제23차 창조경제연구회 공개 포럼 벤처기업의 글로벌화

2016년 창조경제 23차 포럼 보고서

보고서명: 벤처기업의 글로벌화

발행처: (사)창조경제연구회

발행인: 이민화

편집인: 윤예지

발행일: 2016. 1. 26

연구책임자: 이민화 (창조경제연구회 이사장)

주관연구원: 윤예지 연구원

공동연구원: 주강진 연구원

김애선 책임연구원

이선민 연구원

외부연구원: 조진삼 연구원

Contents창조경제연구회 제23차 정기포럼 ❙벤처기업의 글로벌화

1. 공고문 ··················································································1

2. 연구회 소개 ··········································································5

3. 발표자료 ···············································································9

4. 보고서 ················································································49

5. 기고문 ··············································································193

6. 기부금 ··············································································207

1. 공고문

1. 공고문

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「제 23 차 창조경제연구회 정기포럼 안내」

‘벤처기업의 글로벌화’

창조경제 정책으로 창업활성화를 이룩했습니다. 신규 창업법인 수는 5년간 2배로 증가

하였으며 신규 벤처투자도 2000년 이후 최대 투자가 이루어졌습니다. 그리고 창업기업의

고용증가율도 8%로 대기업(2.3%)과 중소기업(0.8%)을 압도하며 한국경제의 성장동력이자

실업문제 해결의 유일한 대안이 되었습니다.

창업 활성화 다음의 창조경제 과제는 1) 글로벌화와 2) 상생M&A활성화입니다. 다수의

기업들은 이미 시장을 확보한 대기업과의 M&A를 통해 세계 시장에 접근합니다. 또 다른

방법은 창업 벤처가 직접 세계 시장으로 나가는 글로벌화인데, 성공확률은 M&A보다 낮을

지 몰라도 성공의 기댓값이 더욱 크다는 장점이 있습니다. 창조경제연구회는 벤처기업의

단계적 진화와 함께 업종별 특성에 따른 글로벌화 방안을 제안하고자 합니다. 대한민국의

창조경제는 벤처기업의 글로벌화를 통하여 성장과 고용이라는 꽃을 피울 것입니다.

“제 23차 벤처기업의 글로벌화” 포럼은 벤처기업의 글로벌화에 대한 혼선을 바로잡고

맞춤형 글로벌화 전략을 제시할 것입니다. 벤처기업의 세계 경영전략을 모색하는 자리에

여러분을 초대합니다.

◈ 포럼 개요 ◈

□ 일 시: 2016. 1. 26(화) 14:00~16:00

□ 장 소: KT광화문빌딩 1층 서울창조경제혁신센터(구, 드림엔터)

□ 주 최: (사)창조경제연구회

□ 후 원: 스마일게이트 희망스튜디오, 오렌지팜, 서울창조경제혁신센터

시 간 내용 사회 및 발표자

14:00～14:10 개회(취지, 참석자 소개 등) 김애선 책임연구원

14:10～14:40 벤처기업의 글로벌화 이민화 이사장

14:40～15:40 패널 토론

김일섭 서울과학종합대학원 총장(좌장)강시우 (사)창업진흥원 원장고형권 창조경제추진단 단장

정준 벤처기업협회 회장이상명 한양대 교수

임정욱 스타트업얼라이언스 센터장최다니엘 Y-Accelerator founder

15:40~15:55 청중 질의 좌장

15:55~16:00 마무리 김애선 책임연구원

2. 연구회 소개

2. 연구회 소개

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창조경제연구회 이사장 인사말

2009년 창조경제 연구회라는 스터디 그룹을 통하여

새로운 국가 경제 패러다임 도출을 시도한 바 있었다.

이제 국가 차원의 창조경제 시대를 맞아 새롭게 사단

법인으로 재출범 하고자 한다.

한국의 최대의 위협은 북핵이 아니라 성장 동력의

상실이라 하지 않는가. 노령화 사회, 양극화로 인한

사회 갈등해소 비용, 복지와 사회 안전망의 투자 등의

경제적 부담을 감당할 새로운 국가 성장 동력이 고갈

되고 있다. 청년들은 도전보다는 안전한 직업을 선호

하여 과반수가 공무원이 되고자 청춘을 바치고 있다.

실패에 대한 사회적 무관용으로 기업가정신이 사라진

것이다.

노령화 사회 진입을 앞둔 한국의 마지막 도약의 기회가

창조경제가 아닌가 한다. 철도혁명, 인터넷 혁명보다

훨씬 더 거대한 스마트 혁명은 인간을 호모 모빌리언스로

진화시킨다. 이러한 스마트와 소셜 혁명은 빅데이터와

결합하여 인류역사 최대의 변곡점이 될 것이다. 대한민국이 이 기회를 맞이하기 위하여 국민

모두의 힘을 결집해야 할 것이다. 바로 한국의 창조경제라는 스마트 혁명을 맞이하는 국가비전이

필요한 이유다. 한강의 기적을 이어갈 새로운 국가 성장 동력으로 국가의 모든 힘을 결집하기

위한 공유된 비전이 필요한 때이기 때문이다. 벤처 1.0이 유선 인터넷 혁명을 기반으로 발전

했다면, 이제 벤처2.0은 스마트 혁명을 기반으로 꽃 피울 것이다. 우리의 강점인 IT 경쟁력과 스

마트폰 보급율이 기초 체력이다. 향후 5년이 대한민국의 국가 흥망을 결정짓는 중차대한 시기가

될 것이다.

시대의 소명은 과연 한국의 창조경제가 성공할 것인가 하는 방관자가 아니라 어떻게 성공시킬

것인가 하는 적극적 참여자의 입장을 가지는 것이 아닌가 한다. 창조경제는 자율을 기반으로

한다는 점에서 정부 주도의 창조경제만으로는 한계가 있다. 이러한 관점에서 수 많은 민간

차원의 창조경제 연구 조직들이 다양한 목소리를 낼 필요가 있다는 판단으로 순수 민간 차원의

연구 모임을 뜻있는 분들을 중심으로 결성하였다. 월간 모임을 통하여 주제 토론을 하고 연간

행사로 정책 발표를 하고자 한다. 사무국은 열정을 가진 소수정예의 젊은이들이 참신하게 뒷받

침할 것이다. 연구는 개방적으로 수행될 것이다. 그 결과들은 보고서와 책 그리고 언론과 SNS

를 통하여 이 사회와 개방 공유하고 발전시켜 나갈 것이다.

궁극적으로 영국의 호킨스 센터를 앞서는 세계적인 창조경제 싱크네트워크(Think Network)가

되고자 한다. 한국의 창조경제는 전 산업 분야를 아우른다는 점에서 문화 산업 중심의 타국의

사례와는 다른 진화를 시작하고 있다. 먼저 출발한 영국보다도 한국이 새로운 세계 경제 패러다임의

선구자가 될 수 있다는 의미다. 국가 경제 정책으로 산업, 금융, 교육, 사회, 문화, 공공조직

등 전 분야의 창조경제 구현 정책을 선도할 수 있을 것이다. 제 1 한강의 기적을 이룩한 KIST,

경부 고속도로, 포항제철에 견줄 수 있는 메타기술, 혁신 생태계, 개방 플랫폼 구축을 통하여 제 2

한강의 기적을 이룩하여, 대한민국의 일류국가 진입에 일조 하고자 한다.

벤처기업의 글로벌화

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창조경제연구회 정기포럼 성과

3. 발표자료

3. 발표자료

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3. 발표자료

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3. 발표자료

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3. 발표자료

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3. 발표자료

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3. 발표자료

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3. 발표자료

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3. 발표자료

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3. 발표자료

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4. 보고서

4. 보고서

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창 조 경 제 연 구 회

23차 포럼 보고서


2016. 1. 26


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2016년 창조경제 23차 포럼 보고서

보고서명: 벤처기업의 글로벌화

발 행 처: (사)창조경제연구회

발 행 인: 이민화

편 집 인: 최애란, 윤예지

발 행 일: 2016. 1. 26.

주관연구원: 윤예지 연구원

공동연구원: 주강진 연구원

김애선 연구원

이선민 연구원

외부연구원: 조진삼 연구원

4. 보고서

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목 차

Ⅰ. 서론 ······················································································································ 57

Ⅱ. 글로벌화의 필요성과 기존 이론들 ·································································· 67

1. 왜 글로벌화인가? ········································································································ 69

2. 글로벌화의 비용과 리스크 ························································································· 78

3. 기존 글로벌화 이론과 한계 ······················································································· 80

Ⅲ. KCERN Global Model(KGM) ······································································ 89

1. 사업의 본질 ·················································································································· 91

2. 벤처기업의 발전단계 ·································································································· 97

3. KCERN 글로벌 모델 ······························································································· 109

4. KCERN 글로벌 모델의 차별성 ·············································································· 118

Ⅳ. 기업유형별 글로벌화 전략 ············································································· 121

1. 점진적 글로벌 전략 ·································································································· 123

2. 현지화 전략 ················································································································ 128

3. O2O 본 글로벌 전략 ······························································································· 132

4. 온라인 본 글로벌 전략 ···························································································· 136

Ⅴ. 벤처 글로벌화 정책 ························································································· 141

1. 주요 정책 현황 ·········································································································· 144

2. 정책 제언 ··················································································································· 154

(1) 글로벌 키스톤 기업 육성 ······························································································· 155

(2) 글로벌 플랫폼 기업 육성 ······························································································· 156

(3) 현지화 정책 ······················································································································ 158

(4) 중견벤처 글로벌화 정책 ································································································· 161

(5) 본 글로벌 정책 ················································································································· 169

(6) 외국비용 경감 정책 ········································································································· 176

Ⅵ. 기대효과 및 결론 ···························································································· 185

4. 보고서

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요 약 문

1. 창조경제는 벤처 창업 다음 단계인 상생형 M&A와 글로벌화를 거쳐야 성장

과 고용이라는 양적인 목표가 달성된다.

2. 글로벌화는 본질적으로 신생 비용과 외국 비용을 초과하는 기 효과가 전제

되어야 한다.

3. 기존의 점진적 글로벌 이론과 태생적 글로벌 이론은 벤처 기업의 실증적 연

구에서 자원, 기업가정신, 조직의 상반성을 보이고 있다.

4. 기존 이론들은 초연결사회 현상이 반영되지 않아 현장의 문제에 적절한 처

가 적절하지 않은 문제가 있었다.

5. KCERN 글로벌 모델(KGM)은 혁신과 시장이라는 사업의 양 본질에 입각

하여 초연결사회의 변화를 반영하여 기존 이론의 문제를 극복했다.

6. KCERN 글로벌 모델에서는 선택과 유통의 마케팅 매트릭스를 통하여 4가지

글로벌화 유형을 제시한다.

7. 이를 바탕으로 벤처 기업의 글로벌화 과정을 6단계로 구분하여 단계별 기업

전략을 제공하고자 한다.

8. ①창업벤처 ②혁신벤처 ③로컬 개방벤처 ④글로벌 벤처 ⑤글로벌 개방기업 ⑥

글로벌 플랫폼 기업

9. 또한 체계적 글로벌화 추진을 위한 글로벌화 지원 6 정책을 제안하며, 정책

은 아래와 같다.

10. ①글로벌 키스톤 ②글로벌 플랫폼 ③현지화 ④중견벤처 글로벌화 ⑤본 글로

벌 확산 ⑥외국비용 경감 정책

11. 글로벌화 정책은 이제 단일 기업 지원에서 초협력 생태계 형성으로 전환되

어야 하고 유형별 접근이 필요하다.

12. 이 정책을 통하여 현재 350조 벤처 매출에서 8조의 글로벌 매출을 증가시키

고 2만 4,000명의 일자리 창출을 기 한다.

4. 보고서

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Ⅰ. 서론

4. 보고서

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Ⅰ. 서론

(1) 왜 ‘글로벌화’인가

□ 창조경제는 창업에 이어 글로벌화로 완성

◦ 창조경제의 3 과제는 질적혁신인 ‘창업 활성화’, 양적 혁신인 ‘상생형 M&A’와 ‘초협력

글로벌화’로 이루어짐

◦ 벤처 창업 후 실질적으로 성장과 고용이 이루어지는 것은 글로벌화(글로벌 시장 진출)를

통해서인데, 글로벌화의 방법으로는 직접 세계화인 초협력 글로벌화와 간접 세계화인 상

생형 M&A가 있음

◦ 창조원가는 혁신비용(혁신)을 시장규모(효율)로 나눈 것으로, 시장역량(효율)의 강화를 통

해 창조원가 경쟁력이 강화되는데, 글로벌화라는 시장이 뒷받침되지 않으면 원가경쟁력

이 없어지게 됨

- 한컴과 MS Office의 격차, 즉 경쟁력은 바로 시장의 크기에서 벌어지게 되는데, 한컴의

혁신역량이 10배 높다면, 마이크로오피스의 시장역량은 10,000배 이상이기 때문에 실제

경쟁력은 마이크로오피스가 훨씬 높다고 할 수 있음

- 즉, 글로벌화의 효과로 창조원가의 경쟁력이 강화되는데 이는 제품 차원의 효과이며, 시

장역량을 강화해야 지속가능한 혁신역량을 다시 확보할 수 있으며, 글로벌화를 못하면

국내 시장도 지키기 어려운 시 가 도래함

◦ 글로벌화를 통해 기업의 재무성과가 강화되는 것은 많은 연구결과를 통해 밝혀짐

- 일반 벤처의 평균 매출액 비 글로벌 벤처의 평균 매출액이 10% 이상 높았으며, 글로

벌 벤처의 비율이 높아질수록 매출액이 커지는 것은 글로벌화와 매출이 비례하기 때문임

(벤처기업협회, 2015)

- 또한 글로벌화를 통한 경영 성과별 만족도를 보면 매출액 증 가 주요 요소로 나타남(중

소기업중앙회, 2014)

◦ 글로벌화를 하는 과정에서 개방혁신을 통해 산업의 3rd Party들을 끌어들임으로써, 산업계

전반의 성장을 촉발시킴

- 즉, 글로벌화의 효과는 개별 기업을 넘어 산업 전체로 확산됨


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(2) 기존 글로벌화 연구와 한계

□ 글로벌화에 관한 기존의 설명들

◦ 기업의 글로벌화 방법은 수출, 계약을 통한 해외진출, 직접투자로 분류할 수 있음

◦ 기업들은 글로벌화 과정에서 체계, 구조 등의 직접적 변화와 관계, 습성 등의 간접적 변

화를 겪음

◦ 기업들은 제품수명주기, 독점적 우위, 내부화 전략 등의 원인으로 글로벌화를 시도함

□ 초연결사회의 도래

◦ 기술의 발전으로 초연결사회가 도래하면서 신 경제 체제로 전환됨

◦ 연결 비용이 감소하면서 개방협력이 내부화를 치함

◦ 개방 생태계로 전환되면서 혁신 과정은 내부혁신에서 혁신 생태계로 변화였으며, 마케팅

전략도 개별 마케팅에서 플랫폼을 활용한 마케팅으로 전환됨

◦ 세계 경제의 흐름은 무역 자유화를 통해 글로벌 규제 완화 및 표준화가 확 되며 글로벌

기업과 자본의 출현하면서 글로벌화가 가속화됨

□ 글로벌 효과

◦ 창조원가는 ‘혁신비용÷시장규모’로서 시장효율이 혁신비용보다 중요해짐

◦ 글로벌화를 통하여 기업들은 매출신장, 수익성 증 등의 재무적 성과에 양(+)의 영향을

미친다는 것이 다수의 연구를 통하여 검증됨

◦ 개방된 효과로서 산업계 전반의 성장이 촉진된 것은 여러 사례를 통하여 확인됨

□ 글로벌화의 비용과 리스크

◦ 기업의 해외진출 과정에 발생하는 비용은 크게 신생비용(Liability of smallness)과 외국

비용(Liability of foreignness)으로 분류할 수 있음

- 신생비용의 개념은 기존기업에 비하여 축적된 역량, 다른 환경의 요구에 응한 경험부족,

다른 조직들과의 사회적 관계 측면에서 발생하는 불이익임

4. 보고서

61

- 외국비용은 해외에 진출한 기업이 해외 진출 후 진출국가에서 겪는 여러 가지의 불리함

을 일컫는 용어임

◦ 기업이 글로벌화를 진행함으로서 얻을 수 있는 성과는 글로벌 자원 획득과 차별화 역량

구축임

- 글로벌화를 진행하면서 글로벌 인재를 얻을 수 있으며, 현지시장에 진입함으로서 최초

진입자가 누리는 이익(first mover advantage), 그리고 글로벌화를 통하여 차별화된 역량

을 얻을 수 있음

◦ 결국 글로벌화로의 결정은 글로벌화에 따른 신생비용과 외국비용의 합보다 글로벌화에

따른 성과가 큰 경우 진행되어야 함

□ 기존 이론과 한계

◦ 글로벌화에 한 연구는 점진적 글로벌화 전략을 설명하는 웁살라 모델과 바로 해외진출

을 시도하는 태생적(Born) 글로벌 모델로 분류됨

- 점진적 글로벌은 1970년 에 스웨덴의 웁살라 학의 몇몇 학자들이 주장한 모델로서 기

업들의 글로벌 전략을 설명하는 가장 표준모델로서 지금까지 이용되고 있음

- 웁살라 모델은 글로벌 전략을 4단계(수출, 리인을 통한 수출, 해외 법인을 설립, 해외

생산거점 설립)로 나누어서 설명함

- 1990년 에 바로 글로벌화를 시도하는 기업들을 설명하는 태생적 글로벌 모델이 제시됨

◦ 기존의 글로벌화에 관한 연구들은 점진적 글로벌화나 태생적 글로벌화에 한 자원, 기

업가정신, 그리고 조직의 관점에서 개별적 연구를 진행함

◦ 또한 글로벌화를 시도하는 기업들의 특성을 고려하지 않고 글로벌 진출 전략을 독립변수

로 간주하고 특성을 분석함

◦ 그러나 글로벌 진출한 기업들을 분석한 결과 태생적 글로벌과 점진적 글로벌은 반 성격

으로 글로벌 전략은 기업의 자원과 성향에 따른 종속변수임을 알 수 있었음

◦ 특히 초연결사회의 신경제 현상들에 한 이해를 바탕으로 혁신(기술)과 효율(마케팅)의

관점, 기업 생태계 변화의 관점에 따른 새로운 모델이 필요함


62

(3) 효율과 혁신의 KCERN 글로벌 모델

□ 사업의 본질은 기술과 시장의 결합

◦ 경영학의 구루 피터 드러커(Peter Drucker)는 기업의 목적이 시장을 창출하는 것이며, 이

를 위한 두 가지로 혁신(Innovation)과 마케팅(Marketing) 활동을 언급함

◦ 사업이란 기술과 시장의 만남으로, 벤처기업들이 기술 혁신으로 핵심역량을 확보하고 이

를 시장과 결합하여 진화하는 과정을 통해 성장단계를 살펴볼 수 있음

- 기업이 발전하는 단계를 보면, 혁신과 효율이 확 ·결합하는 형태로 발전되며, 창업벤처

에서 혁신벤처, 로컬 개방벤처, 글로벌 벤처, 글로벌 개방기업, 글로벌 플랫폼기업으로 진

화함

- 각각 혁신 프로세스와 IP경영에서 차별화가 이루어지며, 비즈니스 모델은 기술, 시장, 제

품, 글로벌, 개방시장, 플랫폼 순서로 이동하고 있음

◦ 초연결사회에서 기업들은 혁신과 시장으로 각각 전문화되고, 이들을 혁신 시장으로 연결

하는 구조로 진화하고 있음

◦ 이렇게 변화하는 산업구조와 기업의 성장단계를 고려하여 KCERN Global Model

(KGM)을 새롭게 제안하고자 함

□ 산업구조의 변화와 초연결사회

◦ 초연결사회에서는 연결비용이 감소하기 때문에 예전에는 내부에서 하던 일들을 개방협력

을 통해 할 수 있게 되었으며, 그 결과 내부 혁신이 혁신 생태계로 이전하면서 내부혁신

을 주력으로 하던 기업들의 성과가 나빠지는 현상이 발생함

- 이로 인해 기업성과와 R&D 비중의 상관관계가 없다는 논문들이 발표됨

◦ 마찬가지로 마케팅 역시 시장플랫폼을 통해 개방혁신이 가능하게 되었으며, 결국 초협력

구조로 인해 혁신과 마케팅이 개방생태계화 되어 개별 마케팅에서 마케팅 플랫폼으로 이

동하는 것이 왜 우위에 올라가게 되는지가 명확해짐

◦ 세계 경제의 개방으로 규제 완화와 표준화가 확 되고 있으며, 글로벌 자본이 증가되고

있음

◦ 초연결사회가 현상으로 나타난 것들이 유니콘 기업, 본 글로벌, 연속 기업, 개방혁신, 히

든챔피언, 상생형 M&A, 크라우드 펀딩 등이며, 특히 연결비용 감소의 주역인 플랫폼

경제는 애플과 구글을 벤치마킹한 O2O 플랫폼 전략이 글로벌 기업을 이끌고 있는 모습

으로 나타남

4. 보고서

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◦ 3차 산업혁명이 정보혁명이라면 4차 산업혁명은 지능혁명이며, 세계경제포럼에 따르면

