5_szervezestechnologia_jegyzet

SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA

Gyurkó György

2009.

Elıszó

Az elsı pillanattól kezdve hátrányos helyzető vállalkozásnak tőnt Szerve-zéstechnológia címmel tankönyvet írni: Ugyan milyen érdeklıdésre tarthat számot egy olyan tárgy, amelyhez hasonló nevő diszciplína a tudományok mai lingua francájának számító angol nyelven egyszerően nem is létezik; sıt (az írás kezdetén) a magyar weben „szervezéstechnológia” kulcsszóval elindí-tott keresés találati listája is csak olyan elemeket tartalmaz, amelyek köz-vetlenül vagy közvetve kizárólag a BGF PSZFK Informatika Tanszék1 anya-gaira mutatnak vissza.

Érdemleges elızmények híján pusztán a címre hagyatkozva arra a kézen-fekvı következtetésre jutottam, hogy a tananyagnak a szervezés megoldásai-ról – eljárásairól és eszközeirıl –, valamint azokról a menedzsmentcélokról és szervezési alapelvekrıl kell szólnia, amelyek teljesítése az említett megoldá-sokat jellemzıen igényli. Mindez konkrét specializáció hiányában meglehetı-sen terjedelmes, enciklopédikus áttekintést jelent: A szervezés eszköztára az operációkutatási modellektıl kezdve az üzleti intelligencia alkalmazásokon, a szakértıi rendszereken és a technológiai fejlesztést szolgáló rendszereken át, a termelést-szolgáltatást, a logisztikát és az ezeket támogató folyamatokat operatívan kiszolgáló szoftverrendszerekig, illetve az azokban implementált eljárásokig felmérhetetlenül sok elembıl áll. E jegyzet megírását kevéssel megelızıen megjelent olyan könyvek, mint

Demeter Krisztina, Gelei Andrea, Jenei István, Nagy Judit: Tevékenység-menedzsment (az Aula Kiadónál, 2008), valamint

Gábor András és munkatársai: Üzleti informatika (szintén az Aula Kiadó-nál, 2007) vagy

Sántáné-Tóth Edit, Bíró Miklós, Gábor András, Kı Andrea, Lovrics László: Döntéstámogató rendszerek (Panem Könyvkiadó, 2008)

együttes tartalma fogalmilag mind beletartozhatna egy korszerő szervezés-technológia stúdiumba, de e három könyv együttes terjedelme többre rúg ezer oldalnál, és külön-külön is csak nagyon komoly húzásokkal férnének bele a szervezéstechnológia tárgyra szánt egyetlen szemeszterbe (összesen kb. 12 órányi elıadásba és ugyanennyi gyakorlati foglalkozásba).

A tartalmi terjedelem és a ráfordítható idı közötti ellentmondáson túl az ilyen szerteágazó témájú (enciklopédikus jellegő) tárgyak oktatása során több, más hátrányos körülmény is felmerül:

• A tantárgy nem találkozik a piaci kereslettel: mai rohanó világunk nem áttekintı elméleti tudást, hanem konkrét gyakorlati hasznosság-gal bíró, célorientált készségeket igényel. – Ezt a hozzáállást a prakti-kus tudományokra korlátozva annak ellenére akceptálandónak tar-

1 Újabban Közgazdasági Informatikai Intézeti Tanszék.

tom, hogy nem vagyok híve a látókört élesen leszőkítı és ezért nem konvertálható, gyorsan avuló tudást adó erıs specializációnak.

• Elkerülhetetlenül nagyfokú átfedés mutatkozik több más tantárggyal. A tanulni vágyók több kurzuson indokolatlanul ismételten kénytele-nek hallgatni ugyanazt a témát eltérı terminológiával, esetleg egymás-nak ellentmondó állításokkal és következtetésekkel. – Konkrétan a szervezéstechnológia esetében az átfedést az is fokozza, hogy mind a céljainak megfogalmazása, mind az eszközök és módszerek kidolgozá-sa elsıdlegesen más szakterületekre tartozik, a szervezéstechnológiára pedig a máshol létrehozott tudás célszerő alkalmazása marad.

• A tantárgyba sorolható sokféle részterület mindegyike egyenként csak korlátozott mélységgel tárgyalható.

• A tankönyv szerzıje a tárgyalt témák jelentıs részére vonatkozóan nem rendelkezik saját tapasztalatokon is alapuló, mély tudással, így nagymértékben kénytelen idegen forrásokra támaszkodni.

Annak ellenére, hogy az elıbbiekben vázoltak miatt érthetıen nyomasztó kezdeti kilátásokkal fogtam hozzá a tankönyvírási megbízásom teljesítéséhez, végül a munka számomra mégis sokkal több élvezettel, mint kínlódással járt. Különösen igaz ez az anyaggyőjtésre, legyen szó akár a régebbi olvasmá-nyaim felelevenítésérıl, akár a legújabb szakirodalom tanulmányozásáról. Nagyon sokat köszönhetek olyan „munkatársaknak” – mondhatnám „egyéni ellátási láncom” válogatott „beszállítóinak” –, akikkel személyesen soha nem találkoztam, de mőveikkel különösen mélyen hatottak a gondolkodásomra.

Eli Goldrattnak Jeff Coxszal közösen írt A cél c. könyve [Goldratt-1986], amely az optimalizált termelési rendszereket elég különös módon – a business love story mőfaji kereti között – tárgyalta, valamint Michael Hammernek és James Champynek A vállalati folyamatok újraszervezése (Business Process Reengineering) c. (magyarul 1996-ban) megjelent könyve voltak az elsık, amelyek (a másik nem képviselıin túl) a bitekre, az egy-értelmő programsorokra vagy az SQL parancsokra kondicionált figyelmemet – a szőkebb környezetemben szerzett tapasztalataimnak köszönhetıen elad-dig csak a fehérgalléros szélhámosság egyik mőfajaként azonosított – szerve-zés felé irányították.

2001-tıl, Jim Collinsnak a Jóból kiváló (Good to Great) c. könyve megjele-nésének idejétıl (nálunk pedig a 2005. évi magyar nyelvő megjelenéstıl) kezdve a felsıvezetıvé kinevezhetıséget (egyebek mellett) olyan jogosítvány-hoz kötném, amely igazolja, hogy a jelölt e mő tartalmából legalább 99%-os eredményességő vizsgát tett.

Thomas L. Friedmannek az És mégis lapos a Föld c. könyve a globalizá-ciónak sokféle gazdasági, társadalmi és politikai hatásaira kiterjedı, széles látókörő áttekintésével egyáltalán nem sorolható kifejezetten a speciális szer-vezésmódszertani szakkönyvek közé, lévén inkább egy, nem éppen szabato-san definiált fogalmakkal operáló és némileg elfogult újságírói publicisztika. Mégis jó szívvel ajánlható mindenki figyelmébe, aki méltányolni tud egy kifejezetten szórakoztató „helyszíni közvetítést” az üzleti-technológiai világ-

nak arról a napjainkban végbemenı metamorfózisáról, amire az utókor – a Friedmannek nyilatkozó Nobuyuki Idei (a Sony elnöke) szerint – úgy fog emlékezni, mint „a meteorra, amely becsapódott, és a dinoszauruszok kipusz-tulását okozta”.

Ugyanezen üzleti-technológiai változásoknak a T. L. Friedmanénál kevés-bé olvasmányos, de lényegesen szakszerőbb elemzéseivel is sikerült találkoz-nom, méghozzá magyar szerzıktıl. Ebben a témában kihagyhatatlanok Sza-bó Katalin munkái. Közülük különösen kettıre támaszkodtam a jegyzetem-ben: a Kocsis Évával együtt szerzett (2002-ben megjelent) Digitális paradi-csom vagy falanszter? c. könyre, amely a személyes tömegtermelésrıl (más-képpen mondva a tömeges testreszabásról) szól; valamint a Hámori Balázzsal együtt írt (2006-ban megjelent) Információgazdaság c. kötetre. Ugyanitt kell említeni még egy forrást, Nemeslaki Andrásnak és szerzıtársainak e-Business üzleti modellek címen 2004-ben megjelent munkáját is.

Mindazokat, amiket Don Tapscottnak és Anthony D. Williamsnek Wikinó-mia címen (magyarul 2007-ben) megjelent könyvébıl a tömeges együttmőkö-désrıl tanultam, komolyan szándékomban áll nemcsak tananyagként, ha-nem operatív gyakorlatként is kamatoztatni. Amellett jó lenne, ha a globa-lizációnak az egyenrangúak önkéntes, tömeges együttmőködésébıl fakadó olyan elınyei, mint például a demokrácia kiteljesedése, a parancselvő szer-vezetek értékeinek és mőködési formáinak elavulása vagy a környezetrom-boló hozzáállás visszaszorulása felülmúlnák a más tekintetben tapasztalható negatív hatásokat. Egyelıre azonban a jövı csak homályosan körvonalazó-dik, csupán az biztos, hogy az a bizonyos meteor tényleg becsapódott, és a dinoszauruszok elkezdtek pusztulni.

A legutóbbi idıkben olvasott és valamennyire a szervezéstechnológiával is összefüggésbe hozható könyvek közül meghatározó élményem volt W. Cham Kimnek és Renée Mauborgne-nak a Kék óceán stratégia c. mőve, amely ugyan már 2005-ben megjelent, de nekem csak a 2008-as második kiadása került a kezembe. A szerzık lenyőgözıen új megközelítéssel tárgyalják a stratégiai tervezést. A hatékony értékinnováció általuk feltárt elveit nemcsak a jegyzetembe igyekeztem maximálisan beépíteni, hanem a személyes érték-profilom újragondolására is felhasználtam.

Összességében remélem, hogy a napjainkban formálódó hálózati gazda-ság éleslátású elemzıinek legfrissebb eredményeire támaszkodva sikerült az üzleti stratégiaalkotásnak és a folyamatmenedzsmentnek olyan egészen új elveit népszerősíteni (és alkalmazásukat példákkal illusztrálni), amelyekre támaszkodva a cégek az állandóan és viharosan változó világban is képesek lesznek navigálni. Ennek fejében talán az is megbocsátható lesz, hogy egy – eszközök és eljárások tárgyalására szánt jegyzetben – az üzleti értékek és célok megválasztásának kérdéseibe is belekontárkodtam.

Általában komoly önuralomra volt szükségem, hogy az olvasmányaimban elém táruló, de e jegyzet témájától gyakran messze vezetı, ám annál izgal-masabb gondolati ösvényekrıl újra és újra képes legyek visszatérni az eredeti vállalkozásom teljesítéséhez. Összefoglalólag elmondhatom, már annak is

örülnék, ha legalább a töredékét az én olvasóim is átélnék mindannak az élvezetnek, amit a jegyzet megírása közben a fentebb említett források tanul-mányozása nekem okozott.

Végezetül remélem, ha a visszacsatolás is igazolná, hogy van igény egy ilyen tantárgyra, és akkor valaki végre ír egy rendes Szervezéstechnológia tankönyvet, ahhoz az én kezdetleges változatomat is felhasználja.

Budapest, 2009. augusztus Gyurkó György

TARTALOMJEGYZÉK

I. rész: A szervezés és a szervezéstechnológia meghatározása............ 11 Bevezetés ................................................................................................. 12 1. Vezetési funkciók........................................................................................ 14 2. A szervezés értelmezése ............................................................................. 16 3. A szervezéstechnológia értelmezése........................................................... 29 Ellenırzı kérdések ................................................................................... 31 II. rész: Stratégiaalkotás és szervezéstechnológia.............................. 33 Bevezetés ................................................................................................. 34

1. Történeti elızmények és a vállalatok mai környezete ................................ 36 1.1. Az ipari vállalatok klasszikus szervezési megoldásainak történeti

áttekintése...................................................................................... 36 1.1.1. A manufakturális ipar .................................................................... 37 1.1.2. A modern gyáripar.......................................................................... 38 1.1.3. A klasszikus megoldások hatékonysági korlátai .............................. 39 1.2. A harmadik globalizáció .................................................................. 42 1.3. Az információtechnológia mint a változások katalizátora ................. 44 1.3.1. A mikroelektronika és a digitális adatábrázolás ............................... 45 1.3.2. A számítógép és a kommunikáció integrációja ................................. 46 1.3.3. E-business, hálózati gazdaság, információgazdaság......................... 48 1.4. A személyes tömegtermelés ............................................................. 45 1.5. A tömeges együttmőködés – Wikinómia........................................... 53 1.6. Rövid kitekintés a globalizáció árnyoldalaira ................................... 57

2. A stratégiai menedzsment tárgykörének alapfogalmai .............................. 67 2.1. Stratégiai menedzsment.................................................................. 67 2.2. A vállalati stratégia fogalma és szintjei ............................................ 67 2.2.1. A vállalati szintő stratégia tartalma................................................. 69 2.2.2. Az üzletági stratégiák tartalma ........................................................ 71 2.2.3. A funkcionális stratégia tartalma .................................................... 71 2.3. A vállalati célstruktúra.................................................................... 73 2.3.1. A vállalati mőködés érintettjei ......................................................... 73 2.3.2. A vállalati célok hierarchiája ........................................................... 73

3. A stratégiaalkotás folyamata ..................................................................... 77 3.1. A vállalati stratégiaalkotás folyamatának tagolása a stratégiai szintek

szerint............................................................................................. 77 3.2. A stratégiaalkotás folyamatának tagolása az elemzési és tervezési

feladatok szerint.............................................................................. 78 3.2.1. A külsı környezet elemzése ............................................................. 80 3.2.2. A belsı környezet elemzése ............................................................. 81 3.2.3. Stratégiai alternatívák értékelése és stratégia választása ................. 82

4. A kék óceán stratégia – Egy friss módszertan............................................ 86 4.1. A kék óceán stratégia tartalmi jegyei ............................................... 87 4.1.1. A kék óceán a végtelen lehetıségek tere........................................... 87

4.1.2. A kék óceán stratégia elhelyezése a vállalati stratégiák osztályozásában.............................................................................. 87

4.2. A kék óceán stratégia analitikus eszközei ........................................ 89 4.2.1. A stratégiai tábla............................................................................. 90 4.2.2. A négy akció keret........................................................................... 95 4.2.3. A megszüntetni–csökkenteni–növelni–létrehozni háló ...................... 97 4.2.4. A nélkülözhetetlen szakértelem és tapasztalat ............................... 100 4.3. A piaci határok rekonstruálásának hat útja .................................. 101 4.3.1. Kitekintés az alternatív iparágakra ................................................ 101 4.3.2. Felülemelkedni az iparágon belüli stratégiai csoportokon .............. 102 4.3.3. Eltérni az iparágnak a vásárlói láncon belüli fókuszától................. 103 4.3.4. Felülemelkedni a kiegészítı termékek és szolgáltatások kínálatán . 104 4.3.5. Felülemelkedni a vásárlókra gyakorolt funkcionális vagy emocionális

vonzerın....................................................................................... 105 4.3.6. Meglátni a vásárlói értékek tendenciáit.......................................... 106

5. A stratégiaalkotás szervezéstechnológiája............................................... 109 5.1. A környezet elemzésének módszerei .............................................. 109 5.1.1. PEST elemzés................................................................................ 110 5.1.2. SWOT elemzés .............................................................................. 111 5.1.3. A Porter-féle öttényezıs modell...................................................... 115 5.1.4. Üzletági portfólióelemzés ............................................................... 117 5.1.5. A kék óceán stratégia specialitásai ................................................ 121 5.1.6. A jelenlegi stratégia értékelése....................................................... 122 5.2. A stratégia kiválasztásának módszerei........................................... 125 5.2.1. Stratégia választása a SWOT elemzés kimenetelének

függvényében................................................................................ 125 5.2.2. Stratégia választása a BCG mátrixban megállapított pozíció alapján

..................................................................................................... 126 5.2.3. A kék óceán stratégia specialitásai ................................................ 126 5.3. A stratégiaalkotás információtechnológiai támogatása ................... 131

Ellenırzı kérdések ................................................................................. 135 III. rész: Mikrogazdasági folyamatok szervezésének támogatása Bevezetés

1. Folyamattípusok és folyamatjellemzık 1.1. Az értékláncban betöltött szerep szerint azonosított folyamatok 1.1.1. Elsıdleges folyamatok 1.1.2. Támogató folyamatok 1.2. A folyamatok szervezésének és teljesítményértékelésének tényezıi 1.2.1. Az ipari termelés (gyártás) alapvetı folyamattípusai 1.2.2. Kitérı a mezıgazdasági termelés sajátosságaira 1.2.3. Kitérı a szolgáltatások sajátosságaira 1.2.4. A kereslet változékonysága 1.2.5. A folyamat fogyasztó általi láthatósága 1.2.6. A folyamatszerkezet kialakításának lehetséges szintjei 1.2.7. A folyamathoz illeszkedı szervezeti keretek 1.3. Szervezeteken átívelı folyamatok – az ellátási láncok

2. Folyamatok kialakítása és fejlesztése – Stratégiai folyamatmenedzsment 2.1. A termelés és a logisztika folyamatainak kialakítása … 2.2. Inkrementélis folyamatfejlesztési irányzatok … 2.3. Radikális folyamatfejlesztés – A BPR módszertan 2.3.1. A BPR módszertan kialakulásának motivációi (a három V) 2.3.2. Az újraszervezés meghatározása a BPR elvei szerint 2.3.3. Az újraszervezés kellékei 2.3.4. A vállalati folyamatok újragondolása 2.3.5. Az újraszervezésre kerülı folyamatok kiválasztása 2.3.6. Újraszervezési tapasztalatok 2.4. Rugalmas alkalmazkodás a hálózati gazdaságban …

3. A folyamatok kialakításának és mőködtetésének szervezéstechnológiája 3.1. A folyamatmodellezés és -tervezés eszköztára 3.2. A végrehajtást és a funkcionális középvezetıi szintet támogató

rendszerek 3.3. A stratégiai vezetés támogatása – Üzleti intelligencia alkalmazások 3.4. A csoportmunka támogatásának eszközei 3.5. Egyéni teljesítmény javítása 3.6. Ügyviteli típusfolyamatok (workflowmenedzsment) 3.6.1. Workflow-definiálás 3.6.2. Ügyviteli folyamatok vezérlése, értékelése 3.7. Projektek 3.7.1. Igénymenedzsment, projektportfólió-menedzsment 3.7.2. Programmenedzsment, a projektiroda mőködésének támogatása 3.7.3. Egyes projektek tervezése – A projektmenedzsment tervezési funkciói 3.7.4. A projektek végrehajtását támogató eszközök 3.8. Minıségyügyi folyamatok kialakítása és mőködtetése

Ellenırzı kérdések IV. rész: A szervezeti struktúra kialakítása Bevezetés

1. A szervezet strukturális jellemzıi 1.1. A szervezet kialakítását befolyásoló tényezık 1.1.1. Az emberi tényezı 1.1.2. A vállalat adottságai 1.2. Szervezettagolási elvek és szervezettípusok 1.2.1. Funkcionális elvő szervezettagolás – Funkcionális szervezet 1.2.2. Tárgyi és regionális elvő szervezettagolás – Divizionális szervezet 1.2.3. Folyamatelvő alrendszerképzés 1.2.4. Stratégiai elvő alrendszerképzés 1.3. Hatáskörmegosztás 1.3.1. Hatáskörök telepítése 1.3.2. Egy- és többvonalas irányítás 1.3.3. Koordinációs célú szervezeti megoldások

1.3.4. Az egyes szervezettípusok jellemzése a hatáskörmegosztás és a koordináció szempontjából

1.4. A konfiguráció

2. Az információtechnológia és a globalizáció szerepe a szervezeti megújulásban

2.1. A szervezeti struktúra megújításának tényezıi és megoldásai 2.1.1. A hálózati gazdaságot közvetlenül megelızı korszak tényezıi és

megoldásai

Ellenırzı kérdések V. rész: Az információtechnológia menedzselése Bevezetés

1. Technológia-menedzsment, alkalmazásportfólió-menedzsment, szoftvermenedzsment

2. Információs rendszer fejlesztése 2.1. A fejlesztési folyamat áttekintése 2.2. Követelményelemzés 2.3. Tervezés a szoftverfejlesztéseben 2.3.1. Sztatikus modellezés – Adatmodell és objektummodell 2.3.2. Dinamikus modellezés 2.3.4. Az ember-gép párbeszéd tervezése 2.4. Kivitelezés és az egységtesztek 2.5. Szoftverintegráció, rendszerintegráció és az integrációs tesztek 2.6. A rendszer bevezetése 2.7. A szoftverfejlesztés támogató folyamatai

3. Információs rendszer mőködtetése – üzemeltetés- és szolgáltatásmenedzsment

3.1. Szolgáltatás támogatása 3.1.1. Ügyfélszolgálat 3.1.2. Incidenskezelés 3.1.3. Problémakezelés 3.1.4. Változáskezelés 3.1.5. Konfigurációkezelés 3.2. Szolgáltatás biztosítása 3.2.1. Informatikai szolgáltatás pénzügyi irányítása 3.2.2. Kapacitásmenedzsment 3.2.3. Rendelkezésreállás menedzsment 3.2.4. Informatikai szolgáltatás folytonosságának irányítása

4. Informatikai biztonság 4.1. Megbízható mőködés védelme, információvédelem 4.2. Fenyegetések, támadási felületek, gyenge pontok 4.3. A védekezés módjai 4.4. A hálózati biztonság speciális problémái 4.5. Biztonsági szabványok

Ellenırzı kérdések

I. rész: A szervezés és a szervezéstechnológia meghatározása

Bevezetés

1. Vezetési funkciók

2. A szervezés értelmezése

3. A szervezéstechnológia értelmezése


12

Bevezetés

A köznapi szóhasználat a szervezésnek sokféle jelentést tulajdonít, mint például utazások, találkozók vagy családi események szervezése; egy közös-ség vagy a magánélet megszervezése. Azonban ez a könyv – kényelemsze-retetbıl – a szervezést csak szőkebben értelmezi, csupán mint a szervezetek (elsısorban üzleti vállalkozások) vezetésének egyik funkcióját tárgyalja. – Ez nem zárja ki, hogy a következıkben elıadottak némelyike ne lenne alkal-mazható akár egy egyszemélyes egyéni vállalkozásra is; és annak tagadásául sem szántuk, hogy gyakran marad szervezési feladat az egyébként végre-hajtónak számító beosztottakra is (lásd a BPR által leírt delegálás jelenségét a III.2.3.4. szakaszban vagy a vulgárisabb menedzsmentirányzat terminoló-giája szerinti OMBM feladatokat). Azt a tényt, hogy

• egy vállalaton vagy egy hivatalon belül is sok olyan szervezési feladat lehetséges, amelyben a vezetés legfeljebb az eredmény jóváhagyásával vesz részt; továbbá

• az összehangolt mőködés éppen a legjobban szervezett szervezeteknél elsısorban nem a közvetlen vezetıi beavatkozáson, hanem az annak szükségességét minimalizáló adatmegosztáson, az integrált informá-ciórendszer automatikus szolgáltatásain múlik;

elintézzük egy olyan absztrakcióval, amely a beosztottat egy alkalmi vezetıi szerepkör betöltıjének tekinti.

Ha a menedzsmenttel foglalkozó szakkönyvek közül a közelmúltban megjelentek címeit tekintjük, könnyen arra a következtetésre juthatunk, hogy a szervezés mint vezetési funkció aktuálisan nem képezi a menedzserek gondolkodásának központi elemét. Ettıl valamivel különbözı képet mutat a weben „szervezés” vagy „organizing” kulcsszóval elindított keresés tekintélyes mérető találati listája. Ám az ebben felsorolt linkek mentén elindulva pilla-natok alatt olyan címek alatti publikációkra lyukadunk ki, mint Facilities Management, Time Management, Human Resource Management, Operations Management, sıt Strategic Management. Tehát, ha a kurrens témákat a felszínes nominális osztályozásnál mélyebben szemügyre vesszük, megálla-pítható, hogy a szakmai publikációk nagyon sok, a szervezés kategóriájába tartozó friss és izgalmas témát tárgyalnak, de a szervezés helyett az üzleti tevékenység valamely speciális területét jelölı címszó alatt. Vagyis nem a szervezés mint vezetési funkció vált feleslegessé, hanem a szervezéssel átfogóan foglalkozó tudomány vesztette el népszerőségét.

Azt is meg kell jegyezni, hogy a szervezés mint kompakt egészként kezelt diszciplína korábban is inkább csak Európában virágzott fıleg német, de részben francia hatásra; így a mostani visszaszorulása nemcsak a szervezıi tudás specializációjából eredı szükségszerőség, hanem az egyre erısebb angolszász hatás megnyilvánulása is. – Angolszász hatás alatt nemcsak azt

A SZERVEZÉS ÉS A SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA MEGHATÁROZÁSA

13

kell érteni, hogy az angol nyelvő szakirodalom a szervezés (organizing) szó helyett inkább tervezés (pl. design of organizations), újratervezés (pl. business process reengineering), fejlesztés (pl. development of management) és más egyéb kifejezéseket használ, hanem hogy – praktikus megfontolásból – a tágan vett szervezés diszciplína mővelésével szemben elınyben részesíti a szervezés olyan megfoghatóbb, konkrét eredményeket felmutató területeivel való foglalkozást amelyek éppen speciális céljuknál fogva már nem is az elvontabb szervezés, hanem pl. a logisztika, a kontrolling vagy az emberi erı-forrásmenedzsment tárgyába sorolódnak.

Kis hazánkban a szervezéstudományhoz való viszonyt feltételezhetıen a népszerőség-vesztésnél súlyosabb bizalomvesztés is jellemezheti, amit a szervezésnek az egykori szocia-lista nagyvállalatok gyakorlatában vallott kudarcairól ırzött emlékezet táplálhat. A korábbi rendszerben – nem üzleti célszerőség, hanem az ideológiai elkötelezettség jegyében – minden vállalatnál felállított szervezési osztályok vagy fıosztályok mőködése bıségesen adott alkal-mat csalódást keltı tapasztalatokra. E szervezeti egységek létesítésének motivációi között domináns szerepet játszott az a körülmény, hogy a gazdaság gyenge teljesítményét és a kró-nikus áruhiányt hivatalosan magyarázók nem engedhettek meg maguknak más következte-tést, miszerint „a rendszer alapvetıen jó, csak a szervezésén kell javítani”. – A szervezıi munkakörbe beosztottak között természetesen sokan lehettek olyanok, akik komolyan gon-dolták a termelési-gazdálkodási folyamatok és az azokat végrehajtó szervezet racionalizálá-sát és észszerő javaslatokkal álltak elı, de javaslataik szükségszerően éppen a legnagyobb hatalommal vagy – az informális kapcsolataik révén is – legerısebb érdekérvényesítı ké-pességgel bírók érdekeibe ütköztek; minél racionálisabb volt a javaslat, annál inkább. Így ık is hamar belátták, hogy a szervezési osztályok – a névleges küldetésükkel ellentétben – nem a tényleges szervezés érdekében, hanem az helyett funkcionálnak: csupán formális bizonyí-tékai annak, hogy a vezetés a politika elvárásának megfelelıen a maga részérıl mindent megtett a hibák kiküszöbölése érdekében. Nem csoda, ha a kor szervezıinek aktivitásáról nem a – nagyon kevés – gyakorlati eredmény, hanem a könyvtárak pincéinek leghátsó trak-tusaiban penészedı elméleti tanulmányok roppant tömege alapján alkothatna képet, akit az ma még érdekelne. – Ahogy egy betegségtıl legyengült és magára hagyott élı szervezet egyre több kórokozónak képtelen ellenállni és így egyre súlyosabb betegségek uralkodnak el rajta, úgy egy vállalat mőködésében keletkezı anomáliák is hajlamosak magukat erısítı (és továb-bi anomáliákat kiváltó) ördögi kör csapdájába ejteni a mikrogazdasági szervezetet. Speciáli-san a szocialista nagyvállalatok szervezési osztályai eredménytelenségének is csak eredeti, de nem egyedüli oka a korszak társadalmi-gazdasági berendezkedése, még akkor sem, ha a további okok az eredeti ok következményének is értelmezhetık. Nevezetes járulékos okok például az olyan fejlemények, hogy egy-egy szervezési részleg – mint a gyakorlat próbájának alávetésébıl eredı leleplezéssel nem fenyegetı környezet – kiváló vadászterülete lehetett a látszateredményekkel karriert építıknek, és kényelmes parkolópálya a máshol már kudarcot vallott kádereknek.


14

1. Vezetési funkciók

Az idık során a szervezésnek – még a vezetés egyik funkciójaként is – többféle értelmezése fogalmazódott meg, ahogy a vezetés funkcióiról való elképzelések is átalakultak. A vezetéstudomány máig leggyakrabban hivatko-zott klasszikusa, Fayol (francia bányamérnök) a vezetésen belül

• a tervezés, • a szervezés, • az utasítás (commandement – emberek közvetlen irányítása), • a koordinálás (legközelebbi magyar megfelelıje az összehangolás) és • az ellenırzés

funkciókat2 különböztetett meg. [Fayol-1916]

Húsz évvel késıbb Gulick és Urwick3 a vezetés (szó szerinti fordításban inkább igazgatás) következı funkcióit azonosították:

• tervezés (planning), • szervezés (organizing), • személyi ügyek (staffing), • utasítás (directing), • koordinálás (coordinating), • beszámoltatás (reporting), • pénzügyi tervek, keretek kialakítása (budgeting).

Érdekes, hogy a koordináció néhol a szervezés részeként is megjelent, a legújabban pedig névleg teljesen eltőnni látszik. Erre Koontz és O’Donnell4 osztályozása szolgál példával. Az ı listájuk a következı elemeket tartalmazza:

• tervezés, • szervezés, • személyzeti tevékenység, • beosztottak vezetése (leading), • kontroll.

Elfogadjuk Dobák Miklós magyarázatát [Dobák-2006], hogy a koordináció csak annak felismerése miatt tőnt el a vezetési funkciók legfrissebb listáiból,

2 Létezik a vezetıi funkcióknak egy egészen más dimenziójú rendszerezése is. A [Sántáné-Tóth-2008] forrásban magyarul is olvasható Mintzberg rendszerezése, amely három vezetési funkcióról, és azokon belül összesen tíz szerepkörrıl szól. Mégpedig: (1) a személyek közötti (interpersonal) funkció névleges, tényleges és kapcsolat-tartó szerepkörökkel; (2) az informális (informal), azaz információközvetítı funkció felügyelıi, terjesztıi és szó-vivıi szerepkörökkel; (3) a döntési (decisional) funkció vállalkozói, zavarkezelıi (tőzoltói), erıforrásbiztosítói és tárgyaló szerepkörökkel. A fenti és az itteni – lábjegyzetbeli – kategórizálás között az a különbség, hogy a fen-tiek (Fayol, …, Dobák) a középpontba a szervezetet teszik és a szervezet által igényelt olyan vezetési feladatokra koncentrálnak, amelyek gyakran szétosztódnak a különbözı beosztású vezetıkre. Ezzel szemben az itteni kate-górizálás középpontjában a vezetı személye áll, valamint annak olyan szerepei, amelyek a legkölönfélébb beosz-tású vezetık mindegyikét jellemezhetik. 3 Gulick, L. – Urwick, L.: Papers on the Science of Administration, New York, 1937. – A hivatkozott anyag fent

elıadott részletét másodkézbıl, Dobák Miklóstól vettem át. [Dobák-2006] (Szerzı) 4 Koontz, H – O’Donnell, C.: Principles of Management. New York–Toronto–London, 1964. – Ez sem saját

forráskutatás eredménye. A közvetítı forrás ismét [Dobák-2006]. (Szerzı)


15

hogy az nem egy részfunkció, hanem magának a vezetésnek a lényege. Elfo-gadjuk a vezetési funkciók Dobák által adott osztályozását is, azaz a követ-kezı funkciókkal fogunk számolni:

• célkitőzés és stratégiaalkotás (a továbbiakban csak stratégiaalkotás), • szervezés, • munkatársak közvetlen irányítása, • kontroll.

– Nade miért tőnt el a tervezés (is)? – kérdezheti az olvasó a legutóbbi listát böngészve. Erre ugyan az idézett forrás nem szolgál magyarázattal, de kézenfekvı azt feltételeznünk, hogy a tervezést mint vezetési funkciót más funkciók nyelték el. A stratégiai tervezés a stratégiaalkotás része, a struktu-rális keretek tervezése éppen a szervezést jelenti, az operatív feladatok megoldásának tervezésén pedig a szervezés és a munkatársak közvetlen irányítása funkciók osztoznak.

Jegyzetünk a célkitőzés és stratégiaalkotás helyett röviden – de nemcsak a tömörítés szándékával – stratégiaalkotást fog emlegetni. Ugyanis logiku-sabb és a szakirodalom nagyobb részének egyetértésével is találkozik, ha a stratégiaalkotásba a célok meghatározását is beleértjük. – Lényegében a stratégiaalkotás szinonímájaként használni fogjuk még a stratégiai tervezés kifejezést is.

A félreértések elkerülése végett meg kell jegyezni, abból hogy a vezetés funkcióin belül megkülönböztetjük a stratégiaalkotást és a szervezést, sıt a következı fejezetben igyekszünk közöttük valamilyen határvonalat is húzni, nem következik, hogy a szervezés a stratégiai menedzsmenttıl is hasonlóan elkülönül. – Mint azt késıbb látni fogjuk, a stratégiai menedzsment lénye-gesen tágabb tartalommal bír, mint a stratégiaalkotás, mert magában foglal-ja a stratégiamegvalósítást és a visszacsatolást is. A stratégiai menedzsment a stratégiamegvalósítás és a visszacsatolás során olyan problémák sokasá-gával foglalkozik, amelyek megoldása a szervezés funkciójának gyakorolását (is) jelentik. Tehát nincs abban semmi ellentmondás, hogy a szervezés ré-szeként tárgyalni fogunk olyan témákat, mint a stratégiai folyamatmenedzs-ment vagy a stratégiai szervezetépítés. – Azzal viszont átesnénk a ló másik oldalára, ha a szervezést teljes egészében a stratégiamenedzsment részének vélelmeznénk; márcsak amiatt is, mert sok vállalatnál a szervezés inkább a (konzisztens) stratégia hiányát pótolja.

Ezek után fókuszáljunk a szervezés fogalmára!


16

2. A szervezés értelmezése

Ebben a fejezetben szeretnénk egy olyan értelmezést találni, amelyre támaszkodva a vezetés által megválaszolandó minden kérdésrıl eldönthetı, hogy a válaszadás a szervezésbe avagy a vezetés más funkciójába tartozik. Osztályozásunk lényeges eleme, megállapítani, hogy melyek azok a válaszok, amelyek a dolgok folyásának szerkezetet adnak, mert ezekre támaszkodva fogjuk megfogalmazni a szervezés definícióját.

Kiindulásul nagyon idekívánkozik Rudyard Kipling négy sora (fordította Kiss Zsuzsa):

Szolgát tartok, hat jó legényt. (Nekem mely iskola!)

A nevük: Mit, Mikor, Miért, Hogyan, Hol, Kicsoda.5

Némileg módosítva a fenti sorrenden a vállalati tevékenységek nézıpont-jából próbáljuk értelmezni a lehetséges kérdéseket:

• Miért? – Mert adott cél (elvárás) ezt diktálja. Mert adott, kikerülhe-tetlen korlát arra kényszerít. – Az elsı típusú válasz a stratégiaalkotás körébe tartozik, a korlátozó feltételek kiderítése viszont – a feltétel természetétıl függıen – a vezetés bármely funkcióját, sıt a végrehaj-tást is érintheti.

• Mit? – Ez a kérdés többféle változatban felmerülhet, a változatok alább következnek.

• Mit (milyen kimenetet) kell létrehozni? – Milyen terméket vagy más értéket? – Ennek a kérdésnek a megválaszolása általában a stratégiaalkotásra tartozik, kivételt képez az az eset, amikor a vállalkozás küldetése olyan egyedi termékek elıállítása, amelyek összetétele, lényegi paraméterei a stratégiaalkotás alkalmával nem lehetnek ismertek, mert azokat közvetlenül a konkrét vevı igényei határozzák meg. Ilyenkor a szervezés kiterjed a kimene-tet meghatározó igényfelmérés és terméktervezés rendjének ki-alakítására is.

A kimenetet létrehozó transzformációval összefüggésben további „mit” kérdések adódnak, amelyeknek

• A stratégiai tervezés szintjén azonosítható kategóriákra, illetve a transzformációk típusaira vonatkozó megválaszolása általában a szer-vezésre tartozik,

• egy konkrét transzformációelıfordulás végrehajtására vonatkozó meg-válaszolásán pedig a szervezés és a közvetlen irányítás osztozik.

5 Nem különbözöm azoktól, akik Kipling mővei közül szinte csak a Dzsungel könyvét olvasták. Az idézett sorokkal azért találkozhattam, mert a szakirodalomban már más is felhasználta. Eric Verzuh Projektmenedzsment c. könyve (HVG Kiadó Zrt., 2006) 3. részének ez a bevezetı mottója. (Szerzı)


17

Az említett „osztozásban” annál nagyobb rész marad a szervezésre, minél egyedibb a transzformáció; és annál nagyobb rész hárulhat a közvetlen irá-nyításra, minél gyakrabban ismétlıdı rutinfeladatot képez a transzformáció végrehajtása.

• Mit lehet / kell az átalakítás tárgyaként, a transzformáció bemeneteként felhasználni? – Vállalkozás esetében ez lehet anyag, energia, pénz, adat; speciálisan szolgáltatás esetén ide-számít a szolgáltatást igénybe vevı ügyfélnek (személynek, szer-vezetnek) a szolgáltatással érintett állapota is. A transzformáció tárgyának kategóriáival kapcsolatban is azonosíthatók olyan döntések, amelyek a mőködés kereteit határozzák meg, azaz a szervezésre tartoznak. A stratégia megvalósítása szintjén ilyenek például a beszerzési forrásokra vagy az ellátási csatornák kiala-kítására vonatkozó döntések. Annak a problémának a megol-dásán viszont, hogy egy konkrét transzformáció bemenetén (állo-másain) a transzformáció tárgyai idıben, megfelelı volumenben, kombinációban és az elvárt minıségben rendelkezésre álljanak, a szervezés a közvetlen irányítással (speciálisan a logisztika operatív irányításával) azon a módon osztozik, ahogy azt fentebb már megfogalmaztuk.

• Mit kell / lehet tenni? – A transzformációt megvalósító tevé-kenységek körének meghatározása, valamint a tevékenységek közötti azon kapcsolatrendszer a meghatározása, amelyre ala-pozva a tevékenységek végrehajtásának rendje (ütemezése) kiala-kítható olyan részben a stratégiamegvalósítást szolgáló szervezés tárgya, amilyen részben ezek a stratégia szintjén ismertek, azo-nosíthatók lehetnek. Egy aktuális feladat – pl. egy konkrét ren-delés teljesítésének – megoldása céljából az aktuálisan végre-hajtandó tevékenységek meghatározása és ütemezése is a szer-vezésre tartozhat, ha a feladat egyedi; ismétlıdı rutinfeladat ese-tén viszont ez a közvetlen irányítás dolga, ahogy a munkatársak konkrét tevékenység végrehajtására való utasítása is.

• Mit (milyen eszközt) kell / lehet használni? – A cél eléréséhez szükséges eszközök6 – stratégiai szinten azonosítható – körének és jellemzıinek meghatározását elég nagy bizonyossággal a szer-vezési feladatok közé számíthatjuk. (Az ilyen irányú szervezés eredményét a már azonosított tevékenységek végrehajtásához szükséges eszközstruktúra, azaz az eszközállomány funkcionális összetételi jellemzıi, kapacitásjellemzıi és – az elıbbiekbıl szár-maztatható – költségtényezı-jellemzıi képezik.) – Olyan felada-tokon, mint egy konkrét transzformációban aktuálisan végre-hajtandó tevékenységhez szükséges konkrét eszközök kiválasz-tása, kapacitásának lefoglalása, az elıbbiekben már megismert elvek szerint a szervezés a közvetlen irányítással osztozik.

• Kicsoda végzi / végezheti az adott tevékenységet? – A munkaerıre vonatkozóan a stratégiai szintő szervezés tárgyát képezik: a munkaerı

6 Ebben a jegyzetben eszköz alatt nem a számvitel eszköz fogalmát, hanem mindig valamilyen mővelet eszközét értjük.


18

szaktudásbeli, képességbeli összetétele és kapacitásjellemzıi, más-részt a munkakörök (a kompetenciájukkal, az azonosított tevékenysé-gek ellátására alkalmasságuk specifikálásával együtt), tágabb körben a munkamegosztási struktúra vagy legtágabb körben: a szervezeti struktúra. – Az operatív mőködés szintjén egy konkrét rendelés tel-jesítése céljából végrehajtandó tevékenységek munkakörökhöz kap-csolása egyedi feladat esetén inkább a szervezésre tartozik, és a közvetlen irányításra csak a (szervezés által meghatározott munkakör-rel rendelkezı) munkaerınek a feladat végrehajtására való mozgósítá-sa marad. Ismétlıdı rutinfeladat esetén a munkaerı tevékenységek-hez allokálását a közvetlen irányítás végezheti, persze a közvetlen irá-nyítás jellemzıen már nem egy munkakört, hanem annak konkrét képviselıjét utasítja nem egy absztrakt tevékenységkategória, hanem annak egy konkrét elıfordulása végrehajtására.

Néhány eddig tárgyalt tényezı összefoglalásaként közbevetıleg bevezetjük az erıforrás fogalmát.

Erıforrás:

A transzformáció tárgyát, eszközét és a transzformációt mőködtetı mun-kaerıt együttesen a transzformáció erıforrásának nevezzük.

Megjegyzés: Az erıforrás mint győjtıfogalom különösen kényelmes meg-oldás, amikor egy bemenetrıl nem egyértelmő, hogy az a transzformációnak tárgya vagy pedig eszköze. Ilyen lehet például egy input adat is7. A továb-biakban mi is élünk ezzel az általánosítással – lásd még az erıforrásszerke-zet fogalmat is. Csak akkor térünk vissza a transzformáció tárgyának és eszközének megkülönböztetéséhez, ha a meggondolásainkban szerepet ját-szanak a következı különbségek:

• A transzformáció tárgya a transzformációban elfogyasztódik oly mó-don, hogy beépül a kimenetbe, ezzel szemben az eszköz jellemzıen nem az elfogyasztása révén vesz részt a transzformációban

• A transzformáció tárgya (a transzformáció kimenete mellett) általában a végrehajtandó tevékenységeket meghatározó tényezı, míg az eszköz szükségessége inkább a már adott tevékenységbıl levezethetı követ-kezmény

Térjünk vissza a lehetséges kérdések folytatásához:

• Hol? Mikor? – A tér és az idı az anyagi világ alapvetı (nem témaspe-cifikus) dimenziói. Ezért a dolgok folyása térbeli és idıbeli rendjének meghatározása a vezetés bármely funkciójával összefüggésbe hozható. A tevékenységeknek, valamint a hozzájuk szükséges munkaerı, eszkö-zök, pénz, anyagok vagy az információ térbeli és idıbeli rendelkezésre állásának összehangolása – ugyan más-más aspektussal és részletes-séggel – a stratégiai tervezésnek, a szervezésnek és a közvetlen irányí-tásnak is feladata. – Ahhoz az elvhez tartjuk magunkat, hogy a szer-vezés a mőködés strukturális kereteinek (végrehajtást megelızıen esz-

7 A bemenı adat azért nem tekinthetı egyértelmően a transzformáció tárgyának, mert nem fogyasztódik el; és azért nem egyértelmő az eszköz volta sem, mert inkább meghatározója, mint következménye a végrehajtandó tevékenységnek.


19

közölt) térbeli és idıbeli összehangolására terjed ki. A strukturális ke-ret egy elızetesen kialakított rendet a tevékenységek folyásának célirá-nyos medrét jelenti (muzikális hasonlattal a „hangszerek, szólamok” meghatározását és az „elıadás partitúráját”). Egy vállalkozás struktu-rális kereteit a tevékenységszerkezeti (tevékenységlebontási), az erıfor-rásbeli és a szervezeti struktúra alkotják. Persze, a rendelkezésre álló ismeretek függvényében nagyvonalúbban megrajzolt keretek adódnak a stratégiai tervezés szintjén, és finomabb részletezettségőek az opera-tív mőködés (a konkrét egyedi folyamatok) tervezése szintjén. A szerve-zésnek az említett szerkezetek térben és idıben való összehangolásá-ban betöltött szerepe a stratégiai tervezés szintjén e szerkezetekbıl álló rendszer térbeli és idıbeli invariánsainak meghatározására terjed ki. (Az invariáns szó itt a változó szerkezetelemek változatlan viszonyait jelöli.) Ezzel szemben az egyedi folyamatok vagy az operatív mőködés szervezése szintjén részletes erıforrásallokáció és ütemterv adódik.

Példa strukturális keretre és az adott keretek közötti mőködésre: Egy szoftverrendszer tervezése során meg kell határozni a rendszer funkcióihoz (szol-

gáltatásaihoz), illetve az adataihoz való hozzáférési jogokat. Ezen a szinten arról nem lehet szó, hogy konkrét felhasználókhoz rendeljenek jogokat, hiszen a szoftvertervezés során a felhasználók személyesen még nem is ismertek. A szoftvertervezés a hozzáférési jogok osz-tásának csak a kereteit alakíthatja ki. Ez úgy történik, hogy elıre azonosítható hatásköröket képviselı felhasználói szerepköröket definiálnak, és ezek hozzáférési jogait adják meg. – A tervezéssel kialakított kereteknek a kész szoftver mőködése alatti kitöltése abból áll, hogy akkor már konkrét (új belépı) felhasználó jogait állapítják meg, vagy egy felhasználó jogait módosítják. Teszik ezt úgy, hogy a felhasználóhoz egy vagy több felhasználói szerepkört rendelnek hozzá (vagy a korábbi hozzárendelést módosítják), és ezáltal a felhasználó azokkal a jogokkal fog rendelkezni, amelyekkel legalább egyik szerepköre rendelkezik.

Példák a szervezéssel alkotott tevékenységszerkezet keretjellegére: Miután a tevékenységszerkezettel egy adott cél elérése érdekében végrehajtandó tevé-

kenységek közötti – környezeti kényszerek (pl. technológiai kényszerek) miatti – sorrendi, egyidejőségi, késleltetési függéseket meghatároztuk. általában maradnak olyan tevékeny-ségcsoportok, amelyek között sem közvetlenül, sem közvetve (az adott függések következ-ményeként) nem áll fenn függés. Ezek ütemezésének (idıbeli viszonyainak) meghatározása a végrehajtás közvetlen irányításának feladata lehet. Azonban az utóbbinak is a szervezéssel meghatározott tevékenységszerkezet korlátai között kell maradni.

A tömeges testreszabás (más szóval személyes tömegtermelés) rendszerét megvalósító vállalkozás esetében, ahogyan a termékek valamilyen komponensmodulok egyedi kombi-nációi, úgy a termelési folyamat is tevékenységek változatos kombinációinak végrehajtását jelenti. Ebben az esetben a szervezés kimenetét képezı invariánsok a tevékenységek lehet-séges halmaza és a tevékenységek lehetséges kombinációi. Az aktuálisan rendelt egyedi ter-mék termelési folyamatát alkotó aktuális tevékenységkombináció meghatározása – persze kizárólag a megengedett kombinációk közül választással – már a rendelésvégrehajtás közvet-len irányításának feladatkörébe tartozik.

Példák invariánsokra: A tevékenységlebontási struktúra invariánsai a tevékenységek közötti viszonyok. Ezek

speciális esete a késleltetéses sorrendi viszony. Például az A tevékenység egy monolit födém betonozása, a B tevékenység pedig fal felhúzása a födémbetonra. A tevékenységlebontási struktúra racionálisan A�B sorrendet ír elı az A vége és a B kezdete közötti olyan késleltetési idıvel, amely a beton megkötésére várakozás miatti késleltetés minimális idı-tartama. Ez egy olyan invariánsra példa, amely tipikusan változó elemek változatlan viszo-nyát képezi, hiszen az A újabb és újabb födémek betonozását, a B ezekre újabb falak felhú-zását jelentheti, ráadásul a mőveleteket más-más munkások végzik, más-más eszközökkel, de az említett sorrend és késleltetés mindig azonos. Ez az invariáns az anyagi környezet törvényszerőségeibıl következik, ezért a fizika invariánsaihoz (mint pl. a fény sebessége vagy a Heisenberg-féle határozatlansági állandó) hasonló érvényességő.


20

Most tekintsünk olyan B és C tevékenységeket, amelyeknél technikailag akár a B�C, akár a C�B sorrend kivitelezhetı, de a szervezı a C�B sorrendet írja elı, mert így a mőveletek könnyebben (pl. felesleges mozdulatok nélkül; egyszerőbb, olcsóbb eszközzel) elvégezhetık. – Ebben a C�B sorrend mint invariáns tisztán szervezıi elhatározás ered-ménye, amely érvényét veszti, amint a technológia (az eszközök) fejlıdése éppen az ellen-kezı szervezıi döntést teszi racionálissá.

• Hogyan? Milyen módon? – Ezt a kérdést is fel lehet tenni, akár a stra-tégiaalkotás, akár a struktúraalkotó szervezés, akár a közvetlen irá-nyítás szintjén, sıt a végrehajtás szintjén is. Hiszen a vállalati stra-tégia a vállalati célokat és az elérésük lehetséges módjait határozza meg. A szervezés a lehetséges módoknak mélyebbre ható kidolgozását adja, amikor felvázolja a stratégiamegvalósításnak és a visszacsato-lásnak tevékenységekkel, erıforrásokkal és emberi-szervezeti ténye-zıkkel kijelölt pályáit (eljárási szabályait). A közvetlen irányítás az ak-tuális feladat megoldásának konkrét módjaira, mőveleteire ad utasí-tást. A végrehajtásnak a mőveletek részleteire, a legapróbb mozdula-tokra kell figyelemmel lennie. – A hogyan kérdést általában utoljára kell feltenni, és a megválaszolása lényegében az összes többi kérdés ismételt megválaszolását jelenti, de a mőködés egy olyan szőkebb tartományára, amelyet a megelızı kérdések és válaszok még fekete dobozként kezeltek.

Reméljük, hogy a lehetséges kérdéseknek ez a némileg hosszúra sikere-dett elemzése nem volt hiábavaló: megkönnyíti az olvasó számára a követ-kezı definíciók a megértését.

Tevékenységszerkezet:

A tevékenységszerkezet tevékenységeknek és azok különbözı természető kapcsolatainak adott célok szem elıtt tartásával kialakított együttese.

A tevékenységszerkezet meglehetısen tág fogalom, mivel a fenti definíci-óban említett kapcsolatok szóba jöhetı típusait nem korlátoztuk, azok sokfé-lék lehetnek, úgymint hierarchia (munkalebontási szerkezet – work breakdown structure), alternatíva, rokonság (pl. helyettesíthetıség, közös erıforrás, irányításhoz vagy végrehajtáshoz közösen igényelt szaktudás ... alapján), valamint sorrendi, egyidejőségi, késleltetési függések. Azonban a fogalom konkrét elıfordulásában foglalt tevékenységek és tevékenységkap-csolatok csak valamilyen konkrét célokkal összefüggésben azonosíthatók, illetve értelmezhetık, azaz egy konkrét tevékenységszerkezet már adott célok által behatárolt.

A tevékenységszerkezet egyik speciális esete a folyamat.

Folyamat:

A folyamat egy bemenetbıl (inputból), kimenetbıl (outputból) és azt a célt szolgáló tevékenységszerkezetbıl álló együttes, hogy a tevékenységszerke-zetbe tartozó tevékenységeknek a szerkezet által meghatározott rendben való végrehajtása az adott bemenetbıl az adott kimenetet (outputot) elıállító át-alakítást (transzformációt) valósít meg.


21

A fenti definícióban a bemenet és a kimenet összetett is lehet. Így egy termelı folyamat bemenetét képezhetik valamilyen anyagok és az ezek átala-kításához szükséges más erıforrások együttesen, outputja pedig a készter-mék (és esetleg bizonyos melléktermékek). Egy egészségügyi szolgáltatás inputját képezhetik a vevınek a szolgáltatás igénybevétele elıtti állapota és a szolgáltatásban felhasznált erıforrások; outputját pedig a vevınek az igény-bevétel utáni állapota.

Mivel a folyamat definíciójában említett tevékenységszerkezet egy végre-hajtási rendet reprezentál, általában sorrendi, egyidejőségi, késleltetési füg-géseket, továbbá alternatívákat ábrázoló irányított tevékenységhálóval vagy tevékenységhálók hierarchiájával írható le. Itt a hálók azon hierarchiájára kell gondolni, amikor egy magasabb szintő hálóban szereplı tevékenységet mint egy alfolyamatot egy alacsonyabb szintő hálóban bontanak ki; tehát a tevékenységhálók hierarchiája, a fentebb felsorolt kapcsolatokon felül a tevé-kenységek összetételi hierarchiáját is ábrázolja.

Megjegyzés: Létezik a folyamatnak egy olyan alternatív meghatározása is, amely nem az átalakító tevékenységeket, hanem az átalakulás állapotváltozásait hangsúlyozza. Eszerint a folyamat állapotváltozások sorozata, egzaktabb változatban: meghatározott anyag, objektum, rendszer állapotváltozásainak sorozata. Ez az értelmezés még azzal a kiegé-szítéssel együtt sem ekvivalens a fenti keretezett értelmezéssel, hogy az állapotváltozások célirányosságát (kezdıállapot és célállapot azonosíthatóságát) is megköveteljük. Az állapot-változásokon alapuló értelmezésbe ugyanis olyan passzív folyamatok is beletartoznak, me-lyek maguk nem tartalmaznak tevékenységet (az érintett rendszer nem fejt ki tevékenységet), hanem csupán más folyamatok (más rendszerek) által kifejtett hatások elszenvedıi: állapot-változásaikat kizárólag külsı hatások idézik elı. Ezek vagy eleve absztrakt folyamatok (például egy kívülrıl vezérelt szoftverkomponens állapotváltozásai) vagy anyagi folyamatok olyan absztrakciói, amelyeknél a – természeti törvények szerint kikerülhetetlen – kölcsön-hatás egyik iránya elhanyagolható. – Itt azért a tevékenységeket hangsúlyozó folyamat-értelmezést választottuk, mert a folyamatot a tevékenységszerkezet leírásának egyik (talán a legfontosabb) eszközeként kívánjuk felhasználni.

