六西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施(连载摘要)

六西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施(连载之一摘要)

摘 要

随着 GE 公司的成功,由 GE 的 CEO 杰克.韦尔其介绍的六西格玛管理法风靡管理界。在各种管理思潮和方法风起潮涌的当今世界中, 六西格玛管理法可谓是一颗灿烂的明星。在实施六西格玛管理法企业的长长清单中,你会发现一大串如摩托罗拉、通用电器、索尼、本田、德州仪器日立、杜邦等等世界 500 强企业罗列其中。是什么力量力量吸引众多企业引入此一新奇的管理哲学--六西格玛管理法呢?

六西格玛(6σ)是一个反映数据特征的希腊字母，现在不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容。6 西格玛意味着差错率为百万分之三点四（即 3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为 6 倍标准差，此时过程波动减小，每 100 万仅有 3.4

落入规格限以外。 实质上 6 西格玛方法是对 Y=f(X)函数进行分析控制 X 的因子而达到 Y 的结果(无缺陷),它是一套管理方法,主要强调消除错误,减少浪费,它建立可测量的方式,并有一套财务评估工具的一整套战略性解决问题方案,它通过提高顾客的满意度来最终大幅度提高公司的净利,它解决了在日常管理中缺少精细的科学统计数字的缺陷,因为它基于数据的决策方法。 6 西格玛注重于流程的分析,它不但可应用于产品的质量控制和改善,也可应用于电子商务和服务的改善,

它还提供了流程创新的方法,从根本上防止缺陷和错误的发生。它适于 ERP、精益生产、DRM 战略性业务同盟、知识管理、作业管理、以流程为中心的组织结构、全球化和适时制库存/生产等领域。本文纵观质量管理演变的历史, 通过论述六西格玛管理和其它绩效改进工具的比较的特点 , 介绍了什么是六西格玛管理,以及它的重要性和产生的必要性。 并述评了六西格玛管理的基本方法和思路 ---DMAIC:

DMAIC 是改进/管理体系的首字母缩写形式,代表定义(Define)评估(Measure) 、分析(Analyze) 、改进(Improve)和控制(Control) 。本人在 CLChemical 任职,并且在工作中领导实施了六西格玛项目,因此通过一个六西格玛项目-----供应链物流改善项目案例,介绍了如何在供应链管理中实施六西格玛项目以及个人在此项目中的认识。在论文的结束部分,对六西格玛管理法和项目管理的内在联系进行了论述, 并对六西格玛管理法总体进行了正反总结,指出它绝对不能被神话,须同其它管理工具结合起来一同合用,它不是万能的管理工具。

关键词:

六西格玛( 6σ)

DMAIC 方法(界定、测量、分析、改进、控制)

DMADV 方法(定义，测量，分析，设计，验证)

缺陷不良质量成本损失

1

黑带西格玛水平

目 录

1. 六西格玛的概况和发展----------------------------7

1.1 日本和美国质量管理思潮的演变和发展------------------------7

1.1.1 质量管理发展的历史背景-------------------------------7

1.1.2 日本和美国质量管理思潮的演变和发展-----------------7

1.1.3 什么是六西格玛 ----------------------------------71.1.4 六西格玛的发展--------------------------------------9

1.2 绩效改进工具的比较---------------------------------10

1.2.1 ISO9001:2000认证 ----------------10

1.2.2 波多里奇国家质量奖 -----------------------11

1.2.3戴明的质量管理思想 ----------------------11

1.2.4 全面质量管理 ------------------------------------------11

1.2.5 六西格玛管理 ----------------------------11

1.2.6 如何选择绩效效工具 -------------------------11

1.3 六西格玛的重要性和应用范围 ----------------------------11

1.3.1 六西格玛的益处和重要性 ------------------------11

1.3.2 六西格玛的应用范围 ------------------------------------13

2. 六西格玛过程方法 -----------------------------------14

2.1 六西格玛的关键概念-------------------------------------14

2.1.1 质量成本 -------------------------------------------14

2.1.2 基准 ---------------------------------------------------15

2.1.3 DMAIC ----------------------------------------17

2.1.4 DFSS ------------------------------------------17

2.1.5 六西格玛管理的组织 ------------------------------17

2.1.6 过程的输入.输出和反馈 ------------------------------17

2.1.7 西格玛的计算 -------------------------------18

2.1.8 X,Y 因子 ---------------------------------------18

2.1.9.六西格玛核心特征 -------------------------------------18

2.1.10.六西格玛质量 -----------------------------------19

2.2 六西格玛的过程方法 ------------------------19

2.2.1 界定(DEFINE)的定义和方法 ------------------20

2.2.2 评估/测量(Measure) 的定义和方法 -------------23

2.2.3 分析(Analyze) 的定义和方法 --------------24

2.2.4 改进 (Improve) 的定义和方法 -------------25

2.2.5 控制 (Control) 的定义和方法 -------------------------28

2.2.6 六西格玛的重要工具 MINITA-29

3 六西格玛的实施 ---------------------------------------30

3.1 六西格玛的组织,职责和培训 -----------------------------30

3.1.1 六西格玛的组织 -------------------------------30

2

3.1.2 六西格玛的倡导者、大黑带、盟主、黑带与绿带的职责 -----31

3.1.3 六西格玛的培训 ---------------------------32

3.2 六西格玛项目的选择 --------------------------33

3.2.1 六西格玛项目的选择的的原则 --------------------------33

3.2.2 六西格玛项目的选择的的程序 -------------------------33

3.3 六西格玛的实施 --------------------------------------34

3.3.1 确定阶段 -------------------------------------34

3.3.2 准备阶段 --------------------------------------34

3.3.3 启动实施阶段 ----------------------------------34

3.3.4 扩展阶段 ---------------------------------------34

3.3.5 整合阶段 ---------------------------------------34

3.4 六西格玛实施的评估 ----------------------------------34

4. 六西格玛在物流供应链中的改善实施 --------------------------35

4.1背景介绍 -----------------------------------------35

4.2 改善实施 ------------------------------------35

4.2.1 界定阶段 ------------------------------------35

4.2.2 测量阶段 --------------------------------37

4.2.3 分析阶段 -------------------------------38

4.2.4 改进阶段 -------------------------------40

4.2.5 控制阶段 ------------------------------------41

4.3 六西格玛的个人体验 --------------------------------41

4.3.1将六西格玛管理活动与公司的业务战略及优先发展项目结合 -41

4.3.2必须是高层思想的转变 -------------------------41

4.3.3项目与财务效益紧密结合 ----------------------------41

4.3.4灵活西格玛管理法工具 -----------------------------41

4.3.5根据资料和事实管理 ----------------------------42

4.3.6 以流程为重 -------------------------------42

4.3.7 六个西格玛，实施还是不实施 ----------------42

5.结束语 -------------------------------------44

5.1 六西格玛与项目管理 -------------------------------44

5.1.1 六西格玛管理的组织管理方式----------------------44

5.1.2 项目管理与六西格玛管理 -----------------------44

5.1.3 六西格玛项目人(即黑带)的最大打挑战 ------------44

5.2 六西格玛管理的不足 ---------------------------------45

5.2.1 六西格玛法不是万能的一种 ------------------- 45

5.2.2 六西格玛管理是改进绩效的其中一个工具 -------------45

附录 SIGMA水平换算表 ---------------------------------------47

参考文献 ---------------------------------------49

后记 --------------------------------50

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六西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施(连载之二)

(2003-6-5　)

六西格玛不是一种管理时尚工具, 也不是一个标准，而是一种管理哲学,是一种追求以顾客为中心的理念. 它不但是一种质量管理的技术方法,也是一种变革管理的强有力工具,一种企业革新的战略, 一种系统地解决问题的方法和工具,更是一种盈利的学问, 是企业文化的重要组成部分.本人通过对六西格玛管理法的发生,发展和内容及其实施的论述,并运用本人在 CL 公司的一个六西格玛供应链改善项目的实例,探讨了六西格玛管理法如何在供应链上的成功实践.由于受本人对六西格玛管理法的领语程度和 CL 公司实施环境的限制,项目完美程度有待进一步完善.

1．六西格玛的概况和发展

1.1. 日本和美国质量管理思潮的演变和发展1.1.1 质量管理发展的历史背景当今世界经济正在发生巨大的变化。 全球以前的互设国际贸易及投资壁垒，地理上的距离，时区及语言差异，各国政府设立法规不同，文化及商业体制各异，造成了各国经济彼此分离,正随着目前科学技术的突飞猛进，WTO 的普及正逐步从这种分离状况走向一个各国相互信赖的全球经济体系-------全球一体化。它促使了产品和服务的生产及消费在世界范围内进行全球的竟争。另一方面，随着人类的知识指数性地扩张,产品的复杂程度越来越高，而消费者对其产品的多功能化,及时性和客户化的需求不断扩大,对产品质量和服务质量也越来越苛刻。生产者面对来自全球的竟争和消费者的要求,都日益认识到质量是企业生存的必要条件。因此质量管理理论也随之发展起来。

1.1.2 日本和美国质量管理思潮的演变和发展质量运动可谓战后最富影响力的管理思想，它起源于日本。由于当时日本商品的质量低劣，他们引入了戴明--美国质量管理专家的 PDCA 理论(质量循环理论)。1951年日本首次颁布的戴明奖标志着质量管理的开始。 A．V．费根.堡姆于 20 世纪 60年代提出了 TQC(全面质量控制)的概念，他的理论在日本被普遍接受。经过几十年的努力，到 80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命” 。1996年日本人开始也随美国把 TQC 改作为 TQM。(全面质量管理理论)

美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒。在美国 50年代后期，美国国防部颁布了和实施了有关军工产品标准，后被英国标准局采用，现已发展成为国际标准化组织的 ISO 9000 标准，随着日本商品的质量在世界领先地位，20 世纪 80年代，美国人转而向日本学习质量管理，并把它发展成为TQM，---全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企业的质量。随之美国 1987年 8月 20 日，里根总统在公共法 100—107签字，即马可姆.波里奇国家质量改进法案，它具有划时代的意义立法。在美国,

大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、到马克姆波•里奇奖(核心是定点超越)4 个阶段美国企业界在对 TQM 的实践上，认为 TQM太过于笼统，没有数字，也认为 TQM 的东方哲学难以适应西方文化，并且对 TQM 的“不断改进”的慢节奏也颇为疑问，随之他们提出了崭新的管理理论----六个西珞玛。从菲利浦. 克罗斯比的预防思想，到 W. 爱得华. 戴明的科学管理 PDCA 理论，到约瑟夫M. 朱兰博士的

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质量三部曲,再发展到迈克.哈里博士的六个西珞玛实践，从历史的进程看，质量管理从质量检验发展到质量控制、质量保证、质量管理、直到当前的综合管理系统。1.1.3 什么是六西格玛六个西珞玛是阿拉伯数字 6加上希腊字母 σ（西格玛）。是一个反映数据特征的希腊字母，现在不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容。六西格玛意味着差错率为百万分之三点四（即3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为 6 倍标准差，此时过程波动减小，每 100 万仅有 3.4 落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，σ 的数量越多，质量就越好。我们常用下面的计算公式表示 s 的大小：

在六西格玛管理中，通常使用西格玛水平 Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。

Z 有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差 s 与顾客要求的上限（USL）和下限（LSL）的关系来表达，其公式为：