사물인터넷, 바이오, 인공지능, 증강현실 등이 4차 산업혁명의 초연결 지능사회를 발현시킴

□ 글로벌화의 본원적 분석

◦ 생태계가 이제는 초연결사회로 들어가면서 개방 생태계 혁신이 진행되는데 이에 한 인

식이 미흡했기 때문에 초연결사회의 신경제 현상들을 반영한 새로운 모델의 필요성이 증

됨

- 즉, 혁신과 마케팅을 생태계 차원으로 보는 패러다임의 전환이 필요함

◦ 글로벌화는 혁신과 효율이라는 두 역량이 생태계에서 합쳐진다고 정의할 수 있으며, 이

를 통해 글로벌화의 본원적 분석이 가능해짐

◦ 혁신과 마케팅의 기본 모델은 혁신이 어려운 것이 벤처이고, 마케팅이 쉬우면 태생적 글

로벌화, 어려우면 점진적 글로벌화로 간다는 것으로, 혁신과 마케팅의 종속변수로서 태생

적 글로벌과 점진적 글로벌 전략이 도출됨

◦ 이를 통해 미래를 예측하고 기업의 전략방향을 설정할 수 있으며, 기업의 역량이 개방

생태계 네트워크로 이동하고 있으며, 생태계 역량을 갖추기 위해서는 네트워크 링크를

구축하고, 개방적인 조직문화가 필요함

□ 마케팅의 선택과 유통 매트릭스

◦ 마케팅을 분석해보면 시장경제는 선택과 유통으로 이루어지는데, 선택과 유통을 각 축으

로 총 4가지 분야에 한 전략을 도출하고 이를 마케팅 매트릭스로 부르고자 함

- 제품과 서비스를 선택받고 이를 고객에게 전달하고 지속적 관계를 유지하는 것이 가치의

전달인 마케팅의 본질이며, 이를 위해 영업과 교육, 배송과 사후관리라는 마케팅의 요소

들이 필요하게 됨

◦ 네가지 분야는 1)모바일 컨버전스에 의한 앱스토어나 구글 플레이를 바탕으로 하는 앱기

반 사업들, 2)알리 익스프레스나 아마존과 같이 O2O 플랫폼을 바탕으로 저관여 제품이

이동하는 사업들, 3)SaaS와 같이 온라인 서비스가 필요한 것들, 4)설명, 제품 이동, 사후

서비스 등이 필요한 고관여 제품의 사업들로 구성됨

◦ 이러한 분야들은 1)온라인 본 글로벌 전략, 2)O2O 본 글로벌 전략, 3)현지화 전략, 4)점

진적 글로벌 전략으로 발전될 것임


64

□ O2O와 인공지능으로 인한 본 글로벌 영역의 확장

◦ 그런데 이제는 온라인과 오프라인이 결합하는 O2O 기업들이 거 등장하고 있으며, 오

프라인 제품의 유통도 플랫폼 기반으로 변모하고 있음

◦ 설명이 필요없이 선택이 간단한 제품은 이미 소셜 커머스와 같은 플랫폼으로 이동했는

데, 유통은 상용화된 택배를 통해 간단히 이루어지고 사후관리도 사물인터넷(IoT)으로

단순화 됨

◦ 설명이 어느 정도 필요한 제품은 홈쇼핑과 인터넷 방송 등이 그 역할을 하며 선택을 도

와주는 인공지능 기반의 혁신 기술들이 마케팅의 혁신을 이끌고 있으나(큐레이션 마케

팅), 선택(구매) 이후의 과정인 배송과 사후관리 서비스(A/S)는 전통적인 방식으로 이루

어지고 있음

◦ 홈쇼핑 등으로도 설명이 어려워 개별적 설명이 필요한 제품들은 영업사원이 필수적인데,

영업사원의 교육과 유지가 가장 큰 마케팅 비용이므로 태생적 글로벌화가 어려움

◦ 마케팅에 불어온 O2O 혁명으로 영업은 이미 간단한 제품부터 O2O 플랫폼으로 이동하

기 시작하면서 지금까지 태생적 글로벌화가 어려운 분야였던 고관여 제품의 선택을 인공

지능이 체하며 본 글로벌이 가능하게 됨

□ 혁신 경쟁의 격화

◦ 마케팅의 진입장벽이 낮아지는 것은 기업 활동을 쉽게 만드는 것이 아니라 오히려 경쟁

이 초기부터 글로벌 와해적 혁신으로 집중된 결과 글로벌 시장의 니즈를 파악하지 못하

면 바로 도태되는 것을 의미함

◦ 본 글로벌 현상의 궁극적 형태는 글로벌 쉬운 마케팅과 치열한 와해적 혁신 역량이며,

와해적 혁신의 가속화는 개방혁신 생태계로 촉진됨

(4) 벤처기업 글로벌화 전략 및 정책

□ 글로벌화 정책의 방향

◦ 기업의 글로벌화는 중요한 과제로서 정부에서도 글로벌화를 지원하는 다양한 정책을 펼

치고 있으나 지원 비 성과가 미비함

4. 보고서

65

◦ 현재 글로벌 정책은 파편화된 지배구조, 개별 기업단위로 지원, 획일적인 지원정책, 그리

고 초연결 미래사회에 한 전략이 부재함

◦ 이러한 한계점을 극복하기 위하여 한국형 벤처글로벌화 전략을 세우고, 초협력 생태계로

지원 체제를 변경하고, 기업 유형별 지원구조를 다시 세우며, 미래의 초연결사회의 전략

을 세울 것을 제시함

□ 유형별 글로벌화 접근방법

◦ 유통이 쉬우며 선택이 쉬운 분야는 온라인 제품이 다수를 차지하는데 주로 글로벌 온라

인 플랫폼에 쉽게 올릴 수 있는 어플리케이션을 예로 들 수 있으며, 온라인 본 글로벌

전략을 추구할 수 있음

◦ 선택은 쉽지만 유통이 어려운 분야로 O2O 소비재를 들 수 있는데, 온라인으로 쉽게 구

매가 가능하며 이미 구축된 글로벌 유통 플랫폼으로 쉽게 유통이 가능하며, O2O 본 글

로벌 전략을 추구할 수 있음

◦ 유통은 쉽지만 선택이 어려운 분야는 온라인으로 서비스를 제공하는 것들로, 맞춤식 서

비스를 하는 SaaS(Soft as a Service) 서비스가 표적이며, 현지화전략을 추구할 수 있

음

◦ 선택과 유통 모두 어려운 분야로 선택에는 영업사원이 필요하며 유통플랫폼을 따로 구축

해야하는 고관여 제품이 해당되는데, 표적으로 의료기기나 통신장비의 글로벌화 등의

제조회사를 들 수 있으며, 점진적 글로벌화 전략을 추구할 수 있음

□ 단일기업 지원보다 생태계 지원이 중요

◦ 기업 형태에 따라 차별화된 정책이 필요하며, 생태계 형성을 위해 정책적 우선순위를 설

정하여 제안함

① 글로벌 키스톤 기업 육성: 월드클래스 300기업을 글로벌 키스톤 기업화 하여 단일 기업

지원에서 협력 생태계 경쟁력 강화로 정치 패러다임을 혁신하고, 월드클래스 300기업이

확보한 시장 역량을 개방 혁신 플랫폼화 하여 신성장동력을 혁신벤처에서 확보하자는 것

② 글로벌 플랫폼 기업 육성: 개별적인 계약 기반으로 협력하는 것이 개방혁신이라면, 표준

API를 통해 협력을 표준화하는 것이 개방플랫폼으로, 개방플랫폼을 위한 필요조건은 제

도로써 컴퍼넌트 룰을 명확히 하고, 충분조건으로 신뢰문화, 특히 공정 거래에 한 믿음

을 주자는 것이며, 기업을 GVC(Global Value Chain)으로 플랫폼화하여 한민국 벤


66

처의 70%이상인 B2B 기업 글로벌화의 안으로 제시하는 것

③ 현지화 정책: 웁살라 모델의 최종 단계로, 가장 중요한 정책을 히든챔피언으로 볼 수 있

는데, 이것의 핵심은 직접투자(FDI)라고 할 수 있고, 행수출은 현지화의 위험을 리점

으로 분산시키지만, 고객과 현지 니즈를 위한 글로벌화 단계로서 현지 합작투자와 100%

자회사의 장단점을 검토하여 단순 로열티보다는 현물 투자를 통한 현지 지분을 획득하는

것이 중요함

④ 중견벤처 글로벌화: 창업 벤처와 이노비즈라는 두 형태의 벤처 기업의 글로벌화를 검토

할 필요가 있는데, 우선 내수 중심의 천억 벤처 100개 회사의 글로벌화를 개별 자문하고

글로벌화 전략을 수립하는 것이 필요하며, KCERN 모델에 근거해서 유형별로 차별화된

전략 제시가 필요하고, 이를 키스톤 및 플랫폼 기업과 연계할 필요가 있음

⑤ 본 글로벌 정책: 본 글로벌 정책은 본질적으로 마케팅이 쉬워지는 분야에서 발생하고 있

고 이를 위해서 마케팅 플랫폼을 혁신 시장화 할 필요가 있으며, 선도기업과의 시장 공

유를 통해 글로벌로 진출할 수 있도록 해야 하며, 외국비용의 감소를 위해 외국인 유학

생 창업 활성화 및 엑셀러레이터의 글로벌화가 필요함

⑥ 외국비용 경감정책: 글로벌화의 최 리스크로 외국비용 경감을 위해서는 네트워크가 중

요한데, 우선 물류 네트워크로 KOTRA의 물류지원네트워크를 활용한 사후서비스센터를

IoT기반의 원격 서비스 센터로 구축하고, 시장정보 네트워크를 위해 INKE와 KIC를 활

용한 네트워크가 활성화 되어야하며, 재외한국인, 재한외국인 유학생을 활용한 글로벌화

전략이 필요함

□ 단독 글로벌화에서 초협력 글로벌화로

◦ 글로벌 개방 벤처는 혁신 벤처와 창업 벤처를 선순환 구조로 만들고 이를 벤처 캐피탈을

통해 기업과 협력하여 글로벌 마켓을 향해 가는 것으로, 새로운 신경제 현상의 본질을

파악하고 글로벌화 정책을 이끌어 가야하며, 앞으로 기업과 국가별 상황에 따라 적절한

전략을 활용하기 위한 추가적인 연구가 필요함

◦ 성장과 고용은 기술 사업화가 아니라 글로벌화로 이룩되므로, 한국의 벤처 글로벌화를

통해서 산업 발전, 미래 성장 동력 확보, 외국 비용 절감을 목표로 하고 이를 통해 창조

경제는 벤처기업의 글로벌화로 꽃을 피울 것임

◦ 1% 의 벤처기업들의 글로벌화를 10% 로 끌어올린다면 8조원의 매출신장, 2만 4천명

의 고용창출이 기 됨

4. 보고서

67

Ⅱ. 글로벌화의 필요성과 기존

이론들

4. 보고서

69

Ⅱ. 글로벌화의 필요성과 기존 이론들

1. 왜 글로벌화인가?

(1) 글로벌화에 대한 이론

□ 기업의 글로벌화 유형

◦ 수출은 기업이 해외시장에 진출하는 가장 간편하고 기본적인 전략으로 직접수출과 간접

수출로 분류할 수 있음

- 간접수출은 수출업자, 수출 리상, 수출조합을 통하여 수출하는 방식으로 가장 간편하고

소극적인 해외진출 방식임

- 직접수출은 수출관련 업무(시장조사, 유통경로, 가격결정 등)를 제조업체가 스스로 수행

하는 것으로 간접 수출에 비하여 리스크가 높음

◦ 계약을 통한 해외진출 방법은 파트너 제휴, 라이센싱과 프렌차이징으로 분류됨

- 라이센싱은 브랜드나 저작권 혹은 제조과정의 노하우를 제공하고 이에 한 가로 로열

티를 제공받는 것으로 프랜차이징 역시 라이센싱의 한 종류임

- 프랜차이징은 라이센싱보다 현지회사에 한 보다 강한 통제가 가능함(라이센서는 라이

센싱에 한 컨트롤이 거의 없으나 프랜차이징은 그렇지 않음)

◦ 마지막 해외진출 방법은 직접투자를 하는 방법으로 현지 기업의 M&A, 합작투자, 그리

고 신규설립으로 분류할 수 있음

- 신규투자는 기업이 새로운 생산, 마케팅 그리고 관리시설을 짓기 위한 투자로 Greenfield

라고 불림

- M&A는 현지의 기업의 경영권을 인수하거나 혹은 합병하는 방법으로 피인수(합병)사가

가지고 있는 유통망, 브랜드, 고객 등을 그 로 활용할 수 있다는 장점이 있음

- 합작투자(Joint Venture)는 공동소유의 기업을 설립하기 위하여 둘 이상의 기업이 협력하

는 형태임


70

[그림] 글로벌화 유형

□ 글로벌화에 따른 변화

◦ 기업의 해외진출이 증가하면서 체계·구조·경영방식에서 실질적인 변화가 발생함

- 시장이 확 되면서 그에 따라 경쟁업체가 증가함

- 생산규모가 확 되면서 규모의 경제가 가능해짐

- 다양한 지역에 진출하면서 조직 구성원들이 다양해짐

◦ 다양한 지역에 진출하면서 부수적으로 기업문화에 변화가 발생함

- 본국 중심의 기업문화에서 진출국가의 문화와 종교가 기업문화에 반영됨

- 기존의 문화(본국 중심)와 격차를 해소하기 위한 다양한 교육이 실행되고 본국 중심의

언어도 영어나 진출국가의 언어가 사용됨

- 결국은 이러한 변화로 기업 내부의 관계·습성·역량에서 변화가 발생함

[그림] 글로벌화에 따른 주요변화

4. 보고서

71

□ 기업들이 글로벌화를 시도하는 원인

◦ 기존 연구들을 중심으로 기업은 왜 해외진출을 시도하는지에 한 다양한 연구들이 진행

되어 왔으나 본 보고서에서는 직접투자(FDI)를 중심으로 관련 내용을 정리함

- 해외직접투자를 설명하는 이론들은 제품수명주기이론, 독점적 우위이론, 내부화이론, 절

충이론 등이 존재함

◦ 제품수명주기 이론은 기술 등 생산요소와 산업 및 수요구조 면에서 차이가 발생함에 따

라 기업의 해외진출 전략과 최적 생산입지가 변화하기 때문에 기업들이 해외진출을 시도

한다고 설명함

- 이러한 설명은 과거 산업경제 시 에는 설득력이 있었으나 지금처럼 기업 간의 기술격차

가 현격히 좁아들고 세계 각국에서 동시다발적 변화가 발생하며 제품의 수명이 짧아지면

서 설득력을 잃어감

◦ 해외진출을 시도하는 기업은 현지기업에 비하여 외국인 비용이 발생하지만 이를 상쇄할

수 있는 강력한 경쟁력을 가지기 때문에 진출한다는 설명이 독점적 우위이론임

- 그러나 독점적 우위이론은 직접투자만을 설명할 뿐 수출이나 라이센싱을 설명하지 못함

◦ 내부화 이론은 시장의 실패로 거래비용이 증가하는 것을 기업 내부화 하기 위하여 내부

시장을 창출하면서 해외진출을 시도함

- 내부화 이론은 시장의 불완전성을 해외진출의 원인으로 설명하나 이는 지나친 확 해석

이라는 점과 해외 진출의 입지적 요인을 설명하지 못하고 진출국가에서의 현지기업과의

제휴를 설명하는 것에도 한계점을 보임

◦ 절충이론은 독점적 우위, 내부화 이론 및 입지이론을 포괄하여 해외투자, 라이센싱, 수출

을 동시에 설명하는 이론임

◦ 해외로 진출하는 원인을 설명하는 연구들은 활발하게 이루어지고 있으나 기술의 발전으

로 마케팅(유통)의 변화에 따른 기업의 글로벌화에 한 분석이 부족하며 연구 방향에서

도 이러한 변화를 반영한 국제화전략 연구가 미진함

◦ 따라서 이번 장에서는 기술의 발전으로 변화하는 경영환경에 따른 기업의 글로벌화를 분

석하고 선행연구에서 밝히는 글로벌화 전략의 한계점을 정리하고자 함

□ 나스닥에 대한 잘못된 환상

◦ 전 세계적으로 불고 있는 창업 열풍 속에서 기업들의 글로벌 지표로서 나스닥(해외증권

시장) 상장을 인용하는 일부 언론 및 정치인과 전문가들이 있음


72

- 나스닥 상장을 글로벌 지표로 삼는 것의 근거는 이스라엘 사례를 참고하여 설명하고 있음

- 그러나 이러한 현상은 이스라엘 기업들의 글로벌화라는 결과만을 보고 근본원인에 해

서는 명확한 이해가 부족한 상황에서 발생한 오해임

◦ 거래가 풍부하고 충분한 투자를 받을 수 있는 자본시장이 있는 국가의 기업은 해외상장

이 실질적으로 의미가 없다는 것이 통계적으로 나타나고 있음

- 현재 중국의 나스닥 상장사는 93개사, 한국의 나스닥 상장사는 1개사이며 현재 해당기업은

탁월한 실적을 기록하고 있지는 않음(2014년 매출액 200억 미만, 당기순이익 -200억)

- 그러나 중국의 경우 14개사 나스닥 상장 폐지를 추진하고 있으며 국내의 경우도 2000년

중반에서는 9개의 기업이 나스닥에 상장하였으나 8개사가 상장 폐지함

- 또한 2010년 미국 증시에서 상장 폐지를 발표한 중국기업은 6개였으나 2012년에는 25개

로 2년간 4배 이상 증가하였음

◦ 해외 상장 효과를 연구한 결과에서도 본국 시장의 거래량이 풍부한 기업이 해외상장을

하면 오히려 부정적 영향을 미칠 수 있다는 것이 밝혀짐(김동순, 2004)

- 결국 나스닥 상장은 자국 내 증권시장이 발달하지 않은 기업들에게 의미가 있는 것이며

KOSPI와 KOSDAQ이라는 증권시장이 있는 국내의 기업들에게는 큰 의미가 없음

- 오히려 국내상장을 한 기업이 ADR(미국의 간접상장)을 한다면 이중비용만 발생함

◦ 유연한 규제와 저렴한 비용을 바탕으로 글로벌 금융시장을 형성하도록 노력하는 것이 실

질적인 안이 됨

(2) 초연결사회의 도래

◦ ICT 기술(O2O1))이 비약적인 발전을 하면서 기업의 경영전략에서도 전략적인 On-Off

채널 융합으로 운영비용을 절감하면서 부가가치를 제공하여 경쟁력 확보가 가능해짐

◦ 특히 IT기술을 기반으로 사람, 사물, 데이터 등으로 네트워크를 구축하여 새로운 가치를

창출하거나 혁신이 가능해진 초연결사회로 접어들면서 글로벌화는 더욱 가속화됨

□ 내부화전략에서 개방협력으로

◦ 수직계열화는 제품의 제조 과정에서 필요로 하는 원료를 생산하고 중간원료로 가공하며

1) O2O은 인간을 중심으로 온라인과 오프라인이 유기적으로 융합되는 현상으로 이에 한 세부적인 설명은 <3장 KCERN Global Model>에서 자세히 하도록 하겠음

4. 보고서

73

최종 제품으로 생산하는 과정을 하나의 기업 혹은 여러 계열사를 통한 그룹차원에서 이

룬 것을 말하며 많은 기업들이 활용하는 경영전략이었음

- 수직계열화는 공급망과 유통망을 동시에 가지고 있으며 원료의 독점으로 경쟁사를 배재

하여 가격경쟁력을 확보하며 경쟁사의 모방을 방지하는 등의 장점이 존재함

- 그러나 후방산업에 한 의존도가 높으면 미래 상황 변화에 그룹 전체가 위험해질 수 있

으며 특히 위기에 응하는 기업의 유연성이 떨어진다는 단점이 존재함

- 즉 효율 중심의 경제에서는 경쟁력을 갖춘 전략이나, 혁신과 창조성이 중시되는 사회에

서는 적절하지 않은 경영전략임

◦ 수직계열화 전략에서는 핵심분야 관리를 위한 내부화가 필연적임

- 내부화는 기업들의 글로벌화를 외부시장 기능을 기업의 체계내로 체하여 기업의 경쟁

력을 확보함

- 내부화는 다국적 기업들이 해외진출을 시도하는 주요 원인이었으나 초연결사회의 도래로

기업들은 본연의 핵심역량에만 집중하고 다른 부분은 개방과 협력을 통하여 내부를 치

할 수 있게 됨

- 과거에는 기업들이 새로운 제품들을 개발한 이후에 중국과 인도 등에 공장을 지어 직접

운영했다면 이제는 하청업체와 계약을 맺고 생산하는 것이 더욱 효율적인 방법이 되었음

(애플은 디자인 및 서비스에 집중하고 폭스콕에 생산을 아웃소싱함)

