Sites til dette
formålet og fungerer som et intranett. Her har hvert prosjekt sin egen side. Hver
enkelt ansatt abonnerer på sin side og har ansvar for å oppdatere og holde seg
oppdatert på alt som omhandler prosjektene de er involverte i. Her blir det blant
annet lagt ut møtereferat, fremdriftsplaner og så videre. I LUDO Helse sitt tilfelle
har det vært begrenset med aktivitet på dette området. Dette forklares (av PLH)
ved at det ikke i dette prosjektet har vært behov for så mye videreformidling av
informasjon ettersom det kun er PLH som jobber fast i prosjektet. Den tette
kommunikasjonen og oppfølgingen mellom PLH og Prosjektsjef oppgis også som
begrunnelse. PLH utarbeidet etter hvert en milepælsplan og oppdaterte
Prosjektsjef jevnlig på status i forhold til planen. Mye av PLHs arbeid gikk ut på å
promotere LUDO Helse sine produkter gjennom digitale medier, det ble blant
annet opprettet en side på Facebook, samt en vervekampanje som foregår på SMS.
Dette prosjektet vil ikke avsluttes i ” vår tid”, det vil si før innlevering av
bacheloroppgaven i juni, men vil fortsette å løpe med videreutvikling og nye
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 7
produkter som tilsluttes LUDO Helse. Prosjektet avsluttes når det kan vises til
stabil og lønnsom drift er etablert og realisert. Linjen i Bergen vil da overta driften
herfra. Vi følger dermed prosjektet i fasen hvor PLH er prosjektleder og Møllers
Tran er hovedprodukt.
Ettersom hver prosjektleder kun sitter i ett år, vil blant annet kompetanse- og
erfaringsoverføring med tanke på overtagelse/videreføring til neste prosjektleder
være viktig. Erfaringsoverføring ved avslutning av prosjekter er en vanlig
fallgruve og kan ha negative konsekvenser på effektiviteten, blant annet ved at
man må bruke unødig mye tid på opplæring/dobbeltarbeid. Det er i LUDO Helse
sitt tilfelle ikke stilt spesielle krav til prosjektleder med tanke på kompetanse- og
erfaringsoverføring. Det finnes ingen faste rutiner på dette i LUDOrådet. Dette
gjenspeiles også i at det ikke er nedlagt noe mandat for prosjektet LUDO Helse,
men kun en beskrivelse fra samarbeidspartner rundt deres ønsker for salg av et
konkret produkt. LUDOrådet har uttalt at de framover ønsker å bli bedre på å
tilrettelegge slik at prosjektleder og andre nøkkelpersoner kan få forlenget sin
arbeidsavtale i de tilfeller det er kritisk for prosjektet.
Vurdering av prosjektet
LUDO Helse er et typisk eksempel på det som kalles et SMP-prosjekt (Jessen,
2008, 23). Flere av trekkene som kjennetegner et SMP (små og mellomstore
prosjekter) finner vi igjen i hvordan LUDO Helse er organisert. Blant annet er
både prosjektleder og prosjektmedarbeidere engasjert på deltid,
prosjektmedarbeiderne er uerfarne og rollebeskrivelsene er noe uklare. Det kan
virke som at Prosjekteier og oppdragsgiver ofte stepper inn og tar rollen som
prosjektleder. Dette kan bunne i at PLH som er ny i rollen som prosjektleder er litt
usikker og trenger guiding. Ettersom det det ikke er stort fokus på planlegging- og
styringsverktøy (utdypes lenger ned i oppgaven) gjør dette jobben som
prosjektleder ekstra utfordrende. Det at LUDO Helse ikke har et eget budsjett,
men at dette går direkte på selskapet og derfor er noe diffust, er også et kjennetegn
på et SMP. De overnevnte faktorene tyder videre på at LUDO Helse kan ligge et
sted mellom et åpent prosjekt og et Adhocprosjekt, hvor det heller mest mot et
Adhocprosjekt (Karlsen & Gottschalk, 2006, 30).
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 8
Styring
Det ser ut til at de største utfordringene i LUDO Helse går på styring av
prosjektet. Sett i lys av Prosjektlederens Kompass gjøres følgende vurderinger av
PLHs utfordringer og fordeler (Briner et al. 2008, 32):
”Se oppover” Prosjektet har ikke et eget budsjett, men inngår i konsernbudsjettet.
Dette betyr at prosjektet har betydelig finansiell støtte selv om rammene er noe
uklare.
”Se bakover” Dette punktet vil være en stor utfordring for PLH og LUDOrådet
generelt ettersom styringsverktøy er så godt som ikke-eksisterende og heller ikke
blir lagt særlig vekt på. Oppfølging med tanke på måloppnåelse er en utfordring
da det ikke fra starten av forelå noen fremdriftsplan eller milepælplan og målene
ikke er klart definert (Andersen et al. 2007, 88). Det eksisterer heller ikke noe
program som sikrer forvaltning av tidligere opparbeidet organisasjonslæring,
dermed må “kruttet” oppfinnes på nytt ved oppstart av hvert nytt prosjekt
(Kaufman og Kaufman, 2005, 194).
”Se innover” Ettersom prosjektleder har begrenset erfaring i denne rollen har hun
også mindre sammenligningsgrunnlag for å kunne vurdere sin egen prestasjon.
PLH er i likhet med de andre ansatte kun engasjert på deltid og har derfor også
liten tid til denne typen arbeid.
”Se nedover” Den tidligere geografiske spredningen av prosjektmedarbeidernes
tilholdssted vanskeliggjorde prosjektlederes oppfølgingsarbeid. Dette er i dag et
mindre problem. PLH har derimot fordelen ved at hun bor i Oslo, og har oppnådd
et godt forhold til administrasjonen slik hun ofte er innom kontoret.
”Se fremover” LUDOrådet fungerer som en pool av arbeidskraft. Dette betyr at
prosjektleder hele tiden har mulighet til å trekke inn flere ressurser ved behov, noe
som er positivt da prosjektene i LUDOrådet har en tendens til å ofte forandre seg.
”Se utover”. I og med at kunde er LUDO, dette er et matriseprosjekt, og prosjektet
har god forankring og støtte i organisasjonen er sannsynligheten for et godt klima
tilstede. Samarbeidet med leverandøren Møller er også godt.
Videre ser vi også at prosjektet innehar et PSOs (personutvikling, systemutvikling
og organisasjonsutvikling) karakteristika (Andersen et al. 2007, 13).
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 9
Personutvikling vil skje ved gjennomføring av kurs og coaching. Alle studentene i
LUDOrådet har blant annet gått igjennom et kurs i grunnleggende salg og
markedsføring. Mange av prosjektmedarbeiderne er uerfarne og hele tanken bak
LUDOrådet er at studentene skal lære underveis.
Det er behov for flere typer systemutvikling. Dette går blant annet på nettbutikken
og rutiner og prosedyrer ved mobilregning som betalingsprosjektlederattform.
Organisasjonsutvikling er tilstede ved at det opprettes en ny forretningsdivisjon.
Vi anser LUDO Helses prosjektform til å være et prosessorientert PSO, da det er
svært lite fokus på planlegging og styring (Andersen et al. 2007, 13). Prosjekteier
(og som tidvis fungerte som overordnet prosjektleder) uttalte at måten de har valgt
å strukturere arbeidet på, er med ideen om at prosjektledelse tar for lang tid og at
“rett på action” metoden er mer ideell. Dette har igjen bakgrunn i overbevisningen
om at tid er penger, eksemplifisert av Prosjekteier ved at LUDO Helse taper x kr.
pr måned pr kunde de ikke har produktet Omega 3 tilgjengelig.
Kultur
Avslutningsvis i denne delen av oppgaven vil vi kommentere vår oppfattelse om
kulturen innad i prosjektet, da dette er en faktor som kan ha direkte påvirkning på
prosjektets mål og resultater. Vi har vurdert kulturen innad i prosjektet ut i fra vår
deltagelse på prosjektmøter, samt mailkorrespondansen mellom partene i
prosjektgruppen (vi ble satt på kopi på e-post). Vårt inntrykk samlet sett av
kulturen er at den er åpen og uformell. Denne vurderingen har bakgrunn i at det
ser ut til å være en svært omfattende informasjonsflyt i hele organisasjonen.
Kulturen virker også preget av at det ofte går ”fort i svingene” og en
entreprenøriell holdning/tankegang. Ireland et al. (2003) definerer entreprenøriell
tankegang som et ”vekstorientert perspektiv hvor den enkelte fremmer kreativitet,
kontinuerlig innovasjon, fleksibilitet og fornying”. Gründerånden er i stor grad
tilstede ved at Vollvik og resten av ledelsen i LUDO har stort fokus på å være
innovative og proaktive med tanke på nye trender. Dette gjenspeiles i et
gjennomgående stort engasjement og motivasjon i organisasjonen.
Administrasjonen i LUDOrådet deler også dette engasjementet og ønsker å
videreføre dette til studentene. Arbeidet i LUDOrådet har for flere enkeltstudenter
medført store fordeler ved at de på grunn av sine prestasjoner har blitt headhuntet
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 10
til andre stillinger, både internt i LUDO og til eksterne. Administrasjonen bruker
bevisst disse eksemplene for å styrke studentenes motivasjon.
Problemstilling
Temaet for oppgaven vil være fokusert rundt LUDO Helse (og andre prosjekter i
LUDO) sin anvendelse av LUDOrådet som ressurs i prosjektarbeid. Formålet med
oppgaven er å avdekke hvordan LUDO best kan strukturere bruken av
LUDOrådet, gitt utfordringene ved at denne ressurskilden er studentbasert. Med
dette som utgangspunkt har vi valgt å se nærmere på temaene styring og kultur. Vi
vil også belyse hvordan disse temaene henger sammen med motivasjon, autonomi,
ansvarsfølelse og oppfølging. Herfra har vi kommet fram til følgende
problemstilling:
Hvordan kan LUDOrådet gjøre god bruk av styring og kultur slik at LUDO Helse
og andre prosjekter i LUDO sikres effektiv utnyttelse av de menneskelige
ressursene?
Styring defineres som ”å sette mål, planlegge hvordan målene kan nås, og å følge
opp utførelsen” (Westhagen et. al., 2002, 29). Vi har valgt å fokusere spesielt på
oppfølging og bruk av retningslinjer.
Kultur defineres som ”et mønster av grunnleggende antagelser – skapt, oppdaget
eller utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer
med ekstern tilpasning og intern integrasjon- som har fungert tilstrekkelig bra til
at det blir betraktet som sant og at det læres bort til nye medlemmer som den rette
måten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene” (Schein, 1987).
Med andre prosjekter menes andre interne prosjekter i LUDO Family.
Med begrepet ressursutnyttelse menes her benyttelse av de menneskelige
ressursene studentene representerer (Karlsen og Gottschalk, 2006, 297).
Effektiv henspeiler her på en praktisk, hensiktsmessig, økonomisk og
tilfredsstillende ressursutnyttelse.
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 11
Vi har utarbeidet to forskningsspørsmål som skal hjelpe oss på veien mot å svare
på problemstillingen. Forskningsproblemene er utledet av det vi anser som
hovedtemaene for oppgaven: Styring, motivasjon, kultur og ressursutnyttelse.
1) Hvordan kan LUDOrådet finne den riktige balansen mellom styring og kultur
for å øke motivasjonen blant studentene?
2) Hvordan kan mer formell styring i form av tettere oppfølging kunne føre til en
høyere motivasjon hos studentene?
Teori
Vi ønsker med utgangspunkt i følgende modell å forklare hvordan LUDOrådet
kan anvende styringsmekanismer for å fremme indre motivasjon. Dette kan lede
til en ønsket kultur som igjen kan lede til effektiv ressursutnyttelse. Modellen er
syklisk og vi vil vise hvordan resultatene av effektiv ressursutnyttelse vil kunne
lede til en positiv effekt ved at behovet for styring reduseres.
Figur 4.0 Forskningsmodell
Ved å bruke denne modellen vil vi argumentere for hvordan Styring, (herunder
oppfølging, coaching, retningslinjer/rutiner og autonomi) kan påvirke Motivasjon
(herunder indre/ytre motivasjon, intern markedsføring og målkonflikt) som igjen
kan bidra til å skape en positiv Kultur (herunder tilhørighet, ansvarsfølelse og
verdier). Det vil selvfølgelig også være mange andre faktorer som spiller inn og
påvirker hverandre, men disse temaene mener vi vil utgjøre en positiv spiral hvor
Ressursutnyttelsen kan effektiviseres som følge av endringene i styring,
motivasjon og kultur, som igjen kan lede tilbake til et minsket behov for styring.
MOTIVASJON KULTUR STYRING RESSURS-
UTNYTTELSE
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 12
Styring
Begrepet styring kan i følge Jessen defineres som ledelse og brukes om hverandre.
Likevel er det noen forskjeller når styring og ledelse brukes som virkemidler.
Styring anses å være mer formålsorientert og med fokus på standardiserte
systemer, mens ledelse går mer på å etablere formål og er verdiorientert ved
tilretteleggelse for måloppnåelse gjennom personorientering (Ladegård og Vabo,
20011, 23-31).
Ladegård og Vabo definerer styring og ledelse som ”virkemidler for å løse
koordineringsutfordringer i og i tilknytning til organisasjoner” (Ladegård og
Vabo, 20011, 23-31). Når virkemidlene tas i bruk med tanke på å nå et mål og i de
tilfeller det er snakk om mål av økonomisk betydning, vil personene involvert,
søke å maksimere nytten på veien mot målet.
Videre sier også Ladegård og Vabo at en leder ”bruker seg selv som person for å
utøve innflytelse for eksempel gjennom sosiale relasjoner, verdier og normer,
eller gjennom å fremstå som en rollemodell for sine ansatte.” Gjennom å sette
retningslinjer, definere arbeidsoppgaver og på andre måter strukturere
arbeidsforholdene vil leder ta en mer styrende rolle. Ledelse og styring som
funksjoner vil da overlappes. Vi ønsker med dette som bakgrunn å se på hvordan
administrasjonen i LUDOrådet og studentene interagerer med hverandre.
”Situasjonsbestemt ledelse” (Kaufman og Kaufman, 2005, 332 ), vedlegg A.
