1 Andy Guo

從創意思考到商業創新

郭瑞祥

台大商研所教授

台大管理學院院長

2 Andy Guo

郭瑞祥(Andy Guo)台灣大學工商管理學系暨商研所教授

台灣大學管理學院院長

學經歷1991年獲得美國麻省理工學院機械工程博士 / 副修微電子工程1994年獲得美國加州州立大學MBA學位1991-1995年服務於美國矽谷的國家半導體公司 / 研發工程師2006-2008年擔任台灣大學工商管理學系系主任暨商研所所長2008-2013年擔任台灣大學進修推廣部主任

教學/研究榮譽1999/2000/2010/2011/2013年五次獲得台灣大學教學優良獎(Top 5%)

2005年獲得台灣大學教學傑出獎(Top 1%)

2007/2010年獲得台灣大學特聘教授獎(Top 2%)

2007年獲得台灣大學第一屆優良導師獎(2000位老師選8位)

IEEE 國際半導體製造期刊(SCI)副主編

研究/教學興趣品質與服務管理 / 供應鏈管理/ 創新管理 / 資料採掘與商業智情EMBA課程召集人：服務與營運管理/創業與創新管理/高階管理研討

3 Andy Guo

演講大綱

創意、創新、創業三部曲

創意發展

創新管理

商業模式創新

創新領導DNA

4 Andy Guo

這些公司曾經很風光…

5 Andy Guo

這些國際公司目前很吸晴…

6 Andy Guo

管理大師韓第(Charles Handy)

無論個人或企業，都應該在第一條曲線尚未走下坡前，開創第二曲線，否則十年內必將被淘汰。

你必須在第一曲線到頂之前，就開始創造第二曲線。

7 Andy Guo

優勝劣敗的關鍵：創新

台灣過去明星的產業與企業還能再風光?

創新是領導出來的?

8 Andy Guo

企業創新的來源

創新的來源?

科技推力 (Technology push)?

市場拉力 (Market pull)?

Apple 為何如此成功?

9 Andy Guo

Apple成功的關鍵因子

10 Andy Guo

Video 1: Think Different

11 Andy Guo

Think Different

Here’s to the crazy ones.(向那些瘋狂的傢伙們致敬)

The misfits, the rebels, the troublemakers.(他們特立獨行，他們桀驁不馴，他們惹是生非)

The round pegs in the square holes.(他們格格不入)

The ones who see things differently.(他們用與眾不同的眼光看待事物)

They're not fond of rules.(他們不喜歡墨守成規)

And they have no respect for the status quo.(他們也不願安於現狀)

You can quote them, disagree with them, glorify or vilify

them.(你可以引用他們，反對他們，頌揚或是詆毀他們)

12 Andy Guo

Think Different

About the only thing you can’t do is ignore them.(但唯獨不能漠視他們)

Because they change things.(因為他們改變了事物)

They push the human race forward.(他們推動人類向前發展)

While some see them as the crazy ones,(或許他們是別人眼裡的瘋子)

we see genius.(但他們卻是我們眼中的天才)

Because the people who are crazy enough to think,(因為只有那些瘋狂到以為自己能夠改變世界的人)

they can change the world, are the ones who do.(才能真正的改變世界)