Egy vállalat tevékenységszerkezete lényegi részében a vállalat folyamatai-nak együttese, amelynek részletesebb felbontásához hozzátartozik a folyama-tok belsı felépítése is.

Vannak azonban olyan olyan tevékenységszerkezetek is, amelyeknek összetevıit nem egy transzformációhoz való hozzájárulás, hanem az irányí-tásuk szempontjából fontos rokonság kapcsolja össze. Ezek a vállalati funk-ciók, amik nem keverendık össze a – korábbiakban már tárgyalt – vezetési funkciókkal.

Vállalati (szervezeti) funkció:

Egy vállalati (szervezeti) funkció a vállalat (szervezet) tevékenységeinek az által körülhatárolt csoportja, hogy a (beletartozó) tevékenységek gyakorlása – következményként pedig e tevékenységek irányítása is – az elméleti vagy gyakorlati szakmai ismereteknek azonos körét igényli, amely kör az isme-retek közötti szoros kapcsolatok által meghatározott.

Tipikus vállalati funkciók: az innováció, a marketing, a logisztika, az esz-közgazdálkodás, az emberi erıforrásgazdálkodás, a pénzügy, a minıségügy.

Megjegyzés: Magyarázatot kíván, hogy az egyszer funkcióként hivatkozott tevé-kenységegyüttes máskor folyamat minıségben jelenik meg. Például az


22

iménti felsorolásban a logisztika mint funkció szerepel, késıbb pedig mint érték-teremtı folyamat fog elıfordulni (lásd a III.1.1.1. szakaszban). Hasonlóan szokás beszélni pénzügyi vagy minıségügyi folyamatokról is. Ez a kettısség egyrészt fogalmilag sem zárható ki, hiszen egy adott folyamatot alkotó tevé-kenységek együttesére is teljesülhetnek azok a kitételek, amelyek alapján ez a tevékenységegyüttes a funkció definícióját is kielégíti. Másrészt a kifeje-zetten több funkcionális szervezeti egység közremőködését is igénylı (azaz keresztfunkcionális) anyagi folyamatok egy adott funkcionális területre (pél-dául a pénzügyre) esı vetülete (mint a vállalat pénzeszközeinek – tágabban forrásainak – transzformációja) szintén értelmezhetı folyamatként; ezért pl. a pénzügyi funkció mellett beszélhetünk pénzügyi folyamatokról is.

A tevékenységszerkezet kialakításában a lebontás és az építés mozzana-tok egyaránt jelen vannak. Így a termelı folyamat tevékenységszerkezete az adott terméket elıállító komplex transzformáció tevékenységi lépésekre bon-tásával majd az így kapott komponens-tevékenységekbıl kiinduló folyamat-építéssel áll elı. – Éppen ilyen konstrukciós feladatot lát el a szervezés egyik területe, a folyamatszervezés. – Mivel egy fizikai termék elıállítása során végrehajtandó transzformációk közötti kapcsolatok általában a termék alko-tóelemei közötti kapcsolatokat képezik le, a termelıfolyamat tevékenység-szerkezete többnyire a terméklebontás függvénye. A kimeneti termék hierar-chikus szerkezetével összhangban a tevékenységlebontás többszintő is lehet. A lebontás alacsonyabb szintjein gondolni kell az egyetlen tevékenységi lépé-sen belül (adott folyamat részeként egy mőhelyben vagy egy munkapadon) elvégzendı mőveletek (még részletesebben mozdulatok) rendjének meghatá-rozására is. A munkavégzés egyéb feltételeinek megtervezésén túl ezzel fog-lalkozik a munkaszervezés, illetve a mozdulattervezés.

Meg kell jegyezni, elıfordulnak olyan kivételek, amikor a tevékenységle-bontás nem a végtermék szerkezetéhez igazodik. Pl. ügyintézési feladat szer-vezése esetén nem zárható ki, hogy a szervezeti funkciókhoz igazodó tevé-kenységlebontást célszerő alkalmazni. Ez akkor indokolt, ha bizonyos típusú ügyek rendszeresen jelentkeznek, és ez az ügytípus jellemzıen többféle spe-ciális felkészültségő szakember beavatkozását igényli. Ilyenkor a funkcioná-lis specializációhoz igazodó tevékenységszerkezet természetes megoldásnak számít, hiszen a végrehajtandó tevékenységek köre és összekapcsolása a legkevésbé a végtermék (egy adott típusú határozat) csupán formai jegyekkel adott szerkezetétıl, sokkal inkább az ügy szakmai tartalmától függ.

Erıforrásszerkezet – eszközszerkezet:

A vállalat erıforrásszerkezetének az erıforrások elérésének, rendelke-zésre állásának és felhasználásának olyan kerettényezıit nevezzük, mint – a transzformációk tárgyának kategóriái és ezeknek mindazon jellemzıi,

amelyek a beszerzésükre, a készletezésükre és felhasználásukra vonat-kozó döntéseket befolyásolhatják (pl. beszerzési források, ellátási csator-nák, ellátásbiztonsági jellemzık, költségjellemzık);

– a vállalat eszközszerkezete, azaz a rendelkezésre álló eszközök kategó-riái, az eszközállomány rendeltetésbeli összetételi és kapacitásjellemzıi, valamint költségtényezı-jellemzıi;


23

– a rendelkezésre álló munkaerı szaktudásbeli és képességbeli összetétele, volumene és költségtényezı-jellemzıi.

Megjegyzés: A gyakorlatban egy eszközigényes vállalkozás esetén indokolt lehet az erıforrásszerkezeten belül az eszközszerkezet kiemelt kezelése, de az elméletben is háttérbe szorulhat az erıforrásszerkezet másik két összetevıje az eszközszerkezethez képest – legalább két okból is: (1) az eszközszerkezet kézzelfoghatóbb és a szervezet által közvetlenül befolyásolhatóbb elemekbıl áll, mint a felhasznált anyagok beszerzési forrásai vagy ellátásbiztonsági jellemzıi; (2) a munkaerı strukturális reprezentációjával, a munkakörrel hagyományosan nem az erıforrásszerkezet, hanem a szervezeti struktúra részeként foglalkozik a szervezés. – Mivel a jegyzetünk tárgya egyfajta technológia, abban központi szerep jut az eszköztényezınek, de még abból is kiemeljük az eszközök egy különleges körét, amelybe a szoftverek, illetve az információrendszerek tartoznak.

A szervezésnek az eszközstruktúrában való érintettsége, nem jelenti azt, hogy a szervezésnek az eszközökkel a mőszaki jellemzık mélységéig kellene foglalkoznia, vagy hogy a szervezés magára vállalná az eszközgazdálkodás funkcióját. A szervezés mint vezetési funkció a stratégiai menedzsment szintjén csak a stratégamegvalósítás egyik tényezıjeként foglalkozik az esz-közstruktúrával. A taktikai irányítás szintjén az eszközstruktúra hatékony kihasználásához szükséges feltételek biztosítása jelent szervezési feladatot, az operatív mőködés szintjén pedig az aktuális konkrét feladat megoldásához szükséges kapacitások ütemezett allokálása.

Ahhoz, hogy a szervezésnek az eddigi körülíráson túl, egy tömör értel-mezését adhassuk, foglalkozni kell a szervezet mőködési rendjét meghatáro-zó strukturális keret még egy további összetevıjével, a szervezeti struktúrá-val.

Szervezeti struktúra:

A szervezeti struktúra a szervezetnek munkamegosztási, hatáskörmeg-osztási és alrendszerképzési célú szétválasztás (tagolás, lebontás, speciali-záció) és összekapcsolás (építés, összehangolás) útján elıálló komplex szer-kezete.

Munkamegosztás:

A (szervezeti) munkamegosztás a tevékenységek specializációja révén léte-sülı munkaköröket, szervezeti egységeket és ezeknek a (több szintő vagy több szempontú specializáció okán adódó) kapcsolatait takarja.

Alrendszerképzés:

A (szervezeti) alrendszerképzés a vállalati mőködés olyan (magasabb szin-tő) tagolása, amely a tevékenységek együttesének vezetıi szempontok (stra-tégiai célok, kulcsfolyamatok, teljesítmény, eredményesség, az információs rendszer illesztése, …) szerinti áttekinthetıségét célozza.


24

Hatáskörmegosztás:

A (szervezeti) hatáskörmegosztás a szervezet munkamegosztási vagy al-rendszerképzési céllal létrehozott egységein értelmezett hatáskörtelepítést, valamint az irányítási és kommunikációs (utasítási, beszámolási, egyeztetési) pályák kijelölését jelenti.

Ennyi elıkészítés után végre rátérhetünk a szervezés fogalmának tömör meghatározására.

Szervezés:

A szervezés a szervezeti mőködés strukturális kereteinek – nevezetesen a tevékenységszerkezet, az erıforrásszerkezet és a szervezeti struktúra belsı összetételének, ezek egymással alkotott kombinációinak, a belılük álló rend-szer térbeli és idıbeli rendjének – adott cél eléréséhez adott korlátok között megfelelı kialakítására, illetve az említett célok és feltételek változása esetén e szerkezeti keretek fejlesztésére irányuló tevékenység.

A fenti definíció nem szól a célok és a környezeti feltételek kialakításáról, tehát azokat adottnak veszi, vagyis azok megállapítása, illetve azonosítása a szervezést megelızı feladat. – Ha speciálisan üzleti vállalkozás szervezésérıl van szó, akkor éppen a stratégiaalkotás feladata, operatív szinten a konkrét vevıi igények megállapításának feladata.

Külön magyarázatot igényel, hogy a strukturális kereteknek (adott cél és korlátok figyelembe vételével) megfelelı kialakításáról (és fejlesztésérıl) szólva mit jelent a „megfelelı” jelzı:

• Maximalista elvárással a megfelelı az optimálissal azonosítható, azon-ban az optimum meghatározhatósága feltételezi, hogy van világos cél, továbbá a probléma, amivel a szervezés szembenéz, elég jól struktu-rálható ahhoz, hogy azonosíthatók és mérhetık legyenek a korlátok, felállítható az optimalizálás célfüggvénye.

• Azonban a gyakorlatban a megfelelı sokszor csak kielégítıt jelentheti; mégpedig többféle objektív ok miatt is: (1) Az eltérı érdekő csoportok alkujaként hozott döntések általában eleve nem alkotnak konzisztens célrendszert; (2) A szervezıi munkára is érvényes a korlátozott raci-onalitás elve, hiszen a környezetben ható tényezık kimeríthetetlen so-kaságával szemben a szervezı is csak a legfontosabb tényezıket képes figyelembe venni. Így a szervezésnek a gyakorlattól idegen definíciója lett volna, ha a megfelelıség helyett kizárólag a szigorú optimumot tőzzük ki a szervezés céljaként. (3) Végül igazságtalan volna elvitatni a (heroikus) szervezıi teljesítményt a hierarchia alacsonyabb szintjein arra kényszerülı vezetıktıl, hogy a mőködésnek permanens kataszt-rófahelyzetben is még kielégítı kereteit alakítsák ki, különösen ha ez a helyzet éppen azért állt elı, mert a felsıvezetés a stratégiaalkotó funk-cióját nem gyakorolta, vagy úgy gyakorolta, hogy az felér egy termé-szeti csapással.


25

A szervezés tárgyát képezı mindhárom struktúrának, valamint ezek opti-mális vagy kielégítı kombinációinak térdimenzióbeli jellemzıi, invariánsai

• a tevékenységek, mőveletek térbeli telepítése; • esetlegesen a szervezeti struktúra regionális elv szerinti felépítése; • a stabil eszközök, berendezések, pufferek, kapcsolódási pontok elhe-

lyezése vagy • a mobil eszközök által igénybe vehetı útvonalhálózat.

Stabil környezetben ezeket konkrét tervrajz (térkép, alaprajz) reprezentál-hatja, dinamikusan változó környezetben viszont csak egy célszerő telepítési, elhelyezési rendet behatároló szabálygyőjtemény. A térbeli struktúra kiter-jedése változatos lehet: a kontinenseken átívelı makrostruktúrától kezdve, a gyártelepen, mőhelycsarnokon, mőhelyen, irodán át a munkapadig vagy az íróasztalig.

A tevékenységszerkezet a tevékenységek idıbeli rendjét meghatározó kapcsolatokat (azaz idıdimenzióbeli korlátozásokat) is tartalmaz (lásd a tevé-kenységek közötti sorrendi, egyidejőségi, késleltetési függéseket), éppen azért mondjuk a tevékenységszerkezetet dinamikus struktúrának. – Hasonlóan a szervezeti struktúra és az erıforrásszerkezet statikus struktúra minısíté-se arra utal, hogy ezek a szerkezetek nem foglalnak magukba idıbeli megkö-téseket.

A szerkezeti tényezık abból adódó kombinációja, hogy egy tevékenység igénybe vesz valamilyen erıforrásokat (anyagokat, eszközöket és munkaerıt) szintén valamilyen idıbeli rendben realizálódhat. Az erıforrások igénybevé-telének idıbeli rendjét az alábbi tényezık alakítják:

• a tevékenységek végrehajtásának a tevékenységszerkezetben adott idı-beli rendje és

• a tevékenységek által igényelt erıforrásoknak a tevékenység ütemezett idejére tervezhetı / feltételezhetı rendelkezésre állása (ami persze a végrehajtás során a tényleges rendelkezésre állásban realizálódik).

A háromféle strukturális tényezı egymáshoz való viszonyát a következı kettıség jellemzi:

• Ezek a tényezık jelentıs mértékben egymástól függetlenül alakíthatók.

• Az említett függetlenség az szab határt, hogy ezek a struktúrák azonos rendszer különbözı dimenziójú vetületei.

Példa a strukturális tényezık függetlenségére: Ha a cél valamilyen termék elıállí-tása, akkor a tevékenységszerkezet és a szervezeti struktúra függetlenségének megnyilvá-nulása, hogy a tevékenységlebontás levezethetı egyedül a terméklebontásból, tekintet nélkül arra, hogy a szervezeti struktúrában adott munkakörök melyikéhez rendelıdnek utólag az egyes tevékenységelemek.

Példa a strukturális tényezık függetlenségének viszonylagosságára: A tevékeny-ségszerkezet és az erıforrásszerkezet között szoros kapcsolatot létesít a tevékenységeknek az erıforrások fajtájára, illetve volumenére vonatkozó igénye.


26

A szervezés fogalmának mélyebb megvilágítása céljából következzék itt néhány további gondolat kérdés-válasz formájában:

Kérdés Válasz

Miért pont a tevékenységszer-kezetet, az erıforrásszerkezetet és a szervezeti struktúrát vettük fel a szervezéssel alakítandó tényezık közé? – Például, miért nem tárgya a szervezésnek a terméklebontási struktúra is?

A terméklebontási struktúrát a szervezés szempontjából a termékstratégia által meghatározott adottságnak (a szervezés inputjának) tekintjük, amihez a szervezésnek, például a termelési folyamat szervezésének alkalmazkod-nia kell.

A gyakorlatban azonban mindig akadnak kivételek. Így a napjainkra jellemzı tömeges testreszabás esetében az egyedi terméklebontás a rendelésvégrehajtás közvetlen irányításának feladata.

Miért nem szerepel a szervezés definíciójában az információ-rendszer kialakítása?

Az információrendszer a szervezet alapfolyamatai felıl nézve eszköz, tehát – mint az eszközstruktúra része – rejtve jelen van a definícióban. De ha nézıpontot változtatunk, és az információrendszert belülrıl nézve megállapítjuk, hogy az csak információtechnológiai eszközöket (szoftvereket, hardvereszközöket, a kommunikációs hálózatot, adatbázist) takar, hanem sajátos tevékenységeket, valamint speciális képzettségő emberi erıforrást és szervezeti keretet is, akkor pedig mint a szervezés a háromféle szerkezeti tényezıinek kombinációja van meghivatkozva a definícióban.

Megjegyezzük, hogy az eszközstruktúra tartalmazhat az információrendszernél absztraktabb eszközöket is. Ilyenek például az irányítási rendszer vagy a teljesítményértékelési és ösztönzırendszer, …

Mondható-e, hogy a szervezés mindig tartósan fennálló kereteket határoz meg?

Ez gyakran igaz lehet, de nem mindig.

Egy nem ismétlı, de bonyolult feladat megoldásának rendje (strukturális kerete) csak az egyedi feladat megoldásának idıtartamára korlátozott érvényességgel bír. – Például a projektek egyedisége miatt egy projektek tevékenységszerkezete, ütemterve, erıforrás-hozzárendelése csak az adott projekt idıtartamára érvényes.

Ismétlıdı folyamattípus standard rendjének egy konkrét folyamatpéldány végrehajtása elıtti finomítása, csak az adott folyamatpéldány idıtartamára vonatkozik.

Mindig élesen elhatárolható-e, hogy mi a szervezés feladata, és mi inkább a stratégiaalkotásé vagy a technológiai tervezésé vagy a közvetlen irányításé?

Nem mindig.

A gyakorlatban elıfordulhat, hogy a folyamat végrehajtását megelızıen mellızik annak (akár típusszintő, akár egyedi) kialakítását (más szóval megszervezését), és így a végrehajtás közvetlen irányítása nem a szervezés által megírt „kotta”, hanem a tapasztalt operatív irányító rutinja alapján történik. Ilyenkor a szervezési funkció beleolvad a közvetlen irányításba.

Lehetne vitatkozni azon is, hogy a tevékenységszerkezet vagy az eszközszerkezet kialakítása meddig gyártástervezés, és honnan kezdve szervezés.

A nézıponttól is függ a válasz. – Így a szoftvertervezés a szoftverfejlesztı részleg szempontjából a részleg által nyújtott támogató tevékenység végrehajtásának része; a szoftverrel támogatandó fı tevékenység szempontjából


27

Kérdés Válasz viszont inkább az eszközstruktúra fejlesztésérıl, azaz szervezésrıl van szó.

A szervezés a vezetés többi funkciójával úgy is érintkezik, hogy mindegyik számára „gyárt” strukturális keretet, ha másképpen nem, hát szoftvereszköz formájában. – A szervezés terméke részben a kiszolgált funkciónak is terméke, amennyiben a szervezés kimenetével szembeni igények más vezetési funkciók oldaláról fogalmazódnak meg. (Pl. egy workflow definiálása céljában a felsıvezetés igényei, részleteiben a közvetlen irányítás igényei szerint történik, egyúttal a közvetlen irányítás és a végrehajtás tapasztalatait használja fel.)

A stratégiaalkotás, a szervezés, a közvetlen irányítás és a végrehajtás elhatárolása elsısorban az elméleti tisztánlátást célozza. A gyakorlatban ezek akár egyazon probléma azonos megoldója aktivitásának fázisaiként is megjelenhetnek: • Erre is felhozható példakét az az eset, amikor az

operatív irányító mellékesen a szervezési funkciót is ellátja.

• Testreszabott termékek gyártása vagy ugyanilyen szolgáltatások nyújtása a vállalkozástól fokozott rugalmasságot kíván. A rugalmasság növelésének egyik módja a termék vagy a szolgáltatás egyediségével kapcsolatos döntések lehetséges legkésıbbi idıpontra halasztása.8 Ez általában bizonyos, a végrehajtandó tevékenységekre, az eszközökre és a végrehajtókra vonatkozó döntések halasztását is maga után vonja. Így áll elı az a helyzet, hogy egyes szervezıi feladatok a közvetlen irányításhoz vagy a végrehajtókhoz delegálódnak.

• Azonos probléma iteratív megoldásában a vezetés különbözı funkciói egymás eredményeit finomító együttmőködésben vesznek részt. Így a szervezeti struktúra a stratégiaalkotás és a szervezés iteratívan váltakozó beavatkozásának eredményeként alakulhat ki.

A szervezésnek a mőködés strukturális kereteivel összefüggésben itt adott értelmezése némileg elüt a szakirodalomban található definícióktól. Összehasonlításul álljon itt a [Dobák-2006]-ból vett definíció:

A szervezés (mint vezetési funkció) olyan tevékenység, amely elıre meg-határozott célok megvalósítására irányul a szervezet személyi és tárgyi erı-forrásainak összehangolása (optimális kombinációja) által. A szervezés tehát:

• a folyamatok összehangolására (folyamatszervezés); • a szervezeti struktúrák kialakítására és megváltoztatására (szervezet-

tervezés); • a munkavégzés rendjének megteremtésére (munkaszervezés), illetve a

munkakörök létrehozására irányuló feladatokat jelenti.

Vegyük észre, hogy a mi definíciónk nem rugaszkodott el jelentısen az elıdökétıl, csupán élesebben kívántuk meghúzni a szervezés határait a veze-

8 Pl. a postponement termelés, a logisztika egyik nevezetes megoldása. (A lektor).


28

tıi (sıt néha a végrehajtói) aktivitás térképén. A [Dobák-2006]-beli definíció-ból nem derül ki, hogy a szervezet személyi és tárgyi erıforrásai összehan-golásának, illetve a folyamatok összehangolásának mi az a szintje, ami a szervezésre tartozik, és mi az, ami a végrehajtás közvetlen irányítására. A mi definíciónkban a szervezésnek a strukturális kereteket kialakító funkcióként való értelmezése arra utal, hogy a szervezés „a partitúra megírásáig” terjed, „az elıadás levezénylése” viszont már nem tartozik rá.

Meg kell jegyezni, hogy tevékenységszerkezetnek, az erıforrásszerkezet-nek és a szervezeti struktúrának, valamint ezek célszerő kombinációjának a kialakításához szükséges szervezıi racionalitás túlnyomórészt a szervezésen kívüli tényeken, törvényszerőségeken – természettudományos, mőszaki, ma-tematikai, humánetológiai, pszichológiai stb. ismereteken – alapul.

A szervezés az egyike azon foglalatosságoknak, amelyeknek lényegi feladata a legkülönfélébb tudományok ismereteit az emberi tevékenységek közvetlen erıfor-

rásává – speciálisan egy vállalkozásban termelı eszközzé – transzformálni.

Természetesen nem várható el, hogy a szervezı a felhasználható tudo-mányokat mind mővelje, de elkerülhetetlen hogy tájékozott legyen az ered-ményeik felıl; továbbá legalább olyan mértékben képes legyen elmélyíteni ismereteit bármely – az aktuális feladatának megoldásához szükséges – tu-dományban vagy szakismeretekben, hogy a megfelelı specialistákat ki tudja választani és azoknak intelligens, értı partnere legyen.

Példa szervezıi hozzáállásra: A mintaszerő szervezıi hozzáállás példájaként egy olyan kollégám jut eszembe, aki a státusza szerint ugyan nem volt szervezı, de egy könyv-kiadó cég szervezıi feladattal, a kiadványok költség-elıkalkulációját végzı szoftver tervezésé-vel bízta meg. – A történet olyan korban játszódott, amikor az információtechnológia már al-kalmas volt ez említett feladat gazdaságos megoldására, de még nem alakította át a nyom-daipart. Még dívott az (elektro)mechanikus betőszedés, és ehhez illeszkedtek a többi akkori nyomdai mőveletek is, a számítógépes kiadványszerkesztés szinte ismeretlen volt. Ma már egyetlen asztalon billentyőzettel, egérrel megoldható feladatok akkor még elkülönült mő-helyekben sokféle gépet igénylı bonyolult mőveletek összehangolt végrehajtását jelentették. – Mivel egy kiadvány közvetlen költsége alapvetıen a mőveleti költségekbıl és az anyag-költségekbıl származott, a kalkulációt nagyon bonyolulttá tette, hogy a többféle részmővelet (szedés, nyomás, kötés) egyenként is sokféle technológiával, azon belül is eltérı fajlagos költ-ségparaméterekkel számításba vehetı gépekkel történt. A költségkalkulációt végzı szoftver tervezése a sokféle nyomdatechnológia minden lehetséges kombinációját és minden olyan tényezıjének ismeretét feltételezte, amely a mőveleti és anyagköltségekre befolyással volt. – Bár a kollégám azelıtt semmilyen érdemi nyomdász-szakmai ismeretekkel nem rendelkezett, a kiadónál második alkalommal való megjelenésekor már sikerült olyan kérdéseket felten-nie, hogy a megkérdezett szakemberek mind nyomdamérnöknek vélték.


29

3. A szervezéstechnológia értelmezése

A szervezéstechnológia meghatározásában elég nagy szabadságunk van, mert a fogalomnak nem ismert egyetlen definíciója sem. Ha a technológia fogalmából akarunk kiindulni, megnézhetjük, mi áll róla a szótárakban.

Magyar értelmezı kéziszótár 9: „A gyártási folyamat elmélete és gyakorlata.”

Idegen szavak és kifejezések szótára10: „1. mindazon módszerek és eljárások összefoglaló elnevezése, amelyek révén nyers- ill. alapanyagokból ipari készítményeket állítanak elı 2. valamely termék gyártási eljárásainak összessége”.

Microsoft Press – Számítógép-szótár11: „A mérnöki és természettudományok alkalmazása gépek és eljárások fejlesztésére azért, hogy az emberi életkörülményeket, legalább az emberi hatékonyságot javítsák valamilyen tekintetben.”

Oxford angol értelmezı kéziszótár12: „study, mastery and utilization of manufacturing and industrial methods; application of knowledge to practical tasks in industry”.

[Demeter-2008]13 121. oldal: „Termelési technológia alatt a termékek/szolgáltatások elıállítása során alkalmazott gépek, berendezések, eljárások összességét értjük.”

Ennyi elızmény után talán kiegyezhetünk a következı definícióban.

Szervezéstechnológia:

Szervezéstechnológia alatt a szervezés módszereit (eljárásait) és eszközeit értjük.14

A jegyzetünk tárgyának behatárolásához azonban ez a definíció kevés. A helyzet az, hogy a szervezés módszereirıl és eszközeirıl tömören is több ezer oldalt lehetne teleírni. Ha csak az olyan eszközökre szorítkoznánk, mint a különféle modellek, már akkor sem törekedhetnénk a teljességre, hiszen csupán a készletezési modellekkel több mint 500 oldalas könyvet töltött meg (25 évvel ezelıtt) közgazdasági egyetemi szerzık egy csoportja úgy, hogy a könyv 336 modellnek inkább csak a katalógusát tartalmazza (lásd [Barancsi-1983]). – A lényeg, hogy a kínálkozó témák között drasztikusan szelektálni kell.

A szőkítés kézenfekvı módja, ha alkalmazkodunk a kor sajátosságaihoz, és bizonyos alaptémák mellett a jelen – a globalizáció – körülményei között nélkülözhetetlen témákra szorítkozunk. Éppen a szőkítés célszerő irányai-nak kiderítése céljából kitekintést kell tennünk a vállalkozások jelenlegi kö-rülményeire, ezeknek az üzleti stratégiát is alaposan átíró hatásaira. Ilyen megfontolások alapján viszont bármennyire kiváló osztályozása is a készle-

9 Akadémiai Kiadó, 1972. 10 Akadémiai Kiadó - Kossuth Könyvkiadó, 1983. (6. kiadás) 11 SZAK Kiadó Kft., 1999. 12 Oxford University Press 1974, twenty-fifth impression 1987 13 Lásd az irodalomjegyzékben. 14 Vagyis a szervezéstechnológia lehetne akár szervezésmódszertan is, ha egy másik tanszéknek nem lenne már ilyen nevő stúdiuma.


30

tezési modelleknek a fentebb említett könyv, belıle legfeljebb csak a négyféle készletezési alapmechanizmusnak lehetne helye ebben a jegyzetben, ha a témát nem azzal intéznénk el, hogy tessék utánanézni [Demeter-2008]-ban. Már csak azért is, mert a készletezési modelleknek korábban is fıleg a szoci-alista hiánygazdaság keretei között jellemzı szállítási bizonytalanságok keze-lése miatt volt nagy keletje nálunk (a dominánsan keresleti bizonytalansá-gokat kezelı modelleket akkor is csak az elméleti teljesség kedvéért taní-tották). Mára viszont – legalább a BPR módszertanából (III.2.3. alfejezet) – tudjuk, hogy a szállítási bizonytalanságokat nem kezelni, hanem kiküszö-bölni kell; és az ellátási láncok, valamint az azokat (és a hozzájuk tartozó kommunikációs láncokat) kezelı SCM szoftverek birtokában erre a vállal-kozásoknak valós lehetıségük is van.

Ugyanakkor a jegyzet a szervezéstechnológia fogalmának egy olyan bıví-tésével is él, amelyre az alábbi kiemeléssel nyomatékosan is felhívjuk az ol-vasó figyelmét.

Definíciójának formális értelmezése szerint a szervezéstechnológiának csak a szervezés által alkalmazott módszerekrıl és eszközökrıl kellene szólnia, azonban

a jegyzet ezt a kört szándékosan kiterjeszti a szervezés által konstruált módszerekre és eszközökre is.

Ebben a bıvítésben szerepet játszó egyik megfontolás a szervezés azon jellegzetességén alapul, hogy a szervezés önmagára is alkalmazható: a szer-vezés kereteit is meg kell szervezni. Következésképpen, ami egyszer a szerve-zés tárgya (kimenete), az máskor könnyen lehet a szervezés eszköze. Például az információrendszer a szervezésnek mind az eszközeként, mind a tárgya-ként megjelenik, és a korábbiakban már jelzett jelentısége miatt mindkét minıségében súlyponti témája lesz a jegyzetnek.

Egy másik – a szerzı önös érdekei által motivált – megfontolás, hogy az alkalmazható technológiák számbavételénél, de talán még az alkalmazásuk fortélyainál is sokkal izgalma-sabb téma a technológiaalkotásról való gondolkodás.

Külön meg kell említeni egy olyan eszközt, amelyet egyedülállóan idıtálló volta miatt semmiképpen sem szabad kiszelektálni a szervezı „szerszámos-ládájából”: ez a józan ész. De vigyázzunk! Az nem azonos a megalapozatlan hiedelmekkel, a megtévesztı látszatok elfogadásával, sem a generációk során evidenciaként rögzült, de – a világ változása miatt – érvényüket vesztett szabályokkal, vagyis azzal az idézıjelbe tett „józan ésszel”, amirıl a következı idézet szól.

„A matematika az elmúlt században azzal tette az egyik legnagyobb szolgálatot az emberi nemnek, hogy a »józan észt« a neki kijáró helyre állította: a legmagasabb polcra, az »elvetett képtelenségek« felíratú bádogdoboz mellé. Eric Temple Bell.15

A fenti idézet megszívlelendı üzenete: ha a probléma – legalább részleges – struktu-ráltsága azt lehetıvé teszi, a magától értetıdınek látszó elveket is ajánlatos alávetni a matematika próbájának.

A jegyzet következı része a szervezési célokat (is) meghatározó stratégia-alkotást, valamint az annak során bevethetı szervezéstechnológiát tárgyalja. 15 Eredeti forrás Eric Temple Bell: Mathematics: Qeen and Servant of Science. McGraw-Hill, 1940. De magam az idézett szöveget csak [Buchanan-2000] magyar fordításában olvastam. Fordította: Seres Iván. (Szerzı)


31

Ellenırzı kérdések 1. Hogyan változtak a vezetési funkcióiról vallott nézetek a menedzsment-

irodalomban? 2. Milyen kérdések milyen szintő megválaszolása tartozik a szervezés tár-

gyába? 3. Világítsa meg egy példával, mi a különbség a vállalati tevékenységek

strukturális kereteinek felállítása és az adott keretek közötti mőködés között!

4. Milyen strukturális keretek meghatározása a szervezés tárgyát? 5. Van-e olyan strukturális keret, amelynek meghatározása nem képezi a

szervezés tárgyát? 6. Mi a kapcsolat a stratégiaalkotás és a szervezés között? 7. Mi a kapcsolat a tervezés és a szervezés között? 8. Mi a kapcsolat a szervezés és a közvetlen irányítás között? 9. Mi a kapcsolat a szervezés és a különféle tudományok között? – Ez a kap-

csolat milyen szervezıi hozzáállást feltételez? 10. Mi a közös és mi a különbség a folyamat és a vállalati funkció fogalmá-

ban? 11. Elképzelhetı-e olyan eset, hogy egy vállalati funkció és egy vállalati fo-

lyamat kölcsönösen és egyértelmően megfeleltethetık egymásnak? 12. Mi a kapcsolat a szervezeti struktúra, a szervezeti munkamegosztás és

szervezeti hatáskörmegosztás között? 13. Milyen komponensei vannak a szervezeti munkamegosztásnak? 14. Milyen komponensei vannak a szervezeti hatáskörmegosztásnak? 15. Tervezze meg adott termék elıállításának tevékenységszerkezetét! 16. Tervezze meg egy projekt tevékenységszerkezetét! 17. Tervezze meg egy adott típusú ügy tevékenységszerkezetét! 18. Mi a különbség az eszközgazdálkodás és a szervezés tárgyát képezı esz-

közstruktúra között? 19. Miért képeznek különleges eszközöket az IT eszközök (vagy speciálisan a

szoftverek)? 20. Mi a kapcsolat a szervezés és a szervezéstechnológia között? 21. Mi a kapcsolat a szervezéstechnológia és a vezetési funkciók között?


32

II. rész: Stratégiaalkotás és szervezéstechnológia

Bevezetés

1. Történeti elızmények és a vállalatok mai környezete

2. A stratégiai menedzsment tárgykörének alapfogalmai

3. A stratégiaalkotás folyamata

4. A kék óceán stratégia – Egy friss módszertan

5. A stratégiaalkotás szervezéstechnológiája


34

Bevezetés

Az I. részben már tisztáztuk, hogy a stratégiaalkotás nem a szervezés része, így ez a Stratégiaalkotás és szervezéstechnológia c. rész a jegyzet eredeti tervében nem szerepelt. Ám be kellett látni, hogy ha a vállalkozás szerkezeti kereteit a szervezésnek nem akárhogyan kell kialakítani, hanem adott célra orientáltan (ha lehet: optimalizáltan), akkor valamit a vállalati / üzleti célok megválasztásáról és vele a stratégiaalkotásról is mondani kell.

Azon a közös célon túl, hogy valamilyen fogyasztói igények teljesítésével nyereséget érjenek el [Chikán-2006], a vállalkozások egyedi küldetését kife-jezı célok nagyon különbözık lehetnek. Ezért a figyelmünket nem a lehetsé-ges célok sokaságára, hanem a megválasztásuk módszertanára (kvázi tech-nológiájára) fogjuk irányítani.

Így tehát máris két oka van egy vállalati / üzleti stratégiáról szóló rész e jegyzetbe iktatásának:

• A szervezés és vele a szervezéstechnológia által akceptálandó fı célo-kat a stratégia határozza meg, illetve a stratégia megvalósítása köz-vetlenül szervezési feladatokat képez.

• A stratégiaalkotásnak is van olyan eszköztára, amelynek kialakítása a szervezésre, a szervezéstechnológiára tartozik.

További magyarázatra szorul, hogy ez a rész miért egy – a „Történeti elız-mények és a vállalatok mai környezete” cím alapján – a stratégiaalkotás témához képest kakukktojásnak tőnı fejezettel kezdıdik. – Nos, mivel a stra-tégiaalkotás alapvetıen arra irányul, hogy az adott, illetve változó környezeti feltételekhez igazodva alakítsa ki a vállalat / üzletág távlati céljait és ezek elérésének lehetséges módjait, a stratégiai tervezés folyamatának érthetıen hangsúlyos részét képezi a környezet megismerése, elemzése. Egyetértve a Kék óceán stratégia szerzıinek azzal a megállapításával, hogy „az az üzleti környezet, amelyben a huszadik század legtöbb stratégiai és vállalatvezetési megközelítése kialakult, eltőnıfélben van”16, itt minden más témát megelız-ve éppen azt tekintjük át, hogy a vállalatok környezetének jellemzıi közül melyek vannak eltőnıben, illetve melyek azok az elıbbiek helyére lépı jel-lemzık (tényezık), amelyektıl a szemlélınek olyan képzete szokott támadni, hogy manapság valahogy minden másképp van.

A II. rész 2. fejezetében az olvasó – érintılegesen – megismerkedhet a stratégiai menedzsment alapfogalmaival, a vállalati stratégia szintjeivel, ezek tartalmával és a vállalat célstruktúrájával.

A II.3. fejezet röviden áttekinti a stratégiaalkotás folyamatát és klasszikus módszereit.

16 [Kim-2005] 22. oldal.

STRATÉGIAALKOTÁS ÉS SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA

35

A fıiskolai BSc képzésben egy megelızı kurzus, a stratégiai és üzleti ter-vezés keretében a hallgatók már találkozhattak a II.2-II.3. fejezetekben tár-gyalt fogalmakkal, tudnivalókkal, ezért az említett fejezetek jelenléte a jegy-zetben csak azt a célt szolgálja, hogy biztosan a hallgatók kezében legyenek a II.4 és a II.5. fejezetekbıl intenzíven hivatkozott elıismeretek, és pontosan olyan összetételben, ahogy azokat a II.4 és II.5. fejezetek feltételezik. Követ-kezésképpen a II.2. és II.3. fejezetek anyagát a szervezéstechnológia tárgy vizsgája közvetlenül nem is fogja számonkérni, közvetve viszont igen: például olyan feladat formájában, hogy

• keresse meg a kék óceán stratégia helyét a vállalati stratégiák osztá-lyozásában; vagy

• vizsgálja meg, hogyan írja felül a kék óceán stratégia a stratégiaalkotás hagyományosan tanított választási lehetıségeit; vagy

• mérje fel, milyen makro-, mikro- és belsı környezeti tényezık játszot-tak közre egy adott üzletág kék óceán stratégiájának kialakításában; vagy

• foglalja össze, milyen szerepet játszhat az adatbányászat az üzletági stratégia meghatározásában.

A fogalommagyarázatok és az elméleti alapok után a 4. fejezetben az olvasó végre egy egészen friss stratégiaalkotási módszertannal, a kék óceán stratégiával találkozhat; és megtanulhatja, hogy okos értékinnovációval, mi-ként teremthet magának bármely cég a versenytársak általi szorongatástól mentes új piacot megnövekedett árbevétellel, átlagon felüli profittal.

Megjegyzés: A stratégiaalkotásról szóló rész utólagos beiktatásának fent említett két oka mellett a jegyzet szerkezetének alakításában döntı szerepet játszott a szerzı azon meg-gyızıdése is, hogy egy 2008-09-ben íródó, menedzsment témájú jegyzetben valahol helye kell legyen a kék óceán stratégia elveinek és módszereinek.

Végül egyszerre építve a stratégiai menedzsment klasszikus elméletére és a kék óceán stratégia eredményeire, továbbá figyelembe véve a vállalatok mai környezete miatt támadó új igényeket is, az 5. fejezet tesz egy próbálkozást a stratégiaalkotásban hasznosítható szervezéstechnológiai eszköztár áttekinté-sére.

A stratégiamegvalósítással összefüggı szervezési feladatok már a III. és a IV. részre tartoznak.


36

1. Történeti elızmények és a vállalatok mai környezete

A modern gyáripar története körülbelül száz évre17 tekint vissza, de ha az azt megelızı manufakturális ipart is számításba vesszük, akkor elmondható, hogy a vállalatok vezetésének klasszikus elvei – a stratégiai tervezés, a szer-vezés, a közvetlen irányítás, az ellenırzés módszerei – több száz év alatt ala-kultak ki. Az elvek és módszerek nem csak a vezetık generációnak gondolko-dásába vésıdtek be, de a cégek sokaságának felépítése, tevékenységük szer-vezıdése által kikényszerített automatizmusok által aktívan hatnak a válla-latok mindennapi gyakorlatában is. – Ez akár ideális állapot is lehetne, ha a vállalatok mikro- és makrokörnyezetében napjainkban történı változások következménye nem éppen azon feltételek eltőnése lenne, amelyek nélkül az elızı korokban rögzült elvek közül sok nem csak érvényét veszíti, de alkal-mazása kifejezetten akadályozza, hogy a vállalkozások megfeleljenek a meg-változott körülményekbıl adódó új kihívásoknak.

Ez a fejezet a történeti elızmények áttekintése után nem csak a straté-giaalkotásra, de a vállalat strukturális kereteinek kialakítására, benne a III. részben sorra kerülı folyamatszervezésre és a IV. részben tárgyalt szervezeti struktúrára ható környezeti tényezıknek éppen azokat az új elemeit mutatja be, amelyek korábban elképzelhetetlenek voltak, mert a digitális technika által elindított változásoknak, és az azok talaján kialakuló harmadik globa-lizációnak [Friedman-2005-2007] a következményei.

1.1. Az ipari vállalatok klasszikus szervezési megoldásainak történeti áttekintése

Ha az ókor építészeti teljesítményeire vagy másik oldalról a gondosan kiépített erıdítmények elfoglalását célzó – hasonlóan gondosan megtervezett – ostromokra, gondolunk, arra kell következtetnünk, hogy a szervezés (benne a folyamatszervezés) mint tevékenység minden bizonnyal sokkal régebbi kelető, mint a vele foglalkozó szaktudomány és szakirodalom. Ha azonban nem a különleges erıfeszítésekkel járó, monumentális végterméket megcélzó egyedi feladatokra, hanem a mindennapi tárgyakat elıállító iparra szorítko-

17 A gyáripar az 1760 és 1830 közé tehetı ipari forradalomban alakult ki, tehát mire ez a jegyzet elıször megje-lenik legalább száznyolcvan éves lesz. A modern gyáripar ettıl fiatalabb, a nagy gyártórendszerek kialakulásától számítjuk. Ha konkrét mérfölkıhöz akarjuk kötni, akkor a legkézenfekvıbb választás a szerelıszalag 1913 évi megjelenése a gyártásban (bár ennek például a folyamatipari rendszerekhez semmi köze). Az azóta eltelt idı (2009-ben) kevesebb 100-évnél.


37

zunk, akkor feltételezhetı, hogy – a több százados hagyományokhoz igazo-dással, valamint a mester és a segédei közötti közvetlen, személyes kapcso-lattal jellemezhetı – céhes ipar esetében a folyamatszervezés még nem bírt érdemleges jelentıséggel. Az általánosan használt iparcikkek termelésében a kifinomult munkamegosztáson alapuló folyamatszervezés történetének kez-dete a manufakturális ipar kialakulásához köthetı, azaz néhány száz éves múltra tekint vissza.

Megjegyzés: Maga a munkamegosztás is nagyon régi jelenség. Arra a kérdésre, hogy az Európában több mint kétszázezer évig létezett Neander-völgyi ember miért pusztult ki pár ezer évvel azután, hogy kb. negyvenezer évvel ezelıtt a Homo sapiens megérkezett Európába, dacára annak, hogy a Neander-völgyiek sem a testalkatukban, sem az agytérfogatukban nem maradtak alul, sıt egyes feltételezések szerint saját nyelvük is volt, az a spekulatív magyarázat látszik a legkézenfekvıbbnek, hogy ıseink már akkor rendelkeztek a (nemek közötti) munkamegosztás képességével, míg a Neander-völgyi ember azt nem ismerte: náluk a férfiak és a nık ugyanúgy vadásztak. (Tim Harford: Az élet rejtett logikája. HVG Kiadó Zrt., 2008.) – Platón i.e. 388 körül írt Állam c. mővében egyenesen az igazságosság megnyilvánu-lásának tekinti a munkamegosztást. (Igaz, nála az igazságos jelzı a racionális szinonímája.) „Az igazságosság azt jelenti, hogy mindenki a maga munkáját végezze, s ne ártsa magát sokféle dologba. […] Az államban szokásos foglalkozási ágak közül minden egyes polgárnak csak egyet szabad folytatnia: azt amelyre természete születésénél fogva a legalkalmasabb.” (Platón: Állam. Összes Mővei II., Európa Kiadó, 1984.)

1.1.1. A manufakturális ipar Több mint kétezer évvel a manufaktúrális ipar megjelenése elıtt Platón az

imént már idézett mővében egy, az emberi tevékenység specializációjának elınyeit taglaló – és a manufaktúrákra különösen igaz – megállapításra jutott: „Minden készítmény nagyobb tömegben szebben és jobban készül, ha a munkás – természetének megfelelıen, az alkalmas idıpontban, minden egyebet félretéve – mindig egyféle munkát végez.” Csakhogy Platón a maga korában még csak az egyes termékekhez vagy termékcsoportokhoz kapcsoló-dó specializációra gondolhatott, és az így értelmezett racionalitást éltette to-vább a középkori céhes ipar is. Ezzel szemben a manufakturális ipar talál-mánya a lényegesen mélyebb – apró részegységekhez, részmőveletekhez ta-padó – specializáció.

A folyamatszervezésnek vagy inkább csak munkaszervezésnek a manu-faktúrális iparra jellemzı megoldásait elıször Adam Smith írta le 1776-ban megjelent A nemzetek gazdagsága címő mővében. A manufakturális ipar fel-ismerése volt, hogy ha a termék elıállítását apró, ismétlıdı részmőveletekre bontják, és az egyes mőveleteket különbözı munkásokra bízzák, akkor két legyet üthetnek egy csapásra:

• a költségek a korábbiak töredékére csökkennek, mert a termék min-den csínját-bínját értı mesterek helyett csupán egy-egy megmunkáló eszköz kezelésére betanított, olcsó munkásokat alkalmazhatnak; és

• egyúttal nagyságrenddel növekszik a termelés teljesítménye.

Az ipari termelés rendje maga is hosszú fejlıdésen ment keresztül. Pél-dául [Szabó-2002] szerint csak 1860-ban – alig százötven éve – történt az elsı próbálkozás a kötött, meghatározott idıtartamú munkarend bevezeté-sére a Massachussets állambeli Lowell egyik textilgyárában.


38

1.1.2. A modern gyáripar A gızhajtás feltalálásával és az emberi munkát a bonyolultabb mecha-

nikus mőveletek végrehajtásában helyettesíteni, sıt teljesítményben sokszo-rosan felülmúlni képes gépek terjedésével a manufaktúrákat felváltotta a modern gyáripar. A megsokszorozódó termelés a korábbiaknál is összetet-tebb folyamatok keretében és lényegesen nagyobb üzemekben folyt tovább. Az üzemek méretének növekedésével egyre bonyolultabbá vált a termelés irányítása, ellenırzése: szükségszerővé vált a vállalati bürokrácia kialakulá-sa.

A vasúttársaságok és a vállalati bürokrácia

A gazdaságtörténet szerint a modern vállalati bürokrácia kialakításában úttörı szerepe volt a vasúttársaságoknak. Bár azok szervezési megoldásai sem minden elızmény nélkül valók, leginkább a hadseregek mőködési rend-jébıl vették a példát. A vasúttársaságok hivatalos mőködési szabályzatai és az ezek végrehajtására kialakított szervezeti struktúra, a minden eshetıségre kidolgozott intézkedési tervek, az egyértelmően meghatározott hatáskörök és beszámolási vonalak együttesébıl álló eljárásrend a késıbbiekben több mint százötven éve szolgált mintául a vállalati bürokrácia felállításához.

Henry Ford újításai

A manufakturális iparra, majd a késıbbi gyáriparra jellemzı erıs speci-alizáció gyenge pontja volt a bonyolult végtermék összeszerelése az egyes részmőveletekben keletkezett alkatrészekbıl. Ez változatlanul szakképzett szerelıket kívánt, és – a céhes ipar megoldását idézıen – egészében egy sze-mélyre vagy egy csapatra dedikált feladat maradt. A probléma megoldása az autógyártáshoz és Henry Ford nevéhez főzıdik. Ford módszere két lépésben alakult ki. Elsı lépésben az autók összeszerelésére is sikerült olyan tevékeny-séglebontást adnia, amely minden egyes munkás feladatát egyetlen alkatrész elıírás szerinti beszerelésére csökkentette. (Ennek a lebontásnak valamikor 1908 elıtt már elı kellett állni, mivel abban az évben gurult ki a gyárból a T-modellnek – a világ elsı, olcsó népautójának – az elsı szériája.) Azonban a termelés volumenét csak úgy lehetett növelni, ha egyidejőleg több autó összeszerelését tették lehetıvé több szerelıálláson. Ezzel összefüggésben két gond adódott:

(1) sok helyen kellett gondoskodni az alkatrészek odakészítésérıl, rendel-kezésreállásáról;

(2) jelentıs idıkieséssel járt, hogy a munkásoknak kellett mozogni az egyik összeszerelı állástól a másikig.

Fordra leginkább ez utóbbi gondokra megoldást adó második újítása, a moz-gó szerelıszalag 1913-ban történt bevezetése miatt emlékeznek.

Megjegyzés: Meglehet, a XX. századi szerelıszalag sem egészen új találmány. Volt egy érdekes elızménye a XIII. századi(!) Velencében. Laurence Bergreen Marco Polo c. élet-rajzában (magyarul 2007-ben jelent meg a General Press Kiadónál Valló Gábor fordításában) Marco Polo korához (tehát a XIII. századhoz) kötve idézi egy Pero Tafur nevő spanyol leírását a velencei Arzenálban folyó gályaépítésrıl: „Egy csónak bevontatott egy gályát [értsd: egy csupasz hajógerincet – GyGy], s az ablakokból kiadogattak mindent, amire szükség volt: eb-bıl a kötélzetet, abból a hajó gyomrát, amabból a fegyvereket, s egy másikból a ballisztákat és kilövıgépeket. És amire a gálya elérte az utca végét, minden matróz a fedélzeten volt, eve-


39

zıkkel együtt, s a hajóorrtól tatig teljesen készen állt.” Bergreen azt is hozzáteszi, hogy „Tafur számítása szerint tíz teljesen felszerelt gályát állítottak össze mindössze hat óra alatt: ez harminchat percenként egy újabb hadihajót jelent.” Sajnos, Bergreen (aki honlapján tör-ténésznek is vallja magát) elfelejtette elárulni, hogy az említett mővéhez főzött terjedelmes (16 oldalas) bibliográfiában felsorolt források melyikében találkozott a spanyol látogató leírásával, de ha a történet igaz, akkor a XIII. századi Arzenál nem csak a modularizációra és a manufakturális iparra példa, de elıképe Henry Ford szerelıszalagjának is.

Alfred Sloan újításai a General Motorsnál

Hammer és Champy [Hammer-1993] értelmezése szerint a Ford-féle munkamegosztás lényegét tekintve a fizikai munkára vonatkozott, a szellemi munka hasonló specializációja még váratott magára, pedig éppen a futósza-lagos gyártás sikerei miatt nagyra nıtt szervezetek irányítása is egyre több gonddal küzdött, mind a keresletnek megfelelı termelés, mind a tervezett termeléssel összhangban álló anyagellátás tekintetében. Alfred Sloannak, a General Motors vezetıjének tulajdonítják azt a teljesítményt, hogy Ford meg-oldását sikerült adaptálnia az irányításra is. Sloan újításainak a lényege:

(1) Az irányítás tekintetében a vállalat autómodellek, (Chevrolet, Pontiac, Buick, …) illetve részegységek (generátorok, kormányszerkezetek, …) szerinti divíziókra tagolása.

(2) A vállalatvezetıknek a pénzügyekhez kell érteniük, pénzügyi nézıpont-ból kell értékelniük a diviziók mőködését és dönteni a beavatkozás szükségességérıl.

(3) A divíziók irányítását mőszaki, termelési szakemberekre kell bízni.

[Szabó-2002]-re támaszkodva Hammer és Champy megállapításait azzal kell kiegészítenünk, hogy a General Motors újítása az irányításon felül a vég-rehajtásra is vonatkozott:

(4) A Fordnál (és Fordot megelızıen is) létezett, jellemzıen technológiai szempontú termékmodularizáció továbbfejlesztéseként a GM-nél már a termékdifferenciáló modularizáció is megjelenik.

1.1.3. A klasszikus megoldások hatékonyságának korlátai A modern gyáripar történetének az 1970-es évek elejéig terjedı szakaszát

(a gazdasági válságok és a háborúk rendkívüli idıszakait leszámítva) a vi-szonylag stabil környezetben folytatott tömegtermelés jellemezte. Az egyszer kialakított folyamatok évek hosszú során át nagyjából változatlan szerkezet-ben rutinszerően ismétlıdhettek. Ez a gyakorlat a hangsúlyt folyamatszer-vezésrıl a folyamatokban részvevı funkcionális egységek mőködésének meg-szervezésére helyezte át. Ezzel magyarázható, hogy akkor is, amikor a klasz-szikus folyamatszervezési megoldások elınyeit és hátrányait próbáljuk be-mutatni, a korra jellemzı szervezeti struktúrák, munkamegosztás és hatás-körmegosztás sajátosságaiban vagyunk kénytelenek elmerülni.


40

Az erıs specializáción alapuló munkamegosztás hatékonyságának korlátai

A II.1.1.2. szakaszban leírt fejlıdés eredményeképpen egy nagyon erıs specializációval jellemezhetı munkamegosztás alakult ki mind a fizikai munka, mind az irányítás terén. A megoldás elınyei a közvetlen költségek csökkenésében, a termelékenység növekedésében és az irányítás viszonyla-gos egyszerősödésében nyilvánultak meg. Ezen elınyök azonban csak olyan feltételek teljesülése esetén jelentkeznek, amelyeket eddig elhallgattunk, és amelyeket sokáig a gyakorlatban sem tudatosítottak a vállalatvezetık, mert-hogy (a második világháború pusztításainak „jóvoltából” is) tartósan – nagy-jából az 1980-as évek elejéig – adottak voltak (bár erodálódásuk már a ’70-es években elkezdıdött). E feltételek a következık [Hammer-1993]:

• Expanzióban lévı piac (egyre bıvülı termelés, kereslet, kereskedelem), a lakosság robbanásszerő növekedése.

• A fogyasztási cikkek krónikus hiánya, a kapacitások elégtelensége.

• Tömegtermelés – minden vevı egyforma, vagy ha nem, akkor sem kap mást. (Henry Fordnak tulajdonítják azt a mondást, hogy a vevı „bármilyen színt választhat, amíg az fekete”. – Eredetiben: „Any color as long as it's black”.)

