ผู้นำและทฤษฎีว่าด้วยภาวะผู้นำ

NewLeader_540430_Doc of 31

เอกสารประกอบการบรรยาย เร่ือง

ผูนําและทฤษฎีวาดวยภาวะผูนํา

หลักสูตร “ผูนํายุคใหมในระบอบประชาธิปไตย” รุนที่ 1 วิทยาลัยการเมอืงการปกครอง สถาบันพระปกเกลา ณ สถาบันพระปกเกลา ถนนแจงวัฒนะ กทม.

วันเสารที่ 30 เมษายน 2554 เวลา 9.00 - 12.00 น.

โดย

รองศาสตราจารย ดร. ธีระพร อุวรรณโณ ผูอํานวยการหลักสูตรศิลปศาสตรมหาบัณฑิต สาขาวิชาจิตวิทยาสังคม

และประธานสาขาวิชาจิตวทิยาสังคม คณะจิตวิทยา จุฬาลงกรณมหาวทิยาลัย

1. ความหมายของผูนําและภาวะผูนํา ผูนํา หมายถึงบุคคลที่มีอิทธิพลตอความคิด ความรูสึกและ/หรือพฤติกรรมของผูอ่ืน

• ผูนําอาจเกิดขึน้ระหวางคนสองคนหรือมากกวา ไปจนถึงระดับชาติหรือระดับนานาชาติ • ผูนํากับผูที่มีตําแหนงเปนหวัหนาของกลุมไมจําเปนตองเปนคนเดยีวกนั

ภาวะผูนํา ตามทัศนะของ Bass (1990, หนา 19-20) “ภาวะผูนํา หมายถึง ปฏิสัมพันธระหวางสมาชิกของกลุม 2 คน หรือมากกวา 2 คนที่มักเกีย่วของกับการจัดโครงสรางหรือการเปลี่ยนโครงสรางของสถานการณ การรับรู และความคาดหวังของสมาชิก ผูนําเปนแหลงของการเปลี่ยนแปลง เปนบุคคลที่การกระทําของผูนํามีผลตอผูอ่ืนมากกวาที่ผลจากคนอื่น ๆ จะมีตอผูนํา ภาวะผูนําเกดิขึ้นเมื่อสมาชิกกลุมคนหนึ่งเปลี่ยนแปลงแรงจูงใจหรือสมรรถวิสัยของคนอื่น ๆ ในกลุม” สวน Yukl (2010, หนา 26) นิยามภาวะผูนาํวา หมายถึง “กระบวนการของการมีอิทธิพลตอผูอ่ืนใหเขาใจและเหน็ดวยวามีอะไรเปนสิง่ที่ตองทํา และจะทาํสิ่งเหลานั้นอยางไร และเปนกระบวนการของการสนับสนุนความพยายามของบุคคลหรือกลุมคนใหบรรลุเปาหมายที่มีรวมกนั” 2. ทฤษฎีและแนวความคดิเรื่องผูนาํ

2.1 แนวความคิดเรื่องบุคคลผูยิง่ใหญ (The Great Person Approach) เปนแนวความคิดที่แพรหลายในอดีต Stogdill (1948 อางใน Bass, 1981, 1990) ไดทบทวนงานวจิัยที่ศกึษาเรื่องลักษณะของผูนําระหวางป ค.ศ. 1904-1947 จํานวน 124 เร่ือง พบวางานวิจยัเหลานั้นบางสวนรายงานลักษณะ


ของผูนําที่สอดคลองกันจัดไดเปน 5 กลุม และอีกหนึ่งกลุมเปนเรื่องของสถานการณที่ตองการผูนําที่มีลักษณะแตกตางกัน คือ

2.1.1 วิสัยสามารถ (Capacity) ประกอบดวยลักษณะยอย คือ สติปญญา ความตื่นตวั ความสามารถทางภาษา ความคิดริเร่ิม และการตัดสินใจ (ในแงความสมเหตุสมผล ความเด็ดขาด ความเร็วและความแมนยํา)

2.1.2 ผลสัมฤทธิ ์ประกอบดวยลักษณะยอย คือ มีความรู มีความคงแกเรียน และมีผลสัมฤทธิ์ดานกฬีา

2.1.3 ความรับผิดชอบ ประกอบดวยลักษณะยอย คือ เปนที่พึ่งพาอาศัยของคนอื่นได ริเร่ิมทําส่ิงตาง ๆ ดวยความรับผิดชอบ มีความเพยีร มีความกาวราว มีความเชือ่มั่นในตนเอง และมีความตองการที่จะเหนือคนอื่น

2.1.4 การมีสวนรวม ประกอบดวยลักษณะยอย คือ มีกจิกรรมรวมกับกลุมมาก เขาสังคมเกง มีความรวมมือ มีการปรับตัวไดดี และมีอารมณขัน

2.1.5 สถานภาพ ประกอบดวยลักษณะยอย คือ มีสถานภาพทางเศรษฐกจิและสังคมสูง และเปนที่นิยมชมชอบของคนอื่น

2.1.6 สถานการณ ระดับของจิตใจ (เชนในเด็กปกตแิละเดก็กระทําผิด) สถานภาพ (เชน บางสถานการณคนที่มีสถานภาพสูงอาจเปนผูนํา แตในบางสถานการณคนที่มีสถานภาพต่ําอาจเปนผูนํา) ทักษะ (เชน เร่ืองที่ตางกันตองการผูนําที่มีทักษะตางกัน) ความตองการและความสนใจของผูตาม เปาหมายที่ตองการไปใหถึง เปนตน

นอกจากนั้น Stogdill ไดศึกษางานวจิัยที่ศกึษาภาวะผูนําโดยการวิเคราะหองคประกอบระหวางป ค.ศ. 1945 ถึง 1970 จํานวน 52 เร่ือง (Bass, 1981, 1990) พบลักษณะรวมที่งานวิจยัอยางนอย 3 เร่ืองรายงานดังปรากฏในตารางที่ 1

แนวความคิดเรื่องบุคคลผูยิ่งใหญมีการศึกษากันในชวงกอนสงครามโลกครั้งที่ 2 เนื่องจากยังไมมีทฤษฎีผูนาํที่นาพอใจในเวลานั้น แนวความคิดนี้มีขอจํากัด (Bass, 1990) คือ

1) การพยายามเลือกผูนําโดยการพิจารณาที่ลักษณะ ประสบความสําเร็จนอย 2) มีลักษณะหลายลักษณะทีจ่ําแนกผูนํากับผูตาม 3) ลักษณะที่ตองการของผูนําแตกตางกันจากสถานการณหนึ่งกับอีกสถานการณหนึ่ง 4) แนวความคิดเรื่องลักษณะของผูนําไมสนใจปฏิสัมพันธระหวางผูนํากับผูตาม นอกจากนี้ลักษณะบางอยางหากจะพัฒนาก็อาจพัฒนาไดอยางจํากัด เชน ระดับสตปิญญา และ

ลักษณะบางอยางอาจขัดแยงกันเอง เชน การมีความใกลชิดทางสังคม ความเปนมิตรกบัการมีความโดดเดีย่ว อยูหางคนอื่น


ตารางที่ 1 ลักษณะรวมทีง่านวิจยัอยางนอย 3 เร่ืองรายงานจากงานวิจัยทีศ่ึกษา 52 เร่ือง (จาก Bass, 1981, 1990) ลักษณะ จํานวนงานวิจยัที่รายงาน ________________________________________________________________________________ 1. การมีทักษะทางเทคนิค…………………………………………….………18 2. การมีความใกลชิดทางสังคม ความเปนมิตร………………….…………….18 3. การมีแรงจูงใจในการทํางานและประยุกตงาน………………….…………..17 4. การสนับสนุนการทํางานของกลุม…………………………….……………17 5. การมีทักษะทางสังคมและทักษะดานความสัมพันธระหวางบุคคล…….…...16 6. การมีความสมดุลทางอารมณและการควบคมุอารมณ………………………15 7. ประสิทธิผลและผลสัมฤทธิ์ของผูนํา………………………………………..15 8. การมีทักษะทางการบริหาร……..………………………..…………….……12 9. การมีความประทับใจตอคนอื่นโดยทัว่ไป (เปนผลลําเอียงในทางด)ี………...12 10. การมีทักษะทางปญญา………………………………………………...…….11 11. การมีอํานาจ มลัีกษณะเดน มคีวามเด็ดขาดในการตัดสินใจ……….…..…….11 12. การมีความเตม็ใจที่จะรับผิดชอบ……………………………….……..…….10 13. การมีพฤติกรรมถูกจริยธรรม มีความซื่อสัตยสุจริต………………..………..10 14. การรักษาความสามัคคีในกลุม……………………………………..…………9 15. การมีการประสานงานและทาํงานรวมกนั (Teamwork)…………...………….7 16. การมีความสามารถในการสื่อสารอยางชัดเจน…………………..……………6 17. การมีพลังงานทางรางกาย………………………………………..……………6 18. การรักษามาตรฐานของผลงาน……………………………………..…………5 19. การมีความคิดสรางสรรค มีความคิดอานอสิระ………………….……………5 20. การมีการคลอยตาม……………………….……………………..…………….5 21. การมีความกลาหาญ ……………………………………………..……………4 22. การมีประสบการณและไมชอบอยูนิ่ง…………………………..……………..4 23. การมีพฤติกรรมสงเสริมพัฒนาการของคนอื่น…………………..…………….4 24. การดํารงการควบคุมกลุมอยางไมเปนทางการ………………..……………….4 25. การมีวุฒภิาวะ มีวัฒนธรรม………………………………......………………..3 26. การมีความโดดเดี่ยว อยูหางคนอื่น………………………...…………………..3 ________________________________________________________________________________


2.2 แนวความคิดเรื่องพฤติกรรมของผูนํา 2.2.1 พฤติกรรมของผูนําแบบมีสวนรวมและแบบอัตตาธิปไตย

2.2.1.1 รูปแบบความตอเนื่องระหวางอัตตาธิปไตยกับการมอบอํานาจ รูปแบบนี้มีพสัิยจากการตัดสนิใจแบบอัตตาธปิไตยลวน ๆ ไปจนถึงการมอบอํานาจ แบงเปน 4 แนวทางยอย (Yukl, 2002) คือ

1) อัตตาธปิไตย (Autocratic) แบบของผูนําที่ผูนําตัดสินใจเองทุกอยาง 2) การปรึกษาหารือ (Consultation) ผูนําถามความคิดเหน็ของสมาชิกอื่น ๆ

แตตัดสินใจดวยตนเองเพยีงคนเดียว 3) การตัดสินใจรวมกัน (Joint Decision) ผูนําปรึกษากับสมาชิกอื่น ๆ และ

ตัดสินใจรวมกัน โดยผูนาํไมไดมีอิทธิพลตอการตัดสินใจมากไปกวาสมาชิกคนอื่น ๆ 4) การมอบอํานาจ (Delegation) ผูนํามอบอํานาจใหบุคคลอื่นหรือกลุมอื่นมี

อํานาจในการตัดสินใจเองและรับผิดชอบเอง ผูนํามักกําหนดพิสัยที่การตัดสินใจเปนไปไดไวให แตการอนุมัติการตัดสินใจอาจมหีรือไมมีก็ได

2.2.1.2 รูปแบบผูตามมีสวนรวมในสองมิต ิ(The Two-Dimensional Model of Subordinate Participation, Muczyk & Reimann, 1987) 1) มิติอัตตาธปิไตย-ประชาธิปไตย 2) มิติปลอยเสรีกับการสั่งการ (Permissive-Directive Dimension)

สองมิติขางตนประกอบกันเปนพฤติกรรมของผูนํารวม 4 แบบยอย 1] แบบประชาธิปไตยและสั่งการ (Directive Democrat) เปดโอกาสใหผู

ตามมีสวนรวมในการตัดสนิใจ ผูนําแนะนําผูตามอยางใกลชิดในการทํางาน 2] แบบประชาธิปไตยและปลอยเสรี (Permissive Democrat) เปดโอกาส

ใหผูตามมีสวนรวมในการตดัสินใจ เปดโอกาสใหผูตามทํางานดวยตนเอง 3] แบบอัตตาธิปไตยและสั่งการ (Directive Autocrat) ผูนําตัดสินใจสิ่ง

ตาง ๆ ดวยตนเอง ผูนําแนะนําผูตามอยางใกลชิดในการทํางาน อาจเหมาะกับสถานการณที่ผูตามขาดประสบการณหรือความสามารถนอย และตอตานฝายบรหิาร