□ 닫힌 가치사슬은 도태되고 개방 생태계로 전환됨

◦ 혁신도 내부 혁신에서 혁신생태계로 이동

- 기존의 혁신모델은 선형모델로서 공급자 중심의 일방적인 혁신이었다면 서로 다른 구성

요소간의 상호작용과 피드백이 가능한 연계모델로 진화하였으며 그 다음에는 기업외부를

연결하는 네트워크형으로 거쳐 궁극적으로 개방 생태계로 발전함

- 개방을 통하여 조직 내부에 국한되어 있던 연구개발 활동을 기업의 외부에까지 확장하여

외부 아이디어와 자원들을 활용한 혁신하는 모델임

- 넷플릭스는 핵심역량인 빅 데이터분석 알고리즘에서 정확도를 올리기 위해 매년 100만

달러를 상금으로 내걸고 더 발전된 알고리즘을 외부에서도 찾고 있음

◦ 마케팅도 개별 마케팅에서 마케팅(시장) 플랫폼으로 이동

- 시장 플랫폼의 등장 이전에는 세계 시장의 개척(마케팅)비용이 개발비용보다 많았으나 아

마존, 알리바바, 유튜브, 페이스북 등의 다양한 시장플랫폼을 통하여 글로벌 시장진입 비

용이 획기적으로 감소하고 있음


74

- 아마존 웹서비스(Amazon Web Service)는 표적인 시장 플랫폼으로서 글로벌 컴퓨팅,

스토리지, 데이터베이스, 어플리케이션 등의 다양한 서비스를 제공해주면서 스타트업들이

저렴한 비용으로 마케팅이 가능함

- 마케팅이 기업들의 개별적인 경쟁에서 시장플랫폼을 통한 마케팅으로 전환되면서 마케팅

전략에도 변화가 발생함

- 플랫폼을 통한 기업 간의 개방 협력이 중요해지면서 기업 간의 개별적 경쟁에서 기업 생

태계간의 경쟁으로 진화되고 있음(테슬라와 도요타는 각각 전기차와 수소차의 관련 특허

를 개방하는 것도 산업생태계를 키우기 위한 전략임)

- 결국 이러한 현상은 기술의 발달로 연결이 쉬워지면서 가능해짐

□ 세계 경제의 개방

◦ 글로벌 규제완화 및 표준화 확

- GATT(General Agreement On Tariffs and Trade) 우루과이 라운드 협상의 타결로 출현

한 WTO는 관세인하와 비관세 장벽의 철폐 등과 같은 수입자유화, 해외투자 개방 등으

로 산업의 국제화를 촉진함

- WTO 체제 하에서는 국제무역의 저해요인으로 상이한 표준과 기술 등을 국제적으로 통

일하기로 협정을 맺음

- 글로벌 표준을 결정하는 전략은 아무리 뛰어난 기술을 가진 회사라도 표준으로 인정받지

못하여 세계시장에서 활동할 수 없음을 의미하나 반 로 해석하면 표준을 확보한 기업은

자연스럽게 세계시장에 진출할 수 있는 기회가 될 수 있음

◦ 글로벌 기업가와 자본이 증가함

- 글로벌화가 진행되면서 특정국가의 진출이나 혹은 생산원가를 낮추기 위하여 해외진출을

시도하였던 다국적기업(혹은 UN에서는 초국적기업이라 명명함)은 특정국가가 아니라

륙 혹은 문화권을 넘어서 범세계적 차원의 경영전략을 수립함

- 이러한 기업들을 글로벌 기업이라 하며 세계시장을 자재 조달원, 생산과 판매 시장으로

보고 있으며 경영전략을 펼침( 표적인 글로벌 경영전략으로 글로벌 기업들은 최소의 세

금을 지출할 수 있도록 재무전략을 수립함)

- 글로벌 자본시장이 형성되면서 유리한 금융시장을 찾아 이동하는 투기자본이 국제 금융

시장을 교란한다는 비판도 있으나 자본이 부족한 신흥국가에는 투자가 증 되는 순기능

도 함

4. 보고서

75

[그림] 초연결사회로 나타나는 현상

(3) 글로벌화의 효과

□ 기업의 창조원가 경쟁력 강화

◦ 창조원가는 ‘혁신비용÷시장규모’로서 시장효율이 혁신비용보다 중요해지고 있음

- 글로벌화는 창조원가에서 분모에 해당하는 시장규모를 키울 수 있는 전략으로 글로벌 시

장이 있어야 지속가능한 혁신역량을 확보할 수 있음

- 한컴과 MS Office의 격차, 즉 경쟁력은 바로 시장의 크기에서 벌어지게 되는데, 한컴의

혁신역량이 10배가 높다면, 마이크로오피스의 시장역량은 10,000배 이상이기 때문에 실

제 경쟁력은 마이크로오피스가 훨씬 높다고 할 수 있음

- 다시 말해 한컴의 실제 창조원가가 MS 오피스보다 훨씬 비싸게 책정될 수밖에 없는데,

혁신비용은 절반이지만 시장규모가 1/10000이기 때문임

- 즉, 글로벌화의 효과로 창조원가의 경쟁력이 강화되는 것은 제품 차원의 효과이며, 시장

역량을 강화해야 지속가능한 혁신역량을 다시 확보할 수 있음


76

[그림] 창조원가 경쟁력 강화

□ 기업 재무성과 강화

◦ 기업 재무성과와 글로벌화는 양(+)의 관계가 성립되는 것이 다수 논문을 통해 검증됨

- 전통적으로 글로벌화 관련 연구에서는 기업의 글로벌화는 경영성과에 긍정적 영향을 미

친다고 주장함

- Vernon(1979)은 투자수익률(ROI), 매출수익률(ROS)과 같은 경영성과는 기업의 글로벌

화와 양(+)의 성과가 있음

- Hughes(1975)는 국내 기업에 비하여 글로벌화된 기업은 수익률이 높고 생존 위험이 적

다고 주장함

- Kogut(1985)는 글로벌화로 기업은 규모의 경제를 달성할 수 있는 있다고 언급함

- 국내에서도 윤기창과 김영래(2009)가 글로벌화는 경영성과에 긍정적 영향을 미친다는 것

을 밝혔으며 이외에도 다수의 연구결과에서 글로벌화는 기업의 재무적 성과에 긍정적 영

향을 미친다는 것을 밝힘

- 또한 벤처기업협회의 자료에 따르면 글로벌화와 매출은 비례하며 매출액 증 가 글로벌

화 경영성과별 만족도의 주요 요소임이 나타남

4. 보고서

77

[그림] 글로벌화의 성과

◦ 한국의 B2B 기업의 경우, 협상력의 강화도 큰 비중을 차지함

- 중소기업연구(2008)는 2003년부터 2007년까지 5년간 24개의 기업을 내수시장을 지배한

그룹(A), 처음부터 글로벌 시장을 목표로 한 그룹(B), 새로운 시장을 개척한 그룹(C)로

나누어 분석함

- 연구 결과 B그룹과 C그룹은 매출 이익률은 각각 9.9%와 15.1%를 기록하고 있으며, 이

익증가율은 50.6%와 25.8%를 기록함

- A그룹은 매출이익률 –0.22%, 이익증가율 -163.5%를 기록하고 있음

- 해당 연구에서는 통계지표를 토 는 국내에서 이루어지는 B2B 거래는 기업 중심의 불

공정한 거래 및 극심한 가격 경쟁 등으로 가격협상력이 낮은 것을 주요 원인으로 지적함

- 따라서 글로벌화가 이루어지면 기업의 가격 협상력은 상승하며 결과적으로 기업의 경영

성과에도 긍정적 영향을 미칠 것으로 예상됨

□ 개방혁신으로 산업계 전반 성장 촉발

◦ 글로벌화 이후 개방혁신을 통하여 산업계의 성장을 주도함

- 애플의 스마트폰도 글로벌화에 성공하면서 2015년에는 약 69조원 시장을 형성하였으며

관련 산업을 고려한다면 수백 조원에 연관 시장을 형성하였음


78

2. 글로벌화의 비용과 리스크

◦ 모든 경영활동에는 기회비용이 존재하며 기업의 글로벌화에도 마찬가지로 글로벌화를 통

하여 얻을 수 있는 성과와 예상되는 비용이 존재함

◦ 따라서 기업의 글로벌화에 따른 최적의 비용과 성과를 살펴볼 필요가 있음

□ 글로벌화의 기회비용(신생비용과 외국비용)

◦ 기업의 해외진출 과정에서 발생하는 비용은 크게 신생비용(Liability of smallness)과 외

국비용(Liability of foreignness)으로 분류할 수 있음

- 본 보고서에서 언급하는 비용은 실질적으로 지급하는 Cost의 개념이 아니라 기회비용

(Opportunity of cost)의 관점에서 바라볼 필요가 있음

- 기업의 글로벌화 과정에서의 신생비용(Liability of smallness)이 발생함

- Stinchcombe(1965)가 언급한 신생비용의 개념은 기존기업에 비하여 축적된 역량, 다른

환경의 요구에 응한 경험부족, 다른 조직들과의 사회적 관계 측면에서 발생하는 불이

익으로 기업들의 글로벌화에서도 적용될 수 있음

- 추가적으로 벤처기업이나 중소기업의 경우 기업(다국적기업이나 글로벌기업)에 비하여

생산규모나 유통 역량에서 차이가 발생함

- 생산에서는 규모의 경제로 유통에서는 현지에서 구축한 유통망에서 불이익을 감수해야 함

- 외국비용(Liability of foreignness; Zaheer, 1995; Perderson and Shaver, 2000)은 해외

에 진출한 기업들이 해외 진출 후 진출국가에서 발생하는 여러 가지 형태의 불리함을 총

체적으로 이르는 용어임

- 조 우 외(2009)에서는 외국비용을 국제화하는 과정에서 발생하는 비용으로 정의하고 현

지시장관련비용인 전통적인 외국인비용(해외진출비용)외에, 국제화과정에서 벤처기업이

봉착하는 위험과 부족요인으로 정의되는 해외진출 장애요인과 해외진출을 원활하게 하기

위해 해외현지시장에 한 사전적인 예측 및 조사관련 비용과 현지기업과의 사전적 거래

및 공조·협력 같은 국제화 준비활동 모두를 포함시킴

- 표적인 예로서 국내기업의 중국진출 과정에서 발생하는 꽌시, 사회주의 시스템(법과 제

도), 중국 문화의 이질성 등이 표적인 외국비용임

4. 보고서

79

□ 글로벌화의 성과

◦ 기업이 글로벌화를 진행함으로서 얻을 수 있는 성과는 크게 글로벌 자원 획득과 차별화

역량 구축으로 분류할 수 있음

- 글로벌 자원 획득은 글로벌화를 진행하면서 경영자의 역량 및 현지사업 역량 강화를 꾀

하는 과정에서 글로벌 인재를 얻을 수 있음

- 또한 글로벌화 과정에서 현지 지사와 본사와의 협력, 외부 자원의 활용 등에서 다양한

경험을 통하여 기업의 글로벌 자원을 획득하는 기회가 되기도 함2)

- 해외진출 과정에서 내부 역량이 강화되며 실제로 국제화준비활동으로 축적된 힘이 기업

의 경영성과에 양(+)의 영향을 미친다는 것이 증명됨(조 우, 2008)

- 글로벌화를 통하여 차별화된 역량도 구축할 수 있는데 글로벌화에 성공한 기업은 국내

기업에 비하여 수익률이 높고 생존위험이 낮아지며(Hughes, 1975), 기업의 글로벌화가

진행됨에 따라 규모 혹은 범위의 경제를 달성할 수 있음(Kogut,1995)

- 또한 글로벌화를 통하여 기업은 현재 보유한 자산을 활용하여 시장점유율을 확보하고 유

통을 확 할 수 있는 기회를 얻으며(Dunning, 1995), 이외에도 글로벌화는 기업들에게

새로운 시장을 창출하거나 혹은 이익률이 상승하는 계기 마련 등 차별화 역량 강화에 긍

정적 영향을 미친다는 것이 밝혀짐

◦ 결국 글로벌화의 결정은 글로벌화에 따른 신생비용과 외국비용의 합보다 글로벌화에 따

른 성과가 큰 경우 진행되는 것임

[그림] 초연결사회로 나타나는 현상

2) 조 우 외(2009)는 신생기업의 열위(Liability of newness)를 최첨단기술로 무장한 명품기업으로 만들어 현지시장에 진입함으로써 최초 진입자가 누리는 이익(first mover advantage)을 언급함


80

3. 기존 글로벌화 이론과 한계

◦ 기업의 글로벌화에 한 연구는 표적으로 점진적 글로벌화 전략을 설명하는 웁살라 모

델과 최근에 급격히 나타나고 있는 태생적 글로벌 모델로 분류됨

- 점진적 글로벌은 1970년 에 스웨덴의 웁살라 학의 몇몇 학자들이 주장한 모델로서 기

업들의 글로벌 전략을 설명하는데 가장 표준모델로서 지금까지 이용되고 있음

- 점진적 글로벌 전략이 1990년 에 빠르게 글로벌화에 성공하는 기업들을 설명하는데 한

계가 있자, 태생적 글로벌 전략이라는 새로운 모델이 제시됨

◦ 이번 절에서는 점진적 글로벌과 태생적 글로벌에 해 비교분석하고 이러한 연구들이 가

지는 한계점에 하여 정리하고자 함

□ 점진적 글로벌화

◦ 기업들의 글로벌화 과정을 체계적으로 설명하는 전통적인 이론이 웁살라 학파의 국제화

과정모형임(Uppsala Internationalization Process Model; UIP; Johanson &

Wiedersheim Paul, 1975)

- UIP이론은 스웨덴 기업들(Sandvik, Atlas Copco, Facit, Volvo)의 케이스 연구를 통하여

1)수출, 2)중간 유통망을 통한 수출, 3)해외판매 유통망 구축, 4)해외생산사 설립이라는

단계적 해외사장 진출이라는 국제화 과정의 모델을 제시함

- 또한 이 모형에 따르면 해외진출을 시도하는 기업들은 투자 리스크(불확실성)를 최소화하

기 위하여 물리적으로 가까운 국가부터 최소한의 자원투여를 하면서 진출함

- 점차적으로 국제화 역량과 경험이 축적되면서 다양한 국가에 진출하게 됨(Oviatt &

McDougall, 1997)

◦ 다음으로 Johanson과 Vahlne(1977)는 연구를 동태적 모델로 발전시킴3)

- 동태적 모델은 시장지식 및 시장개입에 따른 결과가 시장개입에 한 의사결정과 현재의

사업 활동을 결정하고 다시 그것이 시장지식 및 시장개입을 결정하는 모델임

◦ 웁살라 국제화과정이론(UIP)은 전통적으로 기업뿐만 아니라 벤처기업을 포함하는 중소

기업의 국제화 현상을 설명하는데 활용됨

◦ 그러나 일부 연구자들은 국제신생벤처기업의 국제화가 이상의 네 가지 단계 중 초기단계

를 전혀 경험하지 않거나 또는 경험하더라도 매우 짧게 경험하며 발전되고 있음을 지적

3) 강태구와 한영일(2007)의 “한국제조기업의 국제화 과정 결정요인에 관한 실증적 연구”를 참고하여 정리하였음

4. 보고서

81

함(Hedlund and Kverneland, 1985; McKinsey & Co., 1993; Oviatt and McDougall,

1994)

◦ 특히 Johanson과 Vahlne(1977)이 발전시켜 동태적 모델의 경우 시장지식과 시장개입에

따른 의사결정과 사업활동을 결정하는 모델에서는 기업의 국제화 과정에서 겪은 지식과

경험이 매우 중요한 요인임

◦ 그러나 국제신생벤처기업의 국제화는 국제화 경험(기업의 국제화 시간)의 중요성이 과거

에 비해 크게 감소되고 있음을 보여줌

[표] 웁살라 모델의 진출단계

웁살라 모형의 진출단계 진출단계별 내용

1단계 단순하게 제품을 수출함

2단계 해외 에이전트를 통한 수출

3단계 진출국가에 판매법인을 구축하고 이를 활용한 수출

4단계 진출국가에 직접투자를 하여 생산법인(공장)을 설립

출처: Johanson & Wiedersheim Paul(1975)

□ 태생적 글로벌(본 글로벌)

◦ Root(1987)는 Johanson과 Wiedersheim Paul(1975)등이 주장한 웁살라 모델을 인정하면

서도 상황에 따라서는 일부 단계를 뛰어넘을 수 있다는 점을 지적함

◦ Buckley, Newbold & Thurwell(1988)은 기업의 국제화 과정에서 1)해외생산, 2)수출단

계를 경유한 해외생산, 3)수출 단계를 거친 다음 판매사를 구축한 이후 해외생산, 4)수출

→라이센싱→해외생산 단계인 총 4가지로 구분함

- Buckley, Newbold & Thurwell(1988)의 핵심은 글로벌 경험이 해외 직접생산 체제로 가

는 충분조건이 아니라는 점이며 부분의 기업들은 해외시장을 주로 수출방식으로 공급

하며 일부만이 해외생산 한다고 주장함

- 그러나 1980년 까지는 점진적 글로벌화가 가장 설명력이 높은 기업들의 글로벌 전략 모

형이었으며 이러한 흐름은 1990년 새로운 유형의 기업들이 등장하면서 변화를 맞이함

◦ 1993년 세계적인 컨설팅 회사 맥킨지의 호주 컨설턴트 Rennie의 연구(1993)로부터 본격

적으로 시작된 국제신생 벤처기업(Born Global) 현상은 기업 중심의 다국적 기업에 맞

춰진 전통적인 국제화 이론(Johanson and Vahlne, 1977)으로는 설명되지 못하는 한계를

드러내면서 새로운 연구분야로 떠오름(Oviatt & McDougall, 1994; Jolly, Alahuta and

Jeannet, 1992)4)

4) 한정화 외(2008), “국제신생 벤처기업의 특성 연구: 국내지향 벤처기업과의 비교”


82

◦ 국제신생 벤처기업들은 기업의 초기 단계에서부터 국제화를 추구하면서 기존의 단계적이고

점진적인 국제화 과정 모델로 이러한 현상을 설명하는데 한계가 있음(Coviello&Munro,

1995; Oviatt&McDougall, 1994; Oviatt&McDougall, 1997)

◦ 국제신생벤처기업 이론은 신생창업기업이라 할지라도 창업자 및 경영진이 풍부한 해외시

장정보 및 지식을 보유할 수 있기 때문에 국제화 초기 단계부터 해외시장기회를 포착하

기 위해 적극적이고 활발한 국제화를 추구할 수 있다고 바라봄

[표] 본 글로벌의 정의들

학자(년도) 정의

Jolly, Alahuhta,

Jeannet(1992) 협소한 국내 시장과 차별화된 네트워크를 활용하는 기업

맥킨지 호주

시드니 오피스

(1993)

작지만 높은 부가가치를 창출하는 제조회사들이 글로벌 플레이어와 당당

하게 경쟁하고 있다는 점을 미루어, 통상적인 해외진출의 룰을 깬 본 글

로벌 기업으로 칭함

설립 후 2년 이내 해외시장 진출, 매출액 대비 수출액이 75% 이상

Oviatt&McDoug

all(1994)

창업초기부터 다양한 국가에서 판매활동을 수행하고 경영자원을 획득하여

경쟁우위를 확보하려는 사업조직

설립 후 8년 이내 해외시장 진출

Knight&Cavusgil

(1996)

창업 초기부터 산출물의 판매와 자원의 사용자로부터 중요한 경쟁우위를

끌어내기 위해 해외로 진출하는 사업조직

Knight et al.