Az erıs specializáción alapuló munkamegosztás az alkalmazott irányítási struktúrától függetlenül is a következı hátrányokkal bír:

• A részek saját célokra, érdekekre tesznek szert. – Az erısen tagolt szervezetben minden egység (minden részfeladat, láncszem) számára definiálni kell a rá vonatkozó hatékonysági kritériumokat. Ezek elkez-denek önálló életet élni, és a részek hatékonysága gyakran az egész hatékonyságának rovására érvényesítıdik.

• Az egyszerő feladatok összekapcsolása bonyolult eljárásokat, egyezte-téseket, koordinációt igényel. Ez a tény az, ami az irányítási hierarchia vertikális méreteitıl függetlenül is – csupán a horizontális tagoltságból kifolyólag – képes elıidézni a "többe kerül a ragasztó" jelenséget.

A hierarchikus irányítási rendszer sajátosságai:

Az erıs specializációnak kedvezı feltételek az irányítás terén szükség-szerően hierarchikus struktúrához vezettek annak a következı elınyei miatt [Hammer-1993]:

• Könnyen bıvíthetı.

• Összhangban áll a termelési (szolgáltatási) tevékenységek erıs specializációjával, mert egyértelmő utasítási/elszámoltatási láncot definiál.

• A szervezetet megvédi a kalandor kezdeményezések kockázataitól.

A hierarchikus irányítási rendszer azonban hátrányokkal is járt. Ezek kö-zül a leghamarább felismerhetı negatívuma az elszámoltatási lánc hosszá-nak növekedésével a középvezetıi réteg létszámbeli felduzzadása, és ebbıl eredıen az általános költségek megugrása volt, ami jelentısen mérsékelte a


41

részekre bontásnak a közvetlen költségeket csökkentı és a termelékenysé-get növelı hatásából eredı hasznot.

Funkcionális elvő szervezettagolás

A történelmi léptékben is tartósan fennálló tömegtermelés körülményei között a szinte változatlanul ismétlıdı feladatok a funkcionális elvő szerve-zettagolás elınyeit domborították ki. Ez dominánsan olyan szervezeti egysé-gek létrejöttéhez vezetett, amelyek az egyes szakmai feladatok ellátásáért voltak felelısek, és nem azért a folyamatért, aminek a feladat a részét képez-te. Így a folyamatok egészének hatékonysága szempontjából kedvezıtlen helyzet alakult ki: "Mindenki részt vesz benne, de senki sem felelıs érte." [Hammer-1993] Ez vezetett a jelen szakasz bevezetıjében már említett hely-zethez: Az értékteremtı folyamatok – mint integráns egészek – egyre jobban kiszorultak a figyelem középpontjából, és egyre homályosabban azonosítha-tó dologgá váltak a menedzsment gondolkodásában.

A hagyományos szervezet tehetetlensége

Amint a piac telítıdése gátat vetett a tömegtermelésnek, rohamosan olvadni kezdtek az erıs specializáció, a funkcionális elvő szervezettagolás és a hierarchikus irányítási struktúra elınyei; és egyre fenyegetıbben kiüt-köztek a hátrányok. Nem csak az új kihívásokra való reagálásban, hanem azok felismerésében is fıleg a hierarchia vertikális méreteivel összefüggı kö-vetkezı tulajdonságok akadályozták a vállalatokat:

• Egyre nagyobb a távolság (egyik oldalon) a vezetés és (másik oldalon) a tényleges termelés, szolgáltatás, valamint ezek felhasználói között. A mindennapos tevékenység irányításából a vezetés kivonul.

• A hosszú irányítási lánc „megkíméli” a vezetést a környezet változá-sainak érzékelésétıl.

• A hierarchikus döntéshozatali mechanizmus akadályozza a változá-sokra reagálást, elfojtja a megújulásra irányuló kezdeményezéseket. Röviden: nagy a tehetetlensége.

„A szervezet gondoskodik arról, hogy senki sem ismerje fel a változásokat; ha valaki mégis felismeri, akkor ne legyen lehetısége bármit is tenni.” [Hammer-1993]

Ezek a problémák legélesebben az Egyesült Államokban jelentkeztek, és rájuk adott válaszként ugyanott alakultak ki a BPR elvei az 1980-as évek második felében. Bár az is igaz, hogy a BPR formálásában bizonyos japán szervezési megoldások is mintaként szolgáltak.

A hagyományos szervezet utasításon és elszámoltatáson alapuló hierar-chikus rendjébıl eredı hátrányok felismerése ma, a formálódó „wikinómia” korából visszanézve nem tőnik különösen nagy teljesítménynek. Azonban a nyolcvanas években és azok részérıl, akik fejébe mélyen bevésıdött egy körülbelül száz éven át megkérdıjelezhetetlenül érvényes (de bizonyos eleme-iben évezredekre is visszatekintı múlttal rendelkezı) nézetrendszer, igenis forradalmi szemléletváltozást követelt.


42

1.2. A harmadik globalizáció

Alfejezetünk címének megválasztásában Thomas L. Friedman terminoló-giájával éltünk. Aszerint az elsı globalizáció: 1492-tıl, Amerika felfedezésé-tıl kb. 1800-ig tartott, és az országok és az erı (izomerı, lóerı, szélerı, „gız-erı”) ideje volt. Ekkor a világ nagyból közepesre változott. A második globali-záció: kb. 1800-tól 2000 körülig a multinacionális vállalatok és a mőszaki fejlesztés (közlekedés, távközlés, számítógép) ideje, amelyben a világ köze-pesbıl kicsivé zsugorodott. Napjainkban pedig a 2000 körül kezdıdött har-madik globalizációban tartunk, amely már a globálisan együttmőködı és ver-sengı egyének ideje, és amelyben a világ kicsibıl egészen apróvá válását él-hetjük meg. [Friedman-2005-2007] – Ezt a harmadik globalizációt emlegetik manapság egyszerően csak globalizációnak; erre – de sokak szerint csak az ezzel kapcsolatos optimista várakozásokra – vonatkozik az Encarta online enciklopédia18 következı meghatározása: „a világ kultúrájának, gazdaságá-nak és infrastruktúrájának integrációja és demokratizálódása, amely a transznacionális beruházások, az információs és kommunikációs technológiák gyors elterjedése, és a szabad piacnak a lokális, regionális és nemzetgazda-ságokra gyakorolt hatása révén megy végbe.”

A fiatalabb olvasó valószínőleg már csak azt a világot ismeri, amelyben a saját táskaszámítógépén elindított böngészıbıl a Föld milliónyi könyvtárába, zenetárába, videotékájába nyithat be; ellátogathat olyan klubokba, amelynek tagjai ugyan fizikailag különbözı kontinenseken élnek, személyesen soha nem találkoztak, de egy virtuális szobában nap mint nap összefutnak egy alkalmi csevelyre. Ha pedig utazni szeretne, nem kell jegyirodákban sorban-állnia, a gépe elıtt ülve választhatja ki a legkedvezıbb repülıjáratot, és vált-hat rá jegyet. Máskor néhány gombnyomással árut választhat és rendelhet a világ bármely webes áruházából (mindegy, hogy Kaliforniából, Szingapúrból vagy innen Budaörsrıl). További gombnyomásokkal rendezheti a számlát, és ha az áru maga is digitális formában létezik, azonnal át is veheti (letöltheti). Az utóbbi példák annak a napjainkban formálódó gazdaságnak a jellemzıi, amit – a szereplıket összekötı világhálóról – méltán neveznek hálózati gazda-ságnak.

Nem régóta van ez így. Ken Olson, az egykori számítógépgyártó óriás, a Digital Equipment Corporation alapítója és elnöke 1977-ben még így nyilat-kozott: „Nem látom semmi okát, miért akarhatna bárki is egy számítógépet otthonra.”19 –Talán ezért lehetséges, hogy bár az olvasó már ebbe a világba született, a vállalatok, a gazdaság vagy a társadalom irányítása még sok tekintetben a régi világban gyökerezı elvek szerint mőködik.

18 "Globalization". Microsoft ®Encarta® Online Encyclopedia 2001 http://encarta.msn.com (2001. aug. 19.) 19 Nehéz lenne megmondani, hogy az itt idézett mondatot ki jegyezte le elıször. Tény az, hogy a Google-n általam elindított egyik keresés több mint 37 000 helyen találta meg a Ken Olsonnak tulajdonított "There is no reason anyone would want a computer in their home" szöveget.


43

A történet még a második globalizációban valahol a digitális technikát megteremtı elektronikus számítógépek megjelenésével kezdıdött, majd foly-tatódott a számítógépek üzleti célú felhasználásával, késıbb személyes hasz-nálatával, még késıbb a számítógépek összekapcsolásával – fizikailag az Internet, adatmegosztás tekintetében pedig a World Wide Web által –, zárul-va mindezek visszafordíthatatlan társadalmi-gazdasági következményével, a harmadik globalizációval vagy – [Szabó-2006]-tal szólva – az információgaz-dasággal.

T. L. Friedman az És mégis lapos a Föld20 c., könyvében [Friedman-2005-2007] a „világot kilapító tíz erıként” emlegeti a harmadik globalizációt for-máló vagy jellemzı bizonyos, általa fontosnak ítélt tényeket és tényezıket. Bár T. L. Friedman – lévén újságíró – némileg hadilábon áll az üzleti és in-formatikai szakmai fogalmakkal (és a fizika törvényeivel) – olyannyira, hogy a tíz erı tulajdonképpen kilenc (vagy inkább csak nyolc) –, mégis sokkal érzékletesebb képet nyújt a globalizáció megnyilvánulásairól, mint egy sor szabatosan megírt gazdasági értekezés. Ebben a fejezetben, de még a III. és a IV. részben is többször fogunk „puskázni” tıle. Az említett tíz erı [Friedman-2005-2007] szerint a következı:

1.°A berlini fal leomlása, 1989.11.09. A szerzı ezzel nyilvánvalóan a glo-balizáció útjában álló egyik komoly akadály, a több mint negyven évig tartó hidegháború végére utal.

2.°A Netscape bevezetés a tızsdére, 1995.08.09. Ez a dátum pénzügyi szempontból ugyan egy katasztrófa, a 2002-ben kipukkanó dotcom lufi fel-fújásának kezdete, de technológiai nézıpontból valóban és egyértelmően fon-tos mérföldkı, mert ez az esemény inspirálta az üvegszálas optikai kábelek fektetését szerte a világban.

3.°Munkafolyamat-szoftverek (helyesebben: az operatív irányítást és vég-rehajtás egészét integráltan támogató – ERP szoftverek).

Megjegyzés: A szó szerint vett munkafolyamat-szoftverek a workflow rendszerek lenné-nek, de Friedman példáiból kiderül, hogy ı az ezeknél lényegesen szélesebb funkcionalitású vállalati alkalmazásokra, az ERP rendszerekre, sıt azoknak is a legfejlettebb változataira gondol, amelyek már az ellátási láncok mőködését is támogatják.

4.°Tartalomfeltöltés. – Lásd a jegyzet II.1.4. alfejezetében.

5. Feladatkiszervezés, kiszerzıdés (outsourcing). – Ezt a fogalmat jegy-zetünk Friedmanétól némileg eltérı értelemben használja (lásd a III.1.3-ban).

6.°Gyártáskihelyezés (offshoring). – Jegyzetünk ezt a fogalmat is a Friedmanétól valamennyire eltérı értelemben használja (lásd a III.1.3-ban).

Megjegyzés: Az itt tárgyalt offshoring nem tévesztendı össze azzal az elterjedt üzleti trükkel, amikor a menedzsment vagy a meghatározó tulajdonosi kör azért hoz létre offshore cégeket, hogy az azok közvetítésével lebonyolított tranzakciókkal a pénzfolyamatokat minél átláthatalanabbá tegye a (nem bennfentes) befektetık, az adóhivatalok és a bőnüldözı szervek számára. Az viszont tény, hogy ez a megoldás is jellemzı jelensége a globalizációnak,

20 T. L. Friedman az érdeklıdés felkeltése szempontjából különösen hatásos, de néha ugyanolyan pontatlan metaforákkal él. Ilyen a lapos Föld is, ami a globalizáció elıtti akadályok eltőnésére, a világ ilyen értelmő kisimulására utal. – A fizikából tudjuk, hogy a Föld sima felülete a vízszintessel azonos, a vízszintes felület viszont valójában nem a Föld laposságát, hanem tökéletes gömb alakját jelenti. – Mindez azonban nem von le semmit a könyv értékébıl.


44

mivel annak mai állapota (melyben a globális ügyletek a globális szabályozás hiányában folyhatnak) különösen megkönnyíti az efajta trükkök alkalmazását is.

7.°Ellátási láncok. – Lásd a jegyzet III.1.3. alfejezetében.

8.°Insourcing. – De ezt a fogalmat Friedman nem az üzleti életben elfo-gadott módon értelmezi (lásd a III.1.3-ban). Ráadásul az idevágó példái töké-letesen megfelelnek az outsourcing fogalmának, így lesz a tíz erıbıl kilenc.

9.°In-formáció vagy in-formálódás (így kötıjelesen). Akinek ezek a kifeje-zések nem mondanak semmit, annak eláruljuk, hogy a globális tudásmeg-osztásról van szó, ami viszont olyan mértékben átfed a 4. erıvel, hogy azzal akár azonosnak is tekinthetı. Akkor viszont összesen már csak nyolc erı fog maradni.

10.°Szteroidok (vagy inkább katalizátorok21). Olyan technológiák, ame-lyek felerısítik és felgyorsítják más világlapító erık hatását, ilyenek a digitá-lis, mobil, virtuális és személyes technológiák.

Nagyjából ezekrıl a jelenségekrıl lesz szó e fejezet további alfejezeteiben is, de némileg más értelmezéssel, más csoportosításban és más hangsúlyok-kal.

A harmadik globalizáció kétségtelenül lényegi – egyszerre kommuniká-ciós, tudásmegosztó, gazdaság- és közösségszervezı – tényezıje a tágabban értelmezett világháló, aminek

• technikai szintje az Internet a ráépülı adatmegosztó rendszerrel, a World Wide Webbel,

• üzleti szintje az e-business,

• társadalmi-gazdasági vetülete pedig a hálózati gazdaság és társada-lom.

1.3. Az információtechnológia mint a változások katalizátora

Röviden áttekintjük, hogy technológiai oldalról hogyan készítette elı a harmadik globalizációt az információtechnológia (IT) fejlıdése, és milyen sze-repet játszik napjainkban is az IT a megújulás hajtóerejeként. – Szó sincs arról, hogy végigmennénk az IT történetén, a fejlıdésének csupán azokat az állomásait érintjük, amelyek fontos szerepet játszottak a technika, a gazda-ság és a társadalom megváltoztatásában.

21 Friedman csak a szteroidok megnevezést használta. Úgy látszik, még nem hallott a tartós szteroidos kezelés folytán kialakult érszőkület miatt amputált végtagok sokaságáról. Azok miatt találtam szerencsésebbnek a katalizátorok elnevezést. GyGy


45

1.3.1. A mikroelektronika és a digitális adatábrázolás Az elsı programozható digitális számítógépet, a Z-1-et Konrad Zuse épí-

tette 1938 és 1941 között Németországban. Ez az adatok tárolására, olvasá-sára, az adatokon való mőveletek elvégzésére még elektromechanikus alkat-részeket (reléket) használt, de a tárolóegységek már kétállapotú kapcsolókból épültek fel, ezzel elsıként megvalósítva a digitális adatábrázolást, amely má-ra általánossá vált, és a mikroelektronikával összekapcsoltan különös jelen-tıségre tett szert a legkülönfélébb iparágak forradalmasításában.

Elsı elektronikus számítógépként az 1943-ban megépített ENIAC-ot tart-ják nyilván, amelynek az aktív mőveletvégzı egységei már a reléknél nagy-ságrendekkel gyorsabban mőködı elektroncsövekbıl készültek. Az elektro-nikával egy olyan technika és iparág lépett a színre, amelynek fejlıdési üte-me sokkal gyorsabbnak bizonyult bármely más technikáénál: Az elektroncsı-nek ugyan még közel 40 év kellett az 1904-ben történt feltalálásától a soro-zatgyártásáig, de az 1948-ban feltalált tranzisztornak ugyanerre már tíz év is elegendınek bizonyult, az 1958-ban bemutatott elsı integrált áramköri elem, az IC négy év alatt került sorozatgyártásba, hogy azután 1,5-2 évenként dup-lázódjék az IC-k bonyolultsága és teljesítménye.

A tranzisztor az elektroncsı funkcióit félvezetı anyagon valósította meg, és a drága, energiafaló, erısen melegedı és gyakran meghibásodó elektron-csıvel szemben számos elınnyel járt: olcsóbb és megbízhatóbb volt, jelentı-sen kisebb energiafelvétel mellett közel ezerszer gyorsabb mőveletvégzésre volt alkalmas és megnyitotta az utat az addig elképzelhetetlen miniatőrizálás elıtt. Ugyanis a késıbb megjelenı IC sem más, mint egyetlen apró félvezetı lapkán (chipen / csipen) mikroszkópikus méretekben megvalósított tran-zisztorok (és diódák) sokasága.

Az IC-k fejlıdésének nevezetes mérföldköve a számítógép agyának megfe-lelı processzor (mőveletvégzı egység) egyetlen mikrocsipen való megvalósí-tása: a mikroprocesszor, amely 1971-ben jelent meg a piacon.

A mikroprocesszor együtt a legkülönfélébb adatok (lényegében a tudás) digitali-zálásával olyan messze mutató következményekkel járt, mint

• a számítógép személyes eszközzé válása, • a számítógép és a digitalizált tudás beépülése a legkülönfélébb iparágak termékeibe

és szolgáltatásaiba, • egyetlen termékbe különbözı – korábban eltérı iparágakban gyártott – termékek ké-

pességeinek beépülése (pl. mobiltelefon), • korábban különbözı iparágak, de legalábbis különbözı mőhelyek együttmőködésével

végzett termelés vagy szolgáltatásnyújtás felváltása egyetlen személy által egyetlen asztalon végrehajtható mőveletekkel.

És akkor (az egyetlen mobiltelefonos példát kivéve) még nem beszéltünk a számítógép és a kommunikáció integrációjának következményeirıl (azok a II.1.3.2. szakaszban kerülnek sorra).

Az idáig felvázolt történetbıl is kitőnik a mikroelektronikának és az arra épülı digitális információtechnológiának az a különleges tulajdonsága, hogy ezek ketten az összes korábbi technológiánál lényegesen meredekebb fejlı-


46

dési trendet voltak képesek felmutatni. Azonban ez a jelenség mégis attól tett szert különleges jelentıségre, hogy a többi technológiát, iparágat is elkezdte átalakítani: ahogy az IT-t, a digitális adatokat manipuláló szoftvereket el-kezdték beépíteni a különféle iparágak termékeibe, azok sorra „fertızıdtek meg” a gyorsulás „vírusával”, a mikroprocesszor megjelenésével pedig min-den akadály elhárult e „fertızés” totális elterjedése elıl, elkezdte áthatni a mindennapi életet és a legközvetlenebb személyes világunkat is.

Az IT – benne a szoftverek – alkalmazása egy pozitív visszacsatolású – ön-gerjesztı – folyamatot indított el: az IT felgyorsítja a szervezetek és az egyes emberek környezetének átalakulását, az ehhez való alkalmazkodás minden érintettıl gyorsabb reagálást feltételez. Abban a világban, amelyben „min-denkinek egyre gyorsabban kell futnia ahhoz, hogy egy helyben marad-hasson”22, a változások tempója olyan mértéket ölt, amivel csak további IT alkalmazásokkal lehet lépést tartani. Adott tehát egy olyan iparág, amelynek a piaca, úgy látszik, soha nem telítıdhet, mert minél többen használják a termékeit, annál több új igény generálódik ugyanezen iparág produktumai iránt.

Wallace és Kremzar az ERP cégvezetési rendszer és az ERP szoftver megkülönböztetése céljából azzal a sportos hasonlattal éltek, hogy az ERP szoftvereket a golfütıknek feleltették meg, az ERP cégvezetési rendszert pedig a golfjátékos tudásának. [Wallace-2001] – Csak félig van igazuk: annyiban, hogy a szoftver is – mint bármely más eszköz – a mozgásba hozó, a célt és a megoldást megválasztó ember nélkül általában kevés a sikerhez. Azonban az a tapasztalat, hogy a golfjátékos tudása nem vándorol át az ütıjére, nem általánosítható az ember és a szoftver (a szoftverrel vezérelt eszköz) viszo-nyára.

Az információtechnológiai eszközök azért különlegesek, mert a tudás egyre kon-centráltabb tárgyiasulását teszik lehetıvé: minden más eszköz tudástartalmának

bıvülése a beléjük épülı információrendszer-képességek (érzékelés, értelmezés, dön-tés, reagálásirányítás) növekvı komplexitásának megnyilvánulása.

1.3.2. A számítógép és a kommunikáció integrációja Az elızı szakaszban leírt fejlemények lényeges szerepet játszottak a har-

madik globalizáció elıkészítésében, de még határozottan a második globali-záció részét képezték. Ugyan az IT használata – legalábbis a világ fejlettebb részén – már általánossá és személyessé vált, de a küszöb átlépéséhez még szükség volt a számítógép és a kommunikáció egy olyan fokú integrációjára, amely lehetıvé tette, hogy a számítógépeket egy világmérető idegrendszer neuronjaiként is használhassuk.

Ugyan az itt tárgyalt integrációnak a története is a második globalizáció-ban kezdıdött, például a mai Internet (International Network) egyik ıse már 1969-ben mőködött, azonban eleinte a számítástechnika és az üzleti kom-munikáció fejlıdése külön utakon járt. A szervezeten belül kiépített szerver-

22 [Szabó-2002]


47

szerver, szerver-terminál vagy szerver-kliens hálózatok csupán az online fel-dolgozások támogatása és a terhelés elosztása céljából összekapcsolt erıfor-rások kommunikációját szolgálták. Csak az 1980-as évektıl kezdıdıen jelen-tek meg a vállalatközi információs rendszerek (bankok közötti adatcsere, légi-társaságok jegyfoglaló rendszerei). Ezek céljukat tekintve a partnerek közötti papíralapú dokumentumforgalomnak (rendelések, számlák, pénzforgalmi ér-tesítések) a lényegesen gyorsabb elektronikus útra terelését szolgálták; a technikai megvalósítás vonatkozásában bérelt vonalakon mőködı zárt, pont-pont kapcsolatok voltak, és az EDI (Electronic Data Interchange) kommuni-kációs szabványon alapultak.

Az EDI maga is fokozatosan fejlıdött, kezdetben csak karakteresen kódolt szövegdoku-mentumok továbbítását támogatta (X.25 protokoll), késıbb lehetıvé tette a binárisan kódolt adatok kezelését is (X.400 protokoll), 1997-tıl pedig a lényegesen olcsóbb internetes (TCP/IP protokoll) alapon is mőködik (WebEDI).

Az EDI-nél sokkal olcsóbb, demokratikusabb és ezzel populárisabb meg-oldásnak bizonyult az 1980-as évek második felére – ugyan a teljesítményé-ben akkor még viszonylag szerény – de a kiterjedésében már világmérető há-lóvá fejlıdött Internet. Ez kezdetben csak katonai célt, késıbb kutatóintéze-tek és egyetemek kommunikációját, valamint az elıbbiekkel valamilyen kap-csolatban álló személyek (kutatók, tanárok, hallgatók és az ı egyre tágabb környezetük) kommunikációját szolgálta. Az Internet fejlıdésének az egyete-mi, akadémiai szférában megfigyelhetı látványos íve, csak azután keltette fel az üzleti szféra figyelmét is, hogy az 1990-es évek elsı felében megjelent a legkülönfélébb típusú adatok (köztük grafikus dokumentumok, multimédia adatok) világmérető megosztására alkalmas World Wide Web (rövidítve: WWW, W3, Web) rendszer.

A WWW lényegét tekintve szoftver, azaz az adatmegosztás céljából az Internet által ösz-szekapcsolt gépeken futó szoftverkomponensek együttese; nevezetesen a webszervereken mőködı http-kiszolgáló programokból, illetve a kliens gépeken mőködı böngészı progra-mokból, valamint ezek kommunikációját segítı komponensekbıl áll. Tágabb értelemben azonban a WWW fogalmába beleértik e komponensek együttmőködését szabályozó szabvá-nyokat is, sıt az is elıfordul, hogy a WWW vagy Web kifejezéseket átvitt értelemben hasz-nálják, azaz a világhálón elérhetı adatok, dokumentumok összességét értik alatta.

Az üzletemberek valószínőleg már a WWW megjelenése elıtt is sejthették, hogy az Internettel egy, a világot körbefonó közúthálózathoz nagyon hasonló, de annál sokkal gyorsabb és olcsóbb „közlekedést” lehetıvé tevı közeg jött létre, ami a vevık elérésének, a kínálat megismertetésének különösen haté-kony eszköze lehet. A kereskedelemhez azonban nemcsak útvonalak kelle-nek, hanem jármővek, fuvarozási vállalatok, boltok, színes kirakatokkal és bankok. – Az Interneten mindezek megfelelıi azok a hálózati alkalmazások, amelyekkel a felhasználók kényelmesen elérhetnek távoli erıforrásokat; on-line kapcsolatot teremthetnek távoli partnerekkel, megoszthatnak, cserélhet-nek, böngészhetnek (értsd: kereshetnek, letölthetnek, megtekinthetnek) a hálózat csomópontjaiban szétszórtan elhelyezett dokumentumokat. Nem vé-letlen tehát, hogy az Internet üzleti célú alkalmazásának kezdetét az elsı elektronikus kereskedelmi böngészıprogram, az Internet In Box 1994-es megjelenéséhez kötik, vagy hogy T. L. Friedman az elsı sikeres böngészıt szállító Netscape 1995-ös bevezetését a tızsdére a harmadik globalizáció út-


48

ját egyengetı legfontosabb események között sorolta fel (lásd a II.1.2. sza-kaszban).

1995 és 1999 között kialakult az elektronikus kereskedelem (eCommerce), és elterjedtek az ezt támogató business-to-customer / business-to-consumer (B2C) alkalmazások. Az elektronikus kereskedelem elsı lépéseit az Interne-ten (webes felületen) való termékismertetés és a hagyományos off-line érté-kesítés jellemezte, de kevés késéssel megjelentek az elektronikus önkiszol-gáló rendszerek, amelyekben az értékesítés többféle változatban mehet vég-be. Mindegyik változat online rendeléssel kezdıdik, azaz a vevı a terméket kínáló website-on kezdeményezheti a vásárlást. A második lépés a fizetés, amely történhet online vagy offline módon. A harmadik lépésben a kézzelfog-ható áruk disztribúciója nyilvánvalóan csak hagyományos úton bonyolódhat, viszont a digitalizált termékek (szoftver, film, zene, könyv) esetében lehetsé-ges az online disztribúció is, ha azt online fizetés elızte meg.

2000 és 2001 között megjelentek a vállalkozások közötti együttmőködést támogató business-to-business (B2B) megoldások, majd az elsı elektronikus piacterek (eMarketplace-ek), a B2B multilaterális változatai. – Bár más követ-kezményekre is gondolva, de nagyjából ezen események idejére teszi T. L. Friedman a harmadik globalizáció kezdetét. [Friedman-2005]

Persze az elızı és a jelen szakaszban tárgyaltakat tekintve, nem tőnik úgy, hogy a harmadik globalizációnak lenne egy nevezetes eseményhez, egy határozott dátumhoz köthetı „születésnapja”. Csak az biztos, hogy a husza-dik század utolsó harmadában és az ezredfordulóhoz közeledve fokozódó ső-rőséggel olyan változások történtek az információtechnológiában, és annak alkalmazásaiban, amelyek túlmutatnak önmagukon, mert hatásukra mára az üzleti élet több száz év alatt kialakult és megkérdıjelezhetetlen szabályai-nak sokasága vált érvénytelenné, átadva helyét – korábban elképzelhetetlen – új szabályoknak, amelyek legtöbbje szintén az IT fejlıdésének következmé-nye. Ezen szabálytörı és szabályteremtı szerepe révén az IT – [Hammer-1993]-mal egyetértésben – méltán tekinthetı a változások katalizátorának.

1.3.3. E-business, hálózati gazdaság, információgazdaság Az e-business eredetileg az IBM-nek a vállalati igények kielégítésére al-

kalmas internetes szolgáltatások kifejlesztésével és elterjesztésével foglalkozó üzletágát jelentette, idıközben a szó jelentése lényegesen kibıvült, mára fel-öleli az elızı szakaszban B2C, B2B és elektronikus piactér nevekkel illetett jelenségek mindegyikét Az alábbi csupán egyik a sokféle értelmezése közül.

E-business

Az e-business a számítógépes hálózatokon folyó üzleti tevékenység.

Ennél többet jelent a hálózati gazdaság, amibe beleértik az e-business tágabb gazdasági, társadalmi-környezeti hatásait is, mindazt, amiben az új gazdaság különbözik az internetes közeg létezése elıttitıl. Mindent, amitıl más a tér és az idı; más a piac (benne a verseny és az együttmőködés is); más az életmód, a kultúra, a társadalom, és mások lesznek a jogszabályok


49

is. (A gazdaságból szinte csak egyvalami marad a régi: a pénz szerepe és természete.) – Kicsit konkrétabban:

• A piac a térben kitágul (globalizálódik). A vevı nem a sarki boltba, hanem a világpiacra „ugrik be”: nem egy lokális, hanem a globális kínálatból választhat anélkül, hogy ez neki plusz költséggel járna. A kereskedı számára viszont az számít elınynek, hogy a vevık nem egy 15-20 kilométeres körzetbıl, hanem a világ bármely részérıl jelent-kezhetnek. Más nézıpontból a világ egyre kisebb, mert – legalábbis virtuálisan – bármikor bárhol jelen lehetsz. [Friedman-2005-2007], [Anderson-2006]

• Az idıdimenzióban is változnak a léptékek. Már nemcsak azért, mert egyre gyorsabban cserélıdnek a technológiák, egyre rövidebb a fej-lesztésükre és a megtérülésükre rendelkezésre álló idı, hanem mert az egyszerő polgár is gyorsabban intézheti ügyes-bajos dolgait: Jó eset-ben nem kell neki odamenni, kilincselni, sorban állni; sıt egy csomó telefonszámot sem kell felhívni, csak az egérrel kattintgatni. Más nézı-pontból az idı felértékelıdik, mert egyre több és színesebb dolog tolong-verseng a nagyérdemő közönség idejéért (csak gyızze szegény válogatni, hogy mi a kacat, és mi az érték). [Csíkszentmihályi-1997], [Friedman-2005-2007]

„Az ember által kigondolt ötletek és technikai vívmányok egymással és az emberrel versengenek a szőkös erıforrások és a figyelem megszerzése érdekében – a figye-

lem pedig a tudat legszőkösebb erıforrása.” [Csíkszentmihályi-1997] 16. oldal.

• A megváltozott tér és idı kiélezi a versenyt. Az áruk, a szolgáltatások nem csak a közelben kínált, de távoli kontinensek áruival és szolgál-tatásaival versenyeznek. Ez felerısíti azt a – már az 1980-as években is megfigyelt – jelenséget, hogy ami ma extra minıség, az holnapra szériakövetelménnyé válhat. [Hammer-1996] – Vevıként gondolkodva ennek csak a jó oldala látszik. Ha vállalkozó vagy, de nem elég lele-ményes (és a tıkéd sem elegendı ahhoz, hogy nyerı pozíciót foglalj el a javak elosztása nevő játékban) hamar vesztes lehetsz. A legrosszabb, ha munkavállaló vagy, akkor azzal a távolkeleti munkavállalóval talá-lod magad versenyben, aki 12-16 órában is hajlandó dolgozni a tiéd töredékét kitevı órabérért; közben nem kér fizetett szabadságot, sıt betegsége esetére táppénzt sem; nem firtatja a munkavédelmi, egész-ségvédelmi szabályok betartását, hiszen számára még az ilyen körül-mények között végzett munka is a felemelkedés lehetıségét jelenti. A történet valószínőleg egyszerően a pénz természetébıl, a tıke szabad mozgásából adódóan világháló nélkül is ilyen irányt vett volna, de a világháló igencsak megolajozta a pénz által egyébként is mőködtetett mechanizmusokat.

• Már az 1970-es, 1980-as években megfigyelhetı volt a tartós fogyasz-tási cikkek vagy a személyes szolgáltatások piacának telítıdése miatt a vevık felülkerekedése. A vevık nem elégedtek meg a sorozatgyártott termékekkel vagy az uniformizált szolgáltatásokkal, hanem egyedi igényeiknek megfelelı terméket vagy kiszolgálást kerestek [Hammer-1996]. Ennek következtében (na meg azért is mert az erıforrások


50

gyors kimerítésével fenyegetett) a körülbelül száz év23 alatt megszokot-tá vált tömegtermelés válságba került. – A hálózati gazdaságban kiéle-zıdött verseny keretei között a vevık megszerzésének és megtartásá-nak érdekében még fontosabbá vált az egyedi igények kiszolgálása. Ilyen kihívásokra válaszul kezdett kialakulni az 1990-es években a tömeges testreszabás vagy más szavakkal a személyes tömegtermelés gyakorlata [Szabó-2002] (bıvebben lásd a II.1.3. alfejezetben).

• Részben az imént említett személyes tömegtermelés diktálta modulari-zációval összefüggésben, részben az új közeg kínálta lehetıségeket kihasználva mind a vállalkozások, mind az egyének együttmőködésé-nek korábban ismeretlen vagy legalábbis nem jellemzı formái válnak általánossá, mint a feladatkiszervezés, a gyártáskihelyezés, az ellátási láncok, a stratégiai szövetségek, az intelligens vállalat és a virtuális gyár [Szabó-2002], [Friedman-2005-2007], illetve az egyének szórako-zásra vagy az alkotásra a világhálón szervezıdı „wikinóm” közösségei [Tapscott-2006] (bıvebben lásd a II.1.4. alfejezetben).

Szabó Katalin és Hámori Balázs által használt információgazdaság fo-galom [Szabó-2006] egyszerre utal az információtechnológia összes gazdasági hatására:

• a termékek, az eszközök egyre nagyobb tudástartalmára (lásd a II.1.3.1. szakaszban),

• a világmérető adatmegosztásra (II.1.3.2. szakasz), valamint • a jelen szakaszban hálózati gazdaság néven összefoglalt következmé-

nyekre.

Az információgazdaság lényegi jellemzıje, hogy a tudás termelése és elosztása háttérbe szorítja a kézzelfogható dolgok termelését és elosztását.

Az információtechnológiával megnövelt tudású eszközök (amelyek az irá-nyításban és a végrehajtásban az emberi aktivitás egyre nagyobb részét vál-lalják magukra), továbbá a hálózaton folyó kommunikáció és üzleti tevé-kenység lehetısége folyamatosan újradefiniálják az értelmesen kijelölhetı célokat és a kézenfekvıen választható utakat (azaz a lehetséges stratégiák terét) is. Így egyszerre eszközök és stratégiát meghatározó tényezık is, és azzal együtt átalakítják a vállalatok folyamatait és szervezeti felépítését, vala-mint a piacot és a gazdaság egészét is.

Az 1.2. alfejezetben elıadottak találó összefoglalását adja a következı két idézet Szabó Katalin és Kocsis Éva Digitális paradicsom vagy falanszter? (a személyes tömegtermelés) c. könyvébıl. [Szabó-2002]

„[A komputerizált technológiákra] nem épülhetnek ugyanolyan vagy hasonló foglal-koztatási, termelési és piaci struktúrák, mint a 19. századi gızgépekre vagy a 20.

századi futószalagokra”. „Nem mőködhet azonos logika alapján az a gazdaság, amelynek teljesítménye a korlá-

tozott erıforrások felhasználásán nyugszik, azzal, amelynek döntı hajtóereje a végte-lenül replikálható […] tudás.” 23 Manufaktúrális elızményeivel együtt több száz év alatt.


51

1.4. A személyes tömegtermelés

Már a manufaktúrák gazdaságosságának is a nagyobb termelési volumen kedvezett, hasonlóan a gızgépek megjelenésével kialakuló gyáriparénak is, de az igazi tömegtermelés feltételei – körülbelül száz éve – a szerelıszalag bevezetésével alakultak ki. Ám ennyi idı is elegendı volt ahhoz, hogy az iparvállalatok mőködésének szervezési elvei általánosan a tömegtermeléshez igazodjanak. „A tömegtermelés azonban a hetvenes évek közepétıl két okból is válságba került: egyrészt a természet, a környezet terhelésével, az erıfor-rások kimerítésével veszélyeztette önmagát, másrészt a felvevı piacok korlá-taiba ütközött.” [Szabó-2002] A válság elsı oka a rövid távon elérhetı profit-ban és a „hatékonyság egyenlı a minél nagyobb sorozatnagysággal” képlet-ben gondolkodó menedzsereket valószínőleg kevésbé aggasztotta, mint az a tény (a második ok), hogy egy sor termék piaca (elsısorban a tartós fogyasz-tási cikkeké) telítetté vált: Miután adott háztartási gépbıl már minden csa-ládnak volt egy példánya, a kereslet csak az elhasználódott gépek pótlására korlátozódott. Ilyen cikkek esetében a tömegtermelés fenntartása – a pótol-hatatlan erıforrásokért való verseny folytatása árán – az eladhatatlan termé-kek számát szaporította.

A jelenségre az ipar elsı válasza a termékválaszték bıvítése volt. Ez azon-ban a termelı és a kereskedı oldalán nyilvánvaló méretgazdaságossági hát-rányokkal járt, alaposan megnövelte a termelési és a készletezési költségeket. De a megoldás a vevı oldalán sem tekinthetı egyértelmően elınyösnek, hi-szen – [Szabó-2002]-bıl átvett példával élve – a vevınek nem arra van szük-sége, hogy iszonyú mértékő idı és energia ráfordításával 150 ezer féle kivi-telezésben készülı 17 500 díványtípusból kiválasszon egyet, amirıl utóbb ki-derülhet, hogy mégsem egészen olyant szeretett volna.

A termékválaszték bıvítésénél megfelelıbb válasznak tőnik az immár harminc éve formálódó testreszabott tömegtermelés vagy más szavakkal a személyes tömegtermelés (mass customization). Ennél „a vevı már nem fáradságos és hosszadalmas keresési folyamatban választja ki a sok termék közül azt, amelyik a legközelebb áll elképzeléséhez, hanem a gyártók az ı ál-tala kívánt paraméterekkel bíró terméket gyártják le. A folyamat tehát meg-fordult: nem a vevı válogat a már eleve adott – mégoly tág – kínálatból, ha-nem a kínálat simul az egyes vevı egyéni igényeihez”. [Szabó-2002]

A terméknek a vevı egyedi igényeihez szabása elıtt néha még az sem képez akadályt, hogy a vevı ezt az igényt nem tudja megfogalmazni. Példa erre a vevı hajszálának analízise alapján testreszabott vitaminmix.

A testreszabott tömegtermelés mind a fogyasztó, mind a termelı oldalán megtakarításokkal jár, összességében pedig a környezet terhelését is mérsé-keli. Ezen állításokat alátámasztó érveket is [Szabó-2002]-bıl vettük át:

• A fogyasztó megteheti, hogy csak azokat a funkciókat vásárolja meg, amelyekre tényleg szüksége van. – Ez nemcsak az egyes fogyasztók szintjén, de össztársadalmi méretekben is komoly megtakarítást ké-


52

pez, mert az a tény, hogy „az átlagos háztartásban ma még milliós ér-téket képviselhetnek azok a funkciók, amelyeket megvásároltunk ugyan, de amelyeket különbözı okokból sohasem fogunk használni”, azt is jelenti, hogy az egyébként szőkös erıforrások e funkciók pro-dukálása céljából való felhasználása értelmetlen volt.

• A nevesített termelık termékeiket ténylegesen egymással versengı be-szállítókkal termeltetik meg, maguk pedig fıként a fejlesztésre és a marketingre koncentrálnak, azaz arra, amit a leghatékonyabban ké-pesek megszervezni.

• A termelık radikálisan csökkenthetik raktárkészleteiket, hiszen nem kell széles választékot tartaniuk ahhoz, hogy a vevı hozzájuthasson a kedvére való termékhez.

• A testreszabásnak köszönhetıen ismeretlen az eladhatatlan termék és az ebbıl származó veszteség.

De sem a vevı igényeinek megismerése, sem a személyes igények szerinti tömegtermelés nem képzelhetı el a folyamatok számítógépes vezérlése, vala-mint a mára kialakult hálózatok kommunikációs és adatmegosztási szolgál-tatásai nélkül. Például a ruha- és cipıiparban (melyek a tömeges testresza-bás reprezentatív terepei, hiszen minden embernek más testmérete és ízlése van) a gyártóknak olyan elektronikus rendszerre van szükségük, amely

• felveszi a rendeléseket – a vevık egyéni méretével egyetemben, • komputervezérelt tervezést (CAD) alkalmaz a vevı ízlésének és kéré-

seinek szabásmintává és gyártási folyamattá való alakításához, • elosztja, illetve továbbítja a rendeléseket a megfelelı gyártási pontra, • koordinálja a kívánt termék gyártásához szükséges anyagok megren-

delését, • nyilvántartja azokat az adatokat, amelyek segítségével ellenırizhetı,

hogy valóban a vevı kérése szerint készült-e el a termék, • koordinálja az elkészített termékek szállítását a vevıkhöz. [Steve-

1999], [Szabó-2002]

„Az igazi változást azonban […] nem önmagában az egyes folyamatokat megkönnyítı okos szoftverek összeadódása vagy a termelés során zajló infor-mációáramlást megkönnyítı Internet hozta, hanem az, hogy az informati-zálódó termelés mint olyan, kezdett egyre inkább a számítógépek logi-kájának megfelelıen mőködni. A termelési paraméterek ugyanúgy kosz-tümizálhatókká váltak a gyártósorokon, ahogyan az otthoni PC-nken beál-lítjuk a dokumentum vagy az ábra paramétereit.” [Szabó-2002] – A termék vevı igényei szerint való alakításának, a tömegtermelés személyessé tételé-nek alapja a szoftveriparból átvett modularizáció: a moduláris termék, a moduláris termelési folyamat, a moduláris szervezet és a moduláris marke-ting; de ezekhez igazodva megváltozik minden, még a foglalkoztatás vagy az árképzés is.

Megjegyzés: Valójában a modularizáció eleitıl fogva megjelent a hagyományos tömegter-melésben is (sıt, állítólag már a XIII. századi velencei gályák építésében is – lásd a II.1.1.2 szakaszban), de a motivációja elsısorban a sorozatgyártás technológiai szempontú racionali-zálása volt: a modularizáció alapvetıen a termelékenység javítását, a költségek csökkentését célozta, és ennek érdekében a bonyolult gyártási folyamat „megszelídítését” – egyszerő, egy-mástól függetlenül végezhetı mőveletekre tagolását – szolgálta. Ennek a modularizációnak csak mellékes következménye volt az egyedi felhasználói igényekkel is összefüggı olyan


53

változatosság, hogy pl. egy gépkocsitípust többféle teljesítményő, illetve különbözı (benzin, diesel vagy földgáz) üzemő motorral is fel lehetett szerelni.

Az intenzíven változó piaci feltételekhez alkalmazkodó személyes tömeg-termelés a termékek olyan variabilitását követeli meg, amelynek kezelése csak az informatizálódás egy bizonyos fejlettségi szintjén vált lehetıvé, és amelyet csak kifejezetten a vevıi igényekhez igazodó modularizációval lehet kielégíteni. Ez olyan modulokat feltételez, amelyeket elsısorban az határoz meg, hogy valamilyen vevıi igény teljesítésére vannak dedikálva.

A feladatkiszervezés, a gyártáskihelyezés és az ellátási láncok – amelye-ket T. L. Friedman a globalizáció útját egyengetı legfontosabb erık közé számított [Friedman-2005-2007] – valóban fontos tényezık. Túl azon, hogy a számítógépes hálózatokon való együttmőködés elınyeinek kihasználására al-kalmas eszközök, a személyes tömegtermelés megvalósításában is komoly szerepük van, mert a folyamatok és a szervezetek modularizációjának neve-zetes megnyilvánulásai is. Ezeket az összefüggéseket részletesebben a jegyzet III. és IV. része fogja tárgyalni.

1.5. A tömeges együttmőködés – Wikinómia

A gazdaság nem minden új jelensége vezethetı le a személyes tömegter-melés igényeibıl. Sıt, mindazon – a piac viselkedésében vagy a vállalatok mőködésében és szervezeti felépítésében vagy a foglalkoztatásban érvénye-sülı – újkelető szabályok közül is, amelyeket az elızı alfejezet a modulari-záció szükségszerő velejárójaként (mintegy kellékeként) tárgyalt, többnek másféle gyökere is van: egyszerően abból a (korábban nem adott) lehetıség-bıl (is) következik, amit a világháló teremtett az egyenrangú egyének töme-ges és globális mérető együttmőködését célzó, önszervezıdı közösségek létrehozására. Ma pillanatok alatt kapcsolatba léphet bárki a Föld bármely más pontján levı, azonos érdeklıdéső személlyel vagy személyekkel, lévén, hogy a világháló a kommunikációs és adatmegosztó szolgáltatásaival ennek minden földrajzi és fizikai akadályát lebontotta. Pusztán e tény elegendı volt ahhoz, hogy a weben létrejöjjenek a szórakozás, tájékozódás vagy akár alko-tás céljából egymást megkeresı személyek közösségei.

Az önkéntes tömeges együttmőködés egyik formája a tartalomfeltöltés, azaz különféle tartalmak (zene, fényképek, filmek) részben legális, részben illegális megosztása, amely lényegében egyidıs az Internetnek a nagyközön-ség általi használatba vételével. Ez a gyakorlat a korlátlan másolhatóság tényével együtt alapjaiban kérdıjelezi meg a hagyományos – pl. nyomtatott – formában elıállított tartalmakra korábban kitalált üzleti modelleknek a digi-tális tartalmakra való alkalmazhatóságát, és ennek következtében mára az átmeneti korokra jellemzı ellentmondásos helyzet alakult ki: A „bitek azért vannak, hogy másolják ıket”, idézik – cseppet sem elutasítólag – Cory Doctorowot Don Tapscott és Anthony D. Williams a Wikinómia c. könyvük-ben [Tapscott-2006], amelynek elejében persze mégis ott olvasható a szoká-


54

sos „Minden jog fenntartva” kezdető és a mindennemő másolás tilalmával folytatódó jogi formula.

Az már egy plusz fejlemény, hogy a világhálón szervezıdı közösségek utóbb többféle módon és értelemben is nagyon komoly gazdasági (és társa-dalmi) tényezıvé váltak. Még messzebbre mutat az a tény, hogy ma már szá-mos példa van üzleti vállalkozások és egyének hasonló – kölcsönös elınyö-kön alapuló – sikeres együttmőködésére is, illetve a vállalatok éppen a ver-senyképességük javítása érdekében a szervezet nyitottá tételével és a töme-ges együttmőködés mintáinak felhasználásával az egész világ releváns szak-mai tudását próbálják a K+F részlegükbe bekapcsolni. A gazdaság éppen ilyen irányú változásait illette wikinómia (wikinomics) kifejezéssel a fentebb már idézett [Tapscott-2006] forrás, utalva ezzel az olvasók által a weben szer-kesztett Wikipedia digitális enciklopédiára.

Megjegyzés: Különös, hogy az egyébként nagyon hasznos [Friedman-2005-2007] forrás a webes közösségeket mint jelenséget (azok mőködésének némileg eltérı példái alapján) dup-lán is számba vette a világot „kilapító tíz erı” között: egyszer tartalomfeltöltés, és még egyszer in-formálódás (így kötıjelesen) címszó alatt; nem ismerve fel, hogy a különbözı példák azo-nos jelenség megnyilvánulásai (lásd a II.1.2. alfejezetben).

Az egymással csak a hálón érintkezı közösség kifejezetten alkotó célú együttmőködésének elsı példájaként a Linux operációs rendszer fejlesztı-csapatát szokás emlegetni (lásd a keretezett részben).

A Linux-sztori: A Linux kezdeti változatait egy finn egyetemista, Linus Torvalds fejlesz-tette ki. Nagyobb népszerőségre a Linux 0.12-es verziója tett szert, attól kezdve az érdeklıdı programfejlesztık egyre bıvülı köre küldött javításokat és módosítási javaslatokat Finnor-szágba. Egyszerően azon az alapon, hogy az Internet lehetıvé tette a javított vagy továbbfej-lesztett programfájlok gyorsan lebonyolítható kölcsönös cseréjét, fokozatosan létrejött egy, semmilyen szigorú szervezet által nem irányított, de annál lelkesebb önkéntesekbıl álló fej-lesztı közösség. A termék minıségének és a kompatibilitásának garantálása céljából egyet-len kontroll érvényesül: a hivatalosan terjesztett Linux-magba csak Linus Torvalds engedé-lyével kerülhet be új elem vagy módosítás. A közösséghez több professzionális szoftverfej-lesztı szakember csatlakozott, akik ebben a társaságban mintegy a hobbijuknak hódolva járultak hozzá, hogy az ingyen hozzáférhetı Linux ma már sok tekintetben állja a versenyt a drága pénzen beszerezhetı vetélytársaival; ráadásul mostanra nemcsak PC-k, munkaállo-mások, hanem szerverek operációs rendszereként is.

A Linux azonban csak az egyik példája a világhálón szervezıdı közössé-gek által fejlesztett nyílt forráskódú szoftvereknek. Így született az Apache webszerver (szoftver), a MySQL adatbáziskezelı rendszer vagy a Firefox bön-gészı is.

Bekerül a Rekordok Könyvébe a Firefox – 2008. július 3., csütörtök, 9:23 – A 24 óra alatt legtöbbször letöltött szoftver világrekordját állította fel a Firefox böngészı 3-as verziója, amelyet június 17-én összesen több mint 8 millióan töltöttek le a világ minden tájáról. http://www.origo.hu/print/techbazis/internet/20080703-bekerul-a-guiness-rekordok-konyvebe-a-firefox-30.html

A szoftverfejlesztésben kialakult példa más iparágakban is mőködik. A következı keretezett történet több változatban különbözı forrásokban, így [Tapscott-2006]-ban és [Friedman-2005-2007]-ben is megtalálható (ponto-sabban az utóbbi a Fast Company folyóirat 2002. júniusi számának egyik cikkét vette át).


55

A Goldcorp-sztori: Rob McEwen a torontói székhelyő, aranykitermeléssel foglalkozó Goldcorp Inc. vezérigazgatója 1999-ben rövid szakmai továbbképzésen vett részt a MIT fiatal cégvezetıknek rendezett konferenciáján, ahol teljesen lenyőgözte egy, éppen a Linux törté-netérıl és tanulságairól szóló elıadás.

Tudni kell, hogy a cég Red Lake nevő aranylelıhelyén az ismert készletek kimerülıben voltak, és az egyre rosszabb körülmények között hozzáférhetı érc kitermelése nagyon magas költséggel járt. McEwen hiába ragaszkodott makacsul – a szomszéd bányák teljesítményei-bıl és a mélyfúrások eredményeibıl kiindulva nem is alaptalanul – ahhoz a gondolathoz, hogy további gazdag aranyteléreknek kell lenni a Red Lake 23 000 hektárnyi területén, a geológusok elırejelzései nem bizonyultak pontosnak, a tényleges feltárások nem hozták meg a várt eredményt.

Ilyen gondok között „McEwen számára olyan volt ez az elıadás, akár egy isteni kinyi-latkoztatás, ami után már csak azon elmélkedett, hogyan s miként kövesse az igét. Hirtelen ráébredt, hogy ha a Goldcorp emberei nem képesek megtalálni a Red Lake-i aranyat, attól még másnak sikerülhet. Ennek érdekében neki is nyilvánosságra kell hoznia a feltárás ed-digi adatait, vagyis a »nyílt forráskódokat« kell biztosítania a közös munkához, ugyanúgy, mint Torvalds a Linuxhoz”.

McEwen ötlete az volt, hogy a világhálón közzéteszi azt a dokumentumot, amely 1948-ig visszamenıleg tartalmazta a bánya összes földtani paramétereit és egyéb adatait. Csupán a saját geológusainak meggyızése okozott némi gondot, ugyanis az iparág bevett szabályai szerint minden földtani adat féltett titoknak számított.

A világhálón 2000. márciusában „Goldcorp Challenge” néven kiírt verseny összesen 575 000 dollár jutalmat (azon belül 105 000 dolláros fıdíjat) ígért azoknak, akik a legjobb módszert és a legjobb helymeghatározást adják be. „Mintegy 50 országból több mint 1400 tudós, bányamérnök, geológus töltötte le a cég honlapjáról az adatokat és kezdte meg a virtuális feltárást. […] A nyertes megoldás két ausztrál csoport, a West Perth-i Fractal Graphics és a queenslandi Taylor Wall & Associates összefogásával jött létre. Ez a két cég együtt elkészítette a bánya pontos, háromdimenziós digitális geológiai térképét.” A nyertesek soha nem jártak a Red Lake-i bányában, kizárólag a rendelkezésükre álló adatok elemzésé-vel jelölték meg a telér valószínő helyét.

A bánya termelése 2001-ben 504 000 unciára emelkedett, unciánként 59 dolláros költ-séggel, szemben az 1996-os évi 53 000 unciával és unciánként 360 dolláros költséggel.

A részvétel a nyertes bányamérnököknek is nagyon megérte. Nem a fıdíj miatt, az alig fedezte a projekt költségeit, hanem a szakmában szerzett elismertség miatt, amelynek kö-szönhetıen számos további megrendelést kaptak Észak-Amerikában.

A Goldcorp-sztoriban is fellelhetı a wikinóm együttmőködések szervezé-sének egyik fontos alapelve, amely úgy szól: „Minden résztvevı gazdagod-jon!” [Tapscott-2006]

A cégek egyre nagyobb számát az a felismerés mozgatja a wikinómia irá-nyába, hogy „a falakon kívül sokkal több tudás van, mint a falakon belül”. [Tapscott-2006] – Persze az idézett megállapítás mindig is igaz volt, de csak azóta lehet hasznot húzni belıle, hogy a világhálón folyó kommunikáció és adatmegosztás segítségével a falakon kívüli tudás is ugyanúgy mozgósítha-tóvá vált, mint a falakon belüli.