4] แบบอัตตาธิปไตยและปลอยเสรี (Permissive Autocrat) ผูนําตัดสินใจส่ิงตาง ๆ ดวยตนเองและเปดโอกาสใหผูตามทํางานดวยตนเอง ไมตองการมีสวนรวมในการตัดสนิใจ เชน นักวิทยาศาสตร วิศวกร นักเขียนโปรแกรมคอมพวิเตอร

2.2.2 ผูนําแบบเนนคนและเนนงาน งานวจิัยที่มหาวิทยาลัย Ohio State ไดมกีารวิเคราะหองคประกอบพฤติกรรมของผูนํา (Halpin & Winer, 1957 อางใน Bass, 1990 และ Hemphill & Coons, 1957 อางใน Bass, 1990) พบองคประกอบที่เปนอิสระจากกนั 2 องคประกอบ คือ

1) มิติเนนงาน (Initiating Structure หรือ Production-oriented) ผูนําเนนในการ


• จัดการการทํางาน • เหนีย่วนําผูตามใหปฏิบัติตามกฎเกณฑ • ตั้งเปาหมาย • ทําใหบทบาทของผูนํา-ผูตามชัดเจน

2) มิติเนนคน (Consideration หรือ Person-oriented) ผูนําเนนในการ • สรางความสัมพันธที่ดีระหวางผูนํากับผูตาม • ทําตนใหเปนที่ชอบพอของผูตาม • ทําประโยชนใหผูตาม อธิบายการทํางานใหผูตาม ดูแลทกุขสุขของผูตาม

2.2.3 การฝกผูนําตามรปูแบบตาราง (Grid Training) (Blake & Mouton, 1969) เปนตาราง

ขนาดกวาง 9 ชองกับยาว 9 ชอง โดยสมมุติแกนนอนแทนมิติเนนงาน (Concern for Production) และแกนตั้งแทนมติิเนนคน (Concern for People) ดังภาพที ่1

2.2.3.1 การสัมมนารปูแบบตาราง (Grid Seminar) ใหผูนําทีไ่ดรับการฝกอบรมภาคทฤษฎีและทักษะมาแลวมาชวยสมาชิกอื่น ๆ ในองคการวิเคราะหแบบการบริหารของตนเอง ทําโดยการตอบแบบสอบถามที่สรางขึ้นโดยเฉพาะ แบบสอบถามนี้จะแปลผลออกมาไดวาแตละคนมีแบบการเปนผูนําแบบใด (ตัวเลขขางลางนี้ ตัวแรกแทนการเนนงาน ตัวที่สองแทนการเนนคน)

1, 1 การบริหารแบบกลอนสด (Improvised management) ผูนําเนนนอยทั้งงานและคน 1, 9 การบริหารแบบลูกทุง (Country club management) ผูนําเนนงานนอยแตเนนคนมาก 9, 1 การบริหารงาน (Task management) ผูนําเนนงานมากแตเนนคนนอย 9, 9 การบริหารทีม (Team management) ผูนําเนนมากทั้งงานและคน 5, 5 การบริหารแบบทางสายกลาง (Middle-of-the-road management) ผูนําเนนปานกลางทั้ง

งานและคน 2.2.3.2 การฝกอบรม กําหนดใหมีขัน้ตอนการฝกเปนหลายขั้นตอนดังนี้

1) ฝกปฏิสัมพนัธ ฝกใหกับทุกคนในองคการใหมีปฏิสัมพันธที่มีประสิทธิผล 2) ฝกการลดความขัดแยง ฝกการลดความขัดแยงระหวางกลุมที่ตองทํางานดวยกนั 3) ฝกการประเมินการบรรลุเปาหมาย ฝกการประเมินวาไดบรรลุเปาหมายเพยีงใด

และเปรียบเทยีบผลงานกับในอุดมคต ิ4) ฝกวางแผนใหบรรลุเปาหมาย และการนําแผนนีไ้ปสูการปฏิบัติ 5) ฝกการตดิตามความกาวหนาไปสูเปาหมาย และรับทราบปญหาตาง ๆ เพื่อนําไป

แกไข


1, 9 การบริหารแบบลูกทุง 9, 9 การบริหารแบบทีม มาก 9

8 7 6

มิติเนนคน 5 5, 5 การบรหิารแบบ 4 ทางสายกลาง

3 2

นอย 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 นอย มาก

มิติเนนงาน 1, 1 การบริหารแบบกลอนสด 9, 1 การบริหารงาน

ภาพที่ 1 การฝกผูนําแบบตาราง (Grid Training, Blake & Mouton, 1969)

Blake และ McCanse (1991) เพิ่มมิติท่ี 3 เก่ียวกับแรงจูงใจ เปนการตอบคําถามวา “ทําไมฉันจึง

ทําสิ่งที่ฉันทํา” ไมเหมือน 2 มิติแรกที่มีดกีรีจากนอยไปมาก มิติแรงจูงใจนี้เปน 2 ขั้ว (Bipolar) มีสัญลักษณเปน + แทนสิ่งที่เราพยายามจะทาํใหสําเร็จ และ – แทนสิ่งที่เราพยายามจะหลีกหน ี

Blake และ McCanse (1991) เพิ่มแบบของผูนําอีก 2 แบบ คือ (6) แบบพอปกครองลูก (Paternalism หรือ Paternalistic management) เปนการโยงขั้ว 9

ของการเนนงานจากแบบ 9,1 กับขั้ว 9 ของการเนนคนจากแบบ 1,9 เรียกแบบนีว้า “9 + 9” เปนการบงบอกวานําแบบอื่น 2 แบบมาบวกกนั และเปนแบบที่ตางจาก 9,9 ลักษณะเดนของแบบ 9 + 9 คือ ใหรางวัลและยอมรับคนที่เชือ่ฟงและจงรักภักดี และลงโทษผูที่ไมคลอยตาม

(7) นักฉวยโอกาส (Opportunism หรือ Opportunistic management) สามารถเลือกแบบหนึ่งหรือหลายแบบจาก 6 แบบมาใชได

Blake และ McCanse (1991) เนนวาสิ่งที่วดัเปนแบบแผนของการคิดเกี่ยวกับหรือการวิเคราะหสถานการณ จึงมีการเปลี่ยนแปลงไดจากการมีความเขาใจหรือฝกฝนเพิม่ขึ้น ไมไดเปนลักษณะบุคลิกภาพ

2.3 กลุมทฤษฎีผูนําตามสถานการณ (Contingency Theories of Leadership) มีหลายทฤษฎียอย แตมีลักษณะรวม 2 อยาง คือ


1) ยึดแนวทางตามสถานการณ เห็นวาแบบของผูนําแบบหนึ่งแบบใดไมไดมีประสิทธิภาพในทุกกรณไีป จึงตองหาใหไดวาแบบของผูนําแบบใดเหมาะสมกับสถานการณใด

2) ทุกทฤษฎีเนนความสําคัญของประสิทธิผลของผูนํา พยายามคนหาสถานการณและตวัแปรที่ผูนําจะสงเสริมใหผลงานออกมาดี และผูตามมีความพึงพอใจ

2.3.1 ทฤษฎีผูนําตามเงื่อนไขของ Fiedler (LPC Contingency Theory, Fiedler, 1978) มีตัวแปรที่เกี่ยวของ 4 ตัวแปร

2.3.1.1 ความชอบในการทํางานดวยกับคนท่ีชอบทํางานดวยนอยท่ีสุด (Esteem for the Least Preferred Coworker หรือ LPC) หมายถึงทัศนะของผูนําหรือบุคคลที่มีตอผูที่ตนชอบทํางานดวยนอยที่สุด เปนตัวแปรบคุลิกภาพที่ปรับเปลี่ยนไดคอนขางยาก วัดไดดวยแบบสอบถามมาตรจําแนกความหมาย (semantic differential scale) 18 ขอ

• คะแนนต่ําเรียกวา LPC ต่ํา เปนพวกมุงงาน • คะแนนสูงเรียกวา LPC สูง เปนพวกมุงคน

2.3.1.2 ความสัมพันธระหวางผูนํากับสมาชิก (Leader-Member Relations หรือ LMR) เปนการวดัการรับรูของผูนําหรือบุคคลที่มีตอความสัมพนัธระหวางผูนาํกับสมาชิกหรือผูตาม มาตรที่ Fiedler ใชม ี8 ขอ คะแนนทีไ่ดสะทอนการรับรูวาผูนํากับผูตามมีความสัมพันธกันราบรื่นเพียงใด มิตินี้เปนมิติที่มีความสําคัญที่สุด

2.3.1.3 โครงสรางของงาน (Task Structure หรือ TS) หมายถึง ความชัดเจนของงานและความชดัเจนในบทบาทของสมาชิก งานที่มีความชดัเจนมาก เชน งานประกอบวิทย ุ งานที่มีความชัดเจนนอย เชน งานสรางสรรคงานโฆษณา มาตรที่ Fiedler ใชม ี10 ขอ Fiedler (1978) แนะใหวดัจากผูบังคับบัญชาของผูนํา

2.3.1.4 อํานาจในตําแหนงของผูนํา (Position Power หรือ PP) หมายถึงอํานาจที่ผูนําจะสามารถใหคุณและใหโทษสมาชิกได มาตรที่ Fiedler ใชมี 5 ขอ Fiedler (1978) แนะใหวดัจากผูบังคับบัญชาของผูนํา

การรวมคะแนนการควบคุมสถานการณ (Situational Control หรือ SC) เขาดวยกัน SC = 4Z(LMR) + 2Z(TS) + Z(PP) (เม่ือ Z คอื Z score ของคะแนนนั้น ๆ)

สถานการณท่ีผูนําแบบ LPC ต่ํามีประสิทธิผล คือสถานการณที่เอื้ออํานวยนอยหรือมาก สถานการณท่ีผูนําแบบ LPC สูงมีประสิทธิผล คือสถานการณที่เอื้ออํานวยปานกลาง การหมุนเวียนผูนําใหเหมาะสมกับสถานการณเรียกวาการจับคูผูนํากับสถานการณ (Leader Match)

2.3.2 ทฤษฎีผูนําตามสถานการณ (Situational Leadership Theory, Hersey & Blanchard, 1985) มีตัวแปรใหพิจารณา 3 ตัว คือ


2.3.2.1 พฤติกรรมท่ีเก่ียวกับงาน (Task Behavior) หมายถึง ความมากนอยที่ผูตามตองการการชี้แนะและแนะนําในการทํางาน

2.3.2.2 พฤติกรรมท่ีเก่ียวกับความสัมพันธ (Relationship Behavior) หมายถึง ความมากนอยที่ผูตามตองการการสนับสนุนทางอารมณจากผูนํา

2.3.2.3 ความพรอมของผูตาม (Maturity of the Followers) หมายถึง ความพรอมของผูตามที่จะรับผิดชอบกับการกระทําของตนเอง

พฤติกรรมที่เกีย่วกับงานกับพฤติกรรมที่เกีย่วกับความสมัพันธประกอบกันโดยใหแตละตัวแปรเปนทววิภิาค (Dichotomous) ทําใหเกดิเปนพฤติกรรมของผูนํา (Leadership Style หรือ S) ที่พึงประสงคสําหรับสถานการณตาง ๆ 4 แบบ คือ

1) สั่งใหทํา (Tellingหรือ S1) เมื่อผูตามตองการคําแนะนําในการทํางานมาก ขณะที่ตองการการสนับสนุนทางอารมณนอย

2) ขอใหทํา (Selling หรือ S2) เมื่อผูตามตองการคําแนะนําในการทํางานมาก และตองการการสนับสนุนทางอารมณมากดวย

3) ใหมีสวนรวม (Participating หรือ S3) เมื่อผูตามตองการคําแนะนําในการทํางานนอย แตตองการการสนับสนุนทางอารมณมากดวย

4) มอบหมาย (Delegating หรือ S4) เมื่อผูตามตองการคําแนะนําในการทาํงานนอย และตองการการสนับสนุนทางอารมณนอยดวย

ผูนําตองรูจักประเมินสถานการณและใชแบบของการนําที่เหมาะสมกับแตละสถานการณ 2.3.3 ทฤษฎีวิถีปฏิบัต-ิเปาหมาย (Path-Goal Theory, House & Baetz, 1979) ทฤษฎีนี้ระบุ