Denne teorien sier at en leder må tilpasse sin lederstil til situasjonen for å kunne
være effektiv. Medarbeiderne blir delt i grupper ut i fra motivasjon og kompetanse
og lederen utøver forskjellige former for ledelse med utgangspunkt i henholdsvis
støttende og styrende adferd. Dette leder til en 2x2 matrise hvor lederen kan
veksle mellom fire lederstiler: delegerende, deltagende, overtalende eller
instruerende. Medarbeiderne i LUDOrådet er alle studenter og vil sannsynligvis
kreve en viss type lederstil, men dette vil også variere innad i gruppen. Vi vil
bruke denne teorien til å se på hvordan administrasjonen i LUDOrådet tilpasser
seg i forhold til studentene som enkeltindivider.
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 13
”Prosjektets styringssløyfe” (Karlsen og Gottschalk, 2006, 316). Modellen
(vedlegg B) illustrerer de ulike styringsfunksjonene og hvordan de henger
sammen. Styringen av prosjektet blir delt inn i to nivåer: Strategisk styring og
operativ styring. Vi legger vekt på den operative styringen da dette handler om å
styre den daglige driften av et prosjekt og å utnytte de ressursene som har blitt
gjort tilgjengelig for prosjektet på en mest hensiktsmessig måte. Formålet med
den operative styringen er å sørge for at prosjektet blir styrt mot å nå de mål som
er fastsatt gjennom den strategiske styringen.
Teorien påpeker at det er forskjellige måter å styre de aktiviteter og
arbeidsoppgaver som skal gjennomføres på i prosjektet. Styringsformene handler
om føringer og former for handlinger som utføres og deles opp i fire: Direkte
styring, regelstyring, målstyring og kulturstyring. Disse styringsformene må også
ses i lys av graden av autonomi blant medarbeiderne, noen vi vil komme tilbake til
senere. Et viktig poeng er at i de aller fleste prosjekter vil ofte alle de representerte
styringsformer være tilstede, men én styringsform vil være mer dominerende enn
andre. Vi vil bruke teorien om styringsformer til å få et enda bedre innblikk i
hvordan styring brukes som redskap i LUDOrådet i dag, samt om det finnes
utviklingsmuligheter. Vil anvende denne teorien for å se på styring i henhold til
oppfølging da dette er essensielt i forhold til problemstilling vår.
”Oppfølging” er viktig både som kvalitetssikring med tanke på fremdrift og status
i prosjekter, men også i form av veiledning av medarbeidere og deres utvikling.
Studier viser at oppfølging er viktig og kan være med på å styrke både utvikling
og motivasjon, viser til at informasjon som en del av oppfølging bidrar med mye
positivt (Kanfer et al. 1986). Dette gjelder både informasjon fra leder til ansatt og
fra ansatt til leder. Ved at en leder sørger for å gi sine medarbeidere mye
informasjon vil medarbeidernes arbeidsprestasjon øke og også medarbeidernes
oppfatning av leders oppfølging som positiv. Høy informasjonsflyt fra
medarbeiderne og opp er med på å gjøre at medarbeiderne opplever rettferdighet
og tilfredshet med sin leder. I lys av forskningen ”Reactions to Alternate
Methods”, ønsker vi å se på hvilket forhold og preferanser studentene har til
oppfølging samt hvordan administrasjonen følger opp studentene (Kanfer et al.
1988).
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 14
Oppfølging handler i følge Karlsen og Gottschalk om å iverksette tiltak og
aktiviteter som justerer prosjektet fremdrift tilbake på ønsket kurs. Ved
oppfølgning av et prosjekt er kvalitative og kvantitative forhold like viktige å
vurdere. Av denne vurdering skal man foreta en grundig analyse av avvikene og
vurdere hvorvidt de er negative og kan skape problemer eller om avvikene er
positive og om de dermed kan gi muligheter. Oppfølging dreier ikke bare om å
innføre eller påpeke status i oppfølgningsrapporten, men også om å avdekke avvik
og finne årsaken til avvik. Dette stiller da høye krav til prosjektlederens evne til å
kunne ta kritiske beslutninger og evnen til å handle. Vi vil knytte dette opp mot
prosjektsjefens rolle da det er hun som har det endelige ansvaret i forhold til alle
prosjekter i LUDOrådet. Vi vil i tillegg til å se på prosjektsjefen rolle i forhold til
oppgaveorientert oppfølging, (Karlsen & Gottschalk, 2006, 321-324).
”Fallgruver i læring og erfaringsoverføring” (Karlsen og Gottschalk, 2006, 383-
387). Denne teorien adresserer hvordan kunnskap, kompetanse og erfaring blir en
stadig viktigere konkurransefaktor. Vi ønsker å bruke denne teorien for å belyse
utfordringer LUDO Helse andre prosjekter i LUDO kan støte på, gitt en
prosjektgruppe bestående utelukkende av studenter. Dette vil da være spesielt med
tanke på manglende system og rutiner og personell som forsvinner når deres
avtalte arbeidsperiode er over (og ikke nødvendigvis prosjektet).
”Ubrytelige barrierer” (Hansen og Christophersen, 2009, 116-117). Teorien om
forklarer den ”sosiale virkeligheten” som delvis konstruert. Dette vil si at mange
forhold er relative og vil oppfattes subjektivt. Arbeidsmengde er eksempel på et
slikt forhold og vil oppleves forskjellig fra miljø til miljø. I situasjoner og miljøer
der det er lite retningslinjer og det fokuseres på fleksibilitet er det viktig med
tydelig rammer. Rammer og krav er viktige som barrierer og virker regulerende på
arbeidsmetoder og arbeidsinnsats. Stor fleksibilitet og mangel på retningslinjer er
gjennomgående for prosjektarbeid i LUDOrådet. Vi vil derfor bruke denne teorien
til å hvordan krav og retningslinjer påvirker ulike forhold i studentenes arbeid.
Funn fra HR-undersøkelsen (2009) viser at mye bruk av regler og rutiner overfor
ansatte med høy grad av autonomi kan føre til disse demotiveres. Dette gjelder
spesielt kunnskapsintensive virksomheter (Swart og Kinnie, 2003, 60-75).
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 15
Vi anses LUDOrådet som en kunnskapsintensiv virksomhet ettersom studentene
arbeider som konsulenter og leies ut med tanke på utnyttelse av deres kompetanse
og særegenhet ved at de er nyutdannede/under utdannelse. For å opprettholde
motivasjonen hos medarbeidere med høy autonomi er det viktig at medarbeiderne
føler seg involverte, ikke bare i deres daglige arbeid, men også i virksomhetens
mål. At medarbeiderne får mye informasjon og en følelse av å være medvirkende
til virksomhetens mål gjenspeiles ofte ved en flat organisasjonsstruktur
(Folkestad, 2009, 27-28). Her er medarbeiderne selv med på å koordinere
arbeidet. En slik struktur kan bidra til høyere læring og bedre utnyttelse av
kompetanse. Samtidig krever denne typen organisering veldig tydelige rammer.
Vi anser grad av styring som veldig relevant ved prosjektarbeid i LUDOrådet. Vi
vil derfor se studentenes motivasjon og arbeidsprestasjon i lys av sammenhengen
mellom styring og autonomi.
”Kontinuerlig læring og utvikling” (Hansen og Christophersen, 2009, 208-210).
Denne teorien beskriver læring og utvikling som en personlig og kontinuerlig
prosess. Teorien gir uttrykk for at det er fordelaktig om læringen og utviklingen
foregår som del av en sosial prosess. Dette har bakgrunn i at bekreftelser,
forpliktelser, inspirasjon og korrektiver som sosiale forhold er faktorer som bidrar
til produktivitet og effektivitet. Ved å bruke denne teorien ønsker vi å se på
læringen som foregår i forholdet mellom studentene og deres overordnede i rollen
som veileder/coach.
Six-Box-modellen (Jessen, 2009, 106). Denne modellen (vedlegg C) illustrerer at
prosjektet har to sider; en strukturside som inneholder oppgaver og verktøy, og en
kulturside som inneholder mennesker og relasjoner. Det er prosjektleders oppgave
å lede begge sider og å finne en god balanse styring av mellom mennesker og
oppgaver. Vi vil bruke denne modellen til å se på hvilken type ledelse som kreves
i de forskjellige prosjektene i LUDO.
Motivasjon
Definisjon motivasjon: ”Motivasjon kan defineres som en indre psykologisk
prosess i oss som skaper drivkraft og som får oss til å handle, som gir retning for
handling og forsterker handlingen” (Karlsen og Gottschalk, 2006, 189)
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 16
Det skilles ofte mellom indre og ytre motivasjon. Når en person utfører en
aktivitet med den opplevelse at aktiviteten i seg selv er hensiktsfull og
tilfredsstillende drives personen av indre motivasjon. Dersom personen derimot
utfører aktiviteten med ønske om å oppnå belønning eller har et annet mål utenom
selve aktiviteten drives personen av ytre motivasjon. Hvilken type motivasjon
som er mest hensiktsmessig, avhenger av type arbeid som skal utføres. I
arbeidssituasjoner der gode prestasjoner, kvalitet og forståelse er viktig vil indre
motivasjon være det mest effektive. Ved enkle og standardiserte oppgaver ser det
ut til at ytre motivasjon er mest egnet. I de situasjoner hvor arbeidsoppgavene er
ukompliserte og kvantitet er viktigere enn kvalitet kan derfor ytre
belønningsformer som provisjon og bonusordninger være effektivt (Ledernett,
1999). Vi vil bruke teori om indre og ytre motivasjon for å avdekke hvilken type
motivasjon som driver studentene og hvorvidt det ville være hensiktsmessig å
endre på de belønningssystemene som finnes i dag.
”Eksistensbehov, Relasjonsbehov, Vekst- og utviklingsbehov” (Kaufman og
Kaufman, 2005, 47). Alderfers ERG-teori har utgangspunkt i Maslows
behovshierarki og beskriver tre behovskategorier:
1) Eksistensbehov (mat, drikke, lønn)
2) Relasjonsbehov (arbeidskollegaer og sjefer)
3) Vekst- og utviklingsbehov (kreativitet og personlig utvikling)
Teorien utdyper at det er forskjellige behovsnivåer og at jo dårligere
behovsnivåene tilfredsstilles, jo sterkere blir behovet for tilfredstillelse. Videre
sier teorien at jo bedre behovene på laveste nivå (eks. lønn) er tilfredsstilt, jo mer
stiger ønsket om å også få tilfredsstilt behovene på høyt nivå (eks. gode
relasjoner). Dersom behovene på høyt nivå er dårlig tilfredsstilt (eks. arbeidet
oppleves som lite betydningsfullt, dårlig arbeidsmiljø/relasjoner) vil streben etter
å få tilfredsstilt de lavere behovene (eks. mer lønn, status) tilta. Vi vil bruke ERG-
teorien til å se på hvilke behov studentene anser som tilfredsstilte, samt hvorvidt
om det er mulig tilfredsstille noen behov så godt at de kan kompensere for andre.
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 17
”Målsettingsteori” denne teorien handler om betydningen målsetting har på
motivasjonen. Det er to viktige forhold som må være tilstede. Det ene er
målforpliktelse, som innebærer at medarbeideren føler seg personlig forpliktet til å
følge opp målet på egen hånd uten at overordnede må styre dette. Det andre
forholdet er subjektiv mestringsevne, som er medarbeiderens opplevelse av sine
egne ferdigheter i forhold til sin arbeidsoppgave. Teorien påpeker også
viktigheten av konkrete og spesifikke mål samt at medarbeiderens deltakelse i
målsettingsprosessen vil virke motiverende for innsatsen. Vi vil bruke denne
teorien til å se på eventuelle målkonflikter. (Kaufman og Kaufman, 2005, 52-53)
”Kompetansemobilisering og egenmotivasjon”. Linda Lais forskning på ”self-
determination theory” viser at ansatte som i stor grad opplever å få brukt sin
kompetanse er mer indre motivert enn de som ikke opplever å få brukt sin
kompetanse. Videre viser hennes forskning at denne motivasjonsfaktoren er
viktigere enn andre faktorer som tro på egen kompetanse, autonomi og opplevd
tilhørighet. Vi ønsker å benytte denne teorien for å belyse forskjellige momenter
som påvirker studentenes indre motivasjon, også sett i sammenheng med
målsettingsteori ved eventuelle målkonflikter. (Lai, 2009, 49-55)
”Intern markedsføring” defineres som: ”Alle aktiviteter som gjennomføres for å
skape de vilkår som motiveres medarbeiderne til å yte en engasjert og effektiv
innsats både internt og ved kundekontakt” (Arndt et al. 1983). Intern
markedsføring er derfor et verktøy man kan bruke for å mobilisere menneskelige
ressurser i en bedrift, når målet er best mulig framstilling av bedriften eksternt.
Dette kan man gjøre gjennom å sørge for at medarbeiderne er motiverte og føler
tilhørighet til bedriften. Medarbeiderne vil da automatisk yte sitt beste i sitt arbeid.
Teorien sier videre at følgende tre områder bør prioriteres for at bedriften skal
kunne oppnå den ønskede effekten av intern markedsføring: Informasjon,
ressursutvikling og belønningssystemer. Ved dette kan organisasjonen altså oppnå
effektivitet og lønnsomhet eller andre mål. Vi vil bruke denne teorien for å se på
de mellomliggende variablene kompetanse og motivasjon kan brukes for å påvirke
kulturen. Disse forholdene avdekker vi i ved å drøfte andre teorier i analysen og
for deretter å kartlegge hvordan LUDOrådet kan bruke intern markedsføring som
verktøy og hvilken virkning dette kan ha.
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 18
”Hertzbergs to-faktor teori”. Denne motivasjonsteorien (vedlegg D) bygger på
Abraham Maslows arbeid. I motsetning til Maslows behovspyramide med fem
behov er Hertzbergs teori redusert til to faktorer. Hertzberg skiller mellom indre
faktorer (motivasjonsfaktorer) som skaper motivasjon for ekstra ytelse og ytre
faktorer (hygienefaktorer) som i seg selv ikke er kilde til motivasjon, men skaper
utilfredshet om de ikke er tilstede (Kaufman og Kaufman, 2005, 48-59). Vi ønsker
sammen med overnevnte motivasjonsteorier å bruke denne teorien til å belyse
utfordringer ved eventuelle målkonflikter, samt indre og ytre motivasjon blant
medlemmene i LUDOrådet.
Kultur
Kultur defineres som ”et mønster av grunnleggende antagelser – skapt, oppdaget
eller utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer
med ekstern tilpasning og intern integrasjon - som har fungert tilstrekkelig bra til
at det blir betraktet som sant og at det læres bort til nye medlemmer som den rette
måten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene” (Schein, 1987).
