2.Trabajo Final

Departamento de arquitectura

TRABAJO FINAL 2

Manual de Dirección y Gestión con Archicad: Team work

Asignatura: Organización de obras y empresas

30 de Junio de 2011

Nombre del alumno:

Elena Abigail Fuertes Hernández

Universidad Camilo José Cela

http://fuerteshernandezelena.blogspot.com/



TRABAJO FINAL 2



30 de Junio de 2011

Nombre del alumno: Elena Abigail Fuertes Hernández

ÍNDICE

TEMA 1 Dirección y Gestión de un Estudio de Arquitectura Utilizando las Nuevas

Tecnologías

Un nuevo modelo para los servicios de arquitectura

Organización interna de un estudio

Uso del tiempo en un estudio de arquitectura

El tamaño de un estudio como factor competitividad

El taller de la arquitectura el pensamiento complejo

Arquitectura del estudio de arquitectura

Administración del tiempo y liderazgo

Manual de jefe de proyectos

Memoria de integración de proyectos

Introducción al marketing

Definición y conceptos básicos del marketing

Plan de marketing

Gestión de proyectos

TEMA 2 Desarrollo e implantación del Entorno Bim en los Estudios de

Arquitectura

Hacia una nueva forma de entender la arquitectura

Integración de Proyectos Utilizando el Modelo. Integrado de Información para

la Construcción

Uniendo con la información a los protagonistas de la construcción

TEMA 3 Herramienta y Sistema de Trabajo en un Estudio de Arquitectura:

Archicad

Introducción Archicad

El Método de Trabajo

Herramientas de Archicad

BIBLIOGRAFÍA

TEMA 1 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE UN ESTUDIO DE ARQUITECTURA

UTILIZANDO LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS












Plan de marketing



TRABAJO FINAL 2



30 de Junio de 2011

Nombre del alumno:



TEMA 1 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE UN ESTUDIO DE ARQUITECTURA UTILIZANDO

LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS


1. EL MODELO ACTUAL

El servicio que los arquitectos ofrecemos a nuestros clientes fue entendido

desde el siglo XVIII y hasta la primera mitad del XX como un todo unitario.

Como tal se contrataba y se facturaba.

En la segunda mitad del siglo XX la complejidad creciente de nuestro trabajo y

las exigencias del mercado provocaron su fragmentación en fases, que se

podían encargar separadamente, y la división en familias por el tipo de

servicio (edificación, urbanismo, rehabilitación). Me referiré en adelante sólo al

servicio de edificación.

El mercado y nuestro modelo de servicio han procurado mantener una

congruencia imprescindible, unas veces el mercado se ha adaptado a lo que

ofrecíamos y otras al revés. Nuestro servicio siempre ha atendido a lo que el

mercado necesitaba, y el mercado nos lo ha comprado. Ha ido bien.

El modelo actual, el vigente desde los años cincuenta, consiste en que el

arquitecto es el único interfaz entre un promotor y el resto del mundo hasta

lograr un edificio terminado. El servicio del arquitecto consiste en aplicar leyes

y normativa, disponer espacios, decidir sistemas estructurales, elegir materiales

e instalaciones, gestionar permisos, controlar la construcción y llevar al edificio

hasta su primera ocupación.

2. NUEVAS CIRCUNSTANCIAS

Desde los primeros años del siglo XXI algunas circunstancias de nuestro entorno

están avisando de que el modelo es inadecuado:

Complejidad elevada

La información a procesar en cada encargo es entre uno y dos órdenes de

magnitud mayor que en los años cincuenta: normativa urbanística, CTE, libro

del edificio, sistemas constructivos, seguridad y salud en el trabajo. Cada

encargo requiere entre diez y cien veces más trabajo del que necesitaba

entonces. Hay nuevos recursos, nuestros colaboradores están mejor

preparados y son más eficientes, pero el aumento de la carga de trabajo

resulta muy grande. Tenemos que apelar a la ayuda de un número creciente

de colaboradores especialistas.

Mayor exigencia

Nuestros clientes exigen mucho más de lo que exigían los de 1950, porque

están mucho mejor informados, porque la cultura de la exigencia se ha

implantado universalmente y porque la distancia cultural y social entre cliente

y arquitecto se ha reducido mucho.

Antes los clientes admitían cualquier propuesta del arquitecto; ahora discuten

muchas decisiones y se implican más en el proceso del servicio.

Honorarios insuficientes

Los honorarios mantienen la estructura de entonces, con unas tímidas

actualizaciones anuales. Las nuevas funciones que tenemos que cumplir y las

nuevas exigencias de los clientes no han sido recogidas más que a título de

extras en las tablas de baremos recomendados, lo que ha significado que no

las estemos aplicando en la práctica. La mayoría de los arquitectos españoles,

durante el decenio de vacas gordas 1997. 2007, hemos perdido dinero o

ganado muy poco. Nunca cobramos los reformados, el libro del edificio o el

plan de seguridad y salud.

Aparición de nuevos profesionales

En los años recientes han aparecido en el mercado nuevos profesionales que

nos afectan, especialmente las ECTs y los Project Managers, que intervienen

con una autoridad que suele ser de hecho superior a la nuestra. Ambas figuras

nos resultan incómodas, pero el mercado las ha necesitado y las ha

implantado. Ambas nos deberían hacer pensar por qué el mercado no ha

valorado nuestro servicio como suficiente. ¿No ofrecemos bastante garantía

de llevar a buen fin el edificio? ¿Logramos que termine en precio y plazo, o

con pequeñas desviaciones? Estos nuevos agentes nos dan mucho trabajo

adicional (que tampoco cobramos).

Interés por el ciclo de vida completo

El mercado está cada día más interesado en el comportamiento del edificio

después de su primera ocupación (rendimiento energético, mantenimiento) y

hasta su demolición (gestión final de residuos).

3. EL MODELO HOLÍSTICO DEL SERVICIO

El método holístico consiste en el estudio del todo, relacionándolo con sus

partes pero sin separarlas del conjunto. Se trata de recuperar esa perspectiva,

que el modelo actual tuvo en su momento, pero que ha perdido. Los clientes

deben percibir de nuevo el desempeño del arquitecto como un servicio

completo y congruente: busca su satisfacción, les brinda la atención personal

que esperan, respeta su participación en el proceso creativo, procura el

diseño correcto de la arquitectura y la buena ejecución en especificaciones,

plazos y costes, propone un precio adecuado y sostenible, considera el

impacto medioambiental y lo limita al admisible, y considera los demás

factores implicados.

Para hacer compatible este enfoque con las nuevas circunstancias

mencionadas, propongo un método de desagrupación de los componentes

del servicio que añaden la necesaria flexibilidad e informan mejor al cliente del

calado de nuestro trabajo y de su valor real.

4. EL NÚCLEO DEL SERVICIO

Está formado por todos los procesos necesarios para obtener el propósito del

cliente.

Coincide básicamente con la sustancia del servicio tradicional: análisis de

necesidades, estudio del suelo, diseños preliminares, proyecto básico y de

ejecución, dirección de obra y liquidación.

Estos procesos deben estar lo más cuantificados que resulte posible, en

cantidades comprobables y adecuadas al posicionamiento del arquitecto:

por ejemplo, el análisis de necesidades del núcleo incluye a) una reunión

inicial cliente-arquitecto para abocetar las necesidades, b) otra para afinar el

informe que el arquitecto ha preparado con los datos de la primera reunión, y

c) una final para comprobar el programa de necesidades una vez

contrastadas las limitaciones urbanísticas y de otra naturaleza.

Los procesos contenidos en el núcleo deben ser suficientes para llegar al buen

fin del encargo y deben incluir claramente la ventaja diferencial del servicio

del arquitecto, aquella cualidad que le distingue y le hace preferible, de forma

que un cliente que nos hiciera un encargo limitado al núcleo, obtendría lo que

le hemos dicho que obtendrá.

No es necesario que comuniquemos a nuestros clientes lo que no está incluido

en el núcleo: bastará con no mencionarlo en el núcleo y sí entre los servicios

complementarios.

5. LOS SERVICIOS COMPLEMENTARIOS

Son un conjunto variable de servicios adicionales al núcleo, que el arquitecto

detalla en su información comercial. Son todos los componentes de su servicio

que, sin ser imprescindibles para lograr el fin del encargo y sin afectar a la

ventaja diferencial, el arquitecto desagrupa del núcleo para que resulten

opcionales para el cliente.

Por ejemplo, buscar suelo edificable, hacer un estudio de viabilidad, realizar

más croquis de los incluidos en el núcleo, aumentar el detalle del proyecto en

cualquiera de sus fases, reformados en cada una de las fases, preparar un

concurso de constructoras, asistir al cliente en determinadas operaciones

administrativas (solicitud de licencia, acometidas), aumentar la frecuencia o

duración de las visitas de obra.

Estos servicios serán unos u otros dependiendo del posicionamiento del

arquitecto y de sus habilidades y capacidad de producción. Los servicios

encaminados a reducir el error admisible en el presupuesto o en la

planificación, y, en general, todos los que aumentan la previsibilidad o la

seguridad del proceso completo, interesan siempre mucho a los clientes.

Deben ser atractivos y debe parecer lógico al cliente que sean opcionales.

Estos servicios complementarios supondrán a menudo un aumento de la

facturación por encargo, y siempre lograrán que el núcleo del servicio, con el

que el arquitecto compite con otros arquitectos por un precio más o menos

asentado en el mercado, no se hinche a voluntad o capricho del cliente.

Cuando el cliente nos pida algo adicional, lo recibiremos con una sonrisa y le

presentaremos el presupuesto correspondiente a ese servicio complementario.

6. EL PROCESO DE ENTREGA

El núcleo y los servicios complementarios constituyen el contenido técnico o

“qué” del servicio. Equivalen al solomillo en un servicio de restauración.

Hacemos “más” servicio al añadir complementarios.

El proceso de entrega es el “cómo” del servicio, la forma en la que atendemos

al cliente, que es frecuentemente más importante que su contenido técnico.

Equivale a la cortesía y eficiencia del servicio, al local, y a la mesa con

porcelanas, vidrios, textiles y cubertería del restaurante.

Es razonable desagrupar del proceso nuclear de entrega todos los

componentes no imprescindibles, en línea con lo dicho para el contenido.

Por ejemplo, podemos darle opción a 1) empezar a trabajar en su encargo

inmediatamente (aumentando nuestra capacidad de producción, que ahora

está dedicada a encargos anteriores), 2) garantizar una fecha de terminación

de alguna o todas las fases del proyecto, 3) acompañar al cliente a

seleccionar materiales, 4) informarle con mayor frecuencia o con mayor

urgencia, 5) reducir los plazos de espera previstos.

Los clientes suelen valorar mucho la rapidez con la que el arquitecto les

atiende. Como en el caso de los servicios complementarios, estas opciones

envían a la mente del cliente el mensaje claro de que no están incluidas en el

núcleo, y, si las quiere, tendrá que pagar para obtenerlas.

7. UN NUEVO ENFOQUE PARA LOS HONORARIOS

Este modelo proporciona un método correcto para modificar los honorarios

adaptándolos al cliente y sin perder competitividad demasiado claramente.

Su flexibilidad permite contar con unos honorarios ajustados para el núcleo,

con los que competiremos con otros arquitectos. Honorarios que, en una

situación ideal, serían muy parecidos para un encargo determinado, fuera

quien fuese el arquitecto que los presupuestara, ya que la cantidad de trabajo

sería similar y habría diferencias sólo debidas a la eficiencia en costes del

estudio (tamaño, productividad, margen comercial), de forma que

competiríamos principalmente por el diferente valor que el cliente atribuya a

la ventaja diferencial de cada uno.

Recuerdo que Paco Sáenz de Oiza se quejaba de que, con los baremos

obligatorios de entonces, resultasen iguales los honorarios de cierto proyecto

tanto si el arquitecto era un chico joven como si era alguien lleno de

experiencia y de renombre. Según mi opinión, el renombre es una ventaja

diferencial por la que el cliente nos prefiere, mientras que la experiencia debe

contribuir a reducir los costes del arquitecto en ese encargo, por lo que no

aumentaría los honorarios, sino el beneficio que el arquitecto obtiene.

Los servicios complementarios y las adaptaciones del proceso de entrega se

presupuestan y facturan siempre que el cliente los pide, por lo que, o no pide

nada fuera del núcleo, en cuyo caso se ajusta muy bien y sin discusiones el

coste del servicio a su precio, o pide algún incremento y entonces se aumenta

proporcionalmente al exceso de coste. En ambos casos el beneficio para el

arquitecto es bastante claro: o trabajo lo justo sin defraudar al cliente, o

trabajo más y gano más.

8. UN CAMBIO CULTURAL DE LA PROFESIÓN

Este método para ajustar costes y honorarios, como otros que he propuesto

anteriormente, se encuentra con un obstáculo importante: mientras seamos

sólo unos pocos los que lo utilicemos, el mercado protestará porque otros son

más baratos. Hemos de esforzarnos en implantar este tipo de prácticas sanas,

para que el ejercicio profesional resulte más fácil y más sostenible. Para

estabilizar de nuevo el barco será necesario un cambio cultural en la profesión,

que afectará a muchas variables.

Una es la costumbre de ofrecer un precio cerrado a cambio de un servicio

maleable y sin límites claros para su contenido. Hemos de acostumbrarnos a

proponer al cliente un precio cerrado para un servicio bien delimitado (el

núcleo), que admitirá modificaciones en el tiempo. Estas modificaciones, en la

medida de lo posible, deben estar previstas y respaldadas por una tarifa

transparente, para reducir el riesgo del cliente por la amenaza que provocan

los mensajes del tipo .precio desde mil euros...

Otra variable a modificar es nuestra costumbre de regalar trabajo:

modificados, adiciones al encargo original, nuevas tareas impuestas por la

normativa que son asumidas por los arquitectos como un imponderable o

castigo divino. Hemos de convencernos pronto de que nuestro trabajo es

valioso para el cliente y nos pagará por él si se lo pedimos con justicia y

equidad. ¿O es que, quizá, dudamos de que sea efectivamente valioso? Si al

pensar en esto lamentas que los clientes prefieran encargar su promoción a un

aparejador o al constructor mismo, ahorrándose nuestro trabajo, medita si lo

que aportas es o no valioso. Y ten en cuenta que la sentencia a priori de que

los clientes son unos ignorantes que no saben apreciar lo que les ofreces,

como mínimo, sospechosa.

Hay que cambiar también el nivel de magnitud de nuestros honorarios, que

según mis datos es demasiado bajo y pone en peligro la supervivencia de

muchos estudios. Con el esfuerzo individual de muchos de nosotros,

presentando a los clientes presupuestos de honorarios calculados de forma

que dejen un margen después de impuestos cercano al 30% (honorarios

menos costes menos impuesto (IRPF o IS) igual a un tercio de los honorarios),

iremos poco a poco recuperando el espacio que hemos perdido a lo largo de

los últimos treinta o cuarenta años.

Hay que procurar siempre y ante todo la satisfacción de nuestros clientes. A

menudo vemos en nuestro trabajo una ocasión de realización personal, pero

no siempre vemos el servicio al cliente por el que nos pagan. La arquitectura

es importante, irreemplazable, pero debe ordenarse según una correcta

escala de prioridades: lo primero es satisfacer al cliente y, al hacerlo, usar

nuestro talento para hacer arquitectura. Si lo que consideramos en primer

lugar es que nuestro proyecto parezca arquitectura y que resulte publicable, y

de paso, que resuelva las necesidades y deseos de nuestro cliente en la

medida de lo posible y en el ámbito de lo funcional, sin preocuparnos de

satisfacer sus aspiraciones estéticas ni del precio que habrá de pagar, estamos

defraudando al cliente y haciendo un daño duradero a la profesión, al

alimentar la imagen pública de que los arquitectos tendemos a hacernos un

monumento a nosotros mismos con el dinero del cliente.

Hay que eliminar los descuentos en los honorarios. Estamos tan enamorados de

la arquitectura que, en el fondo, muchos de nosotros estaríamos dispuestos a

aceptar encargos sin cobrar, a cambio de que nos dejasen hacer

arquitectura. Así que si además nos pagan, aunque no sea mucho, estaremos

tan contentos. Y si éste no fuera nuestro caso, contaríamos con que

probablemente sea el de alguno de nuestros competidores, por lo que lograr

ese encargo será como pelear con guantes de boxeo y fair-play contra un

kamikaze decidido a morder, apuñalar y hasta morir, una batalla muy difícil de

ganar, lo que frecuentemente nos conducirá a la sinrazón de ofrecer un

descuento a nuestro cliente. Creo que la razón de fondo de que hayamos

aceptado sin rechistar la reducción de honorarios (o el aumento de tareas

incluidas en cada encargo a cambio de los mismos honorarios) de estos

últimos treinta años, es cierta mala conciencia colectiva basada en este amor

a la arquitectura: ¿cómo voy a cobrar por hacer algo que me gusta tanto?

Tendremos que incluir en nuestros esquemas el respeto y atención al dinero, el

nuestro y el de nuestros clientes. El dinero no es en muchos casos el principal

valor ni el principal objetivo de nuestro trabajo, pero la falta de dinero puede

ser angustiosa y hasta letal.

Hay que aprender a ganarlo, para poder vivir de nuestro trabajo.

Probablemente sea necesario que los profesores de proyectos de las escuelas

de arquitectura añadan a sus criterios de evaluación la reducción de costes

(del PEM del proyecto y del trabajo del arquitecto) como factor positivo de los

proyectos que enjuician, aceptando grandes PEM sólo en proyectos

institucionales, pero no en viviendas, escuelas u otras tipologías que exigen

economía, y hagan pensar a los alumnos en el coste de un voladizo, una luz

de vano o ciertos tratamientos de fachada, lo mismo que en el coste de

desarrollo de un proyecto o de otro, o de su control de ejecución.

Como cualquier cambio cultural, será necesaria la convergencia de

numerosas opiniones desde otros tantos puntos de vista, durante mucho

tiempo, para que el cambio se produzca. Te invito, querido lector, si lo que las

leído te parece convincente, a sumar tu opinión desde tu ángulo, para

colaborar en esta tarea de cambio de rumbo. Y te agradezco esa

contribución, sea de la clase que sea.


1. TU MISIÓN DE DIRIGIR EL ESTUDIO

Dirigir quiere decir encaminar la intención y las operaciones a determinado fin,

gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa o

pretensión (DRAE). Lo principal para dirigir es saber adónde hay que llegar. Lo

primero es que tú sepas qué quieres ser de mayor, cómo quieres que sea tu

estudio. Parece poca cosa, pero es una de las tareas más difíciles de los

comienzos de tu estudio. ¿Quieres que tu estudio sea grande, muy rentable,

cómodo para trabajar, prestigioso entre los clientes, prestigioso entre los demás

arquitectos? Puedes conseguir cualquiera de esos objetivos, con tal de que

renuncies a todos los demás.

Es aconsejable que te vayas un par de días al año a una casa rural a estar

solas, para reflexionar sobre tu estudio, para repasar su comportamiento y

preparar su futuro.

La primera vez que vayas, dedícala a pensar en el objetivo de tu estudio. Un

ejercicio muy interesante, que proponen en alguna de las mejores escuelas de

negocios del mundo, consiste en escribir con el mayor detalle posible cómo

quieres que sea un día normal de tu vida dentro de cinco años: al lado de

quién te despiertas, cómo vistes, qué desayunas, qué lees mientras desayunas.

Puedes retocarlo tanto como quieras, hasta dejar escrita una maqueta de tu

día-objetivo definido con realismo. Si dices que vas a desayunar mucho, no

escribas después que te pesas y compruebas que has adelgazado y has

vuelto a los 51 kg.

Cuando tu estudio esté ya en marcha, en esos días de reflexión puedes revisar

tu objetivo principal y analizar cómo trabaja tu estudio, qué haces bien y qué

mal, y cómo deberían ser las cosas. No temas cambiar todo lo que veas que

no va bien.

Al medir cómo se ha comportado el estudio, valora resultados y datos,

numéricos si fuera posible. No te dejes llevar por sensaciones y corazonadas

mientras estés en esa fase. Es mejor, he gastado 3.000 euros de más en

colaboradores, o el encargo de los Pérez me ha hecho perder 9.000 euros, que

creo que nos hemos pasado en gastos, o hay encargos más rentables que

otros…

Cuando tengas los resultados y sus desviaciones respecto de tu plan, intenta

identificar la causa de esas desviaciones: suele haber una sola causa para

muchos efectos, por lo que si la localizas y corriges, todo mejora mucho de

golpe. Busca el componente estructural del estudio que es común a muchos

de los efectos que has localizado.

Merece la pena esforzarse por encontrarlo. A veces es algo así como .los

encargos con PEM inferior a 500.000 me hacen perder dinero. o .los encargos

que le encomiendo a Paco son los más rentables..

Cuando ya sepas qué es lo que hay que corregir, dedícale unas horas a

pensar cómo lograrlo y a preparar un plan que conduzca a ese resultado sin

estropear demasiadas otras cosas. Dedica tiempo a pensar el plan, prever y

valorar efectos colaterales, estudiar diferentes alternativas. El plan no tiene por

qué ser lento o tardar en ser puesto en práctica: cuando lo tengas claro, ponlo

en marcha sin miedo y acostúmbrate a llevarlo hasta el final, sin titubear. Quizá

te equivoques alguna vez, pero en unos años sabrás tomar decisiones y

tendrás el respeto de quienes trabajan contigo. Recuerda que la mayoría de

las malas decisiones son mejores que la mejor indecisión.

El plan, para ser un plan, debe tener uno o varios objetivos tan concretos que

se pueda contestar categóricamente .sí. o .no. a la pregunta .¿lo he

conseguido?.. Y esos objetivos deben estar ubicados en el calendario: .el 1 de

octubre he de haber firmado contratos por 300.000 euros. o .el delineante que

he contratado tiene que ocuparse de las mediciones y el presupuesto de

todos los encargos antes de final de año..

En otros escritos he recomendado llevar a ese retiro anual al menos dos

películas: Pretty woman y Único testigo, para aprender a tratar a los clientes y

a terminar pronto los edificios, respectivamente. Hoy te propongo otra: Apolo

XIII, que ilustra cómo se organiza un equipo para resolver problemas y tomar

decisiones.

Tu estudio de arquitectura sigue probablemente el esquema que viste en uno

de los estudios en los que trabajaste como becaria durante la carrera, desde

la asignación de espacios y funciones, a la distribución de muebles y recursos.

Seguramente era un buen estudio (por eso te inspiras en él); pero las

circunstancias cambian, y has de plantearte cómo quieres que sea tu estudio

para los años futuros.

No es prudente cambiar lo que funciona bien, pero ten en cuenta que

supondrás que funciona bien aquello a lo que estás acostumbrada. .Siempre

lo hemos hecho así. Puede ser una coartada para la comodidad.

2. OBJETIVOS Y ESTRATEGIA

Dirigir es encaminar hacia un objetivo. Tu misión principal como directora de tu

estudio es tener claro el objetivo que pretendes conseguir. Por ejemplo:

Ser el mayor estudio de arquitectura de España, o de tu ciudad, o de tu

mercado

Publicar un proyecto en una revista de arquitectura una vez cada dos años

Ganar un concurso internacional cada tres años

Trabajar tan a gusto que nadie quiera irse a otro estudio

Tener un beneficio neto de medio millón de euros anuales

Alcanzar y mantener como clientes al 20% de los locales de copas de la

ciudad.

El gran objetivo de tu estudio puede ser cualquiera, con tal de que sea uno.

Sólo uno.

Ha de ser un faro distante en el horizonte, que indica el camino a recorrer.

Debe ser duradero: se le persigue durante muchos años. Una vez que lo fijas,

no titubees. Será tu objetivo al menos por tres años. Si llegases al

convencimiento de que ya no te interesa, transcurrido el suficiente tiempo,

elige otro para que te dure mucho.

Tiene que ser comprobable: fíjate cómo la redacción de los ejemplos contiene

elementos que permiten comprobar su logro (el mayor, uno cada dos años,

nadie quiere irse, 500.000 €/año, 20%...).

Te tiene que apetecer por encima de cualquier otro.

La estrategia es el arte de disponer las cosas de forma que el estudio se

acerque a su objetivo lejano. Cuando tengas claro ese objetivo lejano y

duradero, puedes definir otros objetivos más cercanos, por ejemplo, para

alcanzarlos este año, que cumplan la condición de que se dirigen hacia

aquél. La visión estratégica consiste en saber tomar decisiones, incluso las de

corto plazo o tácticas, de forma que conduzcan al estudio hacia su objetivo.

3. FUNCIONES

Tienes que realizar diferentes funciones en tu estudio. Las funciones son

cometidos principales, secciones del trabajo que tienen objetivos y

procedimientos propios y distintos. Por ejemplo, la función de diseñar o la de

coordinar el trabajo de los colaboradores. Las funciones del estudio son las

funciones del arquitecto; a medida que el estudio crece, una parte de las

funciones del arquitecto es asignada a otras personas.

Empieza por redactar la lista completa de tus funciones, cuidando de

mantener la escala para no perderte en detalles y procurando que no falte

ninguna.

Por ejemplo, principales funciones a atender en un estudio convencional:

Generación del negocio

Diseño y revisión del posicionamiento

Buscar y traer encargos

Atención al cliente

Comunicación

Relaciones públicas

Recepción

Investigación de mercados y nuevos productos

Operaciones

Plan de proyecto

Estudios previos

Estudio de normativa

Proyectar y diseñar

Delineación

Diseño y cálculo de estructuras

Diseño y cálculo de instalaciones

Diseño y cálculo de instalaciones de telecomunicación

Diseño y cálculo de soluciones constructivas

Presupuesto y planificación

Redacción de documentos literarios (memoria, pliego, libro del edificio,

estudio de seguridad...)

Preparación de paneles, perspectivas, maquetas y presentaciones

Trámites y gestiones urbanísticas, municipales y colegiales

Solicitud y comparación de ofertas

DO: operaciones singulares (replanteos, tira de cuerdas...)

DO: operaciones ordinarias (certificaciones, control de avance...)

DO: gestión de incidencias

DO: liquidación

Estructura interna del estudio

Dirección estratégica

Asuntos societarios, financieros y fiscales

Finanzas, contabilidad

Gestión de recursos humanos

Coordinación

Organización y métodos

Gestión de calidad

Archivo

Informática

Gestión del conocimiento

Mantenimiento del local, equipos y mobiliario

Seguridad del estudio y de su información

Una vez completa la lista, asigna a cada función el peso en porcentaje de

dedicación que sería lógico que tuviera, dado el modelo elegido para tu

estudio, su posicionamiento y recursos y los objetivos propuestos, y ordena las

funciones con un criterio de importancia e indelegabilidad: primero las más

importantes que debes hacer por ti misma, y al final las menos importantes o

que puedes delegar.

Las funciones coinciden con grandes áreas de trabajo que tienes que atender.

Son pocas y bastante parecidas para todos los arquitectos. Las funciones no

tienen duración ni hora de comienzo, sino importancia, prioridad, peso. No

dependen de un encargo u otro. Son genéricas, como la función de elaborar

proyectos o de coordinar el trabajo de los demás.

4. ACTIVIDADES

Las actividades son operaciones específicas de cada encargo que empiezan

y terminan, y se ordenan para lograr su culminación. Una actividad es, por

ejemplo, estudiar la viabilidad de este solar, dibujar el plano de

emplazamiento o de cubiertas de aquel proyecto, calcular su cimentación,

preparar el presupuesto. Se caracterizan por encontrarse en un estado preciso

de desempeño: o están sin iniciar, o en curso, o terminadas.

Para atender proporcionadamente cada encargo y cada función, una vez

hecha la lista de actividades, tienes que calcular una duración a cada una y

darle una fecha de inicio posible, compatibles con la disponibilidad real de la

función correspondiente. Eso restringe la espontaneidad del trabajo en tu

estudio y limita el tiempo total que puedes dedicar a esa actividad, lo que no

es práctica habitual entre los arquitectos, por lo que no resulta fácil al principio.

Esos condicionantes previenen el perfeccionismo y te sitúan en contacto con

la realidad, eliminando distorsiones causadas por la ingenuidad o el

voluntarismo chapucero, tipo 'donde comen dos comen tres'.

5. GUIONES

Un guión es el conjunto de actitudes, frases y operaciones que prevés que son

necesarias en algunas de las actividades que tienen que ver con el trato con

terceros, especialmente con clientes o prospectos (candidatos a clientes). Por

ejemplo, al iniciar una reunión:

-actor [arquitecto]

-palabras (saludo) Vamos a tratar los siguientes

-acciones (lee la agenda con epígrafes

-asuntos: Tenemos hasta las 9 en punto. Primer asunto: …

-y ponentes) (indica al ponente que comience)

Esos guiones suelen ser tácitos para quienes ya tienen experiencia, que los

siguen por costumbre. Son más importantes en la medida en que delegues,

porque es la forma de asegurarte de que tus colaboradores van a hacer lo

que quieres que hagan.

Escribe, al menos, el guión para atender una llamada telefónica entrante, o

para atender a alguien que llega al estudio.

6. AUTORIDAD Y JERARQUÍA

Como arquitecta ocupas la cúspide del organigrama del estudio.

Eres el jefe, a quien corresponde tomar decisiones y, por lo tanto, mandar a los

demás mandar es decidir qué y cómo deben trabajar los demás,

comunicárselo, y exigir su cumplimiento.

Un viejo libro francés decía ’Lo importante no es mandar, sino conseguir. Y lo

mejor es conseguir mandando lo menos posible'.

La autoridad es la condición para el mando. Puede ser extrínseca, como la de

un cabo primera a quien ascienden a sargento: le colocan unos galones, y le

dan la potestad de mandar en un grupo de soldados. La autoridad le viene de

fuera. También puede ser intrínseca, como la de un soldado cuya opinión es

respetada y tenida en cuenta por los demás, que sienten por ello el impulso de

obedecerle.

La autoridad extrínseca se suele acatar por miedo a la penalización que el jefe

puede aplicar en caso de desobediencia, y suele ir acompañada de un

rechazo emocional generalizado de los súbditos, que no tienen más remedio

que aceptarla, por lo que obtiene respuestas de mínimos. En cambio, la

autoridad intrínseca es admitida con gusto, y obtiene adhesiones casi

incondicionales y gustosas. Un equipo motivado está a las órdenes de un jefe

dotado de autoridad intrínseca. Resígnate a no ser afectiva en tu relación con

los empleados: del buen jefe se espera que esté en su lugar, y funciona mal

que intente ser un amiguete.

En tu estudio tienes la autoridad extrínseca asegurada, por ser la dueña, la

fundadora, la jefa. Si quieres además tener autoridad intrínseca, debes

procurar:

Poseer conocimientos técnicos suficientes sobre todos los aspectos de tu

trabajo.

Asumir tu deber con profesionalidad y eficacia, como el mejor de tus

súbditos: cumplimiento del horario y de los procedimientos, afrontar los asuntos

menos atractivos sin tender a traspasarlos, delegar dando el tiempo, los

medios y la información necesarios.

Escuchar los problemas con prontitud y sin quejas y tomar decisiones a

tiempo.

Acertar al tomar decisiones.

Demostrar que tienes una visión clara de los planes a largo plazo.

Evitar absolutamente los secretos, las injusticias, las preferencias por algunas

personas, los disimulos y las mentiras.

Hay que notar que en esa lista no figuran:

La tendencia a decir que sí

La simpatía

La facilidad para contar chistes o decir halagos

La mejor presencia física

Estas últimas cualidades te pueden facilitar la adquisición de la autoridad

intrínseca si cumples con la primera lista, pero en modo alguno la suplen.

La coordinación requiere que cada uno esté en su sitio a la hora prevista. Y

lograrás esto si implantas en el estudio la práctica de cumplir el horario,

aprovechar el tiempo, y estar cada uno en su puesto. El término ’disciplina’,

con sus connotaciones monacales o militares, puede resultarte poco atractivo,

pero describe bien ese conjunto de hábitos que facilitan mucho el trabajo en

equipo.

7. EQUIPO

El sistema de operaciones, la cadena de montaje o taller en que fabricas

(produces) el servicio, está compuesto por las instalaciones, los procesos y el

personal. El personal es el recurso esencial, la pólvora de los cañones, la

característica diferencial por excelencia.

En una compañía de transporte aéreo, los aviones pueden ser casi tan

importantes como el personal; pero en tu estudio nada es comparable.

Acertar al construir el equipo es esencial. Y para construirlo tienes que seguir el

procedimiento habitual: diseñarlo, construirlo y mantenerlo.

El diseño del equipo es subsidiario de otras dimensiones del estudio, como sus

fines, estrategia y posicionamiento. Una vez que hayas definido las grandes

directrices, puedes pensar en cómo ha de ser el equipo humano capaz de

lograrlas.

El equipo se dimensiona para obtener la capacidad que requiere el

posicionamiento.

La capacidad y el tamaño son cuestiones estratégicas, características

duraderas y en principios estables, que dependen del tipo de estudio que

quieres, no simples respuestas a requerimientos del mercado, quizá pasajeros.

Un enfoque que puede ayudarte a diseñar el equipo consiste en definir las

funciones que se han de atender en el estudio, y pensar después cuántas

personas y de qué tipo serán necesarias para atenderlas con los estándares de

calidad previstos.

El equipo se diseña en abstracto, pensando funciones y perfiles, y asignando

funciones a perfiles, sin particularizar en personas concretas. Se trata de tener

claro:

Qué funciones hay que atender

Qué carga de trabajo se prevé para cada una

Con cuántas personas hay que atenderlas, o sea, cuántos grupos de

funciones hay que preparar.

Y definir el perfil de los candidatos a responsabilizarse de cada grupo de

funciones.

Cada perfil debe quedar definido por un pequeño conjunto de conocimientos

y cualidades personales.

Es sensato procurar que cada miembro del equipo disponga de un amplio

espectro de respuesta: buen carácter, trabajador, inteligente, emotivo,

aficionado a aquello a lo que se va a dedicar y, en general, con las

cualidades humanas universales, que le harán valioso en el desempeño de su

cometido y capaz de asumir otras funciones colaterales.

En la medida en que más personas del equipo tengan una capacidad mayor,

tu equipo será más versátil, más capaz de adaptarse a las exigencias

cambiantes del mercado, lo que te aportará una importante ventaja

competitiva. Y en la medida en que su eficiencia sea mayor, se hace más

realista esa posibilidad, al ser capaces de obtener buenos resultados en menos

tiempo.

8. ORGANIZACIÓN

Tu estudio probablemente nazca y crezca con una organización muy

horizontal:

Este esquema de dos niveles funciona bien mientras tu estudio se mantenga

pequeño, menos de 10 empleados. Con un tamaño mayor deberás optar

entre dos modelos de organización jerárquica: piramidal o funcional:

Las organizaciones grandes, por encima de 50 empleados, suelen plantearse

la organización matricial, que intenta aprovechar las ventajas de los dos

anteriores: permitir la especialización y contar con un equipo para cada

proyecto: los empleados ocupan las casillas de una cuadrícula, de modo que

en horizontal forman parte de un departamento o equipo especializado en

una función (por ejemplo, delineantes proyectistas) y en vertical de otro,

responsable de un encargo. A la cabeza del primero hay un jefe, y a la del

segundo, otro, de forma que cada empleado está a las órdenes de dos jefes.

Es un esquema difícil de coordinar y poco cómodo para los empleados, por lo

que sólo se justifica en organizaciones muy grandes y complejas.

9. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

Los objetivos de tu estudio se alcanzan mediante el desarrollo de

determinadas actividades relacionadas entre sí que consumen recursos del

estudio para dar un resultado, un producto, o un servicio.

- PROCESOS

Un proceso es una secuencia de operaciones o actividades sucesivas

ordenadas, relacionadas entre si, orientadas al logro de un mismo objetivo

Un proceso tiene un punto de partida, que se inicia con la aportación de unos

componentes iniciales, y un punto de terminación, en el que se obtienen los

resultados, y para ello utilizan recursos. Muchas veces la salida de un proceso

es la entrada del siguiente: comienzas obteniendo el plano topográfico del

solar / encajas las plantas de distribución / estudias las superficies destinadas a

cada uso.

Se trata de que analices el trabajo que se realiza en el estudio, no de que

practiques un pasatiempo de lógica. La razón de este análisis es la mejora de

la productividad, y el equilibrado en la asignación de personas a cada etapa,

así como la estimación de plazos para el desarrollo del servicio. Tienes que

analizar descendiendo lo menos posible, lo justo para comprender bien la

concatenación de las tareas relevantes. Las normas básicas para este análisis

pueden ser:

Estudia sólo los procesos que se orientan a los objetivos principales

Cada proceso y cada actividad de un proceso ha de aportar valor al

producto o servicio

El nivel de actividades y procesos que se pueden desarrollar en paralelo no

puede ser superior al del número de recursos que los ejecutan

Procura eliminar los procesos que no están implicados en los anteriores

(elimínalos en la realidad, no sólo en este análisis).

Uno de los efectos del análisis es que reducirás los fallidos, esos trabajos que no

alcanzan su objetivo por haberse comenzado antes de tiempo, sin la

información requerida.

Los recursos y procesos críticos cuya capacidad productiva sea menor que la

demandada por el resto de procesos o actividades del estudio se llaman

restricciones o cuellos de botella.

Los cuellos de botella marcan el orden y el ritmo de todo el proceso. Para

mejorar su comportamiento tienes que analizar el sistema, localizarlos y

organizar el proceso productivo en función de ellos. Si, por ejemplo, el proceso

de diseño y cálculo de estructuras fuera una restricción, los procesos que le

preceden, como el estudio geotécnico o el diseño de las plantas, deben tener

preferencia frente a otros porque son la llave del proceso crítico.

-PROCEDIMIENTOS

Cada proceso se desarrolla en una secuencia cronológica y reglada de

actividades elementales: el procedimiento. Un procedimiento es la descripción

detallada de los componentes de un proceso. Los publicas impresos sobre

papel y los pones al alcance de las personas que deben usarlos en el estudio.

No permitas las copias y revisa su presencia periódicamente. Ayudan mucho

en el proceso de formación de personal recién incorporado, ya que su lectura

les informa del modo de proceder en el estudio. Son una materialización de la

imagen y el estilo característicos del estudio.

Los procedimientos se escriben para los procesos no obvios más frecuentes o

delicados.

Como se trata de centrarse en lo esencial, no es lógico que redactes

procedimientos para todos los procesos que forman parte del conocimiento

profesional general, o que está en los libros. No tiene sentido, por ejemplo, que

expliques cómo se dibuja una sección o cómo se calcula una zapata. Puede,

en cambio, ser útil un procedimiento que detalle qué líneas, colores y capas se

utilizan en los planos, qué tipografía en los documentos, qué campos y forma

tiene la carátula.

Los estándares del estudio incluyen la homogeneización de criterios y datos en:

Elaboración, denominación y selección de capas

Tipos de líneas, colores y grosores

Representación gráfica de plantas, secciones, alzados, detalles

constructivos

Representación gráfica de elementos: muros, puertas, ventanas, escaleras.

Maquetación de cada tipo de plano y su tamaño, escala de

representación

Unificación de rótulos, cuadros y tipos de leyendas, estilo de acotación

Un único archivo de elementos y símbolos

Archivos de impresión, para guardar las condiciones de trazado

Los estándares del estudio se aplican también al tratamiento de textos. La

unificación de modelos de presentación de documentos mejora la

productividad por la simplificación del trabajo y transmite al cliente una

imagen congruente e identificable.

Cualquier problema que aparece en la marcha del encargo se detecta,

anuncia, estudia y resuelve según un procedimiento estándar que todos

conocen.

10. TOMAR DECISIONES

Es una de las misiones características de tu función de directora del estudio.

Tienes que tomar decisiones, es decir, ante cualquier disyuntiva, descartar las

alternativas perores y elegir la más conveniente.

A veces tendrás incluso que crear la disyuntiva, ya que la situación no aparece

ante tus ojos como tal, sino como una alarma borrosa, una sensación de que

algo va mal y algo hay que hacer.

Tomar decisiones es incómodo, porque te coloca abiertamente ante tu

responsabilidad, porque es una actividad llena de riesgo, porque te sentirás

insegura ya que te enfrentas a la incertidumbre; pero ten en cuenta que si le

dedicas un poco de tiempo a cada decisión, o si te dejas aconsejar por tu

intuición, acertarás muchas veces, y corregirás tus desaciertos otras muchas.

La peor decisión es no tomar ninguna decisión, confiar en que el tiempo o las

circunstancias resuelvan el problema.

Un buen amigo, prudente y listo, te será de gran ayuda para contrastar tus

principales decisiones.

El método convencional para tomar decisiones consiste en:

Estudiar los hechos y datos relacionados con el asunto, para diagnosticar el

problema, es decir, definir con la mayor claridad posible qué es lo que pasa

Analizar las posibles alternativas de actuación, qué se podría hacer

Seleccionar la que parece más conveniente por sus resultados a corto o a

largo plazo.

