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第五篇　領　導管理者是領導者Leadership

各節重點15.1 領導者與領導的定義15.2 說明早期的領導理論15.3 描述三個主要的領導權變理論15.4 介紹當代的領導觀點15.5 描述當今影響領導的因素

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15.1 領導者與領導 我們對領導者 (leader) 所下的定義是：能夠影響他人又擁有 管理職權的人，而領導 (leadership) 則是一個影響團隊朝目 標邁進的過程。 管理者都應該是領導者嗎？抑或是領導者都應該是管理者嗎 ？由於尚未有任何研究或邏輯辯證，證實領導能力會妨礙到 管理者，因此一般認為管理者最好都是領導者。

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15.2 早期的領導理論 從早期人們群策群力完成目標開始，「領導」便一直是人們 非常感興趣的議題，但直到 20 世紀初期才開始有學者深入探 討領導的議題。

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物質理論 學者們認為單憑領導者的特質尚不足以解釋有效的領導，因 為它並未將領導者與其團體成員間的互動，以及情境上的因 素列入考量。

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行為理論 研究行為理論 (behavioral theory) 的學者希望能對領導的本 質提出更確切的描述，使其有別於特質理論的實務意涵。

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行為理論愛荷華大學的研究

三種領導型態，包括：專制型態 (autocratic style) 的領導者 ，通常傾向集權與命令式的工作方法，同時會做單方面的決 策，並鮮少讓員工參與；民主型態 (democraticstyle) 的領導 者會讓員工參與決策制定、授權、鼓勵員工參與工作方法及 目標的訂定，並藉由回饋來訓練員工；放任型態 (laissez- faire style) 的領導者通常會充分授權組織群體以制定決策， 不會對工作方式予以干涉。

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行為理論俄亥俄州的研究

俄亥俄州的研究發現領導行為的兩個重要層面。一開始研究 人員列出了上千種行為，最後將這些項目縮小至兩個層面， 用以說明群體成員對於大部分領導行為的認知。第一個層面 稱為定規 (initiatingstructure) ，是指領導者為了達成目標， 而界定和架構個人以及組織成員角色的程度，包括將工作本 身、工作關係和目標加以組織的一種企圖。第二個層面為關 懷 (consideration) ，指的是領導者以「互信」和「尊重成員 想法及感受」來定義工作關係的程度，具關懷導向的領導者 會以友善、親切和從旁協助的態度，來解決部屬的私人問題 ，對所有員工平等對待，並關心部屬的工作舒適、福利、狀 況和工作滿意度。

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行為理論管理方格 由上述早期的領導研究結論所歸納出的行為模式，後來也發 展出一種評估領導風格的雙構面座標，稱之為「管理方格」 。

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15.3 領導的權變理論 Fred Fiedler 的權變模型、 Hersey-Blanchard 的情境領導理 論，以及路徑 ── 目標模型。每個模型都在探討領導風格 及情境的定義，並企圖回答諸如「假如這是我所遇到的情境 ，那麼用這種領導風格會更好」 (if-then) 的權變情境。

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Fiedler 權變模型 Fiedler 權變模型 (Fiedler contingency model) 認為群體績效 決定於「領導者與部屬的互動型態」，以及「領導者控制和 影響情境的程度」兩項因素間的適當配合。

決定領導者效能之關鍵情境因素的三個權變變數如下：1. 領導者 – 成員關係2. 任務結構3. 職權

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Fiedler 權變模型

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Fiedler 權變模型 為了替領導效能找出明確的權變因素， Fiedler 研究了 1,200 個群體，並利用八種情境類型分別比較關係導向和任務導向 ，其結論是任務導向的領導者在非常有利和非常不利的情境 下，會有較佳的表現。 過去有相當多的研究證據支持 Fiedler 的這個模型，但它也 並非完美無缺。例如模型中有一些缺陷，可能需要有額外的 變數來補充，而 LPC也存有一些問題，其實用性仍待證明。

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Hersey 和 Blanchard 的情境領導理論 在領導效能上把焦點放在部屬，可反應出部屬接受或拒絕領 導者的事實。不管領導者如何做，部屬的行為會決定組織的 效能，這是大多數的領導理論所忽略或不夠重視的一個重要 層面。 情境領導理論是以兩個領導構面：「任務」與「關係行為」 為基礎發展而來。1. 告知型 (高任務導向、低關係導向 )2. 推銷型 (高任務導向、高關係導向 )3. 參與型 (低任務導向、高關係導向 )4. 授權型 (低任務導向、低關係導向 )

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Hersey 和 Blanchard 的情境領導理論 情境領導理論有其直覺上吸引人之處，它認同部屬的重要性 ，並且是立基在「領導者可彌補員工能力及動機上的不足」 的邏輯上。

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路徑 – 目標理論 目前最受重視的領導理論之一是路徑 - 目標理論，此理論認 為領導者的工作是協助部屬達成他們的目標，同時提供指導 和協助，來確保部屬的目標與群體或組織的目標相容。

根據路徑 - 目標理論，領導者的行為能否為群體成員所接受 ，端視領導者行為是否得到立即的滿意度，或在未來會滿意 的程度而定。領導者行為是否具激勵效果可由以下兩個程度 來決定： (1) 部屬需求的滿足是否取決於績效的高低。 (2) 是 否提供達成高績效所需之訓練、指引、支援和獎酬。為了驗 證這些內容， House 提出四種類型的領導行為：