(2004)

국제신생 벤처기업은 빠르게 자신의 사업을 국제화 시키는 기업으로, 태

생적 국제벤처 혹은 국제화의 초기 수용자라고 표현되기도 함

이러한 국제신생 벤처기업의 출현은 이스라엘, 아일랜드, 스칸디나비아국가,

미국, 일본 등 주요 무역국가들을 중심으로 전 세계적인 현상으로 나타남

□ 점진적 글로벌과 태생적 글로벌의 비교

◦ 태생적 글로벌화 기업에 한 정의 및 선정기준은 학자마다 다른 견해를 갖고 있어 여러

가지 기준을 갖고 있으며, 그로 인해 비교가 어려운 측면이 존재함

◦ 설립 후 3년 이내 해외 진출, 매출액 25% 이상 해외에서 달성, 2개 이상의 해외시장 진

출 등이 태생적 국제화의 주요 기준으로 적용(Knight & Cavusgil, 1996; Oviatt &

McDougall, 1994)하여 점진적 글로벌화와 태생적 글로벌화를 비교함

◦ 웁살라 국제화 과정이론(UIP)과 태생적 글로벌의 차이점은 두 가지 접근법이 개발된

1970년 와 1990년 의 급격한 기업 환경 차이에 기인함

- 1970년 , 특히 신생벤처기업들은 해외지역시장에 한 심각한 정보 및 지식부족을 겪고

있었기 때문에 해외시장 기회에 해 수동적인 입장을 취할 수밖에 없었음

4. 보고서

83

- 그러나 1990년 의 신생벤처기업들은 인터넷과 항공기 등 운송․통신수단의 발전으로 인

해 다양하고 풍부한 해외시장 정보 및 지식을 축적이 가능함

- 이런 기술의 발달로 기업 초기단계라 할지라도 역동적인 국제화를 수행할 수 있었음

[표] 선행연구를 바탕으로 점진적 글로벌화와 태생적 글로벌화 비교

점진적 글로벌 태생적 글로벌

실증기반 1970년대 스웨덴 중소제조사 1990년대 지식집약 중소기업

관련이론 행위이론, 기업성장이론 기업가정신, 지식기반 관점

초기 국제화 예기치 못한 주문(수출)해외성장기회에 대한

기업의 접근적 탐색

국제화 과정 점진적인 자원몰입, 경험적 학습 기업가적 비전, 지식집약 자원

국제화 방식

느리고 점진적인 국제화

물리적/심리적 거리 개념지지

단계적 해외진입방식 발전

창업 이후 신속한 국제화

물리적/심리적 거리 개념없음

복합적인 해외진입 방식 선택

자료: Autio and Sapienza(2000)

□ 점진적 글로벌화와 태생적 글로벌화에 대한 추가분석

◦ 자원

- 마케팅 역량은 기업이 시장과 관련된 기술(자원)을 시장의 니즈에 맞추어 상품이나 서비

스에 가치를 형성하는 과정임(Day, 1994)

- 마케팅 역량은 벤처기업이 세계 시장에서 기회를 확인하고(Weerawardena, 2003), 고객

의 니즈를 부합한 상품을 제시하는 과정에서 중요함(Cavusagil and Zou, 1994)

- 외국에서도 Chang(1996)은 마케팅 역량이 기업의 글로벌화에 중요하며, 시장에서 경쟁적

위치를 결정짓는다고 언급함

- 국내에서도 마케팅 역량은 벤처기업의 글로벌화와 양(+)의 영향을 미친다는 것이 밝혀짐

(윤기창, 김영래, 2009)

- CEO의 해외경험과 국제화수준 및 다각화는 양(+)의 관계가 있다는 것이 다수의 연구결

과임(Sambharya, 1996; Reuber & Fischer, 1997; Tihanyi et al, 2000)

- 국내의 경우에도 최고경영자팀의 해외경험(교육, 업무, 외국인 구성 비율)이 많을수록 기

업의 국제화 수준은 높아지는 것으로 나타남(양영수, 박영렬, 2010)

- 해외 진출 기업의 내부조직원의 해외경험이 글로벌화에 긍정적 영향을 미친다는 것이 통

계적으로 분석됨(임재오, 서리반, 윤현덕, 2012)


84

- 기업가 지향적 요소는 기업의 글로벌화를 촉진시키지만 시장 지향적 요소는 글로벌화와

는 역U의 관계를 형성함(Liu, Li, Xue, 2011)

- 기업의 규모가 글로벌화와 실증분석 결과가 유의하지 않았으며, 규모가 클수록 많은 자

원 투입이 가능하지만 투자과정이 글로벌화가 아니며 기업의 글로벌화를 설명하는데 규

모나 투자가 유용한 변수가 아니라는 것이 증명됨(강태구, 한영일, 2007)

◦ 기업가정신

- 기업가정신을 벤처기업 글로벌화의 중요한 요인으로 제시함(Oviatt & McDougall, 1994)

- 그러나 기업가정신 기반 글로벌화는 아직까지 실증분석 결과들은 연관성이 미흡하고 기

업가정신과 글로벌화를 제한적으로 지지함

- 또한 글로벌화에 영향을 미치는 기업가정신과 시장지향성을 동시에 연구하는 것은 Liu

외(2011) 연구를 제외하고 이루어지지 않은 것으로 보이며, Liu 외(2011)의 연구에서도

지향성과 글로벌화만 국한되어 분석하였을 뿐 성과측면을 고려한 포괄적인 연구가 이루

어지지 않음을 지적함(문창호, 2013)

- 최근에는 국내에서는 문창호(2013)가 혁신성, 선도성, 그리고 위험감수성 3요인으로 구성

된 기업가지향성이 벤처기업의 글로벌화와 성과에 긍정적 영향을 미친다는 것을 밝힘

- 그러나 태생적 글로벌화에서는 기업가정신은 직접적으로 영향을 미치는 독립변수가 아니

라 마케팅 차별화에 영향을 주어 그 결과 태생적 글로벌화 성과에 영향을 주는 것으로

밝혀짐(조치현, 박재기, 2014)

◦ 조직

- 최초 진입자 우위는 다른 기업보다 먼저 시장에 진출하여 시장의 주도권을 차지하는 것

을 일컬음

- 표적인 기업으로 탄산음료로는 코카콜라, 면도기 회사는 질레트 등이 있음

- R&D 투자의 효율성에 해서는 투자 컨설팅 업체 부즈 알렌 해 턴(Booz Allen

Hamilton)은 “2조원을 R&D에 투자하고 남은 것은 티셔츠 뿐”이라는 표제로 투자효율성

에 한 의문을 제기

- 부즈 알렌 해 턴의 연구는 세계 1000 글로벌 기업들의 R&D 투자와 성과를 분석한 결

과 R&D 투자 증 와 기업의 경쟁우위(비교우위)는 뚜렷한 상관관계가 보이지 않음

4. 보고서

85

[그림] 글로벌 전략에 대한 오해

◦ 점진적 글로벌화를 진행한 기업과 태생적(급격한) 글로벌화를 진행하는 기업의 비교분석

하면 전략적 유연성, 해외사업경험, 자국시장 경쟁력, 그리고 진출국의 시장잠재력에 따

라 글로벌화 전략이 다름(강태구, 한영일, 2007)

- 따라서 점진적 글로벌과 태생적 글로벌화 전략을 혼용하면 안되며 기업의 자원과 성향에

따른 각각의 글로벌 전략이 필요함

[표] KCERN의 점진적 글로벌과 태생적 글로벌의 비교

글로벌화 특성 점진적 글로벌 태생적 글로벌

내수 시장 경험 내수시장 경험이 중요 내수시장 경험이 중요하지 않음

국제 기업가정신 내수 시장 최적화, B2B 글로벌 학습 경험

자원 성과 중요함 중요하지 않음

유통 구조 재고, 사후 서비스 등 고비용 구조 컨텐츠, OEM등 단순하고 저비용

영업 방식 영업 사원 등 고관여 영업 온라인 영업 등 저 관여 영업

혁신 점진적 경험을 통한 단 방향 혁신 국제화로 쌍방향 혁신

제품 오프라인 제조 중심 혹은 B2C영업 온라인 컨텐츠 중심 혹은 B2B제조업

조직 모국 중심의 제한적 개방조직 개방과 공유의 열린 조직화


86

□ 기존 연구의 한계

◦ 선행연구들에서는 해외진출 유형을 사후적 특성으로 분석하면서 글로벌 진출을 시도하는

기업의 특성에 따른 글로벌화 전략을 제시할 수 있는 모형이 필요함(이상명, 최성진,

2015)

- 이러한 문제인식을 기반으로 기업의 특성에 따른 해외진출 유형을 정리함

[표] 기업의 분류에 따른 해외진출 유형

B2B B2C

제조업

<점진적 국제화>

다산네트웍스(’93)

쏠리드(’98),

<국제화 유형 혼재>

레인콤(’99)

제닉(’01)

비제조업<태생적 국제화>

투비소프트(’00)

<태생적 국제화>

스마일게이트(’02)(새로운 형태의 유형:

빙글(’07), 우아한형제들(’11),

미미박스(’12), KnowRe(’12) 등)

자료: 이상명, 최성진(2015)

◦ 기술의 발달로 촉발된 초연결사회의 도래로 신경제 현상에 한 이해가 필요하나 지금까

지 연구에서는 이러한 부분을 고려하지 않음

◦ 혁신(기술)과 효율(시장)의 영향에 따른 글로벌 전략의 분류에서 한계

- 기존의 선행연구에서 진행한 다양한 실증분석 결과들은 점진적 글로벌과 태생적 글로벌

이 반 의 성향이 지닌다는 결론을 내릴 수 있음

- 그러나 점진적 글로벌과 태생적 글로벌의 차이를 인지하지 못한 상태에서 글로벌화에

한 일원적인 정책으로 기업들의 글로벌화 지원정책에서 혼선이 발생함

◦ 기술의 발달로 도래한 초연결사회로 기업 생태계의 변화가 있으나 기존의 연구에서는 이

러한 변화를 반영하지 않음

- IT 산업에서 구글과 애플의 앱스토어 플랫폼 경쟁과 아마존, 알리바바 등 거래 글로벌

기업의 플랫폼 생태계를 형성하고 산업주도권을 쥐기 위한 경쟁은 기존의 이론으로 설명

할 수 없음

- 이러한 현상은 연결비용이 제로화 되면서 발생한 것으로 플랫폼 중심의 경제에서는 기업

들의 글로벌화 전략은 더 이상 개별적 글로벌화가 아닌 생태계 관점으로 보아야 함

◦ 따라서 초연결사회의 신경제 현상들을 반영한 새로운 모델의 필요성이 증 됨

- 초연결사회로 혁신과 마케팅의 개방 생태계화가 진행되면서 글로벌화에 한 새로운 이

해가 필요함

4. 보고서

87

- 기존에 글로벌화 이론에서는 점진적 글로벌과 태생적 글로벌을 독립적 요소로 보았으니

혁신과 마케팅의 독립변수로 바라볼 필요가 있음5)

[그림] 기존 글로벌화 연구의 한계

5) 이에 한 추가적 설명은 <3장 KCERN 글로벌 모델>에서 이어서 하도록 함

4. 보고서

89

Ⅲ. KCERN Global Model(KGM)

4. 보고서

91

Ⅲ. KCERN Global Model(KGM)

1. 사업의 본질

(1) 사업의 본질과 기업의 역량

□ 사업은 기술과 시장의 결합

◦ 경영학의 구루 피터드러커(Peter Drucker)는 기업의 본질적 가치는 혁신(Innovation)과

마케팅(Marketing)에서 창출된다고 말한바 있음

- 피터드러커는 기업의 목적이 기업 외부에 있으며, 시장을 창출하는 것이 바로 그것이라

고 지적함

- 시장을 창출하기 위해 기업이 해야 할 가장 기본적인 두 가지 활동을 고객이 어떤 것을

선호하는지 발견하는 마케팅(Marketing)과 고객들이 미처 깨닫지 못했던, 고객도 모르는

진짜 욕구(Unmet needs)를 찾는 혁신(Innovation)으로 정의함

- 마케팅은 판매활동(Sales)과는 달리 고객에 한 깊은 이해를 기반으로 제공된 제품과 서

비스가 스스로 팔리도록 하는 것이며, 어떤 제품/서비스를 판매할지가 아니라 고객이 어

떤 제품/서비스가 필요할지에 한 질문에 답하는 것임

- 혁신은 새로운 가치를 창출하는 활동으로, 이제까지 없었던 새로운 경제적 만족을 창출

하는 활동을 통해 소비자에게 새로운 만족을 제공하며, 이는 새로운 제품/서비스뿐만 아

니라 기존 제품의 새로운 용도를 찾는 것도 포함됨

◦ 즉 모든 기업의 활동은 혁신을 만드는 가치창출과 효율의 가치전달로 이루어지며, 이 두

가지 개념의 선순환을 통해 사회의 성장과 고용을 확 시킬 수 있음

□ 기업의 역량 = 기술(혁신)X마케팅(효율)

◦ 기업 경쟁력의 핵심이 생산에서 기술(혁신)과 마케팅(효율)에 있으며, 창조경제에서는 지

식재산(IP)과 고객관계(CR)로 이동하고 있음6)

- 과거에는 생산에서 가치가 만들어졌다면, 생산 기술이 발달·확산되면서 생산의 차별화가

급격히 축소되고, 결과적으로 차별화가 되지 않는 단순 조립 생산은 이제 외부로 아웃소

싱하게 됨

6) 이민화·차두원(2013), “창조경제”, 북콘서트


92

- IP(지식재산)에 기반을 둔 차별화가 고객관계를 강화하고 강화된 고객관계로부터 얻어지

는 User Experience가 다시 지식재산(IP)을 강화하는 선순환구조에 들어간 기업들(구글,

애플, 페이스북 등과 같은 기업들)이 세상을 이끌고 있음

- S&P 500 기업의 지난 30년간 기술개발 투자가 절반으로 감소했는데(60%→30%), 이

는 기술을 개발하는 기술, 즉 메타기술의 발달에 따라 기술개발의 차별화가 급속도로 축

소했기 때문임

◦ 혁신의 측면에서 기업은 기회 포착 후 개방 생태계 협력을 통해 혁신을 쉽게 하며, 효율

의 측면에서 기업이 시장을 이해한 후 유통 플랫폼(영업+물류)을 통해 유통비용을 절감

할 수 있게 됨

◦ 즉, 혁신과 효율의 상반된 가치가 순환하면서 비즈니스가 탄생함

- 노키아라는 단독 기업형 경쟁이 애플과 구글이라는 플랫폼형 경쟁으로 바뀌었으며, 애플

의 앱스토어, 구글의 구글 플레이와 같은 개방 플랫폼(Open Platform)이 바로 혁신과 효

율을 순환시키는 공간을 제공함

[그림] 비즈니스(사업)의 본질

4. 보고서

93

(2) 초연결사회와 마케팅 비용의 감소

□ 산업구조(Value Chain)의 변화

◦ 만물이 모바일과 인터넷을 통해 연결되어 서로 소통하는 사회, 즉 사물과 사람이 네트워

크로 연결되는 초연결사회(Hyper Connected Society)가 도래하면서, 인간과 사물을 둘러

싼 소통의 요소들이 상호 연결되어 시공간의 제약을 극복하고 새로운 성장 기회와 가치

창출이 가능하게 됨7)

- 이러한 초연결사회를 구축하는 핵심 구성체가 바로 사물인터넷(Internet of Things)이며,

시스코는 만물인터넷(Internet of Everything)으로 기술의 발달에 따라 인간과 사물, 사물

과 사물로 연결 범위를 확 함

◦ 초연결사회는 연결비용의 감소와 연결속도의 증가로 가능해졌는데, 연결비용의 감소는

개인과 기업, 그리고 사회전체에서 네트워크에 연결해 사용할 수 있는 기기의 수와 서비

스의 양을 증 시킴으로써 초연결사회 진입 문턱을 낮추었고, 무선 네트워크의 연결속도

증가는 초연결사회로의 변화를 촉진하고 있음8)

- 통신망 접속에 관한 통계를 제공하는 DrPeering International에 따르면, 1Mbps 당 인터

넷 연결비용은 1998년 1,200달러에서 2010년 5달러로 떨어졌으며, 2014년에는 1달러 이

하가 될 것으로 전망

- 지난 30년간 저장장치의 가격은 1억 분의 1로 하락하고 CPU의 성능은 백만 배가 증가

했음

- 사람-사물-공간의 초연결화는 현재의 경제사회 시스템을 파괴적으로 혁신하며, 초연결

시 에는 시간과 공간의 제약을 제거함으로써 다양한 경제주체, 산업, 학문, 문화, 계층,

국가가 보유하고 있는 유·무형 자원을 보다 효율적으로 연결하게 되고, 여기에서 새로운

가치 및 성장기회가 창출됨

◦ 초연결사회의 도래로 기업이 혁신 기업과 마케팅 기업으로 양분화되고 혁신시장이 두 가

지 형태의 기업을 연결하는 산업구조의 변화가 일어남

- 글로벌화 이후 M&A를 통한 시장 역량을 키우는 플랫폼 기업과 혁신완성 후 M&A매각

하는 혁신기업이 있음

7) 주 영, 김종기(2014), “초연결시 사물인터넷(IoT)의 창조적 융합 활성화 방안”, KIET8) 차두원, 진영현(2015), “초연결시 , 공유경제와 사물인터넷의 미래”, 한스미디어


94

[표] 경제패러다임의 발전

구분 농업경제 산업경제 디지털경제 초연결경제

발전의

동인

농업혁명

(제1의 물결)

산업혁명

(제2의 물결)

정보혁명

(제3의 물결)

초연결혁명

(제4의 물결)

시대 18세기 이전 18세기 20세기 후반 21세기 이후

가치 공동화 표준화 시스템화 신뢰와 경험

인간활동

도구철, 연장 기계 컴퓨터

커넥터

(connector)

사회척도 곡물 수확량 칼로리 비트연결강도, 연결품질,

신뢰성, 네트워크 접근성

격차의

원인

물질적 격차

(material divide)

물질적 격차

(material divide)

디지털 격차

(digital divide)

연결격차

(connection divide)

국력척도 군사력 정치력 경제력 접근성

자료: 차두원, 진영현(2015)

◦ 본 글로벌, 연속 기업가(Serial Entrepreneur), 유니콘 기업, 플랫폼 경제, 상생M&A의 확

산이 표적인 초연결사회의 신경제 현상으로 나타남

- 글로벌 플랫폼 기업의 확산으로 본 글로벌 창업이 쉬워지고, 혁신시장에서 상생형 M&A

로 기업을 매각하고 다시 돌아와서 재창업 하는 연속기업가들이 등장함

- 연결비용의 감소의 주역인 플랫폼 경제로 애플과 구글을 벤치마킹한 O2O 플랫폼 전략

으로 유니콘 기업이 등장하고 있음

[그림] 초연결사회의 신경제 현상들

4. 보고서

95

□ 단축된 혁신 경로9)

◦ 일반적으로 1세 기술혁신 선형모델(Linear Model)은 기초연구→응용연구→공학과 개발

→상용화→사회문제 해결이라는 5단계의 과정을 거쳤으나, 이제는 상호작용모델(Interact

Model)로 전환되고 있음

◦ 이제는 새로운 시장을 발굴하고 형성해서 어떤 방법으로 다른 기업들보다 더 민첩하게

자신들의 혁신적인 제품과 서비스, 시스템을 갖고 선점하느냐 하는 것이 혁신의 유발을

통한 기업 존속의 핵심이 됨

◦ 하버드 경영 학원 클레이튼 크리스텐슨(Clayton Christensen) 교수는 파괴적 혁신을 이

끌지 못하는 기업은 성공하지 못하고, 파괴적 혁신을 성공으로 이끌기 위해서는 돈전한

기술과 응용 분야를 명확히 설정하고, 외부 자원을 적극 활용하는 인수합병 등 오픈 이

노베이션이 필수적이라고 말함

□ 혁신과 마케팅의 네트워크 생태계화

◦ 지금까지는 작은 정보 하나를 교류하는 것도 상 적으로 높은 비용이 들었는데, 소셜 네

트워크를 통해 거래비용이 획기적으로 감소되었고, 거래비용의 감소는 다시 소셜 네트워

크가 부가됨으로써 더욱 극적으로 축소됨

- 국가가 기업 간 거래비용, 기업이 기업 내 거래비용을 축소시키는 인프라를 구축하면 자

연적으로 모든 국가조직과 기업조직이 최적화 될 것임

- 또한 기존의 다양한 연구 결과에 의하면 내부화 활동( 표적으로 R&D 활동과 같은)과

기업성과가 유의미한 상관관계를 가지지 않는다는 결론들이 도출됨

◦ 이제는 기업의 혁신활동들이 외부의 개방혁신(혁신플랫폼 등)을 통해 이루어지기 때문으

로 볼 수 있음

- 혁신플랫폼은 아이디어를 얻는 단계, 지식재산권을 탐색하는 단계, 시제품을 만드는 단

계, 자금 조달 단계, 량 생산/서비스 단계, 소비자 개선 단계 등 다단계에 걸쳐 새롭게

태어나고 있음

- 아이디어 플랫폼인 Quirkey, 지식재산권을 연결하는 9sigma, 시제품을 지원하는 Tech-shop,

초기 자금의 크라우드 펀딩인 Kickstarter, 량 생산을 위한 Foxcon 등으로 제품/서비스

의 개발을 획기적으로 쉬워져 창업과 혁신을 촉진시킴

9) 차두원, 진영현(2015)