Tú eliges el tipo de tratamiento que prefieres dar al asunto; en general

tenderás a preferir buenos resultados a corto, por la presión de las

circunstancias; puedes hacerlo alguna vez, con tal de que no causes un

problema a largo, pero ten la seguridad de que te irá mejor si eliges siempre o

casi siempre la alternativa con mejores resultados a largo. Así decidirás qué

quieres hacer:

Estudia a continuación el plan detallado para conseguir aquello que quieres

hacer: etapas a seguir, quién se encarga de cada una, qué tiene cada uno

que conseguir, cuándo ha de lograrlo, qué medios necesitará. En definitiva,

cómo vas a conseguirlo

Encarga a cada uno su parte, con toda la información posible, y

comprueba que el plan se va cumpliendo, para tomar medidas adicionales si

fueran necesarias.

11. COMUNICAR

Los objetivos, los planes y las decisiones deben estar claros para determinadas

personas: los socios, los empleados, los colaboradores o los clientes.

Antes de contarle algo a alguien has de tener claro a quién debes comunicar

esa información y a quién no, ya que es tan malo comunicar algo a quien no

debes, como no comunicarlo a quien debes.

Te ayudará definir alguna información como sensible, es decir, que no debe

ser conocida por nadie, o sólo por una o pocas personas definidas. En esta

categoría suelen encontrarse ciertos elementos de tu marketing (lugares de

encuentro en los que captas encargos, mensajes exitosos que utilizas en las

entrevistas para cerrar la venta de un encargo.), elementos confidenciales de

tu relación con empleados y clientes, y, en general, esos pocos elementos

nucleares de tu actividad profesional que son tus características exclusivas, la

llave de tu éxito.

La información que aparece en medios públicos, como los beneficios o la

facturación del estudio, que si tiene forma societaria aparece publicada

anualmente en el Registro Mercantil, es inútil querer silenciarla, pero puede ser

prudente no vocearla.

Y el resto de la información es de libre circulación, sin trabas. En un estudio

pequeño o mediano, por debajo de 20 empleados, la sencillez organizativa

será tu mejor aliado. Si todos trabajáis en un mismo espacio físico, la

comunicación es espontánea: todos oís lo que pasa, por lo que estaréis

enterados sin que haya que montar costosos canales de comunicación. Un

tablero de corcho a la vista de todos, un poco cuidado (del que, por ejemplo,

retiras cualquier información obsoleta), puede bastar en otras ocasiones.

Un principio clásico dice .Eres dueña de lo que callas y esclava de lo que

declaras... En la duda, cállate.

Otro principio importante: .La información está en la diferencia... Es inútil y

cansado repetir lo ya sabido. Céntrate en comunicar sólo lo que cambia, lo

novedoso, lo no obvio. Así, tu comunicación será breve e interesante, por lo

que todos te escucharán atentamente.

12. COORDINAR

Coordinar es conseguir que todos los miembros de tu equipo trabajen

intensamente, cada uno en lo suyo, pero teniendo en cuenta lo que necesitan

y ofrecen los demás.

La postura cómoda de los miembros de un equipo poco motivado para la

productividad consiste en exigir que todos hayan terminado su trabajo antes

de comenzar el propio.

Este modo de trabajar, con una mínima interacción entre colaboradores,

ordena secuencialmente las actividades de confección de un proyecto, por lo

que el tiempo necesario para su terminación será elevado.

Si cada miembro del equipo tiene claro qué saben los demás de cada parte

del proyecto, qué está ya fijo y qué está aún sometido a variación, todos

pueden ir anticipando su trabajo, lo que permite resultados muy valiosos.

Avanzar con todo el proyecto en paralelo reduce mucho el tiempo necesario,

aunque para asegurar su calidad se requiere un esfuerzo adicional de

coordinación: cada uno debe mantener en marcha su trabajo al ritmo que le

permite el avance de los demás. Y eso implica que todos dispongan de

información sobre ese avance y de criterio para tomar decisiones.

El mejor canal de información sobre el avance consiste en trabajar todos

cerca unos de otros, sin paredes ni barreras, con una actitud abierta, sin

sentirse juzgados.

Las reuniones frecuentes son muy costosas en tiempo y generalmente poco

productivas; una reunión cada trimestre, de media hora o poco más de

duración, puede estar bien, porque permite un tipo de contacto entre todos

poco usual.


1. USAR BIEN EL TIEMPO

Un arquitecto realiza su trabajo y dirige el de sus colaboradores en un marco

estrecho y de bordes rígidos: su tiempo laboral. Todos los recursos son limitados,

pero sólo el tiempo es inextensible e irrepetible.

Si no se decide cómo emplear el tiempo, acaba escapándose por las rendijas

2. FUNCIONES DEL ARQUITECTO Y DESTINO DEL TIEMPO

La primera decisión consiste en distribuir el tiempo en grandes bloques. El

esquema clásico es:

Un tercio para trabajar

Un tercio para descansar

Otro tercio para todo lo demás: familia, relación, alimentación,

desplazamientos...

Este esquema ha de ajustarse al caso personal, que probablemente necesite

menos tiempo de descanso diario. Esta primera decisión permite fijar el número

de horas de trabajo anuales.

Se añaden 40 medios días de 4 h de trabajo y se descuentan 4 semanas para

vacaciones y 12 días festivos anuales adicionales.

El trabajo del arquitecto se puede descomponer en funciones o cometidos

principales, que son secciones del trabajo que tienen objetivos y

procedimientos propios y distintos.

Por ejemplo, la función de diseñar o la de coordinar el trabajo de los

colaboradores. Las funciones del estudio son las funciones del arquitecto; a

medida que el estudio crece, una parte de las funciones del arquitecto es

asignada a otras personas.

Asignando un peso o porcentaje a cada función, el arquitecto define su estilo

de trabajo: un 10% a buscar nuevos encargos, un 5% a coordinar, el 50% a

producir proyectos.

Así se está en condiciones de encajar las funciones en un horario semanal tipo.

Una asignación posible sería, por ejemplo:

Un arquitecto poco acostumbrado a gestionar su tiempo tiene probablemente

dos salvedades que hacer a lo dicho:

'yo atiendo a los clientes cuando los clientes lo demandan, no el jueves de

once a once y veinte; y lo mismo me pasa con el cálculo de estructuras o las

gestiones, que las hago cuando tengo que hacerlas, no cuando yo quiero'

'no hay que complicarse tanto la vida, porque las cosas no son tan rígidas:

en mi estudio, desde siempre, cuando ha hecho falta un esfuerzo adicional lo

hemos sabido dar, y cuando ha hecho falta atender más encargos hemos

aumentado un poco nuestra capacidad, y no ha pasado nada, porque ya se

sabe que donde comen dos, comen tres'.

Gestionar bien el tiempo requiere dirigir su uso hacia el objetivo profesional

propuesto, y cada uno lo resuelve a su estilo, pero será difícil dirigirlo sin aplicar

alguna rigidez del tipo descrito.

3. ACTIVIDADES

Las funciones coinciden con grandes áreas de trabajo que el arquitecto ha de

atender.

Son pocas y bastante parecidas para todos los arquitectos. Las funciones no

tienen duración ni hora de comienzo, sino importancia, prioridad, peso. No

dependen de un encargo u otro. Son genéricas, como la función de elaborar

proyectos o de coordinar el trabajo de los demás.

Las actividades son operaciones específicas de cada encargo que empiezan

y terminan, y se ordenan para lograr su culminación: una actividad es, por

ejemplo, estudiar la viabilidad de este solar, dibujar el plano de

emplazamiento o de cubiertas de aquel proyecto, calcular su cimentación,

preparar el presupuesto. Se caracterizan por encontrarse en un estado preciso

de desempeño: o están sin iniciar, o en curso, o terminadas.

Para atender proporcionadamente cada encargo y cada función, una vez

hecha la lista de actividades, hay que calcular una duración a cada una y

darle una fecha de inicio posible, compatibles con la disponibilidad real de la

función correspondiente.

Ciertas actividades son estratégicas, es decir, preparan el terreno para

muchos durante mucho tiempo. Su importancia es siempre grande. Por

ejemplo, programar el trabajo de todos para el trimestre, el mes o la semana,

preparar el presupuesto del año, o buscar encargos. Como todo lo que

requiere pensar y tomar decisiones, exige mucho esfuerzo, por lo que son poco

atractivas y es fácil buscar excusas para eludirlas o posponerlas.

-TERMINAR BIEN A LA PRIMERA

Acabar una actividad requiere un especial grado de determinación por parte

del arquitecto. Hay que:

Esforzarse para lograr que el trabajo quede completo en el tiempo previsto.

Acertar al estimar el tiempo necesario.

Aprovechar el tiempo disponible.

Hacer el trabajo bien a la primera, para eludir los repasos y

comprobaciones.

Terminar.

Cuando se implanta en el estudio la costumbre de terminar bien a la primera,

los encargos se terminan a tiempo y se reduce la tensión de todos

Las actividades que no se han acabado del todo aumentan la ansiedad.

-REUNIONES

Las reuniones son un tipo característico de actividad: varias personas

comparten su tiempo realizando juntos una misma actividad. Requieren poco

esfuerzo personal de varios de los asistentes, por lo que, al revés que las

actividades estratégicas, resultan atractivas y son un recurso habitual para

reducir el ritmo y hasta descansar durante el tiempo de trabajo.

Siempre que se pueda se deben evitar. Y se puede muy a menudo.

Si basta un correo, no telefonear; si basta telefonear, no reunirse.

Las reuniones destinadas a informar o a resolver problemas pueden sustituirse

por un papel que circule entre todos: cada uno lo lee, lo firma y lo pasa al

siguiente en la lista de circulación.

Las reuniones para coordinar el trabajo del equipo, que requieren la respuesta

de cada uno para el plan propuesto, son un medio eficaz para dejar definido

en pocos minutos el trabajo semanal de todos, pero requieren una buena

preparación.

Las reuniones con la propiedad, o con ésta y la constructora, son más difíciles

de evitar.

Las que no se puedan evitar mejoran su eficiencia si el arquitecto:

Redacta y envía previamente a todos una agenda de la reunión.

Durante la reunión ayuda a todos a tratar brevemente los temas previstos y

a sacar conclusiones y tomar decisiones.

Redacta un acta en la que se incluyen principal o únicamente las

decisiones tomadas sobre cada punto.

Termina a la hora prevista, aunque queden temas por tratar, de modo que

todos cuenten con quedar libres a esa hora.

Si llegase la hora de una reunión y no se hubiera preparado, es siempre mejor

cancelarla o posponerla: así no se pierde el tiempo.

-DIMENSIONAR LAS ACTIVIDADES

Al pensar en la dimensión de una actividad, es frecuente tener en cuenta sólo

una parte del trabajo a realizar, por ejemplo, la modificación de los planos de

planta del proyecto, ya que es difícil considerar sobre la marcha qué

repercusiones tendrá esa modificación.

-ASIGNACIÓN DE ACTIVIDADES

Las actividades aparecen de forma sucesiva y desordenada. Si no hay un

plan, el arquitecto las amontona en una pila, más o menos por orden de

llegada.

Si se dispone de un marco semanal de tiempo asignado a cada función, al

aparecer una nueva actividad el arquitecto la coloca la última en la pila de

esa función.

La asignación de tiempo semanal a cada función, y el apilado de actividades

por funciones permiten al arquitecto saber cuántas terminará esta semana y

cuántas quedarán para las siguientes. Al planificar cada semana, se revisa el

orden de las actividades en cada pila y la asignación de tiempo a cada

función. Por último, se fija la hora de comienzo y final de cada actividad cada

día.

-INTERRUPCIONES

Para realizar las actividades en el plazo previsto, es necesario que la duración

estimada para la actividad sea realista, y que se le puedan dedicar las horas

asignadas. Si alguien interrumpe, el plan se desbarata.

Una interrupción es cualquier intento de intercalar en el momento presente

una actividad no prevista

La tendencia natural de los arquitectos es intentar una política de puerta

abierta, que invita a cualquiera del estudio a entrar en su despacho para

cualquier consulta. Es, pues, una invitación permanente a la interrupción. La

puerta cerrada cuando se trabaja y abierta cuando es hora de escuchar

parece una política más sostenible. El personal se adapta fácilmente a una

rutina de ese tipo, y procura no interrumpir.

Cuando alguien le interrumpe, el arquitecto debe valorar si el asunto es o no

grave, y si no lo es, posponerlo hasta el próximo despacho programado con

esa persona...

El respeto al trabajo de los demás debe ser un hábito de todos en el estudio

La muralla que se edifica trabajosamente para protegerse de las

interrupciones suele tener un boquete por el que se cuela cualquiera. El

teléfono es una herramienta formidable que es preciso usar bien. Un arquitecto

que trabaja solo puede mantener un buen nivel de contactos con clientes y

proveedores gracias al móvil. Pero consiente que cualquiera le interrumpa

cuando quiera. En esas circunstancias, una buena gestión del contestador

automático es prácticamente la única defensa.

4. IMPORTANTE, ORDINARIO O URGENTE

Importante es lo que afecta al presente o al futuro del estudio de modo

relevante, fortaleciendo su desarrollo y su actividad. Su descuido puede tener

consecuencias graves.

Ordinario es lo que se espera que el arquitecto realice habitualmente. Si lo

hace, no se obtienen resultados excepcionales, pero su descuido produce

pérdidas de calidad perceptibles en el trabajo de todos.

Urgente es lo que debe estar disponible en un momento cercano. Puede ser

importante o no.

La importancia de una función define la prioridad y la duración aceptable de

sus actividades. La prioridad sirve para elegir entre una y otra actividad en

caso de conflicto. Una actividad importante merece más tiempo que una que

no lo es; pero, sobre todo, es la elegida en caso de que sólo quede tiempo

para una de las dos.

La urgencia define el momento en que se ha de intercalar una actividad, pero

su prioridad o duración dependerán de su importancia, no de su urgencia.

Numerosas cuestiones aparecen como urgentes, sin serlo necesariamente.

Para discernir la autenticidad de una urgencia hay que valorar las

consecuencias de su retraso.

Si abundan las actividades urgentes, hay que analizar la causa, que a menudo

será el descuido de los asuntos de tramitación ordinaria

Cuando los colaboradores comprueban que el arquitecto no atiende los

asuntos ordinarios, los decoran como urgentes para que se les atienda.

La forma especialmente crítica en que se presentan los asuntos urgentes

puede causar que se les dedique el tiempo de otras actividades de mayor

importancia, lo que realimentaría el problema. Hay que destinar el tiempo a lo

importante y a los asuntos ordinarios.

Si no se puede atender todo lo importante y lo ordinario, hay que reaccionar

pronto:

Acortando la duración de las actividades menos importantes

Delegando actividades en colaboradores

Eliminando parte de las actividades, negándose a hacerlas

Las actividades urgentes están acompañadas por tensión emocional, o estrés,

que es un recurso del organismo para aumentar el rendimiento durante cortos

períodos.

Mantener un nivel aceptable de tensión y procurar que los demás del estudio

hagan lo mismo es beneficioso. Pero la acumulación de asuntos urgentes

puede hacer que la tensión supere la barrera y provocar una rápida pérdida

de rendimiento.

Si se desatienden asuntos urgentes, es frecuente comprobar cómo un alto

porcentaje de ellos en realidad no corrían prisa y no pasa nada. Y al tener

tiempo para procesar los asuntos importantes y los ordinarios, los urgentes

quedan reducidos a una cantidad asumible.

5. DELEGAR

Mejorar el aprovechamiento del tiempo aumenta mucho su rendimiento, pero

eso no elimina su inelasticidad. Al alcanzar un cierto nivel de ocupación, el

único modo de aumentar la capacidad de trabajo es trasmitir una parte a un

colaborador.

Al buscar la máxima agilidad en los procesos, tanto internos como con los

colaboradores o recursos externos, la clave se encuentra a menudo en

delegar o traspasar responsabilidades.

Delegar consiste en trasmitir una tarea, la responsabilidad, la autoridad y los

medios necesarios para hacerla bien

Se delega la responsabilidad de una actividad o incluso de una función; pero

la responsabilidad definitiva no se puede delegar. Por eso, el proceso

completo de delegar incluye necesariamente el deber de controlar la

ejecución de la función, actividad o tarea delegada.

Sólo se puede delegar bien lo que se sabe hacer bien

Delegar es laborioso. No consiste en pedirle a un chico voluntarioso del estudio

que se ocupe de alguna tarea, probablemente poco del gusto del arquitecto,

y sentir que se la ha quitado uno de encima. Delegar exige informar

detalladamente a quien recibe el encargo sobre todos sus pormenores: su

objetivo, sus medios y el modo en que hay que hacerlo, incluyendo plazos,

procedimientos y calidad.

6. HACER LAS COSAS CUANDO HAY QUE HACERLAS

Hay que conseguir que todos consideren normal hacer las cosas cuando hay

que hacerlas. Por ejemplo, dar un recado cuando se ha recibido, contestar un

correo electrónico sobre la marcha, un fax en el mismo día en que se ha

recibido y una carta en 24h. Así procuran actuar los interlocutores del

arquitecto y les sorprendería que éste actuara de forma diferente.

Hay que terminar las actividades a tiempo. El modo de conseguirlo consiste en

definir el tiempo disponible y considerarlo rígido, adaptando el contenido de la

actividad al tiempo disponible y no al revés. Si hay tres horas para comprobar

el estado de una obra, y se tarda media hora en ir y lo mismo en volver, hay

que preparar los puntos a controlar de forma que se ajusten a las dos horas

disponibles. Si el jefe de obra iniciase una conversación sobre un reformado, o

un problema de cualquier especie y no quedase tiempo, se le pide que lo

redacte concisamente y lo envíe por fax o correo electrónico.

Un enfoque correcto consiste en marcar como estándar del estudio la

obligación de terminar cada día todos los asuntos abiertos, no dejando nunca

nada para mañana. Con una perspectiva un poco distante se comprueba

que es el único procedimiento duradero para sobrevivir. Dejar las cosas para

luego es un procedimiento infalible para alcanzar simultáneamente altas cotas

de tensión y de ineficacia. Las cosas sin resolver se amontonan en un área de

la mente, desde donde van transmitiendo presión al resto.

7. HORARIO

Cuando se obtiene la información oficial sobre el calendario laboral del año,

en el que se indican los festivos que se van a celebrar, el arquitecto puede

calcular las horas de trabajo que se pueden obtener ese año. Dependiendo

de cómo coinciden los fines de semana, los festivos y las vacaciones, a veces

el calendario admite más horas de las previstas en el convenio laboral al que

se adhiere el estudio, probablemente el de oficinas y despachos, que lleva

unos años siendo de 1.765 horas anuales. A veces no permite incluir esas horas.

En ambos casos, se toman las decisiones adecuadas para obtener las horas

legalmente previstas: conceder uno o varios puentes, o aumentar el horario

unos días.

El horario de trabajo ha de ser fijo: se entra a tal hora y se sale a tal otra

Muchos arquitectos son partidarios del horario flexible, entendido como que

cada uno se responsabiliza de entregar el total de horas previsto sin que sea

preceptivo comenzar a cierta hora. Es cómodo, nadie exige nada. Es

ventajoso, ya que cada uno se administra, y es la envidia de sus parientes y

vecinos: no más atascos matutinos, flexibilidad para ir a las reuniones del

colegio de los niños. El arquitecto se justifica diciendo que, a cambio, cuando

viene un aluvión de trabajo, todo el mundo arrima el hombro sin quejarse,

quedándose incluso toda la noche trabajando. Los contras del sistema

proceden de:

La dificultad para coordinar y planificar, que hace perder eficiencia

La injusticia con los que más trabajan en beneficio de los más

aprovechados

La pérdida de productividad por trabajar menos horas de las previstas

El horario definido y obligatorio es menos brillante y más eficaz. Por supuesto,

obliga a exigir a todos que lleguen a tiempo, pero esto es algo tan natural, que

apenas supone desventaja. También obliga al arquitecto, que pierde así la

parte del privilegio de alto jefe que consiste en llegar cuando le parece.

8. VACACIONES, PERMISOS Y PUENTES

Todos los empleados deben saber que tienen derecho a, por ejemplo, 24 días

naturales anuales de vacaciones (lo indica el convenio colectivo) y ese

derecho debe respetarse.

El arquitecto debe regular el modo en que se eligen esos días: por ejemplo,

todos juntos, o en bloques de tres, cinco o quince días, dependiendo de las

necesidades del estudio.

Hay quien prefiere cerrar el estudio durante unos días al año; en otros casos se

elige escalonar las vacaciones de todos, con alguna norma que indique

cuántas personas pueden solapar simultáneamente sus vacaciones, y algún

criterio equitativo para elegir fechas.

Si el arquitecto consiente que cada uno tome los días de vacaciones de uno

en uno y cuando quiera, pueden aparecer en el estudio los buscadores de

puentes, personas especialmente dotadas para obtener largos períodos de

ausencia del trabajo consumiendo el mínimo número posible de días de

vacaciones. Invierten muchas horas en 'optimizar' el uso de sus días de

vacaciones, e irritan a los demás demostrándoles sus logros. Una fórmula mixta

(3 semanas naturales en un bloque, o tres bloques de una semana natural,

juntos o no, y el resto de los días de uno en uno, por ejemplo) ofrece suficiente

flexibilidad y limita el caos.

Además de las excepciones al horario que las personas necesitan de vez en

cuando, en otras ocasiones necesitan ausentarse del trabajo durante un día

completo, o más, por lo que piden permiso al arquitecto. Hay unas pocas

hipótesis previstas en el convenio, en las que se tiene derecho a un permiso,

como la boda propia, el fallecimiento de parientes hasta determinado grado,

una intervención quirúrgica del cónyuge o un hijo... La enfermedad del propio

empleado le da derecho igualmente a ausentarse del trabajo, siempre y

cuando haya sido concedida la baja laboral por un médico cualificado.

Fuera de esos supuestos, el arquitecto no debe conceder permisos imprevistos

para evitar un trato injusto, favorable a quienes menos trabajan. Un criterio

satisfactorio es proponer a quien lo solicita que aplique uno de sus días sueltos

de vacaciones; y, cuando éstos se hubieran agotado, los días de vacaciones

sin sueldo, a los que todos tienen derecho en un determinado número máximo

anual (alrededor de 30).

En todos los casos es aconsejable aplicar con detalle la normativa: pedir el

justificante de baja laboral en caso de enfermedad, y ocuparse de que se

produzca efectivamente el descuento correspondiente en el sueldo del mes

cuando se haya utilizado un día de vacaciones sin sueldo.

Los puentes son días festivos no oficiales, que el arquitecto decide tomar en el

estudio.

En ocasiones tienen la justificación de ajustar el número total anual de horas

de trabajo al máximo señalado en el convenio, superado por la disposición de

los festivos oficiales.

En otro caso, son un regalo del arquitecto a los empleados. Una buena

práctica consiste en estudiar el calendario laboral de cada año antes de que

comience, y proponer uno o dos puentes desde el primer momento, que

pueden consensuarse con los empleados.

Desde ese momento quedan fijos, y ya no se discute más el asunto.


Los arquitectos españoles hemos optado frecuentemente por la agilidad y

ligereza del estudio muy pequeño, unipersonal o de gastos compartidos con

otros arquitectos.

Los clientes exigen interlocutores más solventes, a medida que aumentan los

riesgos y responsabilidades de los promociones, por lo que, en muchos

mercados, precisamente aquéllos en los que los encargos son más atractivos,

se requiere al arquitecto contar con un equipo y un capital que aparezcan

como proporcionados con la cuantía de la inversión que el cliente pone en sus

manos.

Esta comunicación:

Estudia la variación de rentabilidad de los estudios de diferentes tamaños

Analiza las ventajas e inconvenientes de otra índole asociadas al tamaño

Propone como meta el crecimiento a todos los estudios de arquitectura

Propone un plan para el cambio de tamaño

1. RENTABILIDAD Y TAMAÑO DEL ESTUDIO

La rentabilidad del estudio depende del precio al que se vende el servicio y de

sus costes de producción.

Un estudio grande suele tener menos dificultades que uno pequeño a la hora

de pedir honorarios mayores, porque sus clientes lo aceptan más fácilmente y

porque su estructura y nombre lo justifican mejor.

Un estudio grande realiza una parte mayor de la producción por medio de

empleados cuyo coste es inferior al del arquitecto, y distribuye mejor los costes

indirectos entre las horas de producción, por lo que su rentabilidad es mayor.

-ENSAYOS DE LABORATORIO

Los siguientes gráficos recogen un estudio teórico sobre esta variación, que

consiste en comparar las cuentas de varios estudios, tales que todos producen

siempre el mismo tipo de encargos (viviendas unifamiliares de 250 m2) con los

mismos honorarios (12.300 € cada encargo) y dedicando a cada uno 300

horas·hombre de personal fijo. Y se supone que tienen todo el tiempo

ocupado en producir resultados facturables, y que los cobran. Se trata, pues,

de un modelo teórico, orientado exclusivamente a manifestar diferencias en

sus comportamientos económicos.

Los costes variables de todos son proporcionales al número de encargos (por

ejemplo, el seguro de responsabilidad civil es el 5% de los honorarios, los

trabajos exteriores, como el cálculo de estructuras, 600 € por encargo).

Los costes fijos indirectos totales de cada estudio son proporcionales al número

de personas que trabajan en él, por ejemplo, el alquiler de la oficina, a 80

€/m2, se aplica a una oficina de 20m2/empleado, y los suministros (teléfono,

luz, agua) se calculan a 50 €/m2.

El salario mínimo se supone de 10.000 € anuales.

-ESTUDIO UNIPERSONAL

-ESTUDIO PEQUEÑO

Un arquitecto, un aparejador y un delineante

-ESTUDIO MEDIANO

Un arquitecto, un aparejador tres delineantes y dos administrativos

-ESTUDIO GRANDE

Un arquitecto, cuatro aparejadores, doce delineantes y tres administrativos

-CONCLUSIONES DE LOS ENSAYOS

BAI: beneficio antes de impuestos

RSV: rentabilidad sobre ventas

La rentabilidad varía desde los 441 € del estudio unipersonal a los 554.373 del

estudio grande. La realidad no sería tan rotunda, ya que conseguir 107

encargos anuales será mucho más complicado que lograr los 5 del

unipersonal; y el arquitecto del estudio grande no podrá dedicar todo su

tiempo a realizar encargos, como supone el ensayo, sino que dedicará una

gran parte a dirigir el estudio y a vender. Pese a ello, la diferencia de

rentabilidad es muy grande.

2. VENTAJAS E INCONVENIENTES NO ECONÓMICOS

Además de la ventaja de la rentabilidad, hay otras muchas asociadas al

tamaño del estudio, entre las que destacan:

-POSIBILIDAD DE CRECER Y REDUCIRSE SIN SOBRESALTOS

El esfuerzo que tiene que realizar un estudio unipersonal para contratar a un

empleado es cualitativamente mucho mayor que el que le supone a un

estudio de 20 personas para pasar a 40, ya que tiene mucho mejor

organizadas las cosas, distribuidas las responsabilidades y formalizados los

procedimientos.

-ASUME BIEN LA AUSENCIA DEL ARQUITECTO

Un estudio pequeño en el que enfermase el arquitecto y tuviera por lo tanto

que ausentarse unos meses, puede sufrir un colapso definitivo. Un estudio

grande consiente la ausencia del arquitecto con naturalidad, sin que se

produzcan daños considerables.

-FACILITA LA JUBILACIÓN

La jubilación del arquitecto en un estudio grande se apoya en la venta de su

participación a alguno o a varios de sus colegas. Si el estudio ha

proporcionado dividendos demostrables en los últimos años, el valor de venta

se calculará sobre esos datos. Ese ingreso puntual en ese momento puede

facilitar considerablemente los años de jubilación.

-ACCEDE A MERCADOS EXCLUSIVOS

Como ya se ha dicho, los clientes grandes en promociones grandes prefieren

poner su inversión en manos de una estructura profesional grande, mejor

preparada para superar dificultades imprevistas, como la ya vista de la

enfermedad del arquitecto y otras muchas contingencias posibles a lo largo

del desarrollo del encargo.

-RETIENE A LOS MEJORES COLABORADORES

Los mejores colaboradores aprecian mucho la posibilidad de desarrollar una

carrera prometedora, que termine, por ejemplo, convirtiéndoles en socios del

estudio, mediante la compra de las acciones de un socio que se jubila, o

mediante una ampliación de capital.

-PLAN DE AUMENTO DE TAMAÑO

El paso de un estudio pequeño a uno grande se puede acometer de diversos

modos.

Por ejemplo, admitiendo en el capital del estudio a uno o varios socios

inversores, no necesariamente arquitectos, que aporten capital para financiar

un plan que les atraiga, como abrir oficinas en varios países, o comprar un

estudio que ya las tenga, o iniciar un servicio novedoso, como el desarrollo de

un sistema de prefabricación. En este caso el arquitecto debe proponer un

plan atractivo de dividendos futuros, y comprometerse a conseguirlos.

Para crecer sin apoyos exteriores, el plan convencional consiste en:

-VENDER MÁS (OBTENER MÁS ENCARGOS)

Manteniendo la estructura actual del estudio, incrementar la facturación con

un objetivo definido, posible y ambicioso. Al irlo logrando, se producirán

tensiones en el estudio, para lograr la producción esperada con los mismos

recursos. Es el momento de mejorar la productividad, eliminar el

perfeccionismo, establecer procedimientos y estándares para reducir la carga

de trabajo todo lo posible.

-AUMENTAR LA CAPACIDAD (FABRICAR MÁS ENCARGOS)

Una vez asegurado un aumento tangible de los ingresos, se aumenta la

estructura productiva del estudio, contratando personas y servicios exteriores

que han de asimilarse y formarse para que crezca efectivamente la

capacidad de producción.

-CONSOLIDAR EL CRECIMIENTO REALIZADO

Hay que confirmar que se captan los encargos en el número previsto, y que las

mejoras de productividad y el aumento de capacidad del equipo son estables

y eficaces. No importa dedicar a esta fase uno o dos años.

-VENDER MÁS (Y REPETIR EL CICLO)

Cuando se confirma la solidez del crecimiento realizado, se propone al estudio

otro aumento de la facturación, comenzando de nuevo el ciclo, hasta

alcanzar el objetivo previsto. Es conveniente comprender que el crecimiento

en sí mismo no es un objetivo constante: mientras se crece no se perciben

grandes dividendos, porque los beneficios se destinarán a financiar el

crecimiento. Es, por lo tanto, conveniente tener una meta de tamaño,

adecuada al mercado al que se sirve. Una vez alcanzada, se deja de crecer,

para retirar dividendos y aumentar la calidad de vida del arquitecto.


A raíz del proyecto MECESUP USA0604 del cual formamos parte, el presente

texto presenta una reflexión y crítica relativa a la formación de nuestros

estudiantes, a la luz del documento editado por UNESCO (1999) en coautoría

con Edgar Morin, “Los siete saberes necesarios para la educación del futuro”.

El texto refleja, desde luego, las ideas de su autor en el contexto de su visión

del “pensamiento complejo” (Morin 1990).

Considerando el trabajo realizado por el Departamento de Arquitectura de la

Universidad Técnica Federico Santa María para reformular y reactualizar la

malla curricular, y redefinir lo que se ha denominado como “ruta crítica de los

talleres”1, han surgido las siguientes preguntas:

¿Cuán lejos se encuentra la docencia en arquitectura de los saberes descritos

por Morin?

¿Qué relación tienen las prácticas de enseñanza en el taller con el

pensamiento complejo?

Al respecto, Mayor señala en el prefacio, que “uno de los desafíos más difíciles

será el de modificar nuestro pensamiento de manera que enfrente la

complejidad creciente, la rapidez de los cambios y lo imprevisible que

caracteriza nuestro mundo. Debemos reconsiderar la organización del

conocimiento. Para ello debemos derribar las barreras tradicionales entre las

disciplinas y concebir la manera de volver a unir lo que hasta ahora ha estado

separado”.

Qué duda cabe que el ejercicio de la arquitectura conlleva la

multidisciplinareidad, y que para abordar cualquier proyecto de arquitectura -

independiente de su escala-, se requiere de múltiples puntos de vista, de un

análisis multidimensional que abarca aspectos sociales, económicos,

geográficos, técnicos, logísticos, normativos, por nombrar los más frecuentes.

Los arquitectos están siempre recolectando diversos tipos de conocimiento

para enfrentar los encargos.

Lo anterior podría llevar a suponer que los arquitectos están mejor equipados

que otros profesionales para enfrentar el cambio, lo imprevisible y la

incertidumbre.

Sin embargo surgen dudas, respecto de si en las prácticas docentes de taller

se avanza por el camino de la complejidad, o del reduccionismo y la

simplificación. Ello causa que sólo se logra “rozar” superficialmente y no

penetrar en el quehacer propio de la arquitectura.

1. SOBRE EL TALLER DE ARQUITECTURA: UNA BREVE RESEÑA

El Taller nace como una modalidad de enseñanza, una instancia de

transmisión de conocimiento teórico/práctico en donde la relación maestro-

aprendiz fecunda la creatividad, primero como talleres de oficios en el

medioevo, luego como talleres de Bellas Artes, y hasta nuestros días en

instancias académicas.

En el transcurso del tiempo, y en consideración a la complejidad de los temas

a abordar, se ha ido produciendo un preocupante distanciamiento entre el

pensar y el hacer, es decir entre teoría y praxis. Lo anterior, exacerbado por el

hecho de trabajar cada vez más con realidades descontextualizadas.

Algunas precisiones que nos ayudarán a acotar el problema, al respecto de

cómo se formula el Taller de Arquitectura en la Universidad Técnica Federico

Santa María:

- El Taller de Arquitectura, es del tipo denominado “de realización o de

producción”, no contando siempre con una base de conocimientos previos.

- El Taller se inicia desde primer año hasta el final de la carrera, no siendo sólo

una instancia de profundización en la etapa final de la formación, como por

ejemplo las “clínicas” en el caso de la carrera de Medicina.

- El taller de arquitectura funciona tal como en la práctica de la profesión, a

partir de la formulación de un encargo concreto, con un respectivo problema

de diseño a resolver.

Como bien lo menciona Schweitzer (1992, Q.E.P.D.), en la arquitectura la obra

no es posible sin que medie el encargo, sólo el arte parece proceder sin éste.

Para no desvirtuar el sentido de la vinculación entre teoría y práctica, las

restricciones de la realidad en la mayoría de los casos se incorporan paulatina

y sistemáticamente al Taller, siendo el profesor quien tiene la responsabilidad

de detonar en los alumnos la relación teoría-praxis. Volviendo a citar a

Schweitzer (Op. cit.), “se considera como un factor importante del éxito del

proceso, el que el profesor de Taller sea a su vez practicante de la profesión y

produzca así un enfrentamiento con la realidad muy vivo.” El profesor debiese

exigir un mayor nivel de comparecencia de la realidad en la estructura del

problema de diseño a resolver, aceptando las restricciones que este

compromiso supone, y proponiéndose como objetivo final la mayor

aproximación posible a la obra construida.

Al respecto, suena pertinente citar al recientemente premiado Peter Zumthor

(2006): “Una persona que enseña arquitectura., no es alguien que tenga

respuesta, para todas las preguntas que formula. Practicar la Arquitectura es

hacerse preguntas a uno mismo, encontrando las respuestas propias con la

ayuda del profesor, descubriendo e inventando soluciones, en un proceso

reiterativo una y otra vez.

Uno de los desafíos del taller es entonces, el cómo simular la realidad a partir

del modelamiento de la misma, de la manera más fiel y menos distorsionada

posible. Citando nuevamente a Zumthor, “no existe la arquitectura inmaterial.

La realidad de la arquitectura es el cuerpo concreto en el cual formas,

volúmenes y espacios están siendo”.

Al respecto, el Departamento de Arquitectura de la Universidad Técnica

Federico Santa María, presenta dos modalidades de Taller: a) un ciclo

formativo desde el 1er al 3er año de la carrera(seis semestres), de

estructuración horizontal, al abordar un profesor y su equipo un problema y

tema para un mismo nivel; y b) un ciclo de talleres avanzados desde el 4to al

5to año (cuatro semestres) estructurados verticalmente, donde el alumno tiene

la posibilidad de elegir entre cuatro equipos docentes diferentes, los cuales

exponen los problemas, temas y los objetivos en cuestión al inicio de cada

semestre.

Los talleres avanzados, a su vez, tienen tres líneas de profundización temática:

a) territorio y gestión, b) arquitectura y clima, y c) diseño asistido por

computador. También existe una cuarta área de estudio enfocada en la

arquitectura patrimonial, la cual a pesar de no estar declarada como una

línea de profundización, en la práctica opera como tal.

Otra particularidad del ciclo avanzado radica en que al menos uno de los

cuatro talleres recae en un profesor externo invitado, reconocido por su

trabajo en el medio profesional y académico. Esto es de vital importancia, al

relacionarse directamente con lo indicado por Schweitzer (Op. cit.).

De los textos ya referenciados se pueden colegir ciertas recomendaciones,

que se cumplen ciertamente en el sistema de talleres descrito:

- Diversos puntos de vista, garantizados por una variedad temática, y la

constante reformulación de equipos docentes en los talleres.

- Vinculación con la realidad profesional. El profesor invitado, así como parte

de la planta docente, poseen experiencia vasta y verificable en el medio

profesional, lo que alimenta ineludiblemente la relación teoría-praxis, sobre

todo, en el ciclo de talleres avanzados.

- Reglas del juego claras para el estudiante. Antes de iniciar las actividades

semestrales, todo el Departamento de Arquitectura se reúne –alumnos y

cuerpo docente para dar a conocer los programas de cada taller, sistemas de

evaluación y medición de resultados, objetivos y metodologías de trabajo en

cada uno.

El taller busca, a través de la reflexión, investigación, simulación y

experimentación, responder continuas y sucesivas preguntas en torno a un

problema y tema propuesto.

Esto se lleva a cabo en un proceso colectivo, donde todo el grupo (docentes

y alumnos) construyen los proyectos a través de la discusión un cuerpo de

conocimiento específico y claramente transmitible.

El modo más característico de exposición, se conoce como “corrección” o

“crítica” el cual consiste en una crítica oral del equipo docente al trabajo de

los alumnos, llevada a cabo en forma individual o grupal, con la participación

activa de todo el grupo.

El equipo docente tiene la misión de actuar como un orientador y facilitador,

con el claro objetivo de que sea el alumno el que descubra las respuestas a

sus propias preguntas, sin imponer tendencias, estilo ni respuestas

preconcebidas. La docencia universitaria no puede consistir en el

entrenamiento en una colección de recetas para su posterior aplicación. El

profesor no tiene las respuestas de las preguntas que propone, solo tiene más

pistas para abordarla. En eso consiste su cooperación con el alumno, en abrir

puertas, en develar caminos, en clarificar sendas y proponer alternativas que

para el estudiante pueden aparecer difusas en una primera instancia.

A modo de estructuración, el presente documento propone revisar “los siete

saberes” uno por uno, a la luz de nuestras propias prácticas de taller.

-LAS CEGUERAS DEL CONOCIMIENTO: ERROR E ILUSIÓN.

“La educación debe mostrar que no hay conocimiento que no esté, en algún

grado, amenazado por el error y la ilusión. (…) Un conocimiento no es el espejo

de las cosas o del mundo exterior. Todas las percepciones son a la vez

traducciones y reconstrucciones cerebrales, a partir de estímulos o signos

captados y codificados por los sentidos; de ahí, es bien sabido, los

innumerables errores de percepción que sin embargo nos llegan de nuestro

sentido más fiable, el de la visión”. (Morin op.cit.)

Como complemento, se puede mencionar lo planteado por Maturana y

Varela (1987):

“Nosotros tendemos a vivir un mundo de certidumbre, de solidez perceptual

indisputada, dónde nuestras convicciones prueban que las cosas sólo son de

la manera que las vemos, y lo que nos parece cierto no puede tener otra

alternativa. Es nuestra situación cotidiana, nuestra condición cultural, nuestro

modo corriente de ser humanos.”

Luego los autores describen las sorpresas del ojo, proponiendo la experiencia

del punto ciego de la retina para demostrar lo poco fiable de nuestro

mecanismo de visión. La imagen que construimos del mundo depende de

aquel sistema. El mundo de un sapo, de una mosca o de un gato difiere del

nuestro fundamentalmente porque vemos cosas distintas.

Los arquitectos hemos caído en la tentación de valorar el sentido de la visión

por sobre cualquier otro. Frases como “Cambia eso, porque no se ve bien” o

“No me gusta cómo se ve”, resultan recurrentes en el ámbito académico y

profesional.

Durante la última década hemos sido bombardeados por publicaciones de

todo tipo, en las cuáles se privilegia la imagen por sobre otro tipo de

información. Se nos presenta una arquitectura “pura”, ausente de mobiliario y

de habitantes. “Una imagen vale más que mil palabras” dice el refrán, pero

asimismo, la manipulación de la imagen puede también inducir al error y la

ilusión.

Hay connotados arquitectos, muy publicados, que fundan su arquitectura en

la composición plástica, en la composición visual, que en muchos casos se

conforman a partir de experiencias importadas desde otras áreas vinculadas

al arte, como la pintura o escultura. Los arquitectos debemos desconfiar de la

visión cómo único sentido válido para percibir la arquitectura.