วาผูตามมีปฏิกริิยาทางบวกตอผูนําเฉพาะเมือ่เขารับรูวาผูนําชวยใหเขามีความกาวหนาไปสูเปาหมายตาง ๆ โดยการทําใหหนทางไปสูเปาหมายเหลานั้นมีความชัดเจนและลดอุปสรรคตาง ๆ ในการทํางานลง ผูนําทําใหผูตามเชื่อวาการทํางานหนักจะทําใหมีผลงานที่ดี และไดรับการยอมรับกบัการตอบแทน เมื่อเกิดสภาวะเชนนั้นขึ้น ส่ิงที่จะตามมาคือผูตามจะมีความพึงพอใจในงาน มีแรงจูงใจ และผลงานจะดีขึ้นจริง ๆ

การที่ผูนําจะประสบความสําเร็จขึ้นกับปฏสัิมพันธที่ซับซอนระหวางตวัแปร 2 ตัว คือพฤติกรรมของผูนํากับปจจัยท่ีเปนเงื่อนไข (Contingency Factors)

2.3.3.1 พฤติกรรมของผูนํามีแบบที่เปนพืน้ฐาน 4 แบบ คือ 1) แบบกํากับ (Instrumental หรือ Directive) เปนแบบที่เนนคําแนะนําในการ

ทํางาน การกําหนดกฎเกณฑและตารางการทํางาน 2) แบบสนับสนนุ (Supportive) เปนแบบทีเ่นนความสัมพนัธที่ดีกับผูตามและ

ตอบสนองความตองการของผูตาม


3) แบบมีสวนรวม (Participative) เปนแบบทีผู่นําปรึกษาหารือกับผูตามซึ่งเปนการเปดโอกาสใหผูตามมีสวนรวมในการตัดสินใจ

4) แบบเนนสัมฤทธิผล (Achievement-oriented) เปนแบบที่ผูนํากําหนดเปาหมายที่ทาทาย และชวยใหผูตามปรับปรุงผลการทํางานใหดีขึ้น

ทฤษฎีนี้ระบุวาแบบขางตนไมไดเปนอิสระจากกนัและกนั (not mutually exclusive) ผูนําสามารถเลือกใชแบบตาง ๆ ไดใหเหมาะสมกับสถานการณ

2.3.3.2 ปจจัยท่ีเปนเงื่อนไข (Contingency Factors) มี 2 ปจจัย คือ 1) ลักษณะของผูตาม ตัวอยางเชน หากผูตามมีความสามารถสูง แบบกํากับอาจเปนสิ่งไมจําเปน แตแบบ

สนับสนุนอาจเหมาะสมกวา หากผูตามมีความสามารถนอย แบบกํากับอาจเปนสิ่งจําเปน หากผูตามมีความตองการใฝสัมพันธสูง นาจะพอใจกับแบบสนับสนุนหรือ

แบบมีสวนรวม หากผูตามมีความตองการความสําเร็จสูง เขาก็นาจะพอใจกับแบบเนน

สัมฤทธิผล 2) แงมุมของสภาพแวดลอมของการทํางาน ทฤษฎีทํานายวาหากงานขาดความ

ชัดเจน (Unstructured) และไมเปนงานซ้ําซาก (Routine) แบบกํากับนาจะไมเหมาะสม เพราะผูตามอาจคิดวาผูนํามายุมยามมากเกินไป

2.3.4 ทฤษฎีการตัดสนิใจโดยอิงบรรทัดฐาน (Normative Decision Theory, Vroom &

Yetton, 1973) ทฤษฎีเสนอวาผูนํามักมวีิธีตัดสินใจวิธีหนึ่งวิธีใดใน 5 วิธี คือ 1) AI (Autocratic หรืออัตตาธิปไตย) ผูนําแกปญหาหรือตัดสินใจแตผูเดียวโดยใช

ขอมูลเทาที่มี 2) AII (Autocratic หรืออัตตาธิปไตย) ผูนําหาขอมูลที่จําเปนจากผูตาม จากนั้นก็ตัดสินใจดวยตนเอง

3) CI (Consultative หรือปรึกษาหารือ) ผูนํานําปญหามาใหผูตามทราบเปนรายบุคคล แตก็ตัดสินใจดวยตนเอง

4) CII (Consultative หรือปรึกษาหารือ) ผูนํานําปญหามาใหผูตามทราบในการประชุมกลุม แตก็ตัดสินใจดวยตนเอง

5) GII (Group Discussion หรือการตัดสนิใจในกลุม) ผูนํานําปญหามาอภิปรายกับสมาชิกในกลุม อภิปรายจนนําไปสูการตัดสินใจอยางเปนเอกฉันท

ในการตัดสนิใจเรื่องหนึ่ง ๆ ผูนําตองพิจารณาตัวแปรสําคัญ 2 ตัว คือ


(1) คุณภาพของการตัดสินใจ ซ่ึงขึ้นอยูกับวาผูนํามีขอมูลพอสําหรับการตัดสินใจหรือไม และปญหากับทางแกมีความชัดเจนเพียงใด

(2) การยอมรับการตัดสนิใจโดยผูตาม กฎเกณฑสําหรับประกันคุณภาพของการตดัสินใจ

1) กฎเรื่องขอมูลของผูนํา (Leader Information Rule) ถาคุณภาพของการตัดสินใจเปนสิ่งสําคัญ และผูนําไมมีขอมูลเพียงพอหรือไมมีความเชี่ยวชาญเพียงพอที่จะตัดสินใจเพียงคนเดียว ใหมองขามการตัดสินใจแบบอตัตาธิปไตย

2) กฎเปาหมายลงรอยกัน (Goal Congruence Rule) ถาคุณภาพของการตดัสินใจเปนสิ่งสําคัญ แตผูตามไมมีแนวโนมจะตัดสินใจไดถูกตอง ใหมองขามการตัดสินใจทีใ่หผูตามมีสวนรวมมาก ๆ

3) กฎปญหาไมชัดเจน (Unstructured Problem Rule) ถาคุณภาพของการตัดสินใจเปนสิ่งสําคัญ และผูนําไมมขีอมูลเพียงพอหรือไมมีความเชี่ยวชาญเพยีงพอและปญหาไมชัดเจน ใหหลีกเลี่ยงแบบผูนําอัตตาธิปไตย

กฎเกณฑสําหรับประกันการยอมรับการตัดสินใจโดยผูตาม 1) กฎการยอมรับ (Acceptance Rule) ถาการยอมรับของผูตามเปนสิ่งสําคัญสําหรับการนําการ

ตัดสินใจไปใช ใหมองขามการตัดสินใจแบบอัตตาธิปไตย 2) กฎความขดัแยง (Conflict Rule) ถาการยอมรับของผูตามเปนสิ่งสําคัญสําหรับการนําการ

ตัดสินใจไปใช และผูตามมทีัศนะไมเห็นดวยกับแนวทางไปสูเปาหมายบางอยาง ใหมองขามการตัดสินใจแบบอัตตาธิปไตย

3) กฎความเปนธรรม (Fairness Rule) ถาคุณภาพของการตัดสินใจไมใชส่ิงสําคัญ แตการยอมรับการตัดสินใจเปนสิ่งสาํคัญ ใหใชการมีสวนรวมใหมากที่สุด

4) กฎใหความสําคัญกับการยอมรับ (Acceptance Priority Rule) ถาการยอมรับของผูตามเปนสิ่งสําคัญและไมแนใจวาควรใชการตัดสินใจแบบอัตตาธิปไตย และผูตามไมมีแรงจูงใจที่จะทําใหไดตามเปาหมายขององคการ ใหใชวิธีมีสวนรวมใหมาก

ตนไมการตัดสินใจ (Decision Tree) เปนการตอบคําถามสําคัญแบบใช-ไมใชตามลาํดับรวม 7 ขอดังนี ้(โปรดดูรายละเอียดใน Vroom & Yetton, 1973)

1) ตองการการตดัสินใจที่มีคณุภาพสูงใชหรือไม 2) ผูนํามีขอมูลเพียงพอที่จะตัดสินใจใชหรือไม 3) ปญหามีความชัดเจนใชหรือไม 4) การนําการตัดสินใจไปใชงานใหไดผลดี จาํเปนมากที่จะตองใหผูตามยอมรับการตัดสินใจใช

หรือไม 5) ถาผูนําตัดสินใจเพียงคนเดยีว ผูตามจะยอมรับไดใชหรือไม


6) ผูตามมีเปาหมายรวมกับผูนําที่สามารถไปถึงไดโดยทางเลือกที่เลือกใชหรือไม 7) ผูตามไมเห็นดวยกับวิธีการไปสูเปาหมาย และการตัดสนิใจจะทําใหเกิดความขดัแยงขึ้นใช

หรือไม การตอบวาใช-ไมใชกับแตละขอจะนําไปสูการตอบคําถามขอตอไป จนในที่สุดจะถึงขอสรุป

เร่ืองวิธีตัดสินใจ 1 ใน 5 วิธี รุนหลังของทฤษฎีการตดัสนิใจโดยอิงบรรทัดฐานเพิ่มคาํถามจาก 7 ขอ เปน 12 ขอ และเพิ่ม

คําตอบแตละขั้นจาก "ใช" และ "ไมใช" เปนทางเลือก 5 ทาง การหาคาํตอบซับซอนมากจนตองใชโปรแกรมคอมพิวเตอรมาชวยวิเคราะห


2.4 ผูนําท่ีเนนการเปลี่ยนแปลง 2.4.1 ทฤษฎีผูนําท่ีมีบารม ี(Charismatic Leader) มีผูเสนอทฤษฎีแนวนี้ไวหลายคน (Yukl,

2002) แตที่เปนยุคตน ๆ คือทฤษฎีที่เสนอโดย House (1977) มีสาระสําคัญ คือ 1) บุคลิกภาพ ผูนําที่มีบารมีมักมีความตองการมีอํานาจ มีความเชื่อมั่นในตนเองสูง มี

ความตองการมีอิทธิพลเหนอืผูอ่ืน มีความเหนยีวแนนกบัความถูกจริยธรรมในความเชื่อของตน 2) มีเปาหมายที่เปนอุดมคต ิ ผูนําที่มีบารมีมักมีเปาหมายทีเ่ปนอุดมคติทีจ่ะทําให

องคการ สังคม หรือประเทศดีขึ้น และพรอมที่จะเสียสละเพื่อใหเกดิสิ่งนั้นได 3) มีพฤติกรรมสรางความประทับใจ ผูนําที่มีบารมีมักมีพฤติกรรมในการสรางความ

ประทับใจใหผูตาม ทําใหผูตามเห็นวาผูนาํเปนคนที่ดึงดดู ทะนุถนอมคนอื่น ประสบความสําเร็จ และมีความสามารถ

การมีเปาหมายที่เปนอุดมคติและการมีพฤติกรรมในการสรางความประทับใจใหผูตาม ทําใหผูตามมีความไววางใจ ความจงรักภกัดี และเชื่อฟงผูนํา

4) เปนแบบอยาง ผูนําที่มีบารมีมักมีคานิยมและพฤติกรรมที่เปนแบบอยางใหกับผูตามได House ยกตัวอยางมหาตมะ คานธี วาเปนตัวอยางของการเปนแบบอยางใหกับผูตามอยางจงใจและเปนระบบ เชน เขาสอนใหคนอินเดยีเสียสละประโยชนสวนตน และแสดงแบบอยางใหเห็นโดยการเลิกชีวิตนกักฎหมาย แลวดํารงชีวิตเปนชาวชนบทคนหนึง่ เขาสอนใหมคีวามรักผูอ่ืนเหมือนรักพีน่อง และเขาสอนใหตอตานอยางไมกาวราวตอการปกครองของอังกฤษ พรอมทั้งแสดงพฤติกรรมขัดขืนอยางสงบ (Civil Disobedience) เขาอดอาหารและปฏิเสธที่จะรับความสะดวกสบายที่คนอื่นหยิบยืน่ให เปนตน

5) มีความคาดหวังสูง ผูนําที่มีบารมีมักมีความคาดหวังตอผูตามสูงและแสดงความเชื่อมั่นในความสามารถของผูตาม

6) มีการกระตุนแรงจงูใจของผูตาม ผูนําที่มีบารมีมักมีการกระตุนแรงจูงใจของผูตามใหทํางานใหบรรลุวัตถุประสงคขององคการ สังคม หรือประเทศ การเปรียบเทียบแนวความคดิและทฤษฎีเร่ืองผูนาํท่ีมีบารม ี Yukl (1998) ไดเปรยีบเทยีบแนวความคิดและทฤษฎีเร่ืองผูนําที่มีบารมีหลายแนวใหดูดังปรากฏในตารางที่ 2 ซ่ึงจะเห็นไดวามทีั้งประเด็นทีน่ักทฤษฎีมีความเห็นคลายคลึงกันและเห็นแตกตางกัน นอกจากนี้ก็มีประเด็นอืน่อีกทีม่ักจะมีการอภิปรายกันในการเขียนเรื่องผูนําที่มีบารมี คือ