13 Andy Guo

Apple成功的關鍵3D

Define DesireDesign

iPod iPhone iPad

14 Andy Guo

啟示：創意、創新、創業三部曲

技術發展 產品製程創新

研究 發展 產品發展 製程發展

創意發展 商業模式創新

機會辨識 概念發展 商業計畫 新事業發展

技術活動

商業活動

創業執行連結

15 Andy Guo

創意：設計思考(Design Thinking)模式

設計思考就是一種專業手法，運用設計師的敏銳感觸和方法，推出技術上可行、透過商業策略可以轉化為顧客價值與市場商機的事物，以符合人們的需求。

同理心：他們會從各種不同的觀點來想像這個世界，包括同事、客戶、終端使用者和顧客的觀點。

整合式思考：他們不僅依賴分析流程，還能在錯綜複雜的問題中，看出最顯著(有時是矛盾)的層面。

實驗精神：設計化思考者提出問題，然後以充滿創意的方式，朝各種全新的方向去探索。

協同合作：跨領域的熱忱合作，取代了創意天才孤身奮鬥的神話。最佳的設計化思考者不僅和其他專業人士合作，大多數人本身就跨領域工作的重要經驗。

16 Andy Guo

Video 2:設計思考

17 Andy Guo

案例：早產兒保溫產品開發

在開發中國家，由於醫療設備不足，剛生產的嬰兒缺乏完善的照顧，時常發生因為失溫而死亡的悲劇。新生兒保溫箱的費用在二至四萬美元之間。

而在史丹佛大學裡，陳姿諭(Jane Chen)與三名夥伴展開挑戰，他們分別是工程師、電腦科學家，以及專攻人工智慧的博士候選人，四人一同努力降低保溫箱成本。

18 Andy Guo

案例：早產兒保溫產品開發

然而在他們實地至尼泊爾等地區進行調查之後，他們開始自問：我們需要的是價格較低的保溫箱，或是其他某種可以拯救小生命的東西？

陳姿諭的團隊退一步想，重新評估其做法。他們思索：要讓小嬰兒活下來，真正需要的功能是什麼？

他們發現，答案基本上就只是：讓嬰兒溫暖。

保溫箱的其他功能相較之下，重要性並不高。她的團隊了解到，如欲避免大部分的早產兒夭折，只需了解如何讓小嬰兒維持攝氏三十七度恆溫。而且，還得想辦法控制在兩萬美元以內才行。

19 Andy Guo

案例：早產兒保溫產品開發

從這層領悟中誕生的產物便是「擁抱」(Embrace)，陳姿諭形容它是「小嬰兒的睡袋」。它的內容物很簡單，就是一個類似寶寶使用的睡袋、一個加熱用的盒子，跟一塊可融化的蠟。這項產品的售價也極度便宜，只要美金25元，寶寶的睡袋還可以反覆拆洗消毒，提供給下一個需要的小孩使用。

20 Andy Guo

案例：早產兒保溫產品開發

那些曾經因為小孩早產絕望痛苦的父母親，現在都因為她的發明有了希望，現在這個「擁抱」的保溫袋，已經救了全世界15萬個小生命。2014年，陳姿諭受邀到白宮跟歐巴馬進行交流。走過這七年以來，她始終相信著要支持人類生存的權利，而她也真的做到了這件事。

21 Andy Guo

創新的類型

破壞性創新(Disruptive)

源自於技術斷層

摩托羅拉公司在第一代行動電話領域中表現傑出的技術斷層

應用創新(Application)

將現有科技應用於新市場以達到新的目的

Tandem公司將其容錯式電腦應用於銀行市場以創造出自動櫃員機

產品創新(Product)

專注焦點可能在於提高性能(Intel CPU)；壓低成本(HP 噴墨印表機)；更為合用(Palm公司的掌上型電腦)

流程創新(Process)

讓市場穩定的傳統產品提供的程序變得更有效或更有效率

戴爾電腦精簡其個人電腦供應鏈與訂單履約系統

22 Andy Guo

創新的類型

經驗創新(Experiential) 表面上的修正，以改善顧客對傳統產品的經驗 讓客戶驚喜型 (你已收到電子郵件)；滿足型 (迪士尼樂園優秀的動線管理)；

確認型 (聯邦快遞的包裹追蹤服務)

行銷創新(Marketing) 改善接觸客戶的方式 行銷傳播 (電影「魔戒三部曲」運用網路與預告片進行病毒式行銷；消費者

交易 (亞馬遜公司的電子商務機制與eBay的線上拍賣)

商業模式創新(Business Model) 對客戶重新界定一項根基穩固的價值主張 IBM轉移至「隨選運算」

結構式創新(Structural) 利用破壞性的變化來重整產業關係 富達與花旗集團這類的創新者，就曾利用金融服業的解除管制，在一個保護

傘下向消費者提供更廣泛的產品與服務系列。

23 Andy Guo

兩種破壞性創新

性能

時間

低階市場的破壞性創新以更低成本的事業模式，爭取被過

度服務的顧客

維持性創新把更好的產品帶到現有市場上

時間

不同性能的考量 創造新市場的破壞性創新

爭取尚未消費的顧客

尚未消費的顧客或未消費的情況

24 Andy Guo

創造新市場的破壞性創新

心臟動脈阻塞手術 v.s. 血管擴張術

25 Andy Guo

商業模式創新

2003年，蘋果公司(Apple)推出iPod音樂播放器和iTunes，促使可攜式娛樂起了革命性的發展，創造出一個新市場。 短短三年，iPod/iTunes的組合，造就了一個約一百億美元的產品，占蘋果總營業額的50%左右。蘋果的市值，從2003年初約50億美元一飛沖天，到2007年末已超過1500億美元。

蘋果不是率先產銷數位音樂播放器的公司。鑽石多媒體(Diamond multimedia) 早在1998年就推出Rio，一流資料(Best Data)也在2000年推Cabo 64上市；兩種產品的性能都很好，不但可攜，造型也時髦漂亮。既然如此，為什麼是蘋果iPod獲得成功，而不是Rio或Cabo？

26 Andy Guo

商業模式創新

這是因為蘋果的做法聰明得多，而不是只運用好技術與動人的設計包裝而已。它是在有了好技術後，再用一套出色的「商業模式」(business model)包裝起來。其中真正的創新，是讓數位音樂的下載變得簡單而便利。