A wikinómia mind a mőködésben, mind a szervezeti struktúrában ko-moly megújulást feltételez a cégeknél:

• Meg kell békülniük a gondolattal, hogy az értékteremtés wikinóm módját nem a zárt ajtók mögött végzett belsı kutatások képezik, ha-nem a falakon kívüli kiterjedtebb tudás mozgósításának, „megcsapolá-sának” menedzselése.

• „A parancselvő szervezetek értékei, képességei, eszközei és mőködési formái egész egyszerően elavultak, és komoly hátrányt jelentenek eb-


56

ben az értékteremtési folyamatban. […] a régi hierarchia mentén tör-ténı innováció és munkaszervezés már nem hagyja érvényesülni a mo-bilitást, a kreativitást és az összekapcsolódást.” [Tapscott-2006]

A fenti megállapításokból az is egyenesen adódik, hogy a wikinómia kö-vetkezményeivel a jegyzet III. és IV. részeinek is foglalkozni kell. Itt röviden csak a wikinómia négy alapelvét soroljuk fel, amelyek részletes kifejtését, a mőködésre és a szervezeti struktúrára való hatását szintén a III. és a IV. részek tárgyalják:

• Nyitottság. – Nyílt szabványok. Kívülrıl beengedni az ötleteket. • Egyenrangúak együttmőködése. • A tudás megosztása. • Globális cselekvés – globális integráció.

Elsıre jól esik olvasni T. L. Friedmannek azt a jóslatát, hogy a harmadik globalizáció elsısorban már nem az államok, nem is a multinacionális válla-latok, hanem „a globálisan együttmőködı és versengı egyének ideje” lesz. [Friedman-2005-2007] – Még racionális alapot is szolgáltatnak hozzá az olyan tények, mint

• a wikinómiának a jelen alfejezetben megismert sajátosságai, vagy hogy • a számítógép jóvoltából (ahogy azt a II.1.3.1. szakaszban már megál-

lapítottuk) egy sor – korábban különálló üzemekben, mőhelyekben végzett mőveletek sorozatából álló – folyamat mára egyetlen személy által egyetlen asztalon elvégezhetı tevékenységgé zsugorodott.

Ám alaposabban belegondolva erıs kétségeink támadhatnak, amiknek a II:1.5. alfejezetben fogunk hangot adni. De bárhogyan alakuljon is a világ, megfontolandó az alábbi tény:

Az együttmőködés globális volta, nem azt jelenti, hogy feltétel nélkül mindenki részt vehet benne: abba az együttmőködésbe, amely kifejezetten a tudás megosz-

tását és mozgósítását célozza, kézenfekvıen csak versenyképes tudással lehet bene-vezni.

A wikinómia nem csak a tudás, de a vélemény tömeges megosztását is je-lenti: Az elégedett vagy éppen póruljárt ügyfelek a fórumok sokaságán cseré-lik ki a legkülönfélébb termékekkel és szolgáltatásokkal kapcsolatban szer-zett személyes élményeiket. (Kismamák tapasztalt anyukák beszámolóiból tájékozódhatnak a weben, hogy melyik szülész orvost érdemes választani és melyiket nem. Némelyik orvosnak még a tarifájáról is értesülhetnek.) A wiki-nómia korában a közvélemény alakítása nem maradhat a hivatásos véle-ményformálók kiváltsága.

Ha egy oktatási intézmény hallgatója úgy találja, hogy az iskola megkárosítja, mert ela-vult, használhatatlan tananyagot, tankönyveket sóz rá, akkor véleményének kifejtésére ma lényegesen hatásosabb lehetısége van, mint az Internetet megelızıen. Korábban egy hallga-tó érdemben csak nyílt kiállással és az intézmény hierarchiáján belüli utat választva tehette szóvá kifogásait, de nem tette, mert belátta, az számára vállalhatatlan kockázatokkal járhat. Ma azonban elegendı, ha a weben egy nickname-mel (lényegében azonosíthatatlanul) véle-ményének és az azt alátámasztó bizonyítékainak elıadása céljából fórumot nyit vagy blogot ír (akár errıl a könyvrıl is), és ha azzal elég sok hozzászólót odavonz, akkor a leglátogatot-tabb honlapok is feltesznek egy-egy – a témára mutató – linket. Ha a bizonyítékok cáfolha-tatlanok és ekkora nyilvánosságot kapnak, azt már a véleményezett sem hagyhatja figyel-men kívül. – Az érem másik oldala, hogy ezzel a lehetıséggel azok is élhetnek, akik a saját


57

mulasztásaik miatti kudarcaikért is másokban keresik a hibát, történetesen nem számolva azzal, hogy a hallgató és a tanár viszonya nem azonos az altatásban operált beteg és a se-bész viszonyával: az utóbbi esetben tényleg minden a sebészen múlik, de az elıbbi esetben a siker a hallgató együttmőködését is feltételezi.

1.6. Rövid kitekintés a globalizáció árnyoldalaira (Nem számonkérendı tananyag, csak olvasmány)

A globalizáció, mint minden új dolog, nem csak elınyökkel jár, de több veszélyt is rejt magában, méghozzá nem csak azok számára, akik közvetlenül a veszteseivé válnak, de az emberiség egészére nézve is. E veszélyek tár-gyalása nem tartozik szorosan a jegyzet témájához, de nagyon egyoldalú lenne az olvasó tájékoztatása, ha nem szólnánk róluk.

Bármely eszközt lehet használni jó és rossz célra (ráadásul nézıpont kér-dése is, hogy ki mit tekint jónak vagy rossznak), következésképpen a veszé-lyek egy jelentıs körét már a globalizáció útját egyengetı eszközök maguk-ban hordozzák. Így például a cégek webes technológián alapuló információs rendszerei lehetıvé teszik, hogy a cég vezetıi, de akár bármely arra jogosult alkalmazott is a rendszer szolgáltatásait bármikor, bárhonnan (akár másik kontinensrıl is) elérhessék. Ugyanakkor az V. részben több példa olvasható arról, hogy az ilyen rendszerek megfelelı védelem hiányában mennyire meg-könnyítik a bizalmas adatok után szaglászók dolgát, sıt bombabiztos tech-nikai-logikai védelem mellett is a képzetlen alkalmazottak – akár tudtukon kívül is – szélesre tárt réseket hagyhatnak maguk után az illetéktelen beha-tolók számára.

Szabó Katalin és Kocsis Éva – akiknek könyvébıl a személyes tömegter-melésrıl a legtöbbet tanulhatunk – fontosnak tartották megjegyezni [Szabó-2002]:

„Ugyanazok az eszközök, amelyek lehetıvé teszik, hogy a farmerünk pontosan illesz-kedjen a csípıméretünkhöz és a vádlink alakjához, nemcsak a testünket, hanem a

lelkünket is képesek letapogatni. És nem kétséges, hogy ezt meg is teszik, ha a one-to-one marketing megvalósításához a gondolataink kitalálására van szükség.”

A World Trade Center ikertornyai ellen 2001. szeptember 11-én történt merénylet elıkészítésében és lebonyolításában együttmőködı erıket T. L. Friedman joggal nevezi Bin Laden ellátási láncának, hiszen ez az együttmő-ködés is éppen azt a mintát követte, amit [Friedman-2005-2007] a globalizá-ció útját egyengetı legfıbb erık közé számított, [Szabó-2002] pedig a modu-láris szervezeti modellek egyik reprezentánsaként azonosított.

Miközben akár a vevık változó egyedi igényeihez igazodó személyes tö-megtermelés, akár a wikinóm szervezeteknél a belsı munkaerı felhasználása helyett a falakon kívüli tudásnak a belsı fejlesztésekbe való bekapcsolása a cégek számára egyértelmően elınyössé teszi a rugalmas (más szóval feltéte-les) foglalkoztatást, addig a munkavállalókat az sok tekintetben kifejezetten hátrányosan érinti. A feltételesen – alkalmanként, részmunkaidıben – foglal-


58

koztatottaknak általában alacsonyabb a bérük, nem élhetnek a fizetett sza-badság kedvezményével, az egészség- és a nyugdíjbiztosítás tekintetében is hátrányban vannak és – ami egy tudásalapú társadalomban különösen sú-lyosan érintheti ıket – nem vehetnek részt a belsı (stabilan foglalkoztatott) alkalmazottaknak szervezett tréningeken. [Szabó-2002]

A gyártáskihelyezés (offshoring) alkalmazói gyakran azt használják ki, hogy a célországban a vállalkozások számára elnézıbbek a foglalkoztatási, munkaegészségügyi és környezetvédelmi szabályok (pl. megengedett a gye-rekmunka alkalmazása vagy a máshol már betiltott technológiák mőködteté-se, lásd még a legközelebbi keretezett szöveget is); azon felül a gyártáskihe-lyezés nyilvánvalóan növeli a munkanélküliséget ott, ahonnan az ezzel élı ipari vállalkozás távozik.

A kommunizmus kapitalista barátai (http://www.nol.hu/metazin/cikk/443426/ NOL • Metazin • 2007. április 20.)

A szabad versenyes kapitalizmus hívei szerint a piaci szabadság elhozza a politikai sza-badságot is. Kínában nem ez történt. Sıt, a nyugati nagyvállalatok a kommunista vezetést túlszárnyalva igyekeznek meggátolni a demokratizálódást. […]

Kína a hetvenes évek végén, Mao halála után meghirdette a nyitás politikáját. Ennek köszönhetıen az ország mára a globális kapitalizmus motorjává vált. Sokan egyenesen azt jósolják, hogy a 21. század új szuperhatalma lesz. Bár ezt még korai lenne kész ténynek te-kinteni, nem kétséges, hogy a kínai gazdaság a globális kapitalizmus legfıbb nyertesei közé tartozik.

A gazdasági csoda nem kis részben a nyugati multiknak köszönhetı. Egyre több világcég teszi át gyárait a kapitalizmus távol-keleti eldorádójába. A kínai munkabérek töredékét te-szik ki a nyugatiaknak, nincsenek munkavédelmi elıírások, sıt szabad szakszervezetek és természetesen sztrájkok sincsenek. Az alkalmazottak többségének semmiféle egészség- és társadalombiztosítása nincs, bár a törvény elıírná. Bármikor elbocsáthatják ıket; gyakran nem fizetik ki nekik a kötelezı túlórát; szülési- vagy betegszabadságról szó sem lehet. Gya-koriak a munkahelyi balesetek, csak a bányákban több mint ötezer ember pusztul el évente. Sok munkással nem kötnek szerzıdést, ık egyáltalán nem tudják érvényesíteni amúgy is hézagos jogaikat […].

A munkások sanyarú sorsát már a kínai technokrata vezetés sem bírta nézni. Törvény-tervezetet készítettek elı, amely a sztrájkot és a független szakszervezetek létrehozását nem tette volna lehetıvé ugyan, de elıírta volna, hogy a munkavállalókkal írásbeli munkaszer-zıdést kell kötni. A törvénytervezet a munkahelyi biztonságra vonatkozó elıírásokat is tar-talmazott.

A Global Labor Strategies nonprofit munkajogi szervezet jelentése24 szerint a sanghaji Amerikai Kereskedelmi Tanács, és a szintén amerikai Kínai Üzleti Tanács tiltakozott a tör-vény bevezetése ellen. 1 300 cég – köztük a General Electric, a Microsoft, a Dell és a Ford nemtetszését fejezte ki a munkavállalók jogainak még fenti, nyugati szemmel nézve igen sze-rény törvényes garanciái ellen is.

A nyugati nagyvállalatok kérése meghallgatásra talált a kommunista vezetésnél. A tör-vénytervezetet módosították. Mégsem lesz kötelezı szerzıdést kötni az alkalmazottakkal, és minimálbér sem lesz.

A „kék óceán” stratégia (II.4. fejezet) keretében alkalmazott értékinnováció akár a kábítószerkereskedelemre is értelmezhetı: minden az alkalmazó emberen múlik. Ráadásul e tekintetben nemcsak a kifejezetten rosszindulatú vagy cinikus emberek jelentenek veszélyt, hanem az egyébként jóindulatú emberek szők szakmai szempontoktól elvakított – a távolabbi következmé-nyekkel nem számoló – gondolkodása is. Így a „kék óceán” stratégiával fog-

24 http://www.laborstrategies.org/index.php?option=com_content&task=view&id=11


59

lalkozó könyv [Kim-2005] szerzıi (akiknek szakmai teljesítményét e jegyzet-ben többszörösen elismertük azzal, hogy a II.4. fejezet egésze az ı munkáju-kat használta fel és a jegyzet más szakaszai is szemelgetnek tılük) elképesz-tı szakmai vakságról tesznek tanúságot a következı keretezett részben tılük idézett szövegben.

A géntechnológia célracionális megközelítése ([Kim-2005],ford.:Molnár László Gábor)

„Az új üzleti ötletekkel szembeni ellenállás átterjedhet a nagyközönségre is, különösen akkor, ha az ötlet nagyon új és innovatív jellegő, következésképpen fenyegeti a bevett társadalmi és politikai normákat. A hatások katasztrófálisak lehetnek. Vegyük például a Monsanto esetét, amely genetikusan módosított élelmiszerek elıállításával foglalkozik! A cég szándékait megkérdıjelezték az európai fogyasztók, fıként olyan környezetvédı csoportok, erıfeszítései nyomán, mint a Greenpeace, a Friends of the Earth (A Föld Barátai) és a Soil Association (Termıföld Szövetség). […]

A Monsanto hibát követett el, amikor hagyta, hogy mások vegyék kezükbe a vita irányí-tását. A vállalatnak mind a környezetvédı csoportokat, mind a nagyközönséget meg kellett volna ismertetnie a genetikusan módosított élelmiszerek elınyeivel, azokkal az óriási lehetıségekkel, melyek ezekben az élelmiszerekben rejlenek globális éhínség és járványok felszámolása terén. Amikor a cég termékei megjelentek, a Monsantónak a vevık számára választást kellett volna kínálnia az organikus és a genetikusan módosított élelmiszerek között, címkével jelölve meg, mely élelmiszerek származnak genetikusan módosított vetı-magból. Ha megtette volna ezeket a lépéseket, akkor ahelyett, hogy a rágalmazás céltáblája lesz, éppenséggel az »Intel Inside« helyzetébe kerülhetett volna, azaz a jövı élelmiszerének szállítójaként tőnhetett volna fel a nagyközönség elıtt – olyan cégként, amely a legfontosabb új technológiákat módosítja.”

A keretezett idézet szerzıje teljesen megfeledkezik arról a tényrıl, hogy a genetikai kódra vonatkozó ismereteink még nagyon távol vannak attól, hogy a genetikai beavatkozások következményeit a kutatók felmérhessék. A szerzı a géntechnológia negatív hatásainak kockázatát nyilvánvalóan nem tekinti súlyosabbnak egy fékhibás gépkocsiszéria piacra kerülésénél. Pedig amíg a hibás gépkocsik utóbb bármikor visszahívhatók alkatrészcserére, a géntech-nológia termékei és azok következményei nemhogy visszavonhatatlanok, de a hatásuk az örökítı anyagok spontán keveredése és a manipulált élı anyagot elfogyasztó élı szervezetek reagálása révén minden korlátot áthágva láncre-akciószerően terjedhet ki az ökoszisztéma egészére. Ez a kockázat nem mér-hetı össze az autóiparban elkövetett konstrukciós hibákéval; de ha mégis az autós világból vett metaforával akarunk élni, nagyon hasonlít az egyik olda-lon szakadékkal, másik oldalon sziklafallal határolt szerpentinen padlógázzal és bekötött szemmel elıadott vezetéshez. – Elgondolkodtató,

• hogy a szerzık szerint nem a globális következményeket figyelmen kívül hagyó géntechnológia számít katasztrófálisnak, hanem a környe-zetvédıknek ez ellen való tiltakozása;

• hogy a Monsanto nem a kockázatos technológia alkalmazásával hibá-zott, hanem azzal, hogy nem vette kezébe a vita irányítását; hogy ügyetlenül kommunikált: elmulasztotta magát a globális éhínség és járványok felszámolójának bajnokaként feltüntetni (függetlenül attól, hogy ez a szerep valóságos-e vagy sem);

• hogy egy olyan világban, ahol a közvetlen demokrácia gyakorlása még azokban a kérdésekben is megengedhetetlen populizmusnak számít, amikrıl bárkinek a saját tapasztalataival megalapozott véleménye le-het, és a választás esetleg csak a polgár szők környezetére bír hatás-


60

sal, az egyszerő fogyasztóra akarnak bízni olyan döntéseket, amelyek-hez még akadémikusok sem rendelkeznek kellı ismeretekkel, viszont következményeikben garantáltan globális jelentıségőek.

Bizony az ítélıképesség ennyire súlyos ficamára is szert lehet tenni, ha valaki, mint az idézett könyv egyik szerzıje, W. Chan Kim, nem csak a University of Michigan Business School, majd az INSEAD professzora, hanem „Európában, az Egyesült Államokban, valamint az ázsiai–csendes-óceáni térségben több multinacionális vállalat igazgatótanácsának tagja, il-letve tanácsadója volt”25.

Max Weber Gazdaság és társadalom (A megértı szociológia alapvonalai 1.) c. mővének (KJK, 1987) 53. oldalán található megállapítások szerint a társadalmi cselekvés – és így egy vállalkozás is – a célracionális vagy érték-racionalális utak közül választhat. Részletesebben: "Mint minden cselekvés, a társadalmi cselekvés is lehet 1. célracionális: ekkor a cselekvést az hatá-rozza meg, hogy a cselekvı milyen viselkedést vár a külvilág tárgyaitól és más emberektıl, és mennyiben képes ezeket a várakozásokat mint »e felté-teleket« vagy mint »eszközöket« felhasználni arra, hogy saját racionálisan kiválasztott és mérlegelt céljait sikeresen elérje; 2. értékracionális: ekkor a cselekvést egy meghatározott magatartásnak – pusztán mint olyannak, füg-getlenül attól, hogy sikeres-e – a feltétlen etikai, esztétikai, vallási vagy bármilyen más néven nevezendı önértékébe vetett tudatos hit határozza meg." (eredeti forrás: [Weber-1922]) – A továbbiakban gyakran használjuk ezt a két fogalmat.

A globalizáció – az emberiség világmérető együttmőködésének lehetısége-ként értelmezve – önmagában nem fenyegetés, hanem a történelem legígére-tesebb fejleménye, esély arra, hogy az eddigi „mindenki mindenki ellen” tör-ténelem egy „mindenki mindenkivel” történelembe forduljon át. [Friedman-2005-2007] Azonban a globalizációkritikusok mégsem alaptalanul látnak fe-nyegetést abban a körülményben, hogy a jelenleg uralkodó neoliberális ideológia (a piaci fundamentalizmus) befolyása alatt alakuló globalizáció

• elsıdlegesen a célracionálisan (az azonnali profit által) motivált erık eszközeként mőködik;

• az erıseket további egyoldalú elınyben részesíti.

Cáfolandó azt – a neokonzervatív piaci fundamentalizmus pártján álló média által sugalmazott – beállítást, miszerint a globalizációkritikus megnyil-vánulások egytıl-egyig csupán élhetetlen lúzerek zavaros ágálásai, a gon-dolatmenetbe beiktatok néhány idézetet egy Nobel-díjas közgazdásztól, aki nem mellesleg a Világban egyik alelnökének tisztét is betöltötte. Bár Joseph E. Stiglitz26 megállapításai a kilencvenes évekre vonatkoznak, de a huszon-egyedik század elsı nyolc évére az elemzett gazdasági ideológia még elva-kultabb tombolása volt jellemzı, egészen a 2008-as pofára esésig.

25 Idézet a [Kim-2005] „A szerzıkrıl” c. szakaszából. 26 Joseph E. Stiglitz neves amerikai egyetemek (Stanford, Columbia, Yale) tanára; Clinton elsı elnöki periódusa idején az elnök Gazdasági Tanácsadó Testületének tagja, késıbb elnöke; a második periódusban megválik a kormánytestülettıl és a Gazdasági Együttmőködési és Fejlesztési Szervezet (OECD) Gazdaságpolitikai Tanácsának elnöke, majd a Világbank alelnöke és vezetı közgazdásza; 2001-ben Georg Akerloffal megosztva kapott közgazdasági Nobel-díjat.


61

Nézzük elıször Stiglitznek a kögazdasági-ideológiai viták egyik – napja-inkban különösen gyakori – tárgyát, az állam szerepét illetı állásfoglalását!

Az állam szerepe ([Stiglitz-2003] –fordító: Gavora Zsuzsanna) „A konzervatív felfogás szerint annál jobb, minél kisebb az állam, és minél alacso-

nyabbak az adók: az állam által elköltött pénz – nagyrészt – pazarlást jelent, miközben a magánszektor által kiadott pénzt hasznosan költik el. […] Ezzel ellentétben […] az állami kiadásoknak, mind az állami szabályozásnak van bizonyos szerepe. A piacok az állam nélkül idınként túl sokat »termelnek« egyes árukból – ilyen a környezetszennyezés –, és túl keveset másokból – ilyen a kutatás. […] az elmúlt évek növekedésének nagy része az állami pénze-ken támogatott kutatásokon alapult.” (278-279. oldal)

A következı keretezett szemelvény azt példázza, hogy a globalizáció egyik hajtóereje, piac liberalizációja mennyivel másképpen fest az Egyesült Álla-mok, illetve a fejlıdı országok oldaláról.

A piac liberalizációja az Egyesült Államok, illetve a fejlıdı országok nézıpont-jából [Stiglitz-2003]

„A kilencvenes évek közepén úgy láttuk a világot, amelyben a liberalizáció példa nélküli virágzást hoz mindenki számára mind a fejlett, mind a kevésbé fejlett országokban. A kilencvenes évek végére az oly büszkén üdvözölt megállapodások kiegyensúlyozatlannak látszottak, a kereskedelmi liberalizáció olyan új lehetıségnek tőnt, amelynek segítségével a gazdagok és hatalmasok kizsákmányolhatják a gyengéket és a szegényeket. […] Az Egyesült Államok arra vett rá más országokat, hogy olyan területek felé nyissák meg piacaikat, amelyeken ı maga erıs volt: például a pénzügyi szolgáltatások területén, ám sikeresen állt ellen annak, hogy erıfeszítéseket kelljen tennie ennek viszonzására. […] a pénzügyi szol-gáltatások liberalizációja, elítélhetı módon, még károsabb volt egyes fejlıdı országok számá-ra: amikor a hatalmas nemzetközi bankok eltaposták a helyi versenytársakat, az általuk összegyőjtött alapokat a velük jó kapcsolatban álló nemzetközi vállalatokhoz áramoltatták, nem pedig a kicsi vagy közepes mérető helyi vállalatokhoz. (212-213. oldal)

„A mezıgazdaság újabb példát szolgáltatott az általunk erıltetett kereskedelmi libera-lizációs program kettıs mércéjére. Miközben ragaszkodtunk ahhoz, hogy más országok lazítsák a termékeinkre vonatkozó korlátozásokat és csökkentsék a mieinkkel versenyben álló árukra vonatkozó támogatásokat, az Egyesült Államok fenntartotta a fejlıdı országok által elıállított termékekre vonatkozó korlátozásokat. A mezıgazdasági támogatások – azáltal, hogy kényszerően csökkentik a szegény fejlıdı országok által elıállított és az ıket kiszolgáltatottá tevı termények globális árát – arra ösztönzik az amerikai farmereket, hogy többet termeljenek. Például egyedül egy termékhez, a gyapothoz nyújtott támogatás értéke – amely 25 000, nagyrészt nagyon jó anyagi helyzetben lévı amerikai farmerhez vándorolt – meghaladta a termesztett gyapotét, ez pedig óriási mértékben csökkentette a termesztett gyapot globális árát. Az amerikai farmerek – akik azon tény ellenére, hogy az amerikai elı-állítási költségek a fontonként 42 cent nemzetközi ár kétszeresére rúgnak, a globális össz-termék egyharmadát tudhatják a magukénak – 10 millió, a gyapottól függı afrikai gaz-dálkodó soványka megélhetésének költségére jutottak nyereséghez. Számos afrikai ország elvesztette teljes jövedelmének 1-2 százalékát, nagyobb összeget, mint amennyi nemzetközi segélyt ezek az országok az Egyesült Államoktól kaptak. Mali például 37 millió dolláros segélyt kapott, de 43 millió dollárt vesztett az alacsony árak miatt.” (213-214. oldal)

Egyes – különösen erıs érdekérvényesítı potenciállal bíró – cégek társa-dalmi igazságosság-értelmezésének és piaci liberalizmus-értelmezésének igen sajátságos elemei érhetık tetten a következı keretezett szemelvényben.


62

A gyógyszergyártók és a biotechnológiai óriások esete a szerzıi és a szabadalmi joggal [Stiglitz-2003]

„A szerzıi tulajdonra vonatkozó jogoknak egyensúlyt kell teremteniük a tudást hasz-nálók és elıállítók szempontjai között. […] A szigorúbb szerzıi jogokat erıltetı gyógyszer-gyártók nem voltak érdekeltek ebben a kiegyensúlyozásban; úgy gondolták, minél szigorúb-bak a szerzıi tulajdonra vonatkozó jogok, annál magasabb profithoz jutnak. […] az amerikai kereskedelmi képviselı a genfi kereskedelmi tárgyalások közben nem próbálta körültekin-tıen megteremteni a szükséges egyensúlyt, mindössze a gyógyszergyártó vállalatok rá gyakorolt nyomását sikerült kifejeznie. […] A kereskedelmi liberalizációval ellentétben, amely – legalábbis egyes ideális (és bizonyos szempontból irreális) feltételek mellett – mindenkinek hasznára válhat, a szigorúbb szerzıi tulajdoni jogok jellemzı módon egyeseket kedvezıbb helyzetbe hoznak (a gyógyszergyártó vállalatokat), míg másoknak kárára válnak (azoknak, akik máskülönben talán meg tudták volna venni a gyógyszereket). (214-215. oldal)

„… amerikai cégek megszerezték egyes »biotermékek« szabadalmi jogát, hagyományos gyógyszereket és élelmiszereket szabadalmaztattak, s így olyan dolgokért kényszerítették fizetésre a fejlıdı országokat, amelyekrıl ık mindig is úgy tudták, hogy az ı tulajdonuk. A legközismertebb eset egy texasi székhelyő vállalattal, a RiceTec Inc.-kel (a lichtensteini RiceTec AG egyik leányvállatával) történt meg, amely szabadalmat kapott a basmati rizsre mint árufajtára és gabonára (a szabadalom száma 5 663 484), amelyet az India és Pakisztán pandzsábi területén élı parasztok évszázadok óta termesztettek. Ebben az esetben a nem-zetközi felháborodás és az indiai kormány fellépése végül is oda vezetett, hogy a vállalat visszavonult követeléseitıl (bár háromféle keresztezett fajtára így is megkapta a szabadal-mat). Ilyen harcokat megvívni azonban sokba kerül, és ez automatikusan hátrányos hely-zetbe hozza a fejlıdı országokat.” (216. oldal)

Az alábbi szemelvényben a tıke szabad áramlása és a pénzpiaci libera-lizáció együttes hatásáról közölt tények túltesznek a legmegátalkodottabb összeesküvélelmélet-gyártók képzeletén is.

A tıke szabad áramlása és a pénzpiaci liberalizáció néhány következménye [Stiglitz-2003]

„Mivel a nemzetközi gazdaságpolitika középpontjában az amerikai Pénzügyminisztérium állt, nem csoda, hogy a tıke szabad áramlása vált központi kérdéssé. Új lehetıségeket teremtett a Wall Street profitszerzéséhez – de a fejlıdı országokat hatalmas, ellenszol-gáltatás nélküli kockázatnak tette ki. A tıkebeáramlás kissé elımozdította a növekedést, de a tıke kiáramlása okozta pusztítás, illetıleg a tıke benntartásáért fizetett kamatok messze meghaladták az átmeneti elınyöket.” (274. oldal)

„A világ országai egy csomó veszélyforrás – mint például a külföldi hitelezık vélemé-nyének váratlan negatív irányba fordulása, vagy az exportárak hirtelen összeomlása – elleni biztosításként évrıl évre tartalékot képeznek. A szegény országokat arra kényszerítik, hogy tekintélyes összegeket tegyenek félre, általában alacsony kamatozású amerikai állami (vagy idınként euró-) kötvények formájában. Az e pénzalapok után kapható megtérülés sokkal alacsonyabb, mint amennyit akkor kaphatnának, ha a pénzt az oly nagy mértékben szük-séges oktatási, egészségügyi, infrastrukturális vagy gyáripari beruházásokra költenék. Amerika tehát ismét hasznot húz a fejlıdı országoktól felvett alacsony kamatozású köl-csönbıl; ez azonban a szegények költségére történik így. […] Képzeljünk el egy szegény országot, ahol egy cég 100 millió dollár rövid távú kölcsönt vesz fel egy amerikai banktól. Az ország tudja, hogy az amerikai bank bármikor, a határidık meghosszabbítása nélkül, visszakérheti a pénzét. […] A pénzpiacok megvizsgálják, vajon az ország képzett-e elég tar-talékot ahhoz, hogy nemcsak az állam, de az országon belüli cégek rövid távú dollárköte-lezettségeinek is eleget tegyen. Amikor tartalékhiány lép fel, jó esély van arra, hogy a pénzpiacokon pánik tör ki. Mivel a kormányok tisztában vannak ezzel, átgondolt elıírásokat fogadtak el több tartalék képzésére abban az esetben, ha a magáncégek több kölcsönt vesznek fel dollárban. A mi példánkban ez azt jelenti, hogy a kormánynak 100 millió dollárt kell félretennie a tartalékalapba. Nettó értékben az ország egésze nem kap semmit, viszont fizetnie kell az Egyesült Államoknak – mondjuk – 18 millió dollár kamatot, és ebbıl keve-sebb mint 2 millió dollárt kap vissza a tartalékai kamatozása után.” (228. oldal)


63

Megjegyzés az elıbbi szemelvényhez: Ha az olvasó esetleg úgy gondolja, hogy a szegény országoknak lehetne annyi eszük, hogy ilyen feltételekkel ne vegyenek fel kölcsönt, és akkor nem kellene tartalékot sem képezniük, és megúszhatnák az említett kamatkülönbözetbıl eredı sarcot is, akkor nem értett meg mindent: elkerülte a figyelmét, hogy az állam köteles gondoskodni a polgárok és a rezidens cégek által felvett külföldi kölcsönök miatti tartalék-képzésrıl is. Tehát nem csak az államnak kellene tartózkodni a külföldi kölcsönök felvételétıl, hanem ezt a polgárainak és a cégeinek is meg kellene tiltania. Csakhogy az Egyesült Államok és az IMF által erıltetett liberalizáció jegyében a fejlıdı országok kormányai kénytelenek voltak lemondani az ilyen kölcsönfelvétel korlátozásának a jogáról.

És még egy szemelvény az „amit szabad Jupiternek, azt nem szabad a kisökörnek” elv világmérető érvényesülésérıl.

Az Egyesült Államok kereskedelmi deficitje [Stiglitz-2003] „Az IMF (és mások) állandóan arra ösztönzik az országokat, hogy figyeljenek a keres-

kedelmi deficitre; a világ kereskedelmi deficitjének összege azonban egyenlı kell hogy legyen a fölöslegek összegével. […] Az egyetlen dolog, ami a rendszert életben tartja, az, hogy az Egyesült Államok, a világ leggazdagabb országa, a »deficit utolsó menedéke« lett. Miközben más országok arra törekszenek, hogy elkerüljék a deficitet – mint Japán és Kína, ahol folyamatosan hatalmas fölöslegeket képeznek –, Amerika hajlandó arra, hogy a világ globális számtanát kiegyenlítı hatalmas deficitet tartson fenn. Ez alapvetıen bizarr. A pénzügyi rendszer lehetıvé teszi az Egyesült Államok számára, hogy évrıl évre túllépje a kereteit, még úgy is, hogy az amerikai Pénzügyminisztérium évrıl évre arra okít másokat, miért nem kellene így tenniük. […] Micsoda fura világ ez! Ahol a szegény országok valójában a leggazdagabbat támogatják, amely ugyanakkor a világnak nyújtott segítséget tekintve éppen a legzsugoribb – csak töredékét nyújtja annak, amennyit Európa és Japán ad jövedelme százalékában.” (229. oldal)

Az iménti idézetekben a globalizációnak az Encartából vett (a II.1.2. alfejezetben már idézett) definíciójában felsorolt jegyei közül a lokális, regi-onális és nemzetgazdaságokra gyakorolt hatásnak nem éppen pozitív voná-saival találkozhattunk. De a globalizáció másik jegye, az integráció sem kizárólag elınyöket jelent. A technika és a gazdaság integrációjának, egysé-gesítésének negatív szociológiai következménye a hagyományos helyi közös-ségek és kultúrák lebomlása, értékeik eltőnése és – a wikinóm közösségek szervezıdésének dacára – a társadalom atomizálódásának fokozódása. – A globalizációkritikusok joggal figyelmeztetnek arra, hogy a lokális kultúrák eltőnése

• a lokalitások társadalmi immurendszerének meggyengüléséhez, • globálisan az értékracionalitás (a társadalmi és környezeti értékek

iránti érzékenység) háttérbe szorulásához és • a kulturális sokszínőség elvesztéséhez vezet.

Csányi Vilmos akadémikus humánetológiai dolgozataiból vett gondolatok szerint a nemzedékek hosszú sorozatának tapasztalatai által csiszolódott közösségi kultúrának és az abban definiált értékeknek az az elsıdleges sze-repe, hogy a közösség erejével korrigálja az egyén genetikusan örökölt azon hajlamát, amely akkor is a rövid távú kicsiny haszon melletti döntésre sar-kallja, ha abból hosszú távon nagy kára származik (lásd a következı keretes részt). – Másfelıl az emberiség kulturális sokszínőségének megırzése pedig


64

ugyanolyan feltétele a hosszú távú túlélésnek, mint az emberi faj genetikai sokszínősége.

Rövid távú elınyök kontra hosszú távú károk – A kultúra szerepe a hosszú távú racionalitás kialakulásában [Csányi-2005]:

„Az emberi evolúció évmilliói alatt az emberekben kifejlıdött például a gyors, csak a közvetlen következmények figyelembevételén alapuló döntések hajlama. Az emberek min-dennapi életében fontosabb szerepet játszottak az idıben rövidebb hatótávolságú folyama-tok, mint azok, amelyek csak lassan, sok év vagy évtized alatt fejtették ki hatásukat. Ezt a tulajdonságunkat nevezte a szociobiológia kiváló alapító atyja, E. O. Wilson »velünk született paleolit gondolkodás«-nak. Ha választhatunk két megoldás között, amelyek egyike némi kö-zeli jót és távoli nagyon rosszat, a másika pedig közeli kicsi rosszat, de távoli jót jelent, ak-kor habozás nélkül a közeli jót ragadjuk meg. Ezért irtjuk ki például az esıerdıket, ezért eregetjük a levegıbe a széndioxidot és a folyókba a sok mérget. Lényeg az, hogy ha a dönté-seink túlságosan összetett döntésekre vonatkoznak, akkor nem vagyunk igazán bölcsek a lehetıségek megítélésében.” 131. oldal

„Semmiféle hátránya nem volt az effajta gondolkodásnak az ısidıkben. Kevés ember volt, szinte végtelen terület, és a jövı horizontja is alig néhány hónap. Ha a környéken min-den állatot kiirtunk, akkor továbbmegyünk és találunk újabbakat. Amikor úgy húszezer év-vel ezelıtt néhány derék mongol megjelent az amerikai partokon, hogy az indián ıslakossá-got megalapítsa, a vadászatnak egy igen hatékony formáját gyakorolták, felgyújtották az erdıt, és összegyőjtötték a megégetett állatokat, hétrıl hétre, lépésrıl lépésre, óceántól óceánig, így keletkeztek a nagy amerikai prérik. Ott az erdı azóta sem tud regenerálódni, érdekes nagytestő állatfajok tőntek el nyomtalanul.” 132. oldal

„Ez a rövid távú, csak a jelennel, csak néhány évvel, csak a közvetlen környezettel törı-dı szemlélet genetikai örökség, ami persze nem azt jelenti, hogy akkor mi ilyen felelıtlen ál-latok vagyunk és ennyi. Nem. Itt jöhetne segítségünkre a kultúra, és jön is számtalan ismert esetben. Egyes brazil indián törzsek, amelyek ökológiai környezetében kevés a felhasznál-ható vadállat és növény, olyan hiedelemvilágot fejlesztettek ki, amelyben igen szigorú »spiri-tuális anyák« felügyelik az erıforrások ésszerő felhasználását, és ha valaki mondjuk megöl egy állatot, de csupán a bırét használja fel, a húst otthagyja elrothadni, arra szigorú bünte-tések, betegségek, sérülések várnak. Ugyancsak büntetés vár azokra, akik a szükséges két-három gyermeknél többet hoznak a világra.” 133-134. oldal

„Hogyan alakíthatók ki azok a globális hiedelemrendszerek, amelyek megóvják az embe-riséget a legrosszabbtól? A jelenlegi társadalmi fejlıdés az atomizálás, az egyszemélyes cso-portok kialakulásának kedvez. Eltőnnek azok az érzelmeken, összetartozáson, belsı kény-szereken alapuló erık, amelyek képesek lennének a várható eseményeket kedvezıbb meder-be terelni. Lehet, hogy eljött az ideje az új kényszereknek, a mindent átfogó új közösségek-nek, az új és rendszerszemlélető vallásoknak.” 134. oldal

Persze létrejöhetnek egészen elfajult kultúrák is, mint például azok, amelyeknek köz-ponti eleme volt a rituális gyermekáldozatok bemutatása; sıt még a nagy múltra visszate-kintı kultúráknak is lehetnek szélsıségesen irracionális vonásai. Különösen elgondolkodta-tó, hogy a 4-5 ezer éves kínai kultúra hogyan ırizhetett meg egy olyan embertelen (és Kíná-ban még a XX. század elsı felében is általánosan követett) hagyományt, mint az újszülött lánygyermekek lábfejének eltörése. – Azonban ezek a tények sem mondanak ellent annak a szükségszerőségnek, hogy az olyan kultúrákat, amelyeknek értékei közül hiányzik a jövı iránti felelısség, az idı bizonyosan kirostálja.

Sajnos a rövid távú haszon preferálása (akármilyen súlyos következmé-nyekkel fenyegetı, de távolinak vélt válság kockáztatása árán is) nemcsak a génjeinkben örökölt „paleolit gondolkodásból” következik; ez van „belekódol-va” a tisztán üzleti gondolkodásba, valamint a monetáris rendszer mőködési szabályaiba is. (A napjainkra jellemzı érdekeltségi rendszerektıl motiválva a felsıvezetés horizontja többnyire csak az éves eredménykimutatásig, az értékesítési menedzsereké pedig legfeljebb a negyedéves értékesítési tervekig és mutatókig terjed.) – A kapitalista társadalmi-gazdasági rendnek tényleg nem látszik alternatívája, de nem azért, mert az tökéletes, erkölcsös és (tör-


65

ténelmi távlatokban is) fenntartható lenne, hanem mert bármilyen – (érték)-racionálisabb, erkölcsösebb és környezettudatosabb – rendet találnának ki helyette, éppen az ember „paleolit génjeiben” rejlı csapda következtében vé-gül mégsem e rend szabályainak betartása, hanem az áthágása válna rend-szerré.

A globalizációkritikusok nem minden alap nélkül aggódnak amiatt, hogy a globalizáció vészesen felerısítheti és kikerülhetetlenné teszi a szolidaritás helyett a versenyt preferáló és a környezeti értékek iránt érzéketlen piacgaz-daság negatív hatásait:

• Miután a logikailag exponenciális növekedést feltételezı piacgazdaság (az elfogyás veszélye nélkül korlátlanul elosztható tudáson kívül) csu-pa korlátozottan rendelkezésre álló és nem megújuló erıforrásokat használ el amúgy is egyre gyorsuló ütemben, nem számít megnyugtató lehetıségnek, hogy ez a rákos sejtburjánzásra emlékeztetı növekedési ütem a globalizációval még fokozható és a Föld minden zugára kiter-jeszthetı.

• Miután a nemzetállami szabályozásnak korábban erısebben alávetett piaci mechanizmusok keretei között sem volt megakadályozható a gaz-daság által termelt fizikai és szociális „szemétnek” a környezetbe ürí-tése, nem megnyugtató, hogy a globális piacgazdaság még kevesbé lesz korlátozva az általa okozott károk szétterítésében, mert a liberalizáció és a dereguláció miatt a transznacionális vállalatokkal szemben egyre gyengülı pozícióba kerülı lokalitások még védtelenebbek lesznek.

• Nem tőnik jótékonynak az a verseny, amelyben a lokalitások legin-kább csak abban versenyezhetnek, hogy a vetélytársaknál kevesebb ellenállást tanúsítanak (minél kisebb árat számítanak fel) az erıforrá-saik kiszivattyúzásával és a „szemét” náluk ürítésével szemben, hogy végül cserébe önreprodukáló képességük elvesztését nyerjék jutalmul.

Magyarországon az 1988 és 2008 közötti húsz évben a reálbérek évente és átlagosan csak 0,7%-kal növekedtek, miközben az ugyanitt mőködı multinacionális vállalatok adózás utáni profitjának éves átlagos növekedési üteme kb. 23% volt. Mivel az említett vállalatok „úgy használják az »állam-üzem« termelvényeit, az egész komplex infrastruktúrát, amely részben a munkaerı megtermelését, részben a jogrend, közrend, környezet stb. reproduk-cióját foglalja magába, hogy azért sokkal alacsonyabb adó- és járuléktömeget fizetnek be, mint amennyit ebbıl a rendszerbıl nap mint nap elhasználnak” [Bogár-2007], ezt a külön-bözetet is (az APEH által ellenırizhetı) bérbıl, fizetésbıl élıknek kell állni. Mindezek után a mainstreamhez tartozó közgazdászok értelmezése szerint az államháztartási hiány oka az állam polgárainak túlfogyasztása, amit a bérek befagyasztásával, lényegében a reálbérek csökkentésével ajánlanak orvosolni. Hogy a „Magyarország nevő lokalitás” hol tart ma az önreprodukció leépülésében, világítsa meg egyetlen adat: elértük, hogy nálunk évente közel másfélszer annyian halnak meg, mint amennyien születnek. (A bekezdésben használt több kifejezést és lényegében a követett gondolatmenetet [Bogár-2007]-bıl vettem át. – GyGy)

• A globalizáció olyan világmérető és általános kölcsönös függıséget (in-terdependenciát) alakít ki, amely megolajozza az útját a pénzügyi pia-cok torzulásaiból eredı válsághatások korlátlan tovaterjedésének. Olyan válságokra gondolunk, amelyeknek gyökere, hogy a pénzügyi piacok hozamai tartósan és jelentısen meghaladják a reálgazdaság hozamait, vagy hogy a reálgazdaság teljesítményét a pénzügyi piaci


66

manipulációk által torzított (a reálgazdaság valóságos alakulását nem tükrözı) árakon értékelik.

Annak a ténynek, hogy az olaj világpiaci ára a 2005 elıtti, hordónkénti 30 dollárról 2008 júliusában 140 dollár fölé emelkedett, majd ahhoz képest október közepére már több mint 50 százalékkal esett vissza, semmi köze a reálgazdaság alakulásához. Ugyanis az áremelke-dés mögött nem állt hasonló arányú készletcsökkenés vagy valóságos keresletnövekedés a tényleges fogyasztók oldalán; és az árcsökkenés idıszakában sem érkezett hír új olajmezık felfedezésérıl vagy valamilyen olcsóbb, versenyképesebb energiaforrások üzembeállításáról vagy drámaian kevesebb energiát igénylı új technológiák bevezetésérıl. Ettıl függetlenül például az olajár emelkedését a fuvarozók vagy a termelık természetesen ugyanúgy meg-sínylették, mintha azt a reálgazdaság keresletének növekedése okozta volna.

Amikor e sorok íródnak (2008. október) már másfél éve27 tart az a (bizakodók szerint csak) hitelválság, amely egymagában jól példázza, hogy a globalizációból (vagy közelebbrıl az integrációból) eredı kölcsönös függıség miként képes kiterjeszteni egy válság kellemetlen kö-vetkezményeit a válság okozásában „vétlenekre” is; így például a nyugdíjalapok leértékelé-sével alaposan megtréfálva azokat is, akik megpróbálták alkalmazni a liberális közgazdászok által hirdetett „öngondoskodás” elvét. (A vétlen szó idézıjelbe tételét is az interdependencia indokolja, merthogy annak révén a vétlenség is viszonylagos: anélkül hogy felfognánk, aka-ratlanul is tevıleges részeseivé válunk a globális folyamatoknak.)

Végül nézzük meg, mi a helyzet – az Encarta szerint – a globalizációnak tulajdonított harmadik hatással! A demokrácia terének az alulról szervezıdı wikinóm közösségek létrejöttében megnyilvánuló bıvülése ellenére is meg-kérdıjelezhetı, hogy a globalizáció egyértelmően csak a demokratizálódást szolgálná:

• Az egyszerő polgár számára nem nagyon biztató tény, hogy például az offshoringból hasznot húzó tıke valahogy mindig könnyebben tud szót érteni a diktatórikus kormányzatokkal (lásd ismét „A kommunizmus kapitalista barátai” c. bekeretezett részt).

• Nem tekinthetı a demokrácia kiteljesedésének, hogy az egyes államok, a Világkereskedelmi Szervezet (World Trade Organization – WTO) által diktált – és nem publikus keretek között kötött – nemzetközi egyezmé-nyekben szuverenitásuk egyre nagyobb részérıl mondanak le lényegé-ben a transznacionális vállalatok javára. Az említett egyezményekben (az államok által) vállalt deregulációs kötelezettségek következtében a korábban – mégiscsak demokratikusan választott – kormányok (parla-mentek) által hozott döntések egyre nagyobb részét (köztük a nemcsak gazdaságpolitikai hatással bírókat) már azok a vállalatok hozzák, ame-lyek semmilyen módon nem tartoznak felelısséggel a választópolgá-roknak, és felette állnak akár az egyes államok alkotmányában rögzí-tett jogoknak is. – Ennek fényében erıs kétségeink kell támadjanak T. L. Friedmannek azzal a hipotézisével kapcsolatban is, hogy a har-madik globalizáció fıszereplıi már nem a multinacionális vállalatok, hanem a globálisan együttmőködı és versengı egyének lesznek.

27 A válság kezdetét utólag 2008. szeptember 15-éhez kötik, amikor a Lehman Brothers, a világ egyik legnagyobb és legrégibb befektetési bankja csıdöt jelentett. A fenti szöveg fogalmazásakor nem ezt a dátumot vettem alapul, hanem 2007 tavaszát, a jelzálogpiaci válság kezdetét, amikoris az amerikai ingatlanok értéke esni kezdett, és már nem nyújtott elegendı fedezetet a felvett hitelre. Ennek eredményeként már 2007-ben a nagybankok egész sora olyan mértékő vagyonvesztést szenvedett, hogy csak a felvásárlás vagy a kormányok tıkeinjekciója mentette meg ıket a csıdtıl. Az olaj és a mezıgazdasági termékek árát is az emelte meg, hogy a tájékozottabb befektetık – jóval a Lehman Brothers csıdje elıtt – a tıkéjüket ezek piacára menekítették. GyGy


67

2. A stratégiai menedzsment tárgykörének alapfogalmai

2.1. Stratégiai menedzsment

A jellemzıen változó környezet kihívásainak a vállalkozások az elırelátó képességük fokozásával, mőködésüknek nemcsak az éppen aktuális körül-ményekhez való igazításával, hanem

• a fejlıdési pályájukat – a megfigyelhetı trendekkel összhangban – kijelölı stratégiaalkotással;

• a stratégiának a közremőködıkre, megvalósító egységekre való lebon-tásával;

• a stratégia megvalósítását elımozdító kultúra, struktúrák és folyama-tok kialakításával;

• a megvalósítás (kontrollja, elemzése) során szerzett tapasztalatoknak, valamint a környezet változásainak a fejlıdési pályát finomító vissza-csatolásával

felelhetnek meg.

A fentiekbıl következik egy nagyon tudatosan és konstruktívan funkci-onáló stratégiai menedzsment szükségessége, valamint a következı értel-mezése.

Stratégiai menedzsment:

A stratégiai menedzsment a stratégiaalkotás, a stratégiamegvalósítás és a visszacsatolás integrált egységére épülı vállalatvezetés. [Chikán-2006]

2.2. A vállalati stratégia fogalma és szintjei

Általánosságban a stratégia valamilyen céloknak (útirányoknak) és azok elérési módjainak (útiterveknek) a meghatározását jelenti. Ezzel összhangban áll a vállalati stratégia értelmezése.

Vállalati stratégia:

A vállalati stratégia a vállalati mőködés vezérfonala, a konzisztens és távlati vállalati célokat és elérésük lehetséges módjait fogalmazza meg a vállalat helyzetének értékelése és a környezet elırejelzése alapján.


68

Megjegyzés: A fenti definíció lényegében [Chikán-2006]-ból származik, leszámítva, hogy ott a konzisztens és a távlati jelzık hiányoztak. – Persze nem figyelmetlenségbıl eredıen, hanem mert Chikán magáévá tette Mintzberg azon felfogását, miszerint – világosan megha-tározott központi célok hiányában – az éppen aktuális kihívásokra hatalmi koalíciók alku-dozásainak mindenkori nyertesei által alkalmilag megfogalmazott válaszok inkonzisztens konglomerátuma is (az ellentmondások rugalmas kezelésével társulva) egyfajta (adaptív / reaktív) stratégiának tekinthetı. [Mintzberg-1979] – A stratégia fogalmának ez egy hasz-nálható, ráadásul a vállalatok szélesebb körének gyakorlatával összhangban álló kiterjesz-tése, de lustaságból maradunk a szőkebb érvényő klasszikus értelmezésnél, amibıl viszont az is következik, hogy a konzisztens távlati koncepció hiányát a stratégia hiányának kell te-kintenünk. – A mi fı témánk a szervezéstechnológia. Annak szempontjából pedig közömbös, hogy ellentmondó célok kezelésére is alkalmas módszerek kidolgozására a stratégia hiánya miatt kényszerül (a szervezéstechnológia), vagy amiatt, hogy a stratégia értelmezését az ad-hoc célok ellentmondó halmazára is kiterjesztettük.

A vállalatok vezetése kapcsán a stratégia három szintjét szokás megkü-lönböztetni:

• 1. szint: a vállalati szintő stratégia vagy alapstratégia, • 2. szint: az üzletági, üzleti, vagy versenystratégia, • 3. szint: a funkcionális stratégia.

A szakirodalom ingadozik abban a tekintetben, hogy vállalati stratégia alatt az említett három szint együttesét, vagy kifejezetten csak a vállalati szintő stratégiát érti. Mi mindenesetre itt szerepeltetünk egy olyan definíciót is, amely határozottan a vállalati szintő stratégiát értelmezi.

Vállalati szintő stratégia (a vállalati központ stratégiája vagy alapstratégia):

A vállalati szintő stratégia a vállalat átfogó céljaival, szervezeti struk-túrájával és az egyes szervezeti egységek és a központ közötti kapcsolatokkal foglalkozik. [Chikán-2006]

Üzletág, üzleti egység:

Az üzletág vagy üzleti egység termékek vagy szolgáltatások olyan csoport-ját elıállító / nyújtó egység, amelyet a közösen kiszolgált fogyasztói csopor-tok, a kielégítendı szükségletek (fogyasztói értékek) és az alkalmazott tech-nológia határoznak meg.

Üzletági, üzleti, vagy versenystratégia:

Az üzletági, üzleti vagy versenystratégia egy stratégiai üzletághoz kap-csolódóan a fogyasztói igények kielégítésére, az iparági versenypozícióra kon-centrálva fogalmaz meg célokat és megoldási módokat az üzleti egység belsı helyzetének, valamint a vállalat iparági helyzetének értékelése, továbbá a környezet – elsıdlegesen a piaci trendek – elırejelzése alapján.

Az üzletági stratégia és versenystratégia kifejezések szinomímája azon a konzervatív felfogáson alapul, miszerint a termékek szállítók által befolyásol-ható versenye csak egymást helyettesíteni képes (azaz azonos funkciójú) ter-mékek csoportján belül, másképpen fogalmazva: egy iparágon belül értel-mezhetı, az iparág vállalaton belüli vetülete pedig a terméküzletág. – Hason-lóak fogalmazhatók meg a szolgáltatások versenyére is.


69

Megjegyzés: A fenti állításban a „konzervatív felfogásra” utalás indokolt, mert újabb kelető felismerések fényében létezik egy olyan tágabb körő verseny is, amelyben különbözı iparágak különbözı funkciójú termékeket kínálnak valamilyen szempontból azonos célra. Ilyen például az, amikor a kikapcsolódni vágyó az étterem és a mozi közül választ, vagy a könyvelési feladat megoldásának céljából a könyvelı és a könyvelıprogram közötti választás. A II.4.3.1. szakasz éppen olyan stratégiai megoldással foglalkozik, amely az ilyen alterna-tívák közötti versennyel is számol. – Ennél is jobban kilógni látszik a verseny klasszikus fogalmából a fogyasztó esetleges enni vagy ruházkodni dilemmája. Ez ugyanis elsıdlegesen a szőkös vásárlóerıvel rendelkezı fogyasztó különbözı célú igényei olyan konfliktusának tő-nik, amibıl ha következik is a termékek valamilyen versenye, az kevéssé látszik a konflik-tusban érintett termékek szállítói által befolyásolhatónak. De a II.4.3.5. szakasz Cemex-sztorija még erre is rácáfol.