达到六西格玛水平是指 Z 等于 6。如果用我们熟悉的正态分布来解释的话，也就是说过程的波动非常小，集中在目标值附近。它们满足顾客要求的能力很强。而 3 西格玛水平则波动较大，其满足顾客要求的能力远不如六西格玛水平。

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Z 还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的（如图 1-4所示）。根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平 Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。通常，六西格玛水平所代表的过程缺陷率为 3.4ppm，而 3 西格玛水平的缺陷率为 66807ppm。

我们在引入了西格玛这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。

1.1.4 六西格玛的发展现在人们所谈的六西格玛早已超出了最初的意义。现在我们谈的六西格玛是一整套管理方法， 不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指公司业绩改进区域完美的一个目标，是能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统，是系统解决问题的方法和工具，是基于数据的一种决策方法。八十年代末期，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司（Motorola）制造业领域付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降。从而在 1988年荣膺极负盛名的马克姆波•里奇奖国家质量奖。随后，联信公司（Allied Signal，后与霍尼韦尔 Honeywell 合并）和别的公司在各自企业内全面推广六西格玛管理战略。

而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克•韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric Company）。该公司在 1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导认知。六西格玛的成功故事，特别是它给GE带来的巨大变化吸引了华尔街的注意力，这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球。欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘请相关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导项目，以期提高客户的满意度、增加收入、降低成本、推动公司快速而健康地发展，从而给股东以丰厚的回报。继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富 500 强的制造型企业都陆续开

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始实施六西格玛管理战略，ABB (Asea Brown Boveri) 、柯达 Kodak、西门子 Siemens、诺基亚Nokia。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼 SONY、东芝 Toshiba 等。韩国的三星、LG 也开始了向六西格玛进军的旅程。尤其值得注意的现象是，自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的 B2C网站Amazon.com 等企业也成功地采用了六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。在六西格玛的显著成效影响下，甚至一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到接近五西格玛的程度，而日本则已超过了 5.5 西格玛的水平。可以毫不夸张的说,西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。

1.2 绩效改进工具的比较1.2.1 ISO9001:2000认证是一个产品/服务符合性模式，目的是为了在市场环境中保证公正;是集中在弥补质量体系缺点和消除产品/服务的不符合性;忠实记录并证明工作质量。ISO9000 和它的衍生（QS-9000，TL-9000，AS-9000 等）能给我们提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化思想的基础。要成为世界级企业，你们需要一个更先进的质量系统，更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛能够产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000 在文件记录与监测方面支持六西格玛 。ISO-9000 2000版和现在的 QS-9000 要求持续的优化。六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能够保证在企业各个层面上持续优化。1.2.2 波多里奇卓越绩效标准关注整个组织在一个全面管理框架下的卓越绩效,识别和跟踪所有重要的组织经营结果；顾客、产品/服务、财务、人力资源和组织的有效性,并强调程序化管理、重视量化指标，即立足于企业外部，把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行对比，找出差距以寻求改进，特点是定点超越。1.2.3 戴明的质量管理思想戴明环强调自主、主动管理；通过戴明循环(PDCA)是自我批评的重要手段与自己比较，找出存在的问题然后自我超越。1.2.4 全面质量管理(TQM)

强调动态质量，始终不断地寻求改进，但是它没有规范化、没有统一的标准。它是全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企业的质量1.2.5 六西格玛管理集中在测量产品质量和改进流程管理，它影响到公司所有的业务过程；它推动流程改进和节约成本，并同财务结果联系起来。 六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，那你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护性的标准到放开思想改革创新的突破性理念, ISO9000/2000 是基础， TQM 是发展，六西格玛是一种突破。六西格玛管理是领导承诺的 TQM，是财务驱动的 TQM，是顾客参与的 TQM，是后 ISO 9000 的突破改进，是落实 ISO9000 的具体途径。。

1.3 六西格玛的重要性和应用范围1.3.1 六西格玛的益处和重要性通过六西格玛能够能够获得非常可观的财务效果，其商业战略不仅复兴了公司，而且帮助公司在市场份额和利润竞争中取得优势。但是六西格玛在商业如此受青睐的最重要的原因却是它卓有成效地提高了公司的盈利能力。

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据美国麦克.哈里和里查德.施罗德的((6 SIGMA—风行美国的管理思潮))一书中写道:许多华尔街的分析家豪不掩饰对于六西格玛的热衷，其中的原因如下：1995年，韦尔奇命令所有的下属部门都要朝六西格玛的目标努力。在刚刚引入该计划的时候，通用电气基本上保持在 3.5 Sigma左右。随着六西格玛深入到组织的流程中，通用电气在 1998年完成了以前看来不可能实现的 16.7%营业收入上限，大大高于 199年下开始实施六西格玛时的 13.6% 。若以美元计，六西格玛为通用电气 1997年的营业收入贡献了至少 3亿美元，而在 1998年，这一数字翻了一番，超过 6亿美元。联合信号的 CEO劳伦斯.博斯迪通过实施六西格玛（西格玛）革新战略，把这个 145亿美元的工业巨人从破产的边缘拯救回来。基础广泛的六 σ（西格玛）创新系列活动使得公司的营业利润率从 1998年第一季度的 12%上升到 1999年同期的 14.1%，创造了历史纪录。自从博斯迪于 1994年实施六西格玛以来，来自于直接成本的节约就超过了 20亿美元。1998年就任 Raytheon 公司 CEO 的前联合信号主管丹尼尔.波恩汉姆把六西格玛作为公司战略规划的基石。通过六西格玛波恩汉姆希望 Raytheon 公司到 2001年前做到商业成本节约 10亿美元/每年。自从接管通用电气在俄亥俄州 Worthingtong 的工业钻石业务后，威廉.伍德布恩采用六西格玛革新战略使得投资回报翻了 4 倍，并且削减了一半的成本。负责宝丽来公司产品开发和全球制造的质量战略经理约瑟夫.J.卡萨布拉认为六西格玛最吸引人的地方在于它对于提高净收益的作用。在六西格玛的帮助下，宝丽来公司的净收益每年增长了 6% 。ABB 公司已经成功地在其印第安那州 Muncie 的电力转换企业实施了六西格玛革新战略，取得了一系列的成果：测试设备错误减少了 83%；单件错误由 8.3%下降到 1.3%；无负载损失减至 2%以内。ABB 公司同时改进了资源配置，仅在一个工厂的单个流程上每年就节省了大约 775000美元的开支。许多组织之所以坚持 3 到 4 个 σ 的原因在于，他们认为做的更好的成本将超过提高质量所带来的收益。六西格玛则认为超越 4σ 不仅是可能的，也是有利可图的。因为 5，6 个 σ 的水平能够使公司极大地减少鉴别和预防成本。六西格玛的目标是长期改善公司绩效，不断地革新，不断地改进组织结构，不断提高技巧和推进新理念，把“创建学习型企业”由概念变成一种行动。因此，从某种意义上说，能够启动六西格玛管理系统，企业本身就需要一定的能力。六西格玛管理的核心特征是：经济性——高顾客满意度和低资源成本。六西格玛努力的目标是使顾客和组织同时获得满意。对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对企业、组织而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。六西格玛是一种理念，它追求以顾客为中心。我们所在的企业或机构往往有着诸多领域需要或值得改进然而我们所拥有资源的有限性决定了我们必须分清主次，将重点放在那些顾客最关心、对企业或机构影响最大的方面，也就是顾客质量关键特性(CTQ—criticaltoquality)。它提醒我们在寻找质量改进机会的时候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内而忽略外部的顾客。六西格玛体现了不断改进、无边界以及崇尚学习的企业文化。推广应用六西格玛要求我们听取顾客的声音(VOC)，根据顾客的需要不断地改进我们的工作。而一个六西格玛项目往往会涉及多个不同部门的人员，他们作为一个团队，找寻公司内外与其项目相关的最佳实践，一起讨论、分析，为实现项目的目标而共同努力。六西格玛所带来的不仅仅是顾客满意度的提高和股东收益的增加，还有员工满意度的提高和凝聚力的增加。首先，六西格玛的培训给员工提供了一个新的学习机会。其次，一个项目从定义到控制的整个过程是一个放权的过程。在这个过程中，项目小组成员运用种种工具进行分析总结，制定解决问题的最佳方案，自始至终扮演着决策者的角色。他们的创造力和积极性得到了充分的发挥。在应用六西格玛的方法和工具的同时，小组成员还需要与他人沟通、合作，克服项目进展过程中碰到的种种困难，其结果是个人能力的提高和自信心的加强。然而，并不是所有公司对六西格玛的投入都得到了令人满意的回报。原因之一是缺乏员工的参与和承诺这对于任何一个新举措的实施都是一个巨大的挑战。

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1.3.2 六西格玛的应用范围它适用于任何水平的任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它会影响到整个公司，所以实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入 WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系，获取并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理思想和实践。现在，甚至一些中小型企业也开始运用六西格玛工具来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。六个西格玛的最大魅力就在于它能够帮不同行业、不同发展阶段、不同状况的企业提高效益。对于追求顶尖级、世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花如通用电气（GE）公司；对于正处于变革中的企业，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为公司存在的诸多问题头疼的时候，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司进行大换血，如菲利普公司。六西格玛随着时间的推移而不断地发展和完善。从有形产品质量的改进到服务水平的提高，从产品缺陷数的降低到周期时间的缩短，从资产使用效率的提高到销售队伍效率的改进，从现有流程的改善到全新流程的设计，从专注于公司内部到放眼整个供应链……六西格玛已经成功地应用于不同行业、不同公司的每一个重要领域，完全超出了传统产品质量的范畴，而成为在激烈的市场竞争环境之中企业取得竞争优势的企业战略和工作方式，成为不同部门之间互相沟通的共同的语言。六西格玛项目主要有 3 个领域：提高顾客的满意度;缩短工作周期;减少缺陷。

西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施(连载之三)

2.六西格玛过程方法

2.1 六西格玛的关键概念六西格玛是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。量化是六西格玛的基础，量化的指标客观地反映我们的现状，从而引起人们的注意。六西格玛通过对真实数据进行科学分析得出结论，告诉我们问题的症结所在。2.1.1 质量成本质量成本根据其性质又分为符合性成本和非符合性成本。所谓符合成本是指在现行过程无故障情况下顾客需求所支付的费用;非符合性成本是由于现行过程的故障而造成的损失。早期定义的质量成本分类只不过是冰山浮出水面的可见部分,如下图所示,约占销售额的 4%--5%。随着公司对劣质的定义范围变宽,冰山水下的隐藏部分显现出来了,在 3 个四珞玛水平的情况,冰山下的劣质成本约占总成本的 15%--25%, 如下的不良质量成本损失图, 通过劣质成本的分析与计算,有利于质量改进的开展与深入。质量成本划分为五组：第一是市场失败成本：包括质保成本和服务问题成本。第二是内部失败成本：废品和返工而导致的人工和材料成本。第三是鉴别和检查成本：产品装运前需要样品，测试仪器等材料耗费和劳动成本以找到质量上的缺陷。这些成本还包括质量审计的成本，以及监控销售商和帮助他们解决质量问题的成本。第四是改进低质量产品的成本。包括能够更好地控制流程的设备成本以及质量改进所花费的成本。

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第五是用同样的资产创造更多产品的机会成本。相对于过去低质量和流失顾客忠诚度和销路带来的机会成本，这是某种意义上的补充。