Dentro de la revisión bibliográfica realizada, no he encontrado evidencia

científica al respecto, pero al parecer los arquitectos tendemos a pensar más

en lo que vemos y no en aquello que queda oculto, velado o que involucra

cierta capacidad de observación más allá de lo evidente.

Esto tiene que ver con la baja capacidad del arquitecto para el desarrollo de

la abstracción. Al comparar la arquitectura con otras disciplinas en el extremo

de la abstracción, cómo la física o la matemática, podemos verificar que los

que la practican piensan en fenómenos que no se pueden ver, al menos a

simple vista. Más adelante se detalla cómo esto acarrea problemas con la

contextualización del proyecto arquitectónico.

Queda entonces la sensación de que en la disciplina se ha construido una

paradoja: la sobrevaloración de la visión ha llevado al desarrollo de ciertas

cegueras intelectuales. Lo anterior, interpretando a la visión como la

capacidad de clarificar problemas y develar fenómenos más allá de lo obvio.

¿Que han dejado de ver los arquitectos?, o de manera menos tajante, ¿Qué

ve el arquitecto de manera más difusa?

El taller, en la mayoría de los casos, no ve las preocupaciones humanas, no ve

las tendencias y la rentabilidad social, no ve la factibilidad y rentabilidad

económica, no ve la factibilidad técnica y tecnológica, y menos aún ve las

restricciones legales y normativas, entre otros aspectos.

Como lo menciona Morin (op.cit), “se debe evocar aquí el gran “paradigma

de occidente” formulado por Descartes e impuesto por los desarrollos de la

historia europea desde el siglo XVII. El paradigma cartesiano separa al sujeto

del objeto con una esfera propia para cada uno: la filosofía y la investigación

reflexiva por un lado, la ciencia y la investigación objetiva por el otro. Esta

disociación atraviesa el universo de un extremo a otro: sujeto/objeto,

alma/cuerpo, espíritu/materia, calidad/cantidad, finalidad/causalidad,

sentimiento/razón, libertad/determinismo, existencia/esencia”.

Sin duda que el paradigma de occidente tiñe hasta nuestros días las ideas y

prácticas cotidianas. Sin embargo la arquitectura pendula entre la

investigación reflexiva y la objetiva, deambula constantemente entre varias

esferas (arte, ciencia, filosofía, tecnología). Este simple hecho debería preparar

mejor a los estudiantes para abordar una visión de la totalidad.

Como bien lo indica Maturana (1985), “la mente no está en la cabeza, está en

la conducta”. La práctica de la observación desprejuiciada y sistemática de la

realidad y sus fenómenos ayuda en esto. Los estudiantes de arquitectura

practican esto quizás desconociendo su real importancia y origen, el

consabido croquis de la ciudad fundado en la tradición Heideggeriana, hoy

en día al borde de su deslegetimización debido a su aplicación indiscriminada,

cobra aquí su real sentido y aparece cómo método opuesto al propuesto por

Descartes.

-LOS PRINCIPIOS DE UN CONOCIMIENTO PERTINENTE.

En este punto nos detendremos en la pertinencia del conocimiento, y cómo

esa calidad de “pertinente” le ayuda al arquitecto en lo que concierne al

contexto de una obra.

Como lo describe Morin (Op. Cit.): “El conocimiento de las informaciones o

elementos aislados es insuficiente. Hay que ubicar las informaciones y los

elementos en su contexto para que adquieran sentido. Para tener sentido la

palabra necesita del texto que es su propio contexto y el texto necesita del

contexto donde se enuncia. Por ejemplo, la palabra «amor» cambia de

sentido en un contexto religioso y en uno profano; y una declaración de amor

no tiene el mismo sentido de verdad si está enunciada por un seductor o por

un seducido. (…) En consecuencia, la educación debe promover una

«inteligencia general» apta para referirse, de manera multidimensional, a lo

complejo, al contexto en una concepción global. (…) El conocimiento

especializado es una forma particular de abstracción. La especialización

«abstrae», en otras palabras, extrae un objeto de su contexto y de su conjunto,

rechaza los lazos y las intercomunicaciones con su medio, lo inserta en un

sector conceptual abstracto que es el de la disciplina compartimentada cuyas

fronteras resquebrajan arbitrariamente la sistemicidad (relación de una parte

con el todo) y la multidimensionalidad de los fenómenos; conduce a una

abstracción matemática que opera en sí misma una escisión con lo concreto,

privilegiando todo cuanto es calculable y formalizable.”

Los arquitectos son formados en la práctica de analizar el contexto desde

múltiples puntos de vista: social, geográfico, económico, por nombrar algunos.

El abandono sistemático del contexto en los ejercicios de arquitectura ha sido

una tendencia reconocible en la última década en las aulas universitarias. No

deja de ser curioso que mientras Morin valora la noción de contexto, los

arquitectos sean seducidos por la idea de que el contexto no importa.

Frases cliché cómo “el programa ha muerto” y “el lugar no es relevante”, se

han escuchado reiteradamente en los talleres de arquitectura durante los

últimos años, como un refrito del discurso acuñado por Koolhaas. Hemos visto

una arquitectura que opera a través de un mecanismo de implantación en el

contexto, especialmente en el caso de ejercicios de estructuras sin programa

ni lugar.

Esta estrategia de descontextualización ha producido una arquitectura sin

arraigo ni identidad, especialmente cuándo se actúa sobre localidades con

valores paisajísticos y culturales propios. Ello es de especial relevancia al

encontrarnos en un país con una gran variedad de localidades, climas y

culturas: Patagonia, Archipiélago de Chiloé, Bosque húmedo valdiviano,

Secano costero, Desierto de Atacama, entre otros.

-ENSEÑAR LA CONDICIÓN HUMANA.

Respecto a este capítulo, estamos claramente en deuda. Nuestro

Departamento ya fue criticado en su época inicial, en cuanto a la ausencia

del ser humano en los ejercicios del taller.

Según Morin, “(…) debemos reconocer nuestro doble arraigamiento en el

cosmos físico y en la esfera viviente, al igual que nuestro desarraigamiento

propiamente humano.

Estamos a la vez dentro y fuera de la naturaleza. (…) Hemos abandonado

recientemente la idea de un Universo ordenado, perfecto, eterno, por un

universo que nace en la irradiación, en el devenir disperso donde actúan de

manera complementaria, competente y antagónica: orden, desorden y

organización. (…) Como si fuera un punto de un holograma, llevamos en el

seno de nuestra singularidad, no solamente toda la humanidad, toda la vida,

sino también casi todo el cosmos, incluyendo su misterio que yace sin duda en

el fondo de la naturaleza humana. Pero no somos seres que se puedan

conocer y comprender únicamente a partir de la cosmología, la física, la

biología, la sicología (...) Todo desarrollo verdaderamente humano significa

desarrollo conjunto de las autonomías individuales, de las participaciones

comunitarias y del sentido de pertenencia con la especie humana.”

Lo anterior se refería precisamente a la no presencia de la dimensión humana:

preocupaciones, necesidades, inquietudes de nuestros habitantes, usuarios,

clientes o como se les quiera llamar. La omisión de los programas de uso,

funciones, requerimientos y necesidades en los encargos enfatiza esta

carencia.

El arquitecto debería ser un practicante del escuchar al otro, no se puede

perder de vista que se proyecta y construye para otros. Hay que actuar con

humildad, y en muchos casos, bajarse del pedestal de artista omnipotente que

impone su arquitectura al resto y que es el único que sabe cómo deben vivir

los demás.

Las buenas obras de arquitectura surgen casi siempre cuándo se da una

relación positiva de sana y enriquecedora discusión entre arquitecto y cliente.

Por esto último es que resulta tan importante que alguien cumpla el rol del

mandante en la ejercitación del Taller.

-ENSEÑAR LA IDENTIDAD TERRENAL.

Esta dimensión también ha estado carente en nuestra actividad académica.

Tan sólo la línea de perfilamiento en Arquitectura y Clima ha practicado y

realzado en su discurso aspectos relativos a este saber. Los viajes de talleres a

terreno han sido experiencias valiosas y enriquecedoras en este sentido: viajes

a México y Holanda en los albores de la carrera, Curarrehue, Calama, Chiloé,

Buenos Aires, Montevideo, Mendoza, y durante este semestre a San Pedro de

Atacama, Valle de Copiapó y Alto Patache. Estos viajes han sido realizados

indistintamente en ciclos formativos y avanzados de la carrera.

Retomando a Morin: “La conciencia antropológica que reconoce nuestra

unidad en nuestra diversidad. (…) La conciencia ecológica, es decir la

conciencia de habitar con todos los seres mortales una misma esfera viviente

(biosfera); reconocer nuestro lazo consustancial con la biosfera nos conduce a

abandonar el sueño prometeico del dominio del universo para alimentar la

aspiración a la convivencia sobre la Tierra. (…) La conciencia cívica terrenal

de la responsabilidad y de la solidaridad para los hijos de la Tierra. (…).”

“Transformar la especie humana en verdadera humanidad se vuelve el

objetivo fundamental y global de toda educación, aspirando no sólo al

progreso sino a la supervivencia de la humanidad, la conciencia de nuestra

humanidad en esta era planetaria nos debería conducir a una solidaridad y a

una conmiseración recíproca del uno para el otro, de todos para todos. La

educación del futuro deberá aprender una ética de la comprensión

planetaria.”

El viaje cómo metodología de aprendizaje de la “identidad terrenal” aparece

como un modo prácticamente insuperable, la experiencia de aprender

pensando y haciendo desde el contexto directamente. Se transforma en una

experiencia emocional intransferible.

Además, una vez más aparece la potencia de situar los problemas a afrontar

en un contexto determinado. Sería beneficioso lograr garantizar al menos un

taller-viaje para todo alumno durante su período de formación en nuestra

carrera.

El proyecto MECESUP USA0604 que plantea entre sus propósitos la itinerancia

de estudiantes, tiene que tomar el liderazgo de las propuestas en este saber, a

juicio del autor hay mucho por hacer y proponer en este aspecto.

-ENFRENTAR LAS INCERTIDUMBRES.

Respecto de este saber la disciplina se encuentra en buen pie. Principalmente

esto tiene que ver con el hecho de que el arquitecto estudia problemas cuyas

soluciones no conocemos de antemano. En otras disciplinas, como por

ejemplo las ciencias básicas, se practica la ejercitación conociendo los

posibles resultados o dominio de soluciones previamente.

Lo anterior es totalmente compatible con lo escrito por Morin: “Hemos

aprendido a finales del siglo XX que hay que substituir la visión de un universo

que obedece a un orden impecable por una visión donde el universo sea el

juego y lo que está en juego es una dialógica (relación - antagónica,

competente y complementaria) entre el orden, el desorden y la organización.

(…) La realidad no es evidentemente legible. Las ideas y teorías no reflejan sino

que traducen la realidad a la cual pueden traducir de manera errónea.

Nuestra realidad no es otra que nuestra idea de la realidad. (…) Una vez más

repitámoslo: el conocimiento es navegar en un océano de incertidumbres a

través de archipiélagos de certezas.”

“La estrategia debe prevalecer sobre el programa. El programa establece una

secuencia de acciones que deben ser ejecutadas sin variación en un entorno

estable; pero desde el momento en que se establece una modificación de las

condiciones exteriores el programa se bloquea. En cambio, la estrategia

elabora un escenario de acción examinando las certezas y las incertidumbres

de la situación, las probabilidades, las improbabilidades.”

Lo anterior lleva a plantear los programas de taller más al estilo de una carta

de navegación, en la cual existe tolerancia para el error y posibilidades

enmendar el rumbo.

La enseñanza basada en problemas (ABP) aparece hoy en día cómo la

panacea en todo discurso acerca de innovación metodológica en

educación, pero para los arquitectos ha sido siempre parte de su tradición

formativa. Al trabajar sobre problemas contextualizados, la interacción con la

realidad se torna muy dinámica y nos depara constantes sorpresas. Lo

inesperado está a la vuelta de la esquina, lo que implica asumirlo como parte

de la cotidianeidad.

-ENSEÑAR LA COMPRENSIÓN

Una característica destacable radica en que los talleres en la UTFSM no tienen

un profesor a cargo ni un tema fijo para cada semestre. Existe sí una ruta crítica

consignada en la malla curricular que fija las áreas temáticas para cada nivel,

según las líneas de perfilamiento (bioclimática, territorio y digital).

Dicho de otro modo, los talleres no se designan por el nombre de sus

profesores sino por el tema y caso arquitectónico a abordar, este simple hecho

refleja un gran cambio.

Lo anterior trae como consecuencia que semestre a semestre se conforman

nuevos equipos de docentes que abordan nuevas temáticas en coherencia

con la ruta crítica predefinida. Esto implica que semestre a semestre se

elaboran nuevos programas docentes para cada taller. (Barros 2009)

Retomando a Morin al respecto, define el “buen pensar”: “Este es el modo de

pensar que permite aprehender en conjunto el texto y el contexto, el ser y su

entorno, lo local y lo 9 global, lo multidimensional, en resumen lo complejo, es

decir las condiciones del comportamiento humano. Él nos permite

comprender igualmente las condiciones objetivas y subjetivas (self-deception,

enajenación por fe, delirios e histerias). (…) Existen cuatro grados de tolerancia:

El primero, expresado por Voltaire, nos obliga a respetar el derecho de proferir

un propósito que nos parece innoble; no se trata de respetar lo innoble, se

trata de evitar que impongamos nuestra propia concepción de lo innoble

para prohibir una palabra. El segundo grado es inseparable de la opción

democrática: lo justo de la democracia es nutrirse de opiniones diversas y

antagónicas; así, el principio democrático ordena a cada uno respetar la

expresión de las ideas antagónicas a las suyas. El tercer grado obedece al

concepto de Niels Bohr, para quien el contrario de una idea profunda es otra

idea profunda; dicho de otra manera, hay una verdad en la idea antagónica

a la nuestra, y es esta verdad la que hay que respetar.

El cuarto grado proviene de la conciencia de las enajenaciones humanas por

los mitos, ideologías, ideas o dioses así como de la conciencia de los desvíos

que llevan a los individuos mucho más lejos y a un lugar diferente de donde

quieren ir. La tolerancia vale, claro está, para las ideas no para los insultos,

agresiones o actos homicidas.”

La cita caracteriza positivamente nuestro estilo de hacer los talleres de

arquitectura.

Somos un departamento sin gurúes, que se apoderen de los talleres cómo

pulpito para predicar sus utopías. Esto es realmente importante pues tiene que

ver directamente con el practicar la diversidad de opiniones, la autonomía del

estudiante y la mencionada tolerancia.

No pretendemos generar clones de nuestros profesores, que proyecten a la

manera de tal o cuál maestro. Desde nuestra perspectiva el éxito de un taller

siempre conllevará diversidad y originalidad de respuestas formales en los

proyectos, apartándose de un lenguaje o estilo figurativo que uniforme a los

mismos. Saber escuchar es también saber callar y desde el silencio valorar la

opinión del otro. El estudiante debe ser respetado desde la crítica

argumentada y sólidamente fundada. La consabida frase de las correcciones

de antaño de otras escuelas “Tiene, pero le falta”, no pueden tener cabida en

nuestras prácticas de taller.

Otro aspecto diferenciador a comentar y que coopera en la misma dirección

radica en el hecho de que el equipo de profesores a cargo de los talleres en

nuestra carrera es heterogéneo desde el punto de vista de la procedencia de

su formación. Una organización heterogénea es más proclive a la tolerancia y

a la aceptación de la diversidad de ideas que una del tipo endogámica. A

modo ilustrativo, los académicos encargados de Talleres en el Departamento

de Arquitectura provienen de 5 distintas Universidades.

-LA ÉTICA DEL GÉNERO HUMANO.

No somos especialistas, y como se concluye más adelante, el perfilamiento es

un concepto pertinente y adecuado a nuestra formación, que profundiza el

conocimiento en un área más específica pero que protege contra la

patología del “Fachidiot” (del alemán: idiota de la especialidad).

De acuerdo a Morin, “las democracias del siglo XXI estarán cada vez más

enfrentadas a un problema gigantesco que nació con el desarrollo de la

enorme máquina donde ciencia, técnica y burocracia están íntimamente

asociadas. Esta enorme máquina no produce sólo conocimiento y

elucidación, también produce ignorancia y 10 ceguera.

Los desarrollos disciplinarios de las ciencias no han aportado solamente las

ventajas de la división del trabajo; también han aportado los inconvenientes

de la súper especialización, la separación y la parcelación del saber. Este

último se ha vuelto cada vez más esotérico (accesible sólo para especialistas)

y anónimo (concentrado en bancos de datos y utilizado por instancias

anónimas, empezando por el Estado). Igualmente, el conocimiento técnico se

reserva a los expertos, cuya habilidad en un campo cerrado se acompaña de

una incompetencia, cuando este campo es parasitado por influencias

externas o modificado por un evento nuevo.”

No podemos ser ingenuos ni ignorantes en aquellas materias que son de

nuestra incumbencia según el perfil de egreso declarado por el Departamento

de Arquitectura (2008):

El arquitecto egresado de la Universidad Técnica Federico Santa María,

poseerá conocimientos y competencias que lo habiliten para ser gestor de sus

propios proyectos y obras, apropiándose del emprendimiento como actitud

de vida, orientando su labor hacia la generación de trabajo y desarrollo de la

comunidad en que se desenvuelve.

Manejará argumentos tecnológicos actualizados capaces de incentivar

cambios para la gestación de una mejor calidad de vida, quedando

preparado en su formación para dar cabida en los diversos hábitats locales y

globales a los múltiples acontecimientos humanos contemporáneos. En

correspondencia a ello, instalará como columna vertebral de su discurso la

intervención éticamente responsable sobre el medio ambiente y sus recursos

naturales.

Construirá un nuevo diálogo interdisciplinar vinculando de modo indisoluble la

creatividad e innovación arquitectónica con las ciencias de la ingeniería y la

gestión de los recursos.

Empleará la indagación sistemática y la experimentación apropiada como

modalidades detonadoras en su aproximación al conocimiento del mundo,

practicando una actitud de vigilia constante frente a la obviedad y la

reiteración en la aplicación de soluciones obsoletas.

Desde esa perspectiva, el lenguaje de la objetividad de la ciencia no debe

paralizarnos, los estudiantes deben estar preparados para dialogar

argumentadamente con las ciencias de la ingeniería e iluminar sus cegueras.

Quizás no hemos caído en la cuenta de que nuestras competencias

profesionales pueden permitir reposicionarnos en una situación de liderazgo

para abordar problemas complejos en democracia. Los arquitectos debemos

preguntarnos por nuestra propia falta de liderazgo en los destinos de la

ciudad. El liderazgo y la ética se pueden y deben enseñar.

2. CONCLUSIONES: LOS PUNTOS DE ENCUENTRO Y AFINIDADES

-LA COMPLEJIDAD

La noción de complejidad (derivada de complexus, lo que está tejido junto)

apunta en

dirección opuesta al reduccionismo y la especialización cerrada.

En ese sentido la formación del arquitecto es aún esencialmente generalista.

Esto recuerda la fábula del pato, que ufano se vanagloriaba a la orilla del

estanque, destacando sus cualidades cómo el animal más perfecto del

planeta, refiriéndose a su capacidad de poder volar, poder nadar y poder

caminar. La rana que holgazaneaba entre la hierba le replicaba: es cierto que

puedes hacer las tres cosas y te admiro por ello, pero no tienes la elegancia de

una gacela al correr, ni la velocidad de un águila al volar, ni la eficiencia de

un escualo al nadar.

Los arquitectos son como los patos, no calculamos con la precisión de un

ingeniero, ni diseñamos con el detalle y rigor en la escala 1:1 de un diseñador

industrial, ni evaluamos con la perspectiva del tiempo y la sociedad de un

economista.

Sin embargo, existe el intento por entender la realidad tirando de alguna

hebra. Deshebrar o deshilachar parece ser la mayor virtud o competencia,

para usar un lenguaje en boga en la educación.

Al parecer es más importante saber desde el punto de vista de la complejidad

de todo un poco que mucho de muy poco, al menos eso permite siempre

salvaguardar la desintegración de la totalidad.

-COM-PREHENDERE: APREHENDER EN CONJUNTO, “ASIR EN CONJUNTO”

En el taller de arquitectura parece ser que se practica este asir entre todos.

Esto se puede describir desde dos puntos de vista diferentes:

El primero, a través de la idea planteada por Zumthor de que quien enseña

arquitectura no tiene respuesta de ante mano para el problema planteado, es

decir no conoce la solución. Una misma pregunta para todos por igual, dónde

se intenta responderla en conjunto.

La segunda, tiene relación con el ir y venir desde el trabajo individual al

colectivo y o grupal. Los estudiantes deambulan constantemente entre el

trabajo individual personal y el de equipo. Esta práctica conlleva el desarrollo

de métodos docentes más finos y precisos de evaluación.

-VISIÓN CRÍTICA

Creo que hemos venido acercándonos al reduccionismo y la simplificación de

la realidad.

A modo personal, recuerdo una intervención del colega Gonzalo Martínez en

un examen de título hace ya varias generaciones atrás. El apuntaba a que

nosotros en la UTFSM estaríamos formando para-arquitectos, haciendo la

irónica analogía con la medicina y los paramédicos. Era la época del

paradigma digital en intensidad máxima, cuándo a los profesores de taller no

les importaba ni interesaba cómo se podría estructurar y construir una forma

tridimensional creada por algún software en el computador:

¿Estamos cumpliendo con la ironía de Martínez, en el sentido de sólo rozar

superficialmente y no penetrar los problemas y temas arquitectónicos

propiamente tales?

¿Es posible plantear un proyecto de arquitectura sin programa de uso?

¿Qué garantiza la complejidad, tiene que ver el tamaño y la escala en esto?

En algunos talleres, es claro y visible el privilegio de la reducción de

dimensiones de análisis en pos de obtener un conocimiento más profundo de

un área específica de la arquitectura, la vieja receta de apagar las capas de

información.

¿Los resultados de estos talleres, por ejemplo cápsulas, invernáculos, tenso

estructuras, pabellones, son obras de arquitectura?

¿Son acaso obras de arte, diseño, ingeniería, o de para-arquitectura?

En este sentido hay que precisar que no toda obra producida por un

arquitecto es una obra de arquitectura. En especial, esto se refiere a la

reciente incorporación a la modalidad de titulación en Investigación y

Desarrollo (Tesis I+D) al Reglamento de Títulos del Departamento de

Arquitectura UTFSM.

¿Cuáles son las condiciones básicas y elementales de un encargo de

arquitectura, de modo tal que garantice la profundización en el campo de la

arquitectura?

La pregunta anterior, nos lleva irremediablemente a preguntarnos por qué

entendemos por arquitectura, o por proyecto de arquitectura. La frase

atribuida informalmente a Alberto Cruz : “Arquitectura es dar cabida en el

espacio a todo acontecer humano”, parece cobrar sentido. Resulta

interesante detenerse en la citada frase, ya que al parecer la pista que nos da

Cruz, radica en la palabra “acontecer”. De acuerdo a la RAE (2009), un

acontecimiento es un “hecho o suceso, especialmente cuando reviste cierta

importancia”.

Casi siempre el problema de pertinencia relativo al campo del quehacer se

suscita cuándo visitamos la frontera entre la arquitectura y el diseño industrial o

de objetos. El diseño industrial se ocupa de dar forma a los objetos, y los

objetos se “usan”. La pregunta que cae es entonces:

¿Los objetos tienen la capacidad de acoger acontecimientos?

Surgen dudas a priori, pero obviando en esta ocasión un análisis profundo

podemos consensuar que la arquitectura se ocupa de dar forma al espacio, el

cuál además de poder usarse se habita, se vive.

Esta reflexión, tienta a proponer cómo piedra angular del encargo

arquitectónico la trilogía:

-ACONTECER HUMANO – ESPACIO CONTEXTO – TIEMPO

Todo encargo de taller debería en mi opinión contener: a) un programa de

uso (funciones, necesidades), mejor dicho ahora, “de acontecimientos

humanos”, b) un contexto o espacio físico determinado, y c) un tiempo

(variable casi siempre implícita y no declarada) de duración involucrado.

La arquitectura planteada desde esa trilogía resulta independiente del

tamaño, la temporalidad o el tipo de contexto. La complejidad quedaría

garantizada.

-COMENTARIOS FINALES

Podemos ver que el ejercicio del taller de arquitectura tiene encarnado

valores profundos afines, y tiene también carencias respecto del pensamiento

complejo y los “siete saberes” revisados.

A mi modo de ver tenemos afinidad con: El conocimiento pertinente, enfrentar

las incertidumbres y la enseñanza de la comprensión.

Mantener y privilegiar la idea en la formación del arquitecto cómo generalista

(noción de totalidad) por sobre la de especialización cerrada, es un principio

que hace sentido.

La idea presente en nuestra malla de perfilamiento versus especialización me

parece adecuada y pertinente, se trata de nunca perder la visión de la

totalidad, pero con una dinámica e informada interacción desde las partes

(otros saberes).

La idea de Maturana de universo = una verdad cómo opuesto de multi verso =

muchas verdades, parece una vez más sintetizar brillantemente nuestro destino

de arquitecto.

Podemos avanzar hacia una mayor complejidad e iluminar nuestras cegueras

parciales, incorporando los saberes más distantes y difusos en nuestras

prácticas docentes: El error y la ilusión, la condición humana, la identidad

terrenal, la ética del género humano.

Invito a los otros integrantes del proyecto MECESUP USA0604 a reflexionar en

torno a este tema, y a hacer el mismo ejercicio de comparar sus propias

prácticas docentes en el taller de arquitectura con los siete saberes descritos

por Morin. Me parece un ejercicio necesario y provechoso de hacer para

poder definir las áreas de competencias indispensables en torno a la

sustentabilidad en la formación del profesional arquitecto en Chile, siendo este

uno de los objetivos centrales del proyecto que nos vincula.


1. Objetivo y dirección estratégica

El objetivo de tu estudio es la cualidad o beneficio que quieres conseguir de él.

Es un faro distante en el horizonte hacia el que quieres que se dirija. Es la ilusión

realizable con la que sueñas. Es la flecha indicadora que te ayudará a tomar a

diario todas las decisiones que tendrás que tomar.

Procura que tu objetivo vaya ganando en concreción: cuanto más concreto,

más fácil de alcanzar. Así, de un primer objetivo tipo .ser los arquitectos más

famosos de Europa., sería mejor que pasaras a .realizar una obra memorable

conocida en Alemania y Francia.

Y después a .publicar un proyecto al año en la prensa europea

especializada…

Tu objetivo puede estar enriquecido con todo tipo de componentes, como el

número de empleados (tamaño), las ubicaciones de tus oficinas en el mundo

(o en el barrio, depende), tu estilo laboral, el mercado al que te diriges.

Cuanto más rica sea la imagen, mejor. Comprueba que esos atributos sean

congruentes: no sería lógico proponerse destacar proyectando aeropuertos y

mantenerse como estudio unipersonal.

Sólo un objetivo

El objetivo puede estar muy enriquecido, pero debe ser único, o, si tuvieras

varios, claramente subordinados a uno principal y todos entre sí. Un objetivo

podría ser .que sea muy cómodo para trabajar.; otro .que sea muy rentable. y

otro .que sea muy famoso entre los arquitectos.. El primer día que tuvieras que

decidir si aceptas un encargo birrioso pero millonario, tendrías un dilema

irresoluble entre rentabilidad y fama, a menos que tengas claro que .fama está

antes y rentabilidad después., o al revés.

Tu misión como director del estudio consiste entre otras cosas en tomar esas

decisiones sabiamente, es decir, vigilando que habitualmente te acerquen al

objetivo. Esta manera de proceder es la propia de la dirección estratégica.

Una vez que tengas claro el objetivo de tu estudio, puedes pasar a diseñar su

arquitectura, es decir, el orden y disposición de los componentes en el

conjunto.

Empezaremos definiendo componentes estratégicos.

-ESTILO

Me refiero al estilo de conducta de tu estudio, no al estilo de tu arquitectura.

Simplificando bastante, probablemente tu estudio siga uno de los siguientes

estilos:

El primero, al que llamaremos .artístico., consiste en trabajar con la ilusión de

contribuir al desarrollo de la Arquitectura. Buscas ante todo la creación de

obras innovadoras que merezcan ser publicadas en las revistas; buscas, quizá

no explícitamente, merecer prestigio entre los arquitectos. Te vuelcas en cada

encargo, sin mirar las horas que le echas. Si hubiera un horario laboral de

referencia, todos en tu estudio sabrían que no se cumple. Apareces ante los

clientes como un creativo brillante pero domesticado, poco peligroso.

Procuras convencerles de que tu arquitectura es lo que les conviene. No

valoras mucho su coste, su dificultad de ejecución ni su sostenibilidad en el

tiempo.

Tal vez prefieras el estilo que llamaremos .profesional., que da prioridad a

costes, plazos y, en general, a todos los compromisos que hubieras adquirido

con los clientes.

En tu estudio cada uno sabe lo que tiene que hacer y en cuánto tiempo.

Otorgas importancia a la coordinación, a la consistencia documental, a la

productividad. Cuidas los contratos, la fiscalidad, la contabilidad, la seguridad.

Hay un tercer estilo posible, al que llamaremos .experto.. En tu estudio sabéis

mucho sobre algo (bóvedas cáscara, arquitectura textil, cubiertas vegetales,

edificación rápida, cimentaciones especiales.) y ese es el centro de vuestra

oferta y de vuestra actividad.

Raras veces aceptas un encargo .normal. y rara vez te lo encargan, porque tu

tarifa es alta en comparación con la de otros estudios cercanos. Cuentas con

recursos especializados. Diriges cursos y conferencias sobre la materia.

Esos tres estilos, artístico, profesional y experto, son viables. Cuando tu estudio

alcance tamaño y madurez, tendrá un poco de cada uno, como

consecuencia de la experiencia.

Pero ten claro cuál es tu estilo y no titubees entre varios.

-TAMAÑO

Tienes que decidir el tamaño, como el resto de los componentes estratégicos.

Esperar que el devenir de los acontecimientos te muestre el tamaño que debe

tener tu estudio es como esperar que la lluvia, al caer sobre tu cabeza, te

peine con raya a un lado.

Crecer no suele ser un objetivo por sí mismo, aunque podría serlo

coyunturalmente. El tamaño depende del objetivo que te propongas. Si

quisieras que tu estudio fuera cómodo para trabajar, por ejemplo,

probablemente preferirías un tamaño medio (5-15), mientras que si quisieras

que fuera muy rentable, elegirías un tamaño mayor.

El crecimiento debe ir acompasado con otras circunstancias. Es muy

desaconsejable aumentar el equipo de producción sin tener suficientes

encargos. Para crecer hay que empezar por vender más para obtener más

encargos. Contrata a más personas sólo cuando tu equipo de producción

esté saturado.

El aumento de las ventas precede a cualquier otro crecimiento.

Aumentar el número de empleados exige que aumentes los servicios internos

del estudio, para que no baje demasiado la productividad: hará falta mayor

capacidad de coordinación, de dirección, de gestión, de recursos humanos,

de medios materiales, más superficie de oficina, nuevos procedimientos de

seguridad, etcétera.

-PERSONALIDAD JURÍDICA

Puedes optar entre tres modelos básicos: estudio personal, pequeña

agrupación de gastos compartidos, o sociedad.

- Estudio personal

El estudio personal es propiedad exclusiva del arquitecto, que es la autoridad

máxima y el responsable único.

Es un modelo coherente con el papel que la ley atribuye al arquitecto y es

muy utilizado porque sus ventajas son patentes: gran flexibilidad para

adaptarse a los cambios estacionales de la demanda, máximo

aprovechamiento del beneficio al no tener que distribuirlo, autoridad clara

equilibrada con la responsabilidad real.

Es un esquema adecuado para los estudios de estilo artístico o experto.

Dificulta pero no impide el crecimiento, permite trabajar acompañado por

otros arquitectos (empleados del propietario) y no plantea dificultades

teóricas, aunque sí prácticas, para acceder a cualquier tipo de encargo, sea

cual sea su envergadura.

Hay diferentes personas jurídicas (comunidad de bienes, sociedades

unipersonales.) que son compatibles con el estudio personal, y pueden aportar

ventajas fiscales.

-Estudio de gastos compartidos

La agrupación de gastos compartidos es una variante de la anterior, que

consiste en que varios arquitectos, cada uno con su estudio personal, se

agrupan para compartir recursos y gastos.

Lo más común es que compartan la oficina, algún equipamiento (líneas

telefónicas y redes, copiadoras, plotter, impresoras) y hasta un pool de

personal (delineantes, recepcionista, administrador).

La ventaja de compartir gastos no es la única que se obtiene. Se consigue

además una imagen de estudio de mayor tamaño, cierta facilidad para

sinergias ocasionales (un encargo grande de uno puede ser compartido por

varios mediante acuerdos puntuales) y la compañía de otros compañeros.

Suele dificultar el crecimiento de tu estudio y plantea las dificultades

características de la convivencia muy próxima (discusiones, tropiezos,

intromisiones.).

Es una forma muy utilizada para comenzar, que raras veces dura diez años.

-Sociedad

Me refiero aquí a la sociedad mercantil o profesional que se caracteriza por la

copropiedad entre varios socios, no a cualquier forma societaria, algunas de

las cuales son compatibles con el estudio personal y, por ende, con el estudio

de gastos compartidos.

Su forma jurídica más habitual es la sociedad limitada o la anónima, bajo la

especificación de sociedad profesional de arquitectos. Sus particularidades

jurídicas y fiscales no son objeto de este artículo.

Los estatutos de estas sociedades determinan los procedimientos para tomar

las decisiones estructurales y la distribución de responsabilidades, cargas y

beneficios entre los copropietarios (llamados habitualmente accionistas).

Una sociedad aparece ante los clientes como un interlocutor más fiable que

una persona física, manifiesta públicamente el riesgo que asume (su capital) y

se le supone gestionada de forma más profesional.

De cara a ti, es la formalización de tu relación con una o varias personas con

quienes compartes beneficios, cargas y responsabilidades.

La elección de esas personas lo es todo, hasta el extremo de que puede

compensarte formar una sociedad con alguien que valga la pena, aunque no

sea de arquitectura.

Al elegirlas, valora principalmente sus cualidades morales: integridad,

sinceridad, generosidad. Valora también su capacidad y eficiencia en el

trabajo, su pericia y su talento. Y no te preocupes mucho de la

complementariedad contigo, u otros factores más coyunturales.

-CAPITAL

Es la suma de dinero que aportan los accionistas para que la sociedad

funcione, compuesto por unas aportaciones iniciales (capital escriturado) y

otras posteriores (reservas y ampliaciones).

El capital mide el riesgo que han tomado los socios y es, por tanto, un mensaje

a los clientes y proveedores sobre su fiabilidad y tamaño.

El capital indica también la distribución de la propiedad del estudio entre

vosotros: cada uno posee la fracción del estudio equivalente al porcentaje de

su aportación al capital, que se mide en acciones (sociedad anónima) o en

participaciones (sociedad limitada).

Habitualmente los acuerdos estructurales sobre el estudio se toman en Junta

de accionistas, en la que los votos suelen tener un peso proporcional al

número de acciones. Quien tenga algo más del 50% de las acciones decidirá

definitivamente, y podrá vender, cerrar o ampliar el estudio.

La parte del beneficio que se reparte entre los socios, llamada dividendo, es

también proporcional al porcentaje de acciones de cada uno.

-POSICIONAMIENTO

Es la combinación de producto, precio, ventaja diferencial, sistema de

operaciones, mercado e imagen que eliges para tu estudio.

La característica principal del posicionamiento es la congruencia. Por ejemplo,

si hubieras decidido dirigirte al mercado de las reformas de viviendas urbanas

de tu ciudad, tu imagen debería ser la de alguien cercano, rápido y limpio, tu

precio medio alto, tu ventaja diferencial algo así como la exactitud en

presupuesto y plazo de terminación, o disponer de los mejores oficios, o

destacar en buenas terminaciones. Si tu oficina fuera grande y lujosa, con

letreros en inglés y fotografías de grandes desarrollos urbanísticos, resultaría

desconcertante para tus clientes, quienes desconfiarían de que su encargo te

valiera suficientemente la pena.

Elige tu posicionamiento comprobando que el producto es atractivo para los

clientes, que son capaces de pagar el precio, que hay suficientes clientes y

que estás en condiciones de producir ese servicio.

-MODELO DE NEGOCIO

Es el esquema que muestra la forma en que se genera el beneficio desde el

momento en que se inicia tu servicio. Coincide para nosotros con el concepto

.cadena de valor..

Es el primer ejercicio que suele hacer quien se plantea iniciar una empresa:

compro esto por tanto, gasto esto en hacer con ello tales operaciones, y lo

vendo por este precio. Me lo comprarán estas personas, que tienen necesidad

de ello y no lo encuentran a este precio. Supongo que me comprarán tantas

unidades al año, por lo que mi beneficio será de cuanto.

El modelo de negocio de un estudio de arquitectura lleva vigente más de cien

años: quienes necesitan un edificio vienen a encargármelo, produzco la

información necesaria para ello, llamada .proyecto., y cobro según un baremo

colegial.

En los últimos años se han producido importantes cambios, no siempre

asimilados por los arquitectos: los baremos de honorarios han desaparecido, y

los clientes no vienen, sino que hay que ir a buscarlos, porque hay más oferta

que demanda.

Comprueba que la diferencia entre ingresos y gastos sea cercana al 50% de

los ingresos.

2. FUNCIONES

Las funciones que debe cumplir tu estudio son muy numerosas, pero se pueden

agrupar en dos grandes familias: las que implican contacto con los clientes

(front-end) y las que se realizan de puertas adentro (back-office). Las tres

primeras, a continuación, son de la primera familia, y las siguientes, de la

segunda.

-RECEPCIÓN

Atiende y distribuye llamadas telefónicas, faxes y correo, atiende a las visitas, y

a menudo se ocupa de labores administrativas.

La recepción es uno de los escaparates más visitados de tu estudio, por lo que

debes procurar que transmita la imagen que deseas.

En sus manos está un gran número de las ocasiones que tendrás para emitir

confianza a tus posibles clientes. Comprueba que su horario, sus modales, y sus

mensajes sean acordes con lo que esperas.

-COMERCIAL

Su misión es obtener encargos, el combustible de tu estudio.

Es una función tradicionalmente asignada al arquitecto, ya que hasta hace

pocos años no requería gran esfuerzo, y el arquitecto tiene gran ventaja al

actuar como emisor de confianza, que es un ingrediente esencial para vender

sus servicios.

Desde mediados de la primera década del siglo XXI, obtener encargos es muy

difícil, por lo que esta función debe dotarse de suficientes recursos.

Incluye la labor de marketing, es decir, el diseño del posicionamiento arriba

mencionado, y la comunicación correspondiente, y la de ventas propiamente

dicha, es decir la búsqueda, localización y tratamiento de candidatos a

clientes, para convertirlos en clientes de hecho.

Implica el conocimiento de técnicas diversas, connaturales a algunas

personas, que los demás hemos de estudiar y practicar.

-POST-VENTA

Los clientes participan generalmente de la producción de su encargo, como

es habitual en el mundo de los servicios, manteniendo un contacto más o

menos intenso durante la totalidad del proceso y muy esporádico después de

entregada la obra.

El mejor método conocido para vender tus servicios es dejar muy satisfechos a

tus clientes, por lo que debes procurar que cada uno de sus contactos con tu

estudio sea una ocasión para darles satisfacción.

El marketing de servicios muestra cómo mejorar en ese campo sin incrementar

excesivamente los costes.

-PRODUCCIÓN

Es la fábrica de tu estudio, la función cuyo objetivo es reunir, procesar, sintetizar

y comunicar la información necesaria para realizar una obra.

Mucha de esa información es gráfica, planos y dibujos, pero otra mucha (más

de la mitad si la medimos por los honorarios correspondientes) es numérica

(presupuesto, viabilidad, cotas y superficies, cálculos de estructuras,

aislamientos, instalaciones) o alfabética (memoria, pliegos, estudio de

seguridad, plan de residuos, plan de calidad).

Esta función suele consumir la mayor parte de los costes de un encargo, por lo

que es importante controlar bien su desempeño.

Y de ella depende la calidad técnica que entregarás a tu cliente.

-GESTIÓN

Su función es mantener en marcha el estudio, cuidando la contabilidad y las

finanzas, las obligaciones fiscales, los cobros y pagos, los recursos humanos, el

mantenimiento y limpieza de la oficina, etcétera.

En un estudio pequeño, esta función puede ser atendida por personas

responsables de otras funciones: el arquitecto, la recepción, un delineante.

Su papel en el estudio es higiénico: debe estar bien hecho, no dar guerra y

costar lo menos posible.

-DIRECCIÓN

Su misión es tomar decisiones reactivas (ante problemas que se presentan) y

activas (sin necesidad de que un estímulo las reclame) que dirijan al estudio

hacia su objetivo, y lo mantengan productivo y eficaz.

Suele corresponder al arquitecto, aunque cada vez es más frecuente ver

estudios que acuden a los servicios de personas cualificadas especialmente

para esta función, contratándolas como gerentes o directores.