1) ผูนําที่มีบารมีมักเกิดขึน้ในสภาวะที่องคการอยูภายใตภาวะความกดดันหรือมีการเปลี่ยนผาน เมื่อสถานการณนั้นผานไป ความจําเปนสําหรับผูนําเชนนัน้ก็หมดตามไปดวย


ตารางที่ 2 เปรียบเทียบแนวความคดิและทฤษฎีเร่ืองผูนําที่มีบารมีโดยYukl (1998, หนา 309)

ลักษณะ House (1977)

Conger & Kanungo(1987)

Shamir, House, &

Arthur (1993)

แนวจิต วิเคราะห

Meindl (1990)

กระบวนการการมีอิทธิพล 1. การทําตนตามอยางสวนบุคคล

ใช ใช ใช ใช ไมใช

2. การซึมซับคานิยมของผูนํา ใช ใช ใช ไมใช ไมใช 3. การทําตนตามอยางทางสังคม ไมใช ไมใช ใช ไมใช ไมใช 4. การเลียนแบบกันทางสังคม ไมใช ไมใช ไมใช ไมใช ใช 5. การเพิ่มพูนความเชื่อเกีย่วกับ

ความสามารถของตนของผูตาม

ใช ไมใช ใช ไมใช ไมใช

พฤติกรรมของผูนํา 1. มีวิสัยทัศนที่มีนวัตกรรม ใช ใช ใช ไมใช ไมใช 2. มีพฤติกรรมที่ไมธรรมดา ไมใช ใช ใช ไมใช ใช 3. มีการจัดการความประทบัใจ ใช ใช ใช ใช ไมใช 4. อุทิศตนเองและเสี่ยงตนเอง ไมใช ใช ใช ไมใช ไมใช 5. แสดงพฤตกิรรมเปน

แบบอยางใหผูตามทําตาม ใช ใช ใช ใช ใช

6. แสดงความเชื่อมั่นในผูตาม ใช ใช ใช ใช ไมใช 7. สงเสริมการมีเอกลักษณของทีม

ไมใช ไมใช ใช ไมใช ไมใช

8. มีการแบงปนอํานาจ ไมใช ไมใช ใช ไมใช ไมใช สถานการณท่ีเอ้ืออํานวย

1. วิกฤตหรือการปลดเปลื้องความหลงใหล

ใช ใช ใช ใช ใช

2. มีงานที่ซับซอนและมีนัยสําคัญ

ใช ไมใช ใช ไมใช ไมใช

หมายเหต ุ แนวความคิดและทฤษฎีทั้ง 5 เร่ือง อางจาก Yukl (1998)


2) ผูนําที่มีบารมีมีทั้งที่เปนดานบวกและดานลบ แตการจะตัดสินวากรณีใดเปนดานบวก

กรณีใดเปนดานลบไมใชเร่ืองงาย Yukl (1998) เห็นวาแนวทางหนึ่งทีม่ักใชกนั คือการพิจารณาวาผลที่เกิดกับผูตามนั้นเปนผลดีหรือผลเสียกับผูตาม แตกระนัน้บางครั้งก็ยังบอกไดยาก เชน การจะตัดสนิวาผูนําเชนเหมาเจอตุง หรืออยาโตเลาะ โคไมนี เปนผูนําที่มีบารมีดานบวกหรือดานลบ ก็ขึ้นกับมุมมองของผูที่จะตัดสิน แตกรณีอ่ืน ๆ อีกหลายกรณีก็อาจมีผูโตแยงไดนอย เชน กรณีของจิม โจนสซ่ึงนาํผูนับถือตนเองจํานวนมากดืม่ยาพิษฆาตวัตายพรอมกัน หรือกรณีของชาลส แมนสัน และกรณีของเดวิด โคเรช

อีกแนวหนึ่งคือแนวความคดิของ Musser (1997 อางจาก Yukl, 1998) คือการพิจารณาที่คานิยมและบุคลิกภาพของผูนําวาทําสิ่งตาง ๆ เพื่อประโยชนของตนเองหรือของผูตาม องคการ และ/หรือสังคม

2.4.2 ทฤษฎีผูนาํแบบนักปฏิรูป (Transformational Leaders) แนวความคิดเรื่องผูนําแบบ

นักปฏิรูปนี ้Judge และ Bono (2000) ระบุวาหากพิจารณางานเขียนตัง้แตป ค.ศ. 1990 ถึงชวงที่พวกเขาเขียนงานวิจยัเร่ืองที่รายงาน โดยการคนขอมูลจากฐานขอมูลคอมพิวเตอรเกี่ยวกับงานเขียนทางจิตวิทยาและสาขาที่เกี่ยวของชื่อ PsycINFO พวกเขาพบวามีงานเขียนเรื่องผูนําแบบนักปฏิรูปหรือผูนําที่มีบารมีจํานวน 207 เร่ือง ขณะที่มีงานเขียนเรื่องผูนําตามแนวความคดิหรือทฤษฎีอ่ืน ๆ รวมกันเพยีง 190 เร่ือง (เชน แนวความคิดหรือทฤษฎีที่นาํมาเสนอในบทความนี้ไดแก แนวความคดิเรื่องผูนําแบบเนนคนและเนนงาน กลุมทฤษฎีผูนําตามสถานการณ ทฤษฎีผูนําตามเงื่อนไขของ Fiedler ทฤษฎีวิถีปฏิบัติ-เปาหมาย ทฤษฎีการตัดสินใจโดยอิงบรรทัดฐาน เปนตน)

Hater และ Bass (1988) ระบุวาผูที่เสนอแนวความคิดเรื่องผูนําแบบนักปฏิรูปในตอนตน คือ Downton (1973 อางใน Hater & Bass, 1988) ซ่ึงอภิปรายเรื่องผูนํานักปฏิวัติ-ปฏิรูปเพื่อเปรียบตางกบัผูนําแบบนักแลกเปลี่ยน (Transactional Leaders) ตอมา Burns (1978) เสนอแนวความคิดเรื่องผูนําทางการเมืองที่เปนแบบนกัปฏิรูปกับผูนําแบบนักแลกเปลี่ยน Burns เห็นวาผูนําแบบนกัแลกเปลี่ยนคอืผูนําที่ใชบางสิ่งบางอยางเพื่อแลกเปลี่ยนกับบางสิ่งบางอยาง เชน การใหงานทํากับคะแนนเสียงที่ลงคะแนนให หรือการสนับสนุนการหาเสยีงเลือกตั้ง สวนผูนําแบบนกัปฏิรูปเขาใจดีเกีย่วกับแรงจูงใจของผูตามและพยายามทําใหผูตามไดตอบสนองแรงจูงใจของตนในระดับทีสู่งขึ้นไปอีก ผลของการนําแบบปฏิรูปนี้ทําใหเกิดความสัมพันธที่กระตุนซึ่งกันและกันและยกระดับของแรงจูงใจใหสูงขึ้น จนอาจทําใหผูตามกลายเปนผูนําและผูนํากลายเปนผูนําทางจริยธรรม Burns (และ Bass, 1985) ยกตวัอยางมหาตมะ คานธี วาเปนผูนําแบบนักปฏิรูปเนื่องจากคานธีกระตุนคนอนิเดยีหลายลานคนใหมีความหวังในอนาคตของสังคมแมวาสภาวะทางเศรษฐกจิไมเอื้ออํานวยนัก และในกระบวนการดังกลาวไดยกระดับบุคลิกภาพ จิตวิญญาณและชวีิตของคนอินเดยีขึ้น


แนวความคิดเรื่องผูนําแบบนักปฏิรูปนี้มีผูเสนอเปนทฤษฎีไวหลายคน แตผูที่พัฒนาทฤษฎีและทําวจิัยมาเปนเวลานานคนหนึ่งคือ Bass (1985, 1996, 1998, Bass & Avolio, 1994) Bass เห็นวาผูนําแบบนักปฏิรูปจูงใจผูตามใหทํามากกวาที่พวกเขาตั้งใจไวแตเดิม และมากกวาที่พวกเขาคิดวาเปนไปได ผูนาํแบบนักปฏิรูปกําหนดความคาดหวังไวสูงและมักจะมีผลงานไดสูง ผูนําแบบนักปฏิรูปเปนสวนขยายของผูนําแบบนักแลกเปลี่ยน (ตามที่เสนอขางตน) Bass ไดเสนอทฤษฎีของตนและมกีารปรับเปลี่ยนมาบางในชวงเวลา 26 ปที่ผานมา ทฤษฎีของ Bass มีช่ือวา รูปแบบผูนําแบบเต็มพิสัย (The Full-Range Leadership Model หรือ FRLM) รูปแบบนี้นอกจากจะมีองคประกอบของผูนําแบบนักปฏิรูปแลว ยังมีองคประกอบของผูนําแบบนักแลกเปลี่ยน และองคประกอบของผูนําแบบปลอยปละละเลยเขามาดวย

2.4.2.1 องคประกอบของผูนําแบบนักปฏรูิป ผูนําแบบนักปฏิรูปปฏิบัติในทางที่จะประสบผลสําเร็จสูงโดยการใชองคประกอบของผูนําแบบนักปฏิรูปหนึ่งองคประกอบหรือมากกวาหนึ่งองคประกอบ ซ่ึงประกอบดวย

1) การนําท่ีมีบารมีหรือการมีอิทธิพลระดับอุดมคต ิ (Charismatic Leadership or Idealized Influence: II ) มีลักษณะสําคัญ คือ

1.1) ผูนําแบบนักปฏิรูปมีพฤติกรรมที่เปนแบบอยาง (Role Model) ใหกับผูตาม

1.2) ผูนําแบบนักปฏิรูปไดรับการยกยอง นับถือ และไววางใจใหผูตามทําตนตามอยาง

1.3)ส่ิงที่ทําใหผูนําแบบนักปฏิรูปไดรับความนิยมจากผูตาม คือ การพิจารณาความตองการของคนอื่น ใหมีความสําคัญกวาความตองการของตน

1.4) ผูนําแบบนักปฏิรูปรับความเสี่ยงรวมกบัผูตาม 1.5) เปนคนมคีวามคงเสนคงวา ไมทําตามอําเภอใจ 1.6) ผูตามมีความมั่นใจวาผูนําแบบนกัปฏิรูปจะทําในสิ่งที่ถูกตอง มี

มาตรฐานทางจริยธรรมสูงและมีพฤติกรรมถูกตองตามจริยธรรม 1.7) ผูนําแบบนักปฏิรูปหลีกเลี่ยงการใชอํานาจเพื่อประโยชนสวนตน และ

ใชอํานาจเฉพาะที่จําเปนจริง ๆ 2) การสรางแรงจงูใจและแรงบนัดาลใจ (Inspirational Motivation: IM) มี

ลักษณะสําคัญ คือ 2.1) การสรางแรงจูงใจและแรงบันดาลใจใหกับผูตามโดยการทําใหงานของ

ผูตามมีความหมายและความทาทาย 2.2) มีการกระตุนใหเกิดการทํางานเปนทีม 2.3) มีการแสดงออกใหเหน็ถึงความกระตอืรือรนและการมองโลกในแงดี


2.4) ผูนําแบบนักปฏิรูปทําใหผูตามมีสวนรวมในการกําหนดวิสัยทัศนของอนาคตที่ดึงดดู

2.5) ผูนําแบบนักปฏิรูปมีการสื่อสารความคาดหวังที่ชัดเจนกับผูตาม และเปนความคาดหวังที่ผูตามตองการทําใหได พรอมทั้งแสดงการผูกมัดตนเองกับเปาหมายและวิสัยทศันที่มีรวมกับผูนาํ ทฤษฎีป 1985 ไมไดแยกการสรางแรงจูงใจและแรงบันดาลใจใหกับผูตามออกมาจากการนําที่มีบารมีหรือการมีอิทธิพลระดับอุดมคต ิ การแยกนี้ไดทําในภายหลัง เชน Bass (1996, 1998)

3) การกระตุนทางปญญา (Intellectual Stimulation: IS) มีลักษณะสําคัญ คือ 3.1) ผูนําแบบนักปฏิรูปกระตุนใหผูตามมคีวามพยายามในการมีนวัตกรรม

และความคิดสรางสรรคโดยการถามขอสมมุติตาง ๆ วางกรอบปญหาใหม และเขาถึงปญหาโดยวิธีใหม

3.2) ผูนําแบบนักปฏิรูปไมตาํหนิความผิดของผูตามรายบุคคลในที่สาธารณะ 3.3) ผูนําแบบนักปฏิรูปกระตุนใหผูตามมคีวามความคิดใหมและแนวทางใน