不良质量成本损失 COPQ（Cost of Poor Quality）造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。据估计，对于 3-4 西格玛水平的企业来说，COPQ 可占到销售额的 15-25%，而六西格玛企业的 COPQ 仅占销售额的 1.5%左右。GE 公司认为，该公司从 3-4 西格玛水平提高到六西格玛水平，其减少的 COPQ 可达 80-120亿美元/年。各西格玛水平下的 COPQ占销售额的百分比如下图所示。

进行劣质成本定义。在关注顾客满意的同时,六西格玛团队应该把焦点集中在六西格玛的财务贡献上。降低劣质成本,不但要降低非符合性成本,同时还要降低维持现状的成本,即降低符合性成本。从质量成本的角度来看六西格玛,显示了传统质量改进的成本观念。在质量改进时,我们要找出损失成本(内部+外部)与预防成本之和的总质量成本,要趋于质量成本最低,才是适宜的质量水平。六西格玛观点,认为质量差错率越小越好,质量水平越好,其预防成本曲线会下移。随着质量水平的提高,4σ-6σ水平,损失成本在下降,预防和鉴定成本也在下降(曲线下移)造成总质量成本降低的最好方法是降低劣质成本(CIPQ,cost of

poor quality)。2.1.2.基准(Benchmarking)

确立自己的特色和竟争优势到底有多重要？正如下面的故事所要阐明的，它或许带来生与死的差别。一个晚上，牛仔们被一只闯进营地的饥饿的熊惊醒了。除了一个人之外，所有的人惊惶失措地穿上鞋拔腿就跑。其中的一个看到那个剩下的牛仔正坐在凳上系跑鞋的鞋带。“喂，丢了那跑鞋吧，”他喊道。“这双鞋不可能帮你跑过熊的。”穿跑鞋的牛仔答道，“我不需要跑过熊啊，我只要跑过你们就行了。”类似的，公司需要发展全面的视野观察身处的每个业务领域。

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这些企业没有意识到他们大多数的流程实际上是可模仿的并且跟其他企业的没有什么区别，虽然他们可能生产不同的产品或服务。无论是在企业还是中小企业，政府部门还是非盈利机构，这些组织都在某些方面和其他产业存在着共同点。最终，设立基准可以使企业在关键的工业或商业流程上取得飞跃性的突破，同时能够客观地了解到什么是世界级的水平，并评估出自身和“最佳”之间的差距。许多企业都是很清楚谁是自己产品和业务层面上最强劲的竟争对手，我们认为这些企业同样应该知道流程基础上的对手。基准设立正是帮助组织与竞争对手比较流程差别的有力工具。基准设立是六西格玛项目的基本组成部分，主要被用于测量和分析阶段，或流程改进诊断之后。基准设立能够回答最佳的含义以及如何才能成为最佳。在实施六西格玛之前，很多企业都认为自己已经是最佳典范之一了，他们在行业中长期的声誉更是坚定了这一信念。但是，一旦他们发现自己真实的 σ 能力，他们就会看到企业的质量水平是何等的平凡。然而博斯迪并不认为只有走入竟争对手的工厂才能做出有效的基准设立。基准设立的过程应当是：考察最佳经验，对结果进行筛选，最终采纳那些能够为企业带来价值的有效经验。基准设立可以通过学习那些揭示一流公司表现的资料来实现。企业利用计算机检索或文献，科技论文就能够了解竟争对手的 σ 能力。实地访问和面谈则可以获得最确切，最集中的了解。内部基准设立;

基准设立竟争性基准设立;

功能性基准设立;

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基准设立量化运用标准化的绩效和能力指标，使企业能够公平地评估各个部门的表现，进而在部门之间进行比较，当然也包括跟一流企业作详细的比较。六西格玛为基准设立开创了新的评价体系，从而使新产品的复杂性不再模糊。基准设立应当迅速地识别出对客户至关重要的质量关键因素（CTQS）并集中力量比较企业与一流公司或世界级公司在这些关键因素上差别。2.1.3 DMAIC

在 PDCA循环法基础上发展上的界定、测量、分析、改进、控制。界定：陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定进度计划。测量：量化顾客 CTQ，收集数据，了解现有质量水平。分析：分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素。改进：针对关键因素确立最佳改进方案。控制：采取措施以维持改进的结果。2.1.4 DMADV

DMADV 法即“定义、测量、分析、设计、验证”的六西格玛设计循环。这种方法保留了 DMAIC模型的大部分内容。（Define,Measure,Analysiz,Design,Verify）“六西格玛设计”是一个广义概念，它包容的一揽子方法适用范围于引入新产品和新服务，适用于应付DAMIC 六西格玛模型的内在局限。六西珞玛设计是综合考虑所要实现的六西格玛全部意图以及在新产品设计和商业投放中遭遇的各种挫折的产物。一般说来,当西格玛质量水平达到五西格玛水平时,再用 DMAIC 法则很难突破时,可以用 DMADV 法,或者说,当创立一个新的程序时,可以用 DMADV

法。在所有六西格玛项目中,DMAIC 法占了约 85%,所以本文主要论述了 DMAIC 法。2.1.5 六西格玛管理的组织什么样的组织可以说是六西格玛管理法组织? 它指的是那些致力于将六西格玛管理法主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在流程绩效和顾客满意度上取得显著改进的组织。首先要符合这条定义，你并不一定要在任何流程中都达到实际的六西格玛标准（99.9997%完美）。其次,简化六西格玛管理法的一些评估标准或其他一些工具同样不妨碍一家公司成为六西格玛管理法组织。一个真正的六西格玛管理法组织应该是那些在所有流程中面对评估和改进的挑战的公司，致力于建立如前所述的业务领导的闭环系统。或者用联合信号公司的话说，就是“建立一种不断更新的企业文化”。如果你的公司使用六西格玛管理法技术改进新品设计，那是对六西格玛管理法的极好运用。最后,成为六西格玛管理法组织并不一定要如此称呼它。成功实施六西格玛管理法的公司应该仔细审视其最终的成果和顾客状况，而不是过多地渲染其六西格玛管理法成果。2.1.6 过程的输入.输出和反馈

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系统校准：追踪X变量和 Y变量你会看到一个公司模型，如同从流程角度所看到的那样。图最左端是流程（或系统）的输入；中间是组织或流程本身（以流程图或流程表来表示）；最后，在最右端是关键顾客，最终产品和利润。输入和流程中的那些“X”代表着系统里的“上游部分”发生的变化和产生的绩效。右边的那些“Y”代表着对业务绩效的评估，就是描述输入的变量和流程在多大程度上决定了最终结果（或Y）产生方式的数学方法。第一,要找出在业务流程和输入中哪些X 对最终结果 Y 的影响最大；第二,在流程的整体表现中（Y 和其他一些外部因素），通过变化使业务保持有利可图。在实施六西格玛管理法的公司里，变量(X)因子成为日常用语。实际上，这些变量包含着很多意义。Y 可以表示：战略目标、顾客需求、利润、顾客满意度、业务的总体效率等目标。X 可以表示：达到战略目标的必要手段,业务工作的质量,对顾客满意度的关键影响,流程变量如人员，周期，技术等,流程输入质量（从客户或供应商）等因子。2.1.7 如何计算西格玛从大多数过程中计算西格玛是比较容易的。计算器是有用的，但不需要高级的数学。需要的是基本数据和下列的定义：“单元“或交付给顾客的项目;获得顾客好的或坏的单元的“需求”;每一个单元的需求数量或缺陷机会

例如:在比萨业务中，我们的单元是“比萨”！我们确定 4 个主要“需求”：恰当的成分、热量、准时和未损坏。这 4 个需求也是对每个比萨的 4 个“缺陷机会”。我们收集 500 个交付的比萨的数据，并且发现 25 个是迟到的，10 个太冷，7 个损坏，以及 16 个有错误的成分。我们这样计算西格玛，单元总数乘以缺陷机会数除以缺陷总数：

我们得到 58/2000，或 0.029；我们称每次机会缺陷（DPO）。我们通常考虑 100 万个机会，因此，将是每百万机会有 29,000 个缺陷（DPMO）。现在所有你做的是查找DPMO 数目表，找出描述它的西格玛。在这个例子中，交付比萨过程的业绩水平是大约在 3.3 西格玛.

六西格玛用 Z 值来衡量我们的产品或服务的质量水平。Z 值是规范的上限（或下限）与均值之间所包含的标准差的个数。当 Z 值达到 6 时，每百万次机会中出现缺陷的个数为 3.4，这被认为是完美的流程或服务，也是我们追求的目标。六西格玛随着时间的推移而不断地发展和完善。从有形产品质量的改进到服务水平的提高，从产品缺陷数的降低到周期时间的缩短，从资产使用率的提高到销售队伍效率的改进，从现有流程的改善到全新流程的设计，从专注于公司内部到放眼整个供应链……六西格玛已经成功地应用于不同行业、不同公司的每一个重要领域，完全超出了传统产品质量的范围，而成为在激烈的市场竞争环境之中企业取得竞争优势的企业战略和工作方式，成为不同部门之间互相沟通的共同语言。2.1.8 X,Y 的因子X X 用来代表业务流程或业务体系的投入因素或投入评估量。Y Y 用来代表业务流程或业务体系的产出因素或产出评估量，Y 即结果，六西格玛管理法的一个关键原则是：把Y作为上游因素的函数，即 Y=f(X)。2.1.9.六西格玛核心特征六西格玛正是这样一种质量实践,它注重质量的经济性,当我们投资改进有缺陷的过程,原先质量低下时的高成本下降,上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。同样,它又会促进顾客对其产品的购买,从而带来年收入的增加。因此,六西格玛管理的核心特征有以下二个方面:

第一方面是提高顾客满意度:从整个经营的角度出发,而只是强调单一产品,服务或过程的质量,将注意力同时集中在顾客和企业两方面第二方面是降低资源成本:六西格玛的目的在于降低风险,而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低顾客购买

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产品或服务的风险;另一方面也降低了决品或服务提供者的风险。因此降低风险意味着真正意义上的降低资源成本2.1.10.六西格玛质量六西格玛质量有两方面的含义:首先,质量特性必须满足顾客的需求;其次,避免缺陷。

2.2 六西格玛的过程六西格玛过程即围绕Y=f(X)的方程式进行展开,它分六西格玛改进(DMAIC)和六西格玛设计(DFSS),它是系统地解决问题的方法和工具。目前六西格玛改进(DMAIC)的项目占 85%, 当六西格玛改进(DMAIC)没有什么空间的时候(SIGMA>4.8),可以用六西格玛设计(DFSS)。

在对现有流程进行改进的时候我们通常使用 DMAIC———界定、测量、分析、改进、控制。本文主要介绍内容为六西格玛改进(DMAIC)。

2.2.1 界定(DEFINE)

界定阶段，从整体上而言，是六西格玛项目DMAIC 过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。在界定阶段团队关注的主要是 Y=f(X)的 Y,界定阶段的内容包含如下五方面的工作：第一方面,项目组织图(PROJECT CHART)。即阐明团队使命，陈述价值，问题和机会。它由以下七个部分组成。A: 项目背景, 即此项目目的。B:.目标/使命陈述: 即 Y 因子。 团队的使命:一是我们将要做什么?二是我们应该怎样做?

