Kanban no Fluxo Único - sessão Show me your board, Agile Trends 2016
A Aceleradora Corporativa, Lean innovation, Agile Trends SP, 2013
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fernandodelariva -
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Transcript of A Aceleradora Corporativa, Lean innovation, Agile Trends SP, 2013
Agenda
• Introdução Conceitual, Porque Lean Startup
• Problema a ser resolvido, Lean Innovation
• Anti Padrões
1
Startups e Novos Produtos digitais : definição
• "A startup is a human institution designed to deliver a new product or service under conditions of extreme uncertainty” Eric Ries (autor de “the lean startup”)
Start up escalável
Grande empresa Transição
Evidências para transição Modelo de negócio encontrado pelos fundadores -‐ Product/Market fit (“você tem um porduto que resolve um problema relevante pelo qual as pessoas querem pagar por”) -‐ O modelo de vendas é repeIvel -‐ Gestores contratados
Elas buscam um modelo de negócios
Startups não são “Mini empresas grandes”
@SGBLANK
Elas executam um modelo de negócios
Premissa principal errada, Histórico – Waterfall O Problema e a solução não são conhecidos, esta abordagem não funciona para inovação
Problema: Conhecido
Solução: Conhecida
Requirements
Specifications
Design
Implementation
Verification
Maintenance
Waterfall
Histórico – Agile : Não impede que "façamos certo a coisa errada” Progresso é definido por: código em produção
“Product Owner” or in-house customer
Problema: Conhecido
Solução: Desconhecida
Desenvolvimento ágil
Histórico – Lean Startup Progresso é definido por: funcionalidades que permitam aprendizado ($$$)
Hypotheses, Experiments, Insights
Data, Feedback, Insights
Customer Development
Desenvolvimento ágil
Problema: Desconhecido
Solução: Desconhecida
DESENVOLVIMENTO ÁGIL “FAZER CERTO” & LEAN INNOVATION (LEAN STARTUP EM CORPORAÇÃO) “A COISA CERTA”
Como chegamos em Lean Innovation
AGILE & LEAN INNOVATION & TIMES DE ALTA PERFORMANCE TEM PELO MENOS 200% MAIS CHANCES DE SUCESSO
Como chegamos em Lean Innovation
Problema a ser resolvido – 8 Passos
• Viabilizar a criação de projetos inovadores numa grande corporação utilizando técnicas de lean startup
• Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”.
• Estabelecimento de cultura de métricas
• Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a maximizar os objetivos do portfolio de iniciativas
• Permitir o uso de ferramentas open source, cloud computing ou qualquer outra adequada para o produto e não necessariamente padronizada .
• Alterar a estrutura organizacional (times matriciais)
• Criar uma estrutura de governança que permita avaliar o sucesso das iniciativas (baseado em aprendizado validado) sem comprometer a natureza do portfolio.
• Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos envolvidos.
1 - Viabilizar a criação de projetos inovadores numa grande corporação usando técnicas de startup : alterar processos macro para Lean Innovation.
Modelo de negócios
Produto
Clientes
Financiamento
2 - Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”, hipóteses, funcionalidades, kanban, testes automatizados, deployment contínuo, validação/invalidação de hipóteses
Learn Faster Split Tests
Customer Development
Five Whys
Customer Advisory Board
Falsifiable Hypotheses
Product Owner
Accountability
Customer Archetypes
Cross-‐funcTonal Teams
Semi-‐autonomous Teams
Smoke Tests Measure Faster Split Tests
ConTnuous Deployment
Usability Tests
Real-‐Tme Monitoring & AlerTng
Customer Liaison
Build Faster
Unit Tests
Usability Tests
ConTnuous IntegraTon
Incremental Deployment
Free & Open-‐Source
Cloud CompuTng
Cluster Immune System
Just-‐in-‐Tme Scalability
Refactoring
Developer Sandbox
Minimum Viable Product
Measure Faster
Funnel Analysis
Cohort Analysis
Net Promoter Score
Search Engine MarkeTng
PredicTve Monitoring
4 - Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a maximizar os objetivos do portfolio de iniciativas : Exemplo ilustrativo
6 - Alterar a estrutura organizacional (times matriciais)
Elaborado a partir do artigo, Scaling agile @ spotify
7 - Criar uma estrutura de governança que permita avaliar o sucesso das iniciativas (baseado em aprendizado) sem comprometer a natureza do portfolio
• Os projetos são tratados como startups
• São sempre NO CAPEX
• A alocação de despesas é baseada num processo com “portões de aprovação” se assemelhando a de investimento em startups tendo três pontos principais – “Pre seed” $$k para validar o problema – “Seed $$$ k" para validar o modelo de negócios – Serie A até Crescimento, mais de $$ MM (à ser definido)
• Faremos o controle do “Burn rate" dos projetos. Ao final de cada ciclo podemos decidir: alocar mais despesas, fazer uma "aterrisagem lenta” do projeto ou termina-lo
• Os ciclos de controle são – Semanais/Quinzenais com o Time (ciclos de planning e review) – Mensais com um comitê de investimento
8 - Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos envolvidos : O projeto começa quando a maioria dos stakeholders acha que acabou
• É imperativo ter suporte político adequado. De outra forma o processo de BML (Build Measure Learn) é sabotado. Entre outras coisas, quando uma hipótese é invalidada isso é comumente confundido com fracasso.
• Suprimentos deve contratar times de trabalho com perfis por mês. Uma estrutura de governança nos entregáveis é possível com o acompanhamento dos Ritos de entrega de funcionalidades em produção e o planejamento dos ciclos (sprints)
• A necessidade de comunicação executiva é enorme. Dashboards de nível de abstração diferente devem ser criados para mostrar andamento do projeto. Os executivos não participam dos ritos do time e tem que receber um push de informação
• Se você não está fazendo em Nuvem (IaaS ou no caso de vocês SaaS) e ou não tem controle sobre a nuvem você perde o controle sobre o ciclo de BML, pois a área de infra vira um gargalo.
• Você precisa comunicar com finanças que Inovação é um processo contínuo, e o orçamento deve ser feito de forma a manter a sustentação de um burn rate contínuo para viabilizar o time mínimo. O paradigma anterior de budget de projeto e budget de sustentação não se aplica, o projeto começa quando a maioria dos stakeholders acha que acabou
Maximum Viable Product – Gaudi & "La Sagrada Familia"
25 em execução desde 1882 e deve ficar pronto em 2026
The Blind Pivot & The Assisted Blind Pivot
30
You got it! Trust me... I’m a lean startup expert!.
woosh!!
GrasshopperHerder.com, Tristan
Aha! Here it is!