96

◦ 마찬가지로 마케팅 역시 시장플랫폼을 통해 개방혁신이 가능하게 되었으며, 결국 이러한

초협력 구조로 인해 혁신과 마케팅이 개방생태계화 됨

- 마케팅은 선택과 유통으로 구성되어 있는데, 제품과 서비스를 선택하고 이를 고객에게

전달하고 지속적으로 관계를 유지하는 것이 가치전달인 마케팅의 본질임

- 선택(가치전달)은 소셜커머스와 같은 온라인 플랫폼으로, 유통(관계유지)은 아마존이나 알

리익스프레스와 같은 O2O플랫폼을 통해 비용이 감소하고 쉬워지고 있음

- 과거에는 세계 시장 개척 비용이 제품 개발 비용의 몇 배에 달했는데, 앱 스토어, 아마

존, 알리바바, 유튜브, 페이스북과 같은 시장유통 플랫폼을 통해 제품/서비스의 글로벌

시장 진입 비용이 획기적으로 감축됨

[그림] 혁신과 시장의 생태계화

◦ 이러한 시 의 흐름을 반영하여 기업의 성장 형태를 6단계 모델로 제시하고자 함

4. 보고서

97

2. 벤처기업의 발전단계

◦ 사업이란 기술과 시장의 만남으로, 벤처기업들이 기술 혁신으로 핵심역량을 확보하고 이

를 시장과 결합하여 진화하는 과정을 통해 성장단계를 살펴볼 수 있음

- 기업이 발전하는 단계를 보면, 혁신과 효율이 확 ·결합하는 형태로 발전되며, 창업벤처

에서 혁신벤처, 로컬 개방벤처, 글로벌 벤처, 글로벌 개방기업, 글로벌 플랫폼기업으로 진

화함

- 각각 혁신 프로세스와 IP경영에서 차별화가 이루어지며, 비즈니스 모델은 기술, 시장, 제

품, 글로벌, 개방시장, 플랫폼 순서로 이동하고 있음

- 이번 보고서에서는 벤처기업의 성장단계는 기존의 생계형 창업과는 달리 차별화된 역량

을 갖고 출발하는 벤처기업의 진화단계를 새롭게 제시하고자 함

[표] 벤처기업 발전 단계별 유형

비즈니스 모델 혁신 프로세스 IP 경영 유형 시장

기술차별화 非체계화 수동적 창업벤처

로컬시장차별화 체계화 방어적 혁신벤처

제품차별화 국내협력 제한된 활용 로컬 개방벤처

글로벌화 글로벌협력 활용형글로벌 벤처

(글로벌 히든챔피언)글로벌

개방혁신 비즈니스 모델화 재무자산화 글로벌 개방기업

플랫폼형 비즈니스 모델 혁신 전략적자산화 글로벌 플랫폼기업

(1) 1단계 창업벤처

◦ 1단계 창업 벤처는 체로 기술 혁신으로 핵심역량은 보유하나 시장은 획득하지 못한 상

태로, 막 기술개발에 성공한 벤처들이 이에 해당됨

- 기술을 차별화한 형태로, 부분의 창업벤처가 이에 속함

◦ 혁신은 이룩했으나, 체계적인 혁신 프로세스는 없고 특허도 단편적이고 자칫하면 기술만

능주의에 함몰되는 경향이 있음

- 창업자의 개인 역량에 기반한 기술 혁신을 바탕으로 하고 있어, 지속적인 혁신 프로세스

가 미비하다는 특징이 있음, 즉 혁신프로세스에 한 이해가 부족함

- 단일 기술에 기반하고 있기 때문에, 기업의 성장 곡선이 다중이 아닌 단일 형태를 띔

- 특허관리는 수동적으로 우연히 발생함


98

◦ 창업 벤처는 기술 사업화를 위해 엔젤투자 혹은 크라우드 펀딩으로 자금을 조달하여 험

난한 죽음의 계곡을 넘어서야 성공적 창업 벤처로 인정받을 수 있음

◦ 창업 벤처는 시장 확보를 위한 ‘Killer product’의 확보가 중요한 관건이 됨

닷(Dot)

닷(Dot)은 시각장애인을 위한 스마트워치를 만드는 창업벤처이다. 2014년 전 세계 대학생

기업가 경진 프로그램 'GSEA'에서 '이노베이션(innovation)상'을 수상했고, 이후 10억 원

의 투자 유치와 함께 타임과 BBC 등 글로벌 매체에서도 주목하는 벤처로 성장 중에 있다.

닷의 스마트 워치는 24개의 작은 원기둥이 오르내리면서 숫자와 글이 점자로 구현된다. 기

본의 점자 프린트, 점자 디스플레이 기기들은 점자를 한 줄 이상 표현할 수 없었지만 닷은

다중 배열이 가능하여 함수, 수식, 도형까지 표현해낼 수 있다. 기존 제품보다 더 많은 기

능을 갖고 있음에도 20배 저렴하다. 이후에는 점자를 모르는 시각장애인들을 위한 점자 교

육시스템과 GPS기능이 탑재될 예정이다.

자료: IT동아(2015.12.17), “대학생 창업가를 위한 글로벌 기업가 경진대회 'GSEA' 참가 모집”

밀알복지재단(2015.05.27), “시각 장애인을 위한 웨어러블 기기, 점자 스마트워치 닷(Dot)"

콩테크

콩테크는 무선통신단말기(비콘)와 무선통신기반 소프트웨어를 제작하는 창업벤처이다. 비콘

(Beacon)은 저전력 블루투스(BLE)를 통해 반경 50~70m 범위 안에 있는 사용자의 위치를

찾아 메시지 전송, 모바일 결제 등을 가능하게 하는 차세대 스마트폰 근거리통신 기술이다.

콩테크는 2015년 4월 아동의 수면패턴 등 생체주기를 파악하는 비콘과 소프트웨어를 개발

해 첫 계약을 성사시킨 이후, 강원 인제군과 업무협약을 체결해 관광도시 특징을 살려 스탬

프투어를 어플로 가능하게 하고, 제주도에 비콘 망을 설치하여 행사 알림, 관광지 및 음식

점 홍보 등 비콘의 기본 기능과 더불어 사용자가 위험상황에 처했을 때 보호자에게 자신의

위치를 보내는 시스템을 개발했다.

자료: 뉴시스(2016.1.11), “가천대 창업동아리 ‘콩테크’ 벤처기업으로 우뚝

(2) 2단계 혁신벤처

◦ 2단계 혁신 벤처는 창업 벤처가 틈새시장을 확보하여 진화하는 것으로, 기술확보에 이어

시장까지 확보한 형태임

- 세분화된 시장의 지배역량을 통해서 “dominant design”을 확보한 경우가 이에 해당하며,

시장 역량을 바탕으로 기술과 제품 로드맵을 만들어가는 형태라 볼 수 있음

- 벤처/엔젤 캐피탈의 자금으로 다윈의 바다라는 시장 경쟁을 거쳐 틈새시장과 결합한 기

술은 비로소 혁신적 가치를 창출하게 됨

- CEO 혹은 CTO가 IP(특허)를 본격적으로 관리하기 시작함

◦ 비즈니스 모델의 한계성으로 시장의 한계를 갖고 있기 때문에, 신성장 동력에 한 내부

역량이 중요 관건이 됨

4. 보고서

99

- 시장에서 높은 점유율을 확보하여 자신만의 기술과 시장을 갖고 있지만, 다른 기술이 현

재 제품을 체하거나, 시장 자체가 정체가 되면 사업의 위기가 올 수 있음

◦ 세분화된 틈새시장에서 지배적 역량을 확보하면 성공적인 혁신 벤처가 되는데, 이들의

한계는 좁은 국내 시장이기에 글로벌화라는 새로운 도전이 필요하다는 것임

◦ 최근에는 이 단계에서 상생형 M&A로 벤처를 매각하고 재창업하는 연속 기업가가 등장

하고 있음

바디프렌드

국내 안마의자 시장 점유율 1위 바디프랜드는 2007년 20억 원에서 2015년 2,700억 원

을 달성한 혁신벤처이다. 바디프랜드의 성장은 렌탈 시스템과 디자인 및 기술력에서 나왔

는데, 렌탈 서비스는 안마의자는 고가 제품일 것이라는 소비자들의 편견을 깨고 매달 저렴

한 렌탈료로 프리미엄 안마의자를 무제한으로 즐길 수 있게 서비스했다. 바디프랜드는 적

극적인 디자인 및 기술 연구개발(R&D) 투자로 안마의자의 패러다임을 한 단계 끌어올렸다

는 평가를 받고 있다. 국내 순수 기술력과 디자인 경쟁력을 바탕으로 소비자의 안목과 니

즈를 충족시킨 것이 국내 시장을 석권한 요인으로 보인다.

자료: 매일경제(2015.11.19), "바디프랜드, 안마의자는 사치? 렌탈로 부담없이 즐겨라"

위메프

위메프는 2014년 1,259억 원의 매출을 올리고, 국내 소셜커머스 부문에서 19.9%의 시

장점유율로 3위를 기록하고 있는 혁신벤처이다. 위메프는 매출 중심이던 MD 평가기준을

재구매율로 바꾸고 업계 최초로 패션상품 무료반품, 교환 등 파격적인 서비스를 도입하며

월 순 방문자수는 2014년 기준 1위를 기록했다.

위메프의 창업주는 연속 기업가의 전형을 보여준다. 2001년에 설립한 게임회사 '네오플'은

게임 '던전앤파이터'의 히트를 통해 2008년 '넥슨'에 인수되었고, 이후 네오플의 매각으로

거액의 자금을 얻은 후 2010년 위메프의 전신인 '나무인터넷'을 설립하였다. 위메프의 성

공 이후에 2013년에 위메프의 대표직에서 사퇴하였고, 현재 벤처 캐피탈 '원더홀딩스'의

대표로서 각종 벤처 기업에 투자를 하고 있다.

자료: The CEO Score Daily(2014.11.25), “허민 위메프 창업자의 '도전 인생',이번에도 통할까?”


100

[그림] 창업벤처에서 혁신벤처로

(3) 3단계 로컬개방벤처

◦ 3단계 로컬개방벤처는 혁신벤처가 국내 개방혁신(Local Open Innovation)을 통해 국내

시장을 확 하는 기업 형태임

- 개방혁신(Open Innovation)은 R&D에서 제품까지 혁신을 위해 조직외부의 기관( 학,

연구소 등)의 창의력을 활용하여 혁신에 투입되는 비용을 줄이고, 성공가능성을 높이면서

투자의 효율성과 부가가치 창출을 극 화할 수 있다는 장점이 있음

- 국내 개방혁신은 혁신벤처가 확보한 국내 틈새시장을 새로운 핵심역량화하여 외부와 협

력 개방혁신을 통한 제품 다각화를 이룩하는 것을 의미함

◦ 국내협력을 통해 제품차별화를 하고, 제한적으로 IP를 활용함

◦ 국내에 플랫폼을 구축한 기업들은 3rd Party 기업들을 끌어들이며 산업의 크기를 키운 후

글로벌로 진출을 계획하는데, 국내 시장에서 성공적으로 개방혁신을 하더라도 시장의 한

계가 있기 때문에 결국 글로벌화로 갈 수밖에 없는 모습을 보여줌

4. 보고서

101

카카오

카카오는 2014년 인터넷 포털 국내 2위인 '다음'과 합병한 이래 '키즈노트', '서울버스' 앱,

지하철 앱, '김기사', '케이큐브벤처스', '로엔엔터네인먼트' 등을 공격적으로 인수합병했고,

지난해 택시(카카오택시), 대리운전(카카오드라이버), 인터넷은행(카카오뱅크) 진출 등을 통

해 적극적인 사업 확장을 꾀하고 있다. 최근 IT 업계의 화두 중 하나인 온·오프라인 연계

(O2O) 서비스를 강화하고, 금융, 문화 콘텐츠 등의 사업 다각화와 한류 콘텐츠를 통한 글

로벌 진출을 시도하려 하기 때문이다.

카카오의 카카오톡은 국내 라이벌 메신저인 NHN의 LINE에 비해 글로벌 시장에서의 점유

율이 매우 낮다. 따라서 글로벌 시장에 대한 섣부른 진출보다는 국내 시장에서의 사업다각

화를 통해 성장 동력을 얻고, 사업 다각화 중 시장을 선도하게 되는 분야를 해외진출시키

는 방향으로 글로벌 전략을 재편할 것이다. 또한 로엔엔터테인먼트 인수와 같은 방법으로

1위 분야에 있는 업체를 이용해 해외진출을 시도하고 있다.

자료: 디지털타임즈(2016.1.17), “[시론] `로엔 인수` 카카오에게 남은 과제”

코웨이

코웨이는 정수기, 공기청정기, 비데 등을 생산하는 환경가전서비스, 화장품 브랜드 '리엔케

이(Re:NK)'를 이용한 화장품 판매, 침대 매트리스 렌탈 사업 등으로 사업다각화를 이룬 로

컬개방벤처이다. 서비스 경쟁력은 코웨이가 1조 매출을 기록하게 만든 원동력이다. 코웨이

는 1998년 업계 최초로 코디 시스템을 도입하여 2~3개월에 한 번씩 고객 집을 직접 방문

해 제품의 정기점검과 멤버십 회원관리, 필터 교체, 부품 교환 등 다양한 관리 서비스를

제공하였다.

최근에는 기존의 사업영역에 IoT(사물인터넷)를 결합한 기술경쟁력도 코웨이의 큰 강점으

로 자리잡고 있다. 사물인터넷을 기반으로 집 안 공기 상태를 실시간으로 보여주고 오염

상태에 따른 맞춤형 솔루션을 제공해 쾌적한 실내 공기질을 만들어주는 서비스를 이미 제

공하고 있으며, 스스로살균을 하는 정수기, 비데 및 매트리스에 적용되는 IoT 서비스 등

사업다각화를 계속해서 진행 중이다.

자료: 서울경제(2015.8.30), “[Let's go 히든챔피언] 코웨이”

(4) 4단계 글로벌 벤처(글로벌 히든챔피언)

◦ 4단계 글로벌 벤처는 혁신벤처가 좁은 국내시장을 넘어 개방혁신을 통해 글로벌 시장을

확보하는 기업형태로, 글로벌화하는 과정에서 마케팅 혁신이 과제가 됨

- 외부의 아이디어와 기술에 내부 자원을 개방하고, 지적 재산권과 고객 관계를 선순환 시

키는 구조를 지님

- 또한 마케팅과 기술이 상호 교차하며 지식 재산의 전략화와 적극적인 M&A를 수행함

◦ 글로벌 시장에서는 국내 프리미엄이 없는 만큼의 추가적인 차별화가 필요하고 유통 비용


102

을 줄이기 위한 제품 자체의 고품질화와 글로벌 교육 역량이 뒷받침되어야 함

◦ 신속한 현지화를 위한 기술혁신 프로세스가 확보되어야 하는데, 본격적인 특허 분쟁에

비한 특허 포트폴리오 전략도 필수적임

◦ 글로벌화는 총체적으로 벤처 진화 과정의 가장 어려운 고비인데, 한국의 천억 벤처 다수

가 여기에 속하고 있음

- 이들 천억 벤처기업의 글로벌화 이전과 이후의 성과는 특히 수익성에서 큰 차이를 보이

고 있음을 주목할 필요가 있음

- 글로벌 유통 플랫폼의 등장으로 온라인 서비스 기업들의 글로벌화는 시작부터 가능해지

고 있고, 이를 태생적 글로벌(Born Global)이라고 부름

- O2O 플랫폼은 제조업 벤처의 태생적 글로벌화를 촉진하고 있으며, 이로 인해 하드웨어

스타트업이 활성화됨

인바디

세계 체성분 분석기 시장 점유율 1위 기업 인바디는 체성분 분석기만으로 전 세계에 진출한

글로벌 벤처이다. 인바디는 2000년 미국을 시작으로 일본, 중국에 현지법인을 설립하였고

전 세계 70개국에 수출하며 체성분 분석이라는 분야에서 독보적인 경쟁력을 확보하였다. 가

장 먼저 설립된 미국법인은 메디컬, 피트니스 시장에서 매년 꾸준한 매출 성장세를 기록하

였고, 모든 미국 영업사원이 '인바디강사' 자격을 취득하여, 더 정확하고 자세한 임상적, 기

술적 지식을 바탕으로 영업활동을 전개하였다. 일본에서는 특히 메디컬 분야의 학회에서 수

많은 인바디 활용 논문이 발표될 정도로 인바디의 기술력을 인정받았다. 인바디는 미국, 유

럽, 아시아, 중동 및 아프리카 등 세계 70여 국의 파트너 기업을 아우르는 글로벌 네트워크

를 확보하였고, 전체 연결 매출의 약 70% 이상을 해외 매출이 차지하고 있다.

자료: 아시아경제(2015.8.27), “차기철 인바디 대표이사 ‘최고 기술력으로 우보천리’”

서울반도체

2012~2013년 '미국전기전자학회(IEEE)' 선정 반도체 제조분야 '글로벌 특허 경쟁력' 순위에

서 LED 기업으로는 처음으로 랭킹 10위에 이름을 올린 서울반도체는 LED 전문 글로벌 벤

처이다. 엄청난 양과 뛰어난 질의 특허는 서울반도체의 글로벌화 무기이다. LED 관련 특허

포트폴리오가 1만 건을 넘으며 세계 최초로 개발한 직류·교류 겸용 LED특허로 외국 경쟁사

에 침해 경고장까지 보낼 정도이다. 20년간 매년 매출액의 10% 이상을 투자하며 LED 분

야 특허 창출에 매달렸고, 이 과정에서 선진국 기업들의 격렬한 견제(특허분쟁)도 받았으나,

특허 분쟁은 서울반도체의 기술력을 전 세계에 알리는 계기가 되었다. 2012년 기준 수출액

이 5억 달러를 돌파하였고, 수출 대상국도 60여 개 국을 기록 중이다. 그 결과 LED 패키지

매출액 기준, 글로벌 톱 5에 올랐다.

자료: 한국경제(2013.5.13), “서울반도체, 중견기업 성공 방정식 보였다”

4. 보고서

103

[그림] 로컬 개방벤처와 글로벌 히든챔피언

(5) 5단계 글로벌 개방기업

◦ 5단계 글로벌 개방기업은 글로벌 벤처가 개방혁신을 통한 성장전략을 추구하는 것으로,

기업의 혁신 프로세스와 비즈니스 모델이 결합된 형태임

- 창업 벤처가 기술로 킬러 제품을 만들어 글로벌 틈새시장을 확보하는 것이 1단계 진화라

면 글로벌 시장을 새로운 핵심역량화해 다른 기업들에게 개방하여 성장하는 것이 2단계

진화임

- 공급자 및 고객과의 혁신 프로세스, 혁신 문화 DNA 구축과 전략적 IP 관리, 규모의

M&A를 수행하는 회사들이 주를 이룸

◦ 이 단계 기업은 개방혁신 역량, 특히 상생형 M&A 역량이 중요해지고, 특허는 내·외부를

통합해 포트폴리오로 가야하며 마케팅과 기술의 교차 전략이 부각됨

◦ 특히 글로벌 유통망을 구축한 기업은 유통망을 이용하는 산업의 벤처기업들을 끌어들여

시장을 키우며 더 나아가 해당 산업 전체의 성장을 도모할 수 있음

- 의료기를 수출하는 벤처가 글로벌 유통망을 구축하여 의료산업을 3배 이상 성장시킴


104

[그림] 글로벌 개방기업

메디슨

메디슨은 3차원 초음파 진단기를 세계 최초로 상용화하고, 자신들이 개척한 70여 개국의 시

장을 다른 의료업계 기업에 개방한 글로벌 개방 기업의 좋은 예이다. 시장을 열면 수많은 한

국의 의료 벤처가 세계화할 수 있었고, 메디슨이 시장 개척을 위하여 쏟아 부은 시간과 정열

과 자금을 타 기업들이 반복할 필요가 없기에 메디슨은 시장을 개방하는 플랫폼 기업으로 진

화했다. 그리하여 수많은 의료 벤처들은 기술 혁신만으로 글로벌화했기에 대한민국 의료산업

의 연 평균 성장률이 7%에서 21%로 3배의 고도성장을 구가하게 되었다. 이후 메디슨은

30여 개의 의료 전문회사 설립을 촉진하여, 한국 총 의료기기 수출의 70%를 이루게 한 글

로벌 개방 기업이다.

자료: 이투데이(2015.11.30), “[이민화칼럼] 페이팔 마피아, 메디슨 마피아”

넥슨

넥슨은 적극적인 M&A를 통해 글로벌 벤처 기업화한 좋은 사례이다. 넥슨은 2008년 3800

억 원에 ‘네오플’을 인수한다. 네오플의 게임 ‘던전앤파이터’는 넥슨에 엄청난 성공을 안겨준

다. 넥슨은 2010년에는 ‘엔도어즈’를 인수하며 MMORPG 개발력을 확보하였고, ‘게임하이’를

인수하며 ‘서든어택’이라는 국내 굴지의 FPS게임 IP를 획득하게 되었다. 이후에도 M&A 행보

는 계속되며 미국의 ‘시크릿뉴코’, ‘럼블’ 등 많은 회사를 인수하게 된다.

넥슨의 M&A는 상생형 M&A의 좋은 예라고 할 수 있다. 넥슨은 다양한 게임 분야에 대한

개발력과 해외시장진출의 한 방법으로 적극적 M&A를 지향하였고, 결국 세계적 기업이 되었

다. M&A 대상 기업들은 재무위협, 마케팅 역량부족, 해외진출 비용 등의 외부 위협에서 벗

어나, 오로지 게임개발에만 집중할 수 있는 환경이 만들어졌다. 넥슨의 사례는 M&A에 관련

된 기업이 모두 win-win하는, 글로벌 개방 기업의 면모를 볼 수 있는 좋은 예이다.

자료: 아시아경제(2015.8.15), “대형 게임사들이 M&A에 힘 쏟는 이유는?”