蘋果建立一套突破性的商業模式，把硬體、軟體和服務結合在一起。 這套方法的運作，就像把吉列公司(Gillette)有名的「刀片與刮鬍刀」銷售模式(買刮鬍刀就必須買它的專用刀片)倒過來做。

蘋果基本上是免費奉送「刀片」(利潤率低的iTunes音樂)，鎖住消費者購買「刮鬍刀」(利潤率高的iPod)。這套模式用新方法定義價值，帶給消費者耳目一新的便利性。

27 Andy Guo

商業模式創新的失敗案例：柯達公司

認知慣性：柯達公司的高層在審視產業情勢及公司定位，並制定可行策略時，陷入以往慣常的思維方式。因為「刮鬍刀/

刀片」的「框架鎖定」，高層過度重視軟片與耗材的商業模式，無法正視「數位硬體」的策略。而在面對SONY的數位相機技術，又過於恐慌此破壞式創新，陷入「情感陷阱」，投入過度的資源於數位技術，反而忽視了傳統軟片技術的更新與防衛。

行動慣性：從其它公司挖角過來的Fisher擔任執行長之後，認知慣性的因素雖然排除，但是柯達公司中間經理的反彈，以及根深蒂固的文化因素造成了行動慣性。Fisher以一個外來者來執掌Kodak百年老店，過度相信過去在Motorola的經驗，忽視了「文化」的巨大阻力，最後也不得不黯然下台。

28 Andy Guo

成功商業模式創新的四要素

要素1：顧客關係主張(CVP)

要素2：利潤公式

要素3：關鍵資源(或資產)

要素4：關鍵流程

29 Andy Guo

Video 3:阿里巴巴

30 Andy Guo

案例：阿里巴巴電子商務生態系統

阿里巴巴旗下單位 主要服務內容 分類

阿里巴巴(1999)

作為中小企業之間的橋樑，以增加企業與企業間買賣需求之媒合 B2B

淘寶網(2003)

提供買、賣家單位的交易平台，可刊登產品、進行買賣 C2C

天貓(2008)

眾多不同商家聚集，使得天貓網站如同線上百貨 B2C

聚划算(2010)

一起買更划算，線上線下結合實體體驗 C2B

31 Andy Guo

案例：阿里巴巴電子商務生態系統

阿里巴巴旗下單位 主要服務內容 分類

支付寶(2003)

結合銷售與付款，提供第三方支付管道，解決電子商務的信任問題 金流

阿里雲(2009)

提供雲端服務資源，更結合大數據技術提供數據分析等服務 資訊流

菜鳥網(2013)

結合電商銷售平台、雲計算與物流業者，提供商家後台運送服務 物流

32 Andy Guo

阿里巴巴的關鍵成功因子

勇於創新、重視執行力的領導者

馬雲強勢的領導風格帶領旗下阿里巴巴，面對潛在需求與競爭者，發展出不同的事業單位。

因應環境/規模而改變的商業模式

面對環境改變，阿里巴巴透過持續不斷的營運創新，發展新事業以鞏固並拉開與競爭者之距離。

全面性的顧客經驗管理知識

阿里巴巴從顧客的需求與體驗出發，設計出對應的解決方案，贏得買賣雙方使用者的心。

33 Andy Guo

創新領導者的DNA

創新者與眾不同之處，在於具備

聯想、質疑、觀察、實驗、建立人脈

這五種「發現技能」。這五種技能稱為創新者「DNA」，不只限於天賦，經過練習，一樣可以具備這些創新力。而且不只個人如此，組織也如此。

我們從賈伯斯、貝佐斯，以及其它有創新力執行長的習慣做法中，可以看出他們創意思維的許多根源。研究顯示，創新力最強的企業家有五種發現技能，使他們跟其它主管不同

34 Andy Guo

創新領導者的DNA

質疑使創新者能擺脫現狀，考慮新的可能性。

觀察使創新者能從顧客、供應商，以及其他公司的作為中，發掘他們的行為細節，以獲得新的行事方法。

實驗使他們毫不放鬆地嘗試新的經驗和探索世界。

與各種不同背景的人建立人脈，他們得以獲得完全不同的觀點。

這四種行為形態，共同協助創新者進行聯想，以發掘新的洞見。 聯想力就像DNA的雙股螺旋骨幹：質疑、觀察、實驗、建立人脈這四種活動，圍繞著這個骨幹，協助培養創新構想。就像每個人的生理DNA都很獨特一樣，每一個對象都有獨特的「創新領導者DNA」，讓他們產生突破性的商業構想。

35 Andy Guo

結語: 創意、創新與創業3要素

商業

(可存續的)

技術

(可行性)

人

(有需求的)

找出可行性(feasibility)、存續性(viability)、需求性(desirability)三者之間的甜蜜點---貝爾傑倫(Beau Bergeron)