Funkcionális stratégia:

A funkcionális stratégia egy-egy vállalati funkcióval (lásd az I.rész 2. fejezetében) szemben – annak a vállalati szintő és üzletági szintő stratégiák támogatásában játszott szerepére koncentrálva – fogalmaz meg hatékonysági és fejlıdési elvárásokat.

2.2.1. A vállalati szintő stratégia tartalma Ha a vállalatnak egyetlen üzletága van, akkor a vállalati szintő stratégia

és az üzletági stratégia azonos. Több üzletággal rendelkezı vállalat esetén a vállalati szintő stratégia a vállalati központnak – azaz az üzletágak feletti szervezeti szintek együttesének – a stratégiáját jelenti. Felmerül a kérdés, hogy ha a fogyasztói igények teljesítését szolgáló értékteremtı folyamatok a stratégiai üzleti egységek szintjén zajlanak (és így ık a piaci verseny rész-vevıi), akkor mit ad hozzá a központ az üzleti egységekben folyó értékte-remtéshez. [Chikán-2006]

A gyakorlatban sokféle oka lehet annak, hogy különbözı üzletágak mőködése egy vállalaton belül hatékonyabb lehet, mintha azok a piacon keresztül kerülnének egymással kapcsolatba; a vállalat mint egész nézı-pontjából is kockázatcsökkentı hatása lehet a több lábon állásnak. Ilyen elınyök kihasználása céljából diverzifikált vállalatszerkezet ismét többféle okból és eltérı mértékben tesz szükségessé valamilyen – a közös lehetı-ségekrıl és az üzleti egységek életpályáiról való – központi gondolkodást; és maga a vállalatszerkezet mint üzletágak portfóliója is központi elemzések, döntések tárgyát képezi. – Például mely üzleti egység(ek)et kell fejleszteni, szinten tartani, leépíteni vagy azonnal felszámolni.

[Johnson-2002] szerint28 a vállalati központ négy fı szerepkört tölthet be; pontosabban ezek közül egyidejőleg többet is, de el kell döntenie, hogy dominánsan melyik szerepben viszonyul az üzleti egységeihez. A négy fı szerepkör a következı:

• Portfóliómenedzseri szerep: A központ a vállalat üzletági portfóliójának a pénzügyi piacok és részvényesek ügynökeként fellépı gondozója, azaz kizárólag a pénzügyi eredményességük és kilátásaik alapján irányítja az üzleti egységeket, azok minden más tekintetben (üzleti

28 Közvetlenül használt forrás: [Chikán-2006]


70

stratégia, gyártmány- és gyártásfejlesztés, marketing, …) önállóan döntenek.

Megjegyzés: Bár a [Johnson-2002] forrás a portfóliómenedzseri szerep megnevezést a – pénzügyi eredményesség szerinti befolyásolásra korlátozódó – minimális központi beavatkozás esetére használta, más felfogás szerint a portfóliómenedzseri feladatkör ennél általában lényegesen szélesebb lehet, akár az alább következı szerepkörök mindegyikét felölelheti.

• Újraszervezıi szerep: Ebben az esetben sem közvetlenül az üzleti egység mőködésébe avatkozik be a központ, hanem csak annak szer-kezeti kereteibe, és olyan alkalmakra szorítkozva, amikor lát egy lehe-tıséget, amelynek megragadására történetesen egy üzleti egység meg-vásárlása, vagy valamely saját üzleti egység átszervezése útján nyílhat mód. Ez már több mint egy pénzügyi felügyelet, mert idınként hoz-zányúl az üzletági struktúrákhoz is.

• Szinergiamenedzseri szerep: Ez már nemcsak bizonyos különleges lehetıség megragadását célzó újraszervezésrıl szól. A központ folya-matosan elemzi az üzleti egységek kapcsolatait, és keresi azokat a lehetséges kombinációkat, amelyek révén az összvállalati gazdaságos-ság és hatékonyság a lehetı legnagyobb lehet. A központ aktívan be-avatkozik az egyes üzleti egységek mőködésébe a szinergiák keresése és menedzselése érdekében.

• Fejlesztıi szerep: A központ a saját hatáskörét kihasználva vállalati szinten egyesített forrásokból nyújt közvetlen támogatást valamely üzleti egység tevékenyégének fejlesztéséhez.

Mint arra az üzletági stratégia másik neve, a versenystratégia is utal, a fogyasztói igények kielégítésében folytatott verseny szereplıi alapvetıen az üzleti egységek, de létezik a versenynek kifejezetten a vállalatok között táma-dó fajtája is, amely

• a költségek csökkentését (az erıforrások, értékesítési csatornák haté-konyabb kihasználása által)

• a kockázatok csökkentését (a több lábon állás, a piaci manıverezés lehetıségeinek kiszélesítése által),

• az árbevétel növelését legjobban szolgáló diverzifikáció (üzletági portfólió) megtalálásában nyilvánul meg, és az ennek megfelelı stratégiai üzletágak birtoklásáért és piacon tartásáért folyik.

Megjegyzés: Az itt emlegetett diverzifikáció nem keverendı össze a II.4. fejezetben tárgyalt kék óceán stratégia módszertan a divergencia-elvével. – A diverzifikáció azt jelenti, hogy a vállalat többféle termék elıállítását vonja be a tevékenységi körébe, többféle stratégiai üzletágat mőködtet általában a költségek és a kockázat csökkentése, valamint az árbevétel növelése céljából. Ezzel szemben a divergencia egyetlen üzletágra vagy termékre értelmez-hetı, azt jelenti, hogy a vállalat adott üzletága a piaci viselkedésben, a vásárlói értékpro-filjában elüt az iparági piac többi szereplıjétıl: olyan értékeket céloz meg, amelyeket a többiek figyelmen kívül hagynak, minek következtében olyan vevıkkel is rendelkezik, akiket a konkurencia nem tud megszólítani.

A II.3.2.3. szakaszban található II.6. tábla összefoglalja a vállalati (konk-rétabban árbevételbeli) növekedés lehetséges módjait. Az eddig tárgyaltak megértésének teszteléseként az olvasó próbálja meg eldönteni, hogy az ott


71

adott mely megoldási módok tartoznak a központi stratégia hatáskörébe és melyek az üzletági stratégia hatáskörébe! (Figyelem! A megoldás erısen függ attól, hogy a központ a fentebb tárgyalt négy szerepkör közül dominánsan melyiket tölti be.)

2.2.2. Az üzletági stratégia tartalma Az üzletági stratégia keretében kitőzött célok alapvetıen • az üzletági értékprofilra (az üzletág termékeivel vagy szolgáltatásaival

megcélzott felhasználói, fogyasztói értékekre); • a piaci jelenlét mikéntjére, a versenyben vállalt szerepre; • a fogyasztói értékeket elfogadható költségszinten produkáló technoló-

giára vonatkoznak.

Azonban a célok elérési módjait (az útvonalat) meghatározó stratégiai terv-nek

• a megvalósításban érintett funkcionális egységek és alrendszerek – stratégiai célokkal összhangban álló – mőködésére,

• az értéklánc egyes tevékenységeinek kiszervezésére, más – eddig be-szállító által végzett – tevékenység felvállalására (beszervezésére),

• a beszállítókra, • az értékesítési csatornákra, • területi elhelyezkedésre (regionális, országos, nemzetközi)

vonatkozó elképzeléseket is tartalmazni kell.

Az üzletági stratégia normálisan nem lehet ellentmondásban a vállalati szintő (központi) stratégiával.

A II.3.2.3. szakaszban a II.7. táblában az olvasó megtalálja az üzleti stra-tégiák egy, tartalom szerinti áttekintését. A fejlesztı stratégiák a bevezetés, növekedés vagy az érettség szakaszában lévı termékekre alkalmazhatók; a visszavonuló stratégia pedig kézenfekvıen hanyatlási szakaszban lévı ter-mékre vagy iparágra. – Ugyancsak a II.3.2.3. szakaszban, de a II.8. táblában az üzletági stratégiák Porter-féle osztályozása látható.

2.2.3. A funkcionális stratégiák tartalma A különbözı vállalati funkciókra, attól függıen, hogy milyen módon járul-

nak hozzá az értékteremtés folyamatához, nagyon eltérı természető haté-konysági és fejlıdési elvárások fogalmazhatók meg. Itt nem célunk, hogy minden egyes funkcionális terület jellemzı stratégiai vonatkozásait átte-kintsük, csupán ezek kapcsolatait vázoljuk fel, és mintaként csak a marke-tingstratégiáról esik némileg több szó. Ha az olvasó mélyebben is el szeretne merülni a témában, úgy a [Chikán-2006] 3. fejezetének 3.2.1., 3.3.2., 3.4.3., 3.6.1.2., 3.6.2.2. és 3.7.2. szakaszait ajánljuk tanulmányozásra.

A II.1. ábra a [Chikán-1999] forrás 66. oldalán is látható ábra átszer-kesztése. Chikán szerint az ábra az összvállalati stratégia és a funkcionális stratégiák közötti kapcsolatot mutatja. Mi ezt a képet annyiban árnyalnánk,


72

hogy az összvállalati és a funkcionális stratégiák közötti kapcsolatok csak akkor alakulhatnak tisztán a II.1. ábra szerint, ha a vállalat egyetlen (stra-tégiai) terméket gyárt, és így a vállalati szintő és az üzletági stratégia azonos. Több stratégiai üzletággal rendelkezı vállalat esetén a II.1. ábra bizonyos ele-mei dominánsan az üzletági stratégiához, mások a vállalati szintő stratégiá-hoz kapcsolhatók, de valamilyen vonatkozásban mindkettıvel összefüggnek. Több üzletág esetén általában növeli a gazdaságosságot a logisztikai funkció és az eszközgazdálkodás vállalati szintő integrációja, így ezen funkciók stra-tégiája a vállalati szintő stratégiával alkot közvetlenebb kapcsolatot. Hason-lóan, de inkább csak az információs folyamatok vetületében létrehozható a marketingfunkció vállalati integrációja is. – Másik véglet a csupán portfóli-ókezelı szerepet betöltı vállalati központ esete, amelynél a II.1. ábra kifeje-zetten az egyes üzletági stratégiákra külön-külön jellemzı.

II.1. ábra: A funkcionális stratégiák elvi kapcsolati hálója [Chikán-1999] nyomán

A marketingre mint a piaci jelenlét mikéntjét legközvetlenebbül megha-tározó vállalati funkcióra nézve [Chikán-2006] három alapvetı teendıt említ. Ezek:

• a kielégítendı fogyasztói szükséglet konkretizálása;

• a versenyhelyzet és a versenytársak elemzése, a versenystratégia meg-választása;

• a fogyasztók megnyerése, hogy a versenytársakkal szemben bennün-ket válasszon.

A II.3.2.3. szakaszban található II.9. tábla a választható marketingstra-tégiák Kotler szerinti osztályozását mutatja az induló versenypozíció, illetve a termékéletciklus függvényében.

Termék

Célpiac

Marketingstratégia

Integrált logisztikai rendszer

Technológia

Termelésellátási logisztika stratégia

Termelési stratégia

Értékesítési logisztika stratégia

Beszerzési logisztikai stratégia


73

2.3. A vállalati célstruktúra

2.3.1. A vállalati mőködés érintettjei A stratégiaalkotás célkitőzı szerepével összhangban meg kell ismerked-

nünk a vállalati célok rendszerével.

Lévén a vállalat személyek és csoportok együttese, azon felül a vállalat mőködésének következményeiben további külsı személyek és csoportok is érintettek, elmondható, hogy egy vállalat sokféle érdek ütközıpontja. Ebbıl adódóan a vállalati célokat és bennük kifejezıdı értékeket illetıen mindig lényeges az a kérdés, hogy egy cél kinek a célja, egy érték kinek jelent ér-téket?

A vállalati mőködés érintettjei (a stakeholderek):

A vállalati mőködés érintettje minden olyan személy vagy csoport, aki/amely lényeges, tartós, kölcsönös kapcsolatban áll a vállalat mőködé-sével. [Chikán-2006]

Belsı érintettek: Külsı érintettek:

– tulajdonosok; – menedzserek; – munkavállalók.

– fogyasztók; – szállítók; – versenytársak; – stratégiai szövetségesek; – állami (ill. EU) intézmények; – helyi és önkéntes állampolgári közösségek, civil

szervezetek; – természeti környezet.

2.3.2. A vállalati célok hierarchiája A stratégiai menedzsmenttel foglalkozó klasszikus szakirodalomban a

vállalati célrendszer meghatározásának általában egy felülrıl lefelé (top-down) haladó módszertanával találkozhatunk, amelynek kimeneteként a céloknak kézenfekvıen egy hierarchikus rendszere adódik. Az újabb kelető elméletek ezt a top-down módszertant azzal a kritikával illetik, hogy rugal-matlan, nem alkalmas a környezet gyors változásainak követésére, az így ter-vezı vállalkozás hajlamos elszalasztani a kínálkozó alkalmakat, ezért a top-down stratégiai tervezés és egy alulról felfelé (bottom-up) haladó lehetıség-vezérelt üzleti tervezési modell kombinációját javasolják. Akárhogyan is fogla-lunk állást ebben a vitában, a vállalati célok említett hierarchiájával (lásd a II.2. ábrán) mindenképpen illik megismerkedni.


74

II.2. ábra: A vállalati célhierarchia

Megjegyzés: Ahogy a vállalati tevékenységeknek vagy a szervezeti struktúrának többféle elvő lebontása lehetséges, ugyanúgy többféle célhierarchia is elıfordul a stratégiai me-nedzsment irodalmában. Lásd például a SMART-piramist a II.5.1.6. szakaszban (II.28. ábra).

Jövıkép (vision) és küldetés (mission)

A célhierarchia tetején általában jövıkép (vision) és küldetés (mission) nevekkel jelölt célkitőzéseket szokás említeni. Nem próbálkozunk ezek szabatos definiálásával, mert ahány szakkönyv, annyi értelmezést találunk rájuk, ráadásul néhol e kifejezések egymás szinonímájaként is használa-tosak. Így csak tendenciajelleggel igazak a következı megállapítások:

• A jövıkép mozgósító jellegő és mérhetı jellemzıkre vonatkozó, jövıbeli célokat fogalmaz meg. Ilyenek lehetnek a vállalkozás mérete (a legkü-lönfélébb dimenziókban), termelési volumene, árbevétele, profitja, pia-ci pozíciója, az alkalmazott technológia színvonala, a fejlıdés üteme. – A jövıkép aszerint is változatos lehet, hogy mely érintetteket akarja megszólítani. Például olyan vállalkozási formák esetén, amelyeknél a tulajdonosi és a menedzseri szerep szétválik, a jövıkép elsırendő címzettjét általában a befektetı tulajdonosok képezik. Élımunka – fıleg intellektuális képességek – iránt igényes vállalkozás esetén külö-nösen fontos, hogy a jövıkép kiterjedjen a munkavállalók szakmai fejlıdési lehetıségeire is.

• A küldetés jellemzıen értékeket, elveket, eljárási szabályokat fogal-maz meg. Az értékek elsısorban a külsı érintetteknek nyújtott érté-keket, legfıképpen a termékekben vagy szolgáltatásokban a vevınek, fogyasztónak nyújtott (használati) értékeket jelentik, de beletartoz-hatnak még a menedzsment és a munkavállalók elkötelezettségét erısítı belsı értékek is. A küldetésben ezen felül megfogalmazódnak az azonosított értékekkel összhangban álló belsı mőködést, és a külsı

Operatív mőködési célok (targets)

Közvetlen irányítási célok (objectives)

Távlati, tartós célok (goals)

Jövıkép és küldetés (vision & mission


75

érintettekkel szemben követendı magatartást behatároló alapelvek és eljárási szabályok is.

Példák jövıképre [Hammer-1993]:

Taco Bell – mexikói ételeket kínáló éttermi lánc, a PepsiCo leányvállalata: „A legna-gyobb részt kihasítani a gyomorból.” Azaz a gyorséttermi üzletág éllovasává válni.

Bell Atlantic Corp. – philadephiai központú távközlési vállalat: Gyakorlatilag nulla rende-lésteljesítési idı közel nulla hibaszázalékkal.

A fenti példák a közül a második úgy jövıkép, hogy egyben küldetés is, mert a mozgósító erejő mérhetı jellemzık egyben vásárlói értékek is.

Tipikus példák küldetésre [Kim-2005]:

Cemex cementgyártó cég Mexikóban: Nem cementeszsákokat árulunk, hanem szeretet sugárzó szobákat, ahol nevetést és vidámságot lehet megosztani a többiekkel.

EFS29 pénzügyi szolgáltató csoport: Az EFS olyan a vállalati devizaügyekben, mint a FedEx a csomagküldésben: könnyő, megbízható, gyors és nyomon követhetı.

Ha most az olvasóban felmerül az a kérdés, hogy a tevékenységi kör (az elıállított termékek és a nyújtott szolgáltatások) meghatározása a jövıkép vagy a küldetés része-e, az elıbbiek alapján az adódik, hogy valamilyen vetü-letében mindkettıé. Hiszen akár az elérendı piaci pozíció, akár a fogyasztói értékek megfogalmazása során hivatkoznunk kell a tevékenységi körre, mivel abból következik az az iparági piac, amin versenyzünk, és az értékek köre is, amit a fogyasztónak nyújthatunk.

Jövıképrıl és küldetésrıl mind a vállalati szinten, mind az üzletági szin-ten beszélhetünk. Vállalati szinten ezek a célkitőzések az üzletági portfólió-hoz, az összvállalati méretekhez, árbevételhez, nyereséghez és fejlıdési ütem-hez kapcsolódnak; továbbá a vállalati szintő belsı értékeket, valamint a köz-vetlenül termékekhez kapcsolódó fogyasztói értékek helyett inkább egyéb környezeti, gazdasági, társadalmi értékeket hangsúlyoznak.

A termékekkel, szolgáltatásokkal és a piaci versennyel összefüggı jövıkép kifejezetten az üzletági stratégia sajátja, mint ahogy a termékek és szolgál-tatások által a felhasználónak nyújtott értékeket megfogalmazó küldetés is.

Távlati, tartós célok (goals)

Ezek részletezik a jövıkép és a küldetés valóra váltásához szükséges – elsısorban a strukturális tényezıket, különösen a kulcsfolyamatok szerke-zeti kereteit és a vállalati funkciókat közvetlenül érintı – teendıket. A cé-loknak ez a – még mindig átfogó – szintje egyben szervezési célként is értel-mezhetı, és a legközvetlenebb befolyással bír az alkalmazható, illetve kifej-lesztendı szervezéstechnológiára.

Megjegyzés: Ne lepıdjön meg az olvasó, ha máshol azzal találkozik, hogy az átfogó (távlati) célokat jelöli angolul az objectives, és a közvetlen irányítási célokat pedig a goals (lásd példának [Chikán-2006]-ot). Csak annyit állíthatunk, hogy az itt alkalmazott megfe-leltetés a gyakoribb. Azon se lepıdjön meg, ha máshol mélyebben tagolt hierarchiát talál, pl: …, Goals � Objectives � Tasks � Timeline. – Ez a jegyzet csak érintılegesen foglalkozik a stratégiamenedzsmenttel, tehát elnézhetı, ha nem akar nagyon részletesen elmerülni a vál-lalati célszerkezet boncolgatásában.

29 Az EFS egy létezı cég [Kim-2005]-beli álneve.


76

Közvetlen irányítási célok (objectives)

Az átfogó célokból levezethetı, de már adott típusú folyamathoz (transz-formációhoz) vagy adott típusú eseményhez (tranzakcióhoz) köthetı speciális célok képezik a közvetlen irányítási célok körét. – Másképpen szólva ezek még mindig típusszintő célok, azaz nem csak egy konkrét folyamat- vagy esemény-elıfordulásra, hanem azok típusára érvényesek még akkor is, ha az ilyen célok realizációja végül konkrét esetekhez tapadó döntések és cselek-vések útján lehetséges.

Operatív mőködési célok

Az operatív mőködési célok körét egy-egy konkrét folyamat- vagy ese-mény-elıfordulás eredményére speciálisan érvényes célok alkotják.


77

3. A stratégiaalkotás folyamata

Ez a fejezet részben az elıbbi fejezetben elıadottak szintéziseként, rész-ben a stratégiaalkotás – 5. fejezetben tárgyalandó – szervezéstechnológiai fel-adatainak meghatározó kereteként röviden áttekinti a vállalati / üzletági stratégiaalkotás lépéseit, elemzési, tervezési feladatait

3.1. A vállalati stratégiaalkotás folyamatának tagolása a stratégiai szintek szerint

Figyelembe véve a vállalati stratégiának a II.2.2. szakaszban megismert szintjeit, valamint a II.2.3 szakaszban megismert célstruktúrát, a vállalat egészére értelmezett stratégiaalkalmazási folyamat szerkezetére a II.3. ábra szerinti tagolás adódik.

II.3. ábra: A vállalati stratégiaalkotás folyamatának tagolása a stratégiai szintek

szerint

A stratégiaalkotás általában iteratív folyamat, azaz nemcsak az egyenes elırehaladás jellemzi (amit a II.3. ábrán a kövér fehér nyilak képviselnek), hanem olyan korrekciós visszalépéseket, ismétléseket is tartalmaz (a II.3. ábrán a vékony fekete nyilakat), amelyek szükségességét a stratégiaalkotók csak a finomítás során ismerik fel.

A vállalat a vállalkozás indításán túl új stratégia alkotására kényszerül valahányszor a környezetének változása olyan kihívásokat teremt, amelyekre az addigi stratégia keretei között nem lehet hatékony választ adni. Vállalati szinten (a központi stratégia szintjén) azokra a kihívásokra kell figyelni, amelyek egyidejőleg több üzletágat is érintenek, vagy éppen a vállalat üzlet-ági portfóliójának újragondolását teszik szükségessé:

Vállalat küldetése

Stratégiai üzletágak meghatá-

rozása

Vállalati portfólió elemzése, értékelése

Üzletági stratégia

és termék- tervezés

Funkcionális stratégiák


78

• A vállalat valamely üzletága által érintett piac egészének a vonzereje csökken vagy éppen jelentısen növekszik.

• A vállalat különbözı üzletágainak piaci szereplése egymáshoz viszo-nyítva megváltozott. – Ez lehet pl. az iparági piacok növekedésének eltérı üteme miatt, vagy mert a különbözı üzletágak az életgörbék eltérı szakaszán lévı termékekkel vesznek részt a versenyben, vagy bármely más okból úgy változott az üzletágak piaci részesedése a saját piacokon, hogy az jelentısen módosította az üzletágak súlyát a válla-lati eredményben. – Megjegyzés: Annak, hogy egy adott iparági piacon a vállalat versenypozíciója megváltozik, többféle oka lehet (lásd az iparági verseny Porter-féle öt tényezıjét a II.5.1.3. szakaszban), de ezen okok elemzése már inkább az üzletági stratégiára tartozik.

• Kedvezı lehetıség kínálkozik a költségek vagy a kockázatok csökken-tését, illetve az árbevétel növelését lehetıvé tevı diverzifikációra; vagy éppen ellenkezıleg: az új fejlemények megkérdıjelezik a korábban tervbe vett vagy már meg is lépett diverzifikáció értelmét.

• A vállalat makrokörnyezetében (a politikai, gazdasági, szociális vagy technológiai tényezıkben) áll be üzletágaktól független vagy egyide-jőleg több üzletágat érintı változás.

A környezeti változások hatásaitól függ, hogy egészen a vállalat küldeté-sének aktualizálásáig vissza kell-e menni a stratégia újraalkotásában. Né-hány példa:

• Azon változások esetében, amelyek csak a vállalat üzletági portfóliójá-nak módosításával válaszolhatók meg, biztosan aktualizálni kell a vál-lalat küldetését is.

• Ugyanez nem állítható az olyan – elsısorban a konkurencia költség-hatékonyabb mőködésébıl fakadó – kihívásokra, amelyekre elegendı technológiai fejlesztéssel vagy a vállalati eszközstruktúra módosítá-sával vagy a kritikus költségtényezı(k)ben érintett vállalati funkció(k) stratégiájának módosításával reagálni.

• Az iparágspecifikus piaci változások (ha nem az üzletág leépítése vagy eladása a megoldás) általában az üzletági küldetés és stratégia módo-sításával kezelhetık.

3.2. A stratégiaalkotás folyamatának tagolása az elemzési és tervezési feladatok szerint

A II.3. ábrához képest a II.4. ábra a stratégiaalkotás folyamatának egé-szen más szempontú lebontását adja. Itt a folyamat tagolása a felmerülı elemzési és tervezési feladatok szerint történt. A kapott vázlatos áttekintı ábra egyaránt érvényes mind a vállalati szintő stratégia, mind az üzletági stratégia kialakításának folyamatára. A két eset azonban az említett straté-giák eltérı scope-jának és tartalmának megfelelıen különbözik egymástól az


79

elemzett tényezıkben is. Például a vállalati szintő stratégiához kapcsolódóan több figyelmet érdemelnek a tágabb környezet (makrokörnyezet) olyan ténye-zıi, amelyek a vállalat üzletági portfóliójának együttes eredményességét, illetve a diverzifikáció lehetséges irányait befolyásolják; ezzel szemben az üzletági stratégia meghatározását szolgáló elemzések inkább a közvetlen versenykörnyezet tényezıire, szereplıire koncentrálnak.

II.4. ábra: A stratégiaalkotás folyamatának tagolása a felmerülı elemzési és tervezési

feladatok szerint

Megjegyzés a II.4. ábrához: A stratégiaalkotás csak a szürke hátterő blokkba tartozó feladatokat (dobozokat) tartalmazza. A többi doboz – a meg-valósítás, az ellenırzés-visszacsatolás – természetesen nem része a straté-giaalkotásnak, és csak két okból van jelen:

• láthatóvá tenni a stratégiaalkotás helyét a stratégia teljes életciklusán belül;

• az elıbbinél lényegesebb ok: mutatni, hogy a stratégiaalkotás során elemzett belsı környezet részét képezı jelenlegi stratégia jellemzésére ugyanazokat a mutatókat használják, amelyeket a stratégiamegvaló-sulás ellenırzése céljából szoktak elıállítani.

Egyébként a III., IV., V. részek mind a stratégiamegvalósítás és -visszacsatolás különbözı elemeirıl szólnak. A stratégia értélkelésére szol-

STRATÉGIAALKOTÁS

Jövıkép

Küldetés

Stratégiai alternatívák

és értékelésük

Külsı környezet elemzése

Makrokörnyezeti (politikai, gazdasági, szociális, …) és mikrokörnyezeti (iparági

piaci) lehetıségek és fenyegetések

Belsı környezet elemzése

Belsı érintettek Szervezeti képességek, korlátok

Jelenlegi stratégia

STRATÉGIAMEGVALÓSÍTÁS

– Tapasztalatok – Eredmények

Stratégiaválasztás

– Stratégiai célok, irányok

– Megvalósítás módja

STRATÉGIA ELLENİRZÉSE ÉS

VISSZACSATOLÁS


80

gáló mutatószámrendszereket (SMART, Balanced Scorecard) pedig a II.5.1.6. A jelenlegi stratégia értékelése c. szakaszban találja meg az olvasó.

3.2.1. A külsı környezet elemzése A vállalat külsı környezete olyan tényezıket jelent, amelyek általában

nem függnek a vállalat döntéseitıl. Ez annál inkább igaz, minél tágabb környezetet tekintünk, viszont csak némi engedménnyel igaz a szőkebb környezetet jelentı iparági piacra vagy a beszállítókra, hiszen a piacot a vállalat piaci eszközökkel befolyásolni tudja, a beszállító mőködésére pedig egészen direkt hatása lehet, különösen ha azzal szemben erıfölénnyel ren-delkezik. A külsı környezet összetevıinek legmagasabb szintő osztályozása makrokörnyezeti és mikrokörnyezeti elemeket (tényezıket) különböztet meg. Ezek részletezésében a [Csath-1994] forrást követjük.

A makrokörnyezet fıbb elemei: • a természeti környezet; • technológiai, technikai tudás; • a regionális, illetve nemzetközi gazdasági helyzet; • a kormányzati politika; • a társadalmi (szociológiai) helyzet, struktúrák, demográfia; • kultúra, értékek.

A mikrokörnyezet fıbb elemei: • a vevık, • a szállítók, • a versenytársak és • a stratégiai szövetségesek.

Bár némileg más tagolásban és más hangsúlyokkal, a mikrokörnyezetrıl szól az üzletági versenyhelyzetelemzés Porter-féle öt tényezıje is (lásd a II.5.1.3. szakaszban).

Tipikusan a makrokörnyezeti (nevezetesen a politikai, gazdasági, társa-dalmi és technikai) tényezık elemzésével foglalkozik a PEST elemzés (lásd II.5.1.1. szakaszban). A vállalat külsı környezetérıl szól a lehetıségek és fe-nyegetések tényezıkre koncentráló SWOT elemzés is (lásd II.5.1.2. szakasz-ban).

A II.4. fejezetben tárgyalt kék óceán stratégia módszertan, elsısorban a vállalatok mikrokörnyezetével, az iparági piaccal, pontosabban az iparági piac határainak újradefiniálásával, bıvítésével foglalkozik. Ezzel összhang-ban a stratégiaalkotók figyelmét a versenytársakról a vevıkre, sıt a (még) nem-vevıkre igyekszik irányítani. Ugyanakkor a kék óceán stratégia esetén sem hagyhatók figyelmen kívül a makrokörnyezeti tényezık sem. Erre int több „kék óceán” példa tanulsága, mint a NABI-sztori (lásd a II.4.2.1. sza-kaszban) vagy a Ryanair-sztori (lásd a II.4.2.3. szakaszban). Azon felül magának a kék óceán stratégia módszertannak is vannak olyan elemei, amelyek kifejezetten számolnak a makrokörnyezeti tényezıkkel. Ilyen a piac határainak szisztematikus újradefiniálására javasolt utak közül a hatodik, amely olyan jövıbeli vásárlói értékek elırelátásán alapul, melyek létrejöttét


81

éppen bizonyos makrotényezık (pl. a demográfiai szerkezet) világosan megfi-gyelhetı, egyértelmő és visszafordíthatatlan alakulása teszik szükségszerővé (lásd a II.4.3.6. szakaszban).

A II.1. fejezet elsısorban a vállalatok makrokörnyezetének mai – a globa-lizációval összefüggı – sajátosságait tekintette át. Azonban amilyen mérték-ben a makrokörnyezeti tényezık közvetve, a mikrokörnyezet formálásával hatnak (erre mutató példákkal is szolgál a II.4.3.6. szakasz), annak megfelelı súllyal a fejezet a mikrokörnyezetet is érinti.

3.2.2. A belsı környezet elemzése A vállalat belsı környezetét alkotják • a belsı érintettek (lásd a II.2.3.1 szakaszban), • a szervezet képességei és korlátai, valamint • a jelenlegi stratégia.

A belsı érintettek elsısorban inkább a vállalati célok meghatározásában játszanak döntı vagy befolyásoló szerepet, az elemzések tárgyát inkább a szervezeti adottságok, valamint a jelenlegi stratégiának az új külsı kihívások miatt aktualizálandó elemei képezik.

II.5. ábra: Az értékteremtı folyamatok [Chikán-2006] nyomán30

A belsı adottságok osztályozásában és a számbavételük teljességének ellenırzésében a rendszerezı gondolkodást kézenfekvı megoldásnak látszik a megcélzott fogyasztói értékek, a vállalati erıforrások, valamint az erıforráso-kat fogyasztói értékké transzformáló értékteremtı folyamatok szerkezetéhez igazítani. Minthogy a fogyasztói értékek – nem csak konkrét mivoltukban, de még típusukban is – iparáganként nagyon különbözık lehetnek, ezért egy, a

30 Ez az ábra a [Chikán-2006] 193. és 196. oldalán található ábrák kombinálásával állt elı.

Munkaerı

Termelı-eszközök

Pénz Anyagok

Tudás, információ

Természeti erıforrások

Logisztika

Termelés Szolgáltatás

Beszerzés Termelés-ellátás

Értékesítés

Anyagi folyamatok

Készletezés

Irányítási és információfolyamatok

Fogyasz-tói

értékek

Erıforrásgazdálkodás Közvetlen értékteremtés

Igény- kielé- gítés


82

vállalkozásokra általánosan érvényes kép szerkezete csupán az erıforrások és az értékteremtési folyamat szerkezetének vázolható fel egy, az összes vállalkozásra típus szinten érvényes szerkezete. Ez látható a II.5. ábrán.

A vállalatnak (vagy inkább az üzletágnak) a jelenlegi stratégia szerint aktuálisan kiszolgált fogyasztói (vásárlói) értékekbıl adódó helyzetére, vala-mint az értékinnovációra (a jövıben megcélzandó értékek kiválasztására) vonatkozó elemzések jó példáival szolgál a II.4. fejezetben tárgyalt kék óceán stratégia. (Lásd a vállalatoknak a „vörös óceánban megfeneklettek” vagy a „kék óceánt élvezık” osztályait a II.4.1.2. és a II.4.2.1. szakaszokban, az értékinnováció analitikus eszközeit a II.4.2 alfejezetben és a II.5. fejezetben valamint a piaci határok rekonstruálásának útjait a II.4.3. alfejezetben!)

Vállalati szinten az üzletági portfólió elemzése (BCG mátrix, GE-McKinsey mátrix – lásd a II.5.1.4. szakaszban) egyik oldalról szintén a kiszolgált fo-gyasztói értékekre, az üzletágaknak ezen alapuló profittermelı képességeire, más tekintetben viszont az üzletágaknak az erıforrások iránti igényeire, illet-ve a meglévı erıforrások adott üzletágak melletti hasznosulására irányul.

Az erıforrások és az értékteremtési folyamat szerkezetének, továbbá a jelenlegi stratégia ezekkel kapcsolatos összetevıinek értékelésére alkalmas módszer az erısségek és gyengeségek tényezıkre vonatkozó SWOT elemzés (lásd a II.5.1.2. szakaszban). Amellett az ilyen irányú SWOT elemzés alkal-mazási területe átfed a kék óceán stratégia elemzéseivel is, amikor a vállalat piaci pozícióiban rejlı erısségeket és gyengeségeket azonosítja.

A vállalatok mai környezetének – a globalizációval összefüggı – sajátos-ságait áttekintı II.1. fejezet annyiban a vállalatok belsı környezetét is érinti, amennyiben a hálózati gazdaságban az sem maradhat változatlan. – Például a világhálón az egyének együttmőködésének olyan új formái jönnek létre, amelyek a vállalatoknak is hatékonyabb szervezeti struktúrákra adnak min-tát.

3.2.3. Stratégiai alternatívák értékelése és stratégia választása Végezetül megismerkedünk a vállalati szintő, az üzletági és a funkcio-

nális stratágiáknak a hagyományos stratégiaelméletek szerint választható változataival.

Vállalati szintő stratégia választása

A vállalati szintő stratégia megválasztásában a növekedéshez pénzügyi erıforrásokkal rendelkezı vállalat klasszikusan és elviekben a II.6. tábla szerinti lehetıségekkel rendelkezik. Tehát a vállalat nagyobb vonalakban a következıket teheti [Ansoff-1987]:

• Elsı fázisban az adott üzletágak intenzív növekedési pályán tartása kínálkozik, amíg ennek lehetıségeit a vállalat a piacelemzések szerint nem merítette ki. Az Ansoff-féle klasszikus elmélet szerint ezen belül is célszerő betartani a piaci behatolás, piacfejlesztés, termékfejlesztés sorrendet. (A II.4. fejezetben tárgyalt kék óceán stratégia megközelítése ettıl különbözik.)


83

• Második fázisban az integráló növekedés alternatívái választhatók, azaz meglévı üzletághoz kapcsolódó új üzletág kiépítése vagy felvá-sárlása. Ennek változatai a belsı értéklánc inputoldali bıvítése (hát-rafelé irányuló integráció), outputoldali bıvítése (elırefelé irányuló in-tegráció) és a versenytársak bekebelezése (horizontális integráció).

• Harmadik fázis a diverzifikált növekedés, azaz a meglévı üzletághoz nem kapcsolódó új üzletág kiépítésének vagy felvásárlásának külön-bözı változatai.

Intenzív növekedés Integráló növekedés Diverzifikált növekedés

Értelmezés A meglévı üzlet-ágakhoz keresnek újabb forrásokat.

A meglévı üzletághoz kapcsolódó új üzletág kiépítése vagy felvásárlása.

A meglévı üzletághoz nem kapcsolódó új üzletág kiépítése vagy felvásárlása.

Lehetséges megoldási módok

– Piaci behatolás (adott termékbıl többet eladni ugyanazon a piacon)

– Piacfejlesztés (adott termékbıl többet eladni új piacon)

– Termékfejlesztés (új termék bevezetése az adott piacon)

– Hátrafelé irányuló integ-ráció (az inputra irányul, pl. az alapanyagot maga gyártja)

– Elırefelé irányuló integ-ráció (az outputra vagy a disztribúcióra irányul, pl. a terméket magasabb feldolgozottsággal is kínálja, vagy maga érté-kesít a kiskereskedelem felé is)

– Horizontális integráció (bekebelezi a verseny-társat)

– Koncentrikus diverzifi-káció (új üzletág, amely kihasználja a vállalat meglévı technikai adottságait, kapacitá-sait)

– Horizontális diverzifi-káció (új üzletág, amely kihasználja a vállalat meglévı értékesítési csatornáit)

– Konglomerátumszerő diverzifikáció (az adott profillal idegen új üzletág)

II.6. tábla: A vállalati növekedés lehetséges módjai [Ansoff-1987] nyomán

A vállalati stratégia választása természetesen függvénye a vállalat üzletági portfóliójára vonatkozó elemzések eredményének. – Az olvasó a II.5.1.4. sza-kaszban talál javaslatokat a BCG elemzés kimenetelétıl függı választási le-hetıségekre.

Üzletági stratégia választása

A II.7. táblában az üzletági stratégiának a piaci jelenlét, termék, technoló-gia és mőködés fejlesztésére, valamint az esetleges visszavonulásra vonat-kozó alternatíváit találja meg az olvasó.

A II.8. táblában az üzletági stratégiák Porter-féle osztályozása látható. Ezen osztályozás alapján terjedt el az a klasszikus hiedelem, hogy a diffe-renciáló stratégia mindig a költségek növekedésével jár. Ezzel szemben a II.4. fejezetben tárgyalt kék óceán stratégia éppen arra példa, hogy egy diffe-renciáló stratégia lehet egyidejőleg költségcsökkentı is.

Az üzletági stratégia választása nagymértékben függvénye a környezet-elemzések kimenetelének. Az olvasó a II.5.1. alfejezetben ismerkedhet meg a stratégia elemzések klasszikus módszereivel: a makrokörnyezet elemzését szolgáló PEST elemzéssel, a makro-, mikro- és a belsı környezet elemzésére


84

egyaránt alkalmas SWOT elemzéssel, a mikrokörnyezet elemzésére szolgáló Porter-féle öttényezıs modellel. A II.5.1.2. szakasz konkrét ajánlásokat tar-talmaz a SWOT elemzés kimenetelétıl függı választási lehetıségekre.

Üzletági stratégiák

Fejlesztı stratégiák

Piaci stratégia – Meglévı piacon (pozíció javítása, új termék / szolgáltatás bevezetése)

– Új piacon (piacarány növelése; koncentrálás speciális igényekre, vevıkörre)

– Piacészszerősítés (koncentrálás a legnyereségesebb piacokra, vásárlói szegmensekre)

Termékfejlesztési stratégia

– Termékfejlesztés (saját fejlesztés, külsı fejlesztés, akvizíció)

– Akvizíció útján való fejlesztés lehetıségei (teljes vállalat megvétele, más vállalat szabadalmának megvétele, licensz megvásárlása)

– Új termék esetei (eredeti, de aktualizált márka; módosított termék vagy termékcsalád bıvítés; új márka)

Technológiai stratégia – Technológiafejlesztés

– K+F folyamat kialakítása

Mőködési stratégia – Pénzügyi stratégia

– Kapacitáscsökkentés / -növelés

– Rendszerek fejlesztése (ösztönzési, elszámolási, irányítási, információs, … rendszer)

Visszavonuló stratégia

– Átmeneti korlátozás a végleges döntés elıtt

– Kiárusítás a veszteség minimalizálásával

– Nélkülözhetı tevékenységek leállítása

– Fejlesztések szüneteltetése

– A fix költségek minimálisra csökkentése

II.7. tábla: Az üzletági stratégiák egy, tartalom szerinti áttekintése [Kiss-2001]

A jegyzet különösen sokat foglalkozik az üzletági (vagy termék-) stratégia választásának újszerő – az értékinnováción alapuló – elméletével, a kék óceán stratégiával. Errıl szól a teljes II.4. fejezet.

A funkcionális stratégiák választásának részleteitıl itt eltekintünk. Csak azt jegyezzük meg, hogy ezek megválasztása nagymértékben a vállalati, illet-ve az üzletági stratégia megválasztásának függvénye, valamint egymással is függésben állnak. Ezekrıl a függésekrıl ad képet a II.2.2.3. szakaszban a II.1. ábra.

A II.9. tábla a marketingstratégiák induló versenypozíciótól és termék-életciklustól függı opcióiról ad áttekintést.


85

Üzletági stratégiák fajtái Porter szerint

Költségdiktáló stratégia

Az üzletág valamennyi költségét (termelési, értékesítési) minimalizálja. Akkor lesz sikeres, ha a többieknél alacsonyabb költségeket tud elérni és azt az árakban érezhetıvé teszi a piacon. Amely cégek ezt a stratégiát követik, azt a tervezésnél, a beszerzésnél, az értékesítésnél is érvényesíteni kell, sıt a marketing költségeken is spórolni kell.

Differenciáló stratégia

Az üzletág azzal különbözteti meg (teszi egyedivé) magát, hogy a fogyasztó számára valamilyen elınyt nyújt: valamely területen különleges teljesítményt tud nyújtani, vezetı szerepet tölt be a minıségben, a technológiában, stb. – A differenciálás alatt (Porter nyomán) általában mindig plusz teljesítményt, jobb minıséget, stb. értenek, azaz csupa olyan megoldást, ami a költségeket növeli. Ez a fajta differenciálás akkor járható, ha úgy képes növelni a keresletet, hogy egyidejőleg a nagyobb költségeket az árban érvényesíteni tudja.

Összpontosító stratégia

Az üzletág nem a teljes piacra, hanem egy vagy néhány piaci szegmensre koncentrál, és ott vagy a költségdiktáló vagy a differenciáló stratégiát érvényesíti.

II.8. tábla: Az üzletági stratégiák fajtái Porter szerint [Porter-1980]

Marketingstratégiák

Induló versenypozíciótól függıen:

Piacvezetı pozíció piacbıvítés, piaci részesedés megvédése, piaci részesedés növelése

Piackihívó pozíció a piacvezetıt támadó stratégiaváltozatok

Piackövetı pozíció szoros, távoli vagy szelektív követı változatok

Meghúzódó pozíció egyszerően meg akar élni a nagyokat nem támadva, a piaci résekre, specializációkra koncentrálva

Termék-életciklustól függıen:

Bevezetési szakaszban gyors vagy lassú lefölözés, gyors vagy lassú behatolás

Növekedési szakaszban

javított minıség, új modellek, új csatornák, fokozott reklám, árcsökkentések

Érettség szakaszában piacbıvítés, termékmódosítás

Hanyatlási szakaszban

kifuttatás, árcsökkentés, csatornák feladása, reklámcsökkentés

II.9. tábla: Választható marketingstratégiák Kotler szerint [Kotler-1991]


86

4. A kék óceán stratégia – Egy friss módszertan

Korábban már tisztáztuk, hogy a stratégiaalkotás és a szervezés a vezetés különbözı funkciói, viszont a stratégiaalkotás módszertana és eszköztára már egyfajta technológia, sıt a szervezéstechnológia részének tekinthetı. Ezért a fogalommagyarázatok és az elméleti alapok után itt egy konstruktív üzleti stratégiaalkotási módszertan ismertetése következik.

Nem egyedül üdvözítı megoldásként, de mégis reprezentatív mintaként W. Cham Kim és Renée Mauborgne Kék óceán stratégia – A verseny nélküli piaci tér c. könyvében [Kim-2005] ismertetett módszertanra (röviden a kék óceán stratégiára vagy még rövidebben a KÉKÓ-ra) esett a választás, még-hozzá két okból:

• Ez egy egészen új módszertan meghökkentı eredményekkel. • Minthogy a hagyományosabb módszertanokat a stratégiai és üzleti ter-

vezés kurzus is tanítja, a KÉKÓ viszont még nem terjedt el a szakmai köztudatban, ezzel a választással tudjuk minimalizálni az átfedést az említett másik tantárggyal.

A módszertan nevében a kék óceán a végtelen lehetıségek terére utal, ami az alkalmazó cégek jutalma. Dacára annak, hogy az elnevezés elsıre reklámfogásnak tőnik, a módszertant komolyan kell venni, mert a szerzık nem íróasztal mellett fantáziálva találták ki, hanem a gyakorlatból lesték el, és azt nagyon jó szemmel tették. – Tehát KÉKÓ-módszerekkel már korábban is éltek a legtalálékonyabb vállalkozások, mégha ık azt nem is így nevezték. Például a [Hammer-1993]-ból átvett és a III.2.2. alfejezetben tárgyalt (leg-alább 15 évvel korábbi kelető) BPR módszer is szükségképpen tartalmaz ha-sonló, értékinnováción alapuló stratégiai döntéseket – azzal a különbséggel, hogy a BPR inkább a folyamatok kialakítására tette a hangsúlyt. (A BPR nem a stratégiaalkotásra, hanem inkább a megvalósításra ad módszertant, azon felül a BPR elvei nem kizárólag a stratégiai szintő folyamat-újraszervezésre alkalmazhatók, bár kétségkívül ott hasznosulhatnak a leglátványosabban.)

Talán az olvasó érdeklıdését is felkelti az a tény, hogy a KÉKÓ-t lejegyzı szerzık által megfigyelt cégeknek csak 14%-át tették ki azok, amelyeknél a KÉKÓ alkalmazása felismerhetı, ám ezek a megfigyelt cégek az összesített árbevételnek már 38%-át, az összesített profitnak pedig a 61%-át szakították ki maguknak. [Kim-2005]

Megjegyzés: A még tömörebb fogalmazás érdekében a KÉKÓ nemcsak a módszertant, hanem annak eredményét is jelöli, azaz ahol az nem félreve-zetı, a KÉKÓ eredménye (kimenete) helyett is csak a KÉKÓ mozaikszó fog a szövegben állni.


87

4.1. A kék óceán stratégia tartalmi jegyei

4.1.1. A kék óceán a végtelen lehetıségek tere A KÉKÓ a lehetıségek maximalizálása és a kockázatok minimalizálása

érdekében olyan piaci tér megtalálására, megteremtésére irányul, amelyben még nincs verseny. Részletesebben olyan stratégia, amelyet

• a konkurencia legyızése helyett a versenykényszer minimalizálása, • az adott keresletbıl nagyobb szelet megszerzése helyett új kereslet

teremtése • és az értékinnováció (differenciálás kontra költségcsökkentés konflik-

tus helyett új értékeket, differenciálódást és az egyidejő költségcsök-kentés lehetıségét nyújtó új értékprofil)

jellemez. [Kim-2005]

Értékinnováció:

Új értékprofilt teremtı és azt stratégiai szinten érvényesítı technikai, a – végeredményében pedig – piaci innováció.

A fenti definíció lényeges mondanivalója, hogy a stratégiai szintő inno-váció nem egy részrendszerre, vállalati funkcióra szorítkozó újítás, amely legfeljebb csak költségcsökkentéssel jár, hanem a vállalati (üzletági) tevé-kenységek teljes rendszerére kiterjedı stratégia, amely kifejezetten új értéket, a vevık számára meredek hasznosságnövekedést jelentı kimenetet céloz meg.

Megjegyzés: A félreértések elkerülése végett a társadalmi cselekvésnek a weberi elmélet szerinti (és a II.1.5. alfejezetben már szerepelt) célracionális és értékracionalális útjaival összefüggésben ki kell jelenteni, hogy a vállalati stratégiaalkotásban az értékinnováció középpontba helyezésébıl egyáltalán nem következik, hogy azzal a vállalkozások – a társa-dalmi felelısség iránt érzékenyebb – értékracionalális útra lépnének. Itt ugyanis nem társa-dalmi, hanem üzleti (vásárlói) értékekrıl van szó. Az utóbbi pedig bármilyen használati, élvezeti érték lehet, aminek kielégítésébıl üzleti hasznot lehet húzni.

Magyarán szólva: az értékinnováció az – emberiség javát egyáltalán nem szolgáló – dohányiparra vagy akár a kábítószerkereskedelemre ugyanúgy értelmezhetı, mint a

gyógyszeriparra vagy az egészségügyi szolgáltatásokra.

4.1.2. A kék óceán stratégia elhelyezése a vállalati stratégiák osztályozásában

A KÉKÓ alapvetı jellemzıje, hogy termékek vagy szolgáltatások érték-innovációját helyezi a középpontba. (A továbbiakban az egyszerőség kedvéért csak termékekrıl fogunk beszélni.) Mivel ez az értékinnováció elsısorban a fogyasztói értékeket érinti, a KÉKÓ tárgyának az üzletági stratégiát tekint-hetjük.


88

Az üzletági stratégiák tartalmának II.7. tábla szerinti áttekintését viszo-nyítási alapul véve, elmondható, hogy a KÉKÓ tárgya elsıdlegesen fejlesztı stratégia, amennyiben igazi haszna új értékeket hordozó termék kifejlesztése kapcsán mutatkozik meg. A KÉKÓ másodlagosan a visszavonuló stratégia módszertanának is tekinthetı, amennyiben arra is kiváló támpontot ad, hogyan ismerhetık fel a „vörös óceánban megfeneklett” és ezért a piacról kifuttatandó termékek.

Az üzletági stratégiák Porter-féle osztályozása szerint (lásd a II.8. táblát) a KÉKÓ kifejezetten differenciáló stratégia konstruálására irányul. Amíg azon-ban Porter – és nyomában az egész stratégiamenedzsment irodalom – a dif-ferenciálódás kikerülhetetlen következményének tekinti a költségnövekedést, a KÉKÓ egyik jelentıs eredménye, hogy a differenciálódást képes összekap-csolni az egyidejő költségcsökkentéssel.

Az üzletági stratégiák tartalmi áttekintéséhez visszatérve, a KÉKÓ egy-szerre piaci, termékfejlesztési, technológiai és mőködési stratégia – nagyjából éppen ilyen fontossági sorrendben:

• A KÉKÓ elsısorban piaci stratégia, mert arról szól, hogy a vállalkozás hogyan terjesztheti ki a termékei piacát a termékcsoport vagy akár az egész iparág addigi nem-vevıire, ezzel egy olyan új piacot teremtve, amelyben még nincsenek versenytársak. A KÉKÓ piacbıvítı varázs-szere az értékinnováció: ennek a lényege olyan új fogyasztói értékeket felfedezni, amelyekkel a termékünk felruházható, és az így felruházott termékkel még az egész iparág szempontjából nem-vevık is a termé-keink vevıivé tehetık. – Az ilyen értékinnováció szükségképpen egyedi értékprofilhoz vezet, a KÉKÓ ezért számít differenciáló stratégiának.

• A KÉKÓ másodsorban termékfejlesztési stratégia. Termékfejlesztı, mert az értékinnováció általában termék (vagy ahhoz kapcsolódó szolgáltatás) fejlesztése útján valósítható meg. De csak másodsorban, mert a termékfejlesztés szigorúan a piacteremtı értékinnovációnak alárendelten történik. – Ennek az elvnek a betartása is kell ahhoz, hogy a differenciálódás ne zárja ki az egyidejő költségcsökkentés lehetıségét.

• A KÉKÓ csak harmadsorban technológiai stratégia, és csak olyan mértékben, amennyiben a termékfejlesztés technológiafejlesztést is igényel. Bármely más, költséges technológiafejlesztés nem kifizetıdı túlteljesítésnek számít. „Ha az innovációt […] nem képesek összekötni az értékkel, a technikai újítók és a piaci úttörık gyakran olyan tojá-sokat raknak le, amelyeket azután mások költenek ki.” [Kim-2005] – Ez ismét egy olyan elv, amelynek betartását a differenciálódással egy-idejő költségcsökkentés szándéka teszi szükségessé.

• A KÉKÓ lejegyzıi arról is tapasztalatokat szereztek, hogy az érték-innováció nem állhat meg a stratégiaalkotásnál, mert a megvalósítás részleteinek elhanyagolása kudarcra ítéli az innovációt. A stratégiát le kell fordítani a napi feladatok nyelvére, le kell bontani „parányi, atomi mérető feladatokra” – az egyéneket érintı egységekre –, hogy hihetı legyen a végrehajtók számára, hogy „a szervezet önmagától változzon”. [Kim-2005] – A KÉKÓ mint mőködési stratégia éppen az ilyen részle-


89

tekkel foglalkozás stratégiája, és ez a minısége nem a prioritás miatt került a felsorolás végére, hanem mert a mőködési koncepció már nem az értékinnovációnak, hanem az értékinnováció megvalósításá-nak a része, és mint ilyen, normálisan idıben is követi a célkitőzést.

A vállalati funkciók felıl nézve a KÉKÓ marketingstratégiának is felfog-ható. Az ilyen stratégiákat áttekintı II.9. tábla szerint a piacbıvítés a piac-vezetı pozícióban lévı vállalkozások privilégiuma, és a vállalkozást az érettség szakaszában lévı termékkel együtt járó tömeges konkurencia kény-szeríti rá. A KÉKÓ szerint viszont a hatékony értékinnovációra építve bárki képes lehet a piacbıvítésre; az értékinnováció pedig inkább bevezetendı termékre alkalmazható, és nem a versenytársaktól kényszerítve, hanem a verseny elkerülése céljából.