团队的任务:任务与目标是不同的概念。目标是一种想要的结果状态,任务是为达到最终目的所进行的行动。目标/使命陈述是团队明确为之努力的方向,想让六西格玛项目取得什么样的成效,目标设定很重要,直接关系到六西格玛成功。C: 问题/机会的陈述, 通过设立基准,发现您的的差距;

D: 项目范围:项目团队要对项目范围和界限有一个清楚的定义。为了实现团队制定的项目目标,必须对项目范围进行研究,如果项目的范围恰到好处,项目团队应该回答下列问题:

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此项目让企业付出多少代价?如何确保产品服务质量?如何控制操作结果?

针对此项目付出多大努力?过程的缺点是什么?我们将做多少改进?

问题清楚解答,将有助于项目范围的确定,有助于掌握正确方向。E: 制定项目计划工作表,编制项目甘特图;

F: 建立项目团队,确定各自职责;有关联的各部门专家、业务人员组成,人数不宜过多。G: 确定重要股东;股东是指与项目有着密切的关系和相关联的部门或人,其中有着密切关系的可能性是:被项目结果所影响的部门或人;影响项目结果的部门或人;有决定权的人;提供资源的部门或人;被采纳意见的专家。有”相互关联”的可能是:有规律为项目提供数据/信息部门或人;收起团队重视的部门或人。评价项目组织图好坏可以用 SMART 来判断,即 S:SIMPLE,简单的;M:Measurable,可测量的,A:Agreed to,商定的;R:Reasonable,合理的;T:Time—based,时间基准。第二方面,风险管理(BRM: BUSINESS RISK MANAGEMENT) 它不但体现在项目的选择上,而且贯穿整个六西格玛项目管理中。主要考虑因素为技术、信息、资源、财务、市场、能力、环境、法令等等因素。第三方面,文件和过程程序的准备A: 过程,价值链和流程图的确认过程是一组将输入转化为输出的相互作用的活动(ISO 9000 质量管理体系标准的定义)。由于通常一个过程的输出是其他过程的输入,一个过程的输入也会是其他过程的输出,所以可以认为过程之间是相互关联,相互作用的。过程分二种类型其一是实现过程(核心过程 CORE PROCESSES),即产品实现过程使组织获得产品,产生增值,如设计,采购和生产等过程。其二是支持过程(辅助流程 ENABLING PROCESSES),即在组织的”支持”职能部门中,有一些属于管理过程,这些部门向实现过程提供许多保证其良性运行的资源能力。价值链:过程是(或应当是)一种增值转换。因此价值链的概念是项目团队和企业管理者的关注焦点。价值链定义为:把公司(组织)描述成”设计,营销,配送和支持产品等一系列活动的集合体”的一种方式,价值链的三个特性使过程分析成为六西格玛项目团队工作地重要内容,即价值链能增强了业务活动内部的关键联系;

价值链能确定了职能部门的贡献率;价值链被定义在企业的操作单位层次。它是完成流程图的基础。B:概要和细化过程流程图分析(TOP-DOWN CHARTING,SUB-PROCESSES):

流程图是我们生产某种产品所遵循顺序的一种图形表示。有了流程图，质量改进团队即使不在现场也可浏览整个过程。这种浏览常可帮助团队发现潜在的问题，如系统中的瓶颈、非必需的步骤、不必要的循环等流程图在质量改进中的作用主要表现在以下两个层次:

第一是理解过程,即团队成员可能对他们自己的局部过程段是通晓的，但常常无人对整个过程充分知晓。流程图就是提供这样一种共识，这是一个团队解决问题所需要的先决条件。此外，流程图的结构使团队全体成员从总体上对该过程有了较多的了解。通常，团队成员只通晓与自已相关的过程段，而很少有人能工巧匠熟知整个过程。一张正确的流程图常会提供这方面所缺少的知识。有了对全过程的认识，所有团队成员就能更有效地参与解决问题。流程图还有助于明确质量改进项目的范围---团队工作或调查的界线。第二是改造过程,即真实反映过程实际运行的细化流程图，是促进改造这一过程的有力工具。概要流程图（TOP-DOWN CHARTING）:团队准备开展质量改进工作时，采用一个概要流程图是很有用的。概要流程图一般包括 4—12步骤。概要流程图中的矩形程序块常直接团队中的某些成员相对应，他们通晓过程中涉及的某一段过程。其中重要的协助之一是促进团队问题产生的根本原因形成结论。细化流程图（SUB-PROCESSES）:在完成概要流程图后，团队会为每一过程块绘制细化流程图。细化流程图对诊断问题的起因很有用。在我们观察过程流程图时，造成瓶颈的原因往往会变得显而易见。细化流程图还能用于分析许多与时间有关的问题。利用过程流程图来说明产品(服务)形成全过程,为了说明过程所有可能的波动偏差,应当把所有人力资源,

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文件,程序方法,设备,零部件和测量仪器都包括在过程的说明中。过程流程图应使用标准或公认的图形符号(或语言)及结构来绘制过程流程图。流程图分析:对每一个环节进行分析,即对其是否为客户或者为生产作业增值进行分析。若对流程分析中能直接得出行动计划的, 则采取快速措施(QUICK WIN),不再采用以下的步骤。C:完成高层次过程图(SIPOC图),如下图;

SIPOC 是供方、输入、过程、输出和顾客的第一个英文字母的缩写。SIPOC 被用在 DMAIC 的界定阶段,并且是经常作为主要业务过程的识别和测量的首选方法。SIPOC图供方(supplier):提供产品的企业或个人,在六西格玛项目中,专指向过程提供关链信息,材料或其他资源的企业或个人,供方可以是内部或外部的。输入(input):供方提供的产品(信息各资源,包括人员、机器、材料、方法、环境等)。过程(process):将输入转化为输出的活动。过程是使输入发生改变的一组步骤。这个过程将增加输入的价值。输出(output):过程的结果。顾客(customer):接受输出的企业,人或过程。SIPOC图连同过程的框架用来表示在一个业务过程或产品(服务)实现过程中主要活动或子过程。输入,过程活动和结果或输出之间的关系,有时可用一个等式来描绘:y=f(X) 因素(X)(多变量)是 f 的自变量。结果 Y=(Y)(可以有多变量)是一个 f 函数。下图的左端表示输入,即 X 因子, 下图的右端表示输出,即 Y 因子。整个 SIPOC 可表达以下数学方程式,即Y=f(X)=X1+X2+X3+…+XN

D: 识别顾客必须首先识别顾客外部顾客和内部顾客。顾客有外部顾客和内部顾客:内部顾客,指组织内部依次接受产品或服务的人员。通常我们可以用这样的描述来定义内部顾客,即本过程的输出接受者。外部顾客,指组织外部接受产品的组织和个人,例如消费者(最终使用者),零售商等。根据 2/8定义,找出哪些是关键的顾客。其次是确认顾客的需求(VOC): 六西格玛管理的第一个主题是真正关注顾客。提高顾客满意度和降低经营成本是六西格玛管理的核心,是其经济性管理的表征。真正了解顾客的需求,确定核心顾客的关键需要是非SIGMA 管理的基础。满意与否是取决于顾客的价值观和期望与所接受产品或服务状况的比较。顾客是(无论是内外部)只有在其需求得到充分理解并获得期望的质量后,才会成为满意和忠诚的角色。顾客需求分为产品需求即过程输出的产品或服务具有的特性和服务需求即过程运行中,对待顾客和服务顾客的标准。它一般

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包括质量、价格、时间、服务和安全、企业的道德等等。所有顾客的需求都通过 VOC(顾客之声)进行。顾客之声(V O C):即建立顾客反馈系统,使”顾客之声(VOC)(voice of the customer)能够正确地传递。抓住顾客的心声有以下几种主要方式:针对顾客的大规模满意度调查,一般抽样大小为 200或更多。专题事务调查;

从顾客对产品和服务问题的抱怨中分析得出;对失去的顾客的分析;销售业绩指数;市场占有率变化;合同的取消;产品的退回等等。对顾客进行调查有专访、组访和问卷调查,我们都必须掌握一定技巧。再次是对输出需求和需求的转换(从 VOC 到 KCI):我们应把顾客对产品或服务的需求陈述,应该为输出的需求。这项工作,使”产品需求和服务需求”能够引起重视,顾客自己经常不是明确他们想要什么或不知道如何表达(尤其量化和用数据描述)但他们(无论是内外部顾客)一般能恰当地描述他们不需求的是什么。确定输出质量需求,实际上是要求对顾客的需求(产品和服务)的一个陈述。 KCI 指关键的顾客的心声。我们必须运用 2/8原则,抓住关键的顾客的心声。最后, 识别关键顾客需求(从 KCI 到 CCR),对需求分析排序和确定关键质量特性。如何准确理解顾客的需求,这是黑带及其团队的重要职责。当顾客的需求被理解并恰当地确定为过程的输出质量要求时,才能识别哪些是关键的顾客,关键顾客需求和核心过程,应进行 SIPOC图分析。在得出输出需求的情况下,需求进行需求排序。通过分析,可以依次根据项目的总体策划,对需求进行排序,明确关键的顾客需求(CCR),并以此确定输出质量的关键的质量特性(CTQ)。E:团队建设(TEAM BUILDING): 由于团队成员来自各部门专家和业务人员组成,其行政管理分属于不同部门领导,互相都不熟悉,且又兼职工作,因此由黑带率领的团队须进行一定时间的磨合来建设一个高效的团队。

2.2 2 评估/测量(Measure)

测量阶段关注的是 Y=F(X)中的 X 因子,它有两个主要目的:一是收集数据,确认问题和机会并进行量化,二是梳理数据,为查找原因提供线索。评估/测量针对关键过程输入和输出变量,即对 Y=F(X)方程式进行测量。 其中关键过程输出变量指的是对于符合顾客需求而言极为重要的过程输出项目,称为关键过程输出变量(KPOV)。根据顾客需求的分析,确定CTQ依照效益高低决定项目的优先顺序。通过 SIPOC图的分析,可以找出决定过程输出变量(KPOV0)。输入,

过程活动和结果或输出之间的关系,有时可用一个等式来描绘:y=f(X) 因素(X)(多变量)是 f 的自变量。结果Y=(X)(可以有多变量)是一个 f 函数。而关键过程输入变量,指经认定对于过程的整体输出水平而言,十分重要的输入变量,也可直接记为 X。通过 SIPOC 分析,对要达到关键过程输出要求,确保过程的活动,使过程输入变量也满足相应的要求,或这些相关的变量通过过程的活动直接影响关键过程输出。这些关键过程输入变量将在测量阶段得到观察和测量,以使找出关键的影响因素。整个过程共分以下五个步骤。A:定义评估量:通过细化流程图,对关健的评估值进行定义。 一个过程有三个主要测量方面：第一是输出或过程结束的结果。输出测量集中于直接的结果（交付、过失、抱怨）和比较长期的影响（得益、满意度等）。第二是过程。过程中强追踪，可测量的事物。第三是输入。为改变输出而进入过程的事物。Y=f（X）描绘了输入，过程和输出之间的关系，这表示结果 Y 是输入 X 的函数。因此,必须选择合适的关健的评估量,