게임포커스(2015.3.23), “넥슨-게임하이'부터 '엔씨소프트-넷마블'까지, 게임업계 인수합병(M&A) 기록”

4. 보고서

105

구글&애플(해외)

구글과 애플은 글로벌 플랫폼 기업으로 가장 유명한 두 개의 회사이다. 구글은 구글플레이라는

모바일 애플리케이션 마켓과 안드로이드라는 OS(운영체제)가 가장 유명한 글로벌 플랫폼으로 알

려져있다. 애플 역시 앱스토어라는 모바일 애플리케이션 마켓이 가장 유명한 글로벌 플랫폼이다.

하지만 두 기업은 플랫폼 개방 부분에 큰 차이점이 존재한다. 구글은 거의 모든 플랫폼을 개방

한다는 것이 큰 특징이다. 모바일 운영체제인 안드로이드 OS는 에릭슨, 삼성, LG, 화웨이 등 다

양한 글로벌 기업들에게 개방하여 그들이 시장을 점유하고 매출이 커질수록 큰 이익이 구글에게

귀속되는 구조이다. 하지만 애플의 OS는 오로지 그들만 이용할 수 있으며, 서비스 품질 관리와

고급이미지 유지에는 탁월한 효과가 있다.

어플리케이션 마켓인 구글플레이와 앱스토어는 개발자와 소비자에게 모두 개방되어 있는 구조이

다. 이 두 마켓에서 개발자는 자신들이 만든 앱을 큰 해외진출 및 유통 비용없이 소비자들에게

전달할 수 있으며, 소비자는 유통 비용의 감소로 저렴한 상품을 구매할 수 있고 검색시간 감소

에 따른 선택비용의 감소로 이전보다 큰 효용을 누릴 수 있게 되었다.

네이버 라인(국내)

라인은 기본 모바일메신저 영역에서 동영상 스트리밍, 구인구직, 게임, 소셜로그인, O2O, 콘텐

츠 스토어, 커머스 영역 등의 거대 플랫폼화를 이룬 글로벌 플랫폼 기업이다. 라인이 국내에서는

부진한 반면 외국에서 성공을 한데는 플랫폼사업의 특성이 작용을 했다. 일본에서는 네이버제팬

이 출시한 라인이 선발자의 위치에 있었고 일본시장의 특성을 잘 반영한 서비스를 제공함으로써

(6) 6단계 글로벌 플랫폼기업

◦ 6단계 글로벌 플랫폼기업은 글로벌 개방기업이 플랫폼 기업화하는 것을 의미함

- 비즈니스 모델 자체를 혁신하는 역량을 갖고 있으며, 자신들이 보유한 플랫폼을 통해서

복합 생태계를 통합하는 능력을 갖고 있음

- 애플과 구글, 시스코, IBM, P&G 등이 표적 글로벌 플랫폼 기업들이며, 한국의 경우에

도 카카오, 라인, 스마일게이트 등이 이에 도전하고 있음

◦ 개방혁신은 시장 공유를 위해 개별적으로 협상을 해야 하나, 개방 플랫폼은 표준 인터페

이스만 충족하면 시장 공유가 가능해짐

- 구글의 구글플레이와 애플의 IOS가 표적인 개방 플랫폼으로, 이용자는 표준만 충족하

면 누구든 앱을 올릴 수 있음

◦ 글로벌 플랫폼기업은 혁신 프로세스가 사업 모델과 결합하고 공급자와 고객이 결합하는

데, 이를 위해 개방 생태계 문화 형성이 중요한 도전 과제가 되며 지속가능한 혁신을 위

해 규모의 M&A가 수반됨

- 공급자와 강력한 협력관계로 차별화를 시도하고, 자사의 지적재산권을 비즈니스의 강력한

무기로 사용하고 있음


106

매력적인 플랫폼 구축에 성공하였다. 라인은 일본시장에서의 성공을 바탕으로 대만, 인도네시아

등 동남아 시장에 추가로 진출하여 2013년 11월에 전 세계 가입자 3억 명을 돌파하였고,

2015년 현재 중국 등 100여개국에서 사용자 5억명에 달하는 커다란 성과를 거두었다.

자료: 이데일리(2015.11.17), “라인, 플랫폼 노하우 공유하는 ‘LINE DEVELOPER DAY 2015’ 개최”

<본 글로벌 벤처>

본 글로벌은 창업벤처가 국내 혹은 글로벌시장 어디든지 단독혁신을 통해 글로벌로 나가

는 것으로, 로컬을 경유할 수도 있고 하지 않을 수도 있다. 본 글로벌 벤처는 킬러콘텐츠

로 글로벌 틈새시장의 기회포착이 중요하며(시장을 좁혀서 진입함), VC와 같은 현지와의

연계가 중요하다. 또한 글로벌 역량과 시장을 확보하면 글로벌 개방기업, 글로벌 플랫폼

기업으로 커질 가능성이 높다.

[그림] 글로벌 플랫폼기업

◦ 벤처 진화 과정의 모든 기업이 소중하나, 특히 5·6단계의 글로벌 개방플랫폼기업들은 단

일 기업을 넘어 산업 전체의 성장을 촉진한다는 점에서 국가 차원의 지원이 필요함

- 이제 글로벌화는 단일 기업의 문제가 아니라 산업 생태계의 과제이기 때문임

4. 보고서

107

* 빙글

빙글은 관심사 기반의 온라인 커뮤니티 플랫폼을 서비스하고 있다. 빙글의 창업자는 영상 콘텐

츠에 자막을 다는 ‘비키’라는 서비스를 만들어 일본의 ‘라쿠텐’이라는 IT기업에 2억달러에 판매

한 연속기업가(Serial Entrepreneur)이다. ‘빙글’은 온라인·모바일 플랫폼의 성격상 처음부터 글

로벌 마켓을 지향했다. 따라서 각 지역의 언어는 기본으로 서비스가 되며, 한국에만 R&D센터

가 있을 뿐 본사는 미국에 있는 구조이다.

‘빙글’은 스타트업 포털 데모데이와 스타트업 지원 네트워크 ‘스타트업얼라이언스’가 공동으로

선정하는 ‘2014년을 빛낸 100개의 스타트업’에 이름을 올렸고, 2014년 9월 미국 샌프란시스

코에서 열린 스타트업 컨퍼런스 ‘비글로벌(beGLOBAL)2014’에서 실리콘밸리 벤처투자가들이

뽑은 가장 유망한 기업 1위를 차지했다. 2014년 기준으로 400만명에 이르는 사람이 빙글을

사용 중이며, 미국 방문자는 60만명이 될 정도로 해외의 관심이 높은 본 글로벌 기업이다.

자료: 브릿지경제(2015.9.30), “[비바100] 내가 보고 싶고, 듣고 싶은 것만 골라담는… 큐레이션앱 '빙글'”

* 눔

눔은 건강관리 앱을 만드는 회사로, 시공간의 제약이 없이 사용할 수 있는 앱(애플리케이션)이

라는 서비스의 특성으로 처음부터 글로벌화를 목표로 사업을 시작했다. 눔은 2007년 안드로이

드 앱을 출시한 후 `눔 다이어트 코치` `눔 워크` `눔 카디오 트레이너` 3개 앱으로 2014년 기

준 총 2,000만 다운로드를 기록하며 건강 분야 최고 모바일 기업으로 도약했다.

현재 눔은 사업영역을 확대 중인데, 아테나, 알리안츠 등 대형 보험회사와 공동으로 질병 예방

을 위한 보험 상품을 만들었다. 당뇨병 발생 위험이 높은 보험 가입자를 대상으로 스마트폰에

기록된 운동량과 식사습관을 토대로 상담하는 집중 관리프로그램을 개발했다. 이제 일반 고객

외에도 기업 간 거래(B2B)의 수익모델을 확보한 것이다.

자료: SBS CNBC(2015.10.27), 정세주 눔 CEO "디지털헬스케어 솔루션 회사로 성장 희망"

전자신문(2014.1.1), “[2014 신년특집]정세주 눔 대표 "새해 빠르고 강하게 성장한다"”


108

□ 단독 글로벌화에서 초협력 글로벌화로

◦ 초연결사회에서 기업들은 혁신과 시장으로 전문화하고, 이들을 혁신 시장으로 연결하는

구조로 진화하고 있음

◦ 로컬시장과 글로벌 시장을 경계로 해서 나타나는 변화가 기술혁신과 시장효율이라는 양

측면을 결합하고 있음

[그림] 초협력 글로벌 진화단계

◦ 즉 단독 글로벌화에서 초협력 글로벌화로 말할 수 있는데, 이제 정책을 개별 기업을 어떻게

글로벌로 진출시키는지를 떠나 기업 생태계를 어떻게 글로벌화 하는지를 모색해야 함

- 이 문제를 시장과 혁신이라는 두 측면을 놓고 보면, 창업벤처는 단독혁신은 했지만 시장

을 차지하지 못한 기업들인데, 이런 기업들에게 성과를 따지는 것은 잘못된 정책이라고

할 수 있음

- 이러한 창업벤처가 로컬시장을 얻게 될 때 성과가 나기 시작하며, 이 혁신벤처가 혁신을

확 하는 방법과 시장을 확 하는 방법 중 한 가지를 선택하면서 두 가지 유형의 기업으

로 분류가 됨

- 혁신을 다른 기업들과 확 해 로컬시장을 중심으로 성장해나가는 전략을 로컬 오픈이노

베이션 전략이라 하고, 이런 기업을 로컬 개방벤처라고 함

- 이들이 제품이 아니라 자신의 주력제품으로 글로벌 틈새시장을 공략하면 글로벌 히든챔

피언이 됨

- 그 다음 단계가 글로벌 개방기업으로, 글로벌 오픈이노베이션을 통해 글로벌 시장에서

개방혁신을 하는 기업들을 의미함

4. 보고서

109

- 구글과 애플 같이 3rd Party를 끌어들이면서 플랫폼으로 확장해가는 기업을 글로벌 플랫

폼기업이라 함

◦ 이렇게 변화하는 산업구조와 기업의 성장단계를 고려하여 KCERN Global Model

(KGM)을 새롭게 제안하고자 함

3. KCERN 글로벌 모델

(1) 글로벌화의 본원적 분석

□ 글로벌 전략의 독립변수, 혁신과 마케팅

◦ 글로벌화는 혁신과 효율이라는 두 역량이 생태계에서 합쳐진다고 정의할 수 있음

- 결국 비즈니스는 혁신과 효율로 이루어져 있으며, 이를 통해 글로벌화의 본원적 분석이

가능해짐

[그림] 혁신과 효율의 성격 비교

◦ 혁신은 고객이 깨닫지 못하는 욕구(Unmet needs)를 발견하여 새로운 가치를 창출하는

것으로, 고객이 지금까지 경험해보지 못한 제품 또는 서비스를 찾아내는 것임

- 신생기업은 기존 기업과 비교했을 때 경험적인 부분에서는 불리하지만 혁신을 학습하는

부분에서는 우위를 갖고 있음

- 그렇기 때문에 기존에 없던 전혀 새로운 제품이나 기술을 창출할 수 있으며, 이것을 위


110

해서는 와해적 혁신이 필요조건이 됨

- 기업이 기회를 포착한 후 핵심역량에 집중하고 나머지는 개방생태계와의 협력을 통해 신

생비용을 감소시킴

◦ 마케팅은 혁신활동을 통해 창출된 제품과 서비스가 스스로 팔리도록 고객에서 제공하는

활동을 의미함

- 시장을 개척하기 위한 시장 이해비용이 필요한데, 특히 글로벌 시장을 상으로 마케팅

활동을 하기 위해서는 유통비용의 문제를 극복해야함

- 초연결사회의 도래로 아마존이나 알리익스프레스와 같은 유통 플랫폼이 구축되면서 기존

의 유통비용의 문제가 많이 해결됨

- 또한 고객의 선택을 쉽게 하는 인공지능과 빅 데이터 역시 유통비용을 감소시킴

- 이렇게 마케팅이 쉬워지면서 혁신 경쟁이 격화되고, 와해적 혁신이 핵심역량이 됨

◦ 혁신과 마케팅의 기본 모델은 혁신이 어려운 것이 벤처이고, 마케팅이 쉬우면 태생적 글

로벌화, 어려우면 점진적 글로벌화로 간다는 것임

- 앞에서 언급한 것과 같이 글로벌화의 결정은 글로벌화에 따른 신생비용과 외국비용의 합

보다 글로벌화에 따른 성과가 큰 경우 진행되는 것이므로, 벤처기업은 마케팅에 따른 비

용을 따져보아야 함

- 즉, 혁신과 마케팅의 종속변수로 태생적 글로벌과 점진적 글로벌 전략이 도출됨

- 이를 통해 미래를 예측하고 기업의 전략방향을 설정할 수 있음

- 이제 기업의 역량은 개방 생태계 네트워크로 이동하고 있으며, 생태계 역량을 갖추기 위

해서는 네트워크 링크를 구축하고, 개방적인 조직문화가 필요함

[그림] 혁신과 마케팅의 종속변수 글로벌 전략

4. 보고서

111

□ 혁신과 마케팅의 KCERN Global Model(KGM)

◦ 결국 본원적 분석을 통해 결론을 내려 보면, 마케팅이 어려우면 점진적 글로벌을 하고,

마케팅이 쉬우면 태생적 글로벌화가 이루어진다는 것임

- 즉, 점진적과 태생적 글로벌화를 상황 종속변수화하는 모델이 필요함

- 그렇기 때문에 마케팅을 다시 분석해볼 필요가 있음

◦ 생태계가 이제는 초연결사회로 들어가면서 개방 생태계 혁신이 진행되는데 이에 한 인

식이 미흡했음

- 기존의 선행연구에서 진행한 다양한 실증분석 결과들은 점진적 글로벌과 태생적 글로벌

이 반 의 성향이 지닌다는 결론을 내릴 수 있음

- 그러나 점진적 글로벌과 태생적 글로벌의 차이를 인지하지 못한 상태에서 글로벌화에

한 일원적인 정책으로 기업들의 글로벌화 지원정책에서 혼선이 발생함

- 이러한 현상은 연결비용이 제로화 되면서 발생한 것으로 플랫폼 중심의 경제에서는 기업

들의 글로벌화 전략은 더 이상 개별적 글로벌화가 아니라 생태계 관점으로 보아야 함

◦ 따라서 초연결사회의 신경제 현상들을 반영한 새로운 모델의 필요성이 증 됨

- 초연결사회로 혁신과 마케팅의 개방 생태계화가 진행되면서 글로벌화에 한 새로운 이

해가 필요함

- 즉, 혁신과 마케팅을 생태계 차원으로 보는 패러다임의 전환이 필요함

- 결과적으로, 혁신과 효율, 기술과 마케팅의 개방 생태계를 바탕으로 하는 새로운 모델이

필요함

- 이 모델을 통해 오히려 내부지향 혁신과 R&D 집중 문제가 왜 글로벌화 기업에서 긍정

적인 효과가 나타나지 않는지에 한 설명이 가능해짐

◦ 초연결사회의 신경제 현상들에 한 개별 기업 단위가 아닌 포괄적인 이해가 필요함

- 즉, 초연결사회가 현상으로 나타내고 있는 것들이 유니콘기업, 본 글로벌, 연속기업, 개방

혁신 등으로, 이러한 신경제 현상의 본질을 파악하고 글로벌화 정책을 이끌어가야 함

(2) 선택과 유통의 매트릭스

◦ 마케팅을 다시 분석해보면, 마케팅 매트릭스에서 시장경제는 선택과 유통으로 이루어지

고, 이것을 영업이라고 함

- 제품과 서비스를 선택받고 이를 고객에게 전달하고 지속적 관계를 유지하는 것이 가치의


112

전달인 마케팅의 본질이며, 이를 위해 영업과 교육, 배송과 사후관리라는 마케팅의 요소

들이 필요하게 됨

- (Y축) 이 단계에 선택이 쉬운 분야가 있고 어려운 분야가 있는데, 주로 저관여 제품과

고관여 제품으로 구분됨

- (X축) 그 다음으로, 물류의 이동이 어려우면 제조, 물류시스템을 가져 물류이동이 쉬운

것은 컨텐츠나 B2B제품에 해당됨

* 클릭 앤 브릭(Click & Brick)10)은 온라인 판매(Click)와 오프라인 상점판매(Brick)가 혼합된 기

업 비즈니스 전략으로, 유통을 온라인과 오프라인으로 나누어 보았음

◦ 이 네가지가 1)모바일 컨버전스에 의한 앱스토어나 구글 플레이를 바탕으로 하는 사업

들, 2)알리 익스프레스나 아마존과 같이 O2O 플랫폼을 바탕으로 저관여 제품이 이동하

는 사업들, 3)SaaS와 같이 온라인 서비스가 필요한 것들, 4)고관여 제품으로 설명, 제품

이동, 사후 서비스 등 복잡한 것들로 구성됨*

[그림] 마케팅의 선택과 유통 매트릭스

10) 인터넷업체간의 제휴와 M&A 후 나타나는 오프라인들의 온라인기업화 현상으로, 벽돌(Brick)과 클릭(Click), 즉 굴뚝산업과 온라인산업의 결합을 뜻하는 말로, 증강현실과 같은 기술이 가장 효율적으로 활용될 수 있는 가상 스토어가 표적인 예로 사용됨

4. 보고서

113

◦ 유통이 쉬우며 선택이 쉬운 분야는 온라인 제품이 다수를 차지하며, 주로 글로벌 온라인

플랫폼에 쉽게 올릴 수 있는 어플리케이션을 예로 들 수 있음

- 모바일 융합으로 인해 사업 영역이 커지며, 앱스토어나 구글 플레이라는 글로벌 표준 플

랫폼이 존재해 온라인 컨텐츠의 글로벌화 비용이 감소하여 누구나 쉽게 앱을 만들어 올

릴 수 있게 됨

◦ 선택은 쉽지만 유통이 어려운 분야로 O2O 소비재를 들 수 있는데, 온라인으로 쉽게 구

매가 가능하며 이미 구축된 글로벌 유통 플랫폼으로 쉽게 유통이 가능함

- 글로벌 유통망을 따로 구축해야해서 글로벌화가 어려웠던 오프라인 저관여 제품이 이제

는 O2O 융합으로 확 된 O2O 유통 플랫폼을 이용하여 쉬운 글로벌화가 가능해짐

◦ 유통은 쉽지만 선택이 어려운 분야는 온라인으로 서비스를 제공하는 것들로, 맞춤식 서

비스를 하는 SaaS(Software as a Service)11) 서비스가 표적임

- 선택을 도와주는 인공지능의 발달로 온라인 서비스 분야의 글로벌화가 쉬워지고 있음

- 2015년 말 11월 구글과 마이크로소프트가 자신들의 인공지능 소프트웨어를 공개했고, 이

어서 12월 IBM과 페이스북도 공개하여 이제 인공지능의 활용은 일반적인 소프트웨어 서

비스 활용(SaaS)의 영역으로 진입하고 있음

◦ 선택과 유통 모두 어려운 분야로 선택에는 영업사원이 필요하며 유통플랫폼을 따로 구축

해야하는 고관여 제품이 해당되는데, 표적으로 의료기기나 통신장비의 글로벌화 등의

제조회사를 들 수 있음

- 국내 부분의 중소·중견기업들이 이 분야에 해당되며, 글로벌화를 위한 유통망 구축에

막 한 비용이 필요해 글로벌화가 어려운 분야로 꼽힘

◦ 이러한 분야들은 1)온라인 본 글로벌 전략, 2)O2O 본 글로벌 전략, 3)현지화 전략, 4)점

진적 글로벌 전략으로 발전될 것임(앞의 설명*과 같은 순서)

- 혁신부터 글로벌화 하자는 것이 태생적 글로벌화라면, 마케팅 중심의 글로벌화는 점진적

글로벌화라고 할 수 있음

- 온라인 사업은 유통 투자가 적어 태생적 글로벌 성격이 강하다면, 오프라인 사업들은 유

통 투자로 점진적 글로벌 경향을 갖게 됨

11) 소프트웨어의 기능 중 유저가 필요로 하는 것만을 서비스로 배포해 이용이 가능하도록 한 소프트웨어의 배포형태(출처: 네이버 지식백과)


114

(3) 마케팅 혁신으로 혁신경쟁이 격화

□ O2O와 인공지능의 마케팅비용 혁신

◦ 모바일 융합에서 O2O 융합으로의 진화를 통해 초연결 현상이 가속화되고 연결비용이

축소됨

- 선택은 온라인 정보(비트로 구성됨)가, 유통은 오프라인 물질(원자로 구성됨)이 지배적인

데, 이 두 세상이 융합하기 시작함

- 코즈는 기업의 활동을 기업 내부의 처리비용과 내부 시장 처리비용을 비교하여 같아질

때까지 조직이 확 된다고 정리했는데, 이는 외부 거래비용이 감소하면 조직 내부는 축

소하게 된다는 것을 의미함

- 코즈 이론에서는 궁극적으로 거래비용이 제로가 되면 출발 상태에 관계없이 모든 조직이

최적화가 된다는 것이 입증되었는데, 코즈의 이론에 입각하여, 핵심 역량을 제외하고 외

부화가 이루어짐

◦ 알렉스 람펠이 처음 O2O를 주장했던 시기에는 개인이 O2O 사업자에게 접근해 필요한

제품과 서비스를 구매하는 C2B 형태의 사업모델을 제안했었으나, 지금은 O2O 사업자가

개인에게 접근해 필요한 정보를 제공하고 구매를 유도하는 적극적 형태의 B2C 형태로

발전하고 있음12)