Valamiben a legjobbnak lenni. A KÉKÓ piacbıvítı értékinnovációja eszembe juttatja Jim Collinsnak és munkatársainak a tartósan kiváló vállalatoknál a kiválóvá válást elısegítı jellemzık azonosítására irányuló kutatások során tett megállapításaik egyikét. Eszerint a tartósan kiváló vállalatok közös jellemzıje a Collinsék által „Sündisznó elvnek” nevezett tulajdonsághármas: 1. azzal foglalkoznak, amiben a világon a legjobbak; 2. arra koncent-rálnak, ami a gazdasági motorukat hajtja, a folyamatos és erıteljes bevételt és profitabilitást biztosítja; 3. olyan tevékenységet végeznek, amely szenvedélyt ébreszt bennük, amiért nem külsı ösztönzésre, hanem magukból fakadóan lelkesedni tudnak. – Egyéni programnak sem utolsó: Tedd, (1) amihez istenadta tehetséged van, és annak kiaknázásával a világ legjobbja lehetsz, ráadásul (2) jól megfizetnek érte és (3) közben még élvezed is! [Collins-2001]

A kiválóvá válás céljából követendı elvek – ahogy azokat Collinsék meg-fogalmazták – pofonegyszerően hangzanak, de hogyan lehet ıket mind tel-jesíteni (ha például csak a harmadik elemre van tippem)? A legsúlyosabb probléma: Mi van, ha semmiben sem vagyok kiváló?

Ha semmilyen sportban sem vagy kiváló, találj ki magadnak egy, a képességeidre szabott új sportágat!

Lényegében erre tanít a kék óceán stratégia, és az a nagyszerő benne, hogy olyan „sport” kiválasztására ad módszertant, amire tömegek válhatnak vevıvé, olyanok is, akiket az eddigi „sportágak” hidegen hagytak.

4.2. A kék óceán stratégia analitikus eszközei

A KÉKÓ-ban az a legmeglepıbb, hogy olyan praktikus elemzı módsze-reket és eszközöket kínál, hogy ha ezeket az értékinnovációval próbálkozni kívánók megbízható és releváns információk birtokában és józan ítélıké-pességgel alkalmazzák, az lépésrıl-lépésre közelebb viszi ıket egy kék óceán-ba vezetı stratégiai cselekvési programhoz. Ilyen elemzı eszközök, illetve módszerek:

• a [Kim-2005]-ben stratégiai táblának nevezett eszköz, ami valójában egy diagram;

• a négy akció keret és • a megszüntetni–csökkenteni–növelni–létrehozni háló (MCsNL háló).


90

4.2.1. A stratégiai tábla A stratégiai tábla egy olyan diagram, amelyen cégeknek (vagy egy ága-

zatnak) az értékgörbéi – más szóval értékprofiljai – ábrázolhatók össze-hasonlító elemzés céljából. (Lásd a II.10. ábrát!) A diagram vízszintes tenge-lyén sorakoznak a vásárlói / fogyasztói értékek (értékszempontok, értékté-nyezık, preferenciák), a függıleges tengely viszont a különbözı vásárlói értékek teljesítési vagy terhelési szintjének közös (relatív) skálája. (Használati érték jellegő preferencia esetén – pl. barátságos kiszolgálás – teljesítési szintrıl, vásárlói kötelezettségvállalással kapcsolatos preferencia esetén – pl. vételár, üzemeltetési költségek – pedig terhelési szintrıl beszélhetünk.)

Az amerikai városi autóbuszipar stratégiai táblája 2001 táján

0

1

2

3

4

Kezdet

i bes

zerz

ési á

r

Korrózi

ó

Karban

tartá

si k

öltség

ek

Üzem

anya

g-fogya

sztás

Környez

etbar

át je

lleg

Eszté

tikus

külsı

Felhas

znál

óbará

t jell

eg

Vevıi értékek

Tel

jesí

tési

/ te

rhel

ési s

zin

t

II.10. ábra: Példa stratégiai táblára

A stratégiai tábla egyaránt alkalmas egy cég jelenlegi és jövıbeli straté-giájának, továbbá a versenytársak vagy az egész iparág stratégiai profiljának ábrázolására. – Egy ágazat értékgörbéje az ágazatba tartozó cégek (termékei) értékgörbéinek átlagaként áll elı.

A stratégiai tábla a KÉKÓ alkalmazása során egyszerre • diagnosztikai eszköz és • az új stratégia értékprofilja keresésének és az eredmény (a cselekvési

program) felvázolásának eszköze.

Alacsony

Magas

NABI

Átlagos amerikai közforgalmú autóbusz

Forrás: W. Chan Kim – Renée Mauborgne, Kék óceán stratégia, 91. oldal


91

A stratégiai tábla diagnosztikai eszköz, mert leírható benne, illetve meg-állapítható belıle a verseny aktuális állapota az ismert piaci térben:

• Milyen tényezıket (vásárlói / fogyasztói értékeket) tekintve folyik ver-seny az iparágban?

• Hogyan viselkedik e tényezık vonatkozásában az iparág átlaga, a ver-senytársak és aktuálisan a mi cégünk?

• Melyek azok a cégek, amelyek(nek a termékei) „megfeneklettek a vörös óceánban”?

A stratégiai tábla használata valószínőleg megelızte a KÉKÓ elveinek megfogalmazását. Kézenfekvı azt feltételezni, hogy a KÉKÓ elveinek felisme-rését a kutatók fejében meg kellett elıznie annak az ötletnek, miszerint egy iparág cégeit úgy hasonlítsák össze, hogy egyetlen stratégiai táblába beraj-zolták ezek versenystratégiáinak értékgörbéit. Az így kapott kép lehetett az, ami nyilvánvalóvá tette, az iparág kiugróan sikeres és az éppen csak megélı cégeinek stratégiái közötti lényegi különbségeket:

• Az éppen csak megélık értékgörbéi dominánsan hasonlítanak egy-máshoz, és azzal együtt az iparági átlag alapján felrajzolható érték-görbéhez. İk azok, akik a – hagyományos stratégiai elveket követve – egymást akarják legyızni, ezért egymásra licitálva ugyanazokból az értékekbıl egyre többet kényszerülnek kínálni egyre alacsonyabb áron. – A KÉKÓ lejegyzıi a vérre menı versenyre utalva ezeket a cégeket illetik a „vörös óceánban megfeneklettek” minısítéssel.

• Az iparág – árbevétel és profit tekintetében – kiugróan sikeres cégének stratégiája viszont markánsan elüt a tömegétıl, általában még azzal is, hogy olyan értéket is kínál, amit a többiek egyike sem; más szóval: az iparág bevett stratégiáihoz képest divergensnek számít. – Már csak azt kellett felismerni, hogy az ilyen divergens üzleti stratégia és a sikeres-ség közötti korreláció nem csupán asszociációs kapcsolat, hanem való-di ok-okozati összefüggést fejez ki. Ez a divergencia olyan piacot nyit az alkalmazójának, ami a többiek számára nem létezik és így mentes a versenytıl.

Az utóbbi felismerés tette a stratégiai táblát – diagnosztikai szerepe mellett – a cselekvési program felvázolásának eszközévé is. Az elıbbiekre támaszkodva ez a cselekvési programvázlat szükségképpen egy olyan diver-gens értékprofil, amely a hagyományos stratégiai logikával ellentétben

• nem a konkurenciára figyel, nem azt próbálja meg túlszárnyalni, • nem az iparág szokásos vevıire kiterjedı piackutatásra támaszkodik,

hanem • a bevett megoldásoktól eltérı lehetıségekre, az alternatívákra és • a vevık helyett az iparág nem-vevıit (is) megszólító értékekre fókuszál,

és ezzel • a cég magának új piacot teremt: a „vörös óceánt” a versenytársaktól

nem fenyegetett „kék óceán” irányába hagyja el.

A II.10. ábra szerinti stratégiai táblán az amerikai városi (helyi) közle-kedésben használt autóbuszok iparágának és a NABI (North American Bus Industry) buszainak értékgörbéje látható. (Forrás: [Kim-2005].) Errıl leolvas-hatók a következık:


92

• Az amerikai személyszállító autóbuszok 1 milliárd dolláros iparágában elfogadott versenyszabályok szerint – a NABI megjelenése elıtt – a vál-lalatok abban versengtek egymással, ki tudja a legalacsonyabb beszer-zési árat kínálni. – Ez összefügg azzal, hogy az USA-ban a nagyobb városokban vagy megyékben a fix útvonalú nyilvános autóbuszközle-kedést mőködtetı közlekedési vállalatok általában az önkormányza-tok tulajdonában vannak, amelyek a jármőbeszerzések finanszírozá-sához – úgy látszik, ott is – szőkös pénzügyi forrásokkal bírnak. A ga-rasoskodó beszerzéssel szemben érvényesíthetı ár nem nyújtott fede-zetet érdemi fejlesztésekre, így a konstrukciók elavultak, a minıség gyenge volt. Ezeket a tényeket tükrözik az iparág értékgörbéjének a korrózió, a karbantartási költségek és az üzemanyagfogyasztás magas szintjét, valamint a környezetbarát jelleg teljes elhanyagolását mutató pontjai.

• A NABI értékprofilja lényegesen különbözik az iparági átlagtól, a NABI-nak azt a felismerését tükrözi, hogy a közforgalmú autóbuszközleke-dési iparágnak nem kell olyan ágazatnak lennie, amelynek mozgató-rugója az árucikk ára, ahogy azt a termékeiket a lehetı legalacso-nyabb áron eladni igyekvı autóbuszgyártók kialakították; és hogy er-rıl az önkormányzatok is könnyen meggyızhetık, ha szembesülnek a következı tényekkel: (1) Számukra nem az autóbusz ára a legmaga-sabb költségelem, hanem a beszerzés után a busz húszéves élettarta-ma folyamán felmerülı költségek. (2) Létezik olyan megoldás, amellyel nemcsak a mőködési költségek és a levegıszennyezés csökkenthetık jelentısen, de még az utazók nagyobb tetszésével is találkozva fellen-díti a keresletet a közforgalmú autóbuszszolgálat iránt, miáltal maga-sabb árbevétel keletkezik a városi önkormányzatoknál.

Az értékinnováció konkrét tartalmának szemléltetése céljából [Kim-2005] nyomán némileg a technikai részletekre kiterjedıen is foglakozunk a NABI értékgörbéjével: Hagyományosan a buszokat általában acéllemezekbıl készí-tették, amelyek nehezek, rozsdásodásra hajlamosak, továbbá balesetek után nehéz és drága a javításuk, mivel ilyenkor egész paneleket kell kicserélni. A NABI ezzel szemben a buszok karosszériájának gyártásánál üvegszálas mőanyagot alkalmazott, és ezzel öt legyet ütött egy csapásra, amelybıl az elsı négy egy-egy vásárlói értékkel kapcsolatos:

• (1) Korrózió és karbantartási költségek: Az üvegszálas mőanyag karos-szériák lényegesen leszorították a preventív karbantartás költségeit, mivel korróziómentesek. Ez az anyag egyúttal meggyorsította, olcsóbbá tette és megkönnyítette a karosszériajavítást, minthogy horpadásnál az üvegszálas mőanyag nem igényel panelcserét – a sérült részeket egyszerően ki lehet vágni és a pótlás könnyen odaforrasztható.

• (2) Üzemanyag-fogyasztás és (3) környezetbarát jelleg31: Az üvegszálas mőanyag alacsonyabb súlya folytán (30-35%-kal könnyebb az acél-nál) lényegesen csökkent az üzemanyagfogyasztás és a károsanyagki-

31 A technológia környezetbarát jellege kevésbé egyértelmő, ha az üvegszálas mőanyag természetben nem lebomló voltára is gondolunk. – Igaz, az újrahasznosítás ebben az esetben lényegesen könnyebben megoldható, mint a fogyasztók által mindenfelé szétterített tömegcikkek (pl. mőanyagpalackok) esetében.


93

bocsátás, miáltal a környezetvédelem szintjét az iparági szabvány fölé emelték.

• (4) Felhasználóbarát jelleg: A jármő könnyő súlya lehetıvé tette, hogy a buszokat kevesebb tengelyre építsék, ezzel tágasabb lett az autóbusz belsı tere.

• (5) Divergencia és a gyártási költségek csökkentésének összekapcso-lása: A kevesebb tengely egyben alacsonyabb gyártási költségekkel is járt.

Az esztétikus külsı és a felhasználóbarát jelleg vásárlói értékeket a NABI a modern, esztétikus formatervezéssel, a felszállást megkönnyítı alacso-nyabb padlózattal és a nagyobb számú ülıhellyel is növelte.

A [Kim-2005]-ben egy egész sor példát találhat az olvasó stratégiai táb-lákra. Köztük van olyan is, amelyben sokkal véresebb vörös óceánra látha-tunk példát, mert a piaci szereplık nemcsak az árban versenyeznek. Annak, hogy [Kim-2005]-bıl mégis a NABI sztorit vettük át, nemcsak didaktikai oka van: Ha hiszi, ha nem az olvasó, az értékinnovációnak ezen – (eredetiben) a Harvard Business School Publishing Co. kiadványában megjelent – minta-példája magyar üzleti sikertörténet, már amennyire a mai bonyolult tulaj-donosi struktúrák mellett bármely vállalat nemzeti hovatartozását egyáltalán meg lehet állapítani. A NABI angol nevével és amerikai piacával magyar ala-pítású, budapesti (mátyásföldi) székhelyő társaság.

A következı bekeretezett részben közreadjuk a NABI-nak többféle forrás felkutatásával kiderített történetét, ami bizony valamivel bonyolultabb volt a [Kim-2005]-ben elıadottaknál. Ez a „kis színes” némileg hosszúra sikeredett, de nem öncélúan, ugyanis különféle tanulságok levonására e jegyzetnek még több részében fogjuk felhasználni.

A NABI sikersztori (Kicsit bıvebben annál, amit a Kék óceán stratégia szerzıi elmondtak róla)

A NABI siker megalapozásában volt némi szerepe a szocialista rendszer autóbuszgyártó nagyvállalatának, a magyar Ikarusnak, vagy legalábbis az ott tapasztalatot szerzett mérnö-köknek, szakembereknek. – Ma már kevesen tudják, hogy az Ikarus a világ legnagyobb autóbuszgyártó vállalata volt. 1985-ben még 13,5 ezer buszt gyártott, többet, mint az összes versenytársa együttvéve. Egyik forrás szerint az Ikarus és az alabamai Annistonban mőködı gyár együttmőködésével 1979 és 1992 között 847 IKARUS autóbusz készült az amerikai piac számára. [Csapó-2003] (Más források kisebb mennyiségekrıl tudnak, ez valószínőleg azzal magyarázható, hogy – a többször tulajdonost cserélı annistoni gyár – hol egyik, hol másik tulajdonosának idejéhez köthetı adatokat közölnek.)

A krónikák a NABI-történet kezdetének ritkábban 1992-t, gyakrabban 1993-at jelölik meg. Tény az, hogy 1992. szeptemberében alapította Róna Péter, az EMA igazgatóságának alelnöke32 az Észak-Amerikai Jármőipari Kft-t 1 milliárd forint törzstıkével. (Az EMA egy, 1989-ben Jersey szigetén bejegyzett zárt végő befektetési alap – teljes nevén Elsı Magyar Alap –, amelyet magyarországi technológiaigényes vállalatokban való befektetésre hoztak létre amerikai és brit intézményi befektetık és magánszemélyek.) Egyidejőleg az EMA az alabamai Annistonban megvásárolta a magyar Ikarus ott csıdbe jutott autóbuszgyártó egy-ségét (az Ikarus USA Inc-t), amely akkor American Ikarus Inc. néven folytatta tevékenységét.

32 Róna Péter 1956-ban emigrált, majd 1991-ben hazatelepült amerikai-magyar üzletember, az EMA-beli szerepvállalása elıtt a new yorki IBJ Schroeder Bank elnök-vezérigazgatója.


94

Más források azért számolhatnak 1993-as kezdettel, mert az Észak-Amerikai Jármőipari Kft. az 1993. szeptemberi tıkeemeléssel szerzett jogot az Ikarus amerikai piacra kifejlesztett 416-os és 413-as modelljeinek gyártására (az USA-ban és Mexikóban). A Kft. törzstıkéjét ekkor két befektetı, az EMA és az Ikarus Rt. 2,36 milliárd forintra emelte. Az EMA 1,45 millió USD-vel és American Ikarus-részvényekkel 75%-os részesedést szerzett. (Ekkor lett az annistoni American Ikarus a NABI Csoport összeszerelı üzeme.) A maradék 25% részesedés az Ikarus Rt-t illette, ennek fejében az Rt. egyik budapesti (mátyásföldi) telephelyét és a fentebb említett két modell gyártási jogát vitte az üzletbe.

A múlt századból még két olyan dátumot kell megemlíteni, amelyhez a cég tulajdonosi viszonyainak és nevének változása kötıdik: 1996 márciusában a fıtulajdonos EMA 225 millió forintos törzstıkeemelést hajtott végre, és a NABI rövidítés ekkor került be a cég nevébe. 1997-ben az EMA az Ikarus Rt. kivásárlásával 100%-os tulajdonos lett, és a cég márciusban részvénytársasággá alakult, majd augusztusban a NABI Rt részvényeit bevezet-ték a Budapesti Értéktızsdére. (A részvény a tızsdén elıször „B” kategóriában szerepelt, majd 2000 februárjában „A” kategóriába sorolták át.)

Amit a Kék óceán stratégia szerzıi a NABI értékprofiljáról és a szárnyalásáról írnak, mind igaz volt, de csak 2003-ig: A mőanyag-üvegszálas integrált karosszériájú 40C-LFW típusú autóbusz a fogyasztást, a karbantartást és a környezeti tényezıket tekintve is lényegesen magasabb minıséget képviselt a hasonló motorral közlekedı, de 3,5 tonnával nehezebb hagyományos autóbuszoknál. A busz élettartama 20 év fölöttire volt becsülhetı, és a hagyományos diesel változat mellett a környezetbarát, cseppfolyós és sőrített földgázzal is üzemeltethetı változatban is készült. – 2001-ben a Társaság 1319 darab autóbuszt értékesített és ezzel összesen 344 millió dollár árbevételt és 7,8 millió dollár nettó eredményt ért el. Ebben az évben a 10 legnagyobb árbevételő magyarországi cég között a NABI a 9. helyezést érte el, megelızve a „mi autónkat” gyártó Magyar Suzuki Rt-t.

Az ígéretes fejlemények a céget két komoly beruházásra sarkallták: 2000-ben felvá-sárolta az Optare csoportot, Anglia harmadik legnagyobb buszgyártóját, majd ugyenezen év szeptemberében új üzem létesítésébe kezdett Kaposvár Keleti Ipari Parkjában (az üzem 2002 júniusára készült el).

2003-ban kezdıdött a cég mélyrepülése; akkor és a következı két évben a gyártott darabszámok ugyan nem csökkentek jelentıs mértékben, de minden legyártott darab a veszteséget növelte. A cég 2006. februárjáig 81,1 millió dolláros hitelállományt halmozott fel. Mentségére legyen mondva, nem a versenytársak győrték le:

– Az amerikai szövetségi közlekedési hatóság elutasította a cég arra irányuló kérelmét, hogy a Kaposváron gyártott CompoBusok mentesüljenek az úgynevezett Buy American szabály alól, amely – az USA „szabad piac iránti elkötelezettségének” nagyobb dicsıségére – kimondja, hogy az amerikai szövetségi támogatást felhasználó közbeszerzéseknél az autóbuszok alkatrészértékének legalább 51 százaléka egyesült államokbeli gyártóktól kell, hogy származzon. – A végsı összeszerelés tengerentúlra helyezése lényegesen megemelte a költségeket.

– A dollárárfolyam egyidejőleg kezdıdı romlása viszont a forintban számított bevéte-leket csökkentette.

– Az elıbbi fejlemények következtében a korábban beruházásokra felvett hitelek vissza-fizetése veszélybe került.

2006-ban a Homerica Investment BV-vel az általa alapított NABI Gyártó Kft és a NABI Real Estate Holding Kft javára 2,2 millió dollár vételár fejében a NABI Rt-tıl megszerezte a NABI-csoport valamennyi eszközét (az amerikai NABI Inc-et, valamint a mátyásföldi és a kaposvári gyárakat), egyúttal a vevık átvállalták a NABI Rt. 81,1 millió dolláros teljes hitel-állományát, átvették a cég valamennyi dolgozóját és teljes megrendelés-, valamint garanci-ális kötelezettség-állományát. Ezen a ponton a NABI Rt. és a magyarországi buszgyártással továbbra is kapcsolatba hozható NABI név elváltak egymástól. A buszgyártás folytatása a NABI Gyártó Kft-re (legújabban NABI Gyártó és Kereskedelmi Kft-re) szállt, ez mőködteti a budapesti gyárat, és bevetésre készen megtartotta a kaposvári üzemet is. (Az utóbbi 160 dolgozóját a 2005. évi bezáráskor elbocsátották.)

Az egykori NABI Rt. neve 2006. júliusában EXBUS Vagyonkezelı Nyrt-re változott, az Nyrt-nek mára semmilyen autóipari érdekeltsége nincs. A tulajdonosok valószínőleg addig


95

tartják életben, amíg a 2006. elıtt keletkezett és a magyar adótörvények szerint elhatárol-ható (azaz késıbbi évekre átvihetı) tetemes negatív adóalapot (a 2005-ös év után ez még 13,5 milliárd forint volt) a tulajdonosok az állampapír- és tızsdei részvénybefektetésekbıl keletkezı nyereségük utáni adó elkerülésére felhasználhatják.

A hírportálok (pl. www.hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=69969) és a nyomta-tott sajtó (pl. Piac és Profit) 2008. júniusában – Kaposvár polgármesterének és a NABI cégcsoport vezetésének nyilatkozataira hivatkozva – arról tudósítottak, hogy újraindul a NABI-autóbuszgyártás Kaposváron. A NABI és Los Angeles város vezetése szerzıdést írt alá buszok vásárlásáról, ennek értelmében 2010-ig 260 autóbusz készül, 740 autóbuszra pedig opciós megrendelése van a gyárnak. Bill Doig, a NABI cégcsoport alelnöke arról is beszámolt, hogy Washington és New York városvezetıi is tárgyalnak a NABI-val kaposvári buszok vásárlásáról.

4.2.2. A négy akció keret Dacára annak, hogy a négy akció keret [Kim-2005]-ben is analitikus

eszköznek van minısítve, és a nevében a keret szó is eszközt sugall, e fogalom alatt valójában inkább módszert kell érteni.

A kék óceánra vezetı divergens értékprofil kialakítása logikailag négyféle akcióval lehetséges:

• Megszüntetés: Az iparág által követett értéktényezık közül némelyek megszüntetése (= figyelmen kívül hagyása).

• Csökkentés: Egyes értéktényezıknek lényegesen az iparági norma alatti teljesítése.

• Növelés: Egyes értéktényezıknek markánsan az iparági norma feletti teljesítése.

• Létrehozás: Az iparág által korábban soha nem kínált értéktényezık létrehozása.

Ezzel összefüggésben a KÉKÓ négy akció kerete az üzleti stratégia meg-határozásának olyan módszere, amely „egyszerően” azon kérdések feltevését és megválaszolását jelenti, hogy az iparág által biztosra vett vásárlói érték-tényezık közül

(1) melyeket lehet megszüntetni, (2) melyeket csökkenteni és (3) melyeket növelni;

és végül az iparág által valaha kínált értékeken felül (4) milyen új tényezıket lehet létrehozni?

Szigorúan véve a négy akció keret leginkább egy elv; annak elve, hogy ezt a négy kérdést mindig fel kell tennie annak, aki kék óceánt akar kreálni, és a válaszokat alaposan meg kell fontolni.

Az elsı kérdés annak a hibának az elkerülésére (vagy felismerésére és kijavítására) szolgáló „eszköz”, amit a hagyományos stratégiai logika szerint egymás figyelésére és utánzására összpontosító vállalatok rendszeresen elkö-vetnek: olyan tényezıkben is versenyeznek, amelyeknek a vásárlók számára már nincs értéke, sıt a termék együttes értékét esetleg még csökkentik is. Annyira biztosra veszik, hogy ezek a termékjellemzık valódi versenytényezık, hogy el sem tudják képzelni az ellenkezıjét. – A [Kim-2005] esettanulmányai-ban több olyan piacra van példa, amelyen a versenyzık által biztosra vett


96

értékek egész soráról bizonyult be utóbb, hogy nyugodtan figyelmen kívül lehet hagyni. Talán a legmarkánsabb példa a – szerzık által EFS álnéven emlegetett – 150 éves pénzügyi szolgáltató csoport esete az ügyfélkapcsolati menedzserekkel, „akiket [az ágazatban] szinte mindenki a siker kulcsténye-zıinek tartott, és akikre az EFS olyan büszke volt”. A terepen végzett kuta-tómunka meglepı eredményre vezetett: „Az ügyfelek győlölték ıket, idıfe-csérlésnek tartották a velük való találkozást. Az ı szemükben ezek a me-nedzserek afféle kapcsolatmentı munkatársak voltak, akikre azért volt szük-ség, mert az EFS nem teljesíti, amit ígér.”

A második kérdés (most az ár és – a vevıt terhelı – más tényezık csök-kentését nem ideszámítva) a kifizetıdés nélküli túlteljesítések, a feleslegesen vállalt költségek kiderítésének „eszköze”. – A csökkentésre vonatkozó kérdés kapcsán a NABI esetében csak az acélkarosszéria nagyobb súlya miatt szük-séges több tengelyre és a nagyobb teljesítményő motorra gondolhatunk. A túlteljesítésbıl eredı költségek lefaragásának ennél jellemzıbb példáival szolgálnak a fapados légitársaságok. [Kim-2005]-ben a – nem éppen az üzleti világ részét képezı – városi rendırség mőködésében a túlteljesítés olyan különös eseteirıl olvashatunk, amelyek más zavaró tényezık miatt egysze-rően érzékelhetetlenek a „vevık” számára.

Példa olyan túlteljesítésre, amelyet a „vevı” egyéb zavaró hatások miatt nem is érzékelhet:

„A rendırök nagyon büszkék voltak rá, hogy gyorsan reagálnak a segélyhívásokra, hogy hatékonyan oldanak meg súlyos bőneseteket.” Ennek dacára „… az 1970-es évek végén Boston városának 4. rendıri körzetében, ahol a Symphony Hall, a Christian Science Mother Church és más híres kulturális intézmények találhatók […] az emberek egyre jobban rettegtek, a környék lakói mind nagyobb számban adták el lakásukat és költöztek el, miáltal a közösség lefelé zuhanó spirálba került.”

Az ellentmondás a rendırség és a lakosság prioritásainak különbözıségében rejlett: a lakosok közül „kevesen érezték úgy, hogy ık is súlyos bőncselekmények fenyegetettségében élnek. Ezzel szemben kisebb jelentıségőnek tőnı dolgok, például alkoholisták, kéregetık, prostituáltak zaklatása, falfirkák stb. zavarták ıket, mert ezeknek szinte állandó jelleggel ki voltak szolgáltatva.” [Kim-2005]

Az elsı két kérdésre adott megfelelı válaszok nyújtanak lehetıséget a kék óceánt megvalósító divergenciának és a költségek csökkentésének össze-kapcsolására.

A harmadik kérdés célja (most az ár és – a vevıt terhelı – más tényezık növelését nem ideszámítva) azoknak a kompromisszumoknak a felfedése és megszüntetése, melyeket az iparág kényszerít a vevıkre. – A NABI iparágá-nak esetében ilyenek a buszok élettartama alatt folyamatosan felmerülı ma-gas üzemanyagköltségek, karbantartási költségek, környezetterhelési díjak.

A negyedik kérdés pedig abban van a stratégiaalkotó segítségére, hogy felfedezze a vásárlói értékek teljességgel új forrásait, ezáltal újradefiniálja a piac határait és elmozdítsa az iparág stratégiai árképzését. – A NABI példá-jában ilyenek

• a környezetbarát mőködés, • az esztétikus külsı és • olyan felhasználóbarát tulajdonságok, mint az alacsony padló, a na-

gyobb utastér, több ülıhely.


97

4.2.3. A megszüntetni–csökkenteni–növelni–létrehozni háló (MCsNL háló) A megszüntetni–csökkenteni–növelni–létrehozni (MCsNL) háló olyan, négy

cellából álló táblázat, amely a négy akció keret alkalmazása során feltett kérdések válaszainak rögzítésére szolgál. – A II.11. tábla a négy akció ke-retnél már említett EFS pénzügyi szolgáltató csoport stratégiaalkotó projekt-jében végeredményül kapott hálót mutatja.

Megszüntetni

kapcsolatápolást

Növelni

könnyő használhatóságot

biztonságot

pontosságot

gyorsaságot

piaci kommentárokat

Csökkenteni

ügyfélkapcsolati menedzsereket

vállalati kereskedıket

Létrehozni

visszaigazolást

nyomon követést

II.11. tábla: A EFS pénzügyi szolgáltató csoport megszüntetni–csökkenteni–növelni–létrehozni hálója

A négy akció a divergencián túl a ráfordítások fókuszálását is szolgálja. Az utóbbi azt jelenti, hogy az erıket – a sokféle érték irányában folytatott versenyre való szétforgácsolásuk helyett – a céget markánsan megkülönböz-tetı egy-két értéktényezıre kell koncentrálni. A KEKÓ szerzıi a jó stratégia indikátor jellemzıi között – a divergencia és a fókuszáltság mellett – a frappáns szlogen alkalmazását is megjelölik. Ez a harmadik követelmény kétségtelenül átfed a fókuszáltság követelményével, hiszen ha az új érték-profilnak a vevıket érintı tartalma megfogalmazható egy rövid, de találó szlogenben, az valószínősíti, hogy értékinnovációban a fókuszálás is mőkö-dött. Azonban a harmadik követelmény több, mint a második átfogalmazása. Az üzleti szlogen definitív sajátossága, hogy a vevıknek szól, a kék óceán stratégia felfogása szerint ráadásul olyan vevıket kell megszólítania, akik eladdig nem számítottak a termék (a termékcsoport, az iparág) vevıkörébe. Így a jó szlogen a fókuszáltságon túl a sikeres kék óceán stratégia még két további alapfeltételének teljesülését is valószínősíti:

(1) az új stratégia nem merül ki a – vevık számára közömbös – csupasz innovációban, hanem valódi értékinnovációt jelent;

(2) a piacnak az addig nem-vevıkre való kiterjesztésével új (a versenytár-sak által egyelıre kihasználhatatlan) keresletet támaszt, vagyis egy – a versenyt eljelentéktelenítı – kék óceánt teremt.

Az olvasó joggal lehet kíváncsi rá, hogy egy „kék óceán” profilból kiolvas-ható stratégiai cselekvési programnak feltétlenül mindig tartalmaznia kell-e mind a négyfajta akciót? – Konkrétabban: igaz-e, hogy új értéktényezı lét-rehozása nélkül nem lehet az addig nem-vásárlókkal tágítani a keresletet? –


98

A [Kim-2005] példáiban az értékinnováció utáni stratégiai táblákról és MCsNL hálókról kizárólag olyan „kék óceán” értékprofilok olvashatók le, amelyekben a létrehozás akció is szerepel; ezzel szemben az [Ács-2007] for-rásból vett Ryanair-sztori (lásd a következı keretes szöveget) példával szol-gálni látszik arra, hogy nagyon ritka és sajátos helyzetben (féligmeddig ter-mészetalkotta) kék óceánra lelhet egy cég látható új érték létrehozása nélkül is, csupán az árak, az alkalmazotti bérek, és a szolgáltatások minıségének együttes csökkentésére fókuszáló stratégiával.

A Ryanair-sztori Forrás: Ács Gábor: Fapados forradalom. Alinea Kiadó, 2007, a továbbiakban [Ács-2007] „O’Leary [a Ryanair fapados légitársaság vezérigazgatója] már sokszor közölte szó sze-

rint: nagyívben lesz[…]ja, ha mindenki utálja. […] Semmire és senkire nem volt tekintettel, csak cége nyereségére. A Southwest-modellbıl [Southwest a fapadosoknak mintául szolgáló észak-amerikai légitársaság] a munkavállalók megbecsülését ugyanúgy elfelejtette átvenni, mint az utasok tiszteletét. İ az elsı légitársaságvezetı, aki normálisnak tartja azt mondani egy reklamáló utasnak vagy elégedetlen alkalmazottnak, hogy az »bekaphatja«.” [Ács-2007] 68. oldal.

„A Ryanair nem volt hajlandó kerekesszéket biztosítani utasai számára, mondván, az a reptér dolga, és simán otthagyott mozgáskorlátozottakat, ha azok nem tudtak idıben kiérni a géphez. A [2004-ben] elvesztett perek nyomán elkezdtek kerekesszék-pótdíjat felszámolni a jegyek után, mondván, ha ez kell az utasoknak, fizessék meg kollektívan a költségét. Brit lapok ezután kiszámolták, hogy ezekbıl a pótdíjakból a többszörösét szedi be a Ryanair, mint amit ténylegesen ki kell fizetnie a mozgáskorlátozott utasok szállítása során a repte-reknek.” [Ács-2007] 72. oldal.

„… a gyakorlati tudnivalók között a Ryanairt az összes többi fapadostól megkülönböztetı jellegzetességet […] e helyen sem szabad kikerülni. Hol van már ugyanis az az idıszak, amikor még kirúgták azt az alkalmazottat, aki csúnyán viselkedett az utassal. Ma az utasra a »self loading cargo« kifejezést használják, vagyis önmagát a gépre be- és kipakoló áruról van szó. Jómagam is láttam utassal üvöltözı légiutas-kisérıt, valamint egy másikat, aki lealázó stílusban osztotta az észt egy Párizs–Porto járaton a portugál utasoknak arról, hogy angol légitársaság gépén csak angolul szabad beszélni – nem hittem a fülemnek. Azt pedig hagy-juk, hogy nem is angol cég a Ryanair. Máig nem változott az a cégfilozófia, hogy az utas semmiért sem reklamálhat – örüljön, hogy utazhat, foglalja imába a Ryanair nevét, hogy szinte nulláért elviszi. Ebben is van igazság …” [Ács-2007] 73-74. oldal.

„Az éveken át tartó megszorítások, bércsökkentések, túlóráztatások után, amikor a dolgozók a »megszoksz vagy megszöksz« elv alapján végezték munkájukat, s amikor folyamatosan kerültek napvilágra felmérések arról, hogy mennyire alulfizetettek a Ryanair-alkalmazottak, általános felháborodást okoztak az adatok arról, hogy mennyit tett zsebre O’Leary. A tızsde ugyanis nyilvánosságot jelent, a cégnek [az 1998-as tızsdei bevezetés kapcsán] fel kellett tárnia addig titkolt adatait, számait. Kiderült, hogy a korábbi években a profit a sokszorosa volt annak, amit addig kommunikáltak, a vezérigazgató és Ryan fiai pedig elképesztı summákat markoltak fel a dolgozók sanyargatásával párhuzamosan. Az 1988-as Ryan–O’Leary-egyezségrıl […] ekkor értesült a külvilág és a cég dolgozói is. Kiderült, hogy 1996-ban a cég teljes bérköltségének felét, közel 9 millió fontot tehették zsebre a kiváltságosok, a következı évben pedig csak O’Leary bónusza elérte a mintegy 700 dolgozó együttes fizetésének 40 százalékát. [Ács-2007] 65. oldal.

– Nade hol van ebben a kék óceán? – kérdezheti az olvasó. A válasz a következı tényekbıl olvasható ki:

„Az elmúlt két évben [2005-tıl 2007. elejéig] nem tudott annyi járatot törölni, illetve annyi utast felbosszantani a Ryanair, ami eltántorította volna az embereket tıle. Hiába fejezıdik be például a fapados élményeket leíró weblapokon 10-bıl 9 Ryanair-sztori úgy, hogy »soha többet nem repülök velük«, a nagy többség értékeli a fillérekért történı utazást. A 2004-es megingás és a 2005-ös kilábalás után 2006-ban és 2007 elején újra az égig jutott a cég: szárnyaló, újabb és újabb csúcsokat döntı részvényárfolyam mellett szinte hétrıl hétre jelentette be új útvonalait.” [Ács-2007] 74. oldal.


99

A Ryanair-sztoriban nem az a legfurcsább, hogy még ennek a cégnek az értékprofilja is tartalmaz nagyra becsült vevıi értéket dacára annak, hogy ebben az értékprofilban nemhogy az utasok egyéni igényeinek kiszolgálása, de bizonyos minimálisan elvárható minıségek sem szerepelnek (olyan belsı értékekrıl, mint a alkalmazottakat megbecsülése, nem is beszélve). A törté-net igazi furcsasága az, hogy a fapadosok piacán a Ryanair számára olyan vevıi érték nyit utat a kék óceánra, amely a legtöbb más piacon általában a vörös óceánban megfeneklés szinte biztos jele: a szolgáltatás alacsony ára.

Egy vállalkozás kék óceánja ugyanis olyan vevık tömegét jelenti, akik valamilyen – a monopólium esetétıl különbözı – okból más vállalkozásoknak nem vevıi, és így versenymentes piacot képeznek az adott vállalkozás szá-mára. – A Ryanair kék óceánjának terjedelme és stabilitása két alapon nyug-szik: egyrészt olyan emberek kimeríthetetlen tömegén, akiket korunk külön-bözı motivációi utazni késztetnek vagy kifejezetten kényszerítenek, de csak a Ryanair jegyárait képesek megfizetni; másrészt azon a tényen, hogy más légi-társaságok nem tudnak vele versenyképes árat kínálni, amíg bizonyos alap-vetı normákat akceptálva tartózkodnak az utasokkal és az alkalmazottak-kal szemben a Ryanairéhez hasonló bánásmóddal csökkenteni a költségei-ket. (Ha mégis megtennék, a Ryanair valószínőleg abból is hasznot húzna, egyszerően kedvezı körülménynek tekintené egy még drasztikusabb mun-káltatói és ügyfélkezelıi modell bevezetésére.33)

A Ryanairnek a történet alapján „elsı blikkre” felvázolt MCsNL hálója (II.12. tábla) annyiban elfajult más kék óceán stratégiákhoz képest, hogy nem mutat létrehozott új értéket, viszont kétségtelenül jelen van benne a divergencia és a költségcsökkentés összekapcsolása. – Hasonló MCsNL háló-kat lehetne felrajzolni a kínai cégeknek (sıt az egész kínai gazdaságnak) a rutinjellegő élımunkát kívánó tömegtermékek világpiacán követett stratégi-ájáról. Ezen a téren Kína és némely más ázsiai országok cégei (és a multik odatelepülı leányvállalatai) fıleg arra alapozva tehetnek szert kék óceánra a világ többi részével szemben, hogy nem kötik ıket olyan munkajogi szabá-lyok, mint például az Európában gyártó cégeket, ráadásul számíthatnak arra a szinte kimeríthetetlen tömegre, amelynek számára az európai szemmel embertelennek számító munkakörülmények a felemelkedés egyetlen közvet-lenül elérhetı lehetıségét jelentik.

Megszüntetni

mindent, ami nem kötelezı

Növelni

a társasággal repülhetı útvonalhálózatot

Csökkenteni

mindent, ami nem szüntethetı meg és költséget jelent (fıleg az élımunka költségét)

árat

Létrehozni

-------------

II.12. tábla: A Ryanair – elsı látásra – elfajult MCsNL hálója

33 A fenti vélekedést még 2008-ban írtam le, és hogy mennyire nem tévedtem, bizonyítja egy 2009-ben szárnyra kapott a hír, miszerint a Ryanair állóhelyek bevezetését fontolgatja. http://index.hu/gazdasag/kipukkadtlufi/2009/07/06/allohelyek_is_lehetnek_a_ryanair_gepein/ (2009.07.06.)


100

Ha azonban egy kicsit megerıltetjük a fantáziánkat, akkor még a Ryanair példájában is találhatunk valamilyen (relatív) új értéket. Ugyanis a fentebb már vázolt körülmények között a Ryanair által kínált alacsony ár többet jelent önmagánál, mert nemcsak az következik belıle, hogy akik eddig is repültek, azok a Ryanairrel olcsóbban tehetik meg, hanem az is, hogy olya-nok is repülhetnek, akik azt korábban nem tehették meg, azaz számukra a repülés mint érték korábban nem létezett (lásd a módosított MCsNL-hálót a II.13. táblán). – Éppen ez a következmény a nyitja annak, hogy az alacsony ár, amely megszokottan a vörös óceánban megfeneklés egyik feltőnı jelének számít, mikor képes mégis kék óceánt teremteni: Ha az alacsony ár csak azo-kat szólítaná meg, akik azelıtt is repültek, azaz a piac határai nem bıvül-nének, akkor a Ryanair-sztori a vörös óceánban vergıdés példája lenne.

Megszüntetni

mindent, ami nem kötelezı

Növelni

a társasággal repülhetı útvonalhálózatot

Csökkenteni

mindent, ami nem szüntethetı meg és költséget jelent (fıleg az élımunka költségét)

árat

Létrehozni

a repülés lehetıségét azok számára, akik ezt korábban nem tehették meg

II.13. tábla: A Ryanair MCsNL hálója egy alaposabb megfontolás után

4.2.4. A nélkülözhetetlen szakértelem és tapasztalat A stratégiaalkotás (az értékinnováció) analitikus eszközeinek szánt stra-

tégiai tábla, a négy akció keret vagy az MCsNL háló technikailag pillanatok alatt megszerkeszthetık, tartalmi kitöltésük viszont sokféle tudást és tete-mes idıt igénylı feladat, amely általában a legtapasztaltabb érintettekbıl válogatott csapat összehangolt és megfeszített, végül külsı szakértık (köz-tük a vevık) kritikájának is alávetett munkáját feltételezi.

Így például csak utólag látszik magától értetıdınek, hogy az amerikai közforgalmi (városi) autóbusziparág és a NABI értékgörbéit tartalmazó stra-tégiai táblán (II.10. ábra) éppen azoknak az értékeknek kell szerepelni, ame-lyeket a KÉKÓ szerzıi feltüntettek. A listát nem lehetett volna összeállítani

• a városi tömegközlekedést üzemeltetı cégek, • az azokat általában tulajdonló önkormányzatok, • az amerikai autóbuszgyártók, • az utazásban vagy környezetük védelmében érintett polgárok és persze • a NABI

preferenciáiban való széleskörő tájékozódás nélkül, sem pedig a feltárt is-meretek relevanciájának mérlegeléséhez szükséges ítélıképesség hiányában.

A feladat legnehezebb része az olyan rejtett preferenciák feltárása, ame-lyekkel az érintettek anélkül élnek, hogy tudatosítanák azokat. A stratégia-alkotó csapat ismeretei bıvülésének természetes következménye lehet, hogy a figyelembe veendı értéktényezık körét menet közben módosítani kell. Ami-kor pedig egy adott értéklista birtokában az MCsNL háló tartalmi kialakí-


101

tása kerül sorra, jelentıs erıfeszítéseket kíván az értéktényezık közötti olyan viszonyok felismerése, mint

• az egymás rovására érvényesíthetıség vagy • a szinergiahatás, azaz a tényezık egymást erısítı együttes hatása.

4.3. A piaci határok rekonstruálásának hat útja

„Minél nagyobb mértékben osztoznak a vállalatok a versengésük módjára vonatkozó hagyományos felfogásban, annál nagyobb közöttük a verseny-konvergencia. A vállalatvezetıknek azonban ahelyett, hogy ezeken a hatá-rokon belül maradnának, szisztematikusan felül kell emelkedniük rajtuk, hogy kék óceánokat teremthessenek.” [Kim-2005]

A KÉKÓ a piac határainak szisztematikus újradefiniálására, tágítására az analitikus eszközökön túl konkrétan hat utat kínál:

1. út: kitekintés az alternatív iparágakra;

2. út: felülemelkedni az iparágon belüli stratégiai csoportokon;

3. út: eredeti megfogalmazásban: bıvíteni a megszokott vásárlói köröket, pontosabb értelmezéssel: eltérni az iparágnak a vásárlói láncon be-lüli fókuszától;

4. út: felülemelkedni a kiegészítı termékek és szolgáltatások kínálatán;

5. út: felülemelkedni a vásárlókra gyakorolt funkcionális vagy emocionális vonzerın;

6. út: figyelmen kívül hagyni az idıtényezıt, pontosabb értelmezéssel: meglátni a vásárlói értékek tendenciáit.

A következı szakaszok röviden ezeket az utakat tekintik át.

4.3.1. Kitekintés az alternatív iparágakra Az elsı út lényege: annak mérlegelése, hogy mi hoz nagyobb profitot, a

saját iparágban a legjobbnak lenni vagy kiterjeszteni a piac határait az alternatív iparágak vevıire.

A II.2.2 alfejezetben egy megjegyzés erejéig már utaltunk rá, hogy az azo-nos funkciójú (egymást helyettesíteni tudó) termékek iparágon belüli verse-nyén kívül létezik a termékeknek / szolgáltatásoknak egy tágabb értelem-ben vett versenye is, amikor azonos vevıi cél, igény különbözı funkciójú ter-mékekkel is kielégíthetı. Ilyenkor különbözı iparágak jelenthetnek alterna-tívát azonos igény kiszolgálására. Klasszikus példa a kikapcsolódás igényé-nek kielégítésére a mozi vagy étterem alternatíva.

A piaci határok rekonstruálásának egyik útja, hogy a cég a piac határait úgy bıvíti a maga javára, hogy kutatja és kihasználja a következı tényeket:

• mely iparágaknak lehet alternatívája a saját termék iparága;


102

• a saját termék mely paramétereit kell erısíteni ahhoz, hogy az eladdig inkább a másik iparág vevıinek számító ügyfelek hajlandók legyenek kompromisszumot kötni az iparágak közötti választásban;

• a saját termék mely jellemzıit kell lecsökkenteni vagy megszüntetni, mert rontja az esélyét annak, hogy az alternatív iparág vevıi ezt a ter-méket válasszák.

A technika fejlıdésével az alternatívák egyre újabb – korábban elképzel-hetetlen – változatai jönnek létre. Így a könyvelınek alternatívája lett a könyvelıszoftver. A szoftverrıl pedig eszünkbe juthat általában a digitális technika, ami egyre szélesebbre tárja az átjárást az összes olyan iparág között, amelyeknek a termékeiben meghatározó komponens a digitális jeleket manipuláló szoftver. Pontosan ezt használták ki a mobiltelefonok gyártói, amikor készülékeiket a telefonáláson túl alkalmassá tették elıbb szöveges üzenet küldésére; késıbb diktafonként, kameraként, MP3-lejátszóként, web-böngészı programot futtató számítógépként való használatra.

4.3.2. Felülemelkedni az iparágon belüli stratégiai csoportokon A második út lényege: annak megfontolása, hogy mi hoz nagyobb profi-

tot, a versenypozíció saját stratégiai csoporton belül javítása vagy egy másik stratégiai csoport vevıjének számító ügyfelek érdeklıdésének felkeltése.

„Az [iparágon belüli] stratégiai csoportok általában két dimenzióra – az árra és a teljesítményre – épülı, hozzávetıleges hierarchikus rendbe állít-hatók. Minden ugrás az árban hajlamos megfelelı ugrást eredményezni a teljesítmény valamely dimenziójában.” [Kim-2005] Így jönnek létre például a luxusautók, a kis fogyasztású kocsik és a családi jármővek kategóriájához tapadó stratégiai csoportok.

A hagyományos stratégiai gondolkodást követı cégek „az iparágukra az általánosan elfogadott stratégiai csoportok szemüvegén át tekintenek […], és arra törekszenek, hogy abban a stratégiai csoportban tőnjenek ki, amelynek a szereplıi”.

Ezzel a csılátással szakít a piaci határok rekonstruálásának második útja, amely éppen annak kutatására és kihasználására összpontosít, hogy az iparágon belüli stratégiai csoportok által kialakított termékkategóriák közötti választásban

• milyen termékjellemzıkkel fordíthatók – a hagyományosan egyik stra-tégiai csoport vásárlóinak számító – ügyfelek egy másik csoport felé; illetve

• mely termékjellemzıktıl kell megszabadulni azért, mert korlátozzák a többi csoport felıli átjárást.

Példa az iparágon belüli stratégiai csoportokon való felülemelkedésre [Kim-2005]:

„A michigani székhelyő Champion Enterprises hasonló lehetıséget fedezett fel a ház-építı iparágban azáltal, hogy felülemelkedett két stratégiai csoport, az elıre gyártott ele-mekkel dolgozó házépítık és a mindent a helyszínen csinálók csoportján. Az elıre gyártott elemekbıl készülı házakat olcsón és gyorsan lehet megépíteni, de lehangolóan egyformának és gyenge minıségőnek tőnnek. Az építık által a helyszínen felépített házak ugyan vál-


103

tozatos külsıt és lényegesen jobb minıséget kínálnak, de lényegesen drágábbak, és meg-építésük jóval több idıt vesz igénybe.

A Champion kék óceánt hozott létre úgy, hogy egyidejőleg kínálta a két stratégiai cso-port fı elınyeit. Elıre gyártott házait, melyek élvezik a hatalmas volumengazdaságosság és az alacsonyabb költségek elınyeit, könnyő megépíteni, ugyanakkor azt is lehetıvé teszi vásárlóinak, hogy válasszanak az olyasfajta elegáns megoldások közül, mint a kandalló, a mennyezetvilágítás vagy akár a boltív, amellyel az otthonoknak a személyesség érzete köl-csönözhetı. […] Az eredmény az lett, hogy egyre több alacsony és közepes jövedelmő vásárló kezdett érdeklıdni az elıre gyártott elemekbıl készülı házak iránt ahelyett, hogy lakást vásárolt vagy bérelt volna, sıt még jómódú embereket is sikerült behozni erre a piacra.”

4.3.3. Eltérni az iparágnak a vásárlói láncon belüli fókuszától Ez az út [Kim-2005]-ben a „bıvíteni a megszokott vásárlói köröket” címet

kapta, amitıl azért tértünk el, mert az összes többi út is a vásárlói körök bıvítésérıl szól.

A harmadik út lényege: annak kutatása, hogy a terméket miként lehetne olyan új értékkel felruházni, amely a vásárlói láncnak az iparági fókuszcso-porttól különbözı csoportját szólítja meg, így teremtve versenytársak nélküli piacot magának.

Vásárlói lánc:

Vásárlói láncon értjük azon keresletoldali szereplık együttesét, akik köz-vetlenül vagy közvetve szerepet játszanak a vásárlási döntésekben. – Neve-zetes „láncszemek” a beszerzı, akik ténylegesen kifizeti a terméket vagy szol-gáltatást; a tényleges használó és a befolyásoló.

Egy vállalati szoftver beszerzésére vonatkozó döntés esetén a „láncsze-mek” a következık lehetnek:

• beszerzı: a szoftverellátásért felelıs részleg; • használó: a szoftverrel üzemeltetı és végfelhasználó szerepben érintet-

tek; • befolyásoló: informatikai tanácsadó.

„Habár e három csoport között átfedés lehet, gyakran különböznek egy-mástól. Ez utóbbi esetben e csoportok döntéseik során nemritkán a termé-kek vagy szolgáltatások más és más tulajdonságait becsülik meg jobban.” [Kim-2005]

Egy-egy iparágon belül a vállalatok hajlamosak a vásárlói lánc ugyanazon szegmensét célbavenni. Ugyancsak [Kim-2005]-bıl vett példák:

• A gyógyszeripar túlnyomórészt a befolyásolókra, az orvosokra össz-pontosít.

• Az irodaberendezések iparága elsısorban a beszerzıkre koncentrál. • A ruhaipar pedig túlnyomórészt a használóknak árusít.

Ezt a fokuszálást nem mindig támasztják alá megkérdıjelezhetetlen gaz-dasági megfontolások, gyakran csak a piac jelentısebb szereplıi gyakorla-tának – mint a legjobb gyakorlatnak – az átvétele teszi egységessé egy ipar-ágon belül.


104

A Novo Nordisk sztori [Kim-2005]

A harmadik útra a Novo Nordisk dán inzulingyártó cég különösen látványos példával szolgált. Eredetileg az inzulinipar a gyógyszeripar túlnyomó részéhez hasonlóan figyelmét a befolyásolókra, az orvosokra összpontosította. A Novo Nordisk azonban az iparág régóta meglévı fókuszpontját az orvosokról a felhasználókra – magukra a betegekre – tette át. Ezt úgy érte el, hogy nem egyszerően inzulint, hanem az adagolást és bevitelt nagyon leegysze-rősítı felhasználóbarát inzulinbeadó tollat kínált a cukorbetegeknek. (Késıbb piacra dobta ennek adagolórendszerrel ellátott, elıre feltöltött, eldobható változatát; a legújabb megoldása pedig egy integrált elektronikus memória- és patronalapú beviteli rendszer, amely beépített memóriájával, valamint az aktuális dózis, az elızı dózis és az eltelt idı kijelzésével a beadás elmulasztásából eredı gondok megelızéséhez is segítséget nyújt.)

A Novo Nordisk kék óceán stratégiája az iparág egész világát átalakította: a vállalatot inzulingyártóból cukorbeteg-gondozó céggé tette.

Bár a [Kim-2005] nem ide sorolta, itt is említhetnénk a NABI példáját (lásd a II.4.2.1. szakaszban), amelyben a fókusz a beszerzırıl az üzemeltetı közlekedési vállalatra és részben a buszt használó utasokra, illetve a kör-nyezetterhelés csökkentésében érintett lakosokra tevıdik át.

4.3.4. Felülemelkedni a kiegészítı termékek és szolgáltatások kínálatán A negyedik út lényege: A létrehozandó vásárlói értékekrıl való gondol-

kodás kiterjesztése a termékünk vásárlója által keresett teljes megoldásra, azaz a termék használata elıtt, alatt és után felmerülı olyan járulékos igé-nyekre, amelyek az iparág más vállalatainak figyelmét elkerülték.

Az elızı szakaszban említett Novo Nordisk a negyedik útra is példaként hozható fel, mivel ez az inzulingyártó cég a figyelmét az inzulin gyártásán túl kiterjesztette annak felhasználására is, végül pedig a cukorbeteg-gondozás probléma egészére. (Az olvasóra bízzuk annak végiggondolását, miért szük-ségszerő, hogy jelentıs átfedés legyen a harmadik és negyedik utat alkal-mazó megoldások között.)