并靠虙收集的难度。B:制定测量计划;选择适当的测量方案（抽样、测量方法、测量标准等）;找出被测量的值;确定数据的来源（历史和预收集）;决定测量数据的多少;确认每一个数据的负责人和完成任务时间;实施测量系统分析，保证测量的重复性和再现性。C:收集测量数据:确认关键质量特性 CTQ 以及关键过程输出变量（KPOV），寻找出关键过程输入变量（KPIV）;确认测量单位，缺陷（差错）或机会;收集Y 和潜在 X 的数据（输出或结果，过程或输入）。此阶段任务较繁重。D:评估测量数据:计算平均值、方差、标准方差等等统计数据。打印排列图、柱状图、控制图或离散图。以供进一步分析。确认规格界限(Specification Iimits)实际上体现了顾客的需求,指绩效范围或公差(Tolerances)。两条线即代表规格界限(USL 与 LSL)

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E:确定过程 SIGMA水平确定过程能力 cp,cpx(或 pp,ppk);

计算出过程流通合格率 RTY或百万机会缺陷数 DPMO;

确定 SLGMA水平;

在评估阶段的注意事项:要保持产出评估量和流程/投入评估量之间的平衡,保证你正在追踪方案对顾客和最终产品/服务的影响;要使用一些评估量缩小问题的范围,尽力找出问题中最显著的因素或导致问题产生的原因;要预期你今后想分析什么对象;不要做太多的事情,即使你想使分析措施上一个台阶,也千万不要太急于求成,马上对许多事情进行评估;不要在实施评估措施的过程中忽略一些关键步骤,花一定的时间对评估对象进行切实可行的定义。

2.2.3 分析 (Analyze)

分析阶段关注的是 Y=F(X)的 F关系,它是 DMAIC 各个阶段中最难以“预见”的阶段。项目团队所使用的方法将在很大程度上取决于所涉及的问题与数据的特点。六西格玛团队认真研究相关的数据资料，增强对过程和问题的理解，并且在此基础上，通过分析来寻找“问题根源”。有时，造成问题的基本原因是一目了然，团队很快就完成了分析工作。但在多数情况下问题根源可能沉埋于文件堆和旧的程序中。DMAIC

解决问题的方式就是综合考虑各种类型的因素，不要让偏见或经验左右团队判断。整个分析阶段一般要走过以下三个步骤:

首先是形成推测步骤,大脑风暴法是这个阶段的最好的质量工具。因为它能用来找出所有可能的原因。 大脑风暴法在使用过程中须注意遵从工具本身规则、须确定题目、可对会议的论题进行大脑风暴等等。分析产生问题的原因可以从以下几个方面考虑,所有这些因素联合起来共同影响结果，这些原因类型有时称为“5M 和 1E”,而整理经大脑风暴法得出的潜在原因的最佳工具是魚骨图法(因果图),它可对“5M 和 1E”进行分析。方法：工作中使用的程序或技术。机器：工作队中的硬件设施，例如计算机划或制造业用的仪器。材料：数据、指令、数字或事实、表格和文件。如有缺陷，将对输出产生负面影响。测量：有缺陷的数据往往起因于测量过程，测量方法以及测量对象。人：最重要的也是最难控制的因素。环境：从天气到经济的情况，考虑对过程或绩效的影响。注意,魚骨图法是用图来显示多个影响到结果(Y)的原因(X)因子的直观反映,它揭示了可能的原因之间的相互关系,对引起质量问题(Y)的(X)因子进行有序的整理和排序,但它不能识别根本原因。因此它的贡献在于识别出将要检验的推测,即根本原因(X)的推测。其次是检验推测步骤,对经过大脑风暴法和魚骨图法整理出来的(X)因子必须进行系统的检验和分析。任何一个推测都须检验真伪。因此团队要确定(X)因子,做好收集数据的计划(如数据表),进行大量的数据收集工作,并运用诊断工具(如直方图,散布图等),来分析和解析其推测的因果关系。魚骨图法须随时更新。以下几点可供以参考:

A:数据分析利用测量值的有关数据来分辩问题模式，问题趋势或其他一些有关因素，不管这些因素是推测出来的，还是证明/未证明的可能原因。使用帕累托分析方法、柱状图法、趋势图法、散布图法等等统计工具进行分析。B: 过程分析深入研究并分析过程是如何开展工作的，从而识别不一致的，“不相关的”或可能引起问题发生或导致问题发生的某些领域。通过“价值分析”，可以判别过程类型：增值过程，不增值过程或不能确定是否增值的过程，最终找到问题的原因。第一步，调查每个菱形符号。过程中的检查有时重复的，非必要的或不完整的，对此应加以限制以降低成本，提高生产效率。

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第二步，调查每个循环。团队要探讨循环内的活动，识别如果没有故障，有哪些活动可以省略，这常是团队探讨的主要内容。还应寻找一种方法，即利用存在于循环内的信息，防止差错的再次发生。考虑另一个重要概念：循环的“长度”---必须重复的步数，时间的损失，资源的消耗等。质量改进团队应该在更接近故障根源处开展探查，或当故障发生时理顺其纠正过程，以寻求缩短这个回路。第三步，调查每个活动符号。转向过程主流程的其他活动中去价值是否值得？这个活动是必需的吗？第四步，调查每个文件或数据库符号。如果质量改进团队取消了一个不需要的文件或数据库输入，实际上是使现存文件或数据库内容便准确。另一方面，团队还应进行结构调查，以保持信息更新。在对流程分析时, 重点是有无冗余现象?有无不一致性?有无瓶瓶颈?有无返工?决策点如何?等等。C: 数据和流程法统一应将数据分析法的结果和过程分析的结果最终统一 最后是识别找出其根本原因步骤。通过漫长的征途,我们应该可以找出其根本的(X)因子了。但也可能找出的因子是不在魚骨图法上。分析步骤中最大的挑战之一是正确使用工具，能够用简单工具找到根本原因，决不用复杂工具，当原因学深藏或问题与其他因素相关联，综合与混杂时，必须采用更高级的统计技术来确定和验证原因。 具体地说,我们须设计收集检验数据的计划, 然后进行收集、审查和分析。 我们须充分运用各种工具,用数字来检验推测。工具可分为收集数据工具如数据表和诊断工具如直方图,散布图等。另外,如推测的根本原因是我们不能控制的因子,则须重新开始。

总之,在分析阶段,要详细阐述因果假设,并要持怀疑的态度对待因果关系;要运用常识和创造力建立因果假设;运用数据来检验其推测的根本原因;分析假设不要太细,也不要分析不足。2.2.4 改进 (Improve)

改进阶段重点关注的是 Y 的最佳值以及X 的最理想组合,它是 DMAIC 过程显示效果的关键步骤,该步骤要获得解决的方案。在展开解决方案之前,团队应该重新审议他们的特许任务书,并且修正他们的问题和目标陈述,反映他们的发现点。团队也可能要修正项目的范围,重新调整项目的目标值。在改进阶段,关键是对潜在问题的原因进行分析,并且使解决方案的提议易为具体操作者所接受,而且一旦发现新建意,就必须进行测试,

精炼和实施。在改进阶段,项目团队要确定因果关系(关键输入变量与关键输出变量之间的函数关系),以预测、改进和优化过程性能。团队要策划试验设计(DOE)方案,还要应用筛选试验的方法来识别关键输入变量或关键的少数原因。在这一阶段必须做到:

确定关键的少数根本原因,测试解决方法,解决方案程序员化,测量论证结果和工作修改方法并持续改进。这一阶段主要可以用试验设计的方法,设计一批试验,进行试验,收集数据,通过对数据的分析来完成。试验设计的方法有很多,常用的是正交试验设计与响应曲面方法(也称回归设计),数据分析的方法分别是方差分析法与回归分析法,QFD。其中质量功能展开(QFD,quality function deployment)是由日本质量专家赤尾洋二于 20 世纪 60年代提出的一种以顾客为导向的源流管理理论。由于质量功能展开(QFD)适应了质量管理发展的均势和现代经济关注顾客的要求,在美国等国家和地区取得了极在的成功。质量功能展开体现了“源流管理”的思想,即要掌握顾客的需求,把握住关键的影响过程,从前往后依次进行的管理思想。QFD 可在 D(界定)和 I(改进)阶段中得到广泛应用。而“质量屋”(house of quality)是美国人用易于理解的比喻---来描述质量功能展开。即“质量存在于每个人的屋中”。所谓质量功能展开(QFD)就是将顾客的需求转换成质量特性,保证顾客的关键需求以及企业的核心技术的系统地展开到产品的各功能部件,过程变量等质量特性,从而形成满足顾客要求的产品质量。QFD 通过定义“做什么”(顾客要求)及“如何做”(质量特性),使关键的质量特性能够识别。有助于将顾客定义的质量要素注入产品或服务。尽管 QFD 并不能确保成功,但它大大地提高了获得成功的可能性。质量屋由五个表格组成,依次表明了由顾客需求向关键输出质量特性转换的过程。这五个表分别为如下图

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A: 顾客需求展开表(1)

经过调查,获得顾客需求的语言陈述,将其换成能代表这些息,C11,C12,…,…,Cj1,Cj2…,作为指标层,再采用KJ(聚类法)获得准则或高位项目并确定名称。B1,B2,…Bj作顾客需求展开。B: 关键顾客需求确定表(2)

关键顾客需求确定表,实际上是将顾客需求依重要程度排序。C: 技术要求展开表(3)

列出各项需求中的技术需求(质量特性)进行分类;

D: 质量表(4)

QFD 的核心是“质量表”。质量功能展开的顾客之声(VOC)---由调查研究分析所确定的顾客需求,带给企业产品(服务)实现过程(核心过程)转化为产品研发和形成的每个阶段的适当的技术要求。E: 输出质量特性确定表(5)

经过质量表的转换,改进后的设计新质量要求也已经明确,即关键输出质量特性也将可以确定。

改进阶段工作完成后,六西格玛项目团队应该对项目实施情况作一检查,若通过下列以下三点内容的检查,

可进入 DMAIC第五阶段性----控制。第一是否提出解决根本原因的建议确定关键的输入变量(KPIV)与关键输出变量(KPOV)之间的关系。确定“关键的少数”原因,并制定潜在解决方案。针对潜在的解决方案制定了一整套改进计划。第二是否提出解决方案:

至少提出两个改进方案,并有清晰的“方案陈述”文件。

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比较成功的可能性,对方案作出最终的选择。与倡导者、过程负责人以及其他相关方一起验证解决方案。第三是否确认或修正改进方案建立改进后的作业计划与试验。验证和评价测试结果,以证实获得了期望的结果。根据测试结果,识别并贯彻改进方案的核心内容。修正并确认改进方案,使之程序化、文件化。考虑可能出现的问题,建立持续的预防性措施。2.2.5 控制 (Control)

控制的含义包含了对实际情况(真实的 Y)的测量,并将其与期望实现的目标(目标 X)进行比较(目标 X),然后根据两者之间的差异采取措施。控制阶段是六西格玛项目团队保持改进成果的重要步骤。控制阶段的主要目的是避免“突然”回到旧的习惯和和程序上来。为防止问题再一次发生,就要对人们的工作方式形成长期的影响并持续下去,要想保持改进过程中取得的成果,不仅要对结果进行测量、监视和验证还得不断对子 SIGMA观念进行宣传和“推销”。控制阶段有如下细节:

制定过程监视程序,明确已经做出的改变;

制定应变计划;

聚集关注点,集中在少数重要的测量上;

这些测量结果显示最新的项目结果(Y)以及关键过程测量值(X)的动态。控制阶段有如下四个要素:

A: 条件维持一个稳定的,可预测的过程需要个人水平和组织水平两方面的条件。B: 文件化改进过程文件化程序应做到:

文件简练,易于理解;

文件即包括对常规工作的说明,又包括对“紧急事务”的注释;

将过程文件作为过程管理的重要部分,包括一些标准的起草;

C: 持续的过程测量采用控制图等办法监控过程,以迅速发现过程的异常波动。同时,团队必须找出KPOV(key Process Output

Variable关键过程输出变量)和 KPIV(key Process Input Variable关键过程输入变量),实施关键过程测量,以确保更长时间的维持和管理改进的过程和成果。改进的 SIPOC图;

关键过程和过程变量;

关键输入变量;

D: 建立过程管理计划正确的 SIPOC图行动预警及过程应对计划。应急方案。针对持续改进的计划。在项目结束准备。不要忘记庆祝团队获得成功,要让小组成员分享快乐,另外,团队必须履行以下职责:

通过陈述和示范的方式“推销”项目。把项目的责任移交给日常工作的人。确定管理者认可的项目长期目标。要提供具体措施以确保改进过程不会因团队完成项目后又反弹到以前的状态。团队应准备通过评审的报

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告。

2.2.6 Minitab

在论述到六西格玛管理时,不能不谈到其使用的统计软件。Minitab——质量统计领域的领先者。它使数据分析更轻松，并向用户提供准确、可靠、易于操作的数据分析软件。MINITAB 与六西格玛成果，其中一项重要的需求是解决统计问题。MINITAB 统计软件（品质统计方面的主要套装软件）已经实际用于全球每一个主要的六西格玛品质控管成果中。举凡Honeywell International 、General Electric、Ford Motor Company

、3M、Toshiba、LG、Lockheed Martin、Nokia、Polaroid 、Invensys 、Dow Corning 、IBM 等公司以及其它许多公司均将MINITAB 用于他们的 Six Sigma 创新技术。此外，全球主要的 Six Sigma 顾问唯独采用 MINITAB 来训练他们所有的客户。MINITAB 是一种精确、功能强大且易于使用的工具，为执行成功的六西格玛方案不可或缺的部分。在定义了品质控管计划之后，MINITAB 提供的统计功能可以执行六西格玛计划的四个主要步骤：⑴测量⑵分析⑶改善以及⑷控制。测量：<测量匣重复性与再现性>能协助您确定测量系统的精密度与精确性。一旦评估了这个项目，就可以利用 MINITAB 的 SPC 和能力分析程序估计您制成的稳定性与能力。分析：使用（巴雷托围）、（因果围）、（回归分析）和（ANOVA）可以识别潜在的变异来源。改善：若要验证因果关系，MINITAB 的 DOE部分将能让您产生并分析实验设计（例如：2k、2k-

p、Taguchi 等等）。您的设计可以同时包含可控制因子以及环境因子，他们能让您选择最佳设定，以适应环境与客户条件的需求。主要的因子一经识别后，MINITAB 也可以用来执行回应面分析以便进一步协助制成最佳化。控制：主要的输入变数一经识别后，管制图便可用来评估制成的稳定性。MINITAB 由各种不同的变数与属性管制图可供选择（例如：Xbr-R、Xbar-S、P、U、EWMA 等等）。现最新版本是美国MINITAB 公司在 2000年推出的 WINDOW 13.XX, 可运行在 WINDOW 95,98,2000 和WINDOW NT 4 以上环境中,但无中文版本。

六西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施(连载之四)

3. 六西格玛的实施

3.1 六西格玛的组织,职责和培训3.1.1 六西格玛的组织通常，组织的六西格玛管理是由执行领导、倡导者、盟主、大黑带、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。黑带团队为基础的六西格玛组织是是实施六西格玛项目的成功保证。明确的责任和角色在实施过程中是至关重要的。在组织方面，除了包括六西格玛总监、盟主、黑带、绿带等专家之外，一般企业并在总部及各事业部分设罝六西格玛 SIGMA促进委员会与推行工作小组。一般说来, 1,000 个员工需要一个黑带师。黑带比例占总员工 1%--2%。 详见组织机构图

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3.1.2 六西格玛的倡导者、大黑带、盟主、黑带与绿带的职责A: 执行领导（Executives）

六西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其在六西格玛管理中负有以下职责：

建立组织的六西格玛管理愿景；

确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；

确定组织的经营重点；

在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。保证项目与企业的整体目标一致，当项目没有方向时，指明方向使其他领导知道项目的进展为团队提供或争取必需的资源，例如时间、金钱和其他方面的帮助检查阶段任务进行状况协调与其他六西格玛项目的矛盾，重叠和联系B: 倡导者(Champion)

通常，倡导者是一个行政人员或者一个关键的管理人员，由他或她发起和支持（负责）一个黑带项目。六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：

负责六西格玛管理在组织中的部署；

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构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准、并批准项目、建立报告系统提供实施资源等；

向执行领导报告六西格玛管理的进展；

负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。

C:盟主(Project Sponser)

通常为黑带与绿带所属流程的负责人，有其本的六西格玛概念，具有协调跨部门，跨功能人员间交流合作的能力，能够在专业知识方面给予项目党小组指导。盟主通常为专业技术拥有者，成为黑带与绿带在专业问题上的指导者。盟主拥有资源与权力或可以有效取得资源，给予黑带与绿带资源上的掖助。盟主为进度监督人；利用每周一次的审查会议，确保项目有效率地进行。盟主为项目的选择人，每个项目都经由盟主拍板，所以项目的效益大小取决于盟主的抉择。D: 大黑带（MBB-Master Black Belt）：又称为黑带大师或黑带主管。一般来说，他们是六西格玛管理的专家。通常具有工科或理科背景。他们为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。在一些企业，黑带大师更多的是扮演企灶变革代理者的角色，帮助推广六西格玛方法和解决的应用, 黑带大师在维持变革动力、节约成本和提高顾客满意度方面起了关键作用

他们负有以下职责：

对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；

培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；

为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导；

协调和指导跨职能的六西格玛项目；

协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目

E: 黑带（BB- Black Belt）：

综合考虑下来，这可能是六西格玛中最关键的一个职们。黑带是全职的，负责发现变革机会，并且追踪它直到出成果。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的六西格玛项目并为组织带来相应经济效益。黑带带领、激励、管理、代表、指导和照顾同事们，并且几乎成为评价问题、解决或设计过程的产品方面的行家通常，黑带和一支特定的六西格玛项目团队一起工作。他或她主要负责使团队开始运作，建立起他们的信心，观察和参与培训，管理团队的进展，以及使项目最终获得成功。如果没有一个有实力的不怕累的黑带，六西格玛团队通常不会非常有效。黑带必须拥有多项技术，包括：解决问题的能力、收集和分析数据的能力、企业才能、领导和指导经验、以及有很好的管理意识。而且，必须擅长项目管理。 许多是来自中层管理人员或是未来的高层领导人——通常任期是 18 个月或两年，完成 4-8 个项目，或者有其他特殊任务。他们负有以下职责：领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目；

向团队成员提供适用的工具与方法的培训；

识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；

向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识；

向倡导者和管理层报告六西格玛项目的进展；

将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；

为绿带提供项目指导。

F: 绿带（GB-Green Belt）

六西格玛绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、通常培训所达层次与黑带类似,结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的六西格玛项目。绿带的作的作用是把六西格玛的新概念和工具带到企业的日常活动中去。G: 六西格玛项目团队（Six Sigma Team）

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六西格玛项目通常是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关职能（比如：技术、生产、工程采购、销售、财务、管理等）人员构成，一般由 5-10人组成，并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员。

3.1.3 六西格玛的培训六西格玛总监应提出完整的培训计划，引用内部或外部的培训资源，培训出足够的资源，使得天独厚六西格玛工具能够有效地被引用。第一层：企业高层管理层以及六西格玛领航员（Champion）的培训。主要是六西格玛管理理念的导入，使高层管理层对六西格玛管理有清晰的了解。特别是，六西格玛管理是自上而下的一种管理模式（TOP-

DOWN）如果没有高层管理团队的支持，以及六西格玛领航员的很好策划，六西格玛管理是无法在企业中真正获得成功的。

第二层：六西格玛黑带（Black Belt）与绿带（Green Belt）的培训。这是六西格玛培训中投入最多，耗时最多，回报最大的培训。通过对六西格玛管理方法的学习及实践，使黑带和绿带掌握六西格玛突破方法和技术，体验六西格玛管理理念，实现解决问题的思维方式和行动方法的培训转变，从而使他们成为企业推动六西格玛管理的中坚力量。

第三层：全体员工的六西格玛培训。这一般是由六西格玛黑带和绿带开展的随着项目的实施而推进的面向全体员工的培训。

六西格玛一条最基本的原理是：与某项工作关系最密切的员工具有最好的条件去改善此项工作。同时，组织的领导人需要指明方向，全身心地投入工作，力求把组织建设得更好。六西格玛可能意味着额外的工作，但同时也意味着可以获得一个稳定的收益。保持一个开放的思路，学习、尝试新事物，接受新人，并且对可能是你一生中最可重视的体验怀有浓厚兴趣

3.2 六西格玛项目的选择3.2.1 六西格玛项目的选择的的原则A: 对业务和客户潜在的影响力。要对真正有利于顾客和企业经营的项目，能使双方收益的项目。B: 满足操作层面和提高质量目标方面。如净成本节约、DPMO、产量等，减少交易流程等。C: 组织和技术可行性的项目。资源是否可行，即投资回报率。项目是否太大，如太大，则可分割成几个小项目，应适当划定项目的范围。对黑带第一个项目，因难度适中，便于工作和训练，难度太大的项目容易造成失败。D:．符合DMAIC条件的项目。当前绩效和预期或需要的绩效之间有一定的差距。不能清楚知道问题产生的原因。解决方案还未确定，还未产生最优方案。E: 要精选，不要选择太多的项目以耗费宝贵的资源。F: 紧急的程度根据客户、市场、法律的变化，优先考虑。G: 改革的阻力。先选择能获得相关人员充分支持的项目。3.2.2 六西格玛项目的选择的程序A: 项目思路的来源。外部来源：顾客的意见，市场的反应，竞争者的态势，法规法令的变化等，基准分析等等。内部来源：公司的策略，审计的结果，工作中的问题等。

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B: 方式“自上而下”和“向下而上”的二者有机结合。即由领导层根据战略和审核结果，提出粗略的六个西格马项目，和由基层管理者根据日常工作中的需解决的难题项目相结合。C: 程序需设立六西格玛项目选择的书面程序，以使公司上下作出项目的正确选择。管理阶段层应该为政清廉SIGMA 的推行而规划的管理办法至少应该涵盖的内容包括：组织条例、项目选择规范、人员遴选原则、六西格玛财务效益计算准则、项目审查办法、专家论证与奖励、项目结案程序等。D: 评估表在选择六西格玛项目中，使用此类表可减少盲目性，使六西格玛项目的胜利完成打好良好的基础。

3.3.六西格玛的实施步骤3.3.1 确定阶段: 设立目标,使自己的产品和服务在更高层次上日臻完美。3.3.2 准备阶段: 成立专门机构,公司决策层高度重视和支持，高层管理人员亲自负责，从公司高层、中层和一线员工中抽调最优秀人员成立专门机构。在资金、人员、技术上给予保证和支持。构想六西格玛推进计划。3.3.3 启动实施阶段：确定产品或服务中的问题所在，评估问题，收集和分析数据。把现实状况与理想目标之间的差距数字化，提出改进方法并实施。3.3.4 扩展阶段: 随时反馈结果、监控过程，循环反复，使产品和服务在更高层次上日趋完善。3.3.5 整合阶段:把目标,关键业务过程,员工参与和审查审核结合起来,采用奖励机制,从节约的费用中留出一个合适的比例奖励参与六西格玛管理的所有人员。实施六西格玛需要的时间