◦ 설명이 필요 없이 선택이 간단한 제품은 이미 소셜 커머스와 같은 플랫폼 앱으로 이동했

는데, 유통은 상용화된 택배를 통해 간단히 이루어지고 사후관리도 사물인터넷(IoT)으로

단순화 됨

- 고객들의 빅데이터가 사업 혁신의 원천이 됨

◦ 설명이 어느 정도 필요한 제품은 홈쇼핑과 인터넷 방송 등이 그 역할을 하며 선택을 도

와주는 인공지능 기반의 혁신 기술들이 마케팅의 혁신을 이끌고 있으나(큐레이션 마케

팅), 선택(구매) 이후의 과정인 배송과 사후관리 서비스(A/S)는 전통적인 방식으로 이루

어지고 있음

- 선택 이후의 사후관리 망의 구축이 필수적인 사업들은 글로벌화에 많은 비용과 시간을

투입해야 하기 때문에 제품의 고품질 확보가 전제조건이 되어야 함

- 글로벌 상담과 사후관리 기술자의 교육과 부품 공급은 어려움이 상당하기 때문인데, 애

플이 완제품 교환으로 서비스 정책을 고수하는 이유가 바로 사후관리 시스템 구축 비용

12) 차두원, 진영현(2015)

4. 보고서

115

때문임(샤오미도 O2O 소비재는 완제품 교환을 하고 있음)

◦ 홈쇼핑 등으로도 설명이 어려워 개별적 설명이 필요한 제품들은 영업사원이 필수적인데,

영업사원의 교육과 유지가 가장 큰 마케팅 비용이므로 태생적 글로벌화가 어려움

- 리점을 활용하면 인프라는 공유되나 제품 매니저를 파견하거나 양성해야 하는데 선진

국으로 가면 인건비가 고비용으로 책정되며(선진국은 인당 백만 불 이상이 필요), 제품의

시연을 위해 항공 등으로 이송하게 되면 비용은 기하급수적으로 증가하게 됨

- GE, 지멘스 등 글로벌 의료장비 회사들의 핵심역량은 오프라인 영업과 사후관리 능력이

라 해도 과언이 아님

[그림] O2O혁명으로 제품 유통이 쉬워진 환경

□ 본 글로벌 영역의 확장

◦ 마케팅에 불어온 O2O 혁명으로 영업은 이미 간단한 제품부터 O2O 플랫폼으로 이동하

기 시작함

◦ 지금까지 태생적 글로벌화가 어려운 분야였던 고관여 제품을 인공지능이 체하게 됨

- 글로벌화의 전제조건으로서 고품질 확보가 필수였던 분야인 오프라인의 온라인화 사업분

야의 경우 점차 O2O 플랫폼과 인공지능에 의해 본 글로벌 모델로의 전환이 이루어짐

- 표적으로 핀테크시장을 들 수 있는데 과거 빅데이터와 인공지능을 활용한 보험다모아,

로드 어드바이저(AI를 활용한 자산관리)가 등장함


116

◦ 게임이 앱스토어나 구글 플레이에 올려 글로벌화한 것과 같이, 오프라인 제품의 글로벌

마케팅도 아마존이나 알리익스프레스에 올리면 가능해짐

- 점진적으로 오프라인 사업들이 온라인화 되고 있음

- 유통의 차별화가 사라지는 사업들의 경쟁은 다시 혁신으로 집중되고 있고, 이는 수많은

하드웨어 스타트업들이 등장하는 결과로 나타남

[그림] 플랫폼과 인공지능의 마케팅비용 혁신

□ 혁신경쟁의 격화

◦ 마케팅이 쉬워지면 혁신경쟁이 격화되는데, 혁신의 글로벌화가 초경쟁에 돌입하면서 와

해적 혁신이 경쟁력으로 부각됨

- 각종 혁신 관리 경영의 발달로 인하여 점진적 혁신으로는 승부가 나지 않기 시작했고,

기업 간의 경쟁은 와해적 혁신으로 이전되고 있음

- 과거에는 이와 같은 와해적 혁신을 통한 진화의 단속적 단계가 상당한 기간을 두고 일어

났지만 점점 이 기간이 짧아지고 있으며, 점진적 혁신만큼이나 와해적 혁신이 일반화되

고, 유착화되고 있음

- 즉 이제는 산업의 제품 life Cycle에서 점진적 혁신을 통해 점점 제품을 진화시키다가, 어

4. 보고서

117

느 단계에 들어가면 휴 폰이 스마트폰으로 와해적 혁신과정을 거치면서 리더 그룹이 바

뀌게 되는 것과 같은 와해적 혁신이 차별화의 원천이 됨

- 본 글로벌 현상의 궁극적 형태는 글로벌 쉬운 마케팅과 치열한 와해적 혁신 역량임

[그림] 와해적 혁신의 시대로

자료: Navneet Bhushan(2008)

◦ 와해적 혁신의 가속화는 개방 혁신 생태계로 촉진됨(협력하는 괴짜13))

◦ 혁신을 만드는 과정이 혁신생태계(창업플랫폼인 킥스타터, 팹랩, 테크샵, 아이디어랩 등)

를 통해 점차 쉬워지고 있으며, 기업은 자신의 핵심역량(Killer Contents)을 키우고 나머

지는 혁신생태계를 통해 협력함

- 과거 하드웨어 제조업의 밸류체인은 R&D, Production, Marketing, Service로 구성이 되

어 있었으나, 최근 혁신 생태계의 발전으로 개인의 창조성이 빠르게 구현 및 확산되는

시 가 되었음

13) 장아침(2013), “협력하는 괴짜가 성공한다”


118

[그림] 감소하는 창업비용

자료: 창조경제연구회(2015)

◦ 이러한 혁신 생태계 및 유통 플랫폼의 등장으로 스타트업의 비용 절감이 획기적으로 일

어났으며, 스타트업의 붐이 일어나게 되었음

- GRP Partners에 의하면 2000에서 2013년 사이 실리콘 밸리의 창업비용은 1/1000로 급

감했음

- 기술을 만드는 기술 메타 기술과 기술을 거래하는 혁신 생태계의 효과로 혁신비용이 감

소하여 하드웨어 산업과 더불어 하드웨어 창업의 시 가 도래하고 있음

4. KCERN 글로벌 모델의 차별성

(1) KCERN 글로벌 모델의 의미

□ 점진적 글로벌과 태생적 글로벌의 근원적 변수 제시

◦ 기존 글로벌화 연구에서는 점진적 글로벌과 태생적 글로벌을 독립변수로 보고 연구를

진행하였으나 두 전략을 펼치는 기업들 간의 속성이 반 이라는 점을 고려하지 못한

한계점이 있음

4. 보고서

119

◦ 피터 드러커의 “기업의 본질은 혁신과 마케팅에서 창출”한다고 주장은 초연결사회의 도

래로 현실화 되면서 글로벌 전략도 혁신과 마케팅의 종속변수로 한 새로운 모델이 필요함

◦ 혁신과 마케팅의 생태계적 결합을 3요소(天地人)로 제시했는데, 혁신(시간, 天)은 Open

Innovation으로, 마케팅(공간, 地)은 Open Platform을 통해 쉬워지는데, 그 기반은 초연

결사회(인간, 人)의 도래에 있음

◦ O2O로 마케팅이 근본적으로 영업(선택)과 유통(물류)으로 분류되면서 외국비용 극복 방

식에서 근원적 차이를 제시함

□ 혁신과 마케팅의 상호작용을 설명

◦ 기존 연구에서 글로벌화를 설명하면서 기업가지향성(혁신)과 시장지향성(마케팅)을 독립

변수로 설명함

◦ 그러나 기업가지향성과 시장지향성이 미치는 영향이 반 이며 생태계에 기반한 상호작용

으로 설명할 수 있는 글로벌화 모델을 제시함

□ 생태계적 접근을 통한 초협력 미래 모델 제시

◦ 인공지능 O2O혁명에 따른 초연결 미래 모델 제시

◦ 혁신과 마케팅의 초협력 생태계의 도래를 제시

- 기술의 발달로 도래한 초연결사회로 기업 생태계의 변화가 있으나 기존의 연구에서는 이

러한 변화를 반영하지 않았음

- IT 산업에서 구글과 애플의 앱스토어 플랫폼 경쟁과 아마존, 알리바바 등 거래 글로벌

기업의 플랫폼 생태계를 형성하고 산업주도권을 쥐기 위한 경쟁은 기존의 이론으로 설명

할 수 없음

(2) KCERN 글로벌 모델의 유용성

□ 기존 이론으로 설명이 어려운 부분을 설명

◦ 기존의 글로벌 관련 연구에서는 점진적 글로벌과 태생적 글로벌 전략을 독립변수로 사용

하지만 두 전략은 상반된 속성을 가진다는 점을 설명하지 못한 한계점이 존재함

◦ 기업가지향성(혁신)과 시장지향성(마케팅)이 미치는 영향이 반 의 해결


120

◦ 초연결 지능사회 도래의 영향을 설명

◦ R&D과 위험 감수성이 글로벌화에 미치는 반 영향

◦ 태생적 글로벌은 마케팅 생태계 특히 유통 플랫폼 확산의 결과

- 부즈알렌 해 턴의 연구보고서 결과는 자원 투입(R&D)에 집중한 기업의 성과는 불명확

함을 제시함

- 이러한 현상은 초협력 사회로 전환되면서 기업이 모든 부분을 다하는 내부화 전략은 지

고 개방과 협력전략이 부상함을 보여줌

- 기업가지향성과 시장지향성 관점에서 바라본 본 글로벌화 점진적 글로벌의 성향은 반 임

□ 미래 기업의 변화대안 제시

◦ O2O 플랫폼의 확산으로 태생적 글로벌의 영역이 B2C의 제조업으로 확장되고 이로인해

하드웨어 스타트업이 증가하고 있음

◦ 인공지능의 SaaS 서비스로 고관여 영업의 간편화

◦ 혁신 생태계의 영향으로 글로벌 개방혁신이 확

- 개방혁신 생태계를 통해 기업들이 핵심역량을 바탕으로 한 협력으로 글로벌화

◦ 양분화된 혁신 기업과 마케팅 기업이 혁신 시장에서 거래하는 구조로 진화

◦ 글로벌화를 준비할 기업들에게 자신의 업종과 상황에 따른 글로벌 전략을 제시해줌

4. 보고서

121

Ⅳ. 기업유형별 글로벌화 전략

4. 보고서

123

Ⅳ. 기업유형별 글로벌화 전략

[그림] 기업유형별 글로벌화 전략

1. 점진적 글로벌 전략

(1) 점진적 글로벌 전략의 핵심요소

◦ 점진적 글로벌 전략은 선택(영업)이 어렵고 유통이 어려운(오프라인 유통) 제품을 만드는

기술 기반 제조업 기업에게 매우 유용한 전략으로, 한국 기업의 70% 이상이 점진적 글

로벌 전략이 필요한 영역에 속해있음

◦ 내수시장에서 인정받아 해외진출 자금을 확보 후, 점진적으로 해외시장을 진출하는 점진

적 글로벌 전략에서 국내 시장에서의 성공은 필수 요건임

◦ 점진적 글로벌 전략 영역에서 글로벌화의 핵심역량은 현지 네트워크 구축임


124

◦ 점진적 글로벌 전략은 주로 내수시장 확보- 리점 통한 해외진출-해외법인 설립(또는

현지기업 M&A)의 순서로 이루어짐

◦ 하지만 점진적 글로벌 전략 영역에 속해있더라도, 중소기업의 기술과 제품이라는 내수시

장의 편견, 영업망 확보의 어려움, 판매 시장 미확보, 시장지배 위치에 있는 강력한 경쟁

자 존재 등의 외부요인과 창업초기부터 글로벌 시장을 타겟으로 하는 내부요인 등의 이

유로 인해 본 글로벌 전략으로 선행하기도 함

- 휴맥스 같은 경우 신제품에 한 시장형성이 이루어지지 않아 바로 본 글로벌 전략을 활

용하였음

(2) 점진적 글로벌화 사례

□ 주성엔지니어링14)

◦ 주성엔지니어링은 반도체 및 FPD, 태양전지, 신재생에너지, LED, OLED 제조장비의 제

조 및 판매 등이 주요사업이며, 미국·유럽· 만·중국 등 4개국에 해외 법인을 설립하고

세계 16개국에 수출 중

◦ 창업 초기에는 중소기업이 가진 기술에 관한 편견으로 내수시장의 기업 보다는 해외의

기업들이 관심을 가졌고, 해외에서 인정받자 국내 기업인 삼성전자의 성장지원을 통해

기반을 다질 수 있었음

- 삼성전자의 지원에 의해 개발된 HSG 장비는 삼성 및 LG전자, 하이닉스 등에 기기 당

30억 원에 판매되며 기업 고도성장 시작

◦ 2001년 이후 삼성의 지원으로 개발된 제품을 현 전자 등에 판매하여 최 거래처인 삼

성에 거래정지처분을 당한 후, 세계적인 경기침체까지 겹쳐 기업성장에 큰 위기를 맞고

주성은 해외진출 추진함

- 주성의 해외개척은 기존의 반도체 사업 분야가 아닌 신성장 분야로서 채택한 태양전지

제조 분야에서 시작

◦ 주성의 글로벌화 전략은 R&D에 한 끊임없는 투자로 인한 기술력이 기반임

- 2015년 8월 말 기준, 전체 임직원은 380여 명 중 60%가 R&D 인력이며 매출액의

10~20%를 항상 연구개발비로 투자하고 있으며, 주성엔지니어링이 보유한 특허는 2000

여 개를 초과하며, 세계 최초로 기술개발에 성공한 제품도 8개 보유하고 있음

14) 포브스(2015), “황철주 주성엔지니어링 표” 이상명, 최성진(2015), 한국 벤처기업의 글로벌화 촉진생태계와 성장경로 유형

4. 보고서

125

◦ 기술력에 바탕을 둔 주성엔지니어링은 내수시장에서 기업들과의 거래를 통해 폭발적인

성장을 이룰 수 있었고, 내수경기가 어려워지자 해외진출을 꾀하여 2014년 기준 매출액

비 수출액 비중을 60% 이상 끌어올렸음

□ 오스템임플란트15)

◦ 오스템임플란트는 치과용 임플란트 및 치과용 소프트웨어에 한 제조, 판매가 주요사업

이며, 미국·독일·중국·일본·호주·인도 등 전 세계 70개국 이상에서 널리 사용되고 21개의

해외법인을 가진 한민국·아시아·태평양 1위, 세계 5위의 임플란트 전문기업

◦ 2000년 광명의 한 치과의사였던 최규옥 표이사가 경영난을 겪던 국내 최초의 임플란

트 제조업체 수민종합치재를 입수하면서 오스템임플란트가 시작됨

◦ 당시 임플란트가 주된 치료법이 아니었을 무렵, 내수시장 공략의 키워드는 임플란트 시

술 교육이었음

- 해마다 1,000여명의 수료생들을 배출하는 오스템임플란트의 AIC교육센터는 한국이 전

세계에서 가장 높은 수준인 임플란트 시술률 70%를 유지하는 데 결정적인 역할

- 2002년 5월에 설립하여 국내 및 해외법인에서 운영하고 있으며, 2014년 말 현재 국내

누적인원 9,000명의 연수생을 배출

◦ 국내의 임플란트 시술률은 올라갔으나, 해외에서는 여전히 낮은 비중을 차지하며, 국내

임플란트 시장에서의 꾸준한 성공을 바탕으로 한 데이터를 이용하여 기술개발에 매진한

결과 세계적인 기술력을 보유하게 됨

- 기술력을 바탕으로 맞춤형 제품 개발이 가능했고, 이를 통해 적극적인 영업활동을 하여

시장선도자의 지위를 누릴 수 있게 됨

◦ 국내 임플란트 산업을 기업과 함께 성장시키며 압도적인 국내시장 점유와 다양한 제품

개발을 하였고, 이를 이용하여 해외시장에 진출한 점진적 글로벌화 사례

□ 쏠리드16)

◦ 쏠리드는 이동통신 및 유선통신 관련 네트워크 장비의 제조 개발 및 판매가 주요사업이

며 2014년 기준 2,000억 원의 매출을 기록한 중견 기업

15) 서울경제(2010), “[CEO&Story] 최규옥 오스템임플란트 표” 뉴스타운(2016), “[기업분석] 오스템임플란트, 국내 본사를 중심으로 해외 22개 생산 및 판매법인 구축”16) 서울경제(2015), “'팬택 회생 주역' 정준 쏠리드 표 겸 벤처기업협회장”

이상명·최성진(2015), 한국 벤처기업의 글로벌화 촉진생태계와 성장경로 유형


126

◦ 1998년 KT의 벤처기업육성특별계획에 따라 KT에서 근무하던 정준 표가 사내벤처로

‘쏠리드’의 전신인 ‘쏠리테크’ 설립하였으며, 1999년 KTF에 인빌딩 중계기 공급을 시작

으로 KT, SKT 등에 중계기 공급을 통해 성장

◦ 뛰어난 기술력을 바탕으로 사업초기부터 중계기분야에서 활발한 연구개발투자를 통해 확

립한 기술경쟁을 기반으로 다양한 유형의 이동통신 중계기를 개발, 상용화함으로써 안정

적 성장의 기반 확보

- 매년 매출액의 10% 이상을 연구개발비용으로 투자 및 광중계기 분야의 전문기술인력의

40% 이상이 석ㆍ박사 출신으로 국내 최고 수준의 기술력을 영위

◦ 2009부터 본격적으로 해외 시장에 나서며, 2012년 7월부터 뉴욕지하철에 DAS(분산안테

나 시스템)장비를 공급하고, 수동형 광네트워크(WDM-PON) 장비를 미국 케이블 사업

자에 납품, 일본에는 주파수 간섭제기(ICS) 중계기 등 통신장비를 수출함

◦ 쏠리드는 해외매출액 비중이 24%를 기록하고 있으며, 최근 핸드폰 제조업체 ‘팬택’을 인

수하며, 사업다각화와 글로벌 진출에 박차를 가하고 있음

□ 나노엔텍17)

◦ 나노엔텍은 랩온어칩(Lab-On-a-Chip)기술 기반의 생명공학 연구기기와 현장진단 의료

기기를 제조 및 판매하는 것이 주요사업

◦ 창업초기에는 OEM(주문자상표부착) 방식으로 기기를 제작하여 납품하였으나, 당장의 이

익보다 시장을 멀리 내다봐야 한다는 판단으로 자체 브랜드를 런칭함

◦ 하지만 바이오 의료 분야는 특히 브랜드네임 가치가 커서 시장에 진입하는데 큰 어려움

을 겪었으며, 그렇기 때문에 기술의 끊임없는 투자로 브랜드의 명품화를 추구함

◦ 나노엔텍이라는 이름이 세계에 처음 알려진 것은 미국 라이프테크놀로지(Life Technologies)와의

계약 이후임

- 라이프테크놀로지는 시가총액이 10조원에 달하는 세계적인 생명공학 기업, 나노엔텍과

유전자전달 시스템에 한 특허 및 전용실시권 계약을 1,300만 달러에 체결할 뿐 아니라

향후 3년간 3건의 추가 신제품 개발 의뢰로 450만 달러를 수주함

◦ 이후 나노엔텍은 보건산업기술 상 최우수상(국무총리상)을 비롯한 차세 세계일류상품

기업 수상, 인도의 진단기기 전문기업인 ‘아가페’와 공급계약 체결, 혈액제재 진단 기기

(ADAM-rWBC) 중국 시장 진출 등 화려한 이력을 채움

17) 헤럴드G-Valley(2014), “㈜나노엔텍 정찬일 연구소장 , '칩' 하나로 세상을 품다”매일경제(2010), “[애널리스트와 함께 찾는 보석주] ⑩ 나노엔텍”

4. 보고서

127

◦ 현재 나노엔텍은 적극적인 투자를 통해 본격적인 진단사업 확장을 계획하고 있으며,

2020년까지 면역진단, 혈액세포진단, 동반진단, 화학진단 등 다양한 진단 분야로의 진출

을 통해 소형진단의료기기 분야에서 글로벌 리더로 성장해나갈 계획

□ 루트로닉18)