Requiere autoridad (intrínseca, liderazgo basado en el prestigio personal y en

la confianza merecida, o extrínseca, basada en la potestad para premiar y

castigar).

Es la misión más importante, de la que dependen las demás.

3. ORGANIZACIÓN

-EQUIPO HUMANO

Un estudio de arquitectura es intensivo en capital humano. Esto quiere decir

que, mientras que una fundición es intensiva en capital (compras de materias

primas y almacenes) y equipamiento (hornos, convertidores, trenes de

laminación), o una compañía aérea es intensiva en equipos (aviones, talleres)

y capital humano (pilotos y personal de vuelo y de tierra), tu estudio necesita

casi solamente el personal preparado necesario para obtener y producir los

encargos, y para mantenerse en marcha hacia su objetivo.

La calidad de las personas que lo formen determinará la eficiencia de tu

estudio. No hay sitio para rellenos: si tuvieras que echar una mano a un

pariente que se ha quedado en paro, saca dinero de tu cuenta y dáselo.

Probablemente, aunque le dieras todo el dinero de tu cuenta, te saldría más

barato que si le colocas en tu estudio sin tener las mejores condiciones posibles

para cumplir su función.

Es una cuestión en la que el criterio es la ambición: busca a los mejores. Tu

actitud debe ser la de un seleccionador de fútbol, o la del director de un

equipo de la vuelta ciclista:

¿te imaginas que contratase a un vecino, porque tiene bicicleta?

La forma de contratar a alguien en tu estudio sigue tres posibles esquemas:

contrato laboral, según lo prescrito en la ley, que implica el alta en la

Seguridad

Social del empleado (y su correspondiente pago mensual), a quien podrás

despedir cuando quieras pagándole una importante indemnización

contrato en prácticas para estudiantes o recién licenciados, en

determinados supuestos de su situación y de la tuya, de suyo efímero

contrato mediante una empresa de trabajo temporal o ETT, también

efímero y también para determinados supuestos del tipo de trabajo

-POLÍTICAS Y NORMAS

Son prefiguraciones de las conductas que quieres que se mantengan en el

estudio en determinadas circunstancias. Política de horario, de vacaciones, de

interrupciones en el trabajo, de atención telefónica, de ascensos, de

penalizaciones.

Algunas vienen dictadas por el convenio colectivo al que esté adscrito tu

estudio, generalmente, el de .oficinas y despachos.. En él se indican las horas

de trabajo anuales, las remuneraciones mínimas por categorías profesionales,

los períodos de vacaciones, los premios y castigos.

Las políticas deben ser conocidas por todo el personal, y puedes ir afinándolas

a medida que la experiencia te muestre cómo mejorarlas.

-DEPARTAMENTOS, EQUIPOS, MATRICIAL

La organización del personal en el estudio suele consistir en un esquema

piramidal sencillo, con el arquitecto en la cúspide, y los demás a sus órdenes

directas.

Este esquema funciona bien mientras el número de empleados es reducido,

hasta cinco o seis. Cuando aumenta, el arquitecto se convierte en el cuello de

botella y vive agobiado.

Entonces el arquitecto organiza los departamentos (producción y gestión, por

ejemplo), cada uno con un responsable, que es su interlocutor. Los

departamentos agrupan todos los recursos de una determinada función, por lo

que son grupos transversales por los que pasan todos los encargos en un

momento u otro.

Esta organización aumenta algo la rigidez del estudio, que asimila algo peor

los procesos, especialmente cuando un encargo tiene que traspasar la

frontera entre dos departamentos: es inevitable que aparezcan roces y

asincronías entre ellos.

Otro modelo de organización consiste en formar equipos independientes y

completos, cada uno de los cuales se responsabiliza de uno o varios encargos.

Son grupos verticales, dotados de personal para todas las funciones. De este

modo no sería necesario que un encargo cambiase de manos a lo largo de

toda su producción. El problema consiste en que la capacidad de cada

equipo es mucho menor que la del estudio completo, por lo que en algunas

fases su plazo de ejecución es largo.

En estudios grandes puede optarse por la organización matricial, que es la

superposición de las dos anteriores: cada empleado tiene dos jefes: el del

departamento al que pertenece, y el del equipo responsable del encargo en

el que trabaja. De este modo las fricciones se trasladan al empleado.

4. ENTORNO FÍSICO

La oficina de tu estudio, tu automóvil, tu forma de vestir son mensajes

elocuentes sobre tu manera de trabajar y de hacer las cosas.

-CRITERIOS

Tu oficina tiene que ser lo más barata posible una vez cubiertos los mínimos

necesarios de superficie (calcula 12 m2/persona), imagen (si tus clientes no

acuden habitualmente al estudio, no te compliques la vida) y funcionalidad.

Prevé espacio suficiente para archivo o almacén, sala de copias, etcétera, si

vas a seguir utilizando papel como soporte de la información: es otro

argumento para evitarlo en la medida que puedas.

Los americanos dicen no parking, no business. Como antes, sé riguroso al

valorar si vas a perder algún encargo por no tener aparcamiento para

clientes, y procura ahorrar este elemento, muy caro de mantener. Considera la

facilidad de comunicaciones en transporte público y si es congruente con tu

posicionamiento.

Si te apetece poner una oficina por encima de esos estándares, date cuenta

de que se trata de un gasto que tal vez puedas permitirte, como hacer un

crucero por el Báltico, pero que no sería necesario.

-RECURSOS

De nuevo el dilema entre el papel como soporte, o la oficina digital. Si eliges

ésta, elimina el plotter, la fotocopiadora, casi todas las impresoras, el planero y

el almacén.

Diseña unos puestos de trabajo cómodos y suficientes. Elige muy bien el

software que se usará. Elude soluciones informáticas tan novedosas que

todavía sean caras y poco probadas.

-SEGURIDAD

Tu estudio debe ser seguro para todos los que trabajáis en él: aplica

rigurosamente las normas de seguridad y salud en el trabajo, poniendo

especial prudencia en las actividades fuera de la oficina, viajes y visitas de

obra.

Tienes el deber de conservar la documentación completa de los encargos

realizados durante, al menos, diez años. Si utilizas formatos digitales, aplica una

política inteligente de copias de seguridad en soportes aptos para ser leídos

por los equipos actuales en cada momento (lo que puede obligarte a

conservar equipos y software antiguos, o a convertir tu información de tanto

en tanto a las versiones más recientes).

Una política inteligente puede consistir en hacer una copia completa cada

día de lo realizado, otra cada semana y otra cada mes, tales que convivan las

tres (no basta la diaria, porque podrías haberla corrompido guardando como

buena una versión peor que la anterior). Una variante consiste en guardar

copias en cascada de los últimos tres días, de modo que la de hoy elimine a la

de hace tres días. Esas copias, por tanto, se mantienen en memoria borrable.

Y cuando se termina un encargo, se hace una copia de él en un sistema de

memoria permanente, que se almacena en espera de que sea necesaria.

Es aconsejable que las copias de seguridad se almacenen en algún lugar

diferente de tu estudio, en previsión de incendios o robos.


Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear la forma

cómo van a desarrollar sus actividades, planean la manera como van a

alcanzar sus metas y otras actividades menos importantes, y a veces gas tan

mas tiempo tratando de organizar su tiempo; pero también existen personas

metódicas que logran organizar su tiempo de tal forma que logran sus

objetivos y los desarrollan efectivamente.

Pienso que este modulo de administración del tiempo se complement a muy

bien con el modulo de liderazgo debido a que un buen líder no puede

ocuparse de todas sus obligaciones y debe emplear muy bien su tiempo,

además debe tener habilidades tales como saber delegar, saber que es

importante y que no lo es, que es urgente y que no lo es, así como tener un

excelente manejo de las prioridades.

Para llevar un buen control del tiempo y una buena administración del tiempo

se debe tener claro a donde se quiere llegar, de ahí la importancia de

plantear una visión, misión, objetivos y reconocer unas debilidades y unas

fortalezas reales. Entre las características de un verdadero líder se encuentra la

capacidad de visualizar el futuro y plantear unas acciones claras para

combatir ese futuro, y lograr las metas que beneficien a su e quipo de trabajo.

Los líderes aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores gracias a su

carisma, que es más importante a tener el poder que se le otorga a un gerente

normal gracias a su cargo.

Encontré muy interesante estos módulos porque me ilustran acerca de las

técnicas que puede manejar un líder para llegar a sus metas por medio de

una administración del tiempo efectiva, también me muestra las diferencias

entre un líder y un gerente normal como los que actualmente existen en

algunas empresas y me permite empezar a formarme como un buen líder para

ayudar al desarrollo del país.

También encontré mucha relación con el trabajo en equipo, ya que un líder

siempre está rodeado de un grupo de personas que lo siguen, que trabajan

por un beneficio común y que tienen un manejo de prioridades, las cuales se

identifican gracias al conocimiento de lo que es importante y lo que es

urgente.


La evolución en el mundo empresarial, gracias en gran parte a las nuevas

tecnologías, ha aportado una división y planificación del trabajo a realizar

mediante Proyectos, independientemente del ámbito de la Empresa en el que

éstos se encuentren. Para llevar a cabo estos Proyectos de una forma

organizada y óptima, se debe realizar una Definición, Planificación y

Seguimiento adecuados. La persona encargada del éxito de cada Proyecto,

el Jefe del Proyecto, tiene que tener en cuenta cada vez más aspectos, tanto

humanos así como técnicos o científicos, dependiendo del marco del

Proyecto.

Se presenta un Project Management Handbook general para todo tipo de

Proyectos. Este Manual del Jefe de Proyectos se complementa con una

herramienta de gestión y planificación, que permite al Jefe de Proyectos

realizar un trabajo eficaz y eficiente. Tanto el Manual como la herramienta de

gestión aportan los Documentos necesarios para la correcta comunicación

entre el Jefe del Proyecto y el resto de los implicados en un Proyecto.

El Project Management Handbook, así como la herramienta de ayuda al Jefe

de Proyectos, han sido desarrollados desde una perspectiva

fundamentalmente práctica, basada en una investigación teórica, pero

basada también en la experiencia profesional adquirida por los ponentes.

Todo Proyecto, ya sea de Gestión, Investigación, Informático,

Telecomunicaciones, Arquitectura, … se puede considerar como un conjunto

de tareas que aportan un valor añadido en algún aspecto de la Empresa.

También se puede afirmar que todo Proyecto implica la relación entre

Personas de diferentes índoles, Departamentos e incluso Empresas. Por este

motivo es imprescindible hacer uso de una Metodología que marque las

directrices a seguir en la propuesta, desarrollo y finalización del Proyecto.

El correcto uso por el Jefe de Proyectos de una Metodología de Gestión y de

una Herramienta que se adapte a dicha Metodología permitirá aumentar el

grado de Proyectos finalizados exitosamente.

1. PROJECT MANAGER HANDBOOK (PMH)

El Manual del Jefe de Proyectos ha surgido de un trabajo de investigación que

se inició en el PFC (Proyecto Final de Carrera) y se continua en el DET

(Departamento de Empresa y Tecnología). El principal objetivo del Manual es

el de cubrir todos los aspectos de un Proyecto para que el Jefe de Proyectos

pueda gestionarlos de forma sencilla y eficaz, identificando cinco fases que

representan el Ciclo de Vida de todo Proyecto:

- Estudio Previo / Preventa

- Definición / Venta

- Planificación y Lanzamiento

- Ejecución y Seguimiento

- Terminación y Transferencia

La Metodología propuesta por el Manual del Jefe de Proyectos contempla

ocho de las áreas del PMBOK que se citan a continuación

- Project Integration Management

- Project Scope Management

- Project Time Management

- Project Cost Management

- Project Quality Management

- Project Human Resources Management

- Project Communications Management

- Project Risk Management

Project Procurement Management no se ha incluido ya que se considera muy

especifica de cada Empresa y quitaría generalidad al Manual.

Con el fin de que el Manual se adapte a todo tipo de Proyecto se ha realizado

una clasificación, desde el punto de vista del tamaño, analizando el Proceso

que debe seguir el Jefe de Proyectos ante Proyectos Grandes, Medianos o

Pequeños.

Finalmente, decir que el Manual se ha centrado en la figura del Jefe del

Proyecto pero su alcance incluye a los principales participantes de un

Proyecto:

- Equipo de Trabajo.

- Patrocinador (Sponsor)

- Comité de Seguimiento

- Cliente / Usuario

- Implicados (Stakeholders)

-SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE TAREAS

El Manual y la Herramienta del Jefe de Proyectos tienen como objetivo ayudar

a la Gestión, al control de la Documentación y aportar ideas a la Planificación.

Pero para ser utilizadas de un modo adecuado hay que conocer todas sus

posibilidades. Para ello se proponen unas guías que indican el camino

recomendado para gestionar el Proyecto, siguiendo el Manual y usando la

Herramienta.

La Planificación y Control de Tareas se presenta dividida en cada una de las

cinco fases. En cada una de ellas se aporta un esquema de utilización. En él se

indican los Entregables y las Tareas que forman parte, así como los Objetivos

buscados.

El esquema general con el modelo del Ciclo de Vida se encuentra en el

anexo, y todos los documentos indicados están integrados en el Manual y en

la Herramienta.

La leyenda de los símbolos utilizados nos muestra dos tipos de recuadros. Los

rectángulos indican los pasos que se llevarán a cabo a lo largo del Proyecto

que involucran a las Personas (reuniones, trabajo personal, decisiones, etc). Los

recuadros asimétricos representan los Entregables (actas, documentación

diversa, manuales, etc) relacionados en cada Actividad o Tarea. A la derecha

de los pasos o de los Entregables se indican cuales son los Objetivos que

habría que cumplimentar antes de pasar a la siguiente Tarea.

-FASE 1: ESTUDIO PREVIO / PREVENTA

-FASE 2: DEFINICIÓN / VENTA

-FASE 3: PLANIFICACIÓN Y LANZAMIENTO

-FASE 4: EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO

-FASE 5: TERMINACIÓN Y TRANSFERENCIA


La Integración de proyectos alcanza dos aspectos del proceso de diserio de

las instalaciones del Hospital Maipu (HM), la etapa de desarrollo y diseno de las

ingenierias y a continuaci6n la coordinaci6n de estas soluciones para asegurar

su consistencia y solidez.

1. Desarrollo de Proyectos

En esta etapa la integraci6n de proyectos comprende todo el flujo de trabajo

e informaci6n en el proceso de desarrollo de los proyectos de especialidades,

comunicando la informaci6n necesaria entre la partes para asegurar una

correcta y total complementaci6n de los requerimientos y solicitudes que cada

una tiene para definir, calcular y detallar sus propuestas.

a. Metodologia de trabajo

Para lograr los objetivos planteados se establecieron las siguientes acciones y

flujos de trabajo en el proceso de diserio:

i. Flujo de la Informacion, definicion de roles

Arquitectura defini6 el esquema de flujo de trabajo y relacional entre las

espacialidades, asignando a la oficina de coordinaci6n el rol de node

conector obligatario para los efectos de los requerimientos de informaci6n,

envios de estos, coordinaci6n de reuniones, etc.

ii. Requerimientos de Informacion

Como requisito inicial se establecieron las necesidades de cada especialidad

en las siguientes areas:

Espacio requerido para salas especiales (confirmaci6n y validaci6n-

modificaci6n de 10 propuesto en el anteproyecto)

Requisitos de insonorizaci6n de equipos a utilizar

Requerimientos electricos, corrientes debiles. Informaci6n de potencias

Requerimientos de puntos de alimentaci6n de agua y alcantarillado

iii. Organización de trazados verticales

Como condici6n inicial de se definieron los espacios de conexi6n vertical de las

instalaciones y sus esquemas de montantes. Se agrupan y organizan en

distintos shafts sequn ubicaci6n de salas (para evitar recorridos excesivos) y

sectores a servir.

iv. Talleres de trabajo

En esta instancia, realizada con regularidad, se realizaron sesiones de trabajo

colaborativo con grupos de especialistas, de manera de revisar el avance de

los proyectos, revisar dudas y solucionar problemas que se pudieran presentar

en el proceso. Esto asegur6, par una parte, que estuvieran todos informados de

los avances y el estatus de las especialidades con las que se relacionan

directamente

v. Coordinación de Proyectos

A medida que los proyectos van siendo solucionados y definidos, son

digitalizados y levantados tridimensionalmente de manera de ser incorporados

en el modele de coordinaci6n espacial. Los errores y problemas detectados

son comunicados al especialista para su soluci6n según el procedimiento

explicado más adelante.

2. Coordinación de Proyectos

EI objetivo de la /ntegraci6n de Proyectos se ve finalmente capitalizado y

concretado en su etapa final mediante la Coordinaci6n de las Especialidades,

que asegura y verifica que en el diseño de los distintas soluciones de las

ingenierías de especialidades haya una total coordinaci6n espacial y de

trazados, evitando así futiros problemas en obra y sobretodo, valida la

integridad de los proyectos presentados, tema que no es menos en el

estándar nacional, dónde este ítem alcanza un porcentaje importante de los

extraordinarios de obra. Tradicionalmente, esta labor se desarrolla

superponiendo las distintas planimetrías de los proyectos, 10 que otorga una

visi6n muy parcial y sesgada de la realidad de los distintos trazados y su

interrelaci6n espacial, no dando seguridad de tener controlada la

componente espacial, 10 que es esencial para visualizar la red tridimensional

de trazados presentes en un hospital.

Para esta tarea, Arquitectura defini6 incorporar un estándar de coordinaci6n

basado en la tecnología BIM, Building Information Modelling, que se basa en el

uso de software especializados para la construcci6n de modelos de datos

tridimensionales, obteniendo finalmente un modele virtual 100% confiable del

hospital con sus instalaciones y ver así, antes de iniciar la obra, cómo se

solucionaron y se integraron los proyectos en el espacio.

a. Metodología de trabajo

La metodología para realizaci6n de la coordinaci6n espacial mediante el uso

de BIM considera los siguientes puntos dentro del flujo de trabajo:

i. Modelado Proyecto de Calculo En esta etapa se modela

mediante el Software Revit Architecture el Hospital basados en

el proyecto de Ingeniería Estructural, obteniendo así un

modele completo de la estructura.

ii. Modelado Proyecto de Arquitectura

Una vez terminado el modele de estructuras, se cruza con el proyecto de

arquitectura para verificar posibles inconsistencias entre los dos en relaci6n a

los elementos estructurales, para luego incorporar los elementos

arquitect6nicos necesarios que definirán finalmente la envolvente

arquitectónica-estructural d6nde se emplazan 10 proyectos de

especialidades. En esta modelaci6n se incorporan cielos, tabiques y algunos

cierros perimetrales.

iii. Modelado de instalaciones

Para elaborar este modele se construyeron tridimensionalmente solo los

trazados que presentan problemas posteriores en la obra y que son muy rigidos

al momenta de encontrar interferencias en terreno y por ende, muy diffciles de

mover dado sus tarnanos, condiciones tecnicas como pendientes, etc. Los

trazados que estan presentes son:

1. Clima extracci6n

2. Clima calefacci6n

3. Clima inyecci6n aire exterior

4. Clima inyecci6n aire climatizado

5. Correo Neurnatico red normal

6. Correo Neurnatico red administrativa

7. Seguridad contra incendios, red de extinci6n Sprinklers

8. Seguridad contra incendios, red de gabinetes

9. Seguridad contra incendios, red siamesa

10. Sanitario, alcantarillado

11. Sanitario, aguas lIuvias

12. Electrico, bandejas electricidad

13. Electrico, bandejas corrientes debiles

14. Electrico, bandejas crltico normal

15. Electrico, bandejas crltico emergencia

16. Electrico, bandejas alimentadoras

17. Electrico, ducto de barras

18. Electrico, alimentadores

19. lIuminación

En el proceso de trabajo, al ir modelando los proyectos y detectando las

interferencias 0 colisiones que se producen, se generan informes que capturan

la situaci6n y se Ie envian a los especialistas involucrados, con una propuesta

de soluci6n al conflicto. Estos documentos son el catastro del proceso de

coordinaci6n en sf y representan la constataci6n de las distintas interferencias

encontradas pero sobre todo, de la metodología utilizada para abordar la

coordinación.

AI generar estos informes de interferencias, son enviados al especialista

respectivo con la propuesta de trazado ya coordinado con el espacio

disponible, 10 que es confirmado o modificado por la especialidad.

v. Situaci6n final del modelo

EI modelo final de coordinaci6n espacial está constituido por 18.153 elementos

correspondientes al modelo de arquitectura y cálculo y 66.589 elementos de

las especialidades incorporadas. En rigor, hay 84.742 elementos en el espacio

que pueden tener colisiones entre ellos, con una probabilidad de 1.208

millones de interferencias posibles. Es importante destacar que de los 66.589

elementos de las instalaciones fueron modelados e ubicados en planta-corte

para asegurar la no interferencia con su entorno.

Lo que se ha ubicado en los espacios de cielo falso tiene ya su recorrido

definido de manera muy exacta, por 10 que el proceso de coordinaci6n

implica que cualquier movimiento o ajuste de algo ya coordinado, nos genera

colisiones alternativas 0 conflictos nuevos producto de ese movimiento, los que

a su vez deben ser nuevamente ajustados.

Actualmente dentro de los 84.742 elementos el modelo tiene 97 interferencias.

vi. Documentos

La integraci6n de Proyectos comprende finalmente los siguientes documentos

que aseguran y confirman la metodología de trabajo utilizada en el proceso y

también representan, en el caso de la planimetría, informaci6n técnica como

resultado final de la coordinaci6n. Los documentos a entregar son:

• Plantas de coordinaci6n

A raíz del uso de la tecnología 81M, esta informaci6n esta 100% coordinada

con el modele de datos espacial con que se realiz6 la coordinaci6n, par 10

tanto representa el estado del arte del modele espacial expresado en

documentos técnicos planimetricos, Para documentar los trazados

coordinados de las especialidades se entregan estos documentos técnicos

con codificaci6n de col ares según las distintas especialidades y la valorizaci6n

orientada a la comprensi6n de la coordinaci6n. La expresi6n permite una

lectura fácil y clara de pianos que contienen y reflejan una gran complejidad

de concurrencia de instalaciones.

• Cortes de Coordinaci6n

Las bases de licitaci6n solo exijan como requerimiento, plantas de

coordinaci6n pero para facilitar la comprensi6n de los trazados coordinados

en el espacio, Arquitectura decidi6 incorporar cortes transversales y

longitudinales. Estos dan una clara idea espacial de la distribuci6n de los

elementos en el espacio disponible, como alturas sobre cielo falso.

• Modelos Interactivos 3D

Los modelos están elaborados en base a cortes parciales por piso y un modele

general de todo el hospital, 10 que permite navegar por el hospital y visualizar

y verificar la coherencia y consistencia del diseño de las ingenierías en términos

de la viabilidad de sus trazados y la certificaci6n de la no interferencia de la

gran mayoría de estos.

• Informes de Interferencia

Estos documentos representan un registro del procedimiento de trabajo de la

coordinaci6n de especialidades. Mediante la emisi6n de estos informes se

constataba e informaba a los especialistas de las colisiones 0 problemas a

solucionar.


1. PRODUCTO

* ¿Qué es lo que vende la empresa?

* ¿Cual es su negocio?

Características del producto (tangible o intangible, duradero, fungible; de

conveniencia, de compra esporádica de especialidad....)

Enfoque: - centrado en el producto en sí mismo.

- centrado en las necesidades del consumidor.

Cartera de productos (gama o conjunto de productos). Amplitud (numero de

líneas) y profundidad (número de modelos, tamaños, variantes dentro de

cada línea (conjunto homogéneo de productos)

Diferenciación del producto: destacar las características del producto

(substanciales o accesorias) con el objeto de que se perciba el producto

como único con el fin de crear una situación de monopolio.

Como lo afronta : Marca, modelo, envase, etiquetas...

Estrategia de marca : marca única, marcas múltiples, segundas marcas,

marca del distribuidor....

Imagen del producto y marca.

Momento de la evolución del producto (vida del producto)

Nuevos productos (inventos- rediseño de los productos actuales..)

¿Hubo lanzamientos fracasados? ¿Por qué?

2. PRECIO

Cuáles son los criterios que se siguen para fijar los precios:

-costes

-la competencia

-el mercado o la demanda.

Factores que condicionen el precio del producto:

- marco legal

- el mercado: los hábitos de compra y la competencia.

- los objetivos de la empresa.

- la elasticidad cruzada de las demandas de productos ofertados

(interdependencia).

- costes.

- ciclo de vida del producto.

3. DIFERENTES ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN

- Estrategias diferenciales (utilizan métodos basados en el mercado y en la

demanda)

- Estrategias competitivas (la referencia son los precios de loa competencia).

- Estrategias basadas en la psicología del consumidor.

- Estrategias para líneas de productos.

- Estrategias para nuevos productos.

DISTRIBUCIÓN

Es el instrumento de marketing que relaciona la producción y el consumo.

Actividades:

- diseño y selección del canal de distribución.

- localización y dimensión de los puntos de venta.

- logística de la distribución (distribución física).

Que agentes intervienen en el canal y que utilidades aportan:

Merchandising: actividades que realiza el detallista en el punto de venta:

escaparates, situación de la tienda, ambientación, localización de los

productos dentro de la tienda, promociones de venta....)

Integraciones hacia adelante y integraciones hacia tras.

Almacenamiento (gestión y control de inventarios)

4. PROMOCIÓN

Es comunicación. Tiene como fin informar de la existencia de un producto, sus

ventajas, disuadir al cliente potencial de su compra y recordar al cliente actual

que el producto existe.

¿Cómo se hace llegar esa comunicación?

Aspectos: -venta personal

- la publicidad

- las relaciones publicas

- promoción de ventas

II - INVESTIGACION DE MERCADOS TOMA DE DATOS

La entrevista personal

Ventajas:

- se obtiene un porcentaje mas alto de respuestas positivas ( el porcentaje de

rechazo es menor).

- se puede hacer un muestreo estadístico mejor.

- la información es mas exacta (el entrevistador puede aclarar o explicar).

- a través de simple observación pueden extraerse información (como clase

social).

- el entrevistado puede dar respuestas espontaneas.

- se puede usar material visual.

Desventajas:

- el costo por entrevista es muy alto.

- el entrevistador puede influir en la respuesta que se da.

- es necesario entrenar al los entrevistadores (costo en tiempo y dinero).

- el numero de entrevistas por día es limitado.

- es difícil y caro la supervisión.

La entrevista telefónica

Ventajas:

- se requiere menos tiempo.

- el entrevistador no necesita desplazarse por lo que se pueden abarcar mayor

superficie geográfica.

- el entrevistador puede ser supervisado directamente.

- la influencia del entrevistador sobre el entrevistado es menor.

- al ser mas breve pueden entrevistarse gente que de otra forma no sería

accesible.

- el coste por entrevista es mucho menor.

Desventajas:

- no todo el mundo tiene teléfono: hay estratos de la población que no

pueden cubrirse.

- el listín telefónico puede no ser representativo.

- el cuestionario tiene que ser corto.

- no puede evaluarse la comunicación no verbal.

- hay momentos durante el día en que no pueden hacerse entrevistas porque

aparecería un sesgo (a veces es difícil estimar cual es el mejor momento).

- el entrevistador debe dar confianza y credibilidad en poco tiempo.

La encuesta postal

Ventajas:

- es un sistema barato.

- la extensión geográfica puede ser muy superior a bajo coste y poco esfuerzo

adicional.

- no existe ningún peligro de influencia por parte del entrevistador.

- no es necesario entrenar a los entrevistadores.

- puede llegarse a cierto tipo de gente que sería imposible de otro modo.

Desventajas:

- los que contestan se autoseleccionan (las respuestas que llegan pueden no

ser representativas).

- es el sistema con un porcentaje de respuesta mas bajo.

- los que contestan pueden no entender correctamente la pregunta y no

puede explicársele.

- la información que puede obtenerse es limitada porque el cuestionario debe

ser corto y sencillo.

- se tarda más tiempo en obtener toda la información completa.

El panel

Ventajas:

- es muy apropiado para estudiar tendencias.

- pueden analizarse cuales son las causas de los cambios de tendencias.

Desventajas:

- pueden darse bajas en la composición del panel debido a perdida de interés

o otras causas como el traslado a otra área geográfica.

- la composición del panel ser la correcta para que el resultado sea valido.

- pasado un tiempo el comportamiento del miembro del panel puede dejar de

ser

"típico".

- el método debe llevarse a cabo durante largo tiempo si se quiere obtener

resultados.

- es un método caro.

III - VENTAS Y PRONÓSTICOS

Demanda:

Es la exteriorización de las necesidades y deseos del mercado y esta

condicionada por los recursos disponibles.

Análisis de la demanda:

* Medir la demanda: cuantificar. Puede darse en unidades físicas, monetarias,

o en participación de mercado.

* Explicar la demanda: identificar las variables que determinan la demanda y

averiguar de que modo influyen (pueden ser controlables por la empresa o

no).

* Pronosticar la demanda: previsión de la demanda el futuro. Se hace

basándose en la medición y en la explicación.

Enfoques para la previsión de la demanda

*Subjetivos: - Estimación de los vendedores (se basa en la experiencia y

conocimiento del mercado)

- Jurados de opinión de ejecutivos ( de la empresa) Método Delphi (recoge la

opinión de expertos de forma sistemática).

*Investigación de mercados: - Intención de compra (mediante encuesta)

- Test de mercado (comercialización a prueba)

*Series temporales: - Métodos simples (el valor mas reciente)

- Medias móviles (suma de las n observaciones mas recientes dividida por n).

- Alisado exponencial (los pesos dados a las observaciones anteriores

disminuye en forma exponencial)

- Descomposición en series

* Causal: pretende identificar las variables que causan la demanda y

determinar en que medida influyen en ella.

IV - COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

Condicionantes externos del comportamiento

Son las variables del entorno que influyen en el comportamiento del

consumidor.

a) Macroentorno: variables demográficas (la tasa de natalidad, movimientos

migratorios...); económicas (renta nacional, tasa de interés, inflación

desempleo, tipo de cambio...); cultural y social (incorporación de la mujer al

trabajo, el retraso de la edad para empezar a trabajar, cambio en los estilos

de vida...) legal y político (privatizaciones, marco legal europeo...).

b) Clase social : es una agrupación de personas con ocupación, rentas y

educación similar. Estas características comunes hacen que compartan ciertos

valores, comportamientos y actitudes que pueden influir a la hora de la

compra. (peligro de simplificaciones)

c) Grupos sociales: son grupos de referencia con los que el individuo se

identifica y que influyen en sus creencias actitudes y comportamientos.

Los grupos establecen normas, roles, "status".....

d) Familia: interviene en las decisiones de compra conjuntas e influye en las

personales. Influencia del ciclo de vida de la familia.

e) Influencias personales: (un cliente satisfecho actuará como un transmisor

efectivo de las cualidades del producto).

Modelos de comportamiento de compra

Un modelo es una simplificación de la realidad que ayuda a describir, predecir

y explicar el fenómeno que trata de representar.

Clasificación:

a) Según el nivel de explicación del proceso de compra:

-modelos globales: tratan de explicar todas las fases del proceso.

-modelos parciales: abarcan solo algunas fases del proceso. Ej: modelos de

percepción y evaluación de marcas, modelos de elección....

b) Según la amplitud:

-modelos microanalíticos: la unidad del análisis es el individuo.

-modelos macroanalíticos: se analizan el comportamiento de grupos de

consumidores.

V - MERCADOS INDUSTRIALES MARKETING INDUSTRIAL

Se caracteriza por el tipo de mercados y de productos a los que se aplican los

principios fundamentales de marketing.

Lo que distingue al marketing industrial es la utilización del producto.

MERCADOS INDUSTRIALES

Característica: no son los consumidores finales.

Demanda industrial

Características: - derivada

- volátil

- inelástica

- concentrada

- de elevado volumen unitario.

El comprador industrial

El proceso de decisión es: - complejo

- largo

- duradero

Se aplican criterios más racionales.

PRODUCTOS INDUSTRIALES

- Lo que determina que un producto sea industrial es la aplicación de ese

producto.

- Frecuentemente se le proporciona valor añadido.

- Proceso de adopción: es un proceso de decisión de la empresa que lleva a

la aceptación del nuevo producto. Este proceso constan de cinco etapas: -

Atención.

- Interés.

- Evaluación.

- Prueba.

- Adopción.

ESTRATEGIAS

Condicionantes:

- Importancia de los aspectos técnicos.

- Importancia de las relaciones personales (comprador-vendedor).

- El proceso de compra es largo y complejo.

Instrumentos

A.) Producto:

·Énfasis en los servicios (instalación, aplicaciones, diseño a medida, control,

entrega, financiación,...)

·El cliente puede ser un competidor potencial.

·Los aspectos promocionales como marca, embalaje, etc., son poco

importantes.

·Tiene gran importancia: - calidad.

- regularidad.

- cumplimiento de plazo de entrega.

B.) Precio:

·El comprador puede modificarlo.

·El comprador conoce los precios de la competencia.

·Calidad y servicio son determinantes en el precio.

Sistemas de fijación de precios:

- precio administrado,

- licitación,

- precio negociado.

C.) Distribución:

·Canales cortos (canal directo, generalmente).

- Agentes o representantes.

- Distribuidor industrial.

·Transporte y almacenamiento Þ importantes para reducir costes (JIT).

D.) Promoción:

·La venta personal es la más empleada.

·Publicidad:

·Medios más selectivos (generalmente publicaciones periódicas).

·Estilo más racional y menos persuasivo.

·Patrocinio.

·Relaciones públicas.

E.) Estrategias:

·Basadas en los mercados seleccionados:

- vertical

- horizontal

·Basadas en la innovación de los productos:

- innovadora ofensiva

- innovadora defensiva

- imitativa

VI - ANALISIS DE MERCADOS-SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

* La segmentación es un proceso de división del mercado en grupos

homogéneos, con el fin de llevar a cabo una estrategia comercial

diferenciada para cada uno de ellos, que permita satisfacer de modo más

efectivo sus necesidades y alcanzar los objetivos de la empresa.

¿Por qué segmentar?

* Pone de relieve las oportunidades de negocio existentes.

* Contribuye a establecer prioridades.

* Facilita el análisis de la competencia.

* Facilita el ajuste de las ofertas de productos a necesidades específicas.

Requisitos de los segmentos

* Identificables

* Accesibles

* Substanciales

* Diferentes

* Posibles

* Defendibles

Criterios de segmentación

A) mercados de consumo

*generales (independientes del producto) específicos(relacionados con el

producto o proceso de compra)

*Objetivos (fácilmente medibles)

Subjetivos

Criterios objetivos:

-Variables demográficas (sexo, edad, estado civil, tamaño del hogar...)

-Variables socioeconómica ( renta, ocupación, nivel de estudios...)

-Variables geográficas.

B) Mercados industriales:

* Distribución geográfica.

* Tamaño del cliente (potencial de compra).

* Porcentaje de uso.

* Clasificación industrial.

Aplicación de la segmentación a las estrategias de marketing.

Tipos de estrategias:

*E. indiferenciada: ignora la existencia de segmentos. Dirige al mercado con

una única oferta.

Ventaja: menor coste.

Inconveniente: menor efectividad.

*E. diferenciada: dirige productos diferentes a segmentos diferentes, utilizando

de forma distinta los instrumentos de marketing.

Ventaja: puede incrementar la demanda del producto.

Inconveniente: mayor coste.

*E. concentrada: consiste en concentrada se en uno o varios segmentos en los

que se tiene ventaja competitiva.

Inconveniente: riesgo.

Instrumentos comerciales y segmentación.

Producto

Segmentar por productos es ofertar distintos modelos, tamaños, etc. Para

adaptarse mejor a las necesidades de cada segmento.

A veces se ofrecen productos similares o muy diferentes a través de segundas

marcas.

Precio

Suele ir junto la segmentación por producto.

A veces no como las tarifas reducidas para jubilados o la oferta de precio

inferior según la hora o el día.

Distribución

Distribución exclusiva frente a distribución masiva.

Promoción

La publicidad mediante los medios de comunicación de masas permite llegar

a segmentos distintos según audiencia horaria, revistas especializadas...

Publicidad directa.

Venta personal.

VII - MARKETING MIX-PRECIO

Definición:

Valor que el comprador da a cambio de la utilidad que recibe por la

adquisición de un bien o servicio.

Importancia: relación estrecha con la demanda.

Elasticidad: es la variación relativa que experimenta la cantidad demandada

del producto al modificarse el precio.

Otras denominaciones del precio:

Precio-----Bienes de consumo o industriales Honorarios-----Servicios profesionales

Salario-----Trabajos manuales Jornal-----Trabajo de una

Jornada Renta-----Alquiler de inmuebles o equipos Interés-----Precio del

Dinero Matrícula-----Cursos, seminarios, ...Tasa-----Servicio público Peaje-----Uso

de autopistas Tarifa-----Energía eléctrica, agua, teléfono, ...Prima-----Seguros

Precio como instrumento de Marketing

- Es un instrumento a corto plazo.

- Es un fuerte instrumento competitivo.

- Es el único instrumento que produce ingresos.

- Tiene importantes repercusiones psicológicas sobre el usuario.

- En muchas decisiones de compra es la única información.

Condicionantes de la fijación de precios

- Marco legal.

- Mercado y competencia.

- Objetivos de la empresa.

- Múltiples partes interesadas.

·Intermediarios.

·Accionistas.

·Trabajadores.

·Proveedores.

·Acreedores.

·Organizaciones de consumidores.

- Elasticidad cruzada.

- Interacción entre los instrumentos comerciales.

- Costes y curva de experiencia del producto.

·Ciclo de vida del producto.

Métodos de fijación de precios

- Basados en los costes.

·Método del coste más margen.

·Método del precio objetivo. (Punto muerto).

- Basados en la competencia.

- Basados en el mercado.

Estrategias de precios

Se basan en los objetivos de la empresa.

Criterios: - Objetivos de la empresa.

- Flexibilidad.

- Orientación al mercado.

A.) Estrategias diferenciales (discriminación de precios)

·Precios fijos o variables.

·Descuentos aleatorios (ofertas).

·Descuentos periódicos (rebajas).

·Descuentos en segundo mercado.

·Precios profesionales.

·Precios éticos.

B.) Estrategias competitivas

·Precios similares a la competencia.

·Precios primados.

·Precios descontados.

·Venta a pérdida.

·Licitaciones y concursos.

C.) Estrategias de precios psicológicos

·Precio habitual.

·Precio "par" o "impar".

·Precio alto (de prestigio).

·Precio según valor percibido.

D.) Estrategias de precios para líneas de productos

·Líder en pérdidas.

·Precio de paquetes.

·Precio de productos cautivos.

·Precio con dos partes.

·Precio único.

E.) Estrategias de precios para nuevos productos

·Estrategia de "descremación".

·Estrategia de "penetración".

DISTRIBUCIÓN

Instrumento de marketing que relaciona la producción con el consumo.

Misión: poner a disposición del consumidor el producto en el:

* lugar

* cantidad

* momento

que desee.

Crea utilidades de : * tiempo.

* lugar

* posesión.

Actividades empresariales en torno a la distribución:

·diseño y selección del canal de distribución

·localización y dimensión de los puntos de venta.

·logística de la distribución

·dirección de las relaciones internas del canal de distribución.

¿Qué es un canal de distribución?

Conjunto de personas u organizaciones que facilitan la circulación del

producto elaborado desde la producción hasta el consumo.

Productor --------------->> Intermediarios ------------------>>Consumidor

Mercados de consumo

Canal directo:

Fabricante --------------------->> Consumidor

Canal corto:

Fabricante -------------------->> Detallista ------------------>> Consumidor

Canal largo:

Fabricante --------------------->> Mayorista ----------------->> Detallista ------------->>

Consumidor

Fabricante --------------------->> Agente --------------------->> Mayorista ------------>>

Detallista -------->> Consumidor

Fabricante --------------------->> M. origen ------------------>> M.destino ------------>>

Detallista -------->> Consumidor

Mercados industriales

Fabricante --------------------->> Comprador industrial

Fabricante --------------------->> Distribuidor industrial --------------------->> Comprador

industrial

Fabricante --------------------->> Agente ----------------------------------------->>

Comprador industrial

Factores condicionantes de los canales de distribución

·Características del mercado

·Características del producto

·Características de los intermediarios

·Competencia

·Los objetivos de la estrategia comercial

·Recursos disponibles

·limitaciones legales

Distribución COMERCIAL

Es la distribución de bienes tangibles o mercancías.

Comercio mayorista

* Mayorista es el comerciante que vende al detallista, a otros mayoristas o a

fabricantes pero no al consumidor final..

* Funciones del mayorista:

·compra de mercancías

·agrupación y normalización del producto

·transporte

·almacenamiento y conservación

·promoción y venta

·crédito

·asunción de riesgos

* Clasificación del comercio mayorista

A) Según la actividad:

·alimentación y bebidas

·textil

·productos farmacéuticos, perfumería y droguería

·artículos de consumo duradero

·comercio industrial de la minería y la química

·otro comercio interindustrial

·otro comercio al por mayor

B) Según las relaciones de propiedad

·m. independiente

·Centrales de compra:

centrales de negociación de compras

centrales de negociación y ejecución de compras

centrales prestadoras de servicios

C) Según la transmisión de la propiedad de las mercancías.