以单个项目为例,一般说来, 4-6 个月,若是整个企业, 摩托罗拉为例，需 5-10年真正彻底地应用这个理念。六西格玛的培训、教育、高层领导支持和承诺可以让这个过程变得更快，避免不必要的错误。

3.4 六西格玛实施的评估第一阶段:数字统计阶段,使对客户差错率控制在六西格玛内。第二阶段:项目阶段,追求流程,产品,服务或新流程。第三阶段:整个事业部用六西格玛原则去管理公司的收益率,成长性并取得成功。第四阶段:整个公司都充分利用六西格玛的方法,并使其成为公司文化的重要组成部分。第五阶段:公司从客户至供应商通过六西格玛的手段,培训和项目都完整地联成一体。 改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。六标准差强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。

六西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施(连载之五)

4．六西格玛在CL公司供应链实施的实例

4．1背景介绍CL化工(CL Chemical Co., Ltd)是精细化工产品行业的全球领先企业，CL化工和它的独资及控股生产厂

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家生产八千多种产品为全球各个行业的三万多个客户提供服务，其中约 40%的产品是危险品。CL化工的客户分布在石油开采和冶炼业、矿物制品加工、农业化学品、钢铁生产、玻璃/玻织工业、橡/塑料工业、化学品制造业、汽车保养美容、纸浆和造纸、隔离剂/脱模剂、废水处理等行业中约一百多个国家和地区。CL化工在亚洲、欧洲和美国设有约 30 个生产基地 ，共聘用八千多名员工。公司总部设在美国纽约，公司年销售额近 60亿美元。目前，美洲、欧洲、亚洲销售各 1/3。CL化工在全球各地共有数个全球物流分销中心，其中在中国的分销中心位于上海外高桥,各事业部的库存都集中存放在此分销中心,但由于非正常库存过高,影响了资金周转,CL化工公司把降低非正常库存作为一个六西格玛的项目。

4.2 CL 公司六西格玛改善供应链项目

4.2.1 Define阶段(界定)

识别项目,成立团队。总体要求是完成 project charter(项目任务书), 即项目描述、使命、机会、项目范围、时间表、人员选择等因素。例如使命为:针对非正常库存占全部库存 13.2%，采用六西珞玛项目在半年内降低至 5.5%并控制在此以下。具体 Project chart(项目任务书),见下图。

对 Project charter(项目任务书),要求是 SMART.即:

S Specific 具体的。对针对顾客要求而存在的具体的问题。即 CL 公司上海外高桥仓库非正常库存,并对非正常库存进行了定义(超期限的，暂时冻结的，滞销的等各类产品）M Measurable 可测量的，应设置具体数字目标可测量的问题。即非正常库存占全部库存的百分比;

A Attainable 可达到的，应符合六西珞玛项目要求

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即从目前的 CL 公司上海外高桥仓库 13.2%水平达到的 5%以下,而 5%是 CL 公司的全球平均水平;应能达到;

R Relevant 相一致的,应同公司的长远策略相一致;

CL 公司的其中一个策略是用尽可能低得成本用优质产品占领市场.因此各环节都必须减压成本,而低库存量是 CL 公司上海外高桥仓库的首要任务.

T Time Bound 时间界限，可在期限内完成的。即规定在半年内完成;

A: 建立跨部门的团队包括计划、仓库、销售、销售服务,黑带等组成的跨部门的团队;盟主是 CL 公司中国区供应链经理。进行高效的团队建设。B: 通过风险评估表(分别对 19 个风险因素给予 0-9 分的评估)对项目凤险进行总评估打分,确认此项目风险是在可控之内。

C: 完成 CL 公司上海外高桥仓库高层次淤积图和 SIPOC(Suppliets Inputs Process Outputs Customers) 图,明确范围和差异,进行初步流程图分析(Process map),使团队熟悉从产品预测、计划、要货定单、生产、国际运输、进口报关、储存管理、分销商管理、订单管理、发货管理、库存管理、销货管理等整个业务流程。

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D: 确实客户的需求,收集客户的反应,最终定义 KCI;

4.2.2 Measure阶段,通过对 CL 公司上海外高桥仓库数据的收集与分析,确定目前的业绩A: 对产品非正常库存进行了定义,并对其生命周期进行确认。B: 制定非正常库存数据的收集计划,即 What、 When、Where、Who、How。C: 利用 SAP 数据库提取真实的历史数据,减少了巨大的工作量,

D: 利用排列图分析,针对历史的数据进行测量,并取得波动数据和上下限对不同事业部产品,进行 20/80 测量,并取得非正常库存排序清单。了解目前的情况,即超过发货期的产品,主要是事业部A,事业部D 和事业部E。

E: 针对 CL 公司上海外高桥仓库不同事业部产品,再一次利用排列图分析进行 20/80 测量,分析症状,借助流程图,初步解释了排列图分析。帮助团队全面理解要解决的问题的性质与严重程度。并取得结果。

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4.2.3 Anadyse 分析阶段。找出引发问题的根本原因。根据非正常库存数据,使用各种统计工具(直方图,散布图等), 对 CL 公司上海外高桥仓库的非正常库存主要缺陷进行排序和分析,并进行数理统计,找出相关的因子。用头脑风暴法来详细分析各种原因,使用鱼骨图(因果图)推测其根本原因。A: 从价值分析看,非正常库存第一大构成是超期发货产品 60%和第二大构成被锁定物料 25%;

其它是 15%, 因此,按照 20/80原则,重点是超期发货产品和被锁定物料。

对超期发货原因进行分析,第一位是预测差(38%),第二位是产品生命周期短(16%),第三是客户提货延迟(14%),

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超期发货产品指的是商品状态,是送到客户手中只有不足三个月生命期而不允许发货的商品。被锁定产品也指的是商品状态,是由于各种质量原因而不允许发货的商品。 对锁定物料进行原因分析。前两位是产品本身质量和产品包装损伤。

在对各事业部的非正常产品库存进行排序,发现大致前五位产品占整个非正常库存价值的 80%以上。针对测量阶段取得的数据,通过 Mimtab软件进行因素分析并进行排序。B: 对数据进行不同产品在各事业部进行分析。C: 对不同类型的非正常库存进行分析,得出平均数,中位数等数据D: 对造成非正常库存的因素进行,由于预测是第一大缺陷,我们通过头脑风暴法对它进行了以下详细的鱼骨图分析。

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4.2.4.Improve 改善阶段对缺陷进行分析后,针对关键的因子,团队围绕根本原因设计大量的改进方案,最终进行选择细分的措施,

分别实施措施并取得成果A: 针对超过发货期库存的预防措施,

计划每月向销售经理发出滞销货月清单,销售经理按清单进行促销;

CL 公司上海外高桥仓库每月向销售经理发出将超过发货期的清单,销售经理按清单进行促销;

计划员每月向事业部A,事业部D 和事业部 E 的销售人员召开月度会议,检查预测情况;

把 CL 公司上海外高桥仓库非正常年度库存列入到销售年度业绩考核指表中去;

……

B. 针对预测业绩差采取相应的措施对每个商品的预测,都须根椐全球的预测指导方针;

计划员每一个季度都须检查预测精度率,考核其工作业绩;

计划员每一个季度同销售服务和业务人员检查重复的订单;

新的中国区产品销售计划须通知供应链计划员;

对生命期秲短订单,须让业务经理审批;

对中国区试销商品订单,也须让业务经理审批;

……

C. 针对客户提货延迟确认每一个商品的真正供应链时间,在 SAP 重新设置,以确定客户要货计划;

同客户确认订货、注消、有效、变更订单的原则;

跟踪三个主要代理商的订货计划变更和实际发货状况,其观察期为二个月;

……

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D. 针对产品生命期短采取的措施更换货源地,寻找较近的进口地;

本土化生产;

货源地使用 BSSCR(SAP)策略出货;(后来先发)

对销售量不大的商品,不备库存;

……

通过这四方面进行控制现在 CL 公司上海外高桥仓库非正常库存占整个库存比例的价值已下降到 2%以下。(包括及时报废等等相应措施)

4.2.5 Control(控制阶段)

全新制定 CL 公司上海外高桥仓库业务流程,制定措施,以巩固成果。

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4.3 C.L.公司六西格玛改善供应链项目的个人体验

4.3.1将六西格玛管理活动与 CL 公司公司的业务战略及优先发展项目结合尽可能展示出六西格玛管理法实施方案与顾客，公司的核心竞争能力之间的密切联系。须建立公司的经营策略，以提供项目挑选者明确的方向。

4.3.2盟主(Project Sponser)作用巨大,高层支持必不可少六西格玛是临时团队, 黑带同项目成员之间是非直接领导, 黑带同其项目成员争夺时间,而资源有限.因此,

盟主是否大力支持调整项目成员的资源同项目成功关系密切.

由上而下的策略性思考与推行力度,它充分利用科学化、系统化的方法，将问题抽丝剥茧，建立各个流程中输入与输出因子的关联性，为流程打开了一个个黑盒子，使得许多以往难以有效控制的现象，因而西格玛的导入而得以解决。六西格玛必须始终为经营管理者所坚持，才能突破推行过程中的两大阻力，即资源冲突与学习曲线效应所造成的收益延迟。在 C.L.公司六西格玛改善供应链项目顺利实施中, 盟主的有力支持给予了极大的推动力.

4.3.3．六西格玛项目与 C.L.公司财务效益紧密结合在六西格玛运动中，质量与效率只是六西格玛改善的副产品，财务效益才是六个西格玛的主要产物。将短期回报作为关注的焦点在使公司更具有竞争力和盈利能力方面，以及在使顾客更加忠诚和更加满意方面，六西格玛管理法措施可以发挥多大威力。实施一项可以在开始 4—6 个月内取得初步的计划。将长期增长和发展作为关注的焦点C.L.公司六西格玛改善供应链项目把非正常库存占全部库存 13.2%在半年内降低至 2%并控制在此以下,

其真正威力是建立健全了西格玛管理法体制,为 C.L.公司打下了良好基础.并节约USD400,000.低库存是我们所需要追求的长期目标。

4.3.4．灵活西格玛管理法工具最有益的忠告是：请使用最简单，但最有效的工具，而不使用最复杂的工具。六西格玛项目常用的工具可以有效地将问题抽丝剥茧，营造出六个西格玛的漏斗效应，逐步将各个影

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响结果的原因，针对其影响力之深浅,予以排序，找出最显著的因子并加以严格管制，有效且经济地将结果予以控制。这些工具使用的顺序是必须被遵循的，否则难以达到漏斗效应。5 大核心工具（Core Tools），包括：流程图、因果矩阵图、失效模式与结果分析、多变量分析及试验设计，用以一步步筛选出关键的因子。计量计划，统计过程控制，虽不具有直接筛选因子的功能，但却在整个项目执行过程中不断地被应用，为数据的一致性加以确认，为项目的生命周期中的各阶段的能力实况予以追踪以及对于改善成效和控制，连续地在项目进行过程的每一个阶段支持所有核心工具的有效执行，与核心工具一样重要，同样为不可或缺的工具。4.3 6．以流程为重无论是设计产品或提升顾客满意程度，六个西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。因此，企业必须将流程持续建立文件记录、沟通、衡量和修正。流程可以随时重新设计，以配合顾客与业务需求的变动。在 C.L.公司六西格玛改善供应链项目实施中, 我们始终围绕业务流程进行工作。检查检查流程， 而非产品和人。