”Fem nivåer av kultur”. Dilts teori sier at kultur kan betraktes gjennom fem
nivåer: 1) Hensiktsnivået 2) Identitetsnivået 3) Verdinivået 4) Kompetansenivået
5) Atferdsnivået (Johannessen og Rosendahl, 2010, 106-107). Teorien kan bidra
til at man bedre kan gjøre en vurdering av hva som påvirker en gruppe eller
enkeltmenneske handlinger. Vi ønsker ved bruk av denne teorien å se på hvordan
disse fem faktorene utgjør den totale kulturen i LUDOrådet og hvordan dette
påvirker arbeidsinnsats og motivasjon.
Strukturen i LUDOrådet gjør at hele ”teamet” skiftes ut hvert år. Dette for blant
annet å sikre nytenkning og kreativitet blant studentene. Gruppefølelse er viktig
for motivasjonen og det er viktig at det settes av tid til teambuilding ved hvert nytt
”kull”. Tuckman og Jensen har kommet fram til fem faser som er nødvendige for
at en gruppe skal utvikle seg som et team: ”1. Forming, 2. Storming, 3. Norming,
4. Utføring og 5. Avslutning” (Karlsen og Gottschalk, 2006, 139). Denne teorien
vil vi bruke i en videre vurdering av kulturen i LUDOrådet og vi vil blant annet se
på hvordan tilhørighet kan påvirke motivasjonen.
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 19
”Kategorier for moralsk resonnering”. Kohlbergs teori om beskriver forskjellige
måter å resonnere moralsk på. Modellen har flere stadier og nivåer og beskriver
hvordan personer kan handle ut i fra orienteringer mot lydighet, selvinteresse,
”flink jente/gutt”, autoritet og sosial orden, sammfunnskontrakt og samvittighet.
Denne modellen kan være et verktøy når man ønsker å se på den moralske
standard både i en kultur og hos enkeltmennesker. Vi vil bruke denne modellen til
å se på hvordan studentene gjør sine valg og knytte dette opp mot ansvarsfølelse
(Hansen og Christophersen, 2009, 37-40).
Ressursutnyttelse
Vi har tidligere i oppgaven definert ressursutnyttelse som ”benyttelse av de
menneskelige ressursene studentene i LUDOrådet representerer”. Gottschalk
beskriver viktigheten å gjøre en vurdering av behovet for ressurser i forkant av
prosjektstart. Ved å estimere ressursene ut i fra behov om arbeidskraft, kapital og
kompetanse kan man enklere kunne legge en god plan for gjennomføringen av
prosjektet. Ressursallokering vil være en viktig faktor i de tilfeller hvor
ressurstilgangen er begrenset, men hvor sluttdatoen på prosjektet kan justeres. I
LUDOrådets tilfelle antar vi at det motsatte tilfellet som oftest vil være gjeldende,
da prosjektslutt er avhengig av avtalen LUDO gjør om leveranse til kunden. Det
er Prosjektsjefen i LUDOrådet som kontrollerer ressursene og vi vil som tidligere
nevnt se nærmere på hvordan dette fungerer i dag.
”Fallgruver i læring og -erfaringsoverføring” (Karlsen og Gottschalk, 2006, 383-
387). Denne teorien adresserer hvordan kunnskap, kompetanse og erfaring blir en
stadig viktigere konkurransefaktor. Vi ønsker å bruke denne teorien for å belyse
utfordringer LUDO Helse og andre prosjekter i LUDOrådet kan støte på, gitt en
prosjektgruppe bestående utelukkende av studenter. Dette vil da være spesielt med
tanke på manglende system og rutiner og personell som forsvinner når deres
avtalte arbeidsperiode er over (og ikke nødvendigvis prosjektet).
”Organisasjonslæring” står sentralt ved utvikling og korrigering av nåværende
praksis for læring- og erfaringsoverføring (Kaufman og Kaufman, 2005, 194).
Vi ønsker å se på hvordan LUDOrådet fungerer som ressurspool, blant annet med
tanke på styring, motivasjon og kultur, samt den gitte begrensningen ved at
studentene kun jobber åtte timer pr uke i ett år.
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 20
Valg av design
Erfaring
Teori
Ambisjonsnivå
Metode
Innledning
I dette avsnittet vil vi ta for oss metodene vi har benyttet oss av for å finne svar på
forskningsspørsmålene og således problemstillingen. Det er flere faktorer å ta
hensyn til ved valg av metode. Det første man må starte med er å finne ut hvilke
opplysninger som er av interesse. Med bakgrunn i vår problemstilling ønsket vi
derfor å få mer informasjon om de forskjellige parters vurdering av de
hovedtemaene vår oppgave omhandler.
Informasjon fra LUDOrådet, herunder både administrasjon og studentene, har
vært utgangspunkt for vår undersøkelse. Reliabiliteten og validiteten av innsamlet
data vil vi vurdere fortløpende. På bakgrunn av oppgavens begrensning på 40
sider har vi ikke hatt mulighet til her gå i dybden på alle muligheter for utførelse
av metodedelen.
Forskningsdesign
Det finnes flere forskjellige fremgangsmåter for å finne svar på
forskningsspørsmålene og dermed problemstillingen. Designet vil være en
beskrivelse av analyseprosessen og det endelige valget av forskningsdesign legger
føringer for hvordan hele analyseprosessen bør utføres. Vi har vurdert og valgt
forskningsdesign ut i fra erfaring, teori og ambisjonsnivå som beskrevet av
Gripsrud, Olsson og Silkoset (2008, 70-72). På grunn av oppgavens begrensning
på antall sider vil her kun omtale den teoretiske tilnærmingen vi endte opp med å
bruke, utdypende beskrivelser er lagt som vedlegg E.
Figur 5.0 Valg av forskningsdesign
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 21
Eksplorativt design
Eksplorativt design benyttes når beslutningstaker har lite erfaring fra saksområdet
og ønsker økt innsikt og forståelse. Man vet kanskje ikke hvilke sammenhenger
som kan tenkes å eksistere. Kjennskap til teoretiske studier er gjerne også lav. Et
rent ”eksplorativt design” (også kalt ”fenomenologisk design”) kan således være
hypotesegenererende, men har i seg selv ikke et høyt ambisjonsnivå til å forklare
sammenhenger mellom variabler. ”Deskriptivt design” er preget av at
beslutningstageren har noe mer kunnskap om problemområdet og kan formulere
en hypotese han ønsker å teste på et ideelt representativt utvalg. Her kan både
primær- og sekundærdata være gjenstand for statistisk analyse. ”Eksplorativt
design” kan benyttes som forstudie til et ”deskriptivt” design ved å utføre
litteraturstudier og innsamling av sekundærdata og primærdata ved for eksempel
dybdeintervju. (Gripsrud, Olsson og Silkoset 2008. 58-76 ).
Kvalitativ eller kvantitativ data
Vi skiller mellom kvantitativ data som er data som kan uttrykkes i tall eller
tallmengder og kvalitativ data som ikke kan eller bør tallfestes. Det er både
fordeler og ulemper med begge formene for innsamling, dette var årsaken til at vi
i utgangspunktet ønsket å benytte begge metodene i oppgaven.
Kvalitative metoder er hensiktsmessig der det kreves utstrakt kontakt mellom
forsker og forskningsobjekt, når formålet er å analytisk beskrive og forstå
sammenhenger. Dybdeintervju er datainnsamling gjennom samtale og er et
eksempel på kvalitativ metode. En stor fordel ved dybdeintervjuer at man får
muligheten til å følge opp interessante svar ved å be intervjuobjektet ved å være
mer utdypende. Man kan også gjøre vurderinger ut i fra intervjuobjektets
kroppsspråk som kan være med på å for eksempel understøtte påstander. En fare
ved med dybdeintervjuer er at resultatene som fremkommer sjeldent vil være helt
objektive på grunn av interaksjonen mellom intervjuer og intervjuobjekt. Dette vil
det være viktig å være bevisst på. Det vil også være viktig at intervjuer er bevisst
på faren for å tillegge svarene egne subjektive tolkninger. (Gripsrud, Olsson og
Silkoset 2008. 97-112 ).
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 22
Kvantitativ metode er preget av at man ofte kan telle svar, som ved
spørreundersøkelser. Med rett utvalg av respondenter vil det være lettere å
identifisere statistiske gyldige konklusjoner enn ved kvalitativ metode. En annen
stor fordel er spørreundersøkelser at ved å gjøre denne anonym kan man få tilgang
til informasjon som respondentene ellers ikke ville ha våget å fortelle på grunn av
informasjonens karakter. Ulemper ved spørreundersøkelser er at disse kan bli for
overfladiske og ikke tilstrekkelig greie å fange opp kompleksiteten i
informasjonen ettersom man ikke har mulighet til å stille oppfølgingsspørsmål.
Spørreundersøkelser er derimot ideelt å benytte i etterkant av dybdeintervjuer for
eksempel for å få ”massens” oppfatninger om funn gjort i dybdeintervjuene.
Anvendt design
Vi har i denne bacheloroppgaven benyttet en ”pragmatisk tilnærming” med
hovedvekt på en ”eksplorativ tilnærming” som beskrevet av Gripsrud, Olsson og
Silkoset (2008. 36-38). Dette leder til følgende framgangmetode: Først utførte vi
dybdeintervjuer (vedlegg F) for deretter å utforme en spørreundersøkelse
(vedlegg G) ut fra funnene fra disse. Vår metodedel av oppgaven inneholder
dermed dybdeintervjuer av fem personer, i tillegg til litteraturstudie og innsamling
av sekundærdata. Dette ble gjort for å øke vår forståelse av problemområdet.
Som tidligere nevnt gjennomførte vi også en spørreundersøkelse. Denne har vi i
stor grad valgt å forkaste. Vi har lagt følgende til grunn: Når vi begynte oppgaven
var det ca. 70 medlemmer i LUDOrådet, men grunnet finansielle utfordringer ble
det redusert til 15 medlemmer, dette ble vi ikke gjort klar over før spørsmålene
var formulert og spørreundersøkelsen var sendt ut. Dvs. at vi ikke hadde noen
måte å skille respondenter som fremdeles var i LUDOrådet og de som var sluttet.
Dette ville etter vårt syn lede til en uakseptabel situasjon iht. kvaliteten på vår
eventuelle funn.
Ettersom vi kun mottok 21 av de 70 spørreskjemaene vi sendte ut stiller vi oss
også kritisk til reliabiliteten i undersøkelsen. Videre ledet den lave svarprosenten
til at vi ikke kunne gjennomført parametriske tester noen som ytterligere svekker
den statistiske konklusjonsvaliditeten om vi hadde tatt med funnene i vår
besvarelse. (Gripsrud, Olsson og Silkoset 2008. 119-122 ).
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 23
Vi har således kommet frem til at eventuelle funn fra spørreundersøkelsen verken
er reliable eller har validitet og har endt opp med hovedsakelig benyttet funnene
fra dybdeintervjuene i analysen.
Ved enkelte tilfeller har vi dog benyttet noen svar fra spørreundersøkelsen der
disse gir en indikator på enkelte emner. Oppgaven er således primært basert på en
eksplorativ og konstruktivistisk tilnærming. Ambisjonsnivå definert som evnen til
å forklare sammenhenger mellom variabler er derfor lavere enn om vi hadde fått
utført spørreundersøkelsen som ønsket. Allikevel vil vi trekke inn funn fra noen
av spørsmålene der vi ser en hensikt med dette. Disse anser vi fortsatt som
relevante ettersom de ikke måler holdninger, men er mer faktabaserte. Funnene vil
bli brukt som indikatorer for å sammenligne og støtte funnene fra
dybdeintervjuene.
Dybdeintervju
I forkant av gjennomføringen av dybdeintervjuene utviklet vi en intervjuguide
(vedlegg F). Denne inneholder informasjon om blant annet hvor lang tid intervjuet
forventet å ta, hvilke personer som var tilstede, forskjellige temaer som skulle
diskuteres, samt hvilke spørsmål som skulle stilles. Storparten av spørsmålene er
like og ble stilt til intervjuobjektene. Vi valgte også å spesialtilpasse enkelte
spørsmål for noen av intervjuobjektene da vi fant det hensiktsmessig å få litt mer
utdypende svar på noen spørsmål. (Gripsrud, Olsson og Silkoset 2008. 108-109).
Formål
Å få bedre forståelse av ulike forhold, samt å kartlegge eventuelle problemer ved
å stille spørsmål knyttet til en rekke temaer. Dette kunne igjen virke
hypotesegenererende. Disse hypotesene kunne ha hjulpet oss til å få statistiske
gyldige konklusjoner.
Gjennomføring
Intervjuene foregikk ansikt til ansikt og alle sesjonene ble tatt opp på bånd for
senere analyse. Fem personer ble bedt om å være å være med på dybdeintervju.
Kriteriene for utvelgelsen av disse personene var at de var involverte i prosjektet
LUDO Helse og representerte ulike roller i LUDOrådet. Intervjuet tok for seg tre
forskjellige temaer: Styring, motivasjon og kultur.
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 24
Teknisk
Intervjuer stilte med båndopptaker. Intervjuene foregikk både på grupperom på
Handelshøyskolen BI og i LUDOs kontorer i Oslo. Referater ble i tillegg skrevet
for å kvalitetssikre at eventuelle funn på kroppsspråk ikke ble uteglemt.
Vi nevner også at vi i forkant av dybdeintervjuene utførte et ”pilotintervju”, samt
at vi pretestet spørreundersøkelsen. Dette ble gjort i samarbeid med en student fra
BI som vi vurderte å ha samme profil som studentene i LUDOrådet. (Kvale,
Steinar, 1997)
Oppsummering av funn fra dybdeintervjuene
Her vil vi kort omtale de funnene fra dybdeintervjuene som vi anser å være mest
relevante i forhold til vår problemstilling.
Styring:
Studentene blir gitt frie tøyler/mye frihet i prosjektarbeidet, både i rollen
som prosjektleder og som prosjektmedarbeider. Dette er både studenter og
administrasjonen enig i
Prosjektsjef utøver forskjellige typer lederstil avhengig av studentenes
behov. I forhold til LUDO Helse som prosjekt har hun opptrådt mest
støttende. Dette har bakgrunn i at prosjektlederen i dette konkrete tilfellet i
stor grad har vært selvstendig og dyktig
Studentene blir behandlet som vanlige ansatte med typiske leder- og
medarbeiderroller. Dette gjelder også med tanke på oppfølging.
På grunn av stor variasjon i studentenes personlighet, kompetanse og
erfaringsgrunnlag krever de forskjellig ledelse
Studentene opplever å ikke få tilstrekkelig oppfølging. Det er ikke nok
ressurser til å følge opp alle studentene på en god måte. Det er mindre
fokus på mye verdier (som oppfølging) på grunn av sterkt kostnadsfokus.