- Mayoristas que transmiten la propiedad

- Mayoristas que no transmiten la propiedad

·brokers

·agentes comerciales

·comisionistas

Comercio minorista

Se caracteriza por la venta al consumidor.

Son el último eslabón del canal por lo que pueden influir alterando,

potenciando o frenando las ventas.

* Clasificación

a) Según la actividad:

·Alimentación y bebidas

·Droguería y perfumería

·Textil

·Equipamiento del hogar

·Vehículos y accesorios

·Otros comercios

·Establecimientos organizados por secciones

·comercio rural mixto

b) Según la propiedad o vinculación

·Comercio independiente

·Departamento alquilado

·cadenas voluntarias de detallistas

·cooperativas de detallistas

·cooperativas de consumidores

·Franquicias

·Cadenas sucursalistas

·grupo de distribución

·almacén de fabrica

·economatos

c) Según la estrategia (detallistas con tienda)

·comercio tradicional

·comercio especializado

·tiendas de conveniencia

·autoservicio

·supermercado

·hipermercado

·Gran Almacén

·Almacén popular

·Tienda de descuento

d) venta sin tienda

·venta por correspondencia

·venta por catalogo

·telemarketing (venta por teléfono)

·videotex (venta por ordenador)

·venta automática

·venta puerta a puerta

·venta ambulante

PROMOCIÓN como instrumento de marketing la promoción tienen como

objetivo comunicar la existencia del producto, dar a conocer sus

características, ventajas y necesidades que satisface.

Fines básicos : informar. persuadir. recordar.

Instrumentos de promoción:

- Venta personal.

- Publicidad.

- Relaciones públicas

- Promoción de ventas

Objetivos de las acciones promocionales:

- Creación de imagen.

- Diferenciación del producto.

- Posicionamiento del producto o de la empresa.

VENTA PERSONAL.

Es una forma de comunicación interpersonal, se produce comunicación oral

en doble sentido entre comprador y vendedor.

Funciones: Informar.

Persuadir

Desarrollar actitudes favorables ante el producto.

Prestar servicio.

Captar y transmitir información a la empresa.

Tipos:

A) Según el lugar:

·establecimiento u oficinas del vendedor

·domicilio del consumidor final

·establecimiento o dependencias del comprador inductrial

·otros lugares (ferias, mercados, vía pública)

B) Según la actividad desempeñada por el vendedor.

·recibir pedidos

·conseguir pedidos

·realizar actividades de asesoramiento al cliente

C) Según la forma de comunicación.

·personalmente

·teléfono

VIII - MERCADOS DE SERVICIOS-DIRECCIÓN DE VENTAS

Es la actividad de Marketing responsable de la planificación, organización,

administración, y control del sistema y personal de ventas.

Funciones:

A) Diseño e implantación de la estrategia de ventas:

·Especificación de los objetivos de venta.

·Elección del sistema y equipo de ventas.

·Organización de la red de ventas.

·Determinación del tamaño del equipo de ventas.

·Asignación de los vendedores a los territorios.

·Planificación de las visitas.

B) Dirección del equipo de ventas:

·Selección.

·Formación.

·Motivación.

·Remuneración.

·Evaluación del equipo de ventas.

Publicidad

Definición: es toda transmisión de información impersonal y remunerada,

efectuada a través de un medio de comunicación, dirigida a un público

objetivo, en la que se identifica el emisor con una finalidad determinada, que,

de forma inmediata o no, trata de estimular la demanda de un producto o de

cambiar la opinión o el comportamiento del consumidor.

Aspectos:

·instrumento de promoción

·forma de comunicación unilateral, impersonal y masiva

·el emisor esta identificado y controla el mensaje

·es pagada

·el destinatario es un público objetivo.

Fines:

* Informar: comunicar la aparición de un producto nuevo describir las

características del producto educar en el uso del producto sugerir nuevos usos

para el producto informar sobre un cambio de precio deshacer malentendidos

crear imagen

* Persuadir atraer nuevos compradores incrementar la frecuencia de uso crear

preferencia de marca persuadir de que compre ahora proponer una visita al

establecimiento solicitar una llamada telefónica.

* Recordar mantener una elevada notoriedad del producto recordar su

existencia y ventajas recordar donde se puede comprar mantener el recuerdo

del producto fuera de temporada.

Efectos:

Económicos: aumento de la demanda efectos "umbral" y "saturación" efecto

diferido aumenta la demanda selectiva

Sociales (credibilidad, críticas)

EL SISTEMA PUBLICITARIO

¿Quiénes lo forman?

·Inversión publicitaria por medios:

- Diarios 28 %

- Televisión 23 %

- Revistas 12 %

- Radio 8 %

- Exterior 4 %

- Otros 25 %

·Los anunciantes más importantes: automóviles, grandes almacenes e

instituciones públicas.

·Agencias publicitarias:- Función: diseño de campañas y selección de medios.

- Cada vez más globalizadas.

Regulación: Ley General de Publicidad (11 de Noviembre de 1988).

EL MENSAJE

1. Contenido: "el qué se dice".

2. Formulación: por medio de palabras, ilustraciones, imágenes y sonidos.

·Texto (copy).

·Eslogan.

3. Requisitos del mensaje:

·Captar la atención.

·Crear interés.

·Ser comprendido.

·Informar.

·Ser creíble.

·Persuadir.

·Inducir a una respuesta.

·Ser recordado.

4. Los estilos publicitarios

* emocional (se apela a sentimientos del destinatario del anuncio) efecto:

puede ser inmediato pero permanencia poco duradera

* racional (se apela a la razón y a la lógica del receptor) efecto: suele ser

diferido pero más persistente.

·Con texto escrito solo

·con ilustraciones

·utilizando el humor

·utilizando el erotismo

·presentando una historia

·exponiendo usos del producto y problemas que soluciona

·mostrando escenas de la vida diaria

·demostraciones

·aportando testimonios

·estilos de vida

·analogías

·fantasía

·anuncios compartidos (publicidad cooperativa)

·Otras formas

5. El formato: es la plasmación del anuncio en un soporte específico con un

determinado tamaño, duración tipografía, colores, disposición del texto,

momento de emisión, etc.

LOS MEDIOS PUBLICITARIOS:

*Medio: Publicitarios es el canal de comunicación

*Soporte: es el vehículo específico de un medio

Características:

* Prensa diaria: Ventajas: -selectividad geográfica

-flexibilidad.

Inconv: -escasa permanencia del mensaje

- alcance socioeconómico limitado

-calidad de impresión

* Revistas: Ventajas: -selectividad de audiencia

-calidad de impresión

Inconv: -audiencia limitada

- Coste de impacto limitado

* Radio: Ventajas -selectividad geográfica y demográfica

-utilización masiva

-flexibilidad

-coste reducido

Inconv: -falta de apoyo visual

-impacto limitado

-poca permanencia del mensaje

* Televisión: Ventajas: -combina imagen y sonido

-alto poder de atracción

-elevada audiencia

Inconv: -poca permanencia del mensaje

-posibilidad de pasar desapercibido (muchos)

-elevado coste

-poca flexibilidad

*Exterior: Ventajas: -alcance y frecuencia elevadas

-relativamente barato

Inconv: -brevedad del mensaje

-localización limitada

EFICACIA:

* Audiencia de un medio o de un soporte es el número de personas expuestas

al mismo.

* Difusión (periódicos o revistas) es el total de ejemplares vendidos.

* Alcance:(modo de medir la audiencia) es la proporción de personas de la

población expuestas al menos a uno de los anuncios de una campaña.

* Repetición o frecuencia: número de impactos recibidos por las personas

alcanzadas.

RELACIONES PÚBLICAS

- Instrumento de promoción.

Definición:

Conjunto de actividades, que incluyen las relaciones con la prensa, el cuidado

de la imagen y el patrocinio. El objetivo es conseguir la difusión de información

favorable a través de los medios de comunicación.

Características:

·Es una actividad habitual y planificada.

·Se busca obtener la confianza del público.

·Se dirige a multitud de públicos heterogéneos.

·La comunicación no es repetitiva.

·El mensaje es más sutil.

·El mensaje es más creíble.

Actividades:

·Difusión de información:

- Comunicación externa:

- Noticias.

- Material escrito (memoria anual, folletos, catálogos).

- Material audiovisual.

- Comunicación interna (circulares, periódicos, etc.).

·Patrocinio:

- Financiación de programas en TV y radio.

- Donaciones y subvenciones a instituciones educativas, culturales, deportivas,

...

- Organización de manifestaciones artísticas, culturales,...

- Fundaciones.

- Becas y ayudas.

- Premios culturales y artísticos.

·Creación, mantenimiento y mejora de imagen:

- Identidad corporativa (logotipo, uniformes, normalización de impresos,

etc...).

- Mejora de la calidad del servicio.

- Actualización de los directivos.

PROMOCIÓN DE VENTAS

Definición:

Instrumento de comunicación que utiliza incentivos materiales o económicos

(premios, regalos, descuentos, mayor cantidad de producto,...) para estimular

la demanda a corto plazo.

·Actividad intermedia entre venta personal y publicidad.

·Estrategias pull y push.

·Se complementa con la publicidad (sinergias).

Instrumentos de la promoción de ventas

Público destinatarioInstrumentosIntermediarios Vendedores- Exposiciones, ferias

comerciales. - Competiciones, concursos y premios. - Descuentos, primas. -

Muestras, productos gratuitos. - Publicidad en el punto de venta. - Publicidad y

promoción cooperativa. - Primas por objetivos. - Concursos, premios. -

Distinciones. (../..)

Público destinatarioInstrumentosPrescriptores Consumidores- Muestras gratuitas.

- Documentación técnica. - Obsequios. - Asistencia a congresos, seminarios y

conferencias. - Rebajas, descuentos. - Mayor contenido de producto por igual

precio. - Productos complementarios gratis o a bajo precio. - Cupones / vales

descuento. - Concursos, premios. - Muestras, degustaciones. Regalos.

MARKETING DE SERVICIOS

Concepto de servicio: es la aplicación de esfuerzos humanos o mecánicos a

personas, animales u objetos. Los servicios son intangibles, perecederos y no se

pueden almacenar.

¿Es justificado halar de un marketing de servicios?

Características diferenciales de los servicios:

a) Intangibilidad: consecuencias:

·no puede transmitirse la propiedad

·imposibilidad de protección con patentes

·dificultad de promoción

·dificultad de diferenciación

·no se pueden almacenar

·el precio es difícil de fijas

b) Inseparabilidad

c) Variabilidad

d) Caducidad

Estrategias de marketing de los servicios

·Tangibilizar el servicio

·Identificar el servicio

·Realizar venta cruzada

·Utilizar medios de promoción personal

·Diferenciar por calidad el servicio

·Crear una sólida imagen corporativa

·"Industrializar" el servicio

·Singularización del servicio

·Contrarrestar su naturaleza perecedera

·MARKETING DE LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS

Características diferenciales:

A) Producto ofrecido: servicios y comportamientos sociales

B) Objetivos perseguidos: beneficios sociales

C) Forma de obtener los recursos financieros: disociación entre los clientes y la

fuente de recursos.

D) Contradicción entre los fines de la institución y la satisfacción del

consumidor.

Ausencia de presiones de mercados.


1.1. Definición de Márqueting.

º Actitud creativa y planificada de la empresa orientada a satisfacer las

necesidades de los clientes y del consumidor final partiendo de los medios

disponibles con el fin de obtener un beneficio mutuo.

Actitud creativa: a lo largo de todos los procesos del márqueting siempre hay

un componente creativo muy importante.

Planificada: tiene mucha planificación y lógica.

Dirigida a satisfacer las necesidades del consumidor a partir de unos recursos

escasos.

º Proceso social orientado a la satisfacción de las necesidades y deseos de

personas y organizaciones para la creación e intercambio voluntario y

competitivo de productos y servicios generadores de utilidad.

MÁRQUETING I

º Peter F. Drucker (1975). "Fabricad lo que podáis vender, antes que intentar

vender lo que podáis fabricar". Quiere decir que primero tienes que conocer

las necesidades del consumidor antes que intentar llevar a cabo prácticas

indeseables que no dan resultado.

º Levitt (1975). "La venta está orientada hacia las necesidades del vendedor, el

márqueting hacia las del comprador. La venta se preocupa por la necesidad

de convertir su producto en dinero líquido, el márqueting por la satisfacción de

necesidades del comprador y de todo lo que esté asociado a su creación, su

entrega y finalmente su consumo".

El Márqueting Salvaje.

- Oferta de productos defectuosos.

- El recurso en prácticas fraudulentas: precios y comisiones (un mar de pérdidas

en un océano de beneficios).

- Estrategias de diferenciación ficticias.

- Exageración en publicidad de los atributos de un producto.

Actividades del Márqueting.

· Identificar el conjunto de clientes actuales y potenciales.

· Descubrir lo que los clientes desean y clasificarlos según sus preferencias.

· Selecciona los grupos de clientes surgidos de las clasificaciones anteriores.

· Determina las características que debe tener el producto que vamos a

fabricar.

· Pone a disposición de los clientes nuestros bienes y servicios.

1.2. El Márqueting como Filosofía y como Técnica.

El Márqueting es una forma de:

- Concebir (filosofía/actitud). Es una forma de entender la relación de

intercambio.

- Ejecutar (técnica).

En el origen del Márqueting siempre hay una relación de intercambio.

Entiende la relación de intercambio como una forma de dar un beneficio a

cambio de unos esfuerzos (dinero). Se trata de satisfacer las necesidades del

consumidor.

Oferta Demanda

Es un conjunto de técnicas para estudiar el mercado, para comunicar con el

cliente, como por ejemplo la propaganda.

La diferencia entre propaganda y publicidad es que la primera es gratuita y

no controlable, de modo que lo que nos dejan en el buzón no es propaganda

sino publicidad.

Se ha criticado al Márqueting porque se dice que tan sólo favorece a la

empresa, cuando en realidad está orientado a favorecer tanto a los

empresarios como a los clientes.

El Márqueting no incluye únicamente técnicas de venta o técnicas de

publicidad, sino que engloba a ambas.

1.3. Necesidades, Deseos y Demandas.

¿Crea el Márqueting necesidades? Es un problema de definición de

necesidades, deseos y demanda.

El Márqueting identifica, desarrolla y sirve a la demanda.

Necesidad: sentimiento (estado fisiológico o psicológico) de carencia de algo

común a todos los seres humanos con independencia de factores étnicos o

culturales.

Deseo: manera en que se expresa la voluntad de satisfacer una necesidad.

Entran aspectos personales, culturales, sociales, ambientales y de estímulos del

márqueting. Es un estado posterior a la necesidad pero no siempre hay una

relación directa.

Demanda: formulación expresa de un deseo condicionada por los recursos

disponibles y los estímulos del márqueting.

Unas necesidades se priorizan sobre otras. Las necesidades existen y el

márqueting debe identificarlas. Se transforma en un deseo que el márqueting

orienta y canaliza en productos. Estimula la demanda. Es posible que el

márqueting estimule una demanda no fundamentada en una necesidad.

1.4. Orientaciones de la Empresa. Orientación al Mercado.

1- Enfoque Producción. Común en épocas de superávit de demanda (D>S).

Los consumidores escogerán los productos de menor coste.

Objetivo: conseguir economías de escala.

Se da cuando la demanda es muy superior a la oferta.

Riesgo en las empresas de servicios. Podemos atender a más clientes por hora

a riesgo de disminuir la calidad y llegar a un trato impersonal.

2- Enfoque Producto. S=D

Mi producto es el de mejor calidad, el consumidor debe escogerme a mí.

Márqueting Miopía.

Se da cuando existe un cierto equilibrio entre oferta y demanda.

La empresa se centra más en las características del producto que en las

necesidades que satisface.

Los relojes suizos perdieron su liderazgo ante los digitales japoneses, a pesar de

ser de mayor calidad, hasta que apareció SWATCH.

3- Enfoque Ventas. D<S

La competencia es dura y la oferta supera la demanda.

Para que el cliente compre hay que bombardearlo con promociones,

publicidad,

etc.

Confunde márqueting con publicidad.

AIDA: atención, interés, deseo, acción.

4- Enfoque Márqueting.

Identificar necesidades del consumidor, del público objetivo y satisfacerlas

mejor que la competencia de una manera rentable.

Definición del mercado muy importante: ¿a qué mercado va dirigido?.

Orientación al consumidor. El cliente lo más satisfecho posible para que

vuelva.

Coordinación de las acciones de Márqueting. "El márqueting es tan importante

para la empresa que es un sacrilegio dejarlo en manos del departamento de

márqueting".

Rentabilidad.

5- Enfoque Márqueting Social.

Satisfacer los deseos del consumidor no implica estar actuando de acuerdo

con los intereses a largo plazo del conjunto de la sociedad.

Se debe concienciar a la empresa de que a la hora de establecer sus políticas

de márqueting tengan en cuenta el beneficio de la empresa, la satisfacción

del consumidor y el interés público.

1.5. Márqueting de Productos VS Márqueting de Servicios.

Cada uno tiene un tipo de márqueting diferente debido a varios motivos:

Intangibilidad de los servicios. No se pueden tocar ni experimentar antes de ser

consumidos. Eso es bueno porque no hay gastos de stock. Con algunos

servicios las políticas de promoción intentan tangibilizarlos dando evidencias

reales de cosas que se pueden tocar, como folletos de vacaciones etc. En

cambio con los productos la promoción suele intentar intangibilizarlos.

En los servicios se usa más la propaganda (el de boca en boca) y menos la

publicidad; en los productos más la publicidad y menos la propaganda.

La intangibilidad de los servicios afecta a los esfuerzos que hay que hacer para

fidelizar a los distribuidores. No tienen interés natural hacia un servicio

determinado y hay que esforzarse más para que distribuyan nuestro producto

y aumenten su interés.

Los servicios tienen un carácter inseparable de la persona que te lo preste. El

servicio se produce y consume al mismo tiempo y depende de quien te lo

proporcione (lo que aumenta o disminuye la fidelidad).

Los servicios son variables por definición, nunca se reproducen igual (lo que

tiene un aspecto positivo o negativo) así que las empresas invierten mucho en

políticas de homogeneización de la calidad mediante:

- Estandarización de procesos (suministro del servicio) a través de una buena

organización.

- Disminuir la variabilidad (lo que aumenta las posibilidades de crecimiento).

- Invertir mucho en la selección y formación del personal.

- Medir la satisfacción del cliente de forma periódica para detectar diferencias

y corregir desviaciones.

Los servicios son perecederos. Las infraestructuras para producir el servicio se

crean para que estén al nivel máximo de la demanda.

- Intenta desviar la demanda excedentaria hacia períodos de menor

demanda potenciando las temporadas bajas, aumentando la promoción o

utilizando políticas de precios (descuentos).

- Utilización de servicios complementarios (restaurante con pub por ejemplo).

- Montar sistemas de reserva.

- Aumentar transitoriamente la capacidad de nuestras infraestructuras (por

ejemplo contratando personal suplementario).

- Aumentando la implicación del consumidor en la prestación del servicio.

LA DIRECCIÓN COMERCIAL.

2.1. La Función Comercial en la Empresa.

La función comercial lleva a cabo la relación de intercambio empresa-

mercado. Si adoptamos un enfoque de producción:

PROVEEDORES PRODUCCIÓN VENTA

FC

No sólo se encarga de la venta, sino que también está presente en la relación

con los proveedores.

Antes de fabricar un producto la Función Comercial es la 1ª actividad a llevar

a cabo, que debe identificar las necesidades del consumidor e informar a la

empresa para que el proceso productivo se adapte a esas necesidades.

La Función Comercial tiene unas fases sucesivas que se tienen que llevar a

cabo necesariamente.

1) Análisis del Sistema Comercial.

· Mercado y Entorno

· Demanda

· Segmentación del Mercado

· Comportamiento del Consumidor

· Comportamiento de compra de las Organizaciones

· Sistema de Información e Investigación Comercial

2) Diseño de Estrategias de Márqueting.

· Decisiones sobre producto

· Decisiones sobre precio

· Decisiones sobre distribución

· Decisiones sobre promoción

3) Dirección del Proceso de Márqueting.

· Programa Comercial: análisis, planificación, organización y control de la

estrategia comercial.

· Situaciones Especiales:

- Márqueting Industrial

- Márqueting de Servicios

- Márqueting Internacional

- Márqueting no Empresarial

2.2. El Sistema Comercial: Elementos Variables del Sistema y Relaciones.

Elementos

- Empresa / competencia.

- Suministradores.

- Intermediarios.

- Mercado.

- Entorno.

Variables

· Controlables. Son aquellas sobre las que podemos tomar decisiones.

Dependen de nuestra empresa.

- Producto.

- Distribución.

- Precio.

- Promoción.

· No Controlables.

- Mercado.

- Competencia.

- Entorno.

· Meta.

- Objetivos. De imagen, rentabilidad, penetración de mercado etc.

Un punto muy importante es el mercado. Hay que analizar el tamaño, el

potencial, la competencia que hay y los factores que pueden hacer más o

menos atractivo ese mercado.

· Demanda. Hay varios sistemas como el econométrico, el cualitativo, etc. No

siempre son útiles.

· Segmentación de Mercado. No es homogéneo, tiene diferentes segmentos.

· Comportamiento de compra del consumidor. Responder a qué, quién, cómo,

dónde, por qué, con quién, cuánto, cuándo. Para capturar (investigar) estos

datos necesitamos un sistema de inteligencia de márqueting.

2.3. Tareas de Dirección Comercial.

Características de los Problemas Comerciales.

Fase de Organización y Ejecución.

· Análisis del comportamiento de los consumidores.

· Análisis de productos de la competencia.

· Análisis de segmentos de mercado.

· Identificación de oportunidades de mercado.

· Identificación de riesgos y amenazas del entorno y la competencia.

· Análisis de puntos fuertes y puntos débiles de la propia organización y de la

competencia.

Fase de Planificación.

· Selección del Mercado Objetivo.

· Determinación de los Objetivos.

· Diseño de estrategias de producto, precio, distribución y promoción.

· Elaboración del presupuesto de ingresos, gastos y beneficios.

Fase de Organización y Ejecución.

· Diseño de la organización del márqueting.

· Ejecución del plan de márqueting.

Fase de Control.

· Medida de Resultados y comparación con las previsiones para identificar las

desviaciones.

· Corregir las desviaciones negativas y explorar las positivas.

Características de los problemas comerciales.

Incluyen muchas variables.

Hay una importante dificultad de determinación de la demanda.

Hay una interacción entre las variables.

Inestabilidad de los efectos y relaciones de las variables.

Efectos de los competidores.

Respuestas retardadas y anticipadas.

Múltiples productos.

Múltiples territorios.

Interrelación de la función comercial con el resto de las funciones

empresariales.

Múltiples objetivos y partes interesadas.

Incertidumbre.

No hay normas estándar.

Bases para la toma de decisiones.

Experiencia.

Acumulación de datos y hechos.

Elaboración de modelos.

LOS INSTRUMENTOS DEL MÁRQUETING.

3.1. El Producto.

Es cualquier bien, servicio o idea que se ofrece al mercado así como la

manera en que se satisfacen las necesidades del consumidor. No es

únicamente la forma tangible y material.

El Producto Aumentado.

El producto se puede observar de dos formas:

Centrado en sí mismo, como suma de características y atributos. Supone una

MIOPÍA DE MÁRQUETING.

Centrado en las necesidades del consumidor. Enfoque márqueting: afirma que

los consumidores no compran un producto por él mismo sino por las

necesidades que satisface.

Beneficio Básico. Por ejemplo, ir a un parque acuático. El beneficio básico es

una tarde de diversión.

Producto Tangible. En el ejemplo serían los toboganes, el agua, los

restaurantes,

etc. Está integrado por el diseño, el packaging, la marca, la calidad, etc.

PRODUCTO AUMENTADO. Incluye la garantía, la financiación, los plazos de

entrega, el mantenimiento, etc. Son servicios añadidos que muchas veces

permiten diferenciar un producto del de la competencia.

Diferenciación de Producto.

Es uno de los conceptos clave en la política de producto. Es una estrategia de

márqueting que intenta resaltar determinadas cualidades del producto

(sustanciales o accesorias) que hagan que este producto sea percibido como

único, diferente del resto. Trata de crear una situación de monopolio en el

mercado.

Cuando hay muchos productos similares la competencia es únicamente en

precios. Hay que buscar alguna característica que diferencie tu producto del

resto.

Puede provenir del propio producto, de la marca, del envase, de la

publicidad, de la distribución, de servicios añadidos, etc.

Marca.

Nombre, símbolo, diseño o combinación de ellos que sirve para identificar los

bienes y servicios de un vendedor y diferenciarlos del competidor.

Logotipo. Parte que sale con diseños y colores distintivos.

Nombre. Parte que se pronuncia.

No sirve sólo para identificar sino que también es un instrumento de

protección, se puede registrar y así evitar que los competidores lo utilicen y se

aprovechen de su prestigio.

Es un instrumento comercial muy fuerte (un sistema de soporte de la estrategia

comercial).

Características de una buena marca.

Fácil de pronunciar y recordar.

Ayuda a difundir los beneficios del producto.

Cuanto más sencilla, más fácil de recordar.

Utilización corporativa de la marca. Debe identificarse con los productos o la

empresa y se debe utilizar en todos los artículos posibles.

Diferentes estrategias de Marca.

De Marca Única. Se trata de poner a todos los productos de una determinada

empresa la misma marca. Eso ahorra recursos de promoción y contagia la

buena imagen a todos los productos de la empresa, pero un fallo en un

producto se extiende a toda la marca.

De Marcas Múltiples. A cada producto se le asocia una marca. Ayuda a una

mayor segmentación del mercado y a adecuar un determinado producto a

un determinado segmento. Aumentan mucho los costes de promoción.

Ciclo de Vida de un Producto.

Salvo raras excepciones, suelen tener un ciclo de vida que se asemeja mucho

al biológico con 4 fases.

Introducción. Las ventas crecen de forma muy lenta y los beneficios son a

menudo negativos debido a los altos costes de promoción y distribución.

La duración de esta fase depende de diferentes factores: será más larga

cuanto más complejo sea el producto, más novedoso o más sustitutivos haya.

Los competidores son muy pocos o inexistentes, se suelen ofrecer versiones

básicas para que las compren distribuidores innovadores a precios

generalmente altos. Se necesitan alto márgenes para hacer frente a los

elevados gastos promocionales.

Crecimiento del Producto. Etapa de despegue. Aumentan rápidamente las

ventas, empieza a haber competencia y los precios comienzan a bajar

moderadamente.

Se aumenta el número de versiones del producto, la inversión en promoción

sigue siendo elevada y se suele dirigir a la mayoría del mercado.

Los beneficios suelen crecer muy rápidamente debido a la disminución de

costes medios por el aumento de las economías de escala y las curvas de

experiencia.

Madurez. Las ventas dejan de crecer. Ya no hay más distribuidores que quieran

vender el producto, que se estabiliza. En esta fase las ventas empiezan a

disminuir. Se suele producir una reducción de precios y una estabilización de

beneficios que acaban por casi desaparecer en la siguiente fase.

Declive. Las ventas bajan sensiblemente y los beneficios tienden a disminuir

mucho. El precio baja, la industria disminuye, la producción se concreta en un

número pequeño de empresas competidoras. Como excepción pueden

volver a aumentar los precios si se concentra toda la producción en una sola

empresa (monopolio).

Hay que tenerlo todo en cuenta para tomar decisiones, porque también es

posible alargar la vida del producto mediante dos tipos de estrategia:

Basadas en el propio producto. Introducir mejoras en el diseño, en las

características o prestaciones del producto para que recupere atractivo para

los consumidores.

Centradas en el mercado. Ampliar el número de usuarios entrando en nuevos

segmentos, ganando clientes a la competencia, aumentando la tasa de

utilización del producto.

Otras Decisiones Sobre Productos.

Sobre la cartera de productos. Conjunto de productos que se ofrecen,

homogeneidad o heterogeneidad, grado en que son complementarios o

sustitutivos.

Sobre marcas, modelos y envases para diferenciar el producto de la

competencia.

Sobre desarrollo de servicios relacionados como asesoramiento, garantías,

mantenimiento, etc.

Sobre modificación y eliminación de los productos actuales en función del

ciclo de vida del producto y de los cambios en el entorno que deberán

establecer las modificaciones.

Sobre planificación de nuevos productos. La empresa debe actualizar

sistemáticamente sus productos para adaptarlos a los cambios en su entorno y

asegurar la subsistencia de la empresa.

3.2. Precios.

El precio no es sólo la cantidad de dinero que se paga por obtener un

producto sino también el tiempo utilizado para conseguirlo así como el

esfuerzo y las molestias necesarias para obtenerlo. Es un instrumento a Corto

Plazo importante porque:

· Es relativamente flexible, adaptable y modificable.

· Es un instrumento competitivo muy poderoso. Las diferencias de precio

pueden dirigir la demanda hacia un sitio u otro. Una desventaja es la guerra

de precios: el consumidor se ve beneficiado durante un tiempo y luego

vuelven a subir los precios.

· Es el único elemento del Márqueting Mix que genera ingresos.

Tiene un fuerte impacto sobre la imagen del producto. Muchas veces el precio

es la única información disponible que tenemos para juzgar la calidad de un

producto.

Decisiones Sobre Precios.

Sobre costes, márgenes y descuentos. Incluyen el análisis de Costes de

Comercialización, márgenes de beneficios a considerar y descuentos a aplicar

por cantidad, temporada, forma de pago, etc.

Sobre fijación de precios en un producto.

Métodos basados en los costes. Se trata de añadir un margen al coste del

producto.

PV= CV + CF/Ud. Producida + Margen sobre el Coste

Es un método muy popular y suele conducir a precios relativamente similares

en un sector.

Métodos basados en la competencia. La referencia será el precio de la

competencia. Así nuestros precios y los suyos serán muy similares excepto que

tenga una característica diferencial o disponga de servicios complementarios

que puedan hacer que los precios sean mayores o menores.

Métodos basados en las elasticidades de la demanda de cada segmento.

Sobre fijación de precios en una línea de productos. Muchas veces se

pretende maximizar el beneficio común de una línea de productos, por eso se

deben considerar las elasticidades cruzadas de los diferentes productos que la

integran (repercusión que tendrá la modificación del precio de cualquiera de

ellos en la demanda del resto).

3.3. Distribución.

Relaciona la producción con el consumo. Su misión es poner el producto a

disposición del mercado de forma que se facilite y estimule la adquisición por

el consumidor. El camino que sigue el producto a través de los intermediarios

desde el productor al consumidor se denomina canal de distribución.

Elección del canal de distribución en base a 3 criterios:

1· Coste.

2· Control.

3· Adaptación a los cambios del entorno.

Las decisiones sobre distribución suelen ser a largo plazo y entre múltiples

alternativas.

Sobre merchandising. Conjunto de técnicas y actividades llevadas a cabo

para estimular la compra del producto en el punto de venta. Incluye la

presentación del producto, disposición de las estanterías e incluso diseño y

determinación del contenido del material publicitario en el punto de venta.

Logística y / o distribución física. Actividades llevadas a cabo para que el

producto recorra el camino desde el punto de producción hasta el punto de

consumo y facilite su adquisición. Implica transportar, almacenar, entregar y

cobrar el producto, etc.

3.4. Promoción.

Podríamos sustituir promoción por comunicación. Es un conjunto de

actividades que trata de comunicar los beneficios que comporta el producto

y persuadir al mercado objetivo.

Transmisión de información del vendedor al comprador sobre el producto o la

empresa a través de medios de comunicación personales o impersonales con

el fin último de estimular la demanda.

Sus fines básicos son INFORMAR, PERSUADIR Y RECORDAR.

Herramientas / Instrumentos.

Publicidad. Transmisión de información impersonal y remunerada a través de

medios de comunicación de masas y otros soportes publicitarios, mediante

anuncios pagados, cuyo mensaje es controlado por el anunciante.

En la publicidad tienes que pagar y puedes controlar el mensaje. En cambio la

propaganda es gratuita pero incontrolable.

Hay que tomar decisiones como en qué canales de comunicación

anunciarnos, en qué estación del año, qué mensaje transmitiremos, etc. En

general se intenta buscar un mensaje y ponerlo en los canales en los que la

audiencia sea lo más parecida posible a la imagen del producto que

queremos promocionar.

Venta Personal. Toda la comunicación directa, personal e interactiva entre

vendedor y comprador. Se tienen que tomar decisiones sobre selección de

clientes, planificación de rutas, transmisión del mensaje, etc.

Relaciones Públicas. Tiene dos vertientes:

Relacionada con los medios de comunicación.

Todo lo relacionado con el patrocinio (vender una buena imagen de la

empresa).

Incluye relaciones con los medios, cuidado de imagen y patrocinio cuyo fin es

la difusión de información favorable del producto y la empresa al mercado.

Promoción de Ventas. Actividades que utilizan incentivos materiales o

económicos (premios, regalos, descuentos, etc.) para estimular la demanda a

corto plazo.

La manera en que se combinen los diferentes instrumentos promocionales

dependerá de las características del producto, del mercado, de la

competencia y de la estrategia que siga la empresa. A esto se le denomina

MIX PROMOCIONAL.

LA PLANIFICACIÓN EN MÁRQUETING.

4.1. Concepto de Planificación.

El Plan de Márqueting es el documento maestro, el libro de ruta que integra y

coordina los diferentes instrumentos comerciales.

Ya que el Márqueting Mix debe estar en función de los objetivos que se

plantea la organización, tenemos que fijar éstos primero. Para ello hay que

llevar a cabo un análisis de la situación del mercado, de la competencia y de

la propia organización.

4.2. Principales Elementos.

La planificación de márqueting es un proceso que ocnsta de diferentes fases

que son las respuestas a diferentes preguntas:

¿Dónde estamos? Implica realizar un análisis tanto interno como externo para

detectar las amenazas y oportunidades del entorno, así como los puntos

débiles y fuertes de la competencia.

¿Dónde queremos ir? Define los objetivos que pretende conseguir la

organización.

¿Cómo llegaremos? Supone implantar una serie de acciones para conseguir

los objetivos que nos hemos planteado.

¿Cómo sabremos que hemos llegado? Establecer los sistemas de control que

nos permitan determinar el grado de cumplimiento de los objetivos y que

aporten la información necesaria para retroalimentar el plan.

4.3. Análisis Interno y Externo.

Para llevar a cabo el análisis de situación tendremos que hacer un análisis

interno y externo.

Análisis Externo. Se centra en los factores externos de la empresa que puedan

ser relevantes para llevar a cabo las diferentes estrategias. El objetivo no es

simplemente descriptivo, sino que se dirige a detectar las amenazas y

oportunidades que se observen en el entorno de la empresa.

Una amenaza es un reto planteado por una tendencia desfavorable en el

entorno que puede producir un deterioro de la posición competitiva de la

empresa. Por ejemplo un cambio tecnológico, un incremento de costes, un

cambio de modas, demográfico, una nueva legislación, nuevos impuestos,

etc.

Una oportunidad es todo aquello que puede suponer una venatja competitiva

para la empresa o suponga una posibilidad de mejora de la rentabilidad, del

volúmen de negocio, etc.

El análisis externo está integrado por:

Análisis de Mercado y Consumidores. Se tratan aspectos como la dimensión, la

evolución de la demanda y la identificación de factores que influyen sobre

ella, el comportamiento de los consumidores y vendedores, el potencial de

crecimiento, los segmentos que lo integran, etc.

Análisis de la Competencia y del Sector. Trata de identificar tanto a los

competidores actuales como potenciales, sus objetivos, sus resultados, su

organización, sus recursos financieros, etc.

Análisis del macro entorno. Está formado por elementos tecnológicos,

socioculturales, etcétera y se debe detectar cómo puede afectar esta

evolución a la posición de la empresa.

Análisis Interno. Proporciona información sobre los aspectos internos de la

empresa que tienen importancia desde el punto de vista de la estrategia. Este

análisis nos permite detectar los puntos fuertes y débiles de la empresa, que

serán fuentes de ventajas competitivas y fallos que han de ser corregidos.

Para llevar a cabo todo este análisis de situación es necesario contar con un

sistema de información de márqueting (que es una forma de combinar

diferentes fuentes de información con tal de aportar los inputs necesarios para

poder tomar decisiones para la empresa)

Las fuentes pueden ser primarias o secundarias. Las primarias son las que se

obtienen específicamente para una investigación comercial y las secundarias

son las que ya estaban disponibles con anterioridad.

Una vez que hemos realizado el DAFO debemos analizar el objetivo, las

estrategias y las acciones.

Objetivo. Una vez determinados los puntos fuertes y débiles de la competencia

y la propia empresa es posible fijar los objetivos a conseguir. Suelen ser:

1º- Innovar lanzando nuevos productos, retirando los anticuados, etc..

2º- Obtener una ventaja competitiva de precio, producto, etc.

3º- Aumentar el volúmen de negocio.

4º- Mejorar la rentabilidad

Los objetivos deben estar cuantficados si es posible y se tienen que referir a un

periodo de tiempo determinado. Deben ser objetivos coexistentes y

coherentes.

4.4. Estrategias, Tácticas, Márqueting Mix y Control.

OBJETIVOS - ESTRATEGIAS

Desarrollo de Estrategias

Para conseguir los objetivos fijados la empresa debe diseñar estrategias

específicas; un plan de márqueting combinado de forma adecuada a los

diferentes instrumentos controlables por la empresa. Un mismo objetivo se

puede conseguir mediante diferentes estrategias y la misma estrategia no

proporciona siempre los mismos resultados.

Hay diferentes tipos de estrategias:

De Crecimiento. Es un objetivo típico de casi todas las empresas, hay muy

pocas que no se planteen crecer. Hay tres formas de conseguir este objetivo,

buscando oportunidades de crecimiento:

a- INTENSIVO. Identificar oportunidades de crecimiento en los mismos negocios

a los que se dedica la empresa.

Expansión Producto - Mercado de Ansoff

Ansoff propuso una matriz para explorar las posibilidades de crecimiento,

dándonos cuatro tipos de estrategias.

PRODUCTO

ACTUAL NUEVO

MERCADO ACTUAL Incrementar la penetración del mercadoDesarrollo del

Producto

NEUVO Desarrollo del Mercado Diversificación

Lo importante de la matriz es que te da un esquema y un sistema de análisis

que te permite detectar oportunidades. Primero hay que mirar si con lo que

estás haciendo puedes seguir creciendo, luego si puedes desarrollar nuevos

mercados, luego si puedes desarrollar nuevos productos y finalmente si puedes

desarrollar nuevos productos en nuevos mercados.

b- INTEGRADO. A veces se puede adquirir o entrar en negocios que se

relacionan con los negocios actuales de la empresa. Muchas veces las ventas

y los beneficios pueden aumentar como consecuencia de la adquisición o

integración con proveedores, clientes o competidores (hacia atrás, hacia

delante u horizontalmente).

Integración vertical. Adquirir empresas no competidoras que se sitúan en un

escalón diferentes del proceso de producción o distribución. Permite controlar

mejor los recursos productivos pero limita los proveedores, además de que no

necesariamente eres especialista en la gestión de cada una de las fases del

proceso productivo.

Integración horizontal. Adquisición de competidores para conseguir sinergias

(unir recursos para que el valor del conjunto de recursos supere la suma

individualizada de los mismos).

c- DIVERSIFICADO. La empresa puede identificar oportunidades para añadir

nuevos negocios que no se relacionan con los actuales. Tiene sentido cuando

es posible encontrar, más allá de los negocios actuales de la empresa,

posibilidades de crecimiento. Hay 3 tipos:

Diversificación Concéntrica. La empresa intenta desarrollar nuevos productos

que tengan sinergias tecnológicas y / o de márqueting con líneas de

productos actualmente existentes.

Diversificación Horizontal. La empresa intenta generar nuevos productos que

interesan a sus consumidores actuales.

Diversificación en Conglomerado. Busca negocios que no tienen relación ni

con su tecnología productiva ni con sus productos o mercados actuales.

Estratégicas Genéricas de Porter según ventaja competitiva.

Intenta definir las posibilidades estratégicas de la empresa en función de si iba

dirigida a todo o parte del mercado y en función del tipo de ventaja

competitiva que se buscase. Se emplean tanto en las empresas como en el

sector turístico.

PODER DE MERCADOS PRODUCTIVIDAD

MDO.TOTALDIFERENCIA-CIÓN LIDERAZGO DE COSTES

SEG-MEN-TO ENFOQUE DE ESPECIALIZACIÓN

· Liderazgo de costes. Conseguir costes más bajos mediante la producción a

gran escala de productos indiferenciados. Si reduces costes puedes bajar los

precios, pero es muy arriesgado porque la competencia se basa sólo en

precios.

· Diferenciación. Especializar la empresa en algún aspecto que haga única la

marca y que sea valorada por la totalidad del mercado.