การแกปญหาแบบสรางสรรค ผูนําแบบนกัปฏิรูปไมวิพากษวจิารณความคิดของผูตามที่ตางไปจากความคิดของตน

4) การเอาใจใสผูตามรายบคุคล (Individualized Consideration: IC) มีลักษณะสําคัญ คือ

4.1) ผูนําแบบนักปฏิรูปใสใจ เปนพิเศษตอความตองการความสําเร็จและความเติบโตของผูตามรายบุคคลโดยการทําตนเหมือนผูฝกสอน

4.2) ผูนําแบบนักปฏิรูปพยายามพัฒนาผูตามและเพื่อนรวมงานใหมีศักยภาพสูงขึ้นตามลําดับ

4.3) ผูนําแบบนักปฏิรูปสงเสริมใหผูตามมีโอกาสเรียนรูใหมในบรรยากาศที่ใหการสนันสนุน

4.4) ผูนําแบบนักปฏิรูปมีพฤติกรรมที่ยอมรับความแตกตางระหวางบุคคลของผูตาม เชน

• ในดานความจาํเปนและความตองการรายบุคคล • ผูตามบางคนอาจไดรับการใหกําลังใจเปนพิเศษ • ผูตามบางคนอาจไดรับความเปนอิสระเปนพิเศษ • ผูตามบางคนอาจถูกกําหนดมาตรฐานที่เขมงวดกวาคนอืน่ • ผูตามบางคนอาจไดรับงานทีม่ีรูปแบบชัดเจน 4.5) ผูนําแบบนักปฏิรูปสนับสนุนใหมกีารสื่อสารสองทิศทาง 4.6) ผูนําแบบนักปฏิรูปมีการบริหารแบบตรวจเยี่ยมหนวยงานตาง ๆ


4.7) ผูนําแบบนักปฏิรูปมีปฏิสัมพันธกับผูตามรายบุคคล เชน • ผูนําแบบนักปฏิรูปจําการสนทนาครั้งกอนได • ผูนําแบบนักปฏิรูปตระหนักถึงความกังวลรายบุคคลของผูตาม • ผูนําแบบนักปฏิรูปมองบุคคลเปนองครวมมากกวาจะมองวาเปนเพียงผู

ตามคนหนึ่ง 4.8) ผูนําแบบนักปฏิรูปฟงผูตามอยางมีประสิทธิผล 4.9) ผูนําแบบนักปฏิรูปมอบหมายงานเปนชองทางในการพัฒนาผูตาม คอย

ติดตามงานเพือ่ดูวาผูตามตองการคําแนะนาํหรือการสนับสนุนใด และเพื่อติดตามความกาวหนา การติดตามนี้ทําในลักษณะที่จะไมใหผูตามรูสึกวากําลังถูกตรวจสอบการทาํงาน

องคประกอบทั้งสี่ขางตนเรียกรวมกันไดวาเปน 4 I’s (มาจาก 1. Idealized Influence 2. Inspirational Motivation 3. Intellectual Stimulation และ 4. Individualized Consideration)

2.4.2.2 องคประกอบของผูนําแบบนักแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) การนําแบบนกัแลกเปลี่ยนเกิดขึน้เมื่อผูนําใหรางวัลหรือลงโทษผูตามโดยขึ้นอยูกับความเพียงพอของผลงานของผูตาม การนําแบบนักแลกเปลี่ยนใชหลักการเสริมแรงตามเงื่อนไข ซ่ึงอาจเปนการใหรางวัลตามเงื่อนไข (Contingent Reward) หรือการบริหารโดยการยกเวน (Management-By-Exception) และพิจารณาองคประกอบภาวะผูนําแบบปลอยปละละเลย (Laissez-Faire Leadership) ประกอบดวย

1) การใหรางวัลตามเงื่อนไข (Contingent Reward หรือ CR) เปนวิธีการที่ผูนํามอบหมายหรอืทําขอตกลงกับผูตามวาผูตามจะตองทําอะไรบางและสัญญาวาจะใหรางวัลหรือใหรางวัลจริงกับคนที่ทํางานทีไ่ดรับมอบหมายใหเปนที่พอใจได การใชการใหรางวัลตามเงื่อนไขไดผลดีพอสมควรในการจูงใจใหผูตามพฒันางานและมีผลงานในระดับสูง แตกย็ังไมไดผลดีเทาองคประกอบหนึ่งหรือองคประกอบใดของผูนําแบบนกัปฏิรูป

2) การบริหารโดยการยกเวน (Management-By-Exception หรือ MBE) ทฤษฎีป 1985 ไมมีการแยกแบบยอย แตภายหลังมีการแยกเปนแบบยอยสองแบบ คือ

2.1) แบบ A (Active หรือ MBE-A) เมื่อผูนํามีการติดตามการเบี่ยงเบนจากมาตรฐาน ความผิดพลาด และขอบกพรองในการทํางานทีไ่ดรับมอบหมายของผูตาม และผูนํามีการแกไขตามความจําเปน

2.2) แบบ P (Passive หรือ MBE-P) ผูนําคอยอยางใจเยน็ใหความเบี่ยงเบน ความผิดพลาด และขอบกพรองเกิดขึ้นแลวจึงเขาไปแกไข

2.4.2.3 องคประกอบของผูนําแบบปลอยปละละเลย (Laissez-Faire Leadership) เปนการนําแบบไมนําใด ๆ เลย ผูนําหลีกเลี่ยงภาระหนาที่ของผูนํา ไมมีการทําขอตกลงใด ๆ กับผูตาม การวิจยัสวนมากพบวาการนาํแบบปลอยปละละเลยเปนวิธีการที่ขาดประสิทธิผลที่สุด


หลักการพื้นฐานของรูปแบบผูนําแบบเตม็พิสัย คือผูนําทุกคนมีการแสดงแบบของผูนําแตละแบบแผนในปริมาณระดับหนึ่ง ผูนําจะมีประสิทธิผลสูงสุดเมื่อมีการปฏิบัติจากมากไปหานอยตามลําดบัดงันี ้

1) I ทั้ง 4 ตัว (มาจาก 1. Idealized Influence 2. Inspirational Motivation 3. Intellectual Stimulation และ 4. Individualized Consideration)

2) การใหรางวลัตามเงื่อนไข (Contingent Reward หรือ CR) 3) การบริหารโดยการยกเวนแบบ A (หรือ MBE-A) 4) การบริหารโดยการยกเวนแบบ P (หรือ MBE-P) 5) ภาวะผูนําแบบปลอยปละละเลย สวนผูนําที่มีประสิทธิผลต่ําที่สุดมีการปฏิบัติในทิศทางที่กลับกันกับขางตน Bass (1996) เห็น

วาผูนําแบบนกัปฏิรูปอาจมีรูปแบบการนําแบบกํากับ (Directive) หรือแบบมีสวนรวม (Participative) แบบประชาธปิไตยหรือแบบเผด็จการกไ็ด และผูนําแบบนักปฏิรูปอาจมีทั้งที่เปนนกัปฏิรูปจริงหรือปลอม (Pseudotransformational Leader) ทั้งนี้ใหพิจารณาวาสิ่งที่เขาทําทั้งหลายนัน้เปนประโยชนแกตัวเขาเอง หรือเปนประโยชนตอผูตาม องคการ และ/หรือสังคม ผูนําแบบนักปฏิรูปที่ทําเพื่อประโยชนของตนเองเปนผูนาํแบบนักปฏิรูปปลอมหรืออาจเรียกวาเปนผูนําแบบนักปฏิรูปเพื่อประโยชนสวนตน (Personalized Transformational Leader) สวนผูนําแบบนักปฏิรูปที่ทําเพื่อประโยชนของผูตาม องคการ และ/หรือสังคมเปนผูนําแบบนักปฏิรูปที่แทจริง หรือผูนําแบบนักปฏิรูปเพื่อสังคม (Socialized Transformational Leader) (Bass, 1996, 1998)

2.4.2.3 การวัดภาวะผูนําแบบนักปฏิรูปวัดโดยแบบสอบถามชื่อ Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) ซ่ึง Bass ไดพัฒนามาจนถึงรุนที ่5 (Form 5X) แบบสอบถามนี้ตามปกติจะใหผูตามตอบเกีย่วกับพฤติกรรมของผูนํา (บางกรณีอาจใหผูบังคับบัญชาของผูนําตอบ หรือตอบประกอบกับการตอบของผูนําดวย) ใน 3 องคประกอบ คือ

1) องคประกอบของผูนําแบบนักปฏิรูป ประกอบดวย 4 องคประกอบยอย คือ

1.1) การนําที่มีบารมีหรือการมีอิทธิพลระดับอุดมคติ (Charismatic Leadership or Idealized Influence)

1.2) การสรางแรงจูงใจและแรงบันดาลใจ (Inspirational Motivation) 1.3) การกระตุนทางปญญา (Intellectual Stimulation) 1.4) การเอาใจใสผูตามรายบุคคล (Individualized Consideration)

ทั้งนี้ไดกลาวแลวขางตนวาทฤษฎีป 1985 ไมไดแยกการสรางแรงจูงใจและแรงบันดาลใจใหกับผูตามออกมาจากการนําที่มีบารมีหรือการมีอิทธิพลระดับอุดมคติ การแยกนีไ้ดทําในภายหลัง เชน Bass (1996, 1998)


2) องคประกอบของผูนํานักแลกเปล่ียน ประกอบดวย 3 องคประกอบยอย คือ

2.1) การใหรางวัลตามเงื่อนไข (Contingent Reward หรือ CR) 2.2) การบริหารโดยการยกเวน แบบ A (MBE-A) 2.3) การบริหารโดยการยกเวน แบบ P (MBE-P)

3) องคประกอบของผูนําแบบปลอยปละละเลย ทั้งนี้ Bass (1996) ระบุวาในการใชในเวลาตอมาไดมีการแยกองคประกอบการใหอํานาจกับผู

ตาม (Empowerment) ออกมาจากภาวะผูนําแบบปลอยปละละเลยดวย 2.4.2.4 งานวิจัยเก่ียวกับผูนําแบบนักปฏิรูป

Lowe, Kroeck, และ Sivasubramaniam (1996 อางใน Bass, 1998) ไดทําอภิวิเคราะห (Meta-analysis) งานวิจัยทีศ่ึกษากบัพนักงานภาครัฐและเอกชนและหาสหสัมพันธระหวางองคประกอบตางๆ ของ MLQ (ตามทฤษฎีในป 1985) กับประสิทธิผลของพนักงานระหวาง 2,873 คน ถึง 4,242 คน พบคาเฉลี่ยของสหสัมพันธระหวางองคประกอบตาง ๆ ของ MLQ กับประสิทธิผลของพนักงานภาครัฐ (รวมทหารดวย) และเอกชน ดังปรากฏในตารางที ่3

นอกจากนี้ Judge และ Bono (2000) ระบุวาในงานของ Lowe, Kroeck, และ Sivasubramaniam [1996 อางใน Judge และ Bono (2000)] ซ่ึงเปนงานวิจัยเร่ืองเดียวกันกบัที่อางใน Bass (1998) พบวาคาเฉลี่ยที่เฉลี่ยจากองคประกอบของผูนําแบบนักปฏิรูป 3 องคประกอบมีสหสัมพันธกับประสิทธิผลของผูนําโดยการวัดแบบอัตนัย (สหสัมพันธมีคา .73) และโดยการวัดแบบปรนัย (สหสัมพันธมีคา .30) ความสัมพันธนี้เกิดขึน้ทั้งในองคการภาคเอกชน (สหสัมพันธมีคา .53) และองคการภาครัฐ (สหสัมพันธมคีา .67) ในผูนําระดับสูง (สหสัมพันธมีคา .63) และในผูนําระดับลาง (สหสัมพันธมีคา .62) Judge และ Bono (2000) ระบุอีกวามีงานอภวิิเคราะหอีกเรื่องทําโดย Fuller, Patterson, Hester, และ Stringer (1996 อางจาก Judge และ Bono, 2000) พบวาภาวะผูนําแบบนักปฏิรูปมีสหสัมพันธกับประสิทธิผลของผูนํา แมวาการวัดทั้งสองอยางจะทําอยางเปนอิสระจากกัน (สหสัมพันธมีคา .34)


ตารางที่ 3 คาเฉลี่ยสหสัมพันธระหวางองคประกอบของ MLQ ตามทฤษฎีของ Bass (1985) กับประสิทธิผลของพนักงานภาครฐั (รวมทหารดวย) และเอกชน (N ระหวาง 2,873 ถึง 4,242) ________________________________________________________________________________