Administrasjonen sier at studentene er nødt til å ha en viss personlighet
(være utadvendt og selvgående) for å lykkes i LUDOrådet, man må selv ta
initiativet til å få oppfølging.
Studentene har ikke i stor nok grad forståelse av hva som forventes av de.
Dette gjelder både med tanke på leveranse overfor kunde og også innsats
og prestasjon som ansatt i LUDOrådet
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 25
Administrasjonen synes det kan være problematisk at de dras mellom å
være venn/sjef
Administrasjonen uttrykker en holdning om at det ikke er mulig å
strukturere seg bort fra motivasjon
Alle parter i prosjektet har forskjellig syn på retningslinjer og
rapporteringsrutiner og bruk av disse
Det finnes ingen rutiner på kunnskapsforvaltning og erfaringsoverføring
PLH opplever å bli gitt mye tillit og sier selv at det er hun som har
ansvaret for leveransen til kunden. Administrasjonen sier at
studentprosjektlederne får ganske frie tøyler fram til et visst punkt i
prosjektet. Dersom noe ikke går slik det skal/står i veien for
måloppnåelsen vil de bryte inn og ta over. De sier alle at det er de som har
totalansvaret overfor kunden.
Det er interne uenigheter innad i administrasjonen med tanke på kravene
som stilles til studentene. Noen mener at det stilles for lite krav, mens
andre synes det er vanskelig å stille mye krav ettersom studentene ikke for
betalt for arbeidet på samme måte som ved en ”ordentlig” jobb.
Det er mangel (fravær?) på fungerende styrings- og rapporteringsverktøy
og uenighet om rutiner på dette
Prosjektsjef synes det er vanskelig å kreve mye av studentene(ettersom
studentene ikke får så mye i lønn)
Uenighet internt om rutiner. PLH sier at det finnes rutiner på rapportering.
Disse blir i stor grad ikke fulgt
Planleggingsfasen i prosjektene foregår ofte svært raskt (dette er jo også
noe av forretningsideen til LUDO, de skal være proaktive og
omstillingsdyktige - en lettbent organisasjon) og skaper ofte kaos
Det finnes ingen rutiner på erfaringsoverføring. Det er uenighet ved om
dette medfører problemer eller ikke
Studentenes prestasjoner blir ikke målt. Verken med tanke på
måloppnåelse, effektivitet eller innsats
Prosjektleder i LUDO Helse uttrykker at hun setter pris på mye
retningslinjer og styring i fasen der kravene for leveransen skal fastsettes,
men hun foretrekker å være mer selvstendig i selve gjennomføringen
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 26
Motivasjon:
Administrasjonen opplever at studentene som har ekstrajobber tar arbeidet
i LUDOrådet mindre seriøst og at dette arbeidet ofte blir tatt mindre
seriøst. ”Ringer de fra RIMI så løper de”.
Administrasjonen opplever seg selv som mentorer og prøver å motivere
studentene ved å dele av sin kunnskap og erfaringer
Prosjektsjef er bevisst på å gi studentene anerkjennelse i form av ros
PLH er avhengig av å ha varierte oppgaver for å være motivert
Det eksisterer i en viss grad en målkonflikt ved at studentenes hovedfokus
ligger i studiene og ikke i arbeidet i LUDOrådet
Både administrasjon og PLH mener at studentenes manglende erfaring
veies opp ved deres villighet til å lære, studentene tar opp kunnskap som
”svamper”. Dette gjelder dog ikke alle studentene, kun de mest dedikerte
Administrasjonen uttrykker at det er et problem at studentene blir mindre
fleksible under eksamenstid. Deadlines i et prosjekt kan sammenfall i
tidspunkt
Dersom riktig person blir satt som prosjektleder kan dette medføre et
voldsomt engasjement. Utvelgelsen er svært viktig da studentene har stor
variasjon i motivasjon og innsatsvilje
Intern markedsføring overfor studentene er strukturelt tynt. Dette har også
sammenheng med kostnadsfokuset. Det blir gjennomført noen tiltak i form
av arrangementer og teambuilding som har vært mer og mindre
vellykkede. De sosiale arrangementene er stort sett konsentrert rundt
oppstart for nye kull- lite av oppfølgende aktiviteter gjennom året
Administrasjonen opplever at studentenes motivasjon er høy ved oppstart,
men daler utover året
Administrasjonen er usikker på om det ikke er nok at studentene er indre
motivert. En del av studentene trenger ytre motivasjon for å yte sitt beste
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 27
Kultur:
Studentene har ikke stor nok grad forståelse av hva som forventes av de.
De er vant til å kun stå til ansvar for seg selv og viser manglende forståelse
for blant annet næringslivets krav om leveranse til tidsfrister
PLH mener at studentenes mangel på erfaring mer enn veies opp ved deres
villighet. Hun mener også det er positivt at de ikke er formet av andre
bedrifter
Studentene har ikke klart nok for seg hva LUDOrådet forventer av de i
forhold til innsats og prestasjoner
En del av studentene mangler ansvarsfølelse.
Administrasjonen mener at det i noen tilfeller har vært problematisk å sette
studenter som prosjektleder ettersom andre studenter har mislikt
situasjonen ved at en likestilt plutselig er blitt deres leder
Det er en åpen og inkluderende kultur i LUDO. Dette er gjennomgående i
hele LUDO. De har lykkes med å skape en flat organisasjonsstruktur.
Studentene ser fordelene ved å gjøre en god jobb i LUDOrådet. Men
enkelte ser ikke konsekvensene av å gjøre en dårlig jobb(de vil uansett
kunne sette LUDOrådet på sin CV)og velger derfor å bare surfe gjennom
avtaletiden med minst mulig innsats
Erfaring tilsier at studenten ikke kan gis total frihet i sitt arbeid ettersom
flere mangler det som skal til av ansvarsfølelse og evne til å lede seg selv
Ressursutnyttelse:
LUDOrådet fungerer bra som ressurspool for prosjektene. Det er mulighet
for ”crashing” (Karlsen og Gottschalk, 2006, 268) ved behov-
administrasjonen i LUDOrådet er flinke til å velge studenter med riktig
kompetanse
Det finnes ingen rutiner på erfaringsoverføring (ved nytt kull og ny
prosjektleder). Det er uenighet ved om dette medfører problemer eller
ikke. De som mener dette er problematisk setter erfaringsoverføring i
sammenheng med lønnsomhet og kostnadseffektivitet
Administrasjonen opplever at studentene arbeider lite strukturert og
vurderer å fastsette konkret arbeidstid for studentene
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 28
Analyse
Innledning
Her vil vi ta utgangspunkt figur 4.0 Forskningsmodellen og se denne i lys av
funnene fra dybdeintervjuene og teori. For ordens skyld ønsker vi igjen å påpeke
at grunnet mangel på reliabilitet og validitet vil svar fra spørreundersøkelsen kun
brukes som indikatorer der vi finner dette relevant.
Styring
Prosjektsjef og Daglig Leder i LUDOrådet utøver bevisst forskjellige lederstiler
overfor studentene. Ut i fra dybdeintervjuene får vi vite at studentene er meget
forskjellige i kompetansenivå, motivasjonsnivå og personlighet. Alle studentene
ble i første omgang valgt til LUDOrådet ut fra en vurdering på blant annet deres
gode resultater fra studier, engasjement ved siden studier og ambisjonsnivå. Det er
derimot store variasjoner i deres personligheter. Det blir i intervjuene flere ganger
nevnt at det kreves en viss personlighetstype for å lykkes. Noen vil ha behov for
mye veiledning og støtte, mens andre er mer selvgående. Dette indikerer også
svarene fra spørreundersøkelsen: 40 % er helt eller delvis enig i påstanden ”Jeg
får i stor grad tilfredsstillende veiledning”(påstand nr. 34), mens 30 % er helt
eller delvis uenig. Dette indikerer at enkelte studenter kanskje har et større behov
for støtte og informasjonen enn det de får. Spesielt i rollen som prosjektledere er
det stor variasjon i studentenes behov. Administrasjonen gir uttrykk for at de ikke
har nok ressurser, i form av tid og kapasitet, til å følge opp alle studentene like
godt. Sett i lys av teorien om Situasjonsbestemt Ledelse (Kaufman og Kaufman,
2005, 332), virker det naturlig at dersom studentene som blir plassert i rollen som
prosjektleder er mest mulig selvgående, kan administrasjonen bruke en mer
”delegerende” ledelse som ikke vil være like ressurskrevende som en
”deltagende” lederstil. Overfor PLH utøvde Prosjektsjefen en ”deltagende”
lederstil, noe som virker som å være en god match med medarbeiderens behov.
Den operative styringen i prosjektene LUDOrådet arbeider med er preget av at de
forskjellige partene har ulikt syn på rutiner i forhold til arbeidsmåte og
rapportering. En part hevder blant annet at det ikke er mulig å strukturere seg bort
fra motivasjon. Dette står i sterk kontrast til hva som faktisk utøves i praksis. Da
ingen følger, rutinene til punkt og prikke kan det virke som om partene opplever
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 29
det å følge disse som mindre viktig. Regelstyring i forhold til Prosjektets
Styringssløyfe er i så måte lite anvendt (Karlsen og Gottschalk, 2006, 317). Dette
er typisk for gründervirksomheter hvor ting ofte går raskt unna. Det at 75 % av
studentene er helt eller delvis enig i: ”Jeg ser en verdi i at jeg rapporterer til mine
overordnede” (påstand nr. 31) indikerer at studentene ikke er motvillige til å
rapportere. Administrasjonen uttrykker også i dybdeintervjuene at de ønsker å
kunne ha mer fokus på dette i fremtiden. En standardisering av arbeidsmetoder og
retningslinjer mener vi vil kunne føre til mer effektiv ressursutnyttelse, da
prestasjoner vil synliggjøres på en annen måte og kravene derfor tas mer seriøst.
En måte å opparbeide bedre struktur på er ved å opprette et prosjektkontor
(Karlsen og Gottschalk, 2006, 201) som kan bidra med faglig og administrativ
støtte. Standardisering av rutiner, maler og prosesser vil kunne utgjøre en stor
forskjell i effektiviten, blant annet med tanke på erfaringsoverføring til nye kull
hvor dette vil medføre lavere ressursbruk da de nye studentene raskere vil få
forståelse for arbeidet de skal utføre. Organisasjonslæring kan dermed linkes
direkte til effektivitet med tanke på opplæring (Kaufman og Kaufman, 2005, 194).
Når det gjelder målstyring viser dybdeintervjuene at studentene ikke blir målt
verken på prestasjon eller måloppnåelse. Ved å fokusere mer på denne formen for
styring kan LUDO oppnå positive effekter som motivasjon og høy arbeidsinnsats
som målstyring ofte leder til.
Det er i dag ingen dominerende styringsform i LUDOrådet og det er heller
mangelen på styring som definerer kulturen. LUDOrådet bør sikte etter å finne en
god balanse mellom de ulike styringsformene, men med kulturstyring som den
dominerende form (Karlsen og Gottschalk, 2006, 318-319). LUDOrådet er unikt
da det utelukkende består av studenter som også fungerer som konsulenter. Det er
kreativiteten og nytenkningen som er forretningsideen bak LUDOrådet og man
bør sikte mot å innarbeide en kulturstyring som ivaretar disse elementene. For stor
grad av regelstyring kan motarbeide nettopp dette da handlingsfriheten reduseres.
God kulturstyring tar lang tid å opparbeide. Da studentene som oftest kun har
avtale på ett år, vil det være opp til administrasjonen å bevare og videreføre denne
kulturen. Vi vil senere drøfte betydningen av kultur ytterligere sett i lys av vår
problemstilling.
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 30
Studier viser at oppfølging er viktig for både utvikling og motivasjon (Kanfer et.
al, 1986). Administrasjonen sier i dybdeintervjuene at de er oppmerksomme på at
studentene ikke får god nok oppfølging. Spørreundersøkelsen indikerer samme
tendens: 60 % av studentene er mindre enn godt fornøyd med oppfølgingen. Dette
faktum forsterkes ytterligere ved at prosjektleder i LUDO Helse, som
administrasjonen uttaler at får over gjennomsnittet god oppfølging, også uttrykker
at hun opplever å stå mye alene og ikke få tilstrekkelig med oppfølging. Det er
dog viktig at oppfølgingen ikke blir på et for tungt og omstendelig nivå da dette
vil medføre at studentene vil oppleve dette som overvåkning. Dette vil også kunne
oppleves meningsløst og bidra til at motivasjonen deres daler. Fra et leders
perspektiv vil omfattende kontroll og oppfølging medføre stor ressursbruk, ofte
ressurser i form av tid som ikke er avsatt i prosjektplanen, og dette kan virke som
en belastning. Selv om en dette er ressurskrevende, vil en slik form for styring
ofte være fristende for ledere av uerfarne medarbeidere å ta i bruk.
Sett i lys av prosjekttrianglet kan en slik omstendelig oppfølging gå ut over
fremdriften i prosjektene da oppfølging er ressurskrevende og man kan dermed
risikere forsinkelser (Briner et. al., 2008, 17). Samtidig risikerer man også at
kvaliteten forringes ved at den opplevde overvåkningen hemmer kreativiteten og
nytenkningen. Riktig balanse mellom oppfølging og selvstendighet er dermed
essensielt for at LUDOrådet skal kunne levere optimalt til sine oppdragsgivere.
Et annet styringsverktøy er mandagsmøtene, altså prosjektmøter hvor det blir
avleveres status på alle prosjektene. Prosjektsjefen sier i dybdeintervjuet at om
disse ikke ble avholdt vil den aktuelle arbeidsuken og prosjektet skli ut av
kontroll. Det kan virke som om LUDOrådet således er tjent med å gjøre deltagelse
på mandagsmøtene til en forpliktelse og dermed en ubrytelig barriere (Hansen og
Christophersen, 2009, 116). Dette kan være første byggestein i en fremtidig mer
strukturert prosjektorganisasjon, og er samtidig med på å fremme ansvarsfølelse
blant studentene, samt også tilhørighet ettersom studentene jevnlig samles. En
rutine på å skrive møtereferat fra mandagsmøtene som sendes ut til alle i etterkant
av møtet, vil også øke ansvarsfølelsen og virke forpliktende. Prosjektsjefen vil her
ha det overordnede ansvaret for å innkalle til møtet, men prosjektlederne som har
ansvar for sine medarbeidere og fremdrift i prosjektene er ansvarlig for avlevere
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 31
status i sitt prosjekt. Prosjektleder gjør medarbeiderne delaktige ved å sette
forpliktelser ved å sette tidsfrister og tildele ansvarsområder. Administrasjonen
utrykte i dybdeintervjuet at de også å vurdere iverksette større krav til
timeregistrering som et tiltak for å øke studentenes følelse av tilhørighet ved at de
bidrar til organisasjonens totale mål. Dette kan også påvirke negativt da
studentenes fleksibilitet reduseres og at timeregistreringen kan oppleves som
overvåkning (Jessen, 2009, 111)
Fra dybdeintervjuet med PLH fremkommer det at hun ser på administrasjonen i
LUDOrådet ikke bare som ledere, men også som coachere/veiledere. For at dette
skal ha mest mulig effekt må medarbeiderne se på lederen som en god
rollemodell. PLH har blant annet opparbeidet et godt forhold til prosjektsjefen.