A II.4.2.1. szakaszban tárgyalt NABI sztori is példa a negyedik útra. İk arra jöttek rá, hogy a városi önkormányzatok számára nem maga az autóbusz ára a legmagasabb költségelem, hanem sokkal inkább a busz megvásárlása után annak húszéves élettartama folyamán felmerülı költ-ségek, és ezzel elınyre tettek szert az iparág azon részével (lényegében egé-szével) szemben, amelynek ez a tény a figyelmét elkerülte.

Járulékos igények kiszolgálása egy általános iskolában:

A budapesti Szent-Györgyi Albert Általános Iskola – bár oktatóinak magas színvonalú munkáját a fıvárosi, illetve kerületi tanulmányi versenyeken a diákjaik által több tárgyból elért I. II. III. helyezések is bizonyították –, azzal a fenyegetéssel nézett szembe, hogy a hat- vagy a nyolcosztályos gimnáziumok elcsábítják tıle a felsıtagozatos tanulókat. Az iskola vezetése a diákok megtartása érdekében egy figyelemre méltó megoldáshoz folyamodott: Elhatározták, hogy az iskola a tanulók tanításon kívüli napi programjáról való gondoskodás terhébıl is minél nagyobb részt vállal magára. Így a tanítás végeztével a szülıknek nem kell a gyermekükért rohanni, hogy továbbvigyék valamilyen edzésre, onnan ismét tovább zene-iskolába vagy valamilyen külön nyelvórára … Az iskola a rendes tanításon és a szokásos korrepetálásokon felül sokszínő szabadidıs foglalkozásokkal egyedül képes egész napi prog-ramot nyújtani a gyerekeknek akár úgy is, hogy ha valamilyen program helyben nem old-ható meg (pl. az iskolának nincs saját uszodája), akkor is gondoskodik a gyerekek foglal-kozásra hordásáról. Az alsótagozatosok olyan sportokból választhatnak, mint a foci, a kosár-


105

labda, a tenisz, a vívás, a judo, az úszás; továbbá olyan szakkörökbıl, mint a néptánc, a furulya, a kézmőves foglalkozások. A felsıtagozatosok választható programjai: foci, kosár-labda, taekwando, gyógytestnevelés, úszás, zeneiskolai órák. Így aztán dacára annak, hogy az említett szolgáltatások elsısorban az kisebb gyerekek és az ı szüleik számára jelentenek elınyt, hiszen a felsıtagozatosok már kevésbé szorulnak kiséretre, más általános iskolákkal összehasonlításban mégis az átlagot jelentısen meghaladó létszámban sikerült felsıtago-zatos tanulókat is megtartaniuk. Ebben azon túl, hogy a nagyobb alsótagozatos létszámból statisztikailag is nagyobb eséllyel maradnak ott a felsı tagozatra, szerepet játszott az is, hogy a nagyobb tanulók már maguk ragaszkodnak az említett foglalkozásokat és az azok révén kialakult baráti közösséget nyújtó iskolájukhoz.

A fenti bekeretezett történet a negyedik (és a harmadik) út követésén felül azt is példázza, hogy a kék óceán stratégia nem csak az üzleti szférában és nem csak a nagy szervezetek által alkalmazható. Azonban ugyanez a törté-net, ha egy kicsit továbbgondoljuk, rávilágít a kék óceánból származó elı-nyök növelésének és kiaknázásának korlátaira is:

• A szóban forgó iskola nem valódi üzleti vállalkozás, a szülık esetleges hozzájárulásán felül csak az üzemben tartó önkormányzat forrásaira támaszkodhat, a bıvülı piac kihasználása céljából nem élhet a be-fektetések növelésének lehetıségével.

• Az önkormányzati kezelésben álló iskola a rárótt szolgáltatási kötele-zettségei miatt nem dönthet szabadon a „mit kellene csökkenteni”, illetve a „mit kellene megszüntetni” kérdésekben.

4.3.5. Felülemelkedni a vásárlókra gyakorolt funkcionális vagy emocionális vonzerın

Az ötödik út lényege: Megkérdıjelezni a termék funkcionális vagy emoci-onális vonzerı szerinti besorolását, és ezzel a vásárlókat dominánsan racio-nális érvekkel megszólító iparágunkhoz képest kiterjeszteni piacunkat az ér-zelmileg megszólítható vevık körére – vagy éppen fordítva.

„Bizonyos iparágak alapvetıen árban és funkcióban versenyeznek, jórészt hasznossági számítások szerint – ezek vonzereje racionális. Más iparágakban viszont a versengés nagyrészt érzelmi alapon folyik – ezek vonzereje emoci-onális.” [Kim-2005] A KÉKÓ azonban arra alapoz, hogy ritka az olyan eset, amikor a termék vagy a szolgáltatás vonzereje a saját belsı lényegébıl fakadóan csak az egyik vagy csak a másik. „Inkább az a helyzet, hogy a vonzerı annak a módnak az eredménye, ahogyan a vállalatok a múltban versenyeztek egymással, ami tudattalanul ránevelte a fogyasztókat arra, hogy mit is várhatnak el.” [Kim-2005]

Példa az ötödik út alkalmazására. Forrás: [Kim-2005] Ugye nem gondolja az olvasó, hogy egy cementgyártó azzal képes növelni eladásait, hogy

érzelmi töltéssel ruházza fel az általa gyártott cementet? – Pedig a Cemex, a világ harmadik legnagyobb cementgyártója pontosan ezt tette Mexikóban.

A túlzsúfoltságban élı mexióiaknak bármilyen nagy szüksége lenne több vagy tágasabb lakóhelyre, racionálisan mégsem bírhatók rá jelentısebb építkezésekre, mert a családok extra pénzforrásait felemésztik a falusi fesztiválok, a lányok tizenöt éves születésnapjának megünneplése (quíncearenas), a keresztelık és az esküvık költségei. Ugyanis a mexikói közösségek normái szerint az ilyen, mérföldkövet jelentı fontos események fényének emelése a család tekintélyének alapja, elmulasztása pedig a közösség megsértésével ér fel.


106

A Cemex válasza erre a dilemmára 1998-ban született meg, amikor elindította a Patrimonio Hoy (Örökség ma) programot. Ezt a tanda nevő sorsjáték mexikói rendszerére alapozta, ami egy hagyományos közösségi megtakarítási séma (máshol a szegények lottó-jának is nevezik). A Cemex által felállított Patrimonio Hoy építıanyagklub, durván hetven emberbıl áll, akik átlagosan heti 120 peso hozzájárulást fizetnek be hetven héten keresztül. Minden egyes héten sorsot húznak, hogy eldöntsék, azon a héten ki nyeri el az éppen akkor bent lévı 70*120=8400 pesót. (A sorsolás visszatevés nélküli, azaz minden részvevı ponto-san egy alkalommal nyer.) A nyertes azonban nem pesóban kapja meg a teljes összeget, hanem azonos értékő építıanyagban, hogy egy teljesen új helyiséget tudjon belıle építeni. A Cemex azzal egészíti ki a nyereményt, hogy a cementet elszállítja a nyertes otthonába, tanfolyamokat szervez és mőszaki tanácsadást nyújt a projekt folyamán a részvevıknek.

Hol rejlik ebben az érzelmi töltet? – Ott, hogy az egyszerő mexikóiak fejében a Patrimo-nio Hoy összekapcsolódik azzal a hagyományos tandával, amelynél a „nyertes" család a nye-reményt mint talált pénzt valami fontos ünnepségre vagy vallási eseményre, például ke-resztelıre vagy esküvıre költötte. Ezt a kellemes asszociációt a Cemex azzal is erısíti, hogy egy-egy építkezés befejezésének alkalmára kisebb ünnepségeket szervez a városkákban.

A Cemex idıarányosan megháromszorozta az eladott cement mennyiségét. A super-tandákon keresztül eladott cement mennyiségének tervezhetısége következtében alacso-nyabb készletek, gördülékenyebb gyártási fordulók és garantált eladások folytán a költségeit is csökkentette.

Megjegyzés: Nem tartozik szorosan a tárgyhoz, mégsem lehet elmenni a Cemex sztoriban említett tanda játék egy további tanulsága mellett. Ebben a játékban az a szép, hogy az utoljára kisorsolt részvevı kivételével mindenki nyer rajta, de még az utolsó sem veszít vele. (Itt ugyan a kamattényezıvel nem számoltunk, de megkonstruálható a játék egy olyan változata is, amely a kamattényezıt is számításba veszi, és annak megfelelıen a késıbb kisorsoltak nyereményét valamennyivel megemeli.) – Érdemes elgondolkodunk rajta, hogy mi a forrása a játék „sok nyertes és senki sem vesztes” tulajdonságának. Valószínőleg az olvasó is kitalálta: a kölcsönös bizalom. Mert ez a játék csak akkor mőködik, ha mindenki bízhat abban, hogy a korai nyertes is változatlanul befizeti a heti részleteket egészen az utolsó fordulóig. A mőködı tanda az egyik bizonyítéka annak, hogy a kölcsönös bizalom gazdasági érték, nyereségforrás (a hiánya viszont súlyos költség, veszteségforrás).

4.3.6. Meglátni a vásárlói értékek tendenciáit W. Cham Kim és Renée Mauborgne, a Kék óceán stratégia szerzıi a meg-

látásaik lejegyzéséért minden elismerést megérdemelnek, de [Kim-2005]-ben a kék óceán teremtésére szolgáló hatodik utat kifejtı szakasz kivételesen némileg homályosra sikeredett, és e szakasz „Figyelmen kívül hagyni az idı-tényezıt” címe sem visz igazán közelebb a mondanivaló megértéséhez. – Szerencsére a példák egyértelmőbbek, mint a magyarázatok, és a példákból kihámozható lényeget talán világosabban fejezi ki az itt alkalmazott szakasz-cím.

A hatodik út lényege: A jelenlegi piaci verseny és a versengı technoló-giák jelenben megfigyelhetı fejlıdési trendjeinek elırevetítése helyett a vásár-lói értékek trendjére kell figyelni, és ha ezek között világosan beazonosít-ható egy trend, amely olyan vásárlói érték visszafordíthatlan kialakulása felé mutat, melynek a jövıben döntı hatása lesz az iparágra, akkor ebbıl az értékbıl visszafejtve kell meghatározni a termékeink és technológiánk fejlesz-tésének jelenbeli irányait.

Az még csak érthetı, hogy az aktuális piaci tendenciák elırevetítése hamis eredményre vezethet, ha a jelenhez képest egészen más hatásoknak lesz kitéve, de az már magyarázatra szorul, hogy miért jutunk megbízhatóbb


107

következtetésre, ha a termékeknek vagy a szolgáltatások eszközeinek a mő-szaki paramétereire koncentráló technológiai trendek helyett a vásárlói érté-kek trendjére tekintünk. Erre a kérdésre két választ is adunk:

• Elıször is egy sor termék vagy szolgáltatás sikeressége nem elsı-sorban a terméknek vagy a szolgáltatás nyújtásában alkalmazott technikának a mőszaki fejlettségén múlik. Az HBO televízió Szex és New York címő sorozatának sikere nem a filmipar színvonalával van összefüggésben, hanem azzal a demográfiai ténnyel, hogy az amerikai népességben egyre nagyobb az aránya a sikeres, ámde szingli nıknek, és így méltán számíthat tömeges érdeklıdésre egy olyan film, amely éppen az ı problémáikkal foglalkozik.

• A második válasz azokra a termékekre is érvényes, amelyek éppen a mőszaki képességeik miatt jelentenek értéket a vásárlóknak. Egy új technikából azok képesek a legtöbb üzleti hasznot húzni, akik a leg-hamarább ismerik fel az abban rejtızı használati értékek minél szé-lesebb skáláját. Azonban már Hammer és Champy is felhívta az üzleti stratégiával foglalkozók figyelmét arra a tényre, hogy egy új találmány-nak a mőszaki jellemzıi felıl való megközelítése kifejezetten gátolja azt a képzelıerıt, amely a találmányban rejlı használati értékek felfedezé-séhez szükséges. Oyannyira, hogy a találmányok hasznosítási lehetı-ségeit illetıen éppen a feltalálók vagy az elsı gyártók bizonyultak a leginkább „csılátóknak”. [Hammer-1993].

Amikor az új technikában rejlı használati értékek felfedezését gátolta a mősza-ki jellemzık felıl való megközelítés:

Egy idézet [Hammer-1993]-ból: „Thomas Edison az általa feltalált fonográf legfontosabb alkalmazását a »haldokló úriemberek« végrendeletének rögzítésében vélte.” Másik idézet ugyanonnan: „Ennek a rövidlátásnak még maga az IBM alapítója, idısebb Thomas J. Watson is áldozatul esett, amikor az adatfeldolgozó számítógépek világpiacát legfeljebb 50 gépre becsülte.” Megjegyzem, a legenda ugyanerre a témára Watsontól egy másik változatot is ıriz 1943-ból: „Úgy gondolom, hogy talán ha öt számítógépre van kereslet a világon.” Nem volt egyedül: Emlékezzünk csak a Ken Olsontól már idézett mondatra 1977-bıl: „Nem látom semmi okát, miért akarhatna bárki is egy számítógépet otthonra”! És egy frissebb idézet Bill Gatestıl 1981-bıl: "640K már elég lehet mindenkinek".34

A digitális világ és az Internet még számos felfedezésre váró használati értéket rejt magában. A világhálóval kapcsolatos a Cisco Systems példája is.

Példa szükségszerően kialakuló igény (vásárlói érték) elıre meglátására [Kim-2005]:

„Hasonlóképpen hozott létre új piaci teret a Cisco Systems […]. Az egész egy döntı és visszafordíthatatlan trenddel kezdıdött, melynek világos iránya volt: nıtt a kereslet a nagy sebességő adatcsere iránt. A Cisco arra a következtetésre jutott, hogy a világot akadályozza a lassú adatátvitel és az inkompatibilis számítógéphálózatok. A kereslet robbanásszerően növekedett, egyéb tényezık mellett az internethasználók száma nagyjából száznaponként megkétszerezıdött. Így a Cisco világosan látta, hogy a probléma nyilvánvalóan súlyosbodni fog. Útvonalválasztóikat, kapcsolóikat és más hálózati eszközeiket úgy tervezték, hogy áttörést hozzanak létre a vásárlói értékben, gyors adatcserét kínálva egy zökkenımentes hálózati környezetben. A Cisco meglátása tehát legalább annyira szól az értékinnovációról,

34 Forrásmegjelölés helyett az utóbbi három idézethez inkább azt a megjegyzést főzöm, hogy egy a Google-n általam elindított keresés az "I think there is a world market for maybe five computers" szövegre 410 ezer találatot, a "There is no reason anyone would want a computer in their home" szövegre 37 ezer találatot, a "640K ought to be enough for anybody" szövegre 25 ezer találatot dobott ki.


108

mint a technológiáról. Ma az internet teljes forgalmának több mint 80%-a Cisco-termékeken keresztül zajlik, a vállalat bruttó haszonkulcsa ebben az új piaci térben a 60% körüli tartományban mozog.”

Jegyzetünkben itt befejezıdik a KÉKÓ módszertannak a stratégia kidol-gozásával foglalkozó része. A KÉKÓ ezen felül még a kidolgozás olyan témáit is tárgyalja, mint

• a „terepen” (pl. az EFS pénzügyi szolgáltató csoportnál lefolytatott KÉKÓ projektben) szerzett tapasztalatok;

• a kék óceán nagyságának maximalizálása és • a kék óceán ötletek kiegészítésének és megerısítésének stratégiai sor-

rendje.

Azon felül nagyon részletes útmutatással szolgál a stratégia sikeres meg-valósítására vonatkozóan – különösen olyan kérdéseket illetıen, mint

• a legfıbb szervezeti akadályok leküzdése, • a végrehajtás stratégiába beépítése és • a kék óceán fenntarthatósága és megújítása.

A jegyzet az utóbb felsorolt témákkal már nem foglalkozik, legfeljebb csak a szervezéstechnológiai vonatkozásaikat érinti a II.5. fejezetben. Ha az olva-sóban sikerült felkelteni a KÉKÓ iránti érdeklıdést további ismereteket és meggyızı példákat talál [Kim-2005]-ben.


109

5. A stratégiaalkotás szervezéstechnológiája

A KÉKÓ-ról szóló fejezet kivételével mindaz, amit a II. részben eddig tárgyaltunk, nem szervezéstechnológia és csak részben érinti a szervezést is, viszont lényegi forrását képezi a stratégiaalkotás szervezéstechnológiájával – módszereivel, eszközeivel – szembeni követelményeknek.

Ahogy arról az I.2. fejezetben már szó volt, a vezetés többi funkciója számára – így a stratégiaalkotás számára – is a szervezés gyárt szerkezeti kereteket, bennük eszközöket és azokat használó eljárásokat, módszereket. Ezen az alapon lehet beszélni a stratégiaalkotás szervezéstechnológiájáról is, amibe a II.2. fejezetben tárgyalt stratégiaalkotási folyamat környezetelemzé-si és stratégiaválasztási módszereit, valamint az ezeket támogató IT eszköz-tárat fogjuk érteni. Tehát a következı alfejezetben tárgyalt elemzési módsze-rek már a tágabban vett szervezéstechnológia tárgyának tekinthetık – dacá-ra annak, hogy ezeket a módszereket más stúdiumok – pl. a stratégiai és üzleti tervezés kurzus – keretében is tanítják. – De ha csak az informá-ciótechnológiai eszköztárra koncentrálunk – ez fog történni a II.5.3. alfejezet-ben –, ahhoz képest még a II.5.1. és a II.5.2. alfejezetek tartalma is csak további követelményforrásnak tekinthetı.

5.1. A környezet elemzésének módszerei

A vállalat vagy üzletág környezeti tényezıi között megkülönböztettünk külsı és belsı környezeti elemeket, a külsı tényezık között pedig makrokör-nyezeti és mikrokörnyezeti elemeket; ezért elsı látásra logikusnak tőnhet az elemzési módszereket is ilyen rendbe szedve tárgyalni. Azonban a II.14. táb-lára tekintve megállapítható, hogy a legtöbb környezetelemzési módszer nem sorolható be egyértelmően a fenti kategóriákba, mert (ha nem is azonos ha-tékonysággal) a környezet többféle területének elemzésére is bevethetı. Ez az oka annak, hogy a módszereket bármiféle csoportosítás nélkül – egyenként – vesszük sorra.

Meg kell jegyezni, hogy a II.14. tábla csak a stratégiaalkotás során alkal-mazott elemzési módszereket sorolja fel, azonban a II.5.2. alfejezet további módszereket is tárgyal, amelyek már a kiválasztott stratégia étékelésére, va-lamint arra szolgálnak, hogy a stratégia ne csak ötlet maradjon, hanem hatékony üzleti modellé váljon.


110

Külsı környezet Belsı környezet Megjegyzés: A sorban adott elemzési módszernek az oszlopban adott kör-nyezet X esetén jellemzıen tárgya; x esetén pedig kevésbé jellemzıen (csak közvetetten) képezi tárgyát.

makro mikro képességek és korlátok

jelenlegi stratégia

PEST elemzés X

SWOT elemzés X X X X

Porter-féle öt tényezı x X

Üzletági portfólióelemzés x X X x

Stratégiai tábla x X X X

Négy akció keret, MCsNL háló x X X X

II.14. tábla: A stratégiaalkotás elemzési módszereinek alkalmazási területei

Speciálisan a külsı környezet elemzésérıl külön el kell mondani, hogy az az alkalmazott módszertıl függetlenül három lépésre bontható:

• A környezet mindazon elemeinek a feltárása, amelyek a vállalkozásra, annak valamely terméke vagy szolgáltatása sikerességére hatással le-hetnek. Ez a makrokörnyezet esetében számít izgalmasabb feladatnak, mivel a mikrokörnyezet esetében a Porter-féle öt tényezı mentén elin-dulva könnyebb megtalálni e kategóriák konkrét példányait.

• A vállalkozásra, a termék vagy szolgáltatás sikerességére hosszú távon ható tényezık azonosítása. – Ezeket elsısorban a makrokörnyezeti tényezık között kell keresni, de lehetnek ilyenek a mikrokörnyezeti tényezık között is (pl. stratégiai partnerek) – még akkor is, ha az utóbbiak tartóssága valamilyen makrotényezı tartós hatásán alapul.

• Az azonosított tényezık minısítése aszerint, hogy pozitív (lehetıség) vagy negatív (fenyegetés) hatással bírnak a vállalkozásra vagy az üzlet-ágra. – Ez a fajta vizsgálat hagyományosan a SWOT elemzésnek a lehetıségek és a fenyegetések tényezıkre koncentráló oldalára tarto-zik.

5.1.1. PEST elemzés A PEST elemzés neve arra utal, hogy ez a módszer a II.2.2.1. szakaszban

felsorolt hat makrokörnyezeti tényezı közül a következı négy • a politikai (Political), • a gazdasági (Economic), • a társadalmi (Social), és • technológiai, technikai (Technical)

területet, ezek hatásait vizsgálja.

A fenti felsorolásból könnyő arra a következtetésre jutni, hogy a PEST elemzésnek közvetlenül nem képezik tárgyát a természeti környezet vagy a kulturális értékek. Ez azonban csak látszat, mert a PEST elemzés alkotói a társadalmi környezetet a kultúrára is kiterjedıen értelmezték; másrészt köz-


111

vetve a természeti környezetet is olyan mértékben figyelembe veszi, amennyi-re a természeti értékek megırzésének szempontjai tudatosulnak a társada-lomban és a politikában (lásd környezetvédelmi törvények).

A makrokörnyezet elemzésének elsı lépéséhez, az összes ható tényezı fel-tárásához kiindulási alapként szolgálhat a vizsgálatok lehetséges irányainak [Marosán-2001]-ben adott vázlatos áttekintése (lásd a II.15. táblában). Tu-lajdonképpen a II.15. táblához hasonló – de módszertani forrásonként vál-tozó – vázlatos katalógus az, ami a PEST elemzésbıl készen adott, a lényeg – a konkrétabb tényezık és hatások feltárása – már a mindenkori elemzıkre hárul.

A tényezık hatásának tartóssága, a hatás pozitív vagy negatív iránya té-nyezınként változó sajátosság.

Politikai (jogi) tényezık • a törvényhozás és a parlament mőködése; • a versenytörvények; • a külföldiek befektetéseit szabályozó

törvények; • adópolitika; • a kormányzati törvény; • a kormányzat stabilitása, struktúrája; • környezetvédelmi törvények; • nyomást gyakorló csoportok (lobbik, civil-

szervezetek) tevékenységének szabályozása

• ...

Gazdasági tényezık • gazdasági ciklusok, • a GNP és a GDP trendjei, • kamatszint, • az infláció mértéke, • a pénzpiacok, • a foglalkoztatás alakulása (munkanélkü-

liség), • a felhalmozás aránya, • a külkereskedelmi kiadások mértéke, • a családok elkölthetı jövedelmének ala-

kulása, • az energia és egyéb árak alakulása, • az infrastruktúra fejlesztése, • …

Társadalmi (kulturális) tényezık • a demográfiai helyzet alakulása, • a jövedelemeloszlás, • a társadalmi mobilitás, • az életstílust meghatározó tényezık

alakulása, • a társadalmi csoportok életmódbeli

eltérései, • a munkához és a szabadidıhöz való

viszony, • a képzettség alakulása, • vallási csoportok, • meghatározó véleményformáló csoportok, • ...

Technológiai tényezık • a kormányzati K+F kiadások mértéke; • a kormányzati mőszaki fejlesztési

politikák; • a technológiatranszfer meghatározó

módjai, szerepe; • a társadalom innovativitása; • a licencforgalom alakulása, • az iskolázottság mértéke, • a számítógépesítettség színvonala, • technológiai infrastruktúra, • …

II.15. tábla: A PEST elemzés vizsgálati irányai [Marosán-2001]

5.1.2. SWOT elemzés A hagyományos módszerek közül a SWOT elemzés különösen népszerő-

nek számít, ez feltehetıen annak köszönhetı, hogy a makro-, mikro- és a belsı környezet tényezıire egyaránt alkalmazható – mint azt már a II.14. tábla is jelezte.


112

A SWOT betőszó a vizsgált tényezıcsoportok angol nevének kezdıbetőibıl képzıdött:

• erısségek (Strengths), • gyengeségek (Weaknesses), • lehetıségek (Opportunities), • fenyegetések (Threats).

II.16. tábla: A SWOT elemzés vizsgálati irányai [Chikán-2006]

Ez a négy tényezıcsoport lényegében egy kétdimenziós osztályozása a stratégiai tényezıknek. Az egyik dimenzió mentén a belsı (a vállalat által befolyásolható) és a külsı (nem befolyásolható) tényezık csoportjai külön-böztethetık meg: az elıbbibe az erısségek és a gyengeségek, az utóbbiba a lehetıségek és a fenyegetések tartoznak. A másik dimenzió mentén a pozitív (erısség, lehetıség) és a negatív hatású (gyengeség, fenyegetés) tényezık csoportjai különíthetık el (lásd a II.16. táblát).

A különféle módszertani források a PEST elemzéshez hasonlóan a SWOT elemzéshez is kínálnak kiinduló tényezıkategória-katalógusokat a II.16. táb-la szerinti rendszerbe szedve, és a SWOT elemzés legegyszerőbb alkalma-zása abban merül ki, hogy az elemzık azonosítják e kategóriáknak az adott vállalatra (üzletágra) jellemzı konkrét elıfordulásait.

A II.16. tábla konkrét tényekkel való kitöltésekor, az elemzık gyakran tapasztalják, hogy bizonyos tényeket egyszerre több rovatba is fel kell venni. Például a kereslet látványos növekedése lehetıség, de ha ez a termék olyan jellemzıje által motivált, amelyben a saját kínálatunk nem jeleskedik, akkor egyben gyengeség is. Erre gondolva a SWOT elemzés során gyakran a II.17. tábla szerinti mátrixt alkalmazzák.

Erısségek Lehetıségek • Különleges versenyképesség • Know-how • Költségelıny • Tapasztalat • …

• Új vevıcsoport kiszolgálása • Diverzifikálás lehetısége • Piaci kereslet növekedése • Vertikális integráció • …

Gyengeségek Fenyegetések • Elavult eszközpark • Gyenge piaci imázs • Alacsony profit • Gyenge innováció • …

• Új versenytárs piacra lépése • Vevık pozíciója erısödik • Szállítók pozíciója javul • Helyettesítı termékek • …

Belsı, befolyásolható

Külsı, nem befolyásolható

Pozitív

Negatív


113

Lehetıségek Fenyegetések

Erı

sségek

Kihasználni a lehetısé-geket

Elkerülni a fenyegeté-seket

Gyengesé

gek

Fejlesztés vagy kivonu-lás

Visszavonulás

II.17. tábla: A SWOT elemzés egy keresztnézete [Mészáros-2002]

Gyakori megoldás a SWOT elemzés részleges alkalmazása, nevezetesen a következı változatokban:

• elsısorban a külsı környezet elemzésére a SWOT elemzésnek a lehe-tıségekre és a fenyegetésekre koncentráló oldalát alkalmazzák (ennek speciális esete a II.18. tábla szerinti elemzés),

• az elıbbin belül is elkülönített elemzésnek vetik alá a lehetıségeket és a fenyegetéseket (lásd a II.19-20. táblákat),

• a belsı környezet elemzésére a SWOT elemzésnek az erısségekre és a gyengeségekre koncentráló oldalát alkalmazzák (lásd a II.21-22. táb-lákat).

nagy

1.

2.

Lehetı

ség

kicsi

3.

4.

nagy kicsi Fenyegetés

II.18. tábla: SWOT elemzés – Lehetıség-fenyegetés mátrix

nagy

1.

2.

Von

zerı

kicsi

3.

4.

kicsi nagy A siker valószínősége

II.19. tábla: SWOT elemzés – Lehetıségmátrix


114

nagy

1.

2.

Hatá

s m

ért

éke

kicsi

3.

4.

kicsi nagy A bekövetkezés valószínősége

II.20. tábla: SWOT elemzés – Fenyegetésmátrix

A II.18. tábla mátrixának érdekessége, hogy ha speciálisan a fenyegetés mértéke a relatív piaci részesedéssel fordítva arányos, a lehetıség pedig a piac növekedési ütemével (egyenesen) arányos, és a mátrixban a vállalat stratégiai üzletágait (termékeit) helyezzük el, akkor a BCG mátrixszal ekviva-lens elemzésre lyukadunk ki: 1. kérdıjelek, 2. sztárok, 3. sereghajtók, 4. fe-jıstehenek (lásd a II.5.1.4. szakaszban).

Teljesítés Fontosság Szu-

per Erıs Sem-

leges Gyen-

ge Kül.

gyenge Nagy Köze-

pes Kicsi

Marketing: 1. a vállalat ismertsége 2. relatív piaci részesedés 3. termékminıség 4. szolgáltatások 5. kis gyártási költség 6. hatékony értékesítés 7. elınyös területi elhelyezk. 8. jó alapanyagellátás

Pénzügy: 11. alacsony hitelarány 12. nyereségesség 13. jó likviditás 14. pénzügyi stabilitás

Gyártás/technológia: 15. korszerő technológia 16. optimális kapacitás 17. munkaerı szakértelme 18. elkötelezettség 19. kis raktárkészlet 20. K+F helyzete

Szervezet: 21. nyitott vezetés 22. szakértı vezetés 23. megfelelı szervezet 24. rugalmasság 25. információs csatorna

Egyéb: 26. ……. 27. …….

II.21. tábla: Erısségek és gyengeségek felmérése és értékelése [Kiss-2001]


115

A II.19. és a II.20. táblák mátrixai tipikus kockázatelemzési modellek. Történetesen az utóbbi a különbözı fenyegetéseket rangsorolja a kockázat mértéke szerint. A legnagyobb kockázatot a 2. szektorba esı fenyegetések jelentik (mert nagy a bekövetkezés valószínősége is és a hatás mértéke is).

A II.21. táblázat az erısségek és a gyengeségek részletes, tételes elemzése eredményeinek rögzítésére ad lehetıséget. Ebben egyrészt egy finomabb (kicsi/nagy helyett ötfokozatú) erısség / gyengeség skála látható, másrészt a minısített tényezı fontosságát is jelölni lehet benne. A II.21. táblázat ered-ményei alapján kerülnek az egyes tényezık a II.22. tábla szerinti Teljesít-mény-fontosság mátrix megfelelı szektoraiba. A II.18-20. táblákban látható mátrixok kitöltése is a II.21-hez hasonló, részletes értékelı táblázatokkal könnyíthetık meg.

nagy

1.

2.

Fon

toss

ág

kicsi

3.

4.

kicsi nagy Teljesítmény

II.22. tábla: SWOT elemzés – Teljesítmény-fontosság mátrix [Kiss-2001]

5.1.3. A Porter-féle öttényezıs modell A Porter-féle öttényezıs modell elsısorban a külsı mikrokörnyezet elem-

zésének eszköze. Ahhoz hasonlóan szolgál a tényezıkategóriák kiinduló ka-talógusával egy-egy üzletág mikrokörnyezetének elemzéséhez, mint a PEST elemzés a makrokörnyezet elemzéséhez. (Persze nem zárható ki, hogy a mak-rokörnyezeti tényezık hatása az itt tárgyalt öt tényezıbe is „begyőrőzik”.)

II.23. ábra: Az üzletági versenyhelyzet-elemzés Porter-féle öt tényezıje

Üzletág

1. A piacra újonnan belépık

2. Beszállítók 3. Vevık

4. Meglévı konkurencia 5. Helyettesítı termékek és szolgáltatások


116

Ezt a modellt a SWOT elemzéssel is összekapcsolja, hogy a környezeti tényezıket mint az üzletágat érintı fenyegetéseket és lehetıségeket vizsgálja. – A II.23. ábrán felsorolt öt tényezıcsoportnak az alábbiakban némileg részletesebb kifejtése következik.

1. A piacra újonnan belépık: Hogy az iparág piacára újonnan belépık milyen mértékben jelentenek fenyegetést, az többféle körülmény függvénye. Ezt a fenyegetést csökkenti, ha viszonylag magasak a különféle természető belépési küszöbök, vagy más természető akadályok állnak az iparág új vál-lalkozásainak útjában, vagy jelentıs ellentámadásra számíthatnak. Belépési küszöbök lehetnek: a termelésnek az a volumene, amely felett az gazdasá-gossá válhat, az üzletág nagy tıkeigénye, az átállási költségek magas szintje, a bukás magas kockázata (a veszteség mértéke és a bukás valószínősége együttesen). Például ezt a kockázatot növeli a drága, specializált gyártósor, amely bukás esetén nem használható fel alternatív célra. Egyéb akadályok között említhetık a márkahőség; a termék differenciáltsága, szabadalmi vé-dettsége; ha nehéz hozzájutni az értékesítési csatornákhoz vagy a piaci információkhoz. Ezeket az akadályokat akár az emelés, akár a csökkentés irányában makrokörnyezeti tényezık (pl. a kormányzati politika) is befolyá-solhatják.

2. Beszállítók: Itt azokat a tényezıket kell figyelembe venni, amelyek a szállítók alkupozícióját erısítik vagy gyengítik. Például a szállítók egymással egyeztetnek vagy inkább versengenek; olyan egyedi jellegő (minıségő) input-ra van szükségünk, amely csak viszonylag kevés szállítótól szerezhetı be vagy sok szállító közül válogathatunk és diktálhatunk; az inputot lehet / nem lehet másfajta inputtal helyettesíteni; a szállító lecserélése alacsony / magas költséggel jár. Lényeges lehet az is, hogy a szállító elırefelé irányuló integrációs törekvése jelent-e veszélyt ránk, vagy éppen nekünk van lehetı-ségünk hátrafelé irányuló integrációval a beszerzésnél olcsóbban elıállítani az alapanyagot vagy az alkatrészt.

3. Vevık: Itt meg azokat a tényezıket kell figyelembe venni, amelyek a vevık alkupozícióját erısítik vagy gyengítik. Például a vevık jól szervezettek, esetleg csak kevés vevı vásárolja a kínálatunk döntı részét, vagy népes és nem egységes vevıközönségünk van, differenciált termékskálánkkal vevık többféle csoportját meg tudjuk szólítani, esetleg piacvezetı pozícióban va-gyunk; sok, a mienkéhez hasonló terméket kínálnak, vagy olyan egyedi (mi-nıségő) termékünk is van, amelyet csak mi gyártunk; a piac gyengén nö-vekszik, esetleg hanyatlik, vagy éppen dinamikusan növekszik; a vevık tu-domást szereztek akár a kihasználatlan kapacitásainkból, akár a hátrafelé végrehajtott integrációnkból eredı fokozott eladási kényszerünkrıl, vagy mi vagyunk értesültek a vevı elıre irányuló integrációja miatti bıvülı keres-letérıl vagy arról, hogy mekkora részt tesz ki a termékünk a vevı költség-szerkezetében, illetve mekkora a nyeresége.

4. Meglévı konkurencia: Ebben a tekintetben az üzletág piaci pozíciójá-ból és a verseny intenzitásából eredı fenyegetések képezik a vizsgálat tár-gyát. Hagyományosan figyelt tényezık: a piac növekedési üteme, a verseny-társak száma, a versenytársakról rendelkezésre álló ismeretek, a termékek közötti különbségek, cégünk paci részesedése, a termékünk költségtartalma


117

– azon belül a fix költségek aránya – a konkurenciáéhoz képest, a stratégiák különbözısége

5. Helyettesítı termékek és szolgáltatások: Ebben a tekintetben a kö-vetkezı lényeges kérdéseket kell vizsgálni: A termékeink könnyen, nehezen vagy egyáltalán nem helyettesíthetık? A vevı számára milyen járulékos költ-séggel jár a helyettesítı termék választása? A gyártótól milyen fejlesztési költ-ségeket követel meg, illetve a gyártó számára nyereségesnek számít-e a he-lyettesítı termék gyártása.

A II.4. fejezetben láthattuk, hogy a kék óceán stratágia a hagyományos stratégiaalkotási elvektıl több tekintetben eltérıen viszonyul a fenti öt ténye-zıcsoporthoz:

• A kék óceán stratégia figyelmének középpontjában a vevık, a vevıi értékek állnak: célja egy olyan divergens értékprofil létrehozása, amely az iparág hagyományos vevıin felül új vevıket szólít meg.

• A jól eltalált divergens értékprofil a versenyt eljelentéktelenítı hatása révén nem a konkurencia adott piacon való legyızését, hanem a ver-seny elkerülését szolgálja; egyúttal akár a meglévı konkurencia, akár az új belépık számára megnehezíti a stratégia lemásolását.

• Ami a helyettesítı termékeket illeti, a kék óceán stratégia az értékpro-filt úgy alakítja, hogy egyfelıl eltüntesse annak akadályait, hogy ter-mékünk más termékeket helyettesíthessen; másfelıl ismét a divergens értékprofil akadályozza az ellenkezı irányú helyettesítési próbálkozá-sokat.

• A kék óceán stratégia a beszállítókkal csak az elıbbi szempontoknak alárendelten foglalkozik – elsısorban arra koncentrálva, hogy a költsé-gek ne haladják meg a stratégiai árból levezethetı célköltség értékét.

5.1.4. Üzletági portfólióelemzés Az üzletági portfólióelemzés az aktuális vállalati szintő (központi) stra-

tégia értékelésének, illetve a jövıbeli központi stratégia kialakításának esz-köze, amely a vállalatnak alapvetıen a diverzifikációval összefüggı erısségei-vel és gyengeségeivel foglalkozik. Ezek azonban nagymértékben összefügg-nek az egyes üzletágak piaci helyzetével, következésképpen a portfólióelem-zés nem hagyhatja figyelemen kívül a mikrokörnyezet tényezıit sem, sıt bizonyos mértékben a makrokörnyezeti hatásokat is számításba kell vennie.

Az üzletági portfólióelemzés legrégebben kialakult és leggyakrabban al-kalmazott változata a Boston Consulting Group (BCG) növekedés/részesedés mátrixa; viszont több tényezı figyelembe vételére is alkalmas a General Electric kutatói által kifejlesztett GE-McKinsey portfóliómátrix; de röviden fog-lalkozunk még a vállalat növekedési lehetıségeinek elemzésére szolgáló a Ansoff-féle növekedési mátrixszal is.


118

BCG mátrix:

Ez a viszonylag egyszerő módszer két szempontból értékeli a vállalat üzletágait: az üzletág (termék) piacának növekedési üteme szerint, valamint a cég relatív piaci részesedése szerint. A II.24. ábrán ezen két tényezı adja az értékelt üzletágakat reprezentáló körök középpontjának koordinátáit, a kö-rök területe pedig az üzletágak árbevételével arányos.

II.24. ábra: BCG mátrix

A szóban forgó mindkét tényezı értéktartományát felezve, a síkban négy szegmens adódik, amelyekbe tartozó üzletágakat kérdıjelek, sztárok, sereg-hajtók (vagy döglött kutyák) és fejıstehenek minısítı nevekkel szokás illetni:

• Kérdıjelek: Alacsony piaci részesedéssel, de dinamikusan növı keres-lettel rendelkezı üzletágak (termékek), amelyek jó esetben sztárokká nıhetik ki magukat, de ugyanolyan eséllyel a sereghajtók közé is süly-lyedhetnek.

• Sztárok: Magas piaci részesedéssel és folyamatosan növı kereslettel rendelkezı üzletágak. Bár a sztárok magas profittermelı képességgel bírnak, a növekedési szakaszban intenzíven jelentkezı költségek miatt van bizonyos kockázata annak, hogy a fejıstehenek támogatása nélkül veszít a versenyképességébıl, és a sereghajtók közé csúszik.

• Fejıstehenek: A piacot uraló részesedéssel, jelentıs pozitív cash flow-val, de lassuló bıvüléssel vagy már csökkenıbe hajló kereslettel jelle-mezhetı üzletágak. Egy ilyen üzletág tipikusan a termékéletgörbe érettség szakaszában lévı terméket kínál, és annak jelentıs hozama általában komoly fejlesztésekre adhat lehetıséget, amit azonban arra tekintettel kell felhasználni, hogy az érettség szakaszát a hanyatlás szakasza fogja követni.

A piac növekedési üteme

Relatív piaci részesedés Magas

Magas

Alacsony

10 9

1

Sereghajtók

Kérdıjelek

Fejıstehenek

Sztárok

6

7

2

8

5

3

4


119

• Sereghajtók vagy döglött kutyák: Alacsony piaci részesedéssel és lassú keresletnövekedéssel (ezekre inkább a sereghajtó elnevezés illik) vagy kifejezetten csökkenı kereslettel (ezekre pontosabb a döglött ku-tya metafora) jellemezhetı üzletágak.

GE-McKinsey mátrix

Ez az elemzési modell lényegesen több szempontot vesz figyelembe, mint a BCG mátrix. Az üzletág pozíciójának meghatározására használt két dimen-zió (értékelési szempont) – a piac vonzereje és az üzletág versenyhelyzete (lásd a II.25. ábrán) – külön-külön is összetett jellemzık: mindegyikük egy sor tényezı (alszempont) minısítı értékének (pontszámának) súlyozott ösz-szegzésével áll elı (lásd a II.26. táblázatot). A BCG mátrixban figyelembe vett növekedési ütem és piaci részesedés tényezık ebben a modellben is megje-lennek, de csak egy-egy alszempot képeznek. Az üzletágakat ebben a modell-ben is körök képviselik, amelyek középpontjának koordinátáit az üzletággal érintett piac vonzerejére és az üzletág vesenyhelyzetére kapott minısítı értékek adják. E körök területe az árbevétellel vagy az eladott mennyiséggel arányos, a kör területén belül jelölt körcikk pedig az üzletág relatív piaci részesedésével arányos középponti szöggel rendelkezik. A körökbıl kifelé mutató nyilak az üzletágak legvalószínőbb jövıbeli pozíciói irányába mutat-nak.

II.25. ábra: GE-McKinsey mátrix

A módszer hátránya, hogy a piac vonzereje és az üzletág versenyhelyzete szempontok szerinti értékek meghatározása meglehetısen szubjektív mérle-gelésen múlik. Sok függ attól, hogy milyen alszempontok milyen súllyal vesz-nek részt e tényezıértékek (aggregált pontszámok) alakításában. A szubjek-

A piac vonzereje

Az üzletág versenyhelyzete erıs

nagy

kicsi

közepes

közepes gyenge

2 3

1

4


120

tivitást azzal próbálják csökkenteni, hogy már az alszempontok szerinti pont-számokat is több szakértı által adott pontszámok átlagaként képezik. Ez a megoldás viszont elég gyakran vezet arra az eredményre, hogy az üzletágakat képviselı körök a II.25. ábrába berajzolt átló környezetében (mentén) csopor-tosulnak, amiben nem a valós helyzet, hanem a módszer sajátosságának megnyilvánulását kell gyanítanunk.

Súly Minısítés

(1-5) Súlyozott

érték A piac vonzereje

A piac egészének mérete Éves növekedési ütem Korábbi nyereséghányadok A verseny intenzitása Mőszaki követelmények Inflációs hajlam Energiaigényesség Környezeti hatások

0,20 0,20 0,15 0,15 0,15 0,05 0,05 0,05

4,0 5,0 4,0 2,0 4,0 3,0 2,0 3,0

0,8 1,0 0,6 0,3 0,6

0,15 0,10 0,15

1 3,70

Kompetitív pozíció

Piacrészesedés A részesedés dinamikája Termékminıség A márka közkedveltsége Értékesítési hálózat Kommunikáció hatékonysága Termelıkapacitások A termelés hatékonysága Egységköltség (önköltség) Alapanyag-ellátás A K+F hatékonysága Vezetıi réteg

0,10 0,15 0,10 0,10 0,05 0,05 0,05 0,05 0,15 0,05 0,10 0,05

4,0 2,0 4,0 5,0 4,0 3,0 3,0 2,0 3,0 5,0 3,0 4,0

0,4 0,3 0,4 0,5 0,2

0,15 0,15 0,10 0,45 0,25 0,30 0,40

1 3,40

II.26. ábra: a piac vonzerejét és az üzletág versenyhelyzetet mutató pontszámok meghatározása a GE-McKinsey modell alkalmazása esetén. Forrás: [Kiss-2001]]

Ansoff-féle növekedési mátrix

Ez az [Ansoff-1987]-bıl átvett modell (II.27. tábla) az üzletági portfólió vállalati növekedést célzó változtatásainak alternatíváira hívja fel a figyelmet. Az 1-3. lehetıségek megegyeznek az intenzív növekedésnek a II.3.2.3. sza-kaszban adott lehetıségeivel (lásd a II.6. táblában), a 4. lehetıség tovább bontásával pedig az integráló növekedés, illetve a diverzifikált növekedés alternatíváihoz lyukadhatunk ki (lásd ezeket is a II.6. táblában).

1. meglévı termék meglévı piacon

2. meglévı termék

új a piacon

3. új termék

meglévı piacon

4. új termék új piacon

II.27. tábla: Ansoff-féle mátrix: a vállalkozás növekedésének lehetıségei


121

Az üzletági portfólióelemzési módszerek hátrányaként szokás felróni a kö-vetkezı jellemzıket:

• Csak az aktuális helyzetet mutató sztatikus képet nyújtanak. Ennek enyhítésére a GE-McKinsey modell tesz némi kísérletet az elmozdulás várható irányát mutató nyíllal.

• Egyik sem foglalkozik az üzleti egységek közötti szinergiahatásokkal (pl. közös erıforrások, értékesítési csatornák jobb kihasználása; egy-máshoz vertikálisan kapcsolódó üzletágak). – A megállapítás nem tel-jesen igaz az Ansoff-féle mátrixra, mivel az integráló növekedés vá-lasztása racionálisan nem nélkülözheti a szinergiahatások elemzését.

Az említett hiányosságok további módszerek bevetésével pótolhatók. Például a szinergiahatások feltérképezésére lehetıséget ad az értékteremtı folyamatok (lásd a II.3.2.2. szakaszban a II.10. ábrát) olyan részletesebb felbontásának elemzése, amely a tevékenységek üzletágakhoz tartozását is mutatja. – De említhetnénk a kék óceán stratégia 4. útjával kapcsolatos vizsgálódásokat is (lásd a II.4.3.4. szakaszban).

5.1.5. A kék óceán stratégia specialitásai Itt kell megemlítenünk a KÉKÓ-nak a stratégiaalkotással kapcsolatos

elemzési módszereit: a stratégiai táblát, a négy akció keretet és az MCsNL hálót. Ezeket a II.4.2.1-II.4.2.3. szakaszok már ismertették, így itt csak arra szorítkozunk, hogy elhelyezzük ıket a környezetelemzési módszerek között.

Ezen elemzési módszerek tárgya elsısorban a mikrokörnyezet, hiszen az egész módszertan figyelmének középpontjában az iparági piac bıvítése áll, és ennek a célnak az érdekében komoly hangsúlyt kell helyezni az iparági ver-senytársak stratégiájának elemzésére, de még annál is többet a vevık (külö-nösen az eladdig nem-vevık) értékpreferenciáinak elemzésére. Természetesen a saját stratégia kialakítása megköveteli a belsı környezet, a belsı képessé-gek és korlátok figyelembe vételét is, hiszen azok behatárolják az üzletág ér-tékinnovációjának lehetıségeit. Végül ezek a módszerek alkalmasak a jelen-legi stratégia értékelésére is:

• a stratégiai táblából kiolvasható, hogy az üzletág a jelenlegi stratégiája szerint a „vörös óceánban megfeneklettnek” számít-e vagy sem;

• a négy akció keret az MCsNL hálóval együtt elısegíti annak megfonto-lását, hogy a jelenlegi stratégiához képest mely értéktényezıkben kell a teljesítményt csökkenteni vagy növelni, mely – eddig nyújtott – érté-keket kell esetleg teljesen figyelmen kívül hagyni, milyen új értéket kell az eddigi értékprofilhoz hozzáadni.

Az nem állítható, hogy ezek az analitikus eszközök közvetlenül foglalkoz-nának a makrokörnyezet elemzésével is, de közvetve annak hatásai is meg-jelennek bennük. A létrehozandó új értékek megtalálásában különösen nagy szerepe lehet a makrokörnyezet jellemzıinek, például a kultúrának (lásd a piaci határok rekonstruálásának ötödik útját a II.4.3.5. szakaszban) vagy a makrokörnyezet tendenciáinak (lásd a hatodik utat a II.4.3.6. szakaszban).


122

5.1.6. A jelenlegi stratégia értékelése A különbözı elemzı eszközök alkalmazási területei között abban is van

átfedés, hogy a (belsı) környezetelemzés eszközei valamilyen mértékben a vállalat / üzletág jelenlegi stratégiájának értékelésére is használhatók, amint azt az elızı szakasz a stratégiai tábláról is megállapította. Itt két olyan to-vábbi eszközt mutatunk be röviden, amelyek kifejezetten a jelenlegi stratégia hatékonyságának és eredményességének mérésére szolgálnak.

A SMART mutatórendszer

A SMART (Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique) tel-jesítménymérési rendszer alapja a célok és mutatók II.28. ábra szerinti pira-misa. A SMART-piramis csúcsán a vállalati jövıképben hivatkozott paramé-tereknek megfelelı mutatók állnak. (Mint azt már a II.2.3.2. szakaszban is tanultuk: a jövıkép mérhetı jellemzıkkel megfogalmazott célokat tartalmaz.) A piramis további szintjei a jövıképben adott cél üzletágakra, mőködési egy-ségekre és azokon belüli szervezeti egységekre (osztályokra, csoportokra) le-bontását adják, valamint e célok teljesülésének mérésére alkalmas mutató-kat reprezentálnak.

II.28. ábra: A SMART teljesítménypiramis – Forrás: [Chikán-1999]35

A mutatók

• elsı csoportja a külsı hatékonyságról (effectiveness) szól, azaz hogy az üzleti tevékenység kimenete (használati értékben, elérhetıségben, idı-

35 Eredeti forrás: McNair,C.–Lynch,R.–Cross,K.: Do Financial and Non-Financial Performance Measures Have to Agree?, Management Accounting, Vol.72. No.5. 1980. Pp. 22-36.

Tevékenységek

Hatékonyság Gazdaságosság

Szállítás Minıség Ciklusidı

Rugalmasság Fogyasztói elégedettség

Termelé-kenység

Piac Pénzügy

Jövıkép Vállalat

Üzletágak

Mőködési egységek (gyárak, üzemek)

Osztályok csoportok

Költség (veszteség)


123

ben) mennyiben szolgálja a fogyasztók igényeinek kielégítését (azzal esélyt adva a vállalati nyereségre);

• a második csoport pedig a gazdaságossághoz (efficiency) kapcsolódik, ami azzal mérhetı, hogy a vállalat olyan kedvezı ráfordításokkal ké-pes-e kielégíteni az említett igényeket, amelyek mellett az elvárt nye-reség realizálható.

(A II.28. ábra azt is mutatja, hogy történetesen a rugalmasság mérésére létezhetnek hatékonysági és gazdaságossági mutatók is.)

A SMART-rendszer azonban csak egy keret: olyan mutatócsoportok kata-lógusa, amelyekhez az alkalmazónak kell megtalálni a megfelelıen értelme-zett konkrét mutatókat a vállalat sajátos környezetének és belsı jellemzıinek (üzletági portfólió, technológia, logisztikai megoldások, …) függvényében.

A Balanced Scorecard stratégiai mutatószámrendszer

A Balanced Scorecard36 (BSc) tágabb értelmezésben stratégiai szemlélető vezetési rendszert jelent, az angol kifejezés lefordításával kapott kiegyensú-lyozott mutatószámrendszer viszont a fogalom itt tárgyalt szőkebb értelme-zésére utal.

II.29. ábra: A Balanced Scorecard nézıpontjai – néhány ok-okozati kapcsolattal

Nevének megfelelıen a BSc rendszer olyan oldalak között igyekszik egyensúlyt teremteni, mint

• a fogyasztók és a tulajdonosok számára fontos külsı mutatók, vala-mint a mőködéshez (üzleti folyamatokhoz) és a fejlıdési képességekhez kapcsolódó belsı mutatók;

• a múltbeli eredménymutatók (outcome measures) és a jövıbeli ered-ményeket befolyásoló tényezık (performance drivers). [Chikán-1999]

36 A BSc az 1980-as években alakult ki, elsı generációját (verzióját) R.S.Kaplan és D.D.Norton publikálták 1992-ben a Harvard Business Review folyóiratban. A módszertan (2009-ben) már a harmadik generációnál tart, fejlesztését a 2GC Ltd. társaság koordinálja. – Az olvasó bıvebben a www.2gc.co.uk címen tájékozódhat.

Tulajdonosi nézıpont

Milyen a pénzügyi teljesítmény (pl. a megtérülési ráta)?

Fogyasztói nézıpont

Milyenek vagyunk a fogyasztó értékelése

szerint?

Fejlıdési nézıpont

Fenntartható-e a fejlıdés, létrejöhet-e új termék / új érték?

Mőködési nézıpont

Mennyire gazdaságos a belsı mőködés; terv-

tény viszony, minıség?

A

B C

c a

d

Jövıkép Stratégia

b

1

3

2 4


124

A kiegyensúlyozás érdekében a BSc módszer a II.29. ábrán adott négy né-zıpont (szempont) szerinti mutatókat javasol bevezetni. A különbözı nézı-pontok szerinti mutatókat úgy kell kialakítani, hogy azok alkalmasak legye-nek a jövıkép és a stratégia teljesülésének, illetve hatékonyságának mérésé-re; erre utalnak az 1-4 jelöléső nyilak is.

A II.30. tábla némileg konkrétabb képet is ad az egyes nézıpontoknak megfelelı mutatók egyik lehetséges megválasztásáról. Persze a BSc is egy olyan keretrendszer, amit a vállalatnak kell kitöltenie a számára fontos konkrét mutatókkal.