องคประกอบของ MLQ พนักงานภาครฐั พนักงานภาคเอกชน ________________________________________________________________________________ องคประกอบของผูนําแบบนักปฏิรูป 1. การนําที่มีบารมี .74 .69 2. การกระตุนทางปญญา .65 .56 3. การเอาใจใสผูตามรายบุคคล .63 .62 องคประกอบของผูนํานักแลกเปล่ียน 4. การใหรางวัลตามเงื่อนไข .41 .41 5. การบริหารโดยการยกเวน .10 -.02 ________________________________________________________________________________ หมายเหต ุองคประกอบการนําที่มีบารมีรวมองคประกอบการสรางแรงจูงใจและแรงบันดาลใจไวดวย ท่ีมา ขอมูลจาก Lowe, Kroeck, และ Sivasubramaniam (1996 อางใน Bass, 1998) งานอภวิิเคราะหอีกเรื่องของ Gasper (1992, อางใน Bass, 1996) ทําโดยการรวบรวมงานวิจยั 20 เร่ืองมารวมองคประกอบดานผูนาํแบบนักปฏิรูปเขาเปนหนึ่งองคประกอบ และรวมองคประกอบดานผูนํานักแลกเปลี่ยนเขาเปนอีกหนึ่งองคประกอบ เมื่อหาสหสัมพันธที่ปรับคาแลว (Corrected Correlation) กับประสิทธิผล ความพึงพอใจ และการใชความพยายามเปนพิเศษตามการรับรูของผูตาม พบวาองคประกอบดานผูนําแบบนักปฏิรูปมีสหสัมพันธ .76 .71 และ .88 ตามลําดับ สวนองคประกอบดานผูนํานักแลกเปลี่ยนมีสหสัมพันธ .27 .22 และ .32 ตามลําดับ คาสหสัมพันธทั้งหกตวันี้เปนไปในทิศทางที่คาดหวังไดจากทฤษฎีของ Bass

2.4.2.5 เปรียบเทียบแนวความคิดและทฤษฎีเร่ืองผูนาํแบบนักปฏิรูป Podsakoff,

MacKenzie, Moorman, และ Fetter (1990) เสนอตารางเปรียบเทียบแนวความคิดและทฤษฎีเร่ืองผูนําแบบนักปฏิรูปในดานองคประกอบทางพฤติกรรม ไวดังตารางที่ 4


ตารางที่ 4 เปรียบเทียบแนวความคดิและทฤษฎีเร่ืองผูนําแบบนักปฏิรูปในดานองคประกอบทางพฤติกรรม องคประกอบ

ดานพฤติกรรม

House (1977)

Bradford และ

Cohen (1984)

Bass (1985)

Bennis และ

Nanus (1985)

Tichey และ DeVanna

(1986)

Conger และ Kanungo

(1987)

Kouzez และ Posner (1987)

1. การกําหนดและประกาศวิสัยทัศน

มีวิสัยทัศนที่ดึงดูด

กําหนดและสรางวิสัยทัศนรวมกับผูตาม

มีพฤติกรรมที่แสดงความเปนผูนําที่มีบารมี ก

มีการบริหารความใสใจโดยการมีวิสัยทัศน

รับรูความจําเปนสําหรับการเปลี่ยนแปลงและมีวิสัยทัศนใหม

สนับสนุนวิสัยทัศนที่ดึงดูดแมไมเหมือนวิสัยทัศนทั่วไป

ทาทายกระบวนการที่มีมาแตเดิมและสงเสริมวิสัยทัศนรวม

2. การเปนแบบอยาง

มีพฤติกรรมที่เปนแบบอยางใหผูตามทําตามได

--- มีพฤติกรรมที่แสดงความเปนผูนําที่มีบารมี

--- --- กลาเสี่ยงโดยสวนตัวในการสนับสนุนวิสัยทัศน

เปนตนแบบใหทําตาม

3.สนับสนุนการยอมรับเปาหมายของกลุม

--- สรางทีมงานที่รับผิดชอบรวมกัน

--- ทํางานเพื่อสรางความผูกพันและความไววางใจ

มีการสรางทีมเพื่อสนับสนุนวิสัยทัศนใหม

--- สนับสนุนใหคนอื่น ๆ มีพฤติกรรมตาง ๆ

4. คาดหวังผลงานระดับสูง

ส่ือสารใหผูตามทราบวามีความคาดหวังสูงตอ

--- มีพฤติกรรมผูนําที่สรางแรงบันดาลใจใหผูตาม

--- --- --- ---


ผลงานของผูตาม

5. ใหการสนับสนุนผูตามรายบุคคล

--- --- การเอาใจใสผูตามรายบุคคล

--- --- มีความรูสึกไวตอความตองการของผูตาม

---

6. การยอมรับการประสบความสําเร็จ

--- --- --- --- --- ปฏิบัติอยางมั่นใจและกระตือรือรน

สนับสนุนและใหกําลังใจผูตาม

7. การสนับสนุนทางปญญา

--- --- มีการสนับสนุนทางปญญา

--- --- --- ---

8. อ่ืน ๆ มีพฤติกรรมในการกระตุนแรงจูงใจของผูตาม

พัฒนาทักษะของผูตามอยางตอเนื่อง

มีพฤติกรรมที่แสดงความเปนผูนําที่มีบารมี ก

--- --- --- ---

ก แนวความคิดของ Bass (1985) เร่ืองภาวะผูนําที่มบีารมีไดรวมเรื่องตาง ๆ ไวดวยหลายเรือ่ง คือ วิสัยทัศนของผูนํา การนับถือผูนํา และการสนับสนุนและการเกิดแรงบันดาลใจจากกกาปรากฏตวัของผูนํา

หมายเหต ุ แนวความคิดและทฤษฎีทั้ง 7 เร่ือง อางจาก Podsakoff, MacKenzie, Moorman, และ Fetter (1990)

2.4.2.6 แนวทางในการสรางความเปนผูนําแบบนักปฏิรูป มีผูเสนอแนวทางไวหลายคนทํานองเดยีวกับที่มีผูเสนอแนวความคดิและทฤษฎีเร่ืองนี้ไวหลายคนดังที่เสนอขางตน ในทีน่ี้จะนําแนวทางของ Bass (1996) และ Yukl (1998) มาเสนอ

1) แนวทางในการสรางความเปนผูนาํแบบนักปฏิรูปตามแนวของ Bass Bass ไดพัฒนาการฝกอบรมการสรางความเปนผูนําแบบนักปฏิรูปในรูปแบบที่ครอบคลุมกวาเรียกวาโปรแกรมภาวะผูนําเต็มพิสยั [Full Range Leadership Program หรือ FRLP (Avolio & Bass, 1991


อางใน Bass, 1996)] รูปแบบการฝกอบรมนี้ตามปกติจะใชเวลา 3 วันในการฝกขั้นตน และทิ้งชวงหางไป 3 เดือนจึงมีการฝกขั้นสูง ใชเวลาอีก 2 วัน จากนั้นหนึ่งปใหหลังกม็ีการติดตามผล การฝกขั้นตน 3 วัน อาจฝกตดิตอกันหรือฝกสัปดาหละหนึง่ครั้ง การจัดใหเหมาะสมกบัความตองการของแตละบุคคลหรือองคการอาจลดวันฝกอบรมลงโดยการงดหรือลดหนวยการฝกอบรมบางหนวยลง

กอนการฝกอบรมประมาณ 4 สัปดาหใหผูเขารวมการฝกอบรมตอบมาตร MLQ และใหมีแหลงที่เปนกลางนํามาตร MLQ ไปใหผูบังคับบัญชาและผูตามของผูเขารวมการฝกอบรมตอบการรับรูผูเขารวมการฝกอบรมและสงแบบนิรนามคืนใหผูจดัการฝกอบรม ถาไมสามารถใหมีการตอบมาตร MLQ ลวงหนาได กใ็หผูเขารวมการฝกอบรมตอบมาตร MLQ ประเมินตนเองในวนัเริ่มการฝกอบรม และเมื่อใกลจบการฝกอบรมก็ใหผูเขารวมการฝกอบรมหรือเจาหนาที่บุคคลนํามาตร MLQ ไปแจกใหผูตามของผูเขารวมการฝกอบรมตอบการรับรูผูเขารวมการฝกอบรมและสงคืนแบบนิรนาม

โปรแกรมภาวะผูนําเต็มพิสยั มีหนวยการฝกอบรม 13 หนวย แบงเปนการฝกในขั้นตน 3 วัน รวม 8 หนวย และในขัน้สูง 2 วัน รวม 6 หนวย

1.1) การประชุมปฏิบัติการขัน้ตน 1] หนวยการฝกอบรมท่ี 1 เนนการตรวจสอบทฤษฎีผูนําของผูเขารวมการฝกอบรม วิทยากร

ถามใหผูเขารวมการฝกอบรมแตละคนคิดถึงผูนําในอดีตหรือปจจุบัน อาจเปนคนในหรือนอกองคการของเขา ที่มีอิทธิพลมากตอพัฒนาการของเขา เชน พอแม ครู หัวหนางาน ผูฝกสอน หรือพี่ ใหแตละคนเขียนอธิบายวาเขาคุนเคยกับผูนําไดอยางไร เขาไดรวมงานกับผูนํานานเพยีงไร บทบาทที่เขาและผูนําไดทําไปแลว ความทาทายที่เกดิขึ้น และเรื่องราวอ่ืน ๆ ที่เกี่ยวของเพื่อใหเขาใจแนวทางในการนําของผูนํา และประโยชนที่ไดรับจากการรูจักผูนํา

ตอมาใหผูเขารวมการฝกอบรมมาประชุมพรอมกัน วิทยากรนําลักษณะและพฤติกรรมของผูนําที่ผูเขารวมการฝกอบรมเขียนมาจดัเปน 5 หรือ 6 กลุม โดยไมมีการตั้งชื่อกลุม แตวิทยากรก็จดักลุมตามองคประกอบของ MLQ ซ่ึงโดยปกติจะไดลักษณะสวนมากเปนองคประกอบของภาวะผูนําแบบนักปฏิรูป และมีสวนนอยอยูในองคประกอบของผูนํานักแลกเปลีย่น แตไมมีลักษณะใดเปนลักษณะของผูนําแบบปลอยปละละเลย จากนั้นวิทยากรก็สรุปถึงภาพลักษณของผูนาํในอุดมคติทีแ่ตละคนมีในความคิดของตนวาสวนใหญเปนผูนําแบบนักปฏิรูป วิทยากรสรุปโดยการตัง้คําถามวาถาที่พูดไปเปนจริงทําไมเราจึงไมมารวมกันพฒันาลักษณะเหลานั้น

2] หนวยการฝกอบรมท่ี 2 วิทยากรเสนอรปูแบบผูนําแบบเต็มพิสัย (The Full-Range Leadership Model หรือ FRLM) ใหกับผูเขารวมการฝกอบรม ผูเขารวมการฝกอบรมศึกษาองคประกอบของ FRLM แตละองคประกอบและทําความเขาใจวาองคประกอบตาง ๆ เชื่อมโยงกับกิจกรรมและประสิทธิผลของผูนําอยางไร มีการนําเสนอกรณีศึกษาและตัวอยางพฤตกิรรมที่พบกันในแบบของผูนําที่มักพบในองคการ วิทยากรตั้งคําถามเกี่ยวกับแตละองคประกอบของ FRLM และ


องคประกอบตาง ๆ เขากันไดหรือไมกับพฤติกรรมของผูเขารวมการฝกอบรมเอง และขององคการของเขา

3] หนวยการฝกอบรมท่ี 3 ผูเขารวมการฝกอบรมชมวีดิทศันเร่ือง “เสนทางหลายทางสูการเปนผูนําแบบนักปฏิรูป” ซ่ึงเสนอภาพของพฤติกรรมหลักขององคประกอบตาง ๆ ของ FRLM การอภิปรายจะเนนที่พฤติกรรมทั้งที่เปนและไมเปนวาจาที่สังเกตได และผลของแบบของภาวะผูนําใน FRLM ตอผูตามและผูชมวีดทิัศน

4] หนวยการฝกอบรมท่ี 4 ผูเขารวมการฝกอบรมไดรับทราบคะแนนการวัดภาวะผูนําที่วัดดวยมาตร MLQ องคประกอบตาง ๆ คะแนนเหลานี้มีทัง้ที่เปนคะแนนรายขอ รายบคุคล และระดบัองคการ คะแนนจาก MLQ จะชวยใหผูเขารวมการฝกอบรมสรางแผนเบื้องตนสําหรับพัฒนาตนเองใหเปนผูนําแบบนักปฏิรูป