Teorien om kontinuerlig læring og utvikling sier at ved at læring foregår gjennom
en sosial prosess, styrkes følelsen av tilhørighet og dermed også følelsen av
forpliktelse overfor arbeidet som skal utføres (Hansen og Christophersen, 2009,
208-210). Derimot ser det ut til at dette ikke er en gjennomgående følelse blant
alle studentene i LUDOrådet. Fra spørreundersøkelsen ser vi at bare 40 % er helt
eller delvis enig i påstanden: ”Jeg føler en samhørighet til LUDOrådet” (påstand
nr. 61). Dette indikerer at LUDO har en utfordring med å skape tilhørighet blant
studentene. Dette kan både ha årsak i manglende ressurser til oppfølging, men
også at det ikke er etablert en god og riktig kulturstyring. For at LUDOrådet skal
kunne dra full nytte av læringen som skjer gjennom forholdet mellom student og
coach, vil det slik vi ser det være fornuftig å sette coachingen i system slik at man
sikrer at alle studentene får mulighet til å etablere et forhold til administrasjonen.
Motivasjon
Prosjekteier uttaler i dybdeintervjuet at mestringsfølelse er den viktigste faktoren
for motivasjon. Sett i lys av artikkelen om kompetansemobilisering og
egenmotivasjon er mulighet til å bruke kompetansen den viktigste faktoren til
indre motivasjon (Lai, 2009, 49-55). Nøkkelen til mestringsfølelse er den positive
opplevelsen av å få brukt sin kompetanse. Fra spørreundersøkelsen finner vi at 95
% er helt eller delvis enig i ”Jeg føler at jeg har kompetansen som skal til for å
kunne utføre arbeidsoppgavene jeg blir satt til” (påstand nr.48). Dette indikere at
troen på egen kompetanse er høy. Samtidig er man for å få mestringsfølelse
avhengig av mål og krav, enten selvsatte eller av andre. Dette henger sammen
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 32
med målstyring og som vi har omtalt tidligere er ikke mye fokus på dette i
LUDOrådet i dag. Vi går ut i fra at alle studentene ved oppstart i LUDOrådet var
motiverte, og at bakgrunnen for valget om å delta var lærings- og erfaringsutbytte.
PLH bekrefter dette ved at hun sier at hun synes det er veldig motiverende å få
lære av kunnskapen og erfaringen til personene i administrasjonen som hun ser på
som mentorer. Spørreundersøkelsen indikerer at indre motivasjon er dominerende
blant studentene ved at: ”Jeg motiveres av erfaringen og kunnskapen jeg tilegner
meg gjennom arbeidet med prosjektene” (påstand nr. 41a) scoret høyere enn:” Jeg
motiveres av lønnen jeg får for mitt arbeid i LUDOrådet” (påstand nr. 41c).
Ettersom Hertzbergs motivasjonsteori sier at hygienefaktorene må være oppfylt
for at det skal være mulig å motivere de ansatte, er det verdt å merke seg at selv
om den indre motivasjonen ser ut til å være dominerende, må hygienefaktoren
lønn være dekket (Kaufman og Kaufman, 2005, 48-59). Administrasjonen
uttrykker i dybdeintervjuene enighet om at studentenes motivasjonsnivå daler
utover året. Dette kan ha bakgrunn i at studentene ikke får tilstrekkelig oppfølging
og dermed nok utbytte av arbeidet de utfører. ERG-teorien sier at dersom
behovene på høyt nivå er dårlig tilfredsstilt vil behovet for å få tilfredsstilt de
lavere behovene øke (Kaufman og Kaufman, 2005, 47). Studentene er personer
som har utdannelse og ambisjoner. Når deres karrierelyst ikke blir utnyttet, vil
automatisk deres streben etter høyere lønn øke. Hvis studentene derimot får
mulighet til å i stor grad bruke sin kompetanse, vil fokuset på lønnen avta.
Interessante og utfordrende arbeidsoppgaver kan altså delvis kompensere for lav
lønn.
Hovedessensen i arbeidet i LUDOrådet er at studentene skal kunne tilegne seg
unik kunnskap og erfaring i studietiden, noe som kan gi de fortrinn når de senere
skal ut å søke jobb. Arbeidet i LUDOrådet er lønnet i nettopp dette, samt en
timebetaling. I og med at avtalen med studentene går ut på at de kun skal jobbe 8
timer i uken, utgjør pengene de får utbetalt for arbeidet nesten mer symbolsk verdi
i og med at dette ikke vil være en tilstrekkelig inntekt for de fleste. Det oppstår
derfor en målkonflikt ved at studentene i tillegg til sitt fokus på studier og arbeid i
LUDOrådet, også er nødt til å prioritere en ekstrajobb. At studentenes motivasjon
daler utover året kan også henge sammen med nettopp dette. I følge
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 33
spørreundersøkelsen er 90 % av studentene helt, eller delvis enig i ”Jeg synes at
det legges opp til at jeg kan kombinere studier og arbeidet i Ludorådet”(påstand
nr. 10), mens bare 55 % svarte at de er helt eller delvis enig i at ”Jeg føler at jeg
har kapasitet til å studere, gjøre en god jobb for LUDOrådet, samt en eventuell
deltidsjobb” (påstand nr. 12). Dette indikerer at det å ha en deltidsjobb i tillegg til
LUDOrådet overstiger arbeidskapasiteten til en del av studentene. Deler av
administrasjonen uttrykker dette klart; at det er problematisk at studentene har en
ekstrajobb ettersom det oppstår en målkonflikt ved at studentene har mer fokus på
ekstrajobben, mens administrasjonen ønsker at arbeidet i LUDOrådet skal
prioriteres høyere (Kaufman og Kaufman, 2005, 52-53).
En annen problemstilling er administrasjonens behov for regler og rutiner. Dette
er nødvendig for å kunne styre studentene. Teoretisk sett vil dette være
motstridende med studentens ønske om autonomi da undersøkelser viser at bruk
av mye regler og rutiner overfor ansatte med høy grad av autonomi kan føre til
disse demotiveres (Opedal, 2009). I dybdeintervjuer sier Prosjektsjefen at
studentene er motiverte, men at de har lite erfaring. Svar fra spørreskjemaet
indikerer imidlertid at studentene ikke vurderer høy grad av autonomi som
essensielt ved at kun 40 % av respondentene var helt eller delvis enig i påstanden
”Jeg er avhengig av å ha handlefrihet i arbeidsoppgavene mine for å
opprettholde min motivasjon” (påstand nr. 24). Dette kan tyde på at en viss grad
av retningslinjer og regulering, som igjen betyr mindre autonomi, ikke har
betydning på motivasjonen. Dette kan gi administrasjonen større handlingsfrihet i
form av hvordan de velger å utøve ledelse.
Vi anses LUDOrådet som en kunnskapsintensiv virksomhet ettersom studentene
arbeider som konsulenter og leies ut med tanke på utnyttelse av deres kompetanse
og særegenhet ved at de er nyutdannede/under utdannelse (Swart og Kinnie, 2003,
60-75). For å opprettholde motivasjonen hos medarbeidere med høy autonomi er
det viktig at medarbeiderne føler seg involverte, ikke bare i deres daglige arbeid,
men også i virksomhetens mål. Medarbeiderne får mye informasjon og en følelse
av å være medvirkende til virksomhetens mål. Dette gjenspeiles ofte ved en flat
struktur hvor medarbeiderne selv er med på å koordinere arbeidet. En slik struktur
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 34
kan bidra til høyere læring og bedre utnyttelse av kompetanse. Samtidig krever
denne typen organisering veldig tydelige rammer.
Administrasjonen sier i dybdeintervjuene at det ikke finnes noen struktur med
tanke på intern markedsføring overfor studentene. Dette begrunnes hovedsakelig
med at fokuset det siste året har vært på kostnader. De tiltakene som har vært
gjennomført har vært mer eller mindre spontane arrangementer med fokus på det
sosiale. Oppmøtet på disse sammenkomstene har vært varierende. Det lave
fokuset på intern markedsføring er overraskende ettersom dette er viktig for å
skape tilhørighet og lojalitet blant medarbeidere. Å lykkes med intern
markedsføring ville bidra til en felles forståelse for LUDOs visjon og mål, noe
som ville ført til en styrket ansvarsfølelse og prestasjon hos studentene. Sett i lys
av teorien om prosjektsløyfen kan en vellykket intern markedsføring kan være
med på å forme en god og riktig kulturstyring. Her har vi fått ytterligere en
indikator på at kulturstyring burde være den dominerende form for styring.
Kultur
I følge teorien om Prosjektteamets utvikling er tillit og kommunikasjon generelt
lav, med mindre man velger å aktivt jobbe med dette (Karlsen og Gottschalk,
2006, 139). En god teamfølelse er viktig ettersom den skaper synergieffekt ved at
tilhørighet, som igjen medfører ansvarsfølelse, bidrar til økt produktivitet. Svar fra
spørreundersøkelsen viser at kun 40 % er helt eller delvis enig i påstanden ”Jeg
føler en samhørighet til LUDOrådet” (påstand nr. 61). Dette indikerer at
LUDOrådet fortsatt har en vei å gå med tanke på teambuilding. Samtidig ser vi at
respondentene skårer høyt på spørsmålene som er knyttet til tillit, (påstand nr. 37-
40) noe som indikerer at utfordringen ved manglende tilhørighet ikke har
sammenheng med mangel på tillit. Dybdeintervjuene styrker denne tendensen ved
en enighet om at kulturen er åpen og inkluderende.
Sett i lys av samtlige teorier vi har drøftet tidligere i henhold til motivasjon, kan
det virke som at studentene ikke i tilstrekkelig grad får tilfredsstilt sine høyere
behov med tanke på opplevd følelse av at deres kompetanse blir utnyttet. Mangel
av følelse av å bidra til organisasjonens store mål kan være en av flere årsaker til
at følelsen av tilhørighet er lav. I dybdeintervjuene kommer det fram at del av
studentene mangler ansvarsfølelse og at det virker som om de ikke helt forstår
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 35
næringslivet krav med for eksempel med tanke på leveranse innen tidsfrister. Vi
får også vite at administrasjonen har negative erfaringer fra tidligere situasjoner
hvor studentene har fått mye frihet og hvor det har vist seg at enkelte av
studentene ikke har tilstrekkelig ansvarsfølelse og evne til å lede seg selv. Ved å
se på teorien om kategorier for moralsk resonnering ønsket vi å finne ut mer om
hva som påvirker studentenes handlinger (Hansen og Christophersen, 2009, 37-
40).
Fra spørreskjemaet ser vi at 20 % var helt eller delvis enig i påstanden "Jeg
velger å løse en oppgave ved å handle på en måte som gjør at jeg unngår straff/
irettesettelser" (påstand nr. 57), mens 30 % sa seg helt eller delvis eng i: "Jeg
velger å løse en oppgave ved å handle på en måte som gir meg maksimalt med
goder (eks. ros, synlighet, omdømme)" (påstand nr. 58). Hele 75 % var helt eller
delvis enig i påstanden: "Jeg velger å løse en oppgave på en måte som slik at jeg
holder meg innenfor regler, retningslinjer og mitt ansvarsområde" (påstand nr.
59). Sett sammen med funnene fra dybdeintervjuene mener vi at dette kan tyde på
at studentene ikke ønsker å stikke seg ut, men konsentrerer seg om å gjøre det som
er forventet av dem innen de rammene de er gitt. Denne indikasjonen kan
muligens ha sammenheng med at den delen av studentene som mangler
ansvarsfølelse har en holdning som gjør at de kun velger å yte det minimum av
innsats som kreves for å fortsatt få lov til å delta i LUDOrådet. Dette samsvarer
med administrasjonens uttalelse om at noen av flertallet av studentene ser
fordelene ved å gjøre en god jobb i LUDOrådet, men at enkelte ikke ser
konsekvensene av å gjøre en mindre tilfredsstillende jobb. Grad av ønsket
autonomi og grad av ansvarsfølelse kan påvirke hverandre i stor grad. Den
faktiske autonomien er blant deler av studentene lav. Som tidligere drøftet ser vi
at dette nødvendigvis ikke er problematisk da spørreundersøkelsen indikerer at
studentene heller ikke uttrykker et særlig ønske om større autonomi.
Mennesker handler og tar valg ut i fra deres oppfatning og opplevelse av kulturen
de befinner seg i. En kultur kan blant annet virke samlende, men kan også være
med på å skape konflikter. Kultur kan med andre ord påvirke mange forhold som
for eksempel arbeidsmiljø, motivasjon og arbeidsinnsats. Dilts teori ser på kultur
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 36
ut i fra fem nivåer og vi ser her på disse for å få et bedre overblikk over hvilke
konsekvenser kulturen fører med seg (Johannessen og Rosendahl, 2010, 106-107).
1) Hensiktsnivået. Fra dybdeintervjuene får vite at en del av studentene ikke helt
tar sitt arbeid LUDOrådet på alvor, de mangler forståelse for at deres arbeid og
engasjement kan ha en påvirkning på LUDOrådet som helhet. Studentene har ikke
klart nok for seg hvilken hensikt deres arbeid har. Dette kan påvirke deres
ansvarsfølelse.
2 ) Identitetsnivået. Svarene fra spørreundersøkelsen indikerer at studentene har
en manglende følelse av tilhørighet til LUDO kan tyde på at studentene ikke
opplever at de har en klar identitet/rolle i LUDOrådet. Dette kan medføre mangel
på motivasjon og at de derfor ikke fyller sin funksjon/yter sitt ytterste.
3) Verdinivået. Verdiene i kulturen ser ut til å være på et godt nivå.
Dybdeintervjuene viser at det er en enighet i at kulturen er åpen og inkluderende.
