國際企業管理 讀書報告 - 非常行銷 娃哈哈打敗可口可樂的傳奇

指導老師 : 林碧玉 系 別 : 國際貿易 班 級 : 四貿 3 B

學 號 : D92421246

姓 名 : 王妙鴻

作者 :吳曉波、胡宏偉◎著• 如果能讓中國大陸的每個人都買一件你的商品，那麼你就賺翻了。今天，唯一能讓 11億中國人都掏錢買的品牌，就是娃哈哈。以下將敘述『中國市場轉型期最成功的行銷案例』 -娃哈哈。

關於娃哈哈娃哈哈從 4名員工、 14 萬元借款的校辦小作坊起步，一躍而成擁有資產 55 億元，年銷售額近 80 億元，年創利超過 10 億元的中國飲料大王。

第一次有中國飲料企業的總產量超過可口可樂，也是可口可樂第一次在全球主要消費品市場上落後於當地飲料品牌。

中國飲料大王的崛起 委託科學研究機構對 3006 名小學生進行一次調查，結果發現當中有 1336 名學童患有程度不等的營養不良症狀，缺鋅、、缺鈣、鐵等營養素的學童，竟佔了 44.4% ，究其原因，主要是獨生子女的家庭過於溺愛其孩童導致孩子挑食、偏食，營養不均。這份調查報告的市場價值一目了然，就在 1992 年娃哈哈營養液推出時，這份調查結論同時也透過各傳媒廣播。等於是為產品作了最好的宣傳。

品牌廣告策略秘訣 與消費者零距離

　 1. 「娃哈哈」三個字的讀音中韻母 a 。 2. 「哈哈」是各種膚色之人抒發歡笑喜悅　的聲音之共同表達方式。

市場通路策略 中國，娃哈哈年營業額 80 億人民幣，廣告投入超過 5 億人民幣，產品覆蓋中國的每一個鄉鎮。從 1994 年起，他就是中國最大的飲料食品企業， 2001 年一整年的銷售總量，是排名在他後面的第二到第五大飲料食品企業的總和。娃哈哈的行銷模式是「讓行銷練中的每個人都有錢賺」

對決樂百氏 雙雄爭鋒的世紀 -經典的行銷『消耗戰』

　娃哈哈與樂百氏的競爭幾乎是膠著的狀態，在果奶和純淨水兩大戰場上，共同演釋了一段經典的行銷大戰。然而，樂百氏的挺進步伐似乎停滯了，它的銷售量與娃哈哈的差距越拉越大，從二分之一到三分之一，到了 2001 年底，僅為娃哈哈的四分之一。

非常可樂的冒險戰役 唯有碳酸飲料推出了另立門戶的『非常』品牌 ，打響『中國人自己的可樂』的確是一次『非常之舉』。中國飲料工會協會公布了 2002 年上半年的中國飲料產量統計，各大飲料品牌的總產量如下：娃哈哈， 183 萬噸，比去年同期增長了 16.7%；可口可樂， 161 萬噸，增長 13.8%；百事可樂， 76 萬噸，增長22% ，娃哈哈足足比可口可樂多了 22 萬噸。

娃哈哈永遠的對手 可口可樂及百事可樂，則可能是娃哈哈『永遠的對手』。 根據可口可樂的中國策略，它擬投資一˙五億美元將瓶裝廠總數從 2002 年的 28 家，增加到五年後的 34 家。也是說，他期望每年仍能保持 20%左右的增長率，而爲了實現這一目標，公司勢必要在非碳酸市場上大展拳腳，攫取更大的市場佔有率。

百事在中國菲碳酸領域的步伐越來越快，市場推出具有檸檬口味的『百事清檸』，旗下的『美年達』也相繼推出多種口味的新產品百事的飲料食品鏈已經非常驚人。

2001 年底，宗慶後公佈未來 3 年的行銷策略構想 :投入 18 億人民幣，發動『三全戰役』，及全面開發市場，全面開發品種，全面啟動市場。

娃哈哈未來的行銷之路（一）延續現有的模式，進一步整合經銷商，透過股權組合等形式深化企業與經銷商的血脈關係，從而形成一個近乎封閉狀態的，全國最為龐大的行銷網路群。 （二）借鑑統一集團的經驗，從製造業向流通業全面滲透，以投資或合作經營連鎖便利店大賣場等方式。（三）品牌的同心圓策略，以娃哈哈品牌為競爭核心核可配置資源，向多行業延伸。

心得 宗慶後這位企業家讓我印象最深的是『紳士遊戲』，總而言之，就是他們不懂得落井下石，他們只想來個有風度又可以真正互相成長競爭的對手。雖然我現在或許還有以後應該是不可能朝向企業家的腳步邁進，但是很多像商場的情況，依然是可以帶入我們這種平平凡凡的生活中喔。

這個社會上有這麼多的競爭者，自己是不是該找找屬於自己的定位。凡是都是要有計畫，但是計畫又趕不上變化，也就須向企業一樣所需的競爭策略，是一個動態、充滿可轉變性的策略組合。我反而不是希望慢慢的依照計畫行事，自己該清楚自己的方向，就算路途中遇到不可預料的事，也該有一套可行的辦法去面對。

Ｅｎｄ