5] หนวยการฝกอบรมท่ี 5 ผูเขารวมการฝกอบรมทํางานเปนทีมเพื่อสรางวีดิทัศนแสดงภาพของผูนําแบบนักปฏิรูป และผูนํานักแลกเปลี่ยน แตละทีมจะสรางบทและแสดงกนัเอง วีดิทัศนทีใ่หสรางนี้เปนการตรวจสอบความเขาใจวาผูเขารวมการฝกอบรมเขาใจความแตกตางระหวางผูนําแบบนักปฏิรูปกับผูนํานักแลกเปลีย่น แตละทีมจะตัดสินใจกนัเองวาจะใหผูนําทั้งสองแบบเปนแบบกาํกับหรือเปนแบบมีสวนรวม

6] หนวยการฝกอบรมท่ี 6 เนนองคประกอบการเอาใจใสรายบุคคล (IC) มีการสํารวจวาเพราะอะไรผูเขารวมการฝกอบรมจึงลังเลที่จะมอบอํานาจใหผูใตบังคับบัญชา การสํารวจนี้ทําใหทราบถึงการตอตานระดับบคุคลและองคการตอการมอบอํานาจ ผูเขารวมการฝกอบรมเรียนรูการมอบอํานาจเพื่อพัฒนาศักยภาพของผูตาม วิทยากรนําเสนอวิถีทางตาง ๆ ในการมอบอํานาจอยางมีประสิทธิผล ผูเขารวมการฝกอบรมแตละคนจะไดรับการชวยเหลือแตกตางกันตามประสบการณ ความสามารถ และเจตคต ิ

7] หนวยการฝกอบรมท่ี 7 สมาชิกของแตละทีมประเมนิเพื่อนรวมทีมในพฤติกรรมแบบผูนําแบบนักปฏิรูปและผูนํานกัแลกเปลี่ยนที่สังเกตไดจากหนวยการฝกอบรมและการอภิปรายกอนนี ้ ผูเขารวมการฝกอบรมใหผลยอนกลับแกกนัและกนัถึงระดับของพฤตกิรรมที่ตองการ และอภิปรายเหตุผลในการประเมินและชีแ้นะชองทางการปรับปรุงใหดีขึ้น

8] หนวยการฝกอบรมท่ี 8 ผูเขารวมการฝกอบรมอภิปรายอุปสรรคในองคการที่เปนไปไดตอการเปนผูนําของผูเขารวมการฝกอบรม เชน หัวหนา ตนเอง ผูตาม นโยบาย เปนตน ผูเขารวมการฝกอบรมแตงเติมวัตถุประสงคของแผนการเปนผูนําที่พฒันาขึ้นในหนวยการฝกอบรมที่ 4 และทบทวนกลวิธีที่จะเอาชนะอปุสรรคที่อาจเกิดขึ้น

ระหวางชวง 3 เดือนผูเขารวมการฝกอบรมจะไดกลับไปฝกซอมทักษะการเปนผูนําในสภาพแวดลอมการทํางานของตน มีการมอบหมายงานใหอานและทาํกรณีศึกษา ผูเขารวมการฝกอบรมอาจเขียนวัตถุประสงคเฉพาะและประเมนิองคการของตนถึงความพรอมทีจ่ะเปลี่ยนแปลง


ผูเขารวมการฝกอบรมอาจใหลูกจาง เพื่อนรวมงาน หรือผูบังคับบัญชาประเมินแบบการเปนผูนําของตน ผูเขารวมการฝกอบรมระบุปญหาขององคการที่ยากตอการแกไข เพื่อนําไปหาทางแกไขในการประชุมปฏิบัติการขั้นสูง และผูเขารวมการฝกอบรมอาจทดลองใชแบบการเปนผูนําแบบตาง ๆ อาจทําแบบสํารวจวฒันธรรมองคการจากเพื่อนรวมงาน ผูตาม และ/หรือผูบังคับบัญชา และพบปะกับผูบังคับบัญชาเพื่ออภิปรายแผนพัฒนาภาวะผูนําของตน

1.2) การประชุมปฏิบัติการขัน้สงู 9] หนวยการฝกอบรมท่ี 9 มีการนําเสนอแผนการเปนผูนาํที่ประสบความสําเร็จมาแลวของ

ผูเขารวมการฝกอบรมแตละคนและมีการอภิปรายกนั ผูเขารวมการฝกอบรมทบทวนแผนการเปนผูนําของตนแตละคนและพจิารณาในทีม มีการพิจารณาเหตุผลที่แผนบางแผนประสบความสําเร็จและบางแผนประสบความลมเหลว มีการอภิปรายปญหาและปรบัปรุงแผนการ

10] หนวยการฝกอบรมท่ี 10 ผูเขารวมการฝกอบรมทํากิจกรรมที่จะทําใหเขาใจวาคานิยมของตนมีผลตอการตัดสินใจในการกระจายทรัพยากรของตนอยางไร คานิยม 4 อยางที่ตองพิจารณาเปนพิเศษก็คือ อํานาจ การทําความดี ความเสมอภาค และความตองการ มีการพิจารณาการใชการกระตุนทางปญญาในการแกปญหาความขัดแยงในเรื่องคานิยม

11] หนวยการฝกอบรมท่ี 11 ในชวงที่ทิ้งระยะเวลากัน 3 เดือนผูเขารวมการฝกอบรมไดเขียนปญหาที่ประสบในการทํางานจริงที่เปนปญหาที่แกไขไดยากหรือแกไมไดเลย มีการนําเสนอแนวทางที่มีการกระตุนทางปญญาในการเปนผูนําใหกับเพื่อนรวมงานเพื่อใหมคีวามคิดสรางสรรคเพิ่มขึ้นในฐานะบุคคลและในการทํางานเปนกลุม จากนั้นก็ใหทีมแกปญหาตาง ๆ หลายอยาง มีการอภิปรายเนนกลวิธีที่นําไปใชแกปญหาไดผลมาแลว

12] หนวยการฝกอบรมท่ี 12 ผูเขารวมการฝกอบรมทําความเขาใจกับลักษณะของวฒันธรรมองคการของตนเอง ทําความเขาใจกับลักษณะของผูนําแบบนักปฏิรูปและผูนํานักแลกเปลี่ยนโดยใชแบบสอบถามการบรรยายลกัษณะองคการ (Organizational Description Questionnaire หรือ ODQ) ผูเขารวมการฝกอบรมกําหนดการเปลี่ยนแปลงที่ตองการและวิธีการทีจ่ะทําใหการเปลี่ยนแปลงนั้นเกิดขึ้นได มีการนําเสนอและอภิปรายวิถีทางในการสรางแรงจูงใจและแรงบันดาลใจใหกับผูตาม

13] หนวยการฝกอบรมท่ี 13 ใหผูเขารวมการฝกอบรมกาํหนดวิสัยทัศนระยะใกลโดยใหผลประโยชนของตนในฐานะผูนําสอดคลองกับของผูตาม เพื่อนรวมงาน และองคการ มีการนาํภาวะผูนําแบบมีบารมีมาอภิปรายกันดวย ผูเขารวมการฝกอบรมแตละคนอดัวีดิทัศนแสดงวิสัยทัศนระยะใกลโดยมีสมาชิกทีมคนอื่น ๆ ชวยกนัวิจารณและปรับปรุงวิสัยทัศน

1.3) การติดตามภายหลงั ควรมีการจัดประชุมปฏิบัติการติดตามภายหลังเปนเวลาครึ่งวันหลังจากเสร็จการฝกอบรมไปแลว 6 เดือนถึง 1 ป วิทยากรมีการพัฒนาคูมือขึ้นเพื่อใชในการนี้โดยเฉพาะ


1.4) การฝกอบรมท่ีไดทําไปแลว Bass (1996) รายงานวาไดมีการฝกอบรมขั้นตนและขั้นสูงกบับุคคลระดับผูนํามากกวา 500 คนจากภาคอุตสาหกรรม ภาครัฐ ฝายสาธารณสุข ผูบริหารการศึกษา และฝายอืน่ ๆ ในบริเวณเมือง Bighamton และกับผูจดัการระดับกลางและอาวุโสในธุรกิจ อุตสาหกรรม และภาครัฐในประเทศสหรัฐอเมริกาและประเทศอื่น ๆ ไดมีการฝกอบรมครูทหารในสหรัฐอเมริกา จากอนิโดนีเซีย อิสราเอล และซาอุดีอาระเบีย ใหเปนวิทยากรที่มีวุฒิบัตรเพื่อไปอบรมตอ ในการฝกอบรม 5 และ 6 วันที่ทํากับผูจัดการอาวุโสและระดับกลางในฝายการบริหารทรัพยากรมนษุย ฝายการตลาด ฝายการผลิต ฝายการเงิน ฝายวิจัยและพฒันา และผูนําชุมชน พบวาผูเขารวมการฝกอบรมไดเรียนรูที่จะมีพฤติกรรมแบบผูนําแบบนักปฏิรูปและกอใหเกิดผลทางบวกตอผลงานของเพื่อนรวมงานและผูตาม

2) แนวทางในการสรางความเปนผูนาํแบบนักปฏิรูปตามแนวของ Yukl Yukl (1998) เสนอแนวทางในการสรางความเปนผูนําแบบนักปฏิรูปไวดังนี ้

2.1) พัฒนาวิสยัทัศนท่ีชัดเจนและดึงดดูสําหรับผูตาม ผูนําแบบนักปฏิรูปตองมีวิสัยทัศนที่ชัดเจนและดึงดูดสําหรับผูตาม วิสัยทัศนนี้จะบอกถึงวัตถุประสงค เปาหมาย และภารกิจเรงดวนขององคการ วิสัยทัศนจะชวยนาํทางในการประพฤติปฏิบัติและการตดัสินใจของสมาชิกแตละคนขององคการ วิสัยทัศนนี้เปนสิ่งสําคัญยิ่งโดยเฉพาะเมื่อผูนําใหผูตามมอิีสระในการทาํงานและการตัดสินใจตามแนวทางของผูนําแบบนกัปฏิรูป

ความสําเร็จของวิสัยทัศนขึน้กับวาไดมีการสื่อสารใหสมาชิกไดอยางมีประสิทธิผลเพียงไร ควรมีการสื่อสารวิสัยทัศนใหกับสมาชิกทุกครั้งที่มีโอกาส และในรูปแบบที่หลากหลาย เชน ในการประชุม ในหนังสือเวียนขององคการ เปนแผนพับ เปนคําขวัญ เปนสัญลักษณ เปนปายประกาศ เปนวดีิทัศน และสื่อตาง ๆ

การประชุมและพบปะกับสมาชิกโดยตรงเพื่อตอบคําถามตาง ๆ เปนวธีิการสื่อสารวิสัยทัศนที่มีประสิทธิผลมาก

คานธีนําคนอินเดียปนดายเพื่อทอผาเอง นําไปสูการมีงานทําที่สามารถพึ่งตนเองได มีเสื้อผาผลัดเปลี่ยนทําใหลดความเสี่ยงที่จะเปนโรคตาง ๆ ลง

คานธีเห็นวาหนทางที่จะทําใหอังกฤษยอมใหเอกราชแกอินเดียไดกด็วยการตอสูแบบอหิงสา ไมใชการใชกาํลัง เขาก็ปฏิบัติตนเชนนัน้จนประสบความสําเร็จในทีสุ่ด

คานธีเห็นวาวธีิที่จะเอาชนะศัตรูอยางถาวรไดก็ดวยการตอสูแบบอหิงสา วิธีนี้ทําใหเขาสามารถเอาชนะใจชาวยุโรปในแอฟริกาใตได

2.2) เสนอกลวิธีท่ีจะนําวิสัยทัศนนั้นใหเปนจริงได ไมควรเสนอแผนการโดยละเอียด แตใหระบุหนทางที่ดีทีสุ่ดที่จะทําใหไดตามนั้นใหผูตามเชื่อวาจะสามารถทําได


ควรมีการกําหนดประเด็นหลัก ๆ จํานวนหนึ่งที่สามารถเชื่อมโยงระหวางกลวิธีที่ใชกับวิสัยทัศนที่ไดกําหนดไว

กลวิธีที่ดึงดูดสําหรับสมาชิกมักตองเปนกลวิธีไมธรรมดาแตก็ตรงไปตรงมา • เชน บริษัทที่กาํลังสูญเสียสวนแบงของตลาดไปในหวงเวลาที่มีการแขงขันกันสูง CEO อาจ