Prosjektleder i LUDO Helse uttaler også at hun føler at i LUDO” står alle på lik
linje”. Som tidligere nevnt indikerer også spørreundersøkelsen at studentene i stor
grad har føler tillit til hverandre og administrasjonen. Dette tyder på at LUDO i
stor grad har lykkes med å skape og opprettholde en flat organisasjonsstruktur
som beskrevet teoretisk tidligere at kan påvirke motivasjonen positivt (Folkestad,
2009, 27-28).
4) Kompetansenivået. Svar fra spørreundersøkelsen indikerer at studentene har
stor tro på sin egen kompetanse. Dette ser vi ved at 95 % er helt eller delvis enig i
påstanden ”Jeg føler at jeg har kompetansen som skal til for å kunne utføre
arbeidsoppgavene jeg blir satt til” (påstand nr. 48). Dette er således studentenes
subjektive oppfatning. Som tidligere drøftet vil det være en fordel av spesielt de
studentene som utvelges til rollen som prosjektleder, også innehar de personlige
egenskaper som bidrar til effektivitet (selvstendige, initiativrike). I
dybdeintervjuet med PLH får vi vite at administrasjonen generelt er flinke til å
vurdere studentenes kompetanse og sette riktig person til riktig oppgave.
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 37
5) Atferdsnivået. Fra dybdeintervjuene får vite at på grunn av ressursmangel er det
de mest pågående studentene som får mest oppfølging. Det at studentenes adferd
har påvirkning på grad av oppfølging, kan få direkte følger for deres følelse av
tilhørighet, arbeidsinnsats, motivasjon og ansvarsfølelse - som vi har drøftet
tidligere i oppgaven. LUDOrådet er ikke optimalt organisert med tanke på
oppfølging, noe vi mener henger direkte sammen effektivitet.
Ressursutnyttelse
Ressursplanlegging (ved ressursbegrensning) er svært viktig for LUDOrådet på
grunn av deres måte å arbeide i prosjekter på (Karlsen og Gottschalk, 2006, 304-
305). De klareste ressursbegrensningene som vil gå igjen i prosjektene i
LUDOrådet er:
at studentene ikke har fast arbeidstid
at studentene jobber deltid
at studentene kun jobber i ett år
at studentene mangler arbeidserfaring
at administrasjonen ikke har mulighet til å følge opp alle studenter like
godt
mangel på rutiner for kunnskaps- og erfaringsoverføring
Prosjekteier sier i dybdeintervjuet at oppstartsfasene i prosjektene i LUDO
tenderer å være noe kaospreget. LUDO som en typisk lettbent organisasjon (def:
“Agility is the ability to both create and respond to change in order to profit in a
turbulent business environment” (Highsmith, 2002, 29)) er opptatte av å raskt
kunne omstilles seg og å kaste seg på nye trender. Dette kan ofte gå utover
planleggingen. Planleggingsfasen i prosjekter er svært viktig, da denne ofte er
avgjørende for hele prosjektets resultat. LUDOrådet har fordelen ved at de har en
stor ressurspool slik at de kan trekke inn ekstra ressurser ved behov. Crashing
(tilføre ekstra ressurser for å redusere prosjekttiden (Karlsen og Gottschalk, 2006,
268)) som arbeidsmetode er derfor i stor grad en mulighet og noe som kan
utnyttes når situasjonen krever ekstra arbeidsinnsats i en periode. Det er
identifisert at administrasjonen er flinke til å ta tak i de rette ressursene. Derimot
mangler det litt på planleggingssiden slik at det har hendt at for eksempel
deadlines i prosjekter har sammenfalt med studentenes eksamensperiode.
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 38
Da studiene er studentenes førsteprioritet har det hendt at dette gått ut over
arbeidet i LUDOrådet og i noen tilfeller også leveransen til kunden. LUDOrådets
organisering fungerer med andre ord svært godt på noen områder, men
planleggingsdelen preges av mangel på struktur. I henhold til Six-Box modellen
bør ledelsen finne riktig balanse mellom styring av kultur og struktur. Ut i fra vår
vurdering av kulturen i LUDOrådet finner vi det fornuftig at administrasjonen
innarbeider en kulturstyring hvor regler og retningslinjer i større grad er
tilstedeværende. Større grad av regelstyring kan som tidligere nevnt redusere
kreativitet og nytenkingen blant studentene, men kan også ha en positiv effekt ved
at tydeligere krav og forventninger kan bidra til høyere grad av eierskap. Dette
mener vi vil ha en direkte link til bedre ressursutnyttelse.
Det finnes i dag ingen rutiner på erfaringsoverføring fra prosjekt til prosjekt, ei
heller fra kull til kull. Dette er kilde for en potensiell fallgruve (Karlsen og
Gottschalk, 2006, 383-387) da det er også uenighet internt om viktigheten av dette
i administrasjonen. Det blir nevnt at det er ment at studentene skal bruke Google
Sites for å lagre kunnskap som kan komme til nytte ved senere anledninger, men
dette blir ikke gjort. Dette har muligens sammenheng med at verktøyet ikke er
optimalt for dette formålet. Prosjekteier uttrykker i dybdeintervjuet et sterkt behov
for å endre i rutinene ved erfaringsoverførsel mellom kull, slik at man får en
overlapping mellom prosjektlederne. Dette hevder han at vil ha direkte positive
konsekvenser for lønnsomheten.
Konklusjon og anbefaling
I analysen har vi har sett på teorier om styring, motivasjon, kultur og
ressursutnyttelse opp mot teori og funn fra dybdeintervjuene. Vi har også brukt
indikatorer fra spørreundersøkelsen der vi har sett dette hensiktsmessig. Ut i fra
dette har vi gjort vurderinger som vi mener bekrefter sammenhengen i vår
forskningsmodell: Riktig form for styring vil ha positiv påvirkning på motivasjon
som igjen bidrar til en god og samlende kultur. En god kultur hvor alle parter
jobber sammen mot det store målet, vil igjen lede til at høyere utnyttelse av
ressursene.
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 39
Figur 4.0 Forskningsmodell
En god kultur tar lang tid å opparbeide. Men for at LUDOrådet skal kunne oppnå
det ønskede resultatet om effektiv ressursutnyttelse vil vi anbefale at de på
kortsikt begynner med å sette fokus på følgende tiltak (tiltakene vil kunne påvirke
på forskjellige måter, men vi har valgt å gruppere de ut i fra styring og motivasjon
for å gjøre det mer oversiktelig):
Styring:
Opprette prosjektkontor
Lage retningslinjer på bruk av styrings-og rapporteringsverktøy
Implementere fungerende prosjektverktøy
Lage rutiner på erfaringsoverføring
Innføre fast arbeidstid og faste dager for studentene
Øke lønnen/gi studentene muligheten for flere arbeidstimer i uken
Innføre et rangeringssystem (konsulent performance review light) hvor
studentene for eksempel kan måles etter blant annet synlighet,
”stayerevne” og arbeidsinnsats
Opprette et oppfølgingsprogram som sikrer lik behandling av alle
studentene
Innføre faste mandagsmøter/prosjektmøter hvor det er obligatorisk å
møte
MOTIVASJON KULTUR STYRING RESSURS-
UTNYTTELSE
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 40
Motivasjon:
Sørge for variasjon i oppgavene studentene får tildelt
Innføre belønningssystemer for studentene som legger ned ekstra innsats,
enten økonomiske eller for eksempel ved å tilby internship i LUDO eller
hos samarbeidspartner
Ansette flere veiledere/coacher dersom studentene øker i antall
Hele tiden holde studentene oppdaterte på organisasjonens operative mål
Alle de overnevnte elementene mener vi vil ha en positiv effekt på utnyttelsen av
de menneskelige ressursene. Engasjerte studenter som får den riktige
oppfølgingen ved en både støttende og styrende ledelse, vil på grunn av den gode
kulturen være motiverte for å yte sitt beste. Kombinasjonen av dette og mer
struktur i form av retningslinjer vil lede til at administrasjonen på sikt ikke vil
være nødt til å bruke like mye tid og anstrengelse på å styre studentene.
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 41
Kilder
Andersen, Erling S., Kristoffer V. Grude og Tor Haug. 2007. Målrettet
Prosjektledelse. Bekkestua. NKI Forlaget.
Andersen, Erling S. 2005. Prosjektledelse: et organisasjonsperspektiv. Bekkestua.
NKI forlaget.
Arndt, Johan.1985. Intern markedsføring for forandring av
organisasjonskulturer. Erhvervsøkonomisk Tidsskrift, Bind 49. Side: 11-20
[http://www.tidsskrift.dk/visning.jsp?markup=&print=no&id=82628] (Hentet
18.mai 2011)
Briner, Wendy, Colin Hastings og Michael Geddes. 2000. Prosjektledelse. Oslo.
Gyldendal Norsk Forlag.
Folkestad, Sigrid. 2009. Flat struktur gav både frustrasjon og motivasjon. NHH
Bulletin nr 3 – 2009. Side: 27-28. [http://www.aff.no/viewfile.aspx?id=199]
(Hentet 18.mai 2011)
Gottschalk, Petter og Karlsen, Jan. 2005. Prosjektledelse - fra initiering til
gevinstrealisering. Oslo. Universitetsforlaget.
Highsmith, James A. 2002. Agile Software Development Ecosystems. Boston.
Pearson Education.
Hansen, Jon Lund og Jan Christophersen. 2009. Integritet og innflytelse – om å
lede mennesker effektivt. Oslo. Abstrakt forlag AS.
Johannssen, Jon-Arild og Tom Rosendahl. 2010. Prosjektkommunikasjon. Latvia.
Cappelen Damm AS
Jessen, Svein Arne. 2010. Prosjektadministrative metoder. Oslo. Gyldendal Norsk
Forlag.
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 42
Jessen, Svein Arne. 2008. Prosjektledelse trinn for trinn. Oslo.
Universitetsforlaget
Kaufman, Geir og Astrid Kaufman. 1996. Psykologi i organisasjon og ledelse.
Bergen. Fagbokforlaget.
Kanfer, Sawyer, Earley, og Lind. 1986. Reactions to Alternate Methods. Journal
of Management 1988. Vol. 14. No. 4, Side 605-616
Kvale, Steinar. 1997. Det kvalitative forskningsintervju, Oslo: Ad Notam
Gyldendal.
Ladegård, Gro og Vabo, Signy Irene. 2011. Ledelse, styring og verdier
[http://www.econa.no/ledelse-styring-og-verdier] (Hentet 18.mai 2011)
Lai, Linda. 2011. Kompetansemobilisering og egenmotivasjon. MAGMA. Side:
49-55. [http://www.econa.no/kompetansemobilisering-og-egenmotivasjon]
(Hentet 18.mai 2011)
Ledernett. 1999. Riktig belønning gir rett motivasjon.
[http://www.ledernett.no/id/4657.0] (Hentet 18.mai 2011)
Nøkkelopplysninger fra Enhetsregisteret. 2010. LUDO Helse AS.
[http://w2.brreg.no/enhet/sok/detalj.jsp?orgnr=996072762] (Hentet 18.mai 2011)
Olsson, Ulf Henning, Geir Gripsrud og Ragnhild Silkoset. 2004. Metode og
dataanalyse- med fokus på beslutninger i bedrifter. Kristiansand.
Høyskoleforlaget.
Opedal, Anne 2009. Blir prisen for mer styring mindre autonomi?
[http://www.hrnorge.no/Nyheter/Nyheter_2009/Blir+prisen+for+mer+styring+mi
ndre+autonomi%3F.b7C_wlzM5C.ips] (Hentet 18.mai 2011)
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 43
Røine, Kjeldsen, Ole Faafeng Hoff og Harald Westhagen. 2006. Prosjektarbeid
Utviklings- og endringskompetanse. Oslo. Gyldendal Norsk Forlag.
Schein, Edgar H. 1987. Organisasjonskultur og ledelse. Oslo. Libero Forlag.
Swart, Juani og Kinnie, Nicholas. 2003. Sharing knowledge in knowledge-
intensive firms. Human Rescource Management Journal, Vol 13 Nr 2, 2003. Side
60-75.
Vollvik, Idar. 29. September 2010. Foredrag. BI Nydalen.
Wold, Roar. 11.06.2010. Studenter raser mot Vollviks LUDO-råd.
[http://e24.no/naeringsliv/studenter-raser-mot-vollviks-LUDO-raad/3064598]
(Hentet 18.mail 2011)
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 44
Vedlegg
Vedlegg A) Situasjonsbestemt ledelse
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 45
Vedlegg B) Prosjektets styringssløyfe
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 46
Vedlegg C) Six-Box-modellen
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 47
Vedlegg D) Hertzbergs to-faktor teori
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 48
Vedlegg E) Metode
Dette vedlegget er delt inn i:
Introduksjon
Design
Spørreundersøkelse
Validitet og reliabilitet
Feilkilder/svakheter ved datainnsamlingen
Utførelse spørreskjema
Introduksjon
Vi skiller mellom tre teoretiske tilnærminger som skissert av Gripsrud, Olsson og
Silkoset (2008. 36-38 ):
1) Den Positiviske som vektlegger at forskningsprosessen skal forklare
fenomener med testing av hypoteser og måling av variabler. Dette
gjøres gjerne kvantitativt gjennom strukturerte spørsmål og store
utvalg.
2) Konstruktivistisk som forsøker å forstå hvordan mennesker i en gitt
situasjon utrykker seg og skaper mening. Metoder som benyttes er
gjerne kvalitative blant annet dybdeintervjuer.
3) Pragmatisk som prøver å forutsi noe ved ta i bruk både kvalitative og
kvantitative metoder etter hva som er formålstjenlig. Det er denne
metoden vi har anvendt i oppgaven.
For å avdekke hvilket forsknings design vi ønsker å benytte vurderer vi tre
faktorer:
1) Vår erfaring fra saksområdet
2) Eventuell kjennskap til teoretiske studier samt teorianvendelse som har
identifisert relevante variabler.
3) Ambisjonsnivå med hensyn på å identifisere sammenhengene mellom
variablene.
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 49
Design
Utdypelse av de to typer design om ikke ble bruk som primær design:
Deskriptivt design er preget av at beslutningstageren har
noe mer kunnskap om problemområdet og kan formulere en
hypotese han ønsker å teste på et ideelt representativt
utvalg. Her kan både primær- og sekundærdata være
gjenstand for statistisk analyse. Undersøkelser som benytter
strukturerte spørreskjema er typisk for deskriptivt design.
Metodens røtter er i den positivistiske tradisjon og har
høyere ambisjonsnivå enn eksplorativt design, men lavere
enn kausalt design.
Kausalt design ønsker å forklare årsaksvirkningsforhold gjennom eksperimenter.