六西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施(连载之六)

5. 结束语

5.1 六西格玛与项目管理5.1.1 六西格玛管理的组织管理方式实施六西格玛的组织会发现在实施过程中必须与不同的项目管理的方式对六西格玛实施进行管理, 六西格玛是对流程的改善,企业是不同流程的有机整体,而企业的流程是贯穿整个企业不同单独的部门,如果在单一部门实施,就割裂了整体,只会只见树木,不见森林,就象脚痛医脚头痛医头的庸医。再在,完整的商业流程需要不同专业方面的,不同技术背景的知识构成,我们所需要的知识琐可能完全由一个人掌握,无论他受过多么好的教育,也无论他拥有多么渊博的知识。由于以上原因,用传统型组织结构和管理系统较适合于部门封闭的管理系统,但根本不适合于流程改善或创新的六西格玛项目,因此六西格玛必须是运用团队这种组织形式进行实施行动,而项目管理形式是最适合于六西格玛的实施,它采用交互式的管理方式,系统地跨部门地解决流程问题,并为满足客户,为实施或分解持

续的六西格玛项目。

5.1.2 项目管理与六西格玛管理现代项目管理一般从四维进行考虑基本目标:即绩效、时间、成本和客户的期望要求。 六西格玛的目标是实现顾客的满意(期望)以达到最大的收益,而六西格玛项目一般是从客户之声开始,根据期望的利润,在规定的时间内完成,因此二者相通,但六西格玛项目更强调的收益数。六个西格玛是在传统的质量管理基础上发展;是一种改进。六西格玛管理吸取了传统的质量管理理论和数据统计理论,围绕客户的中心,运用项目管理的方式进行实施,它是项目管理在业绩管理中的运用和发展。5.1.3 六西格玛项目人(即黑带)的最大挑战由于六西格玛用项目的形式进行管理,因此一些项目管理的内容都可适用于六西格玛管理。实施六西格玛管理的人员(黑带)最今人心动的挑战,不在于 DMAL 中的深奥的数理统计技术,而是项目管理中的普遍挑战

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意义,即如何处理项目团队同组织内其余部门之间的关系。当组建六西格玛临时团队,其灵活的组织被融合进一个传统的,职能化的权力链组织时,在临时环境中工作的人员除了六西格玛工作时还与自己的传统权力链的组织工作,他们来自各个相关的职能部门,并带来了各自的理念、时间结构、才干、性格,以往的经验和对六西格玛的不同认识,将这些不同类别的人员组合成一个高效团队是一项挑战,团队之间所发生的冲突本身是一个项目进程中所发生的必然现象。不但如此,黑带应清楚了解各项目干系人(stakeholder),并且他们发展良好关系以尽可能减轻其影响的力度,

与其相关部门成员结成联盟,构建网络,互相沟通以取得资源垢支持和对行动方案的配合。因此黑带(项目经理人)应经常扮演各种角色--激励者、教练、拉拉队、和事佬、冲突调停人等,以维护建立一个高效运转的临时团体。

5.2 六西格玛管理的不足5.2.1 六西格玛法不是万能的管理工具随着六西格玛方法的成功，其应用范围大大扩展了。它最初主要应用于制造业和物流业，而一些专家认为现在它可以应用到“所有行业和所有功能”，甚至可以用于创新产品的研发。这种最大限度减少误差的方法已经变得无所不包，有些公司甚至视之为“整个企业的商业战略”。尽管六西格玛法在某些方面的应用很出色,但我认为它不是万能的管理工具。一个对当今的商业环境稍有觉察的人都承认，我们正进入一个非连续性时代，无论是既存的技术还是既存的商业模式，都有可能被新出现的技术和商业模式连根拔掉。举一个浅显的例子，摩托罗拉针对客户,

运用 FDSS 六西格玛设计,推出新一代无缺陷的寻呼机,但推出不久,随着移动通信技术的发展，一度异常火爆的寻呼机市场已到了崩溃的边缘，再成功的六西格玛管理都无力回天。著名的管理学家和咨询顾问麦克尔.哈默(就是他首先提出了“流程再造”的思想，并在 20 世纪 90年代在美国发起了一场流程再造的风暴)指出，“尽管人们对这种方法的奇效极尽渲染之能事，但六西格玛法的成功并不等于商业的成功”。他还指出，“在最初的采用者当中，有一些公司(柯达，施乐，宝丽来等)

正经历重大的商业衰退。甚至摩托罗拉的绩效也是降了又升，升了又降，尽管它持续地实践着六西格玛管理。”文字在批评者看来，IBM 公司就是显示六西格玛管理局限的一个很好例子。在 20 世纪 90年代初，六西格玛管理在该公司一度几乎成为一种宗教，并且运用于各个方面，以改进产品质量。但是，六西格玛法没有帮助该公司发现一个十分显眼的问题——IBM 在很多情况下都是正在打造错误的产品。文字正当 IBM集中关注减少其网络设备缺陷的时候，思科公司却在实现创新，推出新型网络设备——如今众所周知的路由器。正当 IBM 对其硬盘驱动器进行一点一滴改进的时候，EMC 公司先行采用一种名为 RAID 的全新方法生产大量廉价的硬盘。思科和 EMC悄然取得了爆炸性成长，在这些市场中迅速甩掉IBM 而取得领导地位。IBM则从未在网络设备方面恢复元气，并且在最近宣布了新的计划，基本上放弃了硬盘驱动器市场。文字利用六西格玛法也没有帮助 IBM 发现其在个人电脑生意上的战略性大失败。该公司当时曾采用六西格玛法来改进其对消费需求的预测。其实，当时正确的方法应该是抛弃预测法。正如其竞争对手戴尔公司的情况所示，根据消费者订单而不是根据公司的自己的预测来生产要有效得多。由于 IBM只是对错误的方法做渐进的改变，它在上个世纪 90年代个人电脑生意上的损失每年高达 10亿美元。文字批评者认为，IBM自 1993年以后向好的方面发生的转折，是在没有实行六西格玛法的情况下实现的。IBM副总裁 Fred DeWald 也解释说：“我们遇到了一系列的问题，超出了消除和减少缺陷的范围”，“因此，我们将我们的重心转向业务流程的再造”。对六个西格玛设计的批评更多于对六个西格玛的改善(DMAIC)。 六西格玛法很不适宜于开发创新性产品寻找新的内部流程和确定总体的公司战略，因为这些方面需要有全新的思路。5.2.2 六西格玛管理是改进绩效的其中一个工具

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目前，尽管人们对六西格玛法可以在多大的范围应用有不同意见，但对这种由数据推动的方法会在什么地方出错却取得了相当程度的共识。比较一致的看法是，“我们必须将正确的方法用于恰当的问题”。波多里奇国家质量奖、全面质量管理、六西格玛管理法和 ISO 管理体系都是企业绩效改进工具。马尔克姆 波多里奇国家质量奖的获奖者当被问及是否最好只选择此些绩效改进工具中的一个时，回答说：“这不应是选这个或选那个的问题。可以是选一个、两个和/或三个的问题。”他说，为了确保组织未来的总体发展和成功，你需要一个系统的方法，波多里奇国家质量奖则提供了这个方法。你开始的地方通常取决于组织目前的需要。或者，如 Trident Precision Manufacturing ,Inc （1996年度波多里奇国家质量奖小型企业获奖者）的质量主管 April Lusk 在描述她的组织应用波多里奇标准时说的：“如果你在寻找如何把产品方法和组织的功能，如战略策划、顾客满意度、员工和供应商满意度等联系起来的指南，你则需要一个全面组织的方法。”其他获得波多里奇国家质量奖的企业的发言人同意波多里奇国家质量奖、六西格玛管理和 ISO 质量体系是不同的，但是可以兼容。其中的每一个绩效改进工具都可以在一个成功的组织中占有一席之地文字正如哈默公司(迈克尔.哈默自己的咨询公司)的一位咨询顾问指出的，现在我们需要的是“将六西格玛管理的定义延伸，把流程再造与流程管理结合起来。”即使GE 在推行六西格玛战略中,也只是把它作为四大法宝之一,其分别是 globalization(全球化),setvices(服务) E-Business (电子商务)和 Six sigma(六西格玛管理)。在 CL化工(CL Chemical Co., Ltd)公司在推行六西格玛战略中,也只是把它作为其中的组成部分之一, E-

COMMERCE(电子商务),Brand Management(品牌策略) 和 SIX SIGMA (六西格玛管理)。因此,当经济界涌起六西格玛管理法思潮时,作为一个成熟的管理者,都应该扪心自问, 六西格玛法适宜自己吗? 六西格玛管理法用于哪里? 如何配合公司的策略? 六个西格玛，实施还是不实施?

你必须认识到这是一项彻底的变革。企业需要考虑：第一，领导者与支持者，成功的六个西格玛项目有一个共同的特点，就是领导者全力的支持。领导者必须了解六个西格玛对于企业的利益，以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心。必须是高层领导思想的转变,美国通用电器在刚导入六西格玛的时候遭到非常强烈的反对，这些都是企业的高层人员，拥有着大量的公司股票。当时公司还有利润在增长。这种阻力很大，直到高层强硬推行，给员工最后两个选择：要么你学习六个西格玛，要么你离开美国通用。在这种强度下才顺利推行了六西格玛。这也就造就了今天一直保持两位数增长的美国通用公司。制定高层领导的责任制和审计制度。除非公司，业务单位甚至部门的资深经理把六西格玛管理法当作其工作的一部分，否则会令人怀疑：六西格玛管理法活动是否真正重要?

第二，企业文化的选择。实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。

第三，企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误，大方向错误，那么不管怎么导入六西格玛都是极坏的后果。 战略评估 企业是不是实施目标管理并能够实现？企业的战略是什么？企业在关注顾客需求方面的工作进展得如何？企业的营运效率如何？在企业找到所有的答案后，企业就会明白是否有余力去进行一项新的变革运动，以及变革从哪里开始第四，要考虑成本和企业的财政状况。在实行六西格玛时，不用考虑过于长远。可运用六西格玛试验一个项目，看能不能带来一个收益。实施六个西格玛需要投入，包括培训费用、项目实施费用、咨询费用等等对于一些小型企业，如果企业的规模过小，实施六个西格玛并不能带来收入来抵销开支，企业最好不要实施。第五，公司状态 处于不断变化的企业以及当前正在进行的变革的企业。员工此时已不堪重负，厌恶改变不管是六个西格玛还是八个西格玛，他们一盖采取抵制的态度。因此，变革要为目标而变革，而不是为变革而变革。第六，管理变革的能力，指企业对变革的管理控制能力不足。企业要考虑过去是否有过变革活动，效果如何？对于变革的目标是否清楚？是否预先考虑控制变革的措施，使变革走向目标，而不是不了了之。

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尽管如此, 六西格玛管理法因其根本的动力源头是客户的要求,而客户的要求是无止境,因此, 六西格玛管理法的生命力也具有强大的生命力。

附录 SIGMA水平换算表

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参考文献

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