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路徑 – 目標理論1. 指導型領導者2. 支援型領導者3. 參與型領導者4. 成就導向型領導者

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路徑 – 目標理論

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路徑 – 目標理論 如果領導者行為和環境結構的來源重複，或與部屬的特質不 一致時，領導者是無效能可言的。一些有關路徑 - 目標理論 的假設包括：　‧在任務模糊或任務非高度結構化或沒有妥善安排的情況下　　，指導型的領導會有較高的滿意度。　‧當部屬正在執行結構性任務時，支援型領導可產生高員工　　績效和滿意度。　‧對高認知能力和經驗豐富的部屬而言，指導型領導似乎是　　多餘的。　‧在更明顯和更科層化的正式權威關係下，領導者更應表現　　支援性的行為，並減少指導型的行為。

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路徑 – 目標理論　‧當工作群體中有實質衝突時，指導型領導會有較高的員工　　滿意度。　‧內控傾向的部屬會對參與型的領導較滿意。　‧外控傾向的部屬會對指導型的領導較滿意。　‧當任務結構不明確時，成就導向型的領導將增加部屬對「　　努力就可導致高績效」的期望。

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15.4 當代的領導觀點 本節將探討四種最新的領導觀點，包括：領導者與成員的交 換關係、轉換 - 交易型領導、魅力 - 願景型領導，以及團隊 型領導。領導者與成員的交換關係

強調領導者與其每一位成員之間會發展出不同程度的關係， 稱為「領導者與成員的交換關係」。 LMX 理論的基本主張 ，是說領導者與成員因為工作上的互動與接觸，領導者就會 根據某些因素，或受到某些因素的影響，將某位成員歸入「 圈內人」 (in-group) 或「圈外人」 (out-group) 的關係類別。

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轉換 – 交易型領導 是交易型領導者，亦即領導者透過明確的角色和任務需求， 來指引或激勵部屬朝既定的目標前進。但有另外一種領導者 會激勵部屬超越自己的利益而以組織利益為重，且能對部屬 產生深遠的影響，這些領導者稱為轉換型領導者。

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魅力 – 願景型領導 許多學者試圖找出魅力型領導者的個人特質，一項最全面性 的分析找出了魅力型領導者的五種特徵：有願景、能清楚說 明願景、願冒險以達成願景、對環境的限制和部屬的需求很 敏感，以及反傳統的行為。據此，我們可將領導者分為魅力 型和非魅力型兩種。 願景型領導者擁有哪些技能呢？公司的願景一旦確認，這類 型領導者會展現出三種能力：首先是向他人解釋願景的能力 ，即透過口頭和文字清楚溝通目標，以及將願景以行動的方 式清楚表達出來的能力。第二是不只是以口頭，還需要有透 過行動來傳達願景的能力，這個技能需要在行動上能持續地 傳達和強化願景。第三是將願景延伸或應用到不同領導情境 的能力。

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團隊領導 愈來愈多的領導行為是以團隊型態進行，當愈多的組織採用 工作團隊，意味著領導者帶領的角色相形也更加重要。 許多領導者都尚未預備好去面對關於由傳統組織轉變為員工 團隊的種種問題，如同有位顧問所說的：「即使是最能幹的 管理者，在轉變的過程中都會遇上困難，因為之前他們用的 控制型態已不再適合，過去並不需要有這些技能或概念。」

一種描述團隊領導者工作更有意義的方法，是專注在以下兩 個重點上： (1) 管理團隊的外部邊界； (2) 協助團隊流程 ( 見 圖表 15-5 ) 。

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團隊領導

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15.5 21 世紀的領導議題 有效的領導，似乎是許多人最重要的議題，其他還包括權力 的管理、培養信任、員工授權、跨文化的領導、成為一個具 效益的領導人。權力的管理

1. 強制權2. 獎賞權3. 法制權4. 專家權5. 參照權

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建立信任 在現今不確定的大環境下，管理者很重要的事是培養組織內 成員間的信任，以及可信性，因為這兩件事都很容易因為小 問題而被破壞。

1. 操守2. 才幹3. 一致性4. 忠誠5. 開放的心胸

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建立信任

為達成組織目標及有效的領導，獲得成員信任的重要性，現 在更甚以往。組織精簡、財務操作等現代組織的做法，都會 磨損組織成員的信任。今日的領導者更應該努立重建員工及 其他重要投資者、關係人的信任。

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釋權給員工跨文化領導 有個通用性的論點，具效益的領導人會因應文化，採用不只 一種以上的領導風格，因為適用於台灣的，並不代表法國 / 加拿大的員工也吃這一套。亞洲的員工通常喜歡領導人可以 迅速做決策、對溝通很在行，並能支持員工。 不管是在哪一個國家，員工都期待具效益的企業領導人有以 下的表徵：提出強而有力的願景並引導公司邁向未來，擁有 堅強的鼓勵技巧以激勵員工達成願景，同時也具備出眾的規 劃能力以協助完成願景。

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跨文化領導

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成為有效能的領導人領導者訓練 全世界的組織每年花費鉅資訓練現有，甚至是未來的領導者 ，從 5 萬美金的課程，一直到其他各式各樣的計畫。領導的替代 儘管有些領導型態不會因為情境改變，卻仍然有效。