For eksempel at hendelse (X, varme) er årsaken til hendelse (Y, is smelter) under
ett sett med randbetingelser. Med det menes betingelser som må være oppfylt (Z)
og for å bevise dette må det være samvariasjon mellom X og Y. Videre må X
komme før Y i tid, samt at det må være mulig å isolere andre mulige årsaker til
samvariasjon mellom X og Y. (Gripsrud, Olsson og Silkoset 2008)
Spørreundersøkelse
Vi startet arbeidet med spørreundersøkelsen ved å definere hvilke teoretiske
begreper vi ønsket å anvende. Disse ble så gjort om til målbare variabler gjennom
forskningsspørsmål. De ulike forskningsspørsmålene er ment å avgjøre de
forskjellige dimensjonene. Videre er neste steg å utlede variabler som gjøres ved å
se logiske sammenhenger mellom hva det er naturlig å spørre om.
Når det gjelder operasjonalisering mener vi en overføring av et begrep fra
teoriplan til emperiplan, hvor de empiriske målene er dataene som framkommer
av undersøkelsen. Mer om dette under ”Validitet og Reliabilitet.”
Vi har ved å følge denne malen kommet fram til tre undersøkelsesspørsmål som
hver for seg belyser deler av problemstillingen. (Gripsrud, Olsson og Silkoset
2008. 62-63)
Definere begrep
Avgjøre eventuelle dimensjoner
Utlede varaiabler
Operasjonalisere
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 50
Validitet og Reliabilitet
Når vi i oppgaven utførte prosessen som forbinder abstrakte begreper med teori er
det lett å trå feil, de teoretiske begrepene vi benytter kan ikke observeres direkte.
Når begrepene gjøres om fra idéverdenen til den virkelige verden (emperi) er det
således nyttig å ikke vurdere målinger (noe man bare gjør for å registrere et
fenomen), men å se begreper som teoretisk hører sammen under ett. (Gripsrud,
Olsson og Silkoset 2008. 118-119)
Reliabilitet
Her er det vurderingen av ”hvor godt vi måler det vi måler” som står i fokus. Det
vil si hvor konsistent er målingene. Ville vi fått samme resultat om vi hadde
foretatt målingen på nytt?
Validitet
Vi skiller mellom tre typer validitet som beskrevet av Gripsrud, Olsson og
Silkoset (2008. 119-122):
1) Intern validitet, her måler vi i hvilken grad kausaliteten i undersøkelsen
holder mål. Ettersom vi ikke benytter et kausalt undersøkelsesdesign utgår
denne målingen
2) Ekstern validitet omhandler i hvilken grad resultatene fra en undersøkelse
kan overføres til en annen, vi måler altså muligheten for generalisering.
Ettersom strukturen i LUDO rådet er unik og det ikke finnes klare
sammenligningsalternativer bortfaller denne målingen
3) Validitet på målenivå. Dette er en metode som ofte benyttes til å måle
gyldigheten og påliteligheten i et spørreskjema. Vi skiller mellom fire
faktorer:
Innholdsvaliditet som dekker i hvilken grad målemetoden vi
benytter omfatter hele det teoretiske begrepets domene på en
tilfredsstillende måte. En måte å avdekke dette på er å pre-teste
spørreskjemaet.
Begrepsvaliditet som handler om å teste sammenhengen mellom et
teoretisk begrep og operasjonaliseringen av begrepet. Vi skiller her
mellom konvergent validitet som tester i hvilken grad spørsmål og
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 51
utsagn/påstander som antas å måle samme teoretiske variabel
skårer høyt med hverandre, og diskriminant validitet som tester om
spørsmål og utsagn/påstander som det antas skal måle ulike
teoretiske variabler korrelerer lavt med hverandre.
Overflatevaliditet er den enkleste formen for validitet og utrykker
hva målene subjektivt ser ut til å måle. Her kan en bransjeekspert
hjelpe til med å vurdere hva som er ”innlysende riktig”
Statistisk konklusjonsvaliditet skal gi en indikator på om vi har et
tilstrekkelig grunnlag for å trekke statistiske konklusjoner av våre
funn.
Det er altså verd å merke seg at en måling kan være reliabel selv om ikke er valid,
men ikke være valid om den ikke er reliabel.
Utvalgsmetode
Her ønsket vi å henvende oss til eksisterende studentene LUDO rådet.
Undersøkelsen ble sendt ut til 70 personer.
Feilkilder/svakheter ved datainnsamlingen
Vi skiller mellom to hovedkategorier av feil:
A) Manglende observasjoner med følgende tre underkategorier:
dekkingsfeil, ikke-responsfeil og utvalgsfeil.
B) Målefeil med to underkategorier, feil ved spørreskjema og
interaksjonsfeil.
Manglende observasjoner
”Dekningsfeil” kan skyldes at populasjonen det er ønskelig å uttale seg om ikke
er godt nok dekket i utvalget. Dette er ikke en relevant problemstilling hos oss da
utvalget er hele populasjonen (alle studentene i LUDOrådet)
”Ikke responsfeil” er feil som oppstår om det er et for stort frafall av dem vi
ønsker skal besvare undersøkelsen, reliabiliteten blir svak. Dette er en reel
feilkilde ettersom vi bare ikke har kapasitet til å utføre en frafallsanalyse.
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 52
Utvalgsfeil er ikke aktuelt av samme begrunnelse som dekningsfeil.
Målefeil
Er knyttet flere feilkilder til selve utførelsen av spørreskjema. Ved å benytte en
web-basert undersøkelse (Questback) kunne vi også risikere at det for enkelte ville
være vanskelig å gjennomføre undersøkelsen og det kunne oppstå skjevhet i
utvalget (dersom ikke alle har internett). Vi antar dog at det å bare benytte lukkede
spørsmål vil øke andelen som gjennomfører undersøkelsen. Hele utvalget hadde
også mailtilgang (gjennom LUDO) så skjevhet skulle således kunne vært unngått.
”Interaksjonsfeil” er feil knyttet til interaksjonen mellom respondent og intervjuer
gitt intervjusituasjonen. Herunder nevnes det at intervjuer kan registre responsen
feil og man kan også risikere at respondenten ikke forstår spørsmålet.
Situasjonsmessig kan svartidspunkt ha påvirket svarene. Undersøkelsen ble sendt
ut rett før påskeferien og dette kan ha hatt både positiv og negativ effekt på
besvarelsene. (Gripsrud, Olsson og Silkoset 2008. 119-123)
Utførelse spørreskjema
Vi benyttet det web-baserte datainnsamingsverktøyet Questback til å utføre en
spørreundersøkelse. Linken til undersøkelsen ble videresendt en av våre
kontaktpersoner i prosjektet som så videresendte denne til eksisterende og
tidligere medlemmer av LUDO rådet. Etter 13 dager hadde vi fått inn 21 svar og
undersøkelsen ble eksportert til SPSS. Spørreundersøkelsen inneholdt 61 spørsmål
som alle var obligatoriske.
Den lave svarandelen leder oss til å tro at undersøkelsen har lav reliabilitet.
Vi valgte videre å angi svaralternativene på en Likert-skala. Årsaken til at vi
valgte å ha fem nivåer var for å få et midtpunkt slik at respondentene ikke ville bli
tvunget til å ta et negativt eller positivt standpunkt på de spørsmål der de ikke
ønsket det.
1 2 3 4 5
Helt enig Uenig Verken eller Enig Helt enig
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 53
Vedlegg F) Intervjuguide
Intervjuguide – dybdeintervju- Prosjektsjef
Deltagere :To personer fra bachelorgruppen og Prosjektsjef i LUDOrådet
Sted :LUDOs lokaler i Oslo
Dato : 4.april 2011
Klokken : 1230-1330
Utførelse: Tilstede ved intervjuet er to personer fra bachelorgruppen samt et
intervjuobjekt. En person stiller spørsmålene mens den andre noterer. Intervjuet
blir også tatt opp på diktafon. Intervjuet er tredelt. Første del består av generelle
spørsmål som stilles alle de fem intervjuobjektene. Disse generelle spørsmålene
har samme ordlyd, men noen er utelatt i enkelte av intervjuene der de ikke anses
relevante. De to neste omhandler temaene styring og motivasjon.
Del 1.
Generelle spørsmål:
1. Hvordan deltar du i prosjektet, hvilken rolle/arbeidsoppgaver har du?
2. Hvilke fordeler/ulemper ser du ved at det brukes studenter i rollen som
prosjektmedarbeidere?
3. Hvilke fordeler/ulemper ser du ved at det brukes studenter i rollen som
prosjektleder?
4. I hvor stor grad føler du ansvar for at prosjektet når sine mål?
5. Hvor mye jobber du ca. pr uke for prosjektet?
6. Hvilke personer vil du si at teamet består av? Hvordan synes du
samarbeidet i teamet er?
7. Opplever du oppfølgingen i LUDOrådet som støttende eller styrende?
8. I hvilken grad har LUDOrådet fokus på intern markedsføring/å motivere
prosjektmedarbeiderne?
Del 2.
Spesifikt om styring og organisering:
9. Hvordan synes du LUDOrådet generelt organiserer prosjektarbeid? Hva er
bra, hva kunne vært bedre/annerledes?
10. Hvordan er rutinene for oppfølging/rapportering?
11. Følges rutinene på oppfølging/rapportering?
12. Hva forventer du av LUDOrådet som prosjektmedarbeidere.
13. Hvordan tildeles de forskjellige rollene? Hvordan blir man prosjektleder?
14. Hvilke rutiner har LUDOrådet på å sikre kunnskapsoverføring fra et ”kull”
(fra prosjektleder til prosjektleder) til det neste?
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 54
15. Hvilke erfaringer og tanker har du generelt gjort deg om LUDOrådet og
deres funksjon så langt? Spesielt med tanke på prosjektledelse.
16. Opplever du at studentene og da særlig prosjektleder får mye
tilbakemeldinger på sitt arbeid?
Del 3.
Spesifikt om motivasjon:
17. Hva er dine tanker rundt styring og oppfølging av studentene?
18. I hvilken grad vil du si at din rolle oppleves av studentene som autoritet?
19. I hvilken grad vil du si at din rolle oppleves av studentene som coach?
20. Hva tror du om studentenes motivasjon i forhold til prosjektet/videre
arbeidsliv?
21. Hva tenker du rundt sammenhengen mellom grad av formell styring og
motivasjon?
22. I hvilken grad vil du si at påvirker prosjektmedarbeidernes motivasjon?
Til slutt: Hvordan vil du beskrive bedriftskulturen?
Intervjuguide – dybdeintervju –Daglig Leder
Deltagere: To personer fra bachelorgruppen og Daglig Leder
Sted : LUDOs lokaler i Oslo
Dato : 4.april 2011
Klokken : 1000-1100
Utførelse: Tilstede ved intervjuet er to personer fra bachelorgruppen samt et
intervjuobjekt. En person stiller spørsmålene mens den andre noterer. Intervjuet
blir også tatt opp på diktafon. Intervjuet er tredelt. Første del består av generelle
spørsmål som stilles alle de fem intervjuobjektene. Disse generelle spørsmålene
har samme ordlyd, men noen er utelatt i enkelte av intervjuene der de ikke anses
relevante. De to neste omhandler temaene styring og motivasjon.
Del 1.
Generelle spørsmål:
1. Hvordan deltar du i prosjektet, hvilken rolle/arbeidsoppgaver har du?
2. Hvilke fordeler/ulemper ser du ved at det brukes studenter i rollen som
prosjektmedarbeidere?
3. Hvilke fordeler/ulemper ser du ved at det brukes studenter i rollen som
PL?
4. I hvor stor grad føler du ansvar for at prosjektet når sine mål?
5. Hvor mye jobber du ca. pr uke for prosjektet?
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 55
6. Hvilke personer vil du si at teamet består av? Hvordan synes du
samarbeidet i teamet er?
7. Opplever du oppfølgingen i Ludo som støttende eller styrende?
8. I hvilken grad har Ludo fokus på intern markedsføring/ å motivere
prosjektmedarbeiderne?
Del 2.
Spesifikt om styring og organisering:
9. Hvordan synes du Ludo generelt organiserer prosjektarbeid? Hva er bra,
hva kunne vært bedre/annerledes?
10. Hvordan er rutinene for oppfølging/rapportering?
11. Følges rutinene på oppfølging/rapportering?
12. Hva forventer du av Ludo Rådet som prosjektmedarbeidere, og spesielt
prosjektleder som PL?
13. Hvordan tildeles de forskjellige rollene? Hvordan blir man PL?
14. Hvilke rutiner har Ludo på å sikre kunnskapsoverføring fra et ”kull” (fra
PL til PL) til det neste?
Del 3.
Spesifikt om motivasjon:
15. Hva er dine tanker rundt styring og oppfølging av studentene?
16. I hvilken grad vil du si at din rolle oppleves av studentene som coach?
17. Hva tror du om studentenes motivasjon i forhold til prosjektet/videre
arbeidsliv?
18. Hva tenker du rundt sammenhengen mellom grad av formell styring og
motivasjon?
19. I hvilken grad vil du si at påvirker prosjektmedarbeidernes motivasjon?
Til slutt: Hvordan vil du beskrive bedriftskulturen?
Intervjuguide – dybdeintervju – Markedssjef
Deltagere: To personer fra bachelorgruppen og Markedssjef i LUDO
Sted : LUDOs lokaler i Oslo
Dato : 4.april 2011
Klokken : 1230- 1330
Utførelse: Tilstede ved intervjuet er to personer fra bachelorgruppen samt et
intervjuobjekt. En person stiller spørsmålene mens den andre noterer. Intervjuet
blir også tatt opp på diktafon. Intervjuet er tredelt. Første del består av generelle
spørsmål som stilles alle de fem intervjuobjektene. Disse generelle spørsmålene
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 56
har samme ordlyd, men noen er utelatt i enkelte av intervjuene der de ikke anses
relevante. De to neste omhandler temaene styring og motivasjon.
Del 1.
Generelle spørsmål:
1. Hvordan deltar du i prosjektet, hvilken rolle/arbeidsoppgaver har du?
2. Hvilke fordeler/ulemper ser du ved at det brukes studenter i rollen som
prosjektmedarbeidere?
3. Hvilke fordeler/ulemper ser du ved at det brukes studenter i rollen som
prosjektleder?
4. I hvor stor grad føler du ansvar for at prosjektet når sine mål?
5. Hvor mye jobber du ca. pr uke for prosjektet?
6. Hvilke personer vil du si at ditt team består av? Hvordan synes du i teamet
er?
7. Opplever du oppfølgingen av studentene i LUDOrådet som mest støttende
eller styrende?