Célok Mutatók Pénzügyi teljesítmény túlélés cash flow

(tulajdonosi nézıpont) siker negyedéves értékesítésnöveke-dés és diviziónkénti mőködési eredmény

fellendülés piaci részesedés növekedése és ROE37

Vevık új termékek új termék árbevételének aránya

(fogyasztói nézıpont) rekcióképesség pontos (a fogyasztói igények szerinti) szállítás

partnerkapcsolat kooperatív kapcsolatok száma

Mőködési folyamatok termelési teljesítmény átfutási idı, egységköltség

tervezés hatékonysága mérnöki munka hatékonysága

új termék bevezetése folyamatban lévı bevezetések a tervezetthez képest

Tanulás és fejlıdés termelési tapasztalat az érettségi fázis elérésének ideje

termék-koncentráció az értékesítés 80%-át adó ter-mékek aránya

termékfejlesztés a versenytársakéhoz képest új termék bevezetése

II.30. tábla: Célok és teljesítménymutatók a Balanced Scorecardban Forrás: [Chikán-1999]

A különbözı nézıpontok szerinti mutatók általában nem függetlenek egy-mástól, mert egy adott területen eszközölt változtatás gyakran hatással van más területek teljesítményére is, illetve a fogyasztói vagy a tulajdonosi elégedettség általában a mőködési vagy a fejlıdési képességek javításával fokozható. Erre itt csak két példával szolgálunk, amelyekben ható ok-okozati összefüggéseket a II.29. ábrán az A-C, illetve az a-d jelő nyilak képviselik [Chikán-1999]:

1. példa: A tulajdonosi nézıponból végzett azon vizsgálat, hogy mivel le-hetne javítani megtérülési rátát, egy olyan eredményre vezethet, hogy erısí-teni kell a fogyasztók lojalitását (A-nyíl). A fogyasztók körében végzett vizsgá-latok a pontos rendelésteljesítést hozták ki a legfontosabb szempontnak, ami

37 ROE: Return on Equity. Magyarul sajáttıke-arányos megtérülés = e/t, ahol e: idıszaki adózott eredmény (net income), t: idıszaki átlagos saját tıke (total equity)


125

a mőködési folyamatok minıségének, átfutási idejének mutatóját helyezi a fókuszba (B-nyíl). Ezek olyan folyamatok, amelyekben az emberi tényezı domináns szerepet játszik, tehát a minıségük leginkább az alkalmazottak képességeinek fejlesztésével javítható (C-nyíl).

2. példa: A szervezet (az üzletág) fejlıdése (öntanulása) szempontjából kedvezı körülmény az alkalmazottak kezdeményezı hozzáállása, ami hozzá-járul a mőködési folyamatok javításához: a selejtráta és vele a mőködési költségek csökkentéséhez (a-nyíl). A költségek csökkenése javítja a befekte-tett tıke megtérülését (b-nyíl). A mőködési folyamatok javítása a termék (szolgáltatás) minıségét is javíthatja a fogyasztók nagyobb megelégedésére (c-nyíl). Az utóbbi tény az árbevétel növekedése által ismét javítja a megté-rülési rátát (d-nyíl).

A módszertan a mutatószámrendszert az ok-okozati összefüggésekre te-kitettel javasolja kialakítani. A stratégiai célok (közvetve a mérendı tevé-kenységkimenetek) közötti kapcsolatok ábrázolására szolgáló eszközként a BSc második generációjában jelent meg az SLM stratégiai térkép (Strategic Linkage Model).

5.2. A stratégia kiválasztásának módszerei

Az olvasó II.3.2.3. szakaszban már találkozott a stratégiai alternatívák ér-tékelésének és a stratégia megválasztásának egy sor szempontjával, ezért itt csak néhány – ott nem tárgyalt – döntési szemponttal foglalkozunk. Ezek kö-zül több az elızı alfejezetben tárgyalt elemzések eredményéhez köthetı. Te-hát a II.5.1. alfejezet több módszere nemcsak a környezet vagy a jelenlegi stratégia elemzésére szolgál, hanem a kimenetével támpontot nyújt az alter-natívan kínálkozó stratégiák közüli választáshoz is. Ilyenek a SWOT elemzés, a BCG mátrix, de a kék óceán stratégia analitikus eszközei is.

5.2.1. Stratégia választása a SWOT elemzés kimenetelének függvényében A SWOT elemzésnek a II.17. táblában látható nézete a következıképpen

kaphat szerepet az üzletági stratégiaválasztásban [Mészáros-2002] [Kresalek-2003]:

• az erısségek és a lehetıségek találkozásánál ki kell használni a lehe-tıségeket;

• az erısségek és a fenyegetések találkozási pontjainál el kell kerülni a fenyegetéseket;

• a gyengeségek és a lehetıségek közös sávjában választani kell a fej-lesztés vagy kivonulás között;

• ahol pedig gyengék és fenyegetettek vagyunk, onnan érdemes vissza-vonulni.


126

5.2.2. Stratégia választása a BCG mátrixban megállapított pozíció alapján A stratégiaalkotás klasszikus elmélete a vállalat üzletági portfóliója BCG

mátrixszal végzett elemzése (lásd a II.5.1.4. szakaszban) eredményének függ-vényében a következı megoldásokat ajánlja:

• A kérdıjelek közé tartozó üzletág (termék) esetén a lehetséges alter-natívák a növekedés vagy a leépítés. Az elıbbi akkor, ha valamilyen makrotényezık világosan megfigyelhetı, egyértelmő és visszafordítha-tatlan alakulása (lásd II.4.3.6-ot) a sztárrá válást valószínősíti, és van fedezet a szükséges beruházásokra, például éppen a fejıstehenek ho-zamából.

• A sztárok esetén kézenfekvı cél a pozíció megtartása, a konkurencia támadásainak kivédése, ami a minıség folyamatos javítását, új mo-dellek kifejlesztését, az értékesítési csatornák bıvítését, fokozott rek-lámtevékenységet és esetenként árcsökkentést igényel. Az árcsökken-tés iránti igény és a növekedési szakaszban intenzíven jelentkezı költségek közötti ellentmondás feloldásához szükséges a fejıstehenek támogatása.

• A fejıstehenek esetén termelési kapacitást bıvítı fejlesztések értel-metlenek, de a szintentartás, az aratás idejének elnyújtása érdekében további értékesítésösztönzı fejlesztések megfontolandók. A távlati gon-dolkodás azt is megkívánja, hogy az ilyen üzletág hozamából a vállalat a sztárok, esetleg a kérdıjelek fejlesztésébe is beruházzon.

• A döglött kutyák vagy sereghajtók esetén kézenfekvı a leépítést vá-lasztani.

5.2.3. A kék óceán stratégia specialitásai A II.4.2. alfejezet már ismertette a KÉKÓ néhány olyan analitikus esz-

közét, amelyek amellett, hogy mind a piaci környezet, mind a saját aktuális stratégia elemzésére alkalmasak, az üzletág új stratégiájának megválasztását is segítik. Ezért itt a KÉKÓ-nak csak három – eddig még nem tárgyalt – elem-zı eszközére / módszerére térünk ki: a vásárlói hasznosság térképre, a stra-tégiai árképzés és a célköltség meghatározásának módszerére és a BOI in-dexre. Bár ezeket a [Kim-2005] forrás már a kiválasztott új stratégiának megfelelı üzleti terv kialakításának eszközei közé sorolta, ugyanúgy alkalma-sak a stratégiák várható hatékonyságának elızetes tesztelésére is.

A vásárlói hasznosság térképe

A korábbiakban már egy sor olyan kereteszközzel találkoztunk, amely ar-ra szolgál, hogy a tervezı figyelmét a számításba veendı szempontokra irá-nyítsa, de konkrét tartalommal való kitöltése a stratégiai tervezıre vár. Ilyen eszköz a vásárlói hasznosság térképe is, amely annak tesztelésére szolgál, hogy a vélt kivételes vásárlói hasznosság alapján kiválasztott üzleti stratégia esetében az említett hasznosság valóban realizálható-e, annak élvezetében nem akadályozza-e meg a vásárlót valamilyen tényezı.


127

A vásárlói tapasztalat ciklusának hat szakasza

1. Vásárlás

2. Szállítás

3. Használat

4. Kiegészítık

5. Karbantartás

6. Kidobás

Vevıi hatékonyság

Egyszerőség

Kényelem

Kockázat

Humor és imázs

A h

at

hasz

noss

ági

tén

yezı

Környezetbarát jelleg

II.31. tábla: A vásárlói hasznosság térképe. Forrás: [Kim-2005]

A vásárlói hasznosság térképe egy olyan táblázat, amelynek oszlopai a vá-sárlói (beszerzıi, felhasználói) tapasztalat ciklusának hat szakaszát38, sorai pedig a KÉKÓ szerint vizsgálandó hat hasznossági tényezıt képviselik. A táb-lázat belsı celláiban kétféle tény tüntethetı fel: a kiválasztott stratégia a sor-nak megfelelı szempontból az oszlopnak megfelelı szakaszban

• tartalmaz-e valamilyen kivételes vásárlói hasznosságot; • felmerülhet-e olyan körülmény, amely akadályozná a vásárlót bárme-

lyik hasznosság élvezetében.

Megjegyzés: A fenti megfogalmazásban lényeges a vásárlói hasznosság ki-vételes jelzıje. Arra utal, hogy azokat a használati értékeket kell figyelembe venni, amelyeket az iparág más szereplıi nem nyújtanak, hiszen csak ezekre támaszkodva teremthetı meg a „kék óceán”: a versenymentes piaci tér.

A KÉKÓ arra is ad támpontotokat, hogy a vásárlói tapasztalat ciklusának egyes szakaszaiban milyen kérdéseket célszerő feltenni. [Kim-2005]

A vásárlás szakaszával kapcsolatban felteendı kérdések: • Mennyi ideig tart, amíg a vevı megtalálja a számára szükséges termé-

ket? • A vásárlás helye vonzó és könnyen megközelíthetı-e? • Mennyire biztonságos a tranzakció környezete? • Milyen gyorsan lehet beszerezni (leszállítani)?

38 A szakasz szó itt jobb híján használatos. A vásárlás, a szállítás, a használat és a kidobás valóban szakaszok. A kiegészítık és a karbantartás viszont nem tekinthetık idıben elkülönülı szakaszoknak, ezek a használat szakaszában felmerülı járulékos igények, amelyek azonban nem közvetlenül a használattal, hanem a használat feltételeinek megteremtésével és a használhatóság fenntartásával kapcsolatosak. – A vásárlói tapasztalat hat szakasza nem kifejezetten a KÉKÓ találmánya, ezek a szakaszok La Londe és Zinszer lényegesen korábbi publikációiban a vevıkiszolgálás minısége tranzakció elıtti, alatti és trakzakciót követı elemeinek kifejtésével is elıállnak. (La Londe – Zinszer: Customer service: Meaning and measurement. National Council of Physical Distribution Management, 1976.)


128

A szállítás szakaszával kapcsolatban felteendı kérdések: • Mennyi idıbe telik a termék elszállítása? • Milyen nehéz kicsomagolni és üzembe helyezni az új terméket? • A vásárlóknak kell-e megoldaniuk a szállítást? Ha igen, mennyire ne-

héz és költséges ez?

A használat szakaszával kapcsolatban felteendı kérdések: • A termék használata igényel-e betanítást vagy szakértıi segítséget? • Könnyő-e a terméket tárolni, amikor nincs használatban? • Milyen hatékonyak a termék tulajdonságai és funkciói? • Jóval nagyobb teljesítményő és lényegesen sokoldalúbb-e a termék

vagy szolgáltatás annál, amit az átlagos használó igényel? • A termék agyon van-e zsúfolva öncélú elemekkel?

A kiegészítıkkel (termékekkel, szolgáltatásokkal) kapcsolatban felteendı kérdések:

• Szükség van-e más termékekre és szolgáltatásokra, hogy ez a termék mőködjön? Ha igen, mennyire költségesek ezek?

• Mennyi idı kell ezek használatához? • Mennyi veszıdséggel jár ezek használata? • Milyen könnyő ezeket beszerezni?

A karbantartással kapcsolatban felteendı kérdések: • Igényel-e a termék külsı karbantartást? • Milyen könnyő karbantartani és korszerősíteni a terméket? • Milyen költséges a karbantartás?

A kidobás szakaszával kapcsolatban felteendı kérdések: • Keletkezik-e hulladék • Milyen könnyő megszabadulni a terméktıl? • A termék biztonságos kidobásánál felmerülnek-e jogi vagy környezeti

problémák? • Milyen költséges a kidobás?

A problémához a hasznossági tényezık irányából közelítve és a vásárlói hasznosság elıtt álló akadályok feltárására koncentrálva a KÉKÓ a követke-zı kérdéseket ajánlja feltenni: Melyik szakaszban állnak akadályok

• a vevıi hatékonyság (bizonyos dolgokat gyorsabban, jobban csinálni) elıtt?

• az egyszerőség elıtt? • kényelem elıtt? • a (fizikai vagy pénzügyi) kockázat csökkentése elıtt? • az imázs (pl. elegancia, vagy valamilyen érzelmi viszonyulás) kialaku-

lása, érvényesülése elıtt? • a környezetbarát jelleg elıtt? [Kim-2005]

A vásárlói hasznosság térképének kitöltése után azt kell megvizsgálni, hogy a stratégia további finomításával

• hol lehetne még további kivételes hasznosságot létrehozni (ebben se-gítségül hívhatók a II.4.3. alfejezetben tanultak;

• az azonosított akadályok közül melyeket lehetne kiküszöbölni;


129

végeredményben pedig azt kell számba venni, hogy • az összesen 36 cellában hány olyan kivételes vásárlói hasznossági ösz-

szetevı maradt, amelynek élvezetében semmi nem akadályozza a vá-sárlót.

Stratégiai árképzés és a célköltség meghatározása

Egy stratégia választhatóságához azt is meg kell vizsgálni, hogy az lehetı-vé teszi-e, a célprofit (az elvárt profit) realizálását. A választhatóság lényeges feltétele, hogy a stratégiai ár és a célprofit különbségeként adódó célköltség mellett a termék elıállítható-e (a szolgáltatás nyújtható-e).

Ehhez elsıként a stratégiai árat kell meghatározni úgy, hogy a következı két feltételt teljesítse:

1. a vevık széles tömege számára elfogadható; 2. a konkurenciát elbátortalanítja a stratégia utánzásától.

A KÉKÓ a fenti feltételeknek megfelelıen a stratégiai ár két lépésben történı megközelítését ajánlja:

• Az elsı lépés a tömeg ársávjának, azaz az elsı feltételt teljesítı árak intervallumának meghatározása.

• A második lépés a tömeg ársávján belül a 2. feltételt is teljesítı árszint meghatározása.

A tömeg ársávjának meghatározása során a következı összefüggésekkel kell számolni:

• Minél több és vonzóbb kivételes hasznossággal sikerült felruházni a terméket, annál szélesebb lehet a tömeg ársávja.

• A vásárlók tömegének meghatározásához egyszerre kell figyelembe venni (a) az azonos iparágon belüli helyettesítı termékek (azonos fizikai meg-

jelenéső és funkciójú termékek) vevıit, (b) az alternatív iparágak (eltérı fizikai megjelenéső, de azonos funk-

ciójú termékek) vevıit, végül (c) a fizikai megjelenésben és funkcióban is eltérı, de azonos célú ter-

mékek vevıit.

A második lépésben a tömeg ársávján belül a konkurenciát elbátortala-nító árszint meghatározása a következı szempontok szerint történhet:

• Erıs szabadalmi védelemmel vagy a gyártó eszközök, illetve egyéb ké-pességek kizárólagos birtokában vagy nehezen utánozható termék ese-tén felsı szintő – a tömeg ársávjának felsı részébe esı – ár állapítható meg.

• Bizonyos fokú jogi vagy erıforrásvédelem birtokában középszintő – a tömeg ársávjának középsı részébe esı – ár állapítható meg.

• Érdemi védelem hiányában és könnyen utánozható termék esetén ala-csony szintő – a tömeg ársávjának alsó részébe esı – ár állapítandó meg.

• A fentiek szerint választott felsı szintő ár helyett középszintő, illetve középszintő ár helyett alacsony szintő árat ajánlott választani, ha a


130

nagyobb volumenő eladás jelentıs költségelınyökkel jár vagy emeli a termék vonzerejét.

A KÉKÓ szerint a célköltség meghatározásának elvei:

• A célköltség meghatározásakor a szokásos „költség plusz haszon egyenlı ár” helyett a fordított „stratégiai ár mínusz célprofit egyenlı célköltség” kalkulációval kell élni. A költségnek ilyen számítással dik-tált célköltség értékre való lefaragásának a KÉKÓ szerinti lehetıségeit a felsorolás következı pontjai tartalmazzák.

• A stratégia fókuszálása, azaz az MCsNL háló „megszüntetni” és „csök-kenteni” lehetıségeinek kimerítése.

• A költségek áramvonalasítása (költséginnováció) az alábbi módszerek valamelyikével: (a) az értékteremtı folyamatok újraszervezése (lásd a III.2.2. alfejezet-

ben), (b) költségcsökkentı technológia bevezetése (pl. digitalizálás), (c) olcsóbb anyagok felhasználása, (d) feladatkiszervezés (outsourcing), (e) gyártáskihelyezés (offshoring), (f) társulások (ellátási láncok), (g) cégfelvásárlás (azzal különleges képességek, szaktudás felvásárlá-

sa).

Egyszerően az elıbbi módszerekkel elért eredmény javítására is alkal-mazható az árképzési innováció, de ha a fenti lehetıségek kimerítésével nem sikerült a költségeket a célköltség alá szorítani, akkor a helyzet meg-mentésére pláne próbálkozni kell vele. Ez olyan megoldásokat jelent, mint pl.:

• eladás helyett kölcsönzés, bérbeadás, • az eszköz eladása helyett a használati ideje egy részének eladása, • üdülı eladása helyett üdülési jog értékesítése.

A kék óceán ötlet index (BOI index)

Egy kék óceán koncepció komplex értékelésére alkalmazható a kék óceán ötlet (Blue Ocean Idea) index (röviden: BOI index), amely egyszerre négy kri-térium szerint minısíti a tervezett stratégiát:

• Hasznosság: Megvan-e a kivételes hasznosság? Vannak-e meggyızı indokok az új termék kínálatának megvásárlására?

• Ár: Könnyen megfizethetı-e az ár a vásárlók tömege számára?

• Költség: Megfelel-e a termék költségstruktúrája a stratégiailag megha-tározott árból levezethetı célköltségnek?

• Elfogadás: Foglalkozott-e a cég elızetesen az elfogadás akadályaival?

Technikailag itt egyszerően négy – igen/nem válaszra váró – kérdés fel-tevésérıl van szó, de tartalmilag nem ennyire egyszerő a helyzet, hiszen pél-dául az elsı három kérdés korrekt megválaszolása, mindazon elemzéseket szükségessé teszi, amikrıl az 5.2.3. szakasz elejétıl idáig szó volt.


131

Mivel a korábbiakban a stratégia elfogadásával kapcsolatos problémák-kal még nem foglalkoztunk, a negyedik kritérium magyarázatra szorul. Itt az új stratégiának mindazon érintettek általi elfogadásáról van szó, amelyeken a stratégia sikeres megvalósítása múlik. Ilyenek

• az alkalmazottak, • az üzleti partnerek és • a makrokörnyezet (eredetiben: a nagyközönség).

Az a tény, hogy az új stratégia megváltoztatja az alkalmazottak feladat-körét és javadalmazását, már magában is kiválthat idegenkedést, sıt ellen-állást. Ezért a KÉKÓ az alkalmazottak minél szélesebb körét ajánlja bevonni a kialakítandó stratégiáról, valamint annak megvalósításáról indított vitákba. A [Kim-2005] forrás egy egész fejezetet szentel annak megmagyarázására, mennyire fontos szerepet játszik a stratégia megvalósíthatóságában az alkal-mazottakkal szembeni méltányos eljárás.

Ha az új stratégia szerinti termék vagy szolgáltatás hasznosulása csak bizonyos üzleti partnerek együttmőködésével (pl. egy ellátási láncba bekap-csolódva) lehetséges, akkor a partnereket is meg kell gyızni az elınyök köl-csönösségérıl, illetve az együttmőködést úgy kell alakítani, ha egyébként ez a kölcsönösség egyébként nem teljesülne.

Ami a makrokörnyezet (a nagyközönség) általi elfogadást illeti, némely termékek esetében számolni kell kulturális vagy vallási eredető ellenállással. Ha az új stratégia szerinti termék, olyan új technológiát vagy olyan anyago-kat igényel, amelyeknek a természeti környezetre való hatása (különösen a hosszútávú hatása) bizonytalan és visszavonhatatlan (pl. géntechnológia) vagy határozottan káros (pl. a természetes körforgásba be nem vonható mes-terségesen elıállított anyagok), akkor a gondolkodó ember részérıl a legke-vesebb, hogy nem fogadja kitörı lelkesedéssel az olyan stratégiát, amely termékében, illetve a termék felhasználásának következményeiben valószínő-síthetıen ketyegı ökológiai bombát hordoz.

5.3. A stratégiaalkotás információtechnológiai támogatása

A stratégiai tervezés során alkalmazható IT-megoldások köre összefügg a stratégiaalkotás céljából

• megoldandó problémák sajátosságaival, • a problémamegoldás módjával, másképpen a meghozandó döntések

jellegével, valamint • a döntési folyamat egyes fázisainak informatikai támogatási igényeivel.

Mivel a problémák és a döntések osztályozását, valamint a döntési folya-mat fázisait a III.3.2. alfejezet tárgyalja, az olvasó több itt hivatkozott fogalom (pl. jól strukturált, félig strukturált, nem strukturált problémák) értelmezé-sének ott nézhet utána.


132

A tágabban vett problémamegoldási folyamat fázisai a stratégiaalkotásra így értelmezhetık:

• Felismerés: Új vállalkozás vagy üzletág indításával kapcsolatos lehe-tıségek, illetve kockázatok felismerése; mőködı vállalkozás aktuális stratégiája romló eredményességének észlelése; a közelebbi és távo-labbi környezetnek az eredeti feltételezésektıl eltérı, kedvezıtlenebb viselkedésének tapasztalása.

• Meghatározás, diagnózis: A lehetıségekben és a kockázatokban sze-repet játszó külsı és belsı tényezık, hatások beazonosítása, értéke-lése, rangsorolása.

• Változatok kidolgozása, megoldás választása: Lehetséges straté-giák kidolgozása, a megfelelı stratégia kiválasztása.

• Megvalósítás, értékelés: A stratégia mőködési kereteinek kialakítása (ez maga a szervezés), a stratégia mőködtetése, az eredmények mé-rése, értékelése, visszacsatolás – a stratégia kiigazítása.

Itt csak az elsı három fázis IT-támogatását tekintjük át, ugyanis ellen-kezıleg a negyedik fázissal összefüggésben a III. részben említett összes IT-alkalmazást itt is fel kellene sorolnunk.

Az új stratégia szükségességének felismerése általánosságban a feltételek változását mutató adatok, konkrétabban a belsı környezet, illetve a mikro-környezet tekintetében leginkább valamilyen forgalomadatok, illetve azokból képzett mutatók tudomásul vételén alapul. Ezek lehetnek akár belsı, akár külsı forrásból származó adatok is. A belsı adatok elıállhatnak

• a végrehajtást támogató tranzakciókezelı (OLTP) rendszerekben vagy • a felsıvezetıi rendszer (EIS) kimeneteként vagy • döntéstámogató rendszerek (DSS), speciálisan a CRM, esetleg az SCM

modulok analitikus funkcióinak kimeneteként.

A felismerésben hasznos szolgálatot tehetnek az EIS, valamint a DSS rendszerek vagy – tágabban véve – az üzleti intelligencia (BI) rendszerek által képzett – és célszerően definiált – mutatószámok (lásd pl. a Balanced Scorecard mutatószámrendszert a II.5.1.6. szakaszban), illetve az ilyen rendszereknek az adatok (felsıvezetés általi) közvetlen értelmezhetıségét segítı prezentációs (vizualizációs) képességei.

Az új stratégiát szükségessé tevı okok meghatározása (a diagnózis), vala-mint a stratégiaváltozatok kidolgozása és a célszerő változat kiválasztása feladatokkal és az ezek végrehajtása során alkalmazott módszerekkel a II.4.2., II.5.1., II.5.2. alfejezetek foglalkoztak. Ezen feladatok az alábbi jellem-zıkkel bírnak:

• A probléma összetettsége miatt az összes lehetséges cselekvési változat nem vehetı számba, és a döntéshozó általában nem tudhatja biztosan, mi lesz az egyes stratégiai változatok eredménye. A további jellemzık ebbıl következnek.

• Többnyire féligstrukturált (esetleg nemstrukturált) bonyolult prob-lémákat kell megoldani, amelyeknél a döntések nagyrészben nem programozhatók, az emberi megítélés nem küszöbölhetı ki.


133

• A döntéshozó inkább csak leíró döntési modellekre támaszkodhat, csak korlátozott racionalitással élhet: optimális döntés helyett ki-elégítı döntéssel kell beérnie.

• A stratégiaalkotás teljes folyamatában – de különösen a megoldási vál-tozatok kidolgozásában – nagy szerep jut az egyének, illetve a szer-vezet szintjén összegyőlt nem formalizálható (rejtett) tudásnak.

Mind a feladatok (problémakategóriák) fenti sajátosságai, mind a szóba jöhetı modellek és módszerek korlátozzák az alkalmazható szoftverek körét. A teljes informáltságot feltételezı, az egzakt összefüggések alapján felállítha-tó normatív döntési modelleket támogató szoftverek használhatóságának az esélye csekély, bár természetesen nem zárható ki, hogy némely kevésbé összetett részproblémák (például beruházásgazdaságossági számítások, pénzügyi elırejelzések) megoldására ilyenek is bevethetık. Jellemzıen fel-használható szoftverrendszerek:

• a DSS / BI rendszerek, • a CRM analitikus szolgáltatásai, • a tudásmenedzsment (KM) rendszerek, • a stratégiai tervezésre specializált szakértıi (ES) rendszerek, • a döntéselıkészítésben való együttmőködést technikailag segítı cso-

porttámogató és esetleg közvetlenül a csoportos döntéshozatalt támo-gató rendszerek.

(A felsoroltakról az olvasó a többet is megtudhat a III.2.6.1. szakaszból, valamint a III.3.2. és III.3.3. alfejezetekbıl.)

A DSS / BI rendszerek • általános elemzıi szolgáltatásai, • heurisztikus módszerei (adatbányászat – osztályozás, csoportosítás,

következtetési szabályok keresése; neuronhálózatok) és • oksági modelljei

a diagnóziskészítésben, valamint a megoldási változatok (pl. számítógépes szimulációval való) értékeléséhez felhasználható szabályok körének bıvítésé-ben lehetnek hasznosak;

• a „mi lenne, ha…”, • a „mi a legjobb…” és • a „mi az, ami elég jó…”

típusú elemzı funkciói pedig a megoldási változatok felállításában, értékelé-sében, a megvalósítandó változat kiválasztásában használhatók fel.

Az analitikus CRM olyan speciális DSS-nek tekinthetı, amely • a vevık, a piac tapasztalható reagálásának elemzésében, • várható reagálásának, a vevıi értékek változásainak elırejelzésében,

valamint • a megoldási változatok vevıoldali értékelésében nyújthat segítséget.

Azzal összefüggésben, hogy a stratégiaalkotásban az emberi megítélés nem küszöbölhetı ki, az emberi ítéleteket alátámasztó tudás (egyéni, illetve szervezeti szintő)

• létrehozásában / megszerzésében, • megırzésében és


134

• mozgósításában (megosztásában, változatos tartalmi összefüggések mentén való elérésében, alkalmazásában)

komoly szerep juthat a tudásmenedzsment rendszereknek. – A szervezeti tudás mozgósíthatósága (tartalmi összefüggések mentén való elérhetısége) a tudás szemantikai gráf reprezentációját megvalósító számítógépes alkalma-zással (mint a szemantikus web) javítható.

A stratégiai tervezésre specializált szakértıi rendszerek olyan módszere-ket implementálnak, amelyeket a II.4.2., II.5.1., II.5.2. alfejezetek ismertet-nek, és a gyakorlatban szerzett tapasztalatok alapján összeválogatott szolgál-tatásokkal támogatják a stratégiaalkotás különféle mozzanatait. Míg az emlí-tett módszerek leírása csak elvi kereteit határozza meg az elemzés, tervezés és választás végrehajtásának, a speciális szakértıi rendszerek konkrét (pl. iparágspecifikus) tartalommal töltik fel ezeket a kereteket: kimenetüket az szakterület legjobbjai által fontosnak tartott konkrét szempontokra, ténye-zıkre figyelemmel állítják elı.

A szokásos csoporttámogató rendszerek a stratégiaalkotásban részvevık kommunikációját, együttmőködését, a tevékenységük koordinációját szolgál-ják. A kifejezetten csoportos döntéshozatalt támogató rendszerek pedig olyan feladatokat látnak el, mint

• az ötletek győjtése, válogatása; • konszenzust igénylı akciók, szavazások lebonyolítása; • a szavazatok numerikus és grafikus összegzése.


135

Ellenırzı kérdések 1. T. L. Friedman szerint milyen erık egyengették a pályát a harmadik glo-

balizáció elıtt? 2. Miben különbözik az elektronika és az IT fejlıdése a más iparágakban

korábban megfigyelhetı fejlıdéstıl. 3. Milyen technológiai, gazdasági és társadalmi következményekkel járt a

mikroprocesszor megjelenése? 4. Keressen olyan példákat, amelyek az IT különleges eszköz minıségét bi-

zonyítják! 5. Milyen utat járt be számítógép és a kommunikáció integrációja? 6. Milyen gazdasági és társadalmi következményekhez vezetett a számítógép

és a kommunikáció integrációja? – Hogyan alakulnak át a tér, az idı, a piac és az emberi kapcsolatok a hálózati gazdaságban?

7. Milyen körülmények kényszerítették az ipart a személyes tömegtermelés irányába való elmozdulásra?

8. Milyen elınyökkel / megtakarításokkal jár a személyes tömegtermelés a fogyasztó, illetve a termelı oldalán, valamint társadalmi méretekben?

9. Mutassa be egy iparág példáján, hogy milyen szerepet játszik az IT a sze-mélyes tömegtermelés megvalósításában!

10. Az IT alkalmazásán túl, milyen technológiai és szervezési megoldáson ala-pul a személyes tömegtermelés / tömeges testreszabás?

11. Mi a különbség a klasszikus tömegtermelés (a sorozatgyártás) és a sze-mélyes tömegtermelés modularizácós elvei között?

12. Mondjon példákat a szervezeti modularizációra! 13. A személyes tömegtermelés elveit érvényesítı felsıoktatás megvalósításá-

ra vonatkozóan milyen javaslatokat tenne a BGF vezetése elé? 14. Az IT alkalmazásán, az IT és a kommunikáció integrációjának közvetlen

hatásain és a személyes tömegtermelésre (tömeges testreszabásra) átállá-son túl milyen jelenség játszik még szerepet a vállalatok mőködésének, szervezeti felépítésének, valamint a foglalkoztatás szabályainak átalakí-tásában?

15. Mondjon példákat a wikinómia megnyilvánulásaira! 16. Valamilyen mértékben mindig igaz volt, hogy „a falakon kívül több tudás

van, mint a falakon belül”. Miért csak a wikinómia korában ismerhették fel ennek a ténynek a jelentıségét a szervezetek?

17. Hogyan alakítja át a wikinómia a vállalatok szervezeti felépítését, K+F tevékenységét és munkaszervezési megoldásait?

18. Mivel támasztaná alá vagy cáfolná T. L. Friedmannek azt a feltevését, hogy a harmadik globalizáció „a globálisan együttmőködı és versengı egyének ideje” lesz?

19. A falakon kívüli tudásnak a fıiskolai oktatás fejlesztésének bekapcsolá-sába milyen együttmőködési és szervezeti megoldásokat javasolna a BGF vezetésének?


136

20. Ön személyesen mivel tud bekapcsolódni a wikinóm társadalomra jel-lemzı tömeges együttmőködésbe? – Mi az a sajátos plusz, amit a kölcsö-nös elınyök jegyében meg tud osztani másokkal?

21. Foglalja össze annak indokait, hogy miért nem mőködhet a huszadik szá-zadi minták szerint az informatizált gazdaság (és az informatizált társa-dalom közintézményei)!

22. Foglalja össze, hogy milyen reménykeltı hatások és milyen fenyegetések tulajdoníthatók a (harmadik) globalizációnak?

23. Milyen összetevıi vannak a szervezeti stratégiai menedzsmentnek? 24. Mi a kapcsolat a stratégiai menedzsment és a szervezés között? 25. Jellemezze a vállalati stratégia szintjeit (központi, üzletági, funkcionális)! 26. Mondjon példát a vállalati központ

• portfóliómenedzseri, • újraszervezıi, • szinergiamenedzseri és • fejlesztıi szerepére!

27. Milyen elınyei származhatnak a vállalatnak a diverzifikációból? 28. Mondjon példákat a vállalati célhierarchia egyes szintjeire (jövıképre,

küldetésre, távlati tartós célra, közvetlen irányítási célra és operatív mő-ködési célra)!

29. Ismertesse a vállalati stratégiaalkotás folyamatának a stratégiai szintek szerinti tagolását!

30. Ismertesse a vállalati stratégiaalkotás folyamatának a végrehajtandó elemzési és tervezési feladatok szerinti tagolását!

31. A vállalatok makro- és mikrokörnyezet milyen tényezıit kell figyelembe venni a stratégiaalkotásban?

32. A vállalatok belsı környezetének milyen tényezıit kell figyelembe venni a stratégiaalkotásban?

33. Milyen tényezıkhöz igazodna a belsı adottságok osztályozásában és a számbavételük teljességének ellenırzésében?

34. Ismertesse a vállalati szintő (központi) stratégia választásának alternatí-váit!

35. Ismertesse az üzletági stratégia választásának alternatíváit! 36. Keresse meg a kék óceán stratégia helyét a vállalati stratégiák osztályo-

zásában! 37. A stratégiai tábla elemzıje egy vállalat értékgörbéje alapján különféle kö-

vetkeztetésekre juthat. Az értékgörbék jellegzetességeire gondolva vála-szoljon a következı kérdésekre: • Mi valószínősíti, hogy a céget alapvetıen a magas költségek jellemzik

vagy fogják jellemezni? • Mi valószínősíti, hogy a cég egyszerően csak „úszik az árral”? • Mi valószínősíti, hogy a cég a konkurencia legyızésére koncentrál? • Mi valószínősíti, hogy cég stratégiája tartalmaz ugyan innovációt, de az

nem értékinnováció? • Mi valószínősíti, hogy a cég kitör az érték-költség kompromisszumból? • Mi valószínősíti, hogy cég stratégiája új vevıket (eddigi nem-vevıket)

szólít meg? • Mi valószínősíti, hogy a cég jelentéktelenné teszi a versenyt?


137

• Mi valószínősíti, hogy a cég valódi „kék óceán” stratégiát választott? • Mi indokolhatja az elıbbi kérdésekben az óvatos „valószínősíti” ige

használatát a „mutatja” igével szemben? (A stratégiai tábla nem tartal-maz a vállalat piaci részesedésére és jövedelmezıségére vonatkozó ada-tokat.)

38. Miért tekinthetı a stratégiai tábla a cselekvési program felvázolása eszkö-zének is?

39. Mi a különbség a vállalati diverzifikáció és a divergens üzletági stratégia között?

40. Milyen makro-, mikro- és belsı környezeti tényezık játszottak közre a NABI-sztoriban?

41. Miért számít divergensnek a NABI értékprofilja? 42. Mire szolgál a négy akció keret? 43. Vázolja fel a Ryanair MCsNL hálóját! – Miért tekinthetı ez elfajultnak más

kék óceán stratégiákhoz képest? Egyáltalán beszélhetünk-e a Ryanair esetében kék óceán stratégiáról?

44. Hogyan írja felül a kék óceán stratégia a stratégiaalkotás hagyományosan tanított választási lehetıségeit?

45. Hogyan írja felül a kék óceán stratégia a hagyományos stratégiai me-nedzsmentnek a versenyrıl vallott elveit?

46. A piaci határok rekonstruálásának mely útjára (útjaira) ad lehetıséget a digitális technika (a szoftverek alkalmazása)?

47. A piaci határok rekonstruálásának mely útjára (útjaira) példa a NABI-sztori?

48. A piaci határok rekonstruálásának mely útjára (útjaira) példa a Novo Nordisk sztori sztori?

49. A piaci határok rekonstruálásának mely útjára (útjaira) példa az HBO televízió Szex és New York címő sorozata?

50. Milyen értékinnovációval lehet megszólítani • az alternatív iparágak vevıit; • a vásárlói láncnak az iparági fókuszcsoporttól különbözı csoportját?

51. Milyen értékinnovációval lehet felülemelkedni • az iparágon belüli stratégiai csoportokon; • a kiegészítı termékek és szolgáltatások kínálatán; • a vásárlókra gyakorolt funkcionális vagy emocionális vonzerın?

52. Lehet-e érzelmi töltéssel felruházni a cementet? 53. Az üzleti stratégia választása során miért jutunk megbízhatóbb követ-

keztetésre, ha a termékeknek vagy a szolgáltatások eszközeinek a mő-szaki paramétereire koncentráló technológiai trendek helyett a vásárlói értékek trendjére tekintünk?

54. Személyes életpályáján milyen értékinnovációval teremthetne magának kék óceán stratégiát?

55. Milyen értékinnovációra tenne javaslatot a BGF kék óceán stratégiájának kialakításához?

56. Milyen ellentmondások feszülnek egyfelıl a vállalatok vezetésének (benne a stratégiai tervezésnek, a szervezésnek, a közvetlen irányításnak, és az ellenırzésnek – több száz év alatt kialakult elvei, módszerei, másfelıl a vállalatok környezetében napjainkban történı változások között?

57. A stratégiaalkotás elemzési módszerei közül


138

• melyik alkalmazható kifejezetten a makrokörnyezet elemzésére; • melyik alkalmazható kifejezetten a külsı környezet elemzésére; • melyik alkalmazható a cég / üzletág képességeinek és korlátainak

elemzésére? 58. Tárgyát képezi-e a PEST elemzésnek a természeti környezet vagy a kultu-

rális értékek? 59. Az alábbi tényezıket sorolja be a politikai (P), a gazdasági (E), a társa-

dalmi (S) és technológia tényezıkategóriák valamelyikébe! (A választás nem mindig kizárólagos.) • A társadalom innovativitása. • Adópolitika. • Az infláció mértéke. • Az életstílust meghatározó tényezık alakulása. • Az iskolázottság, képzettség mértéke. • A kormányzati K+F kiadások mértéke.

60. Mi lehet az oka annak, hogy a SWOT elemzés a leggyakrabban alkalma-zott stratégiai elemzı módszerek közé számít?

61. A SWOT elemzés milyen szempontú (milyen nézetekben való) alkalmazá-sait ismeri?

62. A SWOT elemzés melyik nézete és milyen feltételezések mellett egyen-értékő a BCG mátrixszal?

63. A SWOT elemzés mely nézetei használhatók a kockázatok rangsorolá-sára?

64. Milyen – a tényezık részletesebb jellemzését lehetıvé tevı – táblázatokkal könnyítené meg a vizsgált tényezık pozícionálását a SWOT elemzés kü-lönbözı nézetek szerinti mátrixaiban?

65. A Porter-féle öttényezıs modellhez hogyan kapcsolható a SWOT elemzés? 66. Az alábbi tényezıket sorolja be a Porter-féle tényezıkategóriák valame-

lyikébe! (A választás nem mindig kizárólagos.) • A piac gyengén növekszik. • Az iparágban egy cég csak nagyon magas termelési volumen mellett le-

het gazdaságos. • Olyan egyedi (minıségő) termékünk is van, amelyet csak mi gyártunk. • Az iparág drága, specializált gyártósort igényel, amely bukás esetén

nem használható fel alternatív célra. • Hátrafelé irányuló integrációval olcsóbbá tehetjük valamelyik fontos

alapanyagot. • A piac valószínősítheti, hogy egy hátrafelé irányuló integráció követ-

keztében fokozott eladási kényszer alakult ki a cégünknél. 67. Mi a különbség a hagyományos stratégiaalkotásnak és a kék óceán

stratágiának a Porter-féle öt tényezıhöz való viszonyában? 68. Mi a célja az üzletági portfólióelemzésnek? 69. Milyen tényezık szerint értékeli a cég üzletágait (termékeit, szolgáltatá-

sait) a BCG mátrix? 70. A BCG mátrixot a sztatikus (csak az aktuális állapotot figyelembe vevı)

elemzési módszerek vagy a dinamikus (valószínő változásokkal is szá-moló) elemzési módszerek közül melyikhez sorolná?


139

71. A BCG elemzésben mi a különbség • a sztárok és a fejıstehenek között; • a sztárok és a kérdıjelek között; • a kérdıjelek és a sereghajtók között?

72. A BCG elemzésben mi a hasonlóság • a sztárok és a fejıstehenek között; • a sztárok és a kérdıjelek között; • a kérdıjelek és a sereghajtók között?

73. Milyen hasonlóságok, és milyen különbségek állapíthatók meg a BCG mátrix és a GE-McKinsey mátrix között?

74. A BCG mátrixban mit reprezentálnak • a körök, • a körök középpontjának pozíciója és • a körök sugara?

75. A GE-McKinsey mátrixban mit reprezentálnak • a körök, • a körök középpontjának pozíciója, • a körök sugara, • a körcikk középponti szöge és • a nyilak?

76. Hogyan határozzák meg a piac vonzerejét és az üzletág versenyhelyzetet mutató pontszámokat a GE-McKinsey modellben?

77. Milyen jelek alapján merülhet fel az a kétség, hogy egy, a GE-McKinsey mátrix által nyújtott képben nem a valós helyzet, hanem a módszer sa-játosságának megnyilvánulását kell gyanítanunk.

78. Milyen alternatívák elemzésére szolgál az Ansoff-féle mátrix? 79. Milyen hiányosságokat tulajdonít a szakirodalom az üzletági portfólió-

elemzési módszereknek? – Milyen további módszerek bevetésével küszö-bölhetık ki ezek a hiányosságok?

80. Milyen nevezetes módszerek szolgálnak a cég / üzletág jelenlegi stratégi-ájának elemzésére?

81. Mutassa be a SMART mutatószámrendszerre jellemzı céllebontást és az erre épülı teljesítménypiramist!

82. Miben különböznek a hatékonyságot, illetve a gazdaságosságot jellemzı mutatók?

83. Mit értünk a SMART, illetve a Balanced Scorecard mutatószámrendsze-rek keretrendszer minısítésén?

84. Milyen nézıpontok szerint értékeli az érvényes stratégiát a Balanced Scorecard mutatószámrendszer, és milyen célokat, illetve milyen tartal-mú mutatókat rendelne az egyes nézıpontokhoz?

85. Adjon példát arra, hogy a BSc mutatószámrendszerben foglalt mutatók változása nem független egymástól!

86. A stratégiaváltozatokra alkalmazott SWOT elemzés kimenetelének függ-vényében milyen szabályok fogalmazhatók meg a változatok közül váló választásra?

87. Az üzletágak BCG elemzésének kimenetele alapján milyen szabályok fogalmazhatók meg az üzletági portfólió racionális alakítására?


140

88. Milyen segítséget nyújt a vásárlói hasznosság térképe a stratégia kivá-lasztásában?

89. Milyen hasznossági tényezıkhöz és a vásárlói tapasztalat ciklusának milyen szakaszaihoz viszonyítva kell felvázolni a vásárlói hasznosság térképét?

90. A KÉKÓ céljait figyelembe véve a vásárlói hasznosság kitöltött térképe alapján milyen kérdésekre kell választ adni?

91. A KÉKÓ szabályai szerint válaszoljon a következı kérdésekre! • Milyen feltételeket kell teljesíteni a stratégiai árnak? • Egy új termékre vonatkozóan milyen sorrendben kell meghatározni a

következıket: célköltség, célprofit és stratégiai ár? • Mit jelent a tömeg ársávja, és azon belül milyen szabályok szerint kell

meghatározni az árszintet? • A stratégiai árképzés sikertelensége esetén az árképzési innováció

milyen megoldásaira nyílhat még lehetıség? 92. Milyen célt szolgál a BOI index, és milyen értékelési szempontok szerint

történik a képzése? 93. Mely érintettekre értelmezendı az új stratégia elfogadottsága? 94. Értelmezze a stratégiaalkotásra a problémamegoldási folyamat fázisait

(felismerés, diagnózis, változatok kidolgozása és megoldás választása, megvalósítás és értékelés)!

95. Milyen szoftverrendszerek járulhatnak hozzá az új stratégia szükséges-ségének felismeréséhez?

96. Adja meg a stratégiaalkotás mint problémamegoldási folyamat második és harmadik fázisában felmerülı feladatok olyan jellemzıit, amelyek be-határolják az ezen fázisokban alkalmazható szoftverszolgáltatások körét!

97. Mivel segíthetik a stratégiaalkotást • a DSS / BI rendszerek, • a CRM analitikus szolgáltatásai, • a tudásmenedzsment (KM) rendszerek, • a stratégiai tervezésre specializált szakértıi (ES) rendszerek és • a csoporttámogató, illetve közvetlenül a csoportos döntéshozatalt tá-

mogató rendszerek?


141

FELHASZNÁLT ÉS AJÁNLOTT IRODALOM

[Ács-2007] ÁCS GÁBOR: Fapados forradalom. Alinea Kiadó, 2007. [Anderson-2006] ANDERSON,CHRIS: Hosszú farok – A végtelen választék átírja

az üzlet szabályait. HVG Kiadó Zrt., 2006. (eredetiben: The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More. 2006)

[András-2001] ANDRÁS KRISZTINA: A NABI Észak-Amerikai Jármőipari Részvénytársaság mint sikersztori – 5. sz. Mőhelytanulmány. BKÁE Vállalatgazdaságtan Tanszék, 2001.

[Ansoff-1987] ANSOFF, H.J.: Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. McGraw-Hill, 1987 (11. kiadás)

[Barancsi-1983] BARANCSI ÉVA – BÁNKI GÉZA – BORLÓI RUDOLF – CHIKÁN ATTILA –

KELLE PÉTER – KULCSÁR TAMÁS – MESZÉNA GYÖRGY: Készletezési modellek. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1983.

[Buchanan-2000] BUCHANAN, MARK: Itt és mindenütt. Akkord Kiadó, 2004. (eredetiben: Ubiquity. The Science of History ... or Why The World is Simpler Than We Think. 2000)

[Collins-2001] COLLINS, JIM: Jóból kiváló. HVG Kiadói Rt., 2005. (eredetiben: Good to Great. 2001)

[Champy-2002] CHAMPY, JAMES, A.: X-Engineering the Corporation. Warner Books, 2002.

[Chikán-1999] CHIKÁN ATTILA – DEMETER KRISZTINA: Az értékteremtı folyamatok menedzsmentje – Termelés, szolgáltatás, logisztika. AULA Kiadó, 1999.

[Chikán-2006] CHIKÁN ATTILA: Bevezetés a vállalatgazdaságtanba. AULA Kiadó, 2006.

[Csapó-2003] CSAPÓ KRISZTIÁN – CSÓRI BALÁZS: A NABI-sztori. BKÁÉ Kisvállalkozás-fejlesztési Központ, 2003.

[Csath-1994] CSATH MAGDOLNA: Stratégiai tervezés és vezetés. Leadership Kft., 1994.

[Csányi-2005] CSÁNYI VILMOS: Etológia és társadalom. Ulpius-ház Könyvkiadó, 2005.

[Csíkszentmihályi-1997] CSÍKSZENTMIHÁLYI MIHÁLY: A fejlıdés útjai – A harmadok évezred pszichológiája. Ulpius-ház Könyvkiadó, 2007. (eredetiben: The Evolving Self. A Psychology for the Third Millenium. 1997)

[Demeter-2008] DEMETER KRISZTINA – GELEI ANDREA – JENEI ISTVÁN – NAGY

JUDIT: Tevékenységmenedzsment. AULA Kiadó, 2008.

[Dobák-2006] DOBÁK MIKLÓS ÉS MUNKATÁRSAI: Szervezeti formák és vezetés. Akadémiai Kiadó, 2006.

[Fayol-1916] FAYOL, HENRI: Ipari és általános vezetés. Tervezés – szervezés – közvetlen irányítás – koordinálás – ellenırzés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1984. (eredeti kiadás: Administration industrielle et générale. 1916)


142

[Friedman-2005-2007] FRIEDMAN, THOMAS L.: És mégis lapos a Föld. A XXI. század rövid története. HVG Kiadói Rt., 2008. (eredetiben: The World is Flat. A Brief History of the Twenty-First Century. 2005, 2006, 2007)

[Gábor-2007] GÁBOR ANDRÁS ÉS MUNKATÁRSAI: Üzleti informatika. AULA Kiadó, 2007.

[Goldratt-1986] GOLDRATT, ELI – COX, JEFF: A cél. – A folyamatos tökéletesítés módszere. Tulipán Kiadó, 1988?. (eredetiben: The Goal – A Process off Ongoing Improvement. 1986)

[Hammer-1993] HAMMER, MICHAEL – CHAMPY, JAMES: A vállalati folyamatok újraszervezése (Business Process Reengineering). Panem–McGraw-Hill, 1996. (eredetiben: Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution. 1993)

[Johnson-2002] JOHNSON, G. – SCHOLES, K.: Exploring Corporate Strategy. Prentice Hall, 2002.

[Johnston-2005] JOHNSTON, R. – CLARK, G.: Service Operations Management. Prentice Hall, 2005.

[Kápolnai-2002] KÁPOLNAI ANDRÁS – NEMESLAKI ANDRÁS – PATAKI RÓBERT: E-business stratégia vállalati felsıvezetıknek. Aula, 2002.

[Kim-2005] KIM, W. CHAM – MAUBORGNE, RENÉE: Kék óceán stratégia. A verseny nélküli piaci tér. Park Könyvkiadó, 2008. (eredetiben: Blue Ocean Strategy. How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. 2005)

[Kiss-2001] KISS MÁRIA: Stratégiai tervezés. Kézirat. SzTE, 2001. [Kotler-1991] KOTLER, P.: Marketing management. Mőszaki Könyvkiadó,

1991. [Kresalek-2003] KRESALEK PÉTER: Tervezés a vállalkozások gyakorlatában.

Perfekt Kiadó Rt., 3003. [Marosán-2001] MAROSÁN GYÖRGY: Stratégiai menedzsment. Mőszaki

Könyvkiadó, 2001. [Mészáros-2002] MÉSZÁROS TAMÁS: A stratégia jövıje – a jövı stratégiája.

AULA Kiadó, 2002. [Mintzberg-1979] MINTZBERG, H.: The Structuring of Organizations: A

Synthesis of the Research. Prentice-Hall, 1979. [Nemeslaki-2004] NEMESLAKI ANDRÁS – DUMA LÁSZLÓ – SZÁNTAI TAMÁS:

e-Business üzleti modellek. ADECOM Rt., 2004. [Porter-1980] PORTER, M.E.: Competetive Strategy. The Free Press, 1980. [Porter-1985] PORTER, M.E.: Competetive Advantage. The Free Press, 1985. [R.Hahn-2001] R. HAHN VERONIKA: Új NABI-buszok. Népszabadság, 2001.

május 22. – Közvetító forrás: http://nol.hu/cikk/19658/ (letöltve: 2008. június 6.)

[Sántáné-Tóth-2008] SÁNTÁNÉ-TÓTH EDIT – BÍRÓ MIKLÓS – GÁBOR ANDRÁS – Kİ

ANDREA – LOVRICS LÁSZLÓ: Döntéstámogató rendszerek. Panem Könyvkiadó, 2008.

[Slack-2006] SLACK, N. – CHAMBERS, S – JOHNSTON, R. – BETTS, A.S.: Operation and Process Management, – Principles and Practice for Strategic Impact, FT Prentice Hall, 2006.

[Stadler-2002] STADLER, H. – KILGER, C.: Supplay Chain Management and Advanced Planning. Springer Verlag, 2002.


143

[Steve-1999] STEVE, A.: Mass customization. Computerworld, 33. évf. 36. sz. 1999. szeptember 6. 54-55. o.

[Stiglitz-2003] STIGLITZ, JOSEPH E.: A viharos kilencvenes évek. A Világ eddigi legprosperálóbb tíz évének új története. Napvilág Kiadó, 2005. (eredetiben: The Roaring Nineties. A New History of the World’s Most Prosperous Decade. 2003)

[Szabó-2002] SZABÓ KATALIN – KOCSIS ÉVA: Digitális paradicsom vagy falanszter? (a személyes tömegtermelés). AULA Kiadó, 2002.

[Szabó-2006] SZABÓ KATALIN – HÁMORI BALÁZS: Információgazdaság. Akadémiai Kiadó, 2006.

[Tapscott-2006] TAPSCOTT, DON – WILLIAMS, ANTHONY D.: Wikinómia. Hogyan változtat meg mindent a tömeges együttmőködés. HVG Kiadó Zrt., 2007. (eredetiben: Wikinomics. How mass collaboration changes everything. 2006)

[Wallace-2001] WALLACE, THOMAS F. – KREMZAR, MICHAEL H.: ERP – vállatirá-nyítási rendszerek. HVG Kiadói Rt., 2006. (eredetiben: ERP: Making It Happen: The Implementer’s Guide to Success with Enterprise Resource Planning. 2001)

[Weber-1922] WEBER, MAX: Gazdaság és társadalom (A megértı szociológia alapvonalai 1.). Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1987. (eredetiben: Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriß der Verstehenden Soziologie. Tübingen, 1922)

Források a weben: [web1] www.ikarusbus.co.hu/HTML/hu/udvozlet.htm: Az IKARUS

autóbuszgyár története – IKARUS az Egyesült Államokban (letöltve: 2008. június 6.)

[web2] www.exbusnyrt.hu/%C3%BAj_lap_1.htm: EXBUS Vagyonkezelı Nyrt. Bemutatkozó oldala. (letöltve: 2008. június 6.)

[web3] www.hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=69969: Újra beindul a buszgyártás Kaposváron. (letöltve: 2008. június 6.)

5_szervezestechnologia_jegyzet

Documents

Transcript of 5_szervezestechnologia_jegyzet