· Enfoque de Especialización. Concentra a la empresa en unos segmentos de

mercado determinados en los que puedce tener algún tipo de ventaja ya sea

en costes o en diferenciación.

Estrategias de actuación ante la competencia de Kotler.

Afortunadamente para el consumidor y desgraciadamente para la empresa

en el mercado suelen coexistir múltiples empresas ocupando cada una una

posición relativa diferente que condiciona sus actuaciones estratégicas.

Kotler estudió las actuaciones de la empresa frente a los competidores y

detectó cuatro tipos de estrategias frente a la competencia en función de la

posición relativa que ocupa cada competidor:

a) Estrategia de Líder. Es aquella que sigue al líder en un producto o mercado

en el que ocupa una posición dominante reconocida por sus competidores.

Tiene tres retos que condicionan su estrategia:

· Desarrollar y estimular la demanda genérica del mercado. Se puede hacer

captando nuevos usuarios del producto o intensificando su consumo.

· Proteger su participación de mercado manteniendo la cuota de mercado

actual mediante:

Innovación continúa.

Confrontación abierta con los competidores mediante guerra de precios.

Utilización intensiva de la publicidad.

· Incrementar su participación de mercado si esto incrementa su rentabilidad y

no incurre en posiciones monopolistas que puedan plantear problemas con la

legislación antimonopolio.

b) Estrategia del Retador. Es el que no domina el producto o mercado pero

intenta sustituir al líder. Intenta ganar cuota de mercado mediante estrategias

agresivas y puede ganar cuota de mercado de dos formas diferentes:

· Absorbiendo, comprando o fusionándose con competidores más pequeños.

· Atacando directamente al competidor líder.

Cuando se trata de robar cuota de mercado al líder se puede hacer de

diferentes maneras:

· Ataque frontal en el que se intenta robar cuota de mercado utilizando las

mismas armas que el líder.

· Ataques laterales menos arriesgados centrándose en los puntos débiles del

competidor.

· Centrarse en aquellas zonas donde la posición del líder es más débil o en

aquellos segmentos en los que tenga menos implantación.

c) Estrategia del Seguidor. El seguidor es un competidor con una cuota de

mercado relativamente pequeña que alinea sus decisiones con lo que hacen

los competidores más importantes. No ataca al líder, coexiste con él para

repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genérica aunque

tiende a concentrarse en aquellos segmentos donde tiene mayor ventaja

competitiva.

d) Estrategia del Especialista. El especialista es una pequeña empresa que se

concentra en uno o en muy pocos segmentos de mercado, no en la totalidad.

Busca un nicho en el que pueda tener una posición de dominio y sea

difícilmente atacable para la competencia. Para que éste nicho de mercado

sea atractivo tiene que tener una serie de características:

· Potencial de beneficio y crecimiento suficiente.

· Poco atractivo para la competencia.

· Adaptable a las necesidades específicas de la empresa.

· Barreras de entrada que se puedan defender.

Tipos de Organizaciones

Para poner en marcha el plan de márqueting se necesita organizar a la

empresa.

Hay 4 tipos de organizaciones:

Funcional. Es la más clásica. Divide las diferentes funciones que se deben

hacer y designa a un responsable.

Territorial. Hay diferentes territorios donde la empresa está implantada. Tienen

unos servicios centrales y en cada zona hay un encargado de márqueting.

Por Productos. Tienen unos servicios generales y después hay un “product

management”, un encargado de cada producto.

Por Clientes. Aquellos casos en los que hay clientes muy diferenciados y se

llevan diferentes cuentas.

Control

A medida que se toman decisiones y se ponen en práctica las acciones

concretas de márqueting, la empresa necesita evaluar y controlar los

resultados para estar segura de que se cumplen los objetivos fijados. Esta

evaluación y control tendría que ser permanente debido a que tanto el

mercado como el entorno cambian a un ritmo vertiginoso. Si se detectan

desviaciones importantes se han de analizar las causas y se han de tomar las

medidas correctoras necesarias.

EL ANÁLISIS DEL ENTORNO.

El entorno lo componen todas aquellas fuerzas y factores que afectan o

pueden afectar a la habilidad de la compañía para llevar a cabo

transacciones de manera efectiva con un mercado escogido.

El micro entorno es la parte situada dentro del rectángulo en el gráfico.

5.1. Microentorno.

Todos aquellos factores que actúan en el entorno inmediato de la empresa

que son de carácter semicontrolable.

Elementos.

Suministradores - Proveedores. Son semicontrolables (si se les tiene contentos y

se les pagan anticipos se puede predecir su comportamiento).

Intermediarios. Pueden afectar a nuestra manera de competir (por ejemplo

agencias de viajes y tour operadores).

Competidores. Se han de identificar y supervisar. Este análisis tiene que dar

respuesta a varias preguntas.

· Intensidad de la competencia en el mercado.

· ¿Quienes son nuestros competidores?.

· ¿Cuáles son sus competencias?.

· ¿Cuáles son sus objetivos?.

· ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles? ¿Y los nuestros?.

· ¿Cómo reaccionarán ante nuestras acciones?.

Otras Instituciones. Por ejemplo los accionistas de la propia empresa, una

entidad financiera, medios de comunicación de masas, órganos públicos,

tribunal de defensa de la competencia, cualquier tipo de colectivo o

asociación ciudadana.

Principios Básicos de los Competidores..

Todo competidor que persiste y sobrevive tiene una ventaja única sobre los

demás. Si no fuera así sería eliminado.

Cuanto más similares son los competidores entre sí, más fuerte es la

competencia.

Si los competidores son diferentes y coexisten, entonces cada uno debe tener

una ventaja distinta del otro.

Los competidores que coexisten deben estar en equilibrio. Tal equilibrio puede

existir sólo si cualquier cambio produce fuerzas que tienden a restaurar las

condiciones previas a la alteración.

Motivos de Origen de Competidores Potenciales.

Expansión del Mercado.

- Ampliación de límites geográficos (CEE).

- Ampliación del uso del producto.

Expansión del Producto. Comercialización de productos distintos por:

- Disponer de ventaja competitiva.

- Detectar oportunidades de negocio.

Integración hacia atrás.

- Clientes que entran en el negocio de sus suministradores.

Integración hacia adelante.

- Suministradores que entran en el negocio de sus clientes.

Cuanta más información tengamos de nuestros competidores mejor podremos

competir. Identificar la competencia no es tan sencillo, se han de considerar

diferentes niveles de competencia y no centrarnos exclusivamente en nuestros

competidores más directos (también hay que tener en cuenta a los

competidores potenciales).

5.2. Macroentorno.

Lo componen todas aquellas fuerzas incontrolables que afectan o pueden

afectar a l funcionamiento de la empresa.

Demográfico. Está afectado por la natalidad, la estructura de edades, el

número de familias, el número de matrimonios, la mayor inestabilidad de las

familias, el incremento de la soltería, etc.

Económico. Crecimiento económico, renta disponible, tipo de interés, tipo de

cambio, nivel de paro, etc.

Cultural y social. Cambio de mentalidades, preocupación por la salud, cambio

de rol de las mujeres, mayor importancia del ocio en el gasto familiar, etc.

Legal y político. Tendencia a la desregularización (hacia el no

intervencionismo) disminuyendo el peso de las empresas públicas en al

economía. En Baleares la liberalización más importante ha sido la del sector

aéreo. Entorno urbanístico y turístico.

Tecnológico. Desarrollo de informática y telemática, cambios en el

transporte...

Ecológico.

Dirección del Entorno.

Todas aquellas actividades llevadas a cabo para anticipar los cambios en las

variables no controlables y reducir y medir los efectos sobre los objetivos de la

organización con la intención de poder llevar a cabo acciones correctoras.

Hay tres tipos de estrategias:

Independientes. Llevadas a cabo por la empresa de forma individual.

Diferenciar productos, mejorar la imagen, etc.

Cooperativas. Acuerdos de colaboración (alianzas estratégicas) con otras

empresas para mejorar su posición competitiva.

Maniobras estratégicas. Esfuerzos conscientes para cambiar el entorno en el

que operan. Diversificación, desarrollo de nuevos productos, integraciones

verticales u horizontales, fusiones con otras empresas.

SWOT Análisis.

Strenghts, weaknesses, opportunities and frights (Debilidades, Amenazas,

Fortalezas y Oportunidades --> DAFO).

Interno. Tendremos que analizar internamente la compañía y detectar

aquellas características que se pueden convertir en ventajas o desventajas

competitivas (D y F).

Externo. Detectar Amenazas y Oportunidades. Intentar comprender cómo

impactarán en la empresa los cambios en el entorno.

Amenaza. Toda fuerza del entorno que impide la aplicación de una estrategia,

reduce su efectividad, incrementa los riesgos y recursos necesarios para

llevarla a cabo o reduce su rentabilidad o ingresos esperados.

Oportunidad. Toda fuerza del entorno que facilita la aplicación de una

estrategia, aumenta su efectividad, reduce los riesgos y recursos necesarios

para llevarla a cabo o aumenta su rentabilidad o ingresos esperados.

LA DEMANDA.

La demanda es una exteriorización de las necesidades y los deseos del

mercado y está condicionada por los recursos disponibles del consumidor y los

estímulos del márqueting percibidos.

Hay que analizar la demanda para un determinado tipo de población, para

un tipo de producto determinado, por zona geográfica, en un periodo de

tiempo determinado y si la demanda es primaria (para consumo directo) o

derivada (dependiente de otra demanda).

Tareas de la Dirección Comercial en relación a la Demanda.

Medirla. Cuantificar la demanda actual y potencial (que puede venir de

consumidores que tengan interés por un producto o servicio en particular o de

consumidores que es posible alcanzar con los instrumentos de márqueting). Se

mide de tres formas:

· En unidades físicas.

· En valor monetario.

· En términos de participación en el mercado (porcentaje).

Explicar. Identificar las variables que determinan la demanda y explicar de qué

forma influyen en su comportamiento así como las interrelaciones que existen

entre las variables. La determinación de variables que influyen sobre el

producto nos dará un Análisis de Sensibilidad (intentar determinar cómo

variará la demanda cuando varíe alguna de esas variables explicativas).

Pronosticar. Si conocemos el comportamiento actual y pasado de la

demanda así como las variables que influyen podemos utilizarlas para

pronosticar la demanda en el futuro. Hay varios métodos.

Subjetivo. Utiliza métodos de explicación más informales, basados en

estimaciones.

Estimación de los vendedores. Método sencillo y fácil de aplicar. Los

inconvenientes son que a veces los vendedores no tienen la formación

suficiente para analizar las variaciones en el entorno, además de que siempre

suelen tirar por lo bajo.

Jurado de Opinión de Ejecutivos. Intenta hacer lo mismo que los vendedores.

La ventaja es que se supone que están preparados para detectar los cambios

en el entorno, y el inconveniente es que no suelen estar tan en contacto con

los clientes y muchas veces las valoraciones se ponderan en función a la

jerarquía.

Método DELPHI. Procedimiento para obtener una previsión de un grupo de

expertos en algún aspecto del fenómeno pronosticado. Es un procedimiento

basado en el consenso de los miembros del panel de múltiples etapas

(multietapa). Se suele formular una afirmación y pedir a los expertos que

identifiquen la probabilidad de ocurrencia y que expliquen los motivos. Se

recogen los cuestionarios y se analizan utilizando como medida de centralidad

la mediana y como medida de dispersión el recorrido intercuartílico. Si hay

acuerdo (poca dispersión) se da por buena la afirmación con la probabilidad

de ocurrencia asignada por la mediana. Si no, se producen sucesivas rondas

aportando información de las anteriores hasta que haya acuerdo.

Investigación de mercados. Híbrido que utiliza métodos informales y métodos

más sofisticados como análisis multivariable, factorial, etc. Tiene 3 rasgos:

Intención de compra. Información primaria mediante encuesta a una muestra

de consumidores potenciales preguntando sobre la intención de compra de

un producto o una marca y sobre las características y atributos más valorados

y factores que inciden en la decisión de compra.

Tests de Concepto y de Producto. Preguntamos a una muestra a la que se les

plantea una idea o un prototipo de producto. Se pueden evaluar

percepciones, preferencias, precio, packaging, intención de compra, etc.

Lanzar el producto en un mercado de prueba intentando reproducir a

pequeña escala las condiciones con las que se encontrará el producto en el

mercado real.

Series temporales. Utiliza el tiempo como variable explicativa y supone que la

evolución histórica de la serie de datos explica el comportamiento pasado de

la demanda y proporciona información suficiente para prever el futuro. Se

basa en métodos simples y de medias móviles, alisado exponencial (parecido

al de las medias móviles pero disminuyendo de forma exponencial los pesos

asignados a las observaciones anteriores), modelos autorregresivos como el de

Box - Jenkins.

Análisis Causal. Qd = f (P1, P2, etc.). Hay diferentes modelos.

SEGMENTACIÓN DE MERCADOS Y POSICIONAMIENTO.

7.1. Concepto y Utilidad.

Segmentación. Se trata de dividir el mercado en subgrupos homogéneos por

sus características, comportamientos o necesidades con el fin de llevar una

estrategia comercial diferenciada que permita satisfacer de la forma más

efectiva las necesidades del consumidor y alcanzar los objetivos comerciales

de la administración.

Utilidad.

Ayuda a mejorar el conocimiento de las necesidades y los deseos de los

consumidores.

Pone de relieve las oportunidades de negocio existentes.

Contribuye a establecer prioridades y a descubrir grupos que no están

suficientemente atendidos.

Facilita el análisis de la competencia. Podemos mirar qué otros competidores

se dirigen a un segmento en concreto. Permite identificar mejor quiénes están

compitiendo y analizarlo en profundidad.

Facilita el ajuste de la estrategia de márqueting a las necesidades específicas

de los consumidores y adaptar el producto mejor a lo que el consumidor pide.

7.2. Requisitos de la Segmentación.

No todas las segmentaciones son efectivas. Para que lo sean deben cumplir

una serie de requisitos. Los segmentos deben ser:

Identificables y con potencial de compra medible (cuantificable). Debe ser

posible identificar los integrantes del grupo.

Accesibles. Si hemos identificado un segmento pero no sabemos cómo

comunicar con sus integrantes no nos sirve para nada. Cómo viven y se

informan, principales motivaciones, etc.

Sustanciales. Que sean lo suficientemente grandes para ser rentables o que

tengan el suficiente poder de compra. Tiene que valer la pena invertir dinero

para desarrollar una oferta específica para ese mercado.

Diferentes. Deben mostrar comportamientos diferentes en hábitos de compra

o diferenciación de productos. Su respuesta al márqueting mix debe ser

claramente diferente para justificar una estrategia comercial.

Posibles de servir. Tenemos que mirar nuestros recursos y la capacidad de la

empresa y determinar si realmente se puede desarrollar una oferta

diferenciada para el segmento.

Defendibles. ¿Contamos con los recursos necesarios o las ventajas suficientes

para defender este segmento ante la posible entrada de competidores?.

PROCESO DE SEGMENTACIÓN.

7.3. Criterios de Segmentación.

7.3. Criterios de Segmentación.

MERCADOS DE CONSUMO GENERALES (Independientes del producto o

proceso de compra) ESPECÍFICOS(Relacionados con el uso del producto o

proceso de compra)

OBJETIVOS

Fáciles de medir Demográficos. Sexo, edad, ...Socioeconómicos.

Renta, ocupación, ...Geográficos. Región, hábitat, ... Uso del producto:

intensidad, variedad, ...FidelidadPrimera compra o repeticiónLugar de

compraSituaciones de compra

SUBJETIVOSOPSICOGRÁFICOS

Difíciles de medir Personalidad: liderazgo, autoridad, autonomía...Estilos de

vida Beneficio buscado cuando se adquiere el producto Actitudes

Percepciones Preferencias

VALORACIÓN DEL ATRACTIVO DE UN SEGMENTO.

Hay que tener en cuenta varios aspectos:

El tamaño y potencial de crecimiento del segmento. El tamaño es relativo

porque las grandes empresas suelen preferir grandes segmentos, al contrario

de las pequeñas que los evitan porque suelen requerir recursos elevados que a

lo mejor no tienen disponibles. Si crece muy deprisa habrá mucha

competencia. El potencial de crecimiento es positivo porque todas las

empresas quieren beneficio creciente.

Atractivo estructural del segmento. Un segmento puede ser ideal en cuanto a

tamaño y potencial de crecimiento y no ser atractivo desde el punto de vista

de la rentabilidad.

Hay 5 fuerzas que determinan el atractivo estructural de un segmento:

Rivalidad (competencia) dentro del segmento. En un segmento en el que

haya mucha competencia disminuirán los precios, los márgenes y por lo tanto

la rentabilidad.

Esto hará disminuir el atractivo de ese segmento.

El grado de competencia dentro de un segmento depende del número de

oferentes y su tamaño y concentración, de si el mercado está en crecimiento

y de las barreras de salida y entrada (más de las de salida).

Barreras de Salida.

ALTAS BAJAS

BAJAS Rentabilidad baja y estable Rentabilidad baja y con riesgo

ALTAS Rentabilidad alta y estableRentabilidad alta y con riesgo

Potencial de nuevas entradas. Cuanto más fácil sea la entrada en un

segmento menor atractivo presentará. También dependerá de las barreras de

entrada y salida (aunque más de las de entrada).

Compradores. Cuando los compradores tienen poder de negociación

disminuye la rentabilidad a largo plazo del segmento (disminuye el precio y

aumenta la prestación del producto). Esto implica que disminuye el margen

comercial y en consecuencia la rentabilidad. El poder de negociación

depende de:

El número y concentración (cuantas más empresas menor poder de

negociación).

Productos diferenciados o no. Cuanto menor diferenciación mayor poder

tendrán.

Si el producto comprado es una proporción significativa de los costes del

comprador.

Si los costes de cambiar de suministrador son bajos para el comprador.

Cuando haya riesgo de integración hacia atrás.

Suministradores. Cuanto más poder tengan los suministradores menor atractivo

tendrá el segmento porque pedirán ofrecer productos con menores

prestaciones a precios más elevados, lo que aumentará los costes de la

empresa, disminuirán los ingresos y reducirán el margen y la rentabilidad a

largo plazo.

El poder depende de:

Lo concentrados y organizados que estén. Cuanto más concentrados más

poder.

Si existen pocos sustitutivos.

Si el producto suministrado es un input importante.

Si cambiar de suministrador tiene un coste elevado.

Si el suministrador se puede integrar hacia delante.

Productos Sustitutivos. Un segmento no es atractivo si existen sustitutivos

actuales o potenciales para el bien o servicio. La existencia de sustitutivos

establece un límite sobre el precio que se puede cobrar y también sobre la

rentabilidad que se puede obtener en un segmento. La empresa debe

controlar la tendencia de los precios de los sustitutivos: si se produce un

aumento de la tecnología o se aumentan la competencia o el precio de los

sustitutivos la rentabilidad y el precio del nuestro caerán.

El segmento ideal es uno con poca rivalidad, altas barreras de entrada, que los

compradores y suministradores no tengan poder y que no haya sustitutivos.

7.5. Aplicación al Diseño de la Estrategia.

Un segmento puede tener dimensiones suficientes, potencial de crecimiento y

ser estructuralmente atractivo pero no interesarnos por no estar de acuerdo

con los objetivos de la empresa. También hay que tener en cuenta los recursos

de la empresa.

Una vez que hemos hecho el análisis de segmentos y los hemos valorado, la

empresa tiene que decidir cuál le interesa y cómo servirlo. Para ello puede

optar por 3 estrategias:

Estrategia Indiferenciada. No tiene en cuenta la segmentación, ignora los

distintos segmentos. La empresa se dirige a todos ellos con la misma estrategia

de mercado. Trata de satisfacer necesidades y demandas diferentes con una

sola estrategia comercial. Se centra en las necesidades comunes.

VENTAJAS. Disminuye el coste ya que se producen economías de escala y se

concentran en un solo producto los expertos.

INCONVENIENTES. Es difícil satisfacer a todos los consumidores de forma

adecuada.

Estrategia Diferenciada. Consiste en ofrecer productos adaptados a las

necesidades de cada segmento.

VENTAJAS. Puede aumentar la demanda total del mercado.

INCONVENIENTES. Los costes son más elevados ya que se disminuyen las

economías de escala.

Estrategia Concentrada. La empresa se concentra en un segmento para

aprovechar al máximo las ventajas del análisis del segmento. La empresa

puede captar diferentes segmentos atractivos pero no ser capaz de servirlos a

todos de forma adecuada. Decidirá centrarse en un segmento determinado

en el que tenga una ventaja competitiva para poder conseguir una mayor

rentabilidad.

VENTAJAS. Normalmente la empresa consigue una fuerte posición en el

segmento debido a que conoce mejor las necesidades del consumidor.

INCONVENIENTES. Tiene unos riesgos muy elevados: si disminuye la demanda el

sector se elimina, si aumenta la rentabilidad habrá más competidores.

7.6. Concepto de Posicionamiento.

Posicionar es crear una imagen e introducirla en la mente de la gente;

desarrollar un producto o un servicio y un márqueting mix destinado a ocupar

un determinado lugar en la mente del consumidor.

Todas las empresas tienen una imagen creada que puede ser influida por los

esfuerzos de márqueting que realicemos para adecuarla al posicionamiento

deseado. Se ha utilizado mucho por 3 motivos:

Ha habido un aumento espectacular del número de mensajes publicitarios.

Tienes que transmitir una imagen clara y diferente que llame la atención del

consumidor.

El proceso de percepción del consumidor es selectivo y subjetivo. Es muy

importante transmitir ideas claras, sencillas y concisas.

Aumento de la competencia. Es fundamental dar al servicio, producto o

empresa una imagen que sea única y fácilmente diferenciable de la del resto

de competidores.

Requisitos de un Posicionamiento Efectivo.

Conocer las necesidades y tipos de beneficios que buscan los consumidores

del mercado objetivo.

Analizar nuestros puntos fuertes y debilidades para saber si podemos ofrecer lo

que busca el consumidor.

Conocer los puntos débiles y fuertes de la competencia para calibrar o medir

las posibilidades de que los competidores lo hagan mejor que nosotros.

Tener información sobre qué imagen tienen los consumidores y así poder definir

estrategias de posicionamiento o reposicionamiento de nuestro producto o

servicio (cambiando / añadiendo servicios, con nuevas campañas

promocionales, cambiando el servicio de distribución, etc.).

Proceso.

Consiste en 3 puntos:

Crear una imagen. Definir cómo queremos ser vistos.

Comunicar los beneficios que se ofrecen al consumidor.

Diferenciar la marca del resto de la competencia.

Teniendo en cuenta que:

-1- El posicionamiento se debe basar en lo que la empresa ofrece o puede

ofrecer, porque si no nos puede conducir al fracaso.

-2- Hay que definir en relación a quién nos queremos posicionar.

Diferentes Enfoques.

Por características específicas del producto. Se trata de fijarse en una o dos

características del producto que sean beneficiosas para el consumidor y

comunicarlas constantemente.

Por beneficios, solución de problemas o necesidades. Se centra en beneficios

más generales.

En base a utilizaciones específicas del producto. Difundir imagen de

disociación entre un determinado producto o servicio y una situación

específica de utilización.

Por categorías de usuarios. Trata de asociar un producto o servicio a grupos

específicos de clientes.

Posicionamiento en contra de otros productos. Muchas veces tiende a la

publicidad comparativa.

Por disociación de tipo de producto. Definir una imagen que haga que tus

servicios o productos parezcan totalmente diferentes de los de tus

competidores.

EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR.

Conjunto de actividades que lleva a cabo una organización desde que tiene

una necesidad hasta el momento en que compra el producto. Éste estudio

incluye también el análisis de todos los factores internos y externos que influyen

en las acciones que llevan a cabo.

Este proceso se ve modificado por una serie de variables. Las dimensiones que

suelen estudiarse del comportamiento del consumidor son:

¿Qué?

¿Quién?

¿Por qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Cuánto?

8.1. Proceso de Decisión de Compra.

La importancia, intensidad y duración de cada una de estas fases dependerá

del tipo de compra que se efectúe. En productos de alta implicación (que

necesitan un periodo de reflexión antes de comprarse) las fases serán más

largas y más intensas. En productos de baja implicación serán más cortas y no

tan intensas.

Estas fases se ven influidas tanto por variables internas (cuestiones personales

del propio consumidor) como externas. Además estas fases también se ven

influidas por todos los estímulos del márqueting (precio, producto, promoción y

distribución).

En este punto tenemos que conseguir que nuestro producto esté en un

conjunto de referencia. En la etapa de búsqueda de información hay que

meterse en la memoria (la gente se suele quedar en 6 o 7 alternativas). Este

conjunto de referencia se suele buscar dando información.

Una vez buscada la información hay que evaluar las distintas posibilidades que

hay.

Lo que es muy importante es conocer los atributos que el consumidor tiene en

cuenta y saber cuáles son más importantes para él. Si sabemos los atributos

que el consumidor tiene más en cuenta podemos hacer dos cosas:

Diseñar el producto de acuerdo con lo que quiere el consumidor.

Mensaje promocional para conseguir que el producto le convenza.

Márqueting al Canal. Es incentivar al intermediario para que promocione y

comunique más sobre nuestros productos.

8.2. Determinantes Internos del Comportamiento.

Motivaciones. Los individuos quieren satisfacer una necesidad que será el

primer motivador. Maslow estructuró las necesidades jerárquicamente.

Fisiológicas. Este nivel es común a todo el mundo y actúa como motivador

principal.

Seguridad. Necesitamos vivir en un mundo seguro y relativamente previsible.

Amor. Necesidad de compartir.

Estima. Necesidad de estima, de reconocimiento de habilidades laborales,

etc.

Realización Personal. Necesidad de sentirse realizado y satisfecho con lo que

uno hace.

Maslow reconoce que el orden varía según la persona.

Las necesidades dejan de actuar como motivador cuando están satisfechas.

Percepción. Hace referencia a la manera personal de interpretar y dar sentido

a los estímulos exteriores a los que estamos expuestos. Hay 4 etapas:

Exposición a la información.

Atención a la información.

Comprensión e interpretación del mensaje.

Retención de la información.

Hay mecanismos de autodefensa ante la inmensidad de informaciones a las

que estamos sometidos como:

Percepción Selectiva. Sólo se percibe lo que interesa. En general la gente suele

exponerse a los medios de comunicación que prefieren, prestan más atención

a la información que les interesa y está de acuerdo con sus creencias y

actitudes y se retiene más en la memoria cuanto más de acuerdo está con

ellas.

Umbral de Percepción. A veces las personas no distinguen estímulos si no son

suficientemente importantes. Es muy importante tenerlo en cuenta al decidir

los presupuestos promocionales.

Experiencia y aprendizaje. Todo el mundo tiene experiencias y aprende de

ellas.

En función del resultado de las experiencias previas modificaremos nuestro

comportamiento o lo repetiremos desarrollando hábitos de conducta que

pueden conducir a la fidelidad de marca.

Cuando estamos ante una decisión compleja estamos mucho tiempo

obteniendo información, mientras que cuando tenemos un hábito es un

proceso inmediato.

Cuantas más veces hayas tenido una experiencia positiva menos tiempo

invertirás y más fiel serás a una determinada marca.

Teorías sobre Aprendizaje.

Behavioristas o del Comportamiento. Basadas en la relación estímulo-

respuesta.

Consideran que el aprendizaje se consigue mediante repetición.

Condicionamiento clásico de Paulov.

Cognoscitivas. Consideran que la persona es un "homus económicus racionalis"

que realiza análisis racionales sistemáticos. El aprendizaje es un proceso

cognoscitivo de percepción de estímulos seguido de una asociación entre

estímulos y necesidades que conduce a una evaluación de marcas

alternativas y a una comprobación posterior de si las expectativas se han

cumplido.

Características Personales del Comprador. Edad, sexo, estado civil,

características socioeconómicas, cuestiones psicográficas, etc.

Creencias y actitudes. Son predisposiciones aprendidas para responder de

forma favorable o desfavorable a determinados bienes y servicios.

8.3. Condicionantes Externos del Comportamiento del Consumidor.

Grupos de Referencia. Grupos que tienen una influencia directa o indirecta

sobre actitudes o comportamientos.

A los que se pertenece.

· Primarios. Familia, amigos, vecinos.

· Secundarios. De relación más esporádica.

A los que se quiere pertenecer. Pueden ser de contacto directo (por ejemplo

el jefe) o sin contacto directo (posiblemente el más importante: personajes

famosos, artistas, deportistas, etc.). Éste último grupo se utiliza mucho: se

intenta identificar una marca con un personaje al que la gente tenga como

referente. Lo importante es identificar a los referentes del público objetivo al

que nos dirigimos y posteriormente conseguir identificarlos con nuestra marca.

Familia. Es un grupo social primario que tiene mucha influencia sobre la

personalidad, las actitudes, etc., y por tanto sobre su comportamiento de

compra.

Afectan el ciclo de vida familiar y el rol que se desempeñe.

CICLO DE VIDA FAMILIAR

ROL

El que plantea la necesidad, INICIADOR.

El que obtiene la información.

El que influye.

El que decide.

El agente de compras.

El consumidor.

INCIDENCIA PRINCIPAL

Reconocimiento del problema

Búsqueda de la información

Evaluación de la marca

Intención de compra

Compra

Evaluación posterior a la compra

Clase Social. Grupo de personas con educación, renta y ocupación similar. Lo

importante desde el punto de vista márqueting es ver que hay

comportamientos de compra diferentes para cada clase y detectar los

cambios de clase social que se produzcan.

Cultura y Valores Sociales. Sistema de valores, normas y costumbres. Va

evolucionando. Puede estimular o prohibir el consumo de determinados bienes

o servicios.

Actitudes Posteriores a la Compra.

Una vez que has comprado un producto empiezas a experimentar una serie

de sensaciones derivadas de haber encontrado o no el producto que

esperabas.

La Satisfacción implica una repetición de consumo con fidelidad de marca.

La Insatisfacción implica disonancia.

Ambas influirán en el comportamiento futuro del consumidor.

DISONANCIA. Estado mental relativo a la duda sobre haber acertado o no con

la compra. Las fuentes son:

Precio Relativo. Cuanto más elevado sea más disonancia habrá.

Prestaciones del Producto. Cuanto más responda a lo que se esperaba de él,

menos disonancia.

Credibilidad de la fuente de información de la duda.

Productos alternativos. Cuantos más haya menor duda (porque escogerás el

que más se ajuste a tus necesidades).

Productos muy parecidos.

Comunicación de los competidores.

Importancia psicológica. Cuanto mayor sea, menor disonancia.

¿Qué hacer para evitar la disonancia?

Mantener un buen servicio postventa.

Estrategias de comunicación. Justo después de que el cliente haya cogido el

producto. Por ejemplo utilizar prescriptores, que fomentan la utilización y

reducen la disonancia.

FIDELIDAD. Propensión a la compra de la misma marca o a frecuentar un

mismo establecimiento para satisfacer una misma necesidad. Ventajas:

Facilita la venta de productos con la misma marca.

Simplifica las tareas de previsión de demanda. Si la fidelización de marca es

fuerte, disminuye la elasticidad- precio.

Los consumidores fieles actúan como prescriptores de su grupo de referencia.

Los consumidores fieles favorecen la distribución del producto debido a la

presión que ejercen en los distribuidores para que los suministren.

¿Cómo fidelizar?

Conseguir la satisfacción del cliente. Cumplir con creces sus expectativas,

hacer que la comparación entre percepciones y expectativas sea positiva.

Programas de fidelización. Se trata de recompensar al cliente fiel y generar

preferencia de marca (por ejemplo con publicidad, etc.).

EL COMPORTAMIENTO DE COMPRA

DE LAS ORGANIZACIONES.

9.1. Características.

La demanda también puede ser generada por instituciones o empresas.

Pueden comprar bienes o servicios por tres motivos principales:

· Para incorporarlos al proceso productivo de la empresa.

· Para consumirlos o utilizarlos durante sus operaciones aunque no se

incorporen directamente al producto.

· Para revenderlos.

Todas las instituciones tienen un comportamiento de compra que tiene

similitudes con el del consumidor.

SIMILITUDES.

· El resultado normal es la compra.

· La decisión es el resultado de un proceso.

DIFERENCIAS.

· La demanda de las organizaciones es derivada, depende de la demanda

final.

· La demanda de las organizaciones está sometida a mayores fluctuaciones.

· La demanda de las organizaciones suele ser más inelástica a corto plazo.

· La demanda de las organizaciones está más concentrada. Tiene mucha

importancia desde el punto de vista de márqueting: los consumidores son

fácilmente identificables; aumenta la relación directa empresa- proveedores.

Todo condiciona la estrategia promocional.

· Las compras efectuadas son de mayor volumen. No gastas en publicidad de

masas y los precios deberán ser más ajustados.

· Normalmente la decisión de compra no la toma una sola persona.

· El proceso de compra es más complejo, largo y duradero. Algunas compras

requieren asesoramiento técnico, hay más personas involucradas y el valor

monetario es mayor.

· Los criterios de evaluación de la compra son distintos. Utilizan muchos muy

racionales aunque también hay muchos emocionales. Por norma general la

empresa se basa en la satisfacción global de la demanda más que en las

características individuales de los productos o servicios adquiridos.

9.2. Modalidades de Compra Industrial.

En función de la novedad de la decisión de compra, de la cantidad de

información que se necesite y de la consideración de nuestras alternativas se

pueden plantear tres modalidades:

Primera Compra. Como no hay experiencia previa será necesario un volumen

de información elevado y se deberán estudiar las diferentes alternativas. El

proceso de decisión será más largo. La decisión tomada por primera vez

establece las pautas para efectuar las compras posteriores de formas más

rutinarias.

Recompra. Existe experiencia previa, las especificaciones de los productos ya

están establecidas y ya se tiene una relación de proveedores que las cumplen.

Existe una lista "aprobada" de proveedores que cumplen las características

que nosotros deseamos. La información necesaria será mínima y no se

considerarán alternativas. El proceso de decisión será corto y rutinario y se

podrá delegar la toma de la decisión. Para entra en esa "lista aprobada" hay

dos opciones:

Ofrecer algo nuevo.

Explotar la insatisfacción de forma que el comprador industrial tome en

consideración nuestra oferta.

Modificación de Recompra. Es una situación intermedia entre las anteriores

que se da cuando hay una insatisfacción con los resultados de las compras

anteriores. Se busca información adicional, se reevalúan las alternativas y se

revisan los criterios.

9.3. El Departamento de Compras.

Son todas aquellas personas involucradas de forma directa o indirecta en el

proceso de compra.

Iniciadores. Personas que detectan un problema que se puede solucionar o

evitar con la compra de un bien o servicio. Pueden ser usuarios, directivos, etc.

Decisores. Personas que realmente determinan la elección de productos y

suministradores. Puede ser la misma persona que el comprador.

Influyentes. Miembros de la organización que de forma directa o indirecta

proporcionan información o criterios para evaluar las alternativas de compra.

Suelen ser los técnicos de la organización.

Compradores. Personas que tienen autoridad formal para seleccionar a los

proveedores y acordar los términos de la compra.

Guardabarreras. Controla los flujos de información dentro del departamento

de compras. Son especialistas en buscar alternativas de compra.

Usuarios. Los que realmente utilizan el bien. A veces actúan como iniciadores,

ayudan a establecer las especificaciones del producto y evalúan el producto

adquirido.

Hay dos modelos:

Modelo de Selección de Proveedores de Lehman O'Shaughnessy.

Las empresas evalúan una lista de 17 atributos y hacen la media ponderada

de éstos atributos.

P= S Wi Ai donde Wi= ponderación.

Ai= puntuación del atributo.

Modelo de Lealtad al Suministrador de Wind.

Intenta explicar la proporción de compras efectuadas a un determinado

suministrador dependiendo de:

· Variables propias de la oferta (precio, calidad, entrega, servicio).

· Experiencia previa del comprador.

· Variables que simplifican las compras.

LA INVESTIGACIÓN COMERCIAL.

Las empresas se enfrentan a múltiples problemas y decisiones a los que tienen

que dar respuesta de forma contínua. Para dar estas respuestas es importante

dotarse de sistemas de información que permitan aportar la información

necesaria para resolverlos.

Hay que mirar la satisfacción del consumidor mediante encuestas. Hay dos

métodos.

Focus Group. Se elige un grupo de personas para obtener información sobre

los anuncios (se les muestran diferentes anuncios y se les hacen preguntas).

Post Text. Haces una campaña publicitaria para medir su efecto. Se utiliza el

"day after recald test" , que es un test típico que se hace al día siguiente de

haber hecho la campaña.

Medición y Predicción del Mercado

Muchas empresas necesitan saber qué tamaño tiene el mercado, qué

distribución hay en las cuotas de mercado, etc. Debido a esto muchas

empresas hacen paneles (por ejemplo un conjunto de supermercados que son

representativos del conjunto de los españoles) con los que tienen un control de

la evolución.

Estudios del Consumidor

Hay muchas maneras de estudiar al consumidor.

Hay una amplia variedad de las aplicaciones de la investigación comercial.

Todos coinciden en que se trata de recoger datos y transformarlos en

información. Hay muchas formas de hacerlo:

Enunciando el Problema. Hemos de definir qué objetivos tiene la investigación.

Este es uno de los apartados más complicados de toda la investigación

comercial (¿qué queremos saber?). Se podría hablar de hábitos de compra,

legislación, competencia, etc. Es decir, tendremos una serie de objetivos a los

que tendremos que dar respuesta.

Diseño de la Investigación. Una vez definidos los objetivos se diseña la

investigación. Los pasos son:

- Selección de fuentes de información. ¿De dónde obtener la información?

Hay que seguir el mismo camino:

· Información Interna que nos pueda resolver los problemas que nos podamos

plantear (formular). Les puede servir para saber la efectividad de la publicidad

que han realizado. Es la información más barata y de más fácil acceso. Si no

tenemos esta información buscaremos información externa.

· Información Externa. Se clasifica como:

Secundaria. Es información que no se obtiene o no está a nuestra disposición

específicamente para dar respuesta a los objetivos de la investigación. Se trata

de artículos, revistas, informes, etc.

Primaria. Se busca como último recurso. Es información específicamente

diseñada para dar respuesta a un problema concreto.

Se trata de información más cara (se debe pagar el diseño de los

cuestionarios), pero es una información que se adecua más a nuestras

necesidades específicas.

- Selección del tipo de investigación. ¿Cómo conseguiremos la información

necesaria?. Aparte de las encuestas hay muchas otras formas como la

observación, la experimentación, etc.

Metodología de Recogida de Información

Se aconseja:

Fase exploratoria basada en técnicas cualitativas.

A nivel cualitativo obtenemos bastante información del problema (entrevistas

personales, focus group, etc.)

La gran desventaja de las técnicas cualitativas es precisamente que no te

dejan cualificar.

Fase concluyente basada en técnicas cualitativas. Determinan

cualitativamente lo que se gasta.

Universo y Muestra. Queremos obtener información de un grupo determinado y

queremos saber qué porcentaje compra un determinado producto. Lo mejor

sería ir a los puntos de compra y hacer una encuesta (de esta forma sería más

fiable).

Si asumimos un margen de error podríamos obtener una muestra y sabríamos lo

que realmente nos interesa (normalmente se utiliza un nivel de significaciónd el

95.5% y un margen de error del +/- 5%. Para saber qué porcentaje de personas

de más de 65 años compra colonia con estos porcentajes nos encontraríamos

con que bastaría con entrevistar a unas 400 personas aproximadamente (de

todo el universo bastarían unas 400 personas).

Si aumentara el nivel de significación y bajara el nivel de error, tendríamos que

aumentar el nº de entrevistados (si aumentamos el nivel de error entonces

disminuye el nº de gente encuestada). Todo esto se calcula con una serie de

tablas.

Cuestionario. Diseñar un cuestionario es muy difícil ya que no tiene unas

normas fijas. Hay una serie de recomendaciones: poner las preguntas difíciles

en medio, hacer las preguntas comprensibles, que no estén condicionadas y

que el test en su conjunto no dure demasiado.

Primero se suele hacer un pretest para evitar errores. Consiste en administrarlo

a 15 o 20 personas y se esperará para detectar errores. De esta forma se pule y

se vuelve a hacer.

Una vez hecho se puede distribuir de muchas formas: en persona, por correo,

por teléfono, etc. Las que tienen mayor grado de respuesta son las personales

y las que menos las que se distribuyen por correo.

Metodología de Análisis

Una vez analizados los resultados hay que contestar al primer apartado

(enunciando el problema).

Plan de marketing

¿Qué es un plan de marketing?

Plan de marketing es un documento que resume la planeación del marketing.

Éste, a su vez, es un proceso de intenso raciocinio y coordinación de personas,

recursos financieros y materiales cuyo objetivo principal es la verdadera

satisfacción del consumidor. En otras palabras, es ayudarle al consumidor a

sentirse más feliz y, así, generar resultados positivos para la empresa y la

sociedad.