8. I hvilken grad har Ludo fokus på intern markedsføring/ å motivere
prosjektmedarbeiderne?
Del 2.
Spesifikt om styring og organisering:
9. Hvordan synes du Ludo generelt organiserer prosjektarbeid? Hva er bra,
hva kunne vært bedre/annerledes?
10. Hvordan er rutinene for oppfølging/rapportering?
11. Følges rutinene på oppfølging/rapportering?
12. Hva forventer du av PLH som prosjektleder?
13. Hvordan tildeles de forskjellige rollene? Hvordan blir man prosjektleder?
14. Hvilke rutiner har LUDOrådet på å sikre kunnskapsoverføring fra et ”kull”
(fra prosjektleder til prosjektleder) til det neste?
15. Opplever du at studentene og da særlig prosjektleder får mye
tilbakemeldinger på sitt arbeid?
Del 3.
Spesifikt om motivasjon:
16. Hva er dine tanker rundt styring og oppfølging av studentene?
17. I hvilken grad vil du si at din rolle oppleves av studentene som autoritet?
18. Hva tror du om studentenes motivasjon i forhold til arbeid i
LUDOrådet/videre arbeidsliv?
19. Hva tenker du rundt sammenhengen mellom grad av formell styring og
motivasjon?
Til slutt: Hvordan vil du beskrive bedriftskulturen?
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 57
Intervjuguide – dybdeintervju – Prosjektleder LUDO Helse
Deltagere: To personer fra bachelorgruppen og PLH
Sted : BI
Dato : 1.april 2011
Klokken: 0900- 1000
Utførelse: Tilstede ved intervjuet er to personer fra bachelorgruppen samt et
intervjuobjekt. En person stiller spørsmålene mens den andre noterer. Intervjuet
blir også tatt opp på diktafon. Intervjuet er tredelt. Første del består av generelle
spørsmål som stilles alle de fem intervjuobjektene. Disse generelle spørsmålene
har samme ordlyd, men noen er utelatt i enkelte av intervjuene der de ikke anses
relevante. De to neste omhandler temaene styring og motivasjon.
Del 1.
Generelle spørsmål:
1. Hvordan deltar du i prosjektet, hvilken rolle/arbeidsoppgaver har du?
2. Hva er dine tidligere erfaringer fra arbeidslivet?
3. Hvilke fordeler/ulemper ser du ved at det brukes studenter i rollen som
prosjektmedarbeidere?
4. Hvilke fordeler/ulemper ser du ved at det brukes studenter i rollen som
prosjektleder?
5. Har du tydelig for deg hva som kreves/forventes av deg i din rolle?
6. I hvor stor grad føler du ansvar for at prosjektet når sine mål?
7. Hvor mye jobber du ca. pr uke for prosjektet?
8. Hvilke personer vil du si at teamet består av? Hvordan synes du
samarbeidet i teamet er?
9. Opplever du oppfølgingen av studentene i LUDOrådet som mest støttende
eller styrende?
10. I hvilken grad har LUDOrådet fokus på intern markedsføring/ å motivere
prosjektmedarbeiderne?
Del 2 .
Spesifikt om styring og organisering:
11. Hvordan synes du LUDOrådet generelt organiserer prosjektarbeid? Hva er
bra, hva kunne vært bedre/annerledes?
12. Hva forventer du av deg selv som prosjektleder?
13. Hva tror du de rundt deg forventer av deg som prosjektleder?
14. I hvilken grad føler du at du har innflytelse på avgjørelser i prosjektet?
15. Hvor frie rammer føler du at du har?
16. Hvordan er rutinene for oppfølging/rapportering?
17. Følges rutinene for oppfølging/rapportering?
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 58
18. Hvilke krav setter du til rapportering?
19. Hvilke krav har du på deg i forhold til rapportering?
20. Er det noe som har gått galt i prosjektet hittil? Hvorfor? Kunne dette vært
unngått?
21. Synes du at bruken av deg selv og LUDOrådet som en ressurs er effektiv?
Kunne du tenke deg en bedre organisering av dette?
22. I hvilken grad synes du det er enkelt å få tak i de ressursene du behøver?
23. Kvalitet/tid/ressursbruk/måloppnåelse. Hva føler du at du blir målt på?
24. Opplever du at studentene og da særlig prosjektleder får mye
tilbakemeldinger på sitt arbeid?
Del 3.
Spesifikt om motivasjon:
25. Hva var din motivasjon for søke deg til LUDOrådet?
26. Hva var din motivasjon for å påta deg rollen som prosjektleder?
27. Hvor motivert vil du si du er for å jobbe med prosjektet?
28. Hva kunne LUDOrådet ha gjort for å gjøre deg mer motivert?
29. Synes du at du selv er god på å motivere dine prosjektmedarbeidere?
30. Hvordan hadde din motivasjon blitt påvirket av du hadde fått flere
retningslinjer kontra mer handlingsfrihet?
Til slutt: Hvordan vil du beskrive bedriftskulturen?
Intervjuguide – dybdeintervju – Prosjekteier
Deltagere: To personer fra bachelorgruppen og Prosjekteier
Sted : LUDOs lokaler i Oslo
Dato : 29. mars 2011
Klokken : 1000-1100
Utførelse: Tilstede ved intervjuet er to personer fra bachelorgruppen samt et
intervjuobjektene ene personen stiller spørsmålene mens den andre noterer.
Intervjuet blir også tatt opp på diktafon. Intervjuet er tredelt. Første del består av
generelle spørsmål som stilles alle fem intervjuobjektene. Disse generelle
spørsmålene har samme ordlyd, men noen er utelatt i enkelte av intervjuene der
de ikke anses relevante. De to neste omhandler temaene styring og motivasjon.
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 59
Del 1.
Generelle spørsmål:
1. Hvordan deltar du i prosjektet, hvilken rolle/arbeidsoppgaver har du?
2. Hvilke fordeler/ulemper ser du ved at det brukes studenter i rollen som
prosjektmedarbeidere?
3. Hvilke fordeler/ulemper ser du ved at det brukes studenter i rollen som
prosjektleder?
4. I hvor stor grad føler du ansvar for at prosjektet når sine mål?
5. Hvor mye jobber du ca. pr uke for prosjektet?
6. Hvilke personer vil du si at teamet består av? Hvordan synes du
samarbeidet i teamet er?
7. Opplever du oppfølgingen av studentene i LUDOrådet som mest støttende
eller styrende?
8. I hvilken grad har Ludo fokus på intern markedsføring/ å motivere
prosjektmedarbeiderne?
Del 2.
Spesifikt om styring og organisering:
9. Hvordan synes du LUDO generelt organiserer prosjektarbeid? Hva er bra,
hva kunne vært bedre/annerledes?
10. Hvordan er rutinene for oppfølging/rapportering?
11. Følges rutinene på oppfølging/rapportering?
12. Hva forventer du av Linn som prosjektleder?
13. Hvordan tildeles de forskjellige rollene? Hvordan blir man prosjektleder?
14. Hvilke rutiner har LUDOrådet på å sikre kunnskapsoverføring fra et ”kull”
(fra prosjektleder til prosjektleder) til det neste?
Del 3.
Spesifikt om motivasjon:
15. Hva er dine tanker rundt styring og oppfølging av studentene?
16. I hvilken grad vil du si at din rolle oppleves av studentene som autoritet?
17. Hva tror du om studentenes motivasjon i forhold til arbeidet i
LUDOrådet/videre arbeidsliv?
18. Hva tenker du rundt sammenhengen mellom grad av formell styring og
motivasjon?
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 60
Vedlegg G) Spørreundersøkelse
I samråd med LUDO ønsker vi du tar deg tid til å svare på denne frivillige
spørreundersøkelsen som går på hvordan du opplever det å jobbe i LUDOrådet.
Dette en undersøkelse vi gjør i forbindelse med en bacheloroppgave ved
Handelshøyskolen BI Oslo. Vi ønsker å se på forholdene styring, motivasjon og
kultur. Alle besvarelser vil være anonyme og det vil ta ca. 10 minutter å
gjennomføre spørreundersøkelsen. Vi setter pris på du tar deg tid til dette.
Generelle spørsmål:
1. Kjønn:
2. Fødselsår:
3. Bosted(by):
4. Hvilken studieretning går du?
5. Hvor mye utdannelse har du etter videregående? (antall semestre, regn med
det semester du eventuelt har påbegynt nå) Hvor mange prosjekter har du
deltatt i LUDOrådet?
6. Hvor mange prosjekter har du vært prosjektleder for i LUDOrådet? Hvor
lenge har du vært med i LUDOrådet (antall semestre)?
7. Har du hatt/har du en deltidsjobb ved siden av LUDOrådet? Ja/nei
Styring
8. Jeg syntes at det legges opp til at jeg kan kombinere studier og arbeidet i
LUDOrådet på en god måte
9. Jeg føler at jeg har kapasitet til å både studere og gjøre en god jobb for
LUDOrådet
10. Jeg føler at jeg har kapasitet til å studere, gjøre en god jobb for LUDOrådet
samt en eventuell deltidsjobb
11. Jeg føler et sterkt ansvar for å levere innen de gitte tidsfrister
12. Jeg opplever at mangel på tid gjør at jeg ikke får gjort mine
arbeidsoppgaver i tide
13. Jeg er villig til å legge ned ekstra tid og arbeidsinnsats utover avtale i
perioder der det er behov
14. Jeg synes prosjektlederne har vært flinke til å oppnå resultater/nå mål
15. Jeg synes prosjektlederne har vært flinke til å koordinere/planlegge
prosjektarbeidet
16. Jeg synes prosjektlederne har vært kreative og løsningsorienterte i
prosjektarbeidet
17. Jeg er stort sett selvgående i mitt arbeid
18. Jeg føler at jeg tar mye initiativ i mitt arbeid
19. Jeg har i stor grad frihet til å strukturere min egen arbeidsdag
20. Jeg har i liten grad behov for konkrete føringer for å kunne utføre mitt
arbeid
21. Jeg mener at mye krav og retningslinjer vil påvirke mitt arbeid i en positiv
retning
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 61
22. Jeg er avhengig av å ha stor grad av handlefrihet i arbeidsoppgavene mine
for å opprettholde min motivasjon
23. Jeg mener at frie tøyler bidrar til at jeg jobber mer effektivt
24. Jeg opplever min overordnede som en autoritet
25. Jeg opplever min overordnede som coach
26. Det er enkelt for meg å komme med ideer/forslag til løsninger og disse blir
lyttet til
27. Konstruktive tilbakemeldinger er en avgjørende faktor for min
arbeidsinnsats
28. Jeg føler at min arbeidsinnsats styrkes av jo flere tilbakemeldinger jeg får i
form av ros og oppmerksomhet
29. Jeg ser en verdi i at jeg rapporterer til min overordnet
30. Jeg rapporterer også med den hensikt å kunne få oppfølgning
31. Jeg føler at rapportering er nødvendig for å synliggjøre min arbeidsinnsats
32. Jeg får i stor grad tilfredsstillende veiledning og oppfølging
33. Jeg opplever å få mye personlig og direkte informasjon og tilbakemeldinger
34. Jeg opplever at mye av informasjonen og tilbakemeldingene blitt gitt til
oss studenter samlet
35. Jeg føler at kommunikasjonen er ærlig og åpen mellom min overordnede
og meg
36. Jeg opplever at jeg kan ha fortrolige samtaler mine overordnede i
LUDOrådet
37. Jeg opplever at jeg kan ha fortrolige samtaler med min medstudenter i
LUDOrådet
38. Jeg føler meg trygg og komfortabel i miljøet i LUDOrådet
Motivasjon:
39. Vennligst ranger følgende påstander ut i fra en skala hva som motiverer deg
mest (hvorav 1 har høyest betydning og 6 har minst betydning)
a) Jeg motiveres av erfaringen og kunnskapen jeg tilegner meg gjennom
arbeidet med prosjektene
b) Jeg motiveres av å få gjøre teori om til praksis når jeg arbeider i
prosjektene
c) Jeg motiveres av lønnen jeg får for mitt arbeid i LUDOrådet
d) Jeg motiveres av nettverket jeg tilknytter meg innad i LUDO
e) Jeg motiveres av nettverket jeg tilknytter meg ellers i næringslivet
gjennom LUDOs samarbeidspartnere
f) Jeg motiveres av at jeg kan sette opp LUDOrådet som referanse på min
CV etter at jeg er ferdig
40. Jeg motiveres av ansvaret jeg får ved å delta i prosjektene
41. Jeg motiveres ved ansvaret jeg får ved å jobbe som prosjektleder i
prosjektene
42. Jeg motiveres av å ha stor variasjon i arbeidsoppgavene mine
43. Jeg motiveres av de faglige utfordringene i arbeidet i LUDOrådet
44. Jeg vurderer min motivasjon i dag til å være like høy som da jeg startet i
LUDOrådet
45. Jeg tror at de andre studentenes motivasjon i dag er like høy som da de
startet i LUDOrådet
DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011
__________________________________________________________________
Side 62
Kultur:
46. Jeg føler at jeg har kompetansen som skal til for å kunne utføre
arbeidsoppgavene jeg blir satt til
47. Jeg føler at min kompetanse som student blir verdsatt
48. Jeg føler at jeg som student bidrar til nytenkning og kreativitet
49. Jeg forstår viktigheten av mitt arbeid som et del av totalleveransen
50. Jeg opplever at det er rom for å feile
51. Jeg opplever at det er rom for å stille ”dumme” spørsmål
52. Jeg opplever at jeg får tilbakemeldinger dersom det er områder jeg kan
forbedre meg på
53. Jeg opplever at jeg får tilbakemeldinger når jeg gjør en god jobb
54. Jeg føler et sterkere ansvar overfor mine kolleger og overordnede i
LUDOrådet til å levere enn overfor meg selv
55. Jeg velger å løse en oppgave ved å handle på en måte som gjør at jeg
unngår straff/ irettesettelser
56. Jeg velger å løse en oppgave ved å handle på en måte som gir meg
maksimalt med goder (eks. ros, synlighet, omdømme)
57. Jeg velger å løse en oppgave på en måte som slik at jeg holder meg
innenfor regler, retningslinjer og mitt ansvarsområde
58. Jeg velger å løse en oppgave på en måte som slik at jeg holder meg
innenfor regler, retningslinjer og mitt ansvarsområde
59. Jeg føler en samhørighet til LUDOrådet
60. Jeg vil sterkt anbefale LUDOrådet til andre studenter
Takk for at du har prioritert å svare på denne spørreundersøkelsen. Dine svar vil
være til stor hjelp i vårt videre arbeid med bacheloroppgaven.