เสนอใหบริษทัผลิตสินคาที่ดีที่สุดในโลกโดย • การปรับปรุงการออกแบบและคุณภาพ ขณะทีก่ลวิธีที่ใชมาแตเดิมคือการทําใหสินคามีราคา

ต่ําโดยการตดัคาใชจายตาง ๆ ลง • มีการออกแบบผลิตภัณฑใหลูกคาเชื่อมั่นได เชน อาจมช้ิีนสวนที่เคลือ่นไหวนอย ใชวัสดุที่

คงทน มีการทดสอบผลิตภัณฑอยางละเอยีด มีการควบคมุคุณภาพโดยพนักงานทกุคน เปนผลิตภัณฑที่ใชไดงาย มีตัวหนังสือแสดงหนาที่ของปุมตาง ๆ อยางชัดเจนและมีคําแนะนําการใชที่ชัดเจนดวย

• กลวิธีเหลานี้จะชวยใหบริษทัชิงสวนแบงของตลาดกลับคืนมาได 2.3) แสดงความเชือ่ม่ันและมองโลกในแงดีเก่ียวกับวิสัยทัศนของตน

พูดและแสดงความเชื่อมั่นและมองโลกในแงดีเกีย่วกับวสัิยทัศนของตน ไมควรใชคําใด ๆ ที่แสดงความไมเชื่อมั่น เชน “ฉันเดาวา” “ฉันหวังวา” “อาจจะ” ไมควรมีอาการที่แสดงความไมเชื่อมั่น เชนหลีกเลี่ยงการสบตากับพนักงาน ทํามือและทาทางแสดงความกงัวลขณะสื่อสารวิสัยทัศน เปนตน

ควรสื่อสารกับผูตามถึงแงมุมทางบวกของวิสัยทัศนแทนที่จะเนนเรื่องอุปสรรคหรืออันตรายที่อาจเกิดขึ้น

ควรเนนวาสมาชิกไดทําอะไรสําเร็จไปแลวบาง แทนที่จะไปเนนวายังมีอะไรตองทําอีก 2.4) แสดงความเชือ่ม่ันในความสามารถของผูตามที่จะทําตามกลวิธีได

ผูตามจะตองมคีวามเชื่อมั่นวาเขามีความสามารถที่จะทําตามวิสัยทัศนของผูนําได ผูนําอาจเตือนความจําของผูตามถึงการที่พวกเขาไดเคยเอาชนะอุปสรรคบางอยางมาแลวในอดีตจนประสบความสําเร็จ

ผูนําย้ําใหผูตามตระหนกัถึงจุดแข็งขององคการที่มี ทุนเดิม และทรัพยากรที่สามารถนํามาใชตามกลวิธีได

ผูนําควรทําใหผูตามมีความเชื่อมั่นในตนเอง เชนย้ําใหเห็นถึงขอไดเปรียบที่ผูตามมีเมื่อเทียบกับฝายตรงกันขามหรือคูแขง

คานธีนําคนทีอ่ยูในวรรณะต่าํสุดมาฝกอาชีพ จนคนเหลานั้นมีความมัน่ใจและสามารถพึ่งตนเองได แทนทีจ่ะตองคอยพึ่งคนอื่นดังที่เปนมาในอดีต

2.5) เปดโอกาสใหประสบความสําเร็จในเบื้องตน ความสําเร็จในเบื้องตนจะเปนตัวจูงใจใหผูตามทํางานหนกัได


เลือกกลวิธีที่มโีอกาสประสบความสําเร็จไดมากมาใหผูตามทํา เพื่อจะไดมีโอกาสประสบความสําเร็จในเบื้องตนได

การแบงงานทีท่าทายออกเปนงานยอย ๆ ที่สรางเปาหมายระยะสั้นได ทาํใหมีโอกาสประสบความสําเร็จไดมากขึ้น

นักวพิากษวิจารณที่เห็นความสําเร็จในเบื้องตนก็จะหนัมาเปนผูสนับสนุนได หากไดเห็นถึงความสําเร็จที่เกิดจากกลวิธีใหม

2.6) ฉลองและชื่นชมกับความสาํเร็จ การประสบความสําเร็จเบื้องตนเปนสิ่งจําเปนที่จะทําใหผูตามมีกําลังใจในการทํางาน เมื่อประสบความสําเร็จแลวก็ตองมีการฉลองและชื่นชมกับความสําเร็จนั้น

ใหฉลองและชื่นชมกับความสําเร็จโดยทําทั้งที่เปนทางการและไมเปนทางการ จะชวยใหผูตามมองโลกในแงดีและทุมเทใหกับงานมากขึน้

การฉลองและชื่นชมกับความสําเร็จอาจทําใหกับทีมงาน หากฉลองและชื่นชมกับความสําเร็จกับบุคคล ตองไมทําใหบุคคลอื่นเกดิความรูสึกที่ไมดีขึ้น วิธีหนึ่งอาจทําโดยใหผูตามเสนอชื่อผูที่ประสบความสําเร็จกันเอง แทนทีผู่นําจะเปนผูช้ีชัดลงไป

2.7) ทําพฤติกรรมท่ีเดนชัดเพื่อเปนสัญลักษณของคานิยมท่ีสงเสริม ในองคการที่เนนเรื่องคุณภาพของงาน ผูนาํอาจทําลายงานที่ไมไดคณุภาพใหคนอืน่เห็น เพื่อเปนการยืนยันนโยบายขององคการ

ในยุคที่บริษัทประสบมรสุมทางเศรษฐกิจ ผูนําระดับบรหิารอาจแสดงจุดยนืในการพยายามกอบกูบริษัทโดยการพรอมใจกนัลดเงินเดือนของตนลง

Lee Iacocca ลดเงินเดือนของตนเองลงเหลอื 1 เหรียญในป ค.ศ. 1979 เพื่อเปนสัญลักษณหนึ่งในการแสดงเจตนารมณที่จะกอบกูบริษัท Chrysler และเขาทําไดสําเร็จในเวลาตอมา

คานธีตองการแสดงคานิยมการพึ่งตนเองใหคนอินเดียประจักษ อุทิศตนใชเวลาสวนหนึ่งทุกวันในการหมนุกีท่ําดายเพื่อทอผาเอง

คานธีตองการแสดงการตอตานอยางสงบตอกฎหมายของอังกฤษที่หามคนอินเดยีทําเกลือเพื่อบริโภคเองโดยการนําคนอนิเดียไปทะเลเพือ่ทําเกลือมาบริโภคเอง

คานธีเปลี่ยนการแตงกายของตนเองจากทีเ่คยแตงแบบคนตะวันตกมาเปนเสื้อผาที่ทําดวยผาที่ทําขึ้นเองเพื่อเปนสัญลักษณแสดงคานิยมการพึ่งตนเองอีกทางหนึ่ง

2.8) ทําตัวเปนแบบอยาง ถาตองการใหผูตามเสียสละ ผูนําตองทําแบบอยางใหดูกอนและทําอยางคงเสนคงวาทัง้ตอหนาและลับหลังผูอ่ืน ไมใชทําเทาที่สะดวก


การเปนแบบอยางจะสําคัญมากหากการกระทํานั้นมีความเสี่ยง หรือทําใหเกิดความไมสบายกายไมสบายใจ เชนผูนําทางทหารควรมีความเสี่ยงและเผชิญกับอันตรายเชนเดียวกับผูใตบังคับบัญชา ไมใชทําตนเองใหอยูอยางสขุสบายและปลอดภัยอยูในแนวหลัง

คานธีมีวัตรปฏิบัติที่เรียบงาย เปนแบบอยางของคนที่อยูอยางสมถะ มีเครื่องใชสวนตวัเฉพาะเทาที่จําเปน

2.9) ใหอํานาจกับผูตามเพื่อใหทําตามวิสัยทัศนได สวนสําคัญมากสวนหนึ่งของการเปนผูนําแบบนักปฏิรูปคือการใหอํานาจกับผูตามเพือ่ใหทําตามวิสัยทัศนได

การใหอํานาจกับผูตามนี้หมายถึงการใหอํานาจกับบุคคลหรือทีมที่จะตดัสินใจในการทํางานตาง ๆ ตราบเทาที่ยังเปนไปตามวิสัยทัศนขององคการ

การใหอํานาจกับผูตามจะตองประกอบดวยการมีทรัพยากรที่จําเปนเพือ่ใหผูตามสามารถทํางานที่เขารับผิดชอบได

การใหอํานาจกับผูตามรวมความถึงการลดขั้นตอนตาง ๆ ที่ไมจําเปนในการทํางานลงใหเหลือเทาที่จําเปน ขอคิดเห็นสงทาย จากที่เสนอเรื่องผูนําแบบนักปฏิรูปมาจะเห็นไดวาประเด็นตาง ๆ อาจมีความ

เหมาะสมที่จะนําไปใชกบัสถานการณของผูนําที่แตกตางกันไป เชนผูนาํในองคการหนึ่ง ๆ อาจทําประเด็นทีน่ําเสนอไดเปนสวนมาก ขณะทีผู่นําทางสังคมหรือทางการเมืองอาจมีประเด็นที่ปฏิบัติไดจํากัดลง เชนไมสามารถดําเนินการเรื่องการใหอํานาจกบัผูตามได เพราะผูนําไมไดอยูกับผูตามในบริบทที่จะดําเนินการเชนนัน้ได แตผูนําทางสังคมหรือทางการเมืองกส็ามารถเนนในจุดอื่นได เชนการมีวิสัยทัศนที่ชัดเจนและดึงดูด การกระทําที่เปนสัญลักษณแสดงคานิยมที่สงเสริม เปนตน


รายการอางอิง Bass, B. M. (1981). Stogdill’s handbook of leadership: A survey of theory and research (Revised

and expanded edition). New York: Free Press. Bass, B. M. (1985). Leadersip and performance beyond expectations. New York: Free Press. Bass, B. M. (1990). Bass & Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, and managerial

applications (3rd ed.). New York: Free Press. Bass, B. M. (1996). A new paradigm of leadership: An inquiry into transformational leadership.

Alexandria, VA: U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences. Bass, B. M. (1998). Transformational leadership: Industrial, military, and educational impact.

Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through

transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage. Blake, R. R., & McCanse, A. A. (1991). Leadership dilemmas-Grid solutions. Houston: Gulf. Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1969). Building a dynamic corporation through grid organizational

development. Reading, MA: Addison-Wesley. Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row. Fiedler, F. E. (1978). Contingency model and the leadership process. Advances in Experimental

Social Psychology, 11, 59-112. Hater, J. J., & Bass, B. M. (1988). Superiors’ evaluations and subordinates’ perceptions of

transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 73, 695-702. Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1985). Management of organizational behavior: Utilizing human

resources. (4th ed.). New Delhi: Prentice-Hall of India. House, R. J. (1977). A 1976 theory of charismatic leadership. In J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds.),

Leadership: The cutting edge (pp. 189-207). Carbondale: Southern Illinois University Press. Edited and reprinted in J. L. Pierce & J. W. Newstorm (Eds.). (1995). Leaders and the leadership process: Readings, self-assessments, and applications (pp. 203-211). Boston: McGraw-Hill.

House, R. J., & Baetz, M. L. (1979). Leadership: Some empirical generalizations and new research directions. In B. M. Staw (Ed.), Research in organizational behavior (Vol. 1, pp. 341-424). Greenwich, CT: JAI Press.


Judge, T. A., & Bono, J. E. (2000). Five-factor model of personality and transformational leadership. Journal of Applied Psychology, 85, 751-765.

Muczyk, J.P., & Reimann, B. C. (1987). The case for directive leadership. Academy of Management Executive, 1, 301-311. Edited and reprinted in J. L. Pierce & J. W. Newstorm (Eds.). (1995). Leaders and the leadership process: Readings, self-assessments, and applications (pp. 114-118). Boston: McGraw-Hill.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly, 1, 107-142. Edited and reprinted in J. L. Pierce & J. W. Newstorm (Eds.). (1995). Leaders and the leadership process: Readings, self-assessments, and applications (pp. 223-228). Boston: McGraw-Hill.

Vroom, V. H., & Yetton, P. W. (1973). Leadership and decision making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.

Yukl, G. (1998). Leadership in organizations (4th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. Yukl, G. (2002). Leadership in organizations (5th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. Yukl, G. (2010). Leadership in organizations (7th ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson.

ΨΨΨ

ผู้นำและทฤษฎีว่าด้วยภาวะผู้นำ

Documents

Transcript of ผู้นำและทฤษฎีว่าด้วยภาวะผู้นำ