Por ejemplo, considere el lanzamiento de un champú. La gerencia de

productos coordina la elaboración del plan de marketing del producto, un

director o gerente de marketing lo aprueba, el departamento de compras

adquiere los componentes, diferentes empresas lo suministran, una industria

fabrica el champú, el equipo de ventas negocia y vende el producto, una

agencia de publicidad desarrolla la propaganda de la marca, una o varias

empresas de transporte entregan el producto físico, el gobierno recauda

impuestos, el departamento de finanzas mide los resultados financieros, la

dirección evalúa el desempeño del producto y, finalmente, el consumidor-

objetivo central de todo ese proceso- satisface su deseo de tener cabellos

más bonitos, limpios y perfumados y, por tanto, queda más contento.

-EL MARKETING EN SÍ, ES PLANEACIÓN Y ACCIÓN DE DETALLES

El proceso descrito anteriormente está rodeado de una gran cantidad de

detalles, lo que convierte a la planeación en la principal actividad del

profesional de marketing. Los detalles hacen la diferencia y llevan un producto

a alcanzar el éxito. Para lograr éste, el profesional de marketing necesita saber

con seguridad qué va a hacer; es indispensable que tenga dominio sobre todo

el proceso, reduciendo las incertidumbres y los riesgos, especialmente en

costos e inversiones. En un mercado que gira cada vez con mayor velocidad,

de grandes cambios, con crecientes exigencias en cuanto a la calidad y a los

costos, la planeación es cuestión de supervivencia. Para subsistir- y, mejor, para

crecer- es esencial unir los esfuerzos de todas las personas en dirección e un

único objetivo, dando sentido de unidad y de organización. Es imprescindible

también evitar el desperdicio de recursos originado por decisiones

equivocadas, así como reducir la necesidad de imprevistos y el peligro de

olvidar pormenores importantes, que muchas veces marcan la diferencia entre

el éxito y el fracaso, o entre el éxito y lo razonable.

-PLANEACIÓN ES LA REFLEXIÓN SOBRE LA REALIDAD. UN PLAN ES UNA GUÍA, LA

LÍNEA CENTRAL DEL CAMINO QUE NOS LLEVA HACIA EL OBJETIVO

Al transitar por un camino, es prácticamente imposible seguir en línea recta. En

general, existen obstáculos repentinos que necesitan superarse, lo que

provoca una dirección irregular. De ahí la importancia que presenta la línea

central, la guía y el punto de referencia, que hacen el viaje más fácil y seguro

y orientado con claridad.

La planeación bien elaborada permite acciones rápidas y precisas,

fundamento de la fuerza de una empresa, y el plan de marketing nos orienta

cuando aparecen obstáculos imprevistos. Sin planear, corremos el riesgo de

terminar en la orilla, o en contravía del mercado.

-PLANEACIÓN ES LA ELABORACIÓN, POR ETAPAS, CON BASES TÉCNICAS, DE

PLANES Y PROGRAMAS CON OBJETIVOS DEFINIDOS

Es importante también considerar la necesidad de la planeación formal.

Cuando estamos planeando y enseguida pensamos en alguna acción de

negocios, esta planeación es informal. La complejidad del mercado ya casi no

ofrece espacio para aventuras de creatividad. Como lo saben los publicistas

experimentados, “la publicidad consiste en 1% de inspiración y 99% de

traspiración”. Lo mismo ocurre con el marketing.

La creatividad genera el golpe de suerte que permite la identificación de una

oportunidad de negocio y la construcción de un sueño, pero constituye el 1%

de este sueño. Para trasformar el sueño en realidad, es fundamental traspirar,

elaborar un buen plan de marketing, detallado y perspicaz, y formal.

En este conjunto armónico de factores- creatividad, planeación y acción

rápida- reside el camino hacia el éxito.


La Administración de Proyectos de Priority es una herramienta dinámica que

interactúa con todos los Procesos de la Compañía como: Compras, Ventas,

Inventarios, Finanzas y Logística cuyo objetivo primordial es permitir una

Efectiva Gestión de los Diferentes Proyectos que administra el Área Operativa

entregando como valor agregado la posibilidad de Planear, Ejecutar y

Controlar los Recursos asignados a un Proyecto (Equipos, Materiales, Servicios y

Horas Hombre) con el fin de obtener Reportes Ejecutivos que permitirán tomar

decisiones acertadas basadas en el Análisis de la información. El Marco

General de los Proyectos en Priority esta resumido en el siguiente Gráfico:

PRODUCTOS A

ENTREGAR

DATOS

MAESTROS

INTEGRACION

CON FINANZAS

GESTION TAREAS Y

ACTIVIDADES RECURSOS

ASIGNADOS AL

PROYECTO

INFORMES E

INDICADORES

PROCESOS TRANSVERSALES A LA GESTIÓN DE LA COMPAÑÍA

PLANEACION

DEL PROYECTO

(VERSIONES)

EQUIPO DEL

PROYECTO

RECURSOS A

CONSUMIR

ACTIVIDADES

MATERIALES A

CONSUMIR

COSTOS

PROYECTADOS

VERSION

AUTORIZADA

ORDENES DE

COMPRA

INGRESOS

PROYECTADOS

PRODUCTOS A

ENTREGAR

PEDIDOS DEL

CLIENTE

HORAS

REPORTADAS

FACTURABLES

RECURSOS

PLANEADOS

REQUISICIONES

DE COMPRA

COSTOS

REALES

INGRESOS

REALES

FACTURAS DE

GASTOS

GASTOS

CONTABILIDAD

(CAJAS MENORES

– ANTICIPOS)

HORAS

REPORTADAS

CONSUMO

MATERIALES

COSTO

ORDENES DE

TRABAJO

FACTURAS DE

VENTA

MARCO FINANCIERO DEL PROYECTO

DOCUMENTO DE

ALCANCE (SOW)

SERVICIOS A

CONSUMIR

Los Procesos que enmarcan la Administración de los Proyectos en Priority son:

Planeación, Ejecución, Control/Gestión y Análisis de los Proyectos.

1. PLANEACIÓN:

En la Administración de los Proyectos es primordial administrar el Alcance de

los mismos, este alcance es posible definirlo en Priority para administrar el

Scope que tendrá cada Proyecto. Sí se tiene definido el Alcance en Medio

Electrónico es posible adjuntar este Documento al Proyecto para que los

Supervisores o Gerentes del mismo puedan Consultar esta información. Priority

permitirá administrar el Control de Cambios en el Alcance de los Proyectos a

través de la Administración del Scope de cada uno de los Proyectos.

La Planeación de los Proyectos se puede realizar directamente en Priority o en

Microsoft Project (Actividad, Fechas Planeadas, Predecesoras y Sucesoras), ya

que posteriormente la Planeación de Project es posible trasladarla a Priority. En

la Planeación de Priority se definen los Productos o Servicios a Entregar al

Cliente, los Sitios donde se desarrollará el proyecto, el Equipo de Trabajo y los

líderes de cada Equipo; como eje fundamental de la Planeación se definirán

Versiones de Planeación que a través de Procesos de Autorización una de las

Versiones será la Línea Base del Proyecto. En las Versiones de Planeación se

establecen las Actividades que se deberán llevar a cabo en el Proyecto, los

Recursos que se consumirán en Cantidades y Costo; entre estos recursos se

encuentran Materiales que se consumirán, Equipos que se despacharán y las

Horas Hombre que se Consumirán (Por Ejemplo se pueden definir Horas

Ingeniero, Horas Operario u Horas Técnico entre otras cada uno con su Costo

Hora Estándar que puede modificarse mensualmente para afectar el Costo

Planeado del proyecto.

Una vez se han establecido las Actividades con sus Predecesoras y Sucesoras,

Fechas de Inicio y Final, Líderes o Recursos que Intervienen o se consumirán es

posible en Priority generar Reportes que permitan a los Líderes de Proyectos

identificar la Cantidad y los Costos Planeados por Proyecto, por Actividad y

por Recurso para determinar sí la Planeación es adecuada y el Proyecto

generará Ganancias.

El Flujo de Pagos definido para Proyecto se podrán registrar en Priority para

tener un Horizonte de Ingresos para cada uno de los Proyectos.

2. EJECUCIÓN:

Para administrar la Ejecución de los Proyectos en Priority es posible definir

Tareas asociadas a cada Actividad para cada uno de los Funcionarios que

intervienen permitiendo tener un Cronograma de las Actividades de cada uno

de los Participantes en el Proyecto. De esta forma se pueden administrar los

compromisos que tiene cada uno de los Funcionarios en los Diferentes

Proyectos y así realizar una Gestión eficiente de los Recursos.

En el caso en que se quiera administrar los Materiales enviados a los diferentes

Proyectos se podrán controlar a través de traslados de estos materiales en

Priority a cada Proyecto y en la medida que se vayan Consumiendo se harán

Consumos asociados a las Actividades y al Proyecto.

Sí una de las Actividades o varias tienen un Grado de Dificultad alto y se

requieren administrar como Sub Proyectos del Proyecto General es posible

crear Sub Proyectos que estarán asociados a las Actividades y cuyos Costos e

Ingresos harán parte de la Actividad y del Proyecto Macro.

La Ejecución de los Proyectos en términos de Ingresos y Costos en Priority se

originan en diferentes momentos:

Ingresos Proyectados: En Priority los Ingresos Proyectos se generan a partir de

los Productos o Servicios definidos como los elementos que se entregarán en el

Proyecto o los Pedidos (Ordenes de Compra del Cliente) asociados al

Proyecto.

Costos Proyectados: Todas las Requisiciones de Compras y Ordenes de

Compra asociadas a un Proyecto y a una Actividad específica se conviertes

en Costos Proyectados para Priority. Cabe resaltar que los Recursos

establecidos para cada Actividad pueden traducirse a través de un Proceso

Automático de Priority en Requisiciones u Órdenes de Compra asociadas a la

Actividad y al Proyecto de acuerdo a las necesidad del Gerente o Supervisor

del Proyecto.

Ingresos Reales: Se constituyen en el momento en que se generan las Facturas

de Venta asociadas al Proyecto.

Costos Reales: Tienen diferentes Orígenes: Cuando se Consumen Materiales en

una Actividad de un Proyecto se constituye en un Costo del mismo, las

Facturas de Servicios que afectan una Gasto o un Costo asociadas a una

Actividad de un Proyecto afectan los Costos Reales, en el caso en que se

legalizan Gastos de un Anticipo de Viaje o Cajas Menores sí éstos están

asociados a una Actividad de un Proyecto afectan el Costo Real.

Como valor agregado Priority permite que los Funcionarios que participan en

un Proyecto puedan Reportar las Horas Consumidas para cada una de las

Actividades, lo que representa que se puedan afectar los Costos de cada

Actividad y Proyecto de acuerdo al No. de Horas Reportadas por cada uno de

los Participantes y el Costo Hora asociado de acuerdo al Tipo de Labor que

Desarrolla.

3. CONTROL Y GESTIÓN:

Para la Gestión de los Proyectos Priority tiene una serie de Reportes que

entregará información valiosa a los Líderes y al Área Operativa de la

Compañía para contextualizar y detallar la realidad de los Proyectos y sus

Actividades. Entre los Reportes más relevantes se encuentran:

4. PLANEACIÓN DE PROYECTOS:

Control de Pagos de cada Proyecto, Planeación del Proyecto por Actividad

(Recursos de Materiales y Horas Hombre), Horas Planeadas por

Proyecto/Empleado, Plan de Costos por Actividad y Proyecto y Comparación

de Versiones de Planeación entre otros.

5. EJECUCIÓN DE PROYECTOS:

Verificación de Horas Reportadas por Empleado, Horas Reportadas por

Proyecto/Empleado y Resumen Horas Reportadas por Cliente entre otros.

7. PLANEACIÓN VS. EJECUCIÓN DE PROYECTOS:

Comparativo Resumen Planeación vs. Ejecución de Recursos Cantidad y Costo

(Materiales y Horas Hombre), Comparativo Detallado Planeación vs. Ejecución

de Recursos por Actividad Cantidad y Costo (Materiales y Horas Hombre),

Comparativo Horas Planeadas vs. Horas Reportadas y Utilidad/Rentabilidad del

Proyecto y sus Actividades entre otros.

8. ANÁLISIS DE PROYECTOS:

Reportes que permiten llegar al detalle de la información y visualizar el Análisis

a través de Gráficos teniendo en cuenta períodos de Tiempo con Cortes

Mensuales, Trimestrales, Semestrales y Anuales: Análisis Horas Hombre y Análisis

Rentabilidad de Proyectos (Rentabilidad por Proyecto, Actividad, Director de

Proyecto, Tipo de Proyecto y por Cliente.

TEMA 2 DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL ENTORNO BIM EN LOS

ESTUDIOS DE ARQUITECTURA


Integración de Proyectos Utilizando el Modelo. Integrado de

Información para la Construcción



TRABAJO FINAL 2



30 de Junio de 2011

Nombre del alumno:



TEMA 2 DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL ENTORNO BIM EN LOS ESTUDIOS DE

ARQUITECTURA


BIM y la simulación digital dirigen la arquitectura del futuro hacia un estado en

el que deberá replantearse el proceso de diseño y construcción de edificios.

El Building Information Modeling (BIM) es método de diseño y documentación

caracterizado por la creación y el uso de información coordinada,

internamente consistente y computable sobre el proyecto arquitectónico

tanto en el diseño como en la construcción. El BIM ofrece una visión fiable,

coordinada y una representación digital consistente del proyecto para la

toma de decisiones en el diseño del edificio, producción de documentación

de alta calidad, planificación de la construcción y predicciones del

funcionamiento del mismo.

Al tener la posibilidad de mantener toda la información coordinada,

actualizada y accesible en un ambiente digital integrado, este método ofrece

a los arquitectos, ingenieros, constructores y propietarios un clara visión general

de todos sus proyectos, al igual que la posibilidad de tomar decisiones más

rápidamente (elevando la calidad y la rentabilidad de cada proyecto).

La BIM no es una tecnología concreta, pero exige una herramienta

conveniente para que sea implementada efectivamente. Algunos ejemplos

pueden ser Autodesk Revit y ADT, AllPlan y su Nemetschek Object Interface

(NOI), ArchiCAD o Microstation Triforma.

1. DISEÑO DIGITAL EN LA ERA DEL BIM

Entramos en una era donde la simulación digital del mundo físico entra en un

estadio más comprensivo y su grado de penetración es mayor. El primer lugar

donde vemos ese paso al digital es en los asuntos derivados de la propia

búsqueda de información: documentos de toda clase, enciclopedias, mapas,

diccionarios... Todos ellos se pueden encontrar en internet. El segundo paso

tiene que ver con la digitalización de la red de comunicaciones: mail, teléfono

y comunicaciones de tipo más cultural (o mediática) como el arte, la música y

el cine, funcionan en un entorno digital.

La necesidad de esas comunicaciones, sumado a la búsqueda de

reducciones de costos, han llevado a una tercera manifestación: la

digitalización del sector de la manufacturación. Este paso abarca

herramientas incluidas dentro del mundo de la ingeniería mecánica que

permiten la producción en masa-informatizada y robotizada- de coches,

aviones y todo tipo de gadgets tecnológicos. Estos productos han sido

diseñados digitalmente y van dirigidos a una audiencia cada vez más global.

2. ARQUITECTURA BIM

En el mundo de la arquitectura, los primeros pasos de la digitalización tuvieron

lugar con la llegada del CAD para el dibujo por ordenador, en sustitución del

hecho a mano. Una transformación muy significativa tiene lugar hoy con la

llegada del Building Information Modeling (BIM), donde un modelo virtual de

los componentes físicos del edificio se construye digitalmente mientras que

inextricablemente se genera una base de datos con información sobre el

mismo. Es lo que se ha dado en llamar geometría inteligente

Este cambio permanecerá incompleto hasta que el BIM deje de ser visto como

un tipo de solución CAD avanzada para la gestión de documentación y pase

a entenderse como una pieza estratégica que precisa de mayor número de

requisitos. El BIM puede ser el vehículo principal de la producción a través del

cual herramientas analíticas y de simulación pueden aplicarse dentro, o ser

asimiladas, por la geometría inteligente. De ese modo el BIM pasaría a

convertirse en un diseminador de los posibles patrones de conducta que se

prevén para el edificio.

Nuevas metodologías de simulaciones informáticas desarrolladas tanto

académica como comercialmente pueden simular virtualmente todo tipo de

situaciones, desde la iluminación, la circulación energética, del aire o de

personas hasta condiciones de construcción, materiales y sistemas de

seguridad. Erróneamente comprendido como datos de ingeniería

complementarios –estadísticas aplicadas a posteriori en proyectos de diseño-

el diseño digital sostiene que la simulación digital de edificios establecerá el

futuro de la práctica de la arquitectura. Aquellos arquitectos que quieran ir

más allá de dotar de forma el edificio podrán utilizar herramientas e

información analíticas aplicables antes y después de la construcción: Desde la

concepción del proyecto, pasando las fases de diseño y construcción, e

incluso más allá hasta su ocupación y estados de gestión del ciclo de vida del

edificio.

Comprendido adecuadamente y utilizado por la profesión, esto implica un

aumento significativo en la estatura del arquitecto, ya que las decisiones dejan

de tomarse desde la especulación para realizarse desde la información.

3. EL VERDADERO USO DEL BIM

El verdadero uso del BIM implica un cambio de concepción radical del

proceso de diseño producido por el arquitecto, ya sea a nivel individual o

dentro de un estudio. Existe, a pesar de todo, muy poco debate acerca del

BIM, sus herramientas y el cambio cultural que debe ocurrir al tiempo que los

equipos de arquitectos adoptan esta tecnología y comienzan a producir

componentes del edificio digitalmente. Es un cambio cultural y de

procedimiento que va más allá del diseño en CAD y que puede compararse a

la participación en la creación y ensamblaje de un gran y complejo puzzle en

3D en el que todas las piezas de los jugadores deben encajar exactamente, o

no son utilizadas en absoluto. El significado de este cambio no debe

subestimarse. La actual metodología de producción arquitectónica está en

camino de cambiar completamente las tornas. Los arquitectos (especialmente

los recién graduados) deberán pensar en términos de producción y

ensamblaje de componentes constructivos, y no generar dibujos CAD o

fantásticos renders 3D. Deberán cambiar su forma de plantear el proyecto

fuera de la representación geométrica hacia una de composición de objetos,

su ensamblaje y una nueva visión de los actuales sistemas de fabricación y

construcción.

Integración de Proyectos Utilizando el Modelo. Integrado de Información para

la Construcción

BIM (“Building Information Model”por sus siglas en inglés) puede ser traducido

como “Modelo Integrado de Información para la Construcción”. La idea de

productos CAD basados en BIM no es nueva. Uno de los primeros ejemplos que

se pueden encontrar en la literatura es el uso de modelos similares para

dimensionamiento de elementos estructurales, a partir de planos digitales. Uno

de estos programas data de finales de la década de 1980 y principios de 1990.

Para entonces se tenían sistemas residentes en supercomputadoras. En 1993 ya

existían productos que guiaban al usuario desde las propuestas

arquitectónicas, mostradas mediante planos en formato electrónico, en dos

dimensiones, hasta la selección de elementos que soportasen los

requerimientos del edificio, junto con volumetrías, todo esto, englobado en

una interfaz de usuario. Dichos productos se presentaron en la 5ª

Conferencia Internacional de la ICCCBE, ASCE (Fink, 2004). Las versiones de las

aplicaciones tales como SOFiSTiK© (Fink, 2004) son descendientes de aquellas

primeras propuestas de la década de 1980. Otros ejemplos en esta línea son

los programas tales como CYPECAD (Montero et. al, 2002), el paquete Object

ARX© (AutoDesk, 2000), etc.

Sin embargo, los productos presentados anteriormente no se pueden

considerar como sistemas de modelado integral de edificios puesto que,

aunque son capaces de producir tanto las memorias de cálculo estructural, así

como volumetrías y especificaciones de diseño, aspectos tales como la

planificación y control de obra no son transparentes al usuario. Con la actual

generación de sistemas BIM basados en CAD, la información embebida puede

describir tanto la geometría así como los materiales, especificaciones,

requerimientos de códigos, procedimientos de ensamble, precios de

fabricantes, de distribuidores y algunos otros datos relacionados con la manera

cómo son utilizados en realidad. Por ejemplo, una puerta, como un objeto

inteligente dentro de un software BIM, tiene que conocer sus interrelaciones

con los muros, cerramientos, etc., y reaccionar de manera acorde.

1. DE LAS ENTIDADES A LOS OBJETOS CONSTRUCTIVOS

Se tiene que aclarar la diferencia entre objetos y entidades. Un objeto desde

un punto de vista informático es un procedimiento independiente que

contiene las instrucciones y los datos para realizar una cierta tarea, así como el

código de programación necesario para manejar los diversos mensajes que

puede recibir. La industria y la academia han dedicado esfuerzos para

investigación y desarrollo en el problema de descripción de la geometría de

manera digital, así como el de almacenar, presentar y manipular en una

computadora la información que no es gráfica. Los software para el manejo

información geométrica vectorizada (conocidas como “máquinas

geométricas”) resultantes de estos esfuerzos son y continúan siendo el corazón

de los productos disponibles actualmente (Autodesk Revit, 2000). AutoCAD es

un ejemplo de una aplicación escrita en C++, lenguaje orientado a objetos

que utiliza un concepto general de objetos para crear mediante

"elementos bosquejo" o de "primitivas de dibujo", a líneas y arcos. En este punto

es donde la confusión comienza. Mientras que AutoCAD mismo es un

programa orientado a objetos, los objetos que provee sólo son objetos gráficos

o “entidades”.

Aunque tales objetos tienen todos los conceptos de objetos de programación,

ellos son utilizados principalmente para dibujar una representación de la

información altamente simbólica sobre el edificio. Los diseñadores y

constructores deben interpretar su significado, exactamente de la misma

manera como se haría con los dibujos físicos (planos, bosquejos, etc.) en

papel, que no es otra cosa que una reproducción de los dibujos hechos a

mano, pero ahora creados usando la computadora como sistema de

bosquejo. Aun con la creación de una librería de símbolos o bloques en

AutoCAD, se depende mucho del conocimiento previo acerca de símbolos,

cosa que en la construcción no está bien uniformizada. Así mismo, muchos de

estos dibujos no son lo bastante detallados como para inferir costos,

procedimientos de construcción, planificación, representación de

instalaciones especiales de manera espacial, etc. Dado lo anterior, es muy

probable que se incurran en errores en la fase de construcción, así como en

desperdicio de mano de obra, tiempo y materiales (Ibrahim,

Krawczyk, y Schipporiet, 2004).

2. DE LA REPRESENTACIÓN CAD A LA BIM

Utilizando BIM con CAD, los componentes de una edificación se vuelven

objetos digitales, con información añadida. Dicha información está disponible

para que otras aplicaciones tengan acceso a ella. Así pues en teoría, una

aplicación de bases de datos u hojas de cálculo, pueden intercambiar

información acerca de los datos guardados en dichos objetos. Todos los

objetos están codificados en sus tres dimensiones espaciales, en el momento

en que son colocados, entre otras cosas, de la manera más real que sea

posible. Por ejemplo, un objeto de tipo pared, es un objeto que entiende las

características de las paredes y actúa como una. En vez de representar un

muro en dos dimensiones como dos líneas paralelas, el objeto muro tiene

propiedades que escriben no sólo sus dimensiones geométricas (longitud,

ancho y altura), sino también de qué materiales e inclusive acabados, las

especificaciones de los diseñadores y precios unitarios que involucran. Así

mismo, un objeto de tipo escalera puede proporcionar información particular,

de la misma manera que en el caso de un objeto muro. Un objeto puede tener

un sistema finito de parámetros que dictan su forma. La codificación del

objeto tiene que incluir estos parámetros. Así mismo, dicha información

requiere de un conocimiento previo de los parámetros implicados en la

creación del objeto físico (Ibrahim, Krawczyk, y Schipporiet, 2004b).

La Finalidad de la tecnología BIM en la Construcción Como un Proceso

Integrado La meta principal del concepto BIM es crear un modelo digital

completo de la obra, para asegurar la generación volumétrica exacta, así

como costos de materiales, junto con dibujos y detalles coordinados, entre los

diferentes participantes del proyecto. Esta meta podría necesitar la

contribución de varias disciplinas al momento de proporcionar el nivel

necesario de la información. El desarrollo de los sistemas especializados

capaces de modelar elementos específicos del edificio complementa

definitivamente a los sistemas CAD arquitectónicos (Cornick, 1996). El nivel de

especialización de estos sistemas permitirá satisfacer las necesidades

genéricas de los diseñadores, así como constructores. Esto conducirá a la

industria de software que fabrica CAD a crear sistemas o metodologías

integradas de gran alcance que puedan manejar toda la información

requerida por diferentes grupos involucrados en el equipo de trabajo, o

sistemas que permuten información entre sistemas BIM que dependa de

trasmitir la información a otros programas para que sean capaces de manejar

tareas específicas más eficientemente (Ibrahim y Krawczyk, 2003). La figura 1

presenta una idealización del proceso asistido por herramientas BIM

Sin embargo, la filosofía de la construcción como un proceso integrado que

tiene su inicio en el diseño, con participación de diseñadores y constructores

apenas está siendo implantada y utilizada en el medio (Fink, 2004).

3. EL CURSO INTEGRACIÓN DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN

Con el propósito de difundir el conocimiento de los recursos disponibles para

que este concepto sea utilizado por las nuevas generaciones de ingenieros, la

Maestría en Ingeniería, opción Construcción, implementó el curso titulado

“Temas Selectos de Sistemas de Información: Integración Diseño y

Construcción”.

Dicho curso se impartió de la siguiente manera: La primera parte, la cual

constó de la presentación de las herramientas a utilizar durante el curso, así

como sesiones de laboratorios para que los alumnos se familiarizaran con ellas.

En la segunda parte del curso, se presentó a los alumnos los temas relevantes

acerca de la Integración en la Construcción, así como la filosofía que respalda

al BIM. Así también se utilizaron sesiones de laboratorio para que los alumnos

practicasen con las herramientas, pero ya de una manera integrada.

Para dicho curso, se utilizaron las siguientes herramientas:

1. MS-Office Excel© y Access© para manipulación de información,

2. MS-Project© y Primavera Project Planner© para programación de tareas,

3. Sinco Wfi© para costeo,

4. AutoDesk AutoCAD 2000© y Revit 8.0© para .dibujo y modelado integral.

Los temas que se presentaron a los alumnos como parte de la segunda parte

del curso fueron los siguientes:

1. Mostrar los desafíos, oportunidades y barreras de los proyectos de

construcción. Dicho tema constó de las siguientes partes:

El proceso del diseño y construcción tradicional. Definiciones y aspectos

relevantes de la construcción integrada.

Tecnologías de información que promueven la integración. La introducción al

modelo BIM.

2. Realizar un prototipo para costeo y control integral para proyectos de

edificación: El Proceso de estimación de costo, el uso de hojas de cálculo para

estimación de costos y análisis de valor para edificación.

Presentar algunas herramientas escritas en Visual Basic para Aplicaciones y

cómo utilizarlas para extraer información de costeo desde modelos BIM, así

como creación de programa de obra.

3. Construir un modelo que pueda codificar las etapas de construcción en una

edificación, así como dichas herramientas pueden operar entre si. Las

potencialidades de la tecnología BIM y la disponibilidad de tecnologías

conjuntas, como sistemas expertos, redes neuronales y simulación de estado

discreto, entre otras.

Todas las sesiones de esta parte constaron de una a una hora y media

(dependiendo del material disponible) para presentar los temas teóricos. Se

contó con una sesión de laboratorio cómputo al final de cada sesión teórica,

de dos horas.

Los ejercicios se basaron en un proyecto para la construcción de una casa de

interés social tipo 2.

Para esto se les proporcionó a los alumnos los planos

2D, hechos en CAD, así como los objetivos que se esperaba que los alumnos

lograsen: desarrollar un modelo 3D y 4D completos, a partir de dichos planos.

Específicamente se pretendió que los alumnos aplicaran las herramientas de la

tecnología de la información, en el diseño e integración de un proyecto de

construcción, mediante la utilización del programa de cómputo orientado al

modelación BIM. Se pretendió que el alcance fuese el promover y mostrar el

uso de herramientas de tecnología de la información para la realización de

proyectos integrales. Así los alumnos observaran la potencialidad de esta

tecnología para mejorar la estimación de los tiempos, costos y calidad en la

obra. Así mismo se pretendió que los alumnos analizaran cómo la combinación

de herramientas minimiza o elimina los cambios futuros en la obra.

RESULTADOS

Lograron demostrar que se puede partir de un sembrado de viviendas de

interés social (fig. 2a) a un modelo tridimensional. Debido a las limitaciones del

curso, sólo se trabajó con una unidad habitacional (fig. 2b). De la vivienda que

se escogió, se logró realizar un modelo en 3D completo (fig. 2c).

Posteriormente se generó un reporte de volúmenes obra, los cuales fueron

proporcionados por REVIT.

Estos volúmenes se hicieron compatibles con la codificación de volúmenes de

obra que el Sinco Wfi puede generar, a lo que siguió un presupuesto de obra,

para algunos de los conceptos que se pudieron cuantificar (esto debido a

restricciones de tiempo del curso). Dichos conceptos se exportaron a un libro

de hojas de cálculo (Fig. 3)

Para lo anterior, se contó con la ayuda aplicaciones ya hechas en Excel y

Access. El diagrama de flujo para exportar información entre gráficos a costos

de una de estas aplicaciones se muestra en la Figura 4.

Luego de lo anterior, se importaron resultado de dicha aplicación a un

programa de programación tareas. En este punto, los alumnos utilizaron ya se

a MS-Project o Primavera Project Planner. Para esta operación los alumnos

decidieron cuáles conceptos de presupuestos podrían integrar en tareas de

construcción. Así mismo, los alumnos decidieron en cual software se realizó el

programa de obra de acuerdo a duración de las actividades y los tiempos de

primeros y últimos inicios (Figura 5).

Por último se realizó una animación (4D), en la cual se muestran todas las

etapas de la construcción, incluyendo su duración en el programa de obra,

desplegando en cada etapa la barra correspondiente a cada actividad. En la

figura 6 se pueden observar una simulación de algunas de las etapas que los

alumnos crearon en Revit, utilizando la opción de creación de fases

constructivas. Dicho proceso es similar a la de agrupación por bloques

gráficos, pero con una dimensión temporal asignada (Autodesk Revit, 2000).

DISCUSIÓN

A excepción de Revit, todas las demás herramientas son familiares en la

enseñanza de la Ingeniería y Arquitectura, por lo que se facilita la presentación

de los temas. Debido a que Sinco Wfi es una herramienta utilizada en el medio,

es relativamente accesible para los estudiantes, pero se podría haber recurrido

a otra herramienta de costeo. Incluso Sinco Wfi es capaz de almacenar la

planificación de tareas, pero en este aspecto aún carece de medios para

realizar la programación al estilo de sistemas como MS-Project o Primavera

Project Planner©.

Aunque Sinco Wfi está diseñado para integrar presupuestos, no está diseñado

para intercambiar su información de la misma manera que sistemas de

Office, con unas sesiones de entrenamiento y laboratorio, se puede trabajar

con la base de datos de un presupuesto directamente desde aplicaciones

elaboradas en Access o Excel. Una vez en dichos programas, la información

resultante puede ser compartida por otras herramientas que sigan el modelo

de interoperabilidad similar, como Excel y Project.

Para profundizar más en el manejo de cada herramienta sería motivo para un

curso en cada una de las mismas, sin embargo para la realización de este

curso, los alumnos requirieron de que ellos mismos dedicaran mayor esfuerzo

de su parte, dejando mayor oportunidad a los catedráticos para servir más

como guías, que expositores de temas.

Autodesk ofrece otros programas que realizan el modelado 3D, tal como

Achitectural Desktop©, pero dicho producto no proporciona la misma

interactibilidad que Revit. Así mismo se podría haber utilizado cualquier

producto para modelado 3D interactivo, tal como ArchiCAD©, sin embargo los

estudiantes inscritos en la materia estaban más familiarizados con los

productos de Autodesk.

Algo que es muy importante notar de este curso en particular fue que todos los

alumnos de la Maestría en Ingeniería inscritos fueron en su totalidad

procedentes de la opción construcción. No hubo interés por parte de los

alumnos de las otras opciones, por lo que hizo falta mucho del conocimiento

interdisciplinario que se hubiera aportado.

El curso duró aproximadamente cuatro semanas de manera intensiva, ya que

se impartió en el período de verano. Los alumnos quizás hubieran presentado

trabajos más detallados en un semestre normal de 15 semanas. Así también, se

presentó la inquietud de algunos de ellos de que sí hace falta la exposición de

los temas y herramientas mostradas en el curso en los primeros períodos de la

Maestría o incluso, como parte de cursos avanzados de licenciatura en

Ingeniería Civil de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Yucatán,

porqué este curso les mostró una diversidad de oportunidades para

desarrollarse tanto a nivel académico como profesional.

CONCLUSIONES

El conocimiento de los beneficios de esta filosofía integral va más de los

aspectos meramente arquitectónicos. En este curso se mostró que la

tecnología BIM puede proporcionar una solución a los problemas de

comunicación, tanto de información como de interacción de las personas

involucradas en el equipo de trabajo: Diseñadores,

Dueños y Contratistas. Así mismo es importante definir la potencialidad del

paradigma que ofrece BIM, así como la implementación de objetos en

CAD arquitectónico, a la par con la implementación de herramientas o

metodologías que puedan hacer posible el intercambio de información no

gráfica entre ellas. El edificio a construir ya no debe considerarse como un

conjunto de planos en 2D, sino en objetos que contengan información en más

dimensiones. Sistemas basados en BIM ofrecen beneficios que dependen del

nivel de comprensión sobre los modelos que se producen, por parte de cada

miembro del equipo de trabajo. Al poner más atención a los problemas

potenciales que se podrían presentar en la obra al momento del diseño, harían

de estos sistemas integrados más exitosos en el futuro, tanto desde el punto de

vista económico, como de ahorro de tiempos por causas de retrabajos.

RECONOCIMIENTOS

Este trabajo fue financiado por el Programa para el Programa de

Mejoramiento del Posgrado, Metas PIFI 1.4 y 1.11. Así mismo, se agradece a los

alumnos del posgrado, en ingeniería, opción construcción que participaron en

el curso: Cesar Arias Palma, Gabriel Cejas Aróstegui, Jorge Chan Dib, Luis Dzib

Eliodoro, Vidal González Torres, Leonel Pacheco Cárdenas, William Perera

López y José Puc Sánchez.


1. EL TRABAJO EN GRUPO

Buscar la participación de todos los involucrados en una construcción (cliente,

diseñadores, programadores, constructores, proveedores de insumos,

subcontratistas, trabajadores, responsables de mantenimiento, clientes) es una

pretensión para conseguir proyectos viables, eficientes, económicos, y de

satisfacción al usuario. Varias propuestas están en esta línea.

- La construibilidad o constructabilidad entendida para hacer el proyecto

viable desde su concepción.

- La gestión por valor para buscar la solución más económica en el marco de

las exigencias de calidad del proyecto.

- El sistema del último planificador para contar con una programación viable y

útil (usualmente en menores plazos frente a la programación tradicional) que

ayude a una mejor la productividad y la uniformidad de los flujos.

- El BIM que considera a la información discutida y compartida como la base

para el entendimiento del grupo y lograr los objetivos estructurales y

funcionales de la edificación.

Aunque cada propuesta se ha gestado en forma independiente, y tiene sus

propias metodologías, es claro que el anhelo de trabajo en común permite

utilizar adecuadamente varias de ellas a la vez. En el caso que nos ocupa

podría trabajarse:

- El BIM con la construibilidad para lograr un proyecto viable en términos físicos

y operativos.

- El BIM con la gestión por valor para encontrar y analizar alternativas de

soluciones económicas.

- El BIM con el sistema del último planificador para la visualización de las

restricciones, las programaciones contiguas, el aumento y uso de holguras, la

reducción del plazo final.

- También podrían considerarse el uso simultáneo de dos o más de estas

metodologías.

Aunque la ambición es involucrar a todas las partes, el método y herramientas

del BIM pudieran utilizarse para la interacción de partes; por ejemplo, en la

negociación con los suministros o con los contratistas. O con el cliente o

usuarios. Esto es, entre los distintos integrantes del grupo involucrado en la

edificación. En los llamados Proyectos Integrados (un solo contrato para una

entrega final del edificio), el BIM facilitará la comunicación entre las partes que

participan en el contrato y el desarrollo y ejecución del proyecto.

2. LA CONCEPCIÓN POR OBJETOS

Podemos visualizar una construcción como un conjunto de procesos (en forma

secuencial o en simultáneo, definiendo cada proceso como actividades,

insumos, maquinaria, trabajo, y métodos, convenientemente organizados).

Pero también la construcción se puede visualizar como un conjunto de objetos

que son tomados desde grandes depósitos y que se ensamblan

progresivamente conformando nuevos objetos hasta integrar la edificación

final. Estos objetos tienen determinadas características o propiedades, y

obedecen a ciertos métodos para ser operados (trasladados y rotados). Tales

objetos no sólo son físicos (muros, ventanas, losas, columnas, zapatas, y otros

incluyendo los planos), sino también abstractos (como un procedimiento e

incluso un proceso).

En relación con los sistemas basados en objetos, se encuentran las siguientes

definiciones básicas.

Objeto

Es una cosa real o abstracta acerca de la cual almacenamos tanto datos

como métodos que permiten el control de esos datos. Datos y métodos se

manejan juntos. Un objeto puede estar integrado por otros objetos

conformando un objeto complejo. La integración y jerarquización son

importantes en la formulación y operación de la tecnología de objetos.

Tipo de objeto

Es una categoría de objeto. Por ejemplo, podemos definir a zapatas como una

categoría de objeto. Pero la zapata C-1 es propiamente un objeto (con datos

y métodos). Esto es, un objeto es una instancia de un tipo de objeto.

Métodos

Constituyen la forma cómo se controlan los datos de un objeto. Los métodos

de un tipo de objeto sólo se refieren a la estructura de datos de tal tipo de

objeto. Así, los métodos definen el comportamiento de los objetos.

Encapsulado

El conjunto de datos y métodos de un objeto se almacena encapsulado,

oculto, de tal manera que el usuario puede acceder a las operaciones pero

no conocer los detalles que se llevan a cabo.

BLOB

Binary Large OBject. Las imágenes o diagramas representan objetos de gran

tamaño. Un BLOB contiene métodos para mostrarlos o utilizarlos, incluyendo la

posibilidad de manejar tamaños más pequeños, variando su resolución.

Usualmente incluyen sistemas de protección.

Clase (Class)

Es un concepto asociado al software. Se refiere a la implantación, en software,

de un tipo de objeto. Especifica una estructura de datos y los métodos de

operación aplicables a cada objeto. También se le entiende como una

plantilla con los tipos de datos (variables, propiedades, métodos).

Biblioteca de clases

Es el depósito de las clases existentes disponibles para un analizador o

diseñador.

Herencia

Un tipo de objeto puede tener subtipos. El tipo de objeto ventana puede tener

varios subtipos (por el material del marco, por ejemplo). Una clase implanta el

tipo de objeto. Una subclase hereda propiedades de su clase padre (por

ejemplo, la estructura de datos y uno o todos los métodos).

Virtual y transparente

Lo virtual parece existir pero en realidad no existe. Lo transparente parece no

existir pero si existe.

3. NATURALEZA Y OBJETOS

En la referencia se cita la interesante analogía entre la tecnología de objetos y

las técnicas de la naturaleza viva. Los seres vivientes están compuestos por

células (como unidad más pequeña de vida), las mismas que se muestran

como paquetes que combinan información y comportamiento, tal como es

asignado a los objetos. La información de las células está en el ADN y en las

proteínas del núcleo. Los métodos en la célula lo ejecutan los organelos en el

citoplasma alrededor del núcleo.

La célula está empaquetada por la cobertura de una membrana a la que sólo

se atraviesa con permiso. Controlan lo suyo y sólo pueden enviar mensajes

químicos y neurales a las otras células. El encapsulamiento hace más simple la

comunicación entre las células. Los mensajes son una forma sencilla de

comunicación.

La célula es una categoría general básica del organismo. Pero hay varias

instancias celulares: células de la piel, células sanguíneas, células cerebrales,

células musculares, otras comunes, y otras muy especializadas. Todas tienen la

misma configuración pero son diferentes en su contenido y modo de actuar.

Las instancias celulares se organización en tejidos, de ahí en órganos, que se

integran en sistemas, para finalmente componer el cuerpo humano (o de otro

ser viviente).

4. UNICLASS

La Clasificación Unificada para la Industria de la Construcción, Uniclass, es un

esquema de clasificación para la industria de la construcción elaborado bajo

el auspicio de cuatro organizaciones importantes del Reino Unido ligadas a la

construcción. Propiamente es un esquema de clasificación útil para

organización bibliotecas de materiales y productos, costos, especificaciones, y

otros, desde el punto de la información de un proyecto. Se organiza en tablas

con la siguiente denominación general y algunos ejemplos. También la

clasificación puede manejarse combinada.

A1 Trabajos de referencia general

A11 Diccionarios, enciclopedias

A12 Guías, directorios

..

A2 Legislación, documentos legales

A21 Legislación primaria, leyes constitucionales

A22 Legislación secundaria

…

B1 Arquitectura

B11 Arquitectura por nombre de arquitecto

..

B2 Ingeniería

..

B24 Ingeniería civil

C1 Teoría de gestión, sistemas y actividades

C11 Estrategia corporativa

C12 Gestión de la calidad

…

C2 Gestión de personal

…

C3 Tipo de negocio u organización

…

dades

D1 Facilidades para ingeniería civil

D2 Facilidades industriales

D3 Servicios administrativos

…

E0 Complejos de construcción

E1 Pavimentos

E3 Túneles

…

F1 Zonas o espacios compuestos

F2 Habitaciones

F3 Espacios de circulación

…

G1 Preparación del lugar

G11 Limpieza del sitio

…

G21 Cimentaciones

G22 Pisos

…

H1 Pavimentos y adecuación del terreno

H11 Preparación del lugar

…

H12 Estructura

…

H12 Servicios

…

JA Condiciones preliminares

..

JD Trabajo de cimentación

JE Concreto in situ

…

os de ingeniería civil

KA Ítems generales

KB Investigación de campo

KC Procesos de geotecnia y afines

…

L1 Productos de tratamiento del terreno

L2 Entidades y componentes completos de la construcción

L21 Productos de trabajos de ingeniería civil

…

M1 Bombas para bajar el nivel freático

M2 Encofrado

…

N1 Descripción

N2 Contexto, ambiente

N3 Desempeño

…

P1 Piedra, natural y reconstituida

P2 Material cementoso, concreto y minerales adherentes

…

Q(1) Lugar en general

Q(2) Designación fisiográfica

Q(3) El mundo antiguo

…

5. EL INSTITUTO NACIONAL DE CIENCIAS DE LA CONSTRUCCIÓN

El Instituto Nacional de Ciencias de la Construcción (National Institute of

Building Sciences) es una organización no gubernamental sin fines de lucro

autorizada por el Congreso de Estados Unidos que busca congregar a

profesionales, industriales, trabajadores, consumidores, así como a agencias de

regulación a fin de identificar y resolver los problemas que traban la seguridad

y confort de las estructuras para vivienda, comercio, e industria.

La misión del Instituto es mejorar el desempeño de la construcción al tiempo

de reducir los desperdicios, conservar la energía y también los recursos.

Conduce dos revistas especializadas (una relativa al diseño y otra al modelaje

de información para la construcción).

La alianza (buildingSMART Alliance) a través de la cual opera el Instituto se

orienta a: la mejor calidad en las instalaciones, disminuir los usos de energía,

disminuir los tiempos de suministro, mejor interacción ambiental, sistema de

información confiable, mejores decisiones basadas en mejor información,

menores costos en el ciclo de vida, menores variaciones de órdenes, registro

documentado de las facilidades. A través de esta alianza se ha emitido las

normas para el BIM (Building Information Modeling).

BIM

La alianza define al BIM de la siguiente manera.

El BIM (Building Information Model) es una representación digital de las

características físicas y funcionales de una instalación. Soportada por

estándares abiertos para su interoperabilidad, un modelo BIM sirve como una

fuente compartida de conocimientos a través de la información sobre la

facilidad y proporciona las bases para la toma de decisiones durante su ciclo

de vida. Una premisa básica del BIM es desarrollar y usar una colaboración

óptima de los participantes en todo el ciclo de vida de la facilidad para

insertar, extraer, actualizar o modificar la información en el modelo. El resultado

de una aplicación apropiada de BIM es un registro preciso, dinámico, y

multidimensional del diseño, construcción, y operación de la facilidad.

6. LAS NORMAS BIM BRITÁNICAS PARA EL DISEÑO

Los estándares británicos del BIM consideran tanto las normas británicas BS

1192:2007, las normas norteamericanas NBIMS, y otras existentes, procurando

sentar un punto de partida para llegar a unificar esta modelación y la forma

de manejar los datos. El documento de la referencia se presenta como una

guía BIM para los diseñadores. En cada caso, considerando las características

de las empresas, profesionales, usuarios, proveedores, y otros equipos del

proyecto, se ajustarán los requerimientos para llevar adelante estas normas.

-GLOSARIO

Los conceptos y la estructura de datos en estas normas son los siguientes,

principalmente (se incluye entre paréntesis la denominación en inglés).

BIM

Modelaje y Gestión de la Información para la Edificación (Building Information

Modelling and Management). Una colección y reuso efectivo de datos del

proyecto a fin de reducir errores e incrementar la atención en el diseño y el

valor.

Componente (Component)

Un Componente es un elemento individual de la edificación que puede ser

reusado. Por ejemplo: puertas, escaleras, mobiliario, paneles de fachada,

incluso trazado de cuartos. Los componentes se insertan y mueven o rotan en

la posición requerida.

Ensamble (Assembly)

Un Ensamble es una composición o colección de componentes y/o elementos

modelados arreglados para tener una parte o todo el modelo de la

edificación. Un Ensamblaje contiene información que puede ser referenciada

sin necesidad de tener un repositorio o contenedor.

Contenedor (Container)

Un Contenedor es un repositorio opcional que puede ser utilizado para acopiar

ensambles y componentes para propósitos específicos incluyendo la

exportación y publicación. El Contenedor puede existir para cada profesión

individual, de una disciplina o múltiples disciplinas, para edificios o para un

proyecto completo.

Trabajo en Progreso (WIP, Work in Progress)

Se asigna al trabajo de cada compañía individual o disciplina. Es una

información que no tiene que ser expuesta o compartida con las otras partes.

Compartida (Shared) Información chequeado y aprobada que está disponible

para las otras partes.

Publicado (Published)

Documentos y otros datos colocados para ser información compartida. Incluye

dibujos, reportes, y especificación, e incluso también puede incluir datos de

intercambio entre distintos software y archivos.

Archivo de salida (Output file) Una información generada e interpretada, que

puede ser gráfica y no-gráfica (planos, secciones, elevaciones, programación,

tablas, u vistas del proyecto).

-SEGREGACIÓN DE LOS DATOS

Un modelo BIM debe ser construido de tal manera que permita a los otros

miembros del equipo de diseño poder colaborar y/o asistir con el desarrollo del

modelo. Hay que tener claridad en cada etapa del proyecto.

Cada modelo debe ser fraccionado en archivos separados, desde los primeros

esquemas, en el desarrollo del diseño, y en los documentos por fase de

construcción. Ello para permitir a los múltiples diseñadores trabajar con y sobre

la información hasta llegar al modelo total. El fraccionamiento en archivos

debe ser progresivo: cuando un archivo llega a ser demasiado grande, es

momento de fraccionarlo. Ver Figura 1.

En un proyecto con varias partes o estructuras localizadas en el mismo ámbito,

cada estructura o parte, como mínimo, será creada en un archivo. Varias

estructuras podrían integrarse en un archivo. Esto no impide que varias

estructuras sean integradas en un ensamble o un contenedor.

La forma en que una estructura o parte grande pueda se fraccionada, puede

elegirse entre estas técnicas:

- División contractual o física en el diseño. Como: piso por piso, grupos o

cuadrillas especializadas de trabajo, fases de la construcción.

- Porciones convenientes de la estructura: ala izquierda y ala derecha, rellenos

o cimentaciones, cubiertas, instalaciones.

- Soluciones separadas de software con acceso multiusuario.

-DENOMINACIÓN DE ARCHIVOS

En la Figura 2 se identifica los campos que pueden componer la denominación

de un archivo. Se ilustran algunos ejemplos. En cada caso puede haber

variaciones, las mismas que habrán de especificarse en el documento de

estrategia BIM del proyecto.

- LIBRERÍAS DE OBJETOS Y METADATOS

La guía recomienda el empleo de la clasificación Uniclass explicada

previamente para identificar las librerías de objetos. Estas comprenden las

partes o familias que se aplicarán a los modelos de componentes y

ensamblajes.

- MODELO DE INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

La teoría original BIM recomienda un solo repositorio con todas las partes

extraíbles de información. Sin embargo, cada disciplina requerirá su propio BIM

para cumplir con sus obligaciones contractuales. Las soluciones coordinadas

pueden entenderse como un modelo de integración del proyecto (Figura 3).

7. INVESTIGACIONES Y TENDENCIAS EN EL BIM

Este artículo se enfoca en las direcciones de investigación y tendencias para el

BIM a través de esfuerzos interdisciplinarios: cómo los tópicos de investigación

BIM pueden ser explorados, su relevancia, y su futuro impacto. Identifica los

tópicos de investigación BIM que son considerados importantes por un amplio

rango de profesionales en ejercicio (practitioners, en inglés) y de futuros

profesionales (estudiantes tanto de arquitectura como de ingeniería). Formula

ideas de investigación y metodologías.

-RESULTADOS

La siguiente tabla resume los tópicos de interés de investigaciones según los

resultados de encuestas formuladas a profesionales y estudiantes.

TEMA 3 HERRAMIENTA Y SISTEMA DE TRABAJO EN UN ESTUDIO DE

ARQUITECTURA: ARCHICAD





TRABAJO FINAL 2



30 de Junio de 2011

Nombre del alumno:



TEMA 3 HERRAMIENTA Y SISTEMA DE TRABAJO EN UN ESTUDIO DE ARQUITECTURA:

ARCHICAD


1. HISTORIA DEL PROGRAMA

El programa, como ahora 10 conocemos, nacio de una cooperacion italo·

hungara, pero sus origenes fueron bien distintos.

Gabor Bejar funda el ano 1982, en Hungria, la sociedad Graphisoft R&D Rt.

(www.graphisoft.com) y desarrolla un software para la industria quimica local,

que era capaz de modelar y representar en pantalla tuberias 3D. En el afio

1983, et programa recien nacido, es presentado en la feria de informatica de

Hannover, suscitando el interes de dos estudiantes de arquitectura: lstvan Toth

y Rossana Mason, futuros fundadores Y presidentes de Cigraph S.r.l. Y mas

tarde tarnbien de Cigraph Service, Cigraph Trading y Cigraph Factory

(www.cigraph.it).

Nace una cotaboracton que ltevara a Graphisoft a desarrollar un IIIOijl<1111A

3D e1edicado especificamente a la arquitectura, superando el concepto de

CAD como simple tecnigrafo electronico, un c one pto todavia presente, hoy

en dia, en mucho software de CAD. En 1984

Graphisott inicia una relacion de colaboracion con Apple Computer y d

sarrolla el programa Radar/Ch sobre Apple Lisa, el primer ordenador p rsonal

dotado de raton.

Italia se vende las primeras diez licencias a unos arquitectos que tienen la

fortuna de experimentar, muy precozmente, el significado de proyectar en 3D

En el ario 1997, se Ilega a la version 4.55 y se Ie cambia el nombre,

convirtiéndose en ArchiCAD.

Desde entonces el programa se ha desarrollado notablemente: traducido a 29

lenguas, operativo sobre plataforma Macintosh y Windows, distribuido en 80

paises, con mas de 80.000 licencias de uso en todo el mundo a las que se

suman las mas de 8.000 presentes en Italia.

Actualmente, incluso conservando las caracteristicas de sencillez de uso que

han derivado en su exito, es tan rico y articulado que solo un usuario experto es

capaz de aprovechar completamente todo su potencial y las caracteristicas

mas sofisticadas, tal vez, las menos evidentes.

En este libro expondremos las caracteristicas principales de la ultima version

disponible, la 10, distribuida en Italia por Cigraph y en Espana por Graphisoft.

2. FILOSOFIA DE TRABAJO

Dibujar con ordenador, es para algunos, dibujar como con un simple tiralineas

electronico: el producto del propio trabajo no cambia, solo cambia el

instrumento. Esto puede ser verdad para algunos programas CAD

tradicionales, pero con ArchiCAD os dareis cuenta de que las cosas son

diferentes. EI "dibujo" no es en efecto la finalidad del trabajo de proyectar. EI

objeto del trabajo del arquitecto 0 proyectista, es el edificio, y este es el que

viene realizado, 0 "simulado", con el ordenador.

ArchiCAD reproduce, en un unico entorno de trabajo, las simulaciones

virtuales, ya sea los pianos de proyecto, ya sea el edificio que se proyecta. EI

edificio virtual es el producto, que es realizado por el proyectista, mientras que

todo 10 elaborado que se consigue de ello (plantas, secciones, cdlculos, etc.)

es un tipo de subproducto, producido directamente por el programa.

La aproxirnacion al rnetodo del "Virtual Building'v", se evidencia enseguida, en

cuanto el usuario navega, un poco, por el interior del programa; como

elementos "primitivos" de dibujo, se encuentran los mismos elementos que en la

realidad componen el edificio: muros, vigas, pi/ares, [orjados, cubiertas, etc. A

esto se suma el hecho de que se trabaja siempre a escala 1: 1 y notareis que

con ArchiCAD, hace falta pensar de manera un poco distinta con res pee to a

cuanto acontece en otros programas de dibujo tecnico. No se concentra en

el dibujo del edificio, sino sobre el edificio en si mismo. Nuestra actividad no

sera reproducir en el ordenador una representacion abstracta, sino que

deberemos practicarnente, reproducir el edificio tal como es, 0 sea en 3D. A

tal propcsito, ya es conocido el empleo de capas de dibujo (layer) presentes

en todo software de CAD, que se afianza para el uso en los pisos del edificio. El

trabajo sera efectuado sobre muchas capas, cuantas necesite el usuario y

sobre muchos pisos, distintos y espacialmente sobrepuestos, iguales a los

niveles reales a representar.

3. INICIO DE UNA SESION DE TRABAJO: ARRANQUE DE ARCHICAD

Como todo el software de CAD actual, ArchiCAD aparece sobre la pantalla

del ordenador con una barra de menu, una serie de paletas que contienen

herramientas y pulsadores y una 0 mas ventanas graftcas y de texto.

La ventana principal es la que representa la Planta y aqui se realizara la mayor

parte del trabajo.

Cuando se abre el programa, haciendo doble elic sobre su icono, se muestra

la ventana de inicio, en la cual es posible elegir, S1 iniciar un nuevo proyecto o

abrir uno anteriormente guardado.

En el primer caso, se tend ran algunas opciones relativas a la configuracion

inicial del fichero de proyecto, mientras que en el segundo, sera posible buscar

el documento a abrir 0 acceder directamente a una lista de proyectos

recientes.

En todo caso, mas adelante, aparece un menu (figura 1.4) que permite elegir

el "perfil de usuario" preferido, es decir, una serie de configuraciones que

especifican el entorno de trabajo.

Si se desea iniciar un proyecto nuevo y el programa ya esta abierto, eligiendo

el comando Archival Nueva se tendra una version reducida de la ventana de

inicio (figura 1.5). ArchiCAD no permite abrir mas proyectos al mismo tiempo,

pero en esta ventana hay presente un apartado que permite encaminarse a

otra sesion del programa, para tener abiertos juntos dos proyectos sobre el

mismo ordenador.

Notareis que tarnbien hay otros controles y opciones, por ejemplo la

posibilidad de acceder a un proyecto de grupo com partido con otros

usuarios (funcion Teamwork) 0 la eteccion para saltarse esta ventana de

dialogo inicial. ArchiCAD, como ya hemos dicho, es un programa muy amplio

y en cierto sentido, complejo. Al principio es preferible ajustarse a un empleo

basi co siguiendo las opciones predefinidas. Solo cuando se haya adquirido

cierto dominio, sera oportuno adentrarse, principalmente en las variadas

posibilidades, sacando el maximo partido del manual integrado, disponible en

el menu Ayuda. Este libro, en efecto, no quiere sustituir al manual de empleo,

sino mas bien, va dirigido a quien desee conocer el programa para valorar

con ella una eventual adquistcion 0 a quien ya lo posee, pero ... no se decide

a comenzar a utilizarlo con provecho, posponiendo para mas tarde las lecturas

mas complicadas.

4. LOS ELEMENTOS DE LA INTERFACE: VENTANAS, PALETAS, HERRAMIENTAS

Una vez iniciado el programa, se encuentra con la pantalla general, cuya

area central de visualtzacion muestra la ventana de Planta.

En 10 alto esta la ctasica barra de menu e inmediatamente debajo una barra

de pulsadores que reconducen, de modo mas accesible una serie de

comandos presentes en dicho menu.

En los lados izquierdo, derecho y superior del area de trabajo hay presentes

algunas paletas (Herramientas, Informacion, Navegador).

Abajo esta la Barra de estado en la que, mientras se trabaja, ArchiCAD provee

de instrucciones concretas ace rca de las operaciones realizadas.

La parte central es el area de trabajo verdadero, propiamente dicho y

muestra, en este caso, la planta del pi so "cero",

Este area es virtualmente infinita y en puede explorar a traves de las barras de

desplazamiento vertical (a la derecha) y horizontal (abajo). Sobre la barra de

desplazamiento horizontal estan colocados una serie de pulsadores que

forman la barra de desplazamiento inferior. Se tiene aqui acceso rapido a

algunos comandos que ayudan a gestionar la visualizacion del contenido de

la ventana (Zoom, Panorama, Escala, etc.).

El orden y el contenido de menus y pal etas se puede modificar a traves del

comando Entomo de Trabajo en el menu Opcionesl Entomo de Trabajo. Aqui,

a la derecha, es posible modificar las configuraciones individuales que vemos

agrupadas en las seis categorias (Esquemas) que enumeran a la izquierda

(Preferencias de usuario, Standard empresa, Atajos, Herramientas, Pal etas,

distribucion de comandos). Tarnbien se puede acceder directamente a algun

set ya preconfigurado (Perfiles) que estan formados por una serie completa de

Esquemas. Aquellos predefinidos son enumerados a la derecha (Perfil de

Ytsuatizacioti, Perfil Standard, Perfil para Planas), cuando se selecciona en el

lade Izquierdo el primer titulo (Perfiles Entomo de Trabajo). Es posible crear

nuevos Esquemas y Perfiles, para poderlos utilizar sucesivamente y unificar asi el

propio trabajo. Su empleo se describe en el apartado "Personalizar el Entorno

de Trabajo" del Capitulo 2.

La barra de herramientas y la paleta de visualizacion pueden ser

seleccionadas por los hornonirnos submenus del menu Ventanas.

La cornposicion de la pantalla mostrada es aquella predefinida, a falta de

elecciones diferentes efectuadas por el usuario y corresponde al perfil

Standard. ArchiCAD es un programa altamente personalizable y es posibl

modificar la posicion y el as pee to de muchos elementos de la interface.

Las barras y las paletas pueden ser desplazadas arrastrandotas de la barra del

título, colocado arriba a mana izquierda y es posible posicionarlas en cualquier

lugar a 10 largo de los lados de la pantalla 0 dejarlas independientes sobre el

área de trabajo. Cuando un elemento de la interface no esta fijado, se puede

desplazar actuando sobre su titulo y redimensionarlo arrastrando, para ello,

sobre los lados 0 las esquinas.

Mucha, paletas, ademas de, en los lados de la pantalla, pueden andarse

entre S1. Para aprovechar mejor el espacio disponible en la pantalla y segun

las exigencias del momento, tambien se puede:

Redimensionar las paletas arrastrando la linea de division entre una y otra;

utilizando la rued a del raton cuando el indicador esta en su interior.

Contraer completamente una paleta, dicando sobre el icono "X", localizado a

la derecha de su titulo.

Es oportuno dejar el maximo espacio posible a la paleta de Informacion,

porque su contenido es muy importante y sera usado con gran frecuencia

durante el trabajo. La importancia de la paleta de Informacion es tal, que es

completamente configurable, ya sea como contenido, ya sea como orden de

visualizacion, a traves del menu Opciones I Entomo de TrabajolPoleta de

Informacion. En todo caso, el contenido de esta paleta puede ser desplazado

También la paleta de Herramientas es de fundamental importancia. Debe

disponerse de modo que podais facilrnente acceder a todos sus iconos. Si se

prefiere usar la paleta de Herramientas de anteriores versiones de ArchiCAD ha

de seleccionarse del menu contextual que se abre clicando en su interior con

la tecla derecha.

La paleta de Herramientas "clasica" es menos personalizable que la nueva y

sus opciones son accesibles, solo por el menu contextual. Adernas esta no se

puede anclar a las otras paletas, sino solo a los lados derecho e izquierdo de la

pantalla. Adernas de esta, que es la mas importante, es posible visualizar un

gran nurnero de pal etas secundarias, casi todas no anclables, accesibles

desde el menu Ventanas! Paletas.

En Windows la ventana principal, que es la de P/anta, ocupa normalmente

todo el area libre que dejan las barras y po/etas. Actuando sobre el pulsador

Minimizar! Maximizar, arriba a la derecha, se puede independizar.

En la misma area, adernas de la Planta, es posible abrir la ventana 3D, en la

cual se muestra el edificio en axonometria 0 perspectiva. Varias opciones

permiten visualizar en esta ventana el edificio completo 0 solo algunas partes,

limitando la vista a determinados pisos 0 eligiendo los tipos de estructuras, el

area 0 tam bien los elementos individuales a representar. Adernas estan

disponibles un ilimitado nurnero de ventanas de Secciones! Alzados en las que

ArchiCAD reconducira las relativas representaciones obtenidas del edificio

virtual y de De toiles de Dibujos, en la cual se pueden afiadir especificaciones

pormenorizadas a los elernento ignificativos del proyecto.

Otra ventana todavia accesible desde el menu VistalNavegar, permite realizar

representaciones mas sofisticadas, como irnagenes fotorrealistas, listas de

elementos (calculos), anotaciones relativas al proyecto etc.

La misma ventana puede ser llamada otra vez, de modo más directo,

utilizando la paleta Navegador.

Es suficiente un doble clic sobre aquella deseada dentro de la estructura

presente en la visualización Mapa del Proyecto.

5. PRESENTACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS

La introduccion y edlclon se realiza principalmente "dibujando" la planta del

edificio, pero al mismo tiempo, tam bien sin ulteriores intervenciones, se

consigue ya una representacion tridimensional. En todo caso, la mayor parte

de las operaciones tam bien pueden realizarse en la ventana 3D y en las

Secciones,

La primera cosa que debe hacerse, antes de iniciar cualquier operacion de

dibujo, es la eleccion de la herramienta, las herramientas disponibles son todas

aquellas presentes en la paleta Herramientas (figura 1,13), representadas por

iconot puisadot , La herramienta activa, es decir aquella actualmente en usa,

tiene el icono "encendido". Para activar otra herramienta basta con hacer dic

sobre ella y "encenderla".

Las Herramientas pueden subdividirse en grupos logicos:

Herramientas de Selecci6n (Ftecha, Area de seleccion);

Herramientas de Dibujo (Trama, Linea, ArcolCirculo, Polilinea, Spline, Figura,

Puntas calientes (Hotspot));

Herramientas de Construccion, a su vez subdividida en elementos de base

(Muro, Cubierta, Viga, Pilar, Forjado, Mallo) y elementos de libreria (Objeto,

Lompara, Puerto, Ventana, Ventana Angular, Lucernario, Extrema de Muro,

Escalera);

Herramientas de Anotaci6n (Cotas lineales, Cotas radiates, Cotas de nivel,

Cotas angulares, Textos, Etiquetas, Zonas);

Herramientas Complementarias (Seccionl Alzada, Detalle, Dibujo, Camara);


1. DIBUJAR EN PLANTA

Empezaremos con la operacion mas sencilla: trazar un segmento generico.

Para dibujar en planta es necesario que este activada la ventana de Planta

(F2).

Si no es visible, se puede elegir del menu Ventanas 0 de la paleta Navegador.

Hace falta despues activar la herramienta deseada, eligiendo el icono relativo

de la paleta de Herramientas.

Hagamos el ejemplo de trazar una linea: Activamos la herramienta Linea;

Hacemos clic sobre la planta, en el punta en el cual queremos empezar a

trazar el segmento;

Desplazamos el indicador del raton a la posicion en la cual deseamos

Cuando el pulsador delta esta activado (posicion "encendido"), las

coordenadas se consideran relativas y durante la creacion 0 la rnodificacion

de cualquier elemento, se refiere por norma, al node fijo de la linea elastica

(figura 2.13).

Adernas de X e Y, mas a su derecha, es visible la tercera coordenada

cartesiana: la Z. Esta es sobre todo util cuando se dibuja en la ventana 3D.

El origen de las coordenadas es seiialado, sobre la hoja de trabajo, con una

pequeiia X negra. Cuando se esta trazando un elemento y al menos uno de los

pulsadores delta este activado, el Origen de Proyecto queda en un segundo

plano temporalmente (gris claro) y aparece el Origen de Edici6n en el punta

de referencia actual.

En la ventana 3D, el origen es seiialado por tres segmentos negros que indica

la ortentacion de los ejes cartesianos.

Las coordenadas, adernas de estar representadas en la Barra antes descrita,

tarnbien se encuentran sobre un pequerio panel lIamado Informador. EI

informador puede seguir al cursor durante las operaciones de edicion 0 estar

constantemente presente, segun las definiciones puestas en el menu

Opciones/Entorno de Trabajo/Entradas de Informador y Coordenadas.

Los campos de las coordenadas no solo proporcionan una informacion util,

sino tarnbien representan un sofisticado sistema de entrada de datos. En

cualquier momenta es posible activar uno de estos campos (clicando dentro

con el raton, 0 sencillamente pulsando la letra relativa en el teclado) e

introduciendo un valor nurnerico. Es posible utilizar al mismo tiempo, la entrada

de datos grMica 0 numerica. Adernas la entrada de datos nurnerica tam bien

puede ser incremental: despues de haber escrito un valor se puede pulsar la

tecla + 0 la tecla - en el teclado y conseguir la introduccion, en el campo

relativo, de la suma 0 de la resta entre el valor contenido y aquel escrito por el

usuario.

El procedimiento puede ser tarnbien repetido, con mas sumas y sustracciones,

hasta la finalizacion de la entrada de datos, que se logra con la tecla Enter.

Cuando sobre la pantalla esta presente el informador, se puede efectuar

tarnbien la entrada de datos numericos sin elegir explicitamente la

coordenada a modificar. Bastara con teclear el valor, que sera atribuido a la

coordenada sefialada en negrita en el informador (figura 2.15). Los dernas

campos pueden ser activados con la tecla Tab. Usted puede cambiar el

informador, entre coordenadas polares y cartesianas, tecleando el caracter

barra inclinada (/).La dimension del dibujo en la pantalla no tiene ninguna

relacion con la dimension real del elemento representado, por cuanto

depende, solo, del aumento actual (factor de Zoom).

La Red representa una cuadricula de dimension conocida, que ayuda

visualmente a valorar el tarnano efectivo de lo que vemos representado. La

visualizacion de la Red (disponible solo en la ventana 2D), puede ser activada

o desactivada a traves del comando Red Visible, en el menu Vista, mientras

que las diferentes configuraciones (pasos, repeticiones, color, etc.) son

accesibles con el comando Vista/Opciones de Red/ Redes y Fondo.

Adernas de esta funcion, la Red tam bien tiene la posibilidad de ser usada

como punta de anclaje por los elementos de dibujo. Seleccionando el

comando Vista/Opciones coaccion de Red/Red Visible, el cursor sera "atraido''

por los nodos de la Red y los elementos que son dibujados mientras Vincular a

Red esta activada, tendran los nod os situados, exactamente, sobre las

intersecciones de la Red. Para hacer mas practice el sistema de Vincular a

Red, adernas de la Red visible, tarnbien puede programar otra, generalmente

mas espesa, llamada Red invisible. Para elegir si activar la Coaccion a Red y

que Red se utilizara, se puede usar el comando del menu Vista 0 los pulsadores

presente en la paleta Coordenadas.

Si esta activada Vincular a Red, vereis el cursor que se mueve sobre la hoja de

trabajo de modo normal y un pequefio punta que le sigue de cerca,

"saltando", sobre diferentes posiciones de la Red actualmente activa (de

construccion 0 invisible). Este pequerio punta representa el punta de

referencia, es decir la posicion efectiva en que se situara el elemento que se

esta dibujando.

Siempre en el menu Ventanas/Paletas/Coordenadas se encuentran otros dos

pulsadores que permiten administrar otra caracteristica de la Red: la

orientacion. El primero permite definir la direccton de la cuadricula, mientras

que, con el segundo, se elige si utilizar la Red normal 0 la Red girada. Para

definir la ortentacion de la Red, hacer die sobre el primer pulsador, para elegir

el comando. Sucesivamente, dicar en dos puntos sobre la hoja de trabajo,

para definir una direccion, 0 bien hacer un die individual sobre ellado de un

elemento ya dibujado .

Cuando se utiliza la Red girada, las coordenadas siempre hacen referencia a

la posicion del Origen actual, pero la direccion de las coordenadas X e Y

siguen a la nueva orientacicn, y los angulos son calculados considerando

como cero el valor indicado por el segmento de referencia.

Adernas de los dos origenes ya citados (de Proyecto y Edtcion), es posible

colocar otro, el Origen de Usuario, que sustituye al de Proyecto. Para

posicionar el Origen de Usuario basta con elegir el primer pulsador de la paleta

Coordenadas y hacer un elic en el area de trabajo. Si esta operacion es

efectuada en la ventana 3D y se elica sobre un vertice de un elemento, se

deftnira una nueva posicion y una nueva elevacion para el Origen (figura

2.19), mientras que en Planta, solo es posible redefinir la posicion planirnetrica

(coordenadas X e V). El comando se puede aplicar tarnbien a traves del

teelado, pulsando las teelas Mayus+Alt sobre un nodo reconocido por el

cursor.

El Origen de Usuario es particularmente util para posicionar elementos en

relacion a puntos especificos del proyecto, por ejemplo, una ventana a cierta

distancia de la esquina de un muro. El posicionamiento es independiente para

cad a ventana (Planta, 3D, Seccion/ Alzado y Detalles). Poner el extrema final.

No hace falta tener apretado el pulsador del raton durante el desplazamiento;

Hacemos die para definir el extrema final de la linea y acabar el comando.

Durante el desplazamiento, entre la introduccion del primer extrema y la

mtroduccion del segundo, el indieador del raton es seguido por una linea

negra de mas grosor, llamada linea elastica, que representa el avance del

elemento que se esta introduciendo 0 editando (figura 2.1).

En general, cada herramienta cuenta con varias modalidades de

tntroduccion, llamadas Metodos Geornetricos, que pueden ser seleccionados

en la paleta de Informacion. Por ejemplo, para la Linea estan disponibles las

modalidades: Linea simple, Cadena de Lineas, Rectanguio y Rectangu!«

girado (figura 2.2).

La segunda modalidad seleccionada, varia el metoda de mtroduccion.

Algunas herramientas como la Linea 0 el Circulo, son insertadas con un nurnero

determinado de dies del raton, mientras para otras (como Tramas y Spline) el

nurnero de puntos no esta definido al empezar y la introduccton es

completada con un doble die sobre el extremo final 0 bien cerrando el

perimetro con un ultimo die sobre el punta inicial (figura 2.3). 5i esta visible

la Paleta Control (Ventanas/ Paletas/ Paleta de Control), la introduccion

puede tarnbien completarse haciendo elie sobre el pulsador OK.

En el caso de la herramienta Linea, cuando el Metodo Geornetrico

seleccionado es Cadena de lineas, vereis aparecer la paleta Emergente

(figura 2.4). Esta es una pequefia barra de herramientas rnovil, con una serie de

iconos que permiten elegir comandos especificos, en el curso de una

operacion de tntroduccion 0 rnodtftcacion de los elementos. La pal eta

Emergente , por lo tanto, aparece en una gran varied ad de operaciones y

puede comprender muchas herramientas diferentes, adaptadas a las

operaciones a realizar en las ventanas 2D y 3D.

2. DIBUJAR EN LAS OTRAS VENTANAS

En ArchiCAD hay disponibles muchas ventanas de trabajo. En la ventana de

Planta, que es (mica, podemos visualizar y elaborar un plano a la vez. La

ventana 3D puede, en cambio, mostrar los elementos de construccion de

todos los pisos. En el momenta que tenemos que introducir elementos con tres

dimensiones, usando el raton (un dispositive de entrada de bidimensional) y la

pantalla (un aparato de salida bidimensional), esta claro que la creacion de

elementos en la ventana 3D a menudo es mas compleja, pero en muchos

casos se puede mostrar la mejor solucion. Sera muy importante tarnbien,

familiarizarse con estas tecnicas que, en realidad, no son muy distintas de

aquellas utilizadas en Planta. Antes de introducir un elemento en 3D, se puede

predeterminar la coordenada Z, para definir de ella la cota de tnsercion. Si el

cursor reconoce un vertice 3D, la coordenada Z en la paleta de Coordenadas

rnostrara la cota del vertice. Haciendo clic en aquel punto, ArchiCAD solo

tornara en constderacion la posicion plamrnetrica 0 sea solo las coordenadas

X e Y, mientras para la Z se usara el valor predeterminado manualmente. Los

elementos creados en la ventana 3D tarnbien seran visibles en Planta, en el

piso mas aproximado, basandose en su cota. En 3D resultan inhabilitados todas

las herramientas que no pueden usarse: herramientas de dibujo 20,

herramientas de Anotaci6n e herramientas Complementarias.

Otro tipo de ventana muy especial es Secci6n/Alzado. Se trata de una

ventana 20 "vertical", generada por el modelo 30, posicionando en Planta una

linea de seccion a traves de la herramienta hornonirna. Los elementos

representados, son aquellos correspondientes a los elementos de construccion

presentes en el proyecto. Es importante saber que en esta ventana no es

posible insertar ningun nuevo elemento 30, sino solo modificar aquellos

existentes. La unica excepcion viene dada por la posibilidad de crear copias

de Puertas y Ventanas existentes. Es posible, en cambio, afiadir cualquier

elemento de dibujo 20 0 anotaciones. El metoda de trabajo es, por lo tanto,

muy parecido a aquel utilizado en planta (figura 2.6).

Adernas de esta, hay disponibles otras ventanas 20, como las de Detalles y los

Pianos (Layout), en las cuales solo es posible utilizar una parte de las funciones

disponibles en otras ventanas, con tecnicas en todo caso, analogas y siempre

coherentes.

3. MOVERSE EN LA VENTANA DE DIBUJO

La ventana de dibujo tiene una dimension fistca sobre la pantalla y una

"logica" relativa al espacio que es representado. La dimension logica de la

ventana de ArchiCAD es ilimitada, en el sentido que un elemento, aunque sea

grande 0 este lejano, no quedara nunca fuera del entorno de trabajo

disponible (de la "hoja", para usar los terrninos de diseno tradieional). El area

mostrada sobre la pantalla, solo representa la porcion actualmente visible del

espacio de trabajo disponible. Como en otros programas, el enfoque puede

ser desplazado actuando sobre la barra de desplazamiento: (figura 2.8)

Haciendo die sobre las flechas laterales (desplaza el enfoque cerca del 1/100

de panorarnica de pantalla); Arrastrando el elemento corredera; Haciendo

die sobre los espacios intermedios (desplaza el enfoque de una panorarnica).

Adernas de estos rnetodos standard, ArchiCAD ofrece otras herramientas,

colocadas a mana izquierda de la barra de desplazamiento horizontal, para

administrar el enfoque: Zoom dinamico, Incrementar Zoom, Reducir Zoom, Pan,

Optimizar, A Zoom Anterior, A siguiente Zoom (figura 2.9).

El Zoom dinamico permite variar de modo interactivo el incremento del

enfoque. Despues de tenerlo seleccionado, basta con hacer dic en un punta

del area de dibujo y mover hacia arriba el raton (para aumentar) 0 hacia

abajo (para reducir). La misma funcion puede ser conseguida, de modo mas

sencillo y directo, tarnbien utilizando la rueda del raton.

Los dos comandos de Zoom sucesivos pueden ser usados de tres maneras:

Aumento/Disminuci6n doble del centro: basta un doble dic sobre el ieono, y el

enfoque se actualiza;

Aumento/Disminuci6n doble del punta: un dic sobre el ieono, para elegir el

comando, luego un doble dic sobre la hoja de trabajo para elegir el centro del

nuevo enfoque;

Incrementa/Reduce sabre el area: un e1ie sobre el ieono, para elegir el

comando, luego dos e1ie sobre la hoja de trabajo para definir el nuevo

enfoque. Con incrementar Zoom el area del rectangulo ocupara toda la

superfieie de la ventana de dibujo; con Reducir Zoom, toda el area

encuadrada por la ventana de dibujo sera movida al interior del rectangulo.

El comando Panorama traslada sencillamente el enfoque, sin modificar el

factor de Zoom. Despues de haber elegido el comando, un e1ic sobre el area

de dibujo permiten definir los sentidos de desplazamiento deseado, con otro

e1ic se termina. La misma funcion puede ser conseguida, de modo mas

sencillo y directo, desplazando el raton mientras se tiene comprimida la rued a

"de scroll".

El comando Optimizar realiza un Zoom autornatico, adaptando el enfoque de

modo que todo 10 dibujado, se visualice en la ventana, con el maximo

aumento posible. Para utilizarlo basta un solo e1ic sobre el ieono.

El comando A Zoom Anterior reconduce el enfoque a la posicion y al factor de

incremento que tuvo antes de cualquier operacion de cambio del enfoque

(Zoom, Panorama, etc.). Resulta extremadamente cornodo, por ejemplo, para

volver a una vista normal despues de haber agrandado un detalle. Es posible

tarnbien utilizarlo mas veces secuencialmente, para volver atras a enfoques

anteriores. Despues de haberlo utilizado una 0 mas veces, se puede ir "hacia

delante" en la secuencia de enfoques, utilizando el comando A Siguiente

Zoom.

Tarnbien es posible aumentar, reducir y desplazar el enfoque usando el

teelado. En la conftguracion Standard, estos comandos son asociados, para

aumentar y reducir, con las teelas + (mas) y - (menos) y para desplazar el

enfoque en las cuatro direcciones, las flechas.

Las operaciones descritas pueden ser efectuadas en cualquier momento,

tam bien en el curso de la ejecucion de otros comandos.

Todavia hay otra posibilidad para administrar el enfoque de la ventana de

trabajo: la paleta Previsualizaci6n del Navegador. Esta paleta puede ser

abierta con el comando Ventanas/ Pal etas/ Previsualiz. Navegador 0 bien por

el segundo pulsador a la izquierda, en la barra de desplazamiento horizontal. El

contenido del area grafica cambia segun el tipo de ventana de trabajo

actualmente activo. Cuando se encuentra en Planta, la paleta muestra una

vista reducida del dibujo 20. El panel interior indica el area actualmente

encuadrada, que puede ser desplazada clicando en su interior y arrastrandola

con el raton (funcion Pan) 0 bien aumentada 0 reducida arrastrando sus lados

o sus esquinas (funcion Zoom). Para el zoom se pueden usar tarnbien los

pulsadores y el cursor situ ados debajo de la previsualizacion. Abajo a la

derecha un pequefio menu aparece y provee algunas opciones de

funcionamiento, adernas del comando para actualizar la miniatura.

Cuando se encuentra en 3D, la previsualizacton puede mostrar la miniatura de

la vista, que no es interactiva 0 de los comandos que permiten variar el

enfoque. En el caso de vistas axonornetricas se tendra una casa vista en

planta, que representa esquernaticarnente el proyecto y una carnara que la

encuadra, desplazable alrededor 3600. Un segundo menu aparece, junto al ya

visto, que permite elegir entre una serie de vistas paralelas tipicas como la

axonometria isometrica, la dimetrica, visualizaci6n lateral 0 la visualizaci6n

superior.

En el caso de vistas perspectivas se tendra una vista interactiva de la planta

con una carnara manipulable (arrastrando el punta de vista y el punta de

mira), mientras la amplitud del angulo visual se puede regular con los

pulsadores y el cursor puestos abajo. Para un completo control de las vistas

perspectivas, un comando aparece en el menu y permite activar una vista

lateral, donde es posible trasladar e inclinar la carnara 0 arrastrar la parte

derecha, que !leva referencias relativas a los planes del edificio.

Definiciones más completas para administrar los enfoques 3D, comprenden la

posición y la altura del Sol y son accesibles a través del comando Vista/Modo

vista 3D/Tipo proyecci6n 3D.

4. DIBUJAR CON PRECISION

Si es visible la paleta Coordenadas (Ventanas/Paletas/Coordenadas), se

puede apreciar que, mientras el cursor se mueve en el área de dibujo, los

campos numéricos aportan constantemente todos los datos relativos a la

posición actual.

Los primeros dos valores, representados por las letras X e Y, son las

coordenadas cartesianas 0 bien abscisa y ordenada del punta corriente con

respecto al origen. Los otros dos, representados por las letras R y A, son las

coordenadas polares, es decir, la distancia del punta corriente del origen y el

ángulo que forma su posición con el eje de referencia horizontal. A la izquierda

de cada pareja de coordenadas hay un pequeñito pulsador con el símbolo

delta (M. Cuando este está en la posición normal, las coordenadas son

consideradas absolutas y se refieren, por tanto, al origen del proyecto.


BIBLIOGRAFÍA


TRABAJO FINAL 2



30 de Junio de 2011

Nombre del alumno:



BIBLIOGRAFÍA

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ANEXO


TRABAJO FINAL 2



30 de Junio de 2011

Nombre del alumno:



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