◦ 루트로닉은 레이저 의료기기를 비롯한 각종 의료기기 제조 및 판매 하는 것이 주요사업임

◦ 창업초기 1999년에 2년여에 걸쳐 연구한 끝에 국내에 없던 레이저기기를 처음 개발하였

으나, 가격이 외산에 비해 30%나 저렴함에도 불구하고 판매가 부진하였음

- 의료 산업 특성상 제품이 환자의 생명과 관련되어 있기 때문에 기술력을 인정받지 못한

신생 벤처에게 시장의 벽은 높았음

◦ 천천히 고객들과 신뢰를 쌓아 매출을 조금씩 늘려갔고, 2001년에는 처음으로 만에

수출을 하며 일본에도 수출하게 됨

◦ 미국제품과 비교해서 부가적인 기능이 우수했던 루트로닉의 레이저는 2000년 중반결국

국내의 콧 높은 학병원에서도 사용되며 기술력을 인정받게 됨

◦ 루트로닉의 글로벌화 전략은 지속적인 R&D에 한 투자로 기술력을 확보하는 것과 현

지에서의 브랜드쇼를 열어 현지의 관심을 얻고 각종 네트워크망을 활용하는 것임

- 2014년 기준 전체 사원의 30%가 R&D인력으로 매출액 비 15%를 연구개발에 투자

하고 있음

- 태국에서의 단독 해외 브랜드 쇼 ‘엘 심포지아’에서 11개국의 의사들과 피부과 석학인

찬드랴쉐커 박사 등이 참여하여 학술적 교류뿐만 아니라 제품홍보의 장으로 이용하며,

이후 유럽·미주 등에서도 열어 글로벌 영토를 확장할 계획

◦ 현재 루트로닉의 레이저 기기는 미국, 유럽, 아시아 등 전 세계로 판매되고 있으며 총 매

출의 65% 이상이 해외에서 이루어지고 있음

□ 컴투스19)

◦ 컴투스는 모바일게임 개발 및 공급이 주요사업이며, 해외 매출비중이 85% 이상으로

국내 모바일게임회사 가운데 해외매출의 비중이 가장 높은 기업임

18) 서울경제(2014), “[저성장 뚫는 글로벌 전문기업] <1> 세계는 넓고 할 일은 많다”전자신문(2010), “[글로벌 IT CEO]황해령 루트로닉 사장(12월 지경부 장관상)”

19) Business Post(2015), “컴투스와 스마일게이트, 해외진출 어떻게 성공했나”뉴스타운(2015), “[기업분석] 컴투스, 1999년 국내 최초 모바일게임 서비스 시작”


128

◦ 창업은 1999년에 하였으나, 앱스토어, 구글플레이와 같은 모바일 글로벌 플랫폼이 없던

시절부터 모바일 게임을 개발하며 국내시장에서 모바일게임 강자로 등극함

◦ 2008년 스마트폰을 통해 모바일 글로벌 플랫폼들이 등장하자, 시장 형성 초기부터 인력

확충과 서비스망 확 등 적극적인 응을 하며 본 글로벌 전략을 사용했는데, ‘글로벌

원빌드’라 불리는 방식으로 사업을 진행함

- 2014년도 전체 매출 중 스마트폰 게임 매출이 99% 이상 차지하며 스마트폰 게임으로

성공적인 사업 전환을 이룩함

- 글로벌 원빌드 전략은 언어와 캐릭터 디자인 등 현지화 작업을 최소화하는 것을 뼈 로,

게임이 진출한 나라의 개수와 상관없이 최 한 비슷한 형식을 유지하는 것

◦ 추가적으로 자사 게임 모바일 플랫폼인 ‘하이브’를 이용하여 전 세계 유저들의 게임관련

데이터를 분석하고 해외사업 성공을 위한 양분으로 사용 중

◦ 컴투스는 전 세계 160여 개국에 자사의 게임들을 서비스하고 있으며, 애플, 구글 등 해

외 사업자와 세계적인 게임 언론들로부터 높은 평가를 받고 있음

2. 현지화 전략

(1) 현지화 전략의 핵심요소

◦ 현지화 전략은 선택(영업)이 어렵지만 유통이 쉬운(온라인 유통) 온라인 서비스들을 제공

하고 있는 IT기업들이 많이 속해 있음. 게임회사, 소프트웨어회사, 온라인(모바일)플랫폼

회사 등이 속함

◦ 점진적 글로벌 전략과 비교해 봤을 때 국내 시장에서의 성공은 크게 중요하지 않음. 국

내에서의 성공이 해외진출에 자금확보, 기술력 증 , 레퍼런스적 측면에서 도움이 될 수

있으나 필수 요건은 아님

◦ 현지화 전략에서는 세계무 를 시장으로 함. 따라서 표준화와 플랫폼화를 하는 것이 주

효했는데, 표준화와 현지화는 상충되어 보이나, 표준화(또는 플랫폼화)는 글로벌 진출을

위한 현지화임

- 스마트카드 관련 솔루션 업체 ‘코나아이’는 항상 세계 시장 진출을 목표로 기술을 개발하

였으며, 금융이라는 전 세계적으로 규격화되어 운영되는 산업 특성상 그 규격에 철저히

4. 보고서

129

맞춘 기술을 개발하여 세계시장에 진출하였음

◦ 현지화 전략에서 핵심역량은 영업 네트워크 구축인데, 현지의 문화, 관습, 제도를 항상

염두에 두며 서비스를 제공해야하며, 진출국에 관련된 네트워크와 영업망을 십분 활용해

야 현지화에 성공할 수 있었음

◦ 현지화 전략은 주로 제휴를 통한 해외진출(영업망 제휴 및 현지기업 M&A)-해외법인

설립-기타국 진출(또는 자국복귀)의 순서로 이루어짐

(2) 현지화 전략 사례

□ 스마일게이트20)

◦ 스마일게이트는 게임개발 및 유통이 주요사업이며, 8개의 계열사와 4개의 해외지사를 보

유한 한국의 표적 게임회사

◦ 창업초기 피쳐폰게임 개발을 통한 영업을 하였으나, 2003년 야후와의 계약을 통한 FPS

게임 ‘헤드샷 온라인’을 통해 온라인 게임업계로 진출 당시 ‘서든어택’과 같은 강력한 경

쟁 컨텐츠가 시장을 선점하고 있어 큰 성공을 거두지 못함

◦ 2007년에 FPS게임인 ‘크로스 파이어’를 국내에 런칭하였으나 유저들의 외면으로 인해 해

외진출을 모색하였고, 특히 중국지역에서 거 한 성공을 거두며 글로벌 기업으로 성장

- 크로스 파이어의 중국시장 성공요인은 철저한 현지화 전략인데, 중국 전통 의상인 ‘치파

오’를 착용한 캐릭터를 등장시키거나 ‘차이나타운’을 연상시키는 맵을 추가하는 방식으로

유저들의 주목을 받음

◦ 현재는 600만 명의 게임 유저들을 자산으로, 게임뿐만 아니라 웹툰, 영화, 플랫폼 사업

등 활발히 사업을 확장 중

◦ 모바일 게임과 다르게 온라인 게임은 규격화된 글로벌 플랫폼이 없어 각 국가 별로 서비

스를 운영해야하기 때문에, 스마일게이트의 사업초기 해외 진출을 통한 현지화 전략은

중국에서의 큰 성공을 이루며 글로벌 기업으로 성장함

20) 이상명, 최성진(2015), 아주경제(2016), “[그레이트 코리아]장인아 스마일게이트 엔터테인먼트 사업부문 표 ‘게임 하나로 매출 1조, 중국은 준비된 자만 성공하는 약속의 땅’”


130

□ 마이다스아이티21)

◦ 마이다스아이티는 토목, 건축, 지반, 기계 분야 소프트웨어를 개발하여 공급하는 사업과

건축 및 플랜트 분야 엔지니어링 컨설팅 서비스업이 주요사업이며, 소프트웨어 본고장인

미국·일본·유럽을 포함한 전 세계 110여 개국에 수출 중인 세계 시장점유율 1위를 차지

하고 있는 구조설계 소프트웨어 기업

◦ 1989년 포스코건설이 만든 제1호 사내벤처인 마이다스 아이티는 2000년 포스코 건설에

서 독립 이후에 15억 원의 매출을 시작으로 2002년 104억 원, 2004년 145억 원으로 급

성장하여 2002년 한국 기업 최초로 과학기술 분야 소프트웨어를 수출한 기업이 됐고,

2004년 국내 건설 CAE(Computer-Aided Engineering) 부문 시장점유율 90%를 기록

◦ 세계 1위의 구조설계 소프트웨어 기업이 될 수 있었던 글로벌화 전략은 철저한 현지화

전략임

- 성공적으로 시장에 안착하기 위해 현지 언어와 설계 기준이 반영된 제품으로 현지화했고

최소한의 인력을 제외하고 해당 국가의 인재들로 인력풀을 구성

- 현지 전문가 네트워크를 가동하기 위해 협회·학회· 학교 등과 협력했고 제품 홍보와 마

케팅 활동에 활용

◦ 무엇보다 초기 시장 안착을 위해 현지 1위 고객사를 확보하는 데 총력

- 중국에서는 기업이 규모와 실력에 따라 갑을병정으로 나뉜다는 것을 파악하고 갑의 회사

를 먼저 포섭해 정의 회사까지 자신들의 소프트웨어를 사용하게 만드는 전략을 펼침

◦ 마이다스아이티는 철저한 현지화 전략을 이용하여 글로벌화한 결과, 세계 시장 1위를 차

지하였고, 한국을 표하는 공학 분야 소프트웨어의 표 기업으로 성장

□ 코나아이22)

◦ 코나아이는 스마트카드(IC Chip이 내장된 카드) 관련 Total Solution을 자체 개발, 제조

및 판매하는 스마트카드 전문 기업

◦ 1998년 국내 최초로 교통카드 시스템을 개발하고 상당한 매출 기록. 2001년 코스닥시장

상장 후 교통카드에 전자화폐를 결합해 해외시장 문을 두드렸지만 실패. 국내에서는

21) 한경BUSINESS(2014), “[비즈니스 포커스] 세계 1위 ‘숨은 공룡’ 마이다스아이티” 이코노미스트(2015), “[마이다스아이티] 4 無 원칙이 직원을 춤추게 한다”22) 국민일보(2015), “[독일 시리즈 Ⅱ] 2010년 ‘수출형 히든챔피언 기업’ 코나아이, 세계 카드 결제 플랫폼 국내 유일 보유” 한국경제(2016), “교통카드로 성장한 코나아이, 핀테크로 글로벌시장 접수 나섰다”

4. 보고서

131

기업들이 교통카드시장에 들어오면서 레드오션화

◦ 결국 2003년 교통카드시스템 사업을 접고 자산을 매각해 마련한 200억 원을 신사업에

투자(스마트칩과 OS)했고, 국내 스마트칩 시장에서 1위를 하며 해외시장에 재진출

◦ 해외시장 진출 전략은 철저한 현지화이자 규격화

- 세계시장을 염두에 두고 기술을 개발했기 때문에 철저히 세계라는 현지 규격에 맞추어야

했었고, 국제 규격에 맞춘 기술로 미국, 유럽, 중국 등 70여 개 국에 국내 토종 금융 소

프트웨어 기술과 OS를 수출 중

◦ 코나아이는 국내 순수 기술로 글로벌 핀테크 플랫폼을 개발하여 세계시장에 도전 중이며,

지난해에는 매출 2142억 원 중 70%(약 1500억 원)를 해외에서 거둬들인 글로벌 기업

□ 투비소프트23)

◦ 투비소프트는 기업용 UI/UX 플랫폼 개발 및 공급이 주요사업이며, 국내 기업 UI/UX 플

랫폼 시장에서 7할 이상의 시장 점유율을 기록 중인 한국의 표적인 기술기반 벤처기업

◦ 회사 설립 초기부터 기존 시장에서 사용되고 있던 WEB과 C/S체계의 구조에 항하여

이러한 시스템을 교체할 수 있는 새로운 애플리케이션 시스템을 분석, 관련 기술의 개발

에 집중하였고, 우수한 기술력을 바탕으로 국내에서 크게 성공

◦ 국내 시작 석권 후, 2012년 4월 일본법인 설립을 시작으로, 미국, 유럽 등지에 상품 서

비스를 제공함으로써 해외 시장에 적극적으로 진출

◦ 해외시장 진출 전략은 브랜드 파워가 있는 유명해외기업을 M&A하는 전략

- 넥사웹이라는 미국의 유명 기업의 UI사업부와 일본 법인을 인수하여, 브랜드파워를 등에

지고 미국과 일본진출에 박차를 가하는 중

◦ 2014년 기준 해외매출 비중이 20%에 달하고 있으며, 내수시장 확보 후 점진적으로 글로

벌화를 진행 중

□ 엔씨소프트24)

◦ 엔씨소프트는 게임개발 및 유통이 주요사업이며, 14개의 계열사 중 7개가 해외에 있는

글로벌 기업

23) 이상명·최성진(2015), 매일경제(2015), “투비소프트, 오라클·어도비 플랫폼과 맞짱”24) 디지털타임스(2009), “엔씨소프트, 리니지ㆍ아이온 글로벌화 성공”

게임동아(2015), “[기업스토리] 엔씨소프트 연 기 1화 : 엔씨소프트의 탄생과 리니지”


132

◦ 1997년 창업초기에는 인터넷과 관련된 외주를 받는 조그만 하청업체로 시작하였으나, 자

신만의 콘텐츠가 필요하다는 비전을 가지고 ‘아이네트’가 개발하고 있던 게임 ‘리니지’

판권과 개발팀을 인수

- 리니지는 1999년에 국내 게임 역사상 최초로 100만 회원을 돌파하며 2014년 기준 연매

출 2,500억 원 이상을 기록하는 장수게임으로 등극

◦ 2000년 리니지의 성공을 바탕으로 해외진출을 시도. 북미지역의 조인트벤처 설립이후 세

계적인 게임전문가 ‘리처드 게리엇’을 영입

- 리니지는 북미지역에서 냉담한 반응을 얻음. 게임트렌드가 2D에서 3D로 변화하고 있던

시점이었는데, 이후의 후속작들은 3D로 출시하면서 성공을 거두었고, 2006년에는 북미

전체게임순위 10위권 중 5개가 엔씨소프트에서 서비스하던 것들이었음

◦ 글로벌화의 성공요인은 현지화. 각 나라 게이머들의 플레이 스타일과 취향 등을 파악하

고 그 나라를 이해하는 것이 우선이라는 철학 하에 해외 사업을 전개하였으며, 이에 따

라 서울을 비롯한 일본, 중국, 만, 태국, 북미, 영국 등지에 각 1개 이상의 현지법인

또는 게임 개발 스튜디오를 보유

◦ 2014년 기준 엔씨소프트의 해외매출 규모는 3,300억 원 정도이며, 해외매출 비중은 40%

이상인 한국을 표하는 글로벌 게임 기업으로 인정받고 있음

3. O2O 본 글로벌 전략

(1) O2O 본 글로벌 전략의 핵심요소

◦ O2O 본 글로벌 전략은 선택(영업)은 쉽지만 유통이 어려운(오프라인 유통), 주로 온라인

(모바일)으로 소비재를 고객들에게 직접 판매하는 O2O(Offline to Online)관련 기업, 이

커머스, 소비재 관련 기업들이 속해있음

◦ 온라인(모바일) 플랫폼으로 전 세계 소비자들이 제품에 한 정보를 쉽게 얻으면서 기업

들은 해외진출에 한 영업비용이 감소함

- 제품배송 문제로 유통 비용은 존재함(본 글로벌 전략 영역과의 차이점)

◦ O2O 본 글로벌 전략 영역에서 글로벌화의 핵심역량은 CR(Customer Relationship)으로,

고객들에게 일반적으로 브랜드관리는 기업과 소비자 간의 관계이므로, 1 다의 구조를

4. 보고서

133

가지고 있음

◦ 그러나 이 영역에 해당하는 기업들은 1 1구조를 가지므로 각각의 소비자에게 맞는 최

적화된 제품을 제시해야 함

◦ O2O 본 글로벌 전략은 온라인(모바일) 플랫폼을 이용한 해외진출-현지 오프라인 유통

망과 제휴의 순서로 이루어짐

(2) O2O 본 글로벌 전략 사례

□ 미미박스25)

◦ 미미박스는 모바일을 통한 화장품 판매가 주요사업이며, 야후의 공동창업자이자 중국 알

리바바의 2 주주인 제리양, 비트코인계의 큰손 윙클보스 형제, 폴 프레슬러 갭(Gap)

CEO, 구글 초기 투자자 바비 야즈다니 등에게 투자받아 글로벌적으로 가치를 인정받는

기업

◦ 2012년 2월 설립되어 사업 초창기에는 일정액을 결제하면 트렌드에 따라 화장품 제품을

정기적으로 보내주는 구독형(subscription) 비즈니스 모델로 사업 진행

◦ 이후 모바일 앱을 통해 화장품을 판매하는 것으로 비즈니스 모델을 변경하였으며, 전체

화장품 1,800여개 브랜드 중 1,000개 정도를 취급 중

◦ O2O혁명으로 인하여 소비자들은 제품을 모바일 앱과 인터넷으로 구매할 수 있게 되었

기 때문에, 큰 장벽 없이 해외진출에 성공할 수 있었음

◦ 14년 1월 미국 샌프란시스코, 8월 중국 상하이에 현지 법인을 설립하였고, 추가적으로

동남아 지역에 법인 설립 예정임

◦ 모바일·인터넷으로 영업 장벽이 해소되었기 때문에 이에 맞춘 글로벌 B2C전략으로 미미

박스는 현재 매출액에서 10~20%를 해외에서 거두고 있음

□ 난다26)

◦ 난다는 인터넷을 통한 패션관련 상품 판매가 주요사업이며, 국내 온라인 쇼핑 시장 1위

‘스타일난다’ 브랜드를 소유한 기업

25) 이투데이(2015), “[스타트업]하형석 미미박스 표 ‘여성 고객이 찾는 기업·여성이 일하기 좋은 일터 만들겠다’” 포브스(2015), “하형석 미미박스 표 - ‘글로벌시장에서 애플,구글과 경쟁하고 싶다’”26) 매일경제(2015), “‘스타일난다’ 김소희 표, 올해의 패션경영인 선정”


134

- ‘스타일난다’는 2014년 명동 롯데백화점 영플라자 내에서 최고 매출을 달성한 브랜드, 중

국인들이 가장 많이 구매하는 브랜드 2위에 오름

◦ 2004년 사업을 시작, 1년 만인 2005년부터 국내 온라인쇼핑몰 업계 1위 자리에 올라 선

뒤 현재까지 줄곧 1위를 기록 중

◦ 2012년 오프라인 진출을 통해 사업 확장의 계기를 만들었으며, 그 해 9월 서울 홍 에

첫 오프라인 플래그십 스토어를 오픈한 후, 현재 국내 백화점 12개 지점, 면세점 7개에

매장을 냄

◦ 해외진출은 영업 장벽 없이 인터넷으로 손쉽게 진출할 수 있었고, 이를 통해 현재 매출

의 35%는 해외에서 거두고 있음

- 추가적으로 홍콩·중국·싱가폴·태국 등 해외에도 오프라인 매장을 운영하고 있음

◦ 난다는 2012년 매출 358억 원에서 2013년 677억 원, 2014년 1155억 을 달성하며 매년

높은 매출 성장세를 나타내었고, O2O 본 글로벌 전략으로 해외시장에 진출한 좋은 사

례임

□ 핏빗(Fitbit)27)

◦ 핏빗은 한국계 미국인 제임스 박이 공동 설립한 웨어러블 시장 개척자이자, 헬스케어 웨

어러블 기기를 제조, 판매하고 있는 기업으로, 주력제품은 걸음 수나 이동거리, 칼로리

소모량 등 활동을 측정하고 수면을 기록하여 스마트폰과 연동할 수 있는 팔찌모양의 기기

◦ 2007년 설립되어 그해 아이폰의 등장으로 스마트폰 보급이 확산되었고, 웨어러블 기기가

각광을 받으며 핏빗의 ‘피트니스 트랙커’는 화제의 중심이 됨

◦ 2012년 이후 2,000만 가 넘는 피트니스 트랙커를 판매하였으며, O2O혁명으로 인해 전

세계 어디서든 제품 구매가 가능해짐

◦ 소비자들에게 단순히 제품을 판매하는데 그치지 않고, B2B 사업도 진행 중인데, 보험사

와 연계하여 보험가입자는 핏빗을 사용하여 건강관리를 하고, 데이터 수집에 동의를 하

면 할인 등의 혜택을 받을 수 있는 비즈니스가 진행 중

- 미국 보험사 존 핸콕은 생명보험 상품 가입자에게 핏빗을 제공하고, 핏빗 사용자에게 운

동량에 따라서 최 15%까지 보험료를 감면해주고 있음

◦ 핏빗은 2014년 기준 매출이 8,400억 원, 글로벌 시장점유율은 67%에 이르는 글로벌 기

27) 이투데이(2015), “[주목! 이기업]<17> 핏빗”머니투데이(2015), “웨어러블 기기 新 성공방정식 '한 듯 안한 듯'”

4. 보고서

135

업이며, 시장의 선도자 지위와 축적된 기술력을 앞세워 글로벌 시장에 강자로 등장

□ 아이리버28)

◦ 아이리버는 MP3 및 음향서비스 관련 기기 제조 사업을 주력사업으로 하고 있고, 한 때

세계를 MP3로 제패했던 굴지의 벤처 기업

◦ 창업초기에는 MP3로 세계 시장을 석권하였으나, 애플의 아이팟에 이어 스마트폰이 중

화되면서 MP3산업이 붕괴되어 MP3 제조사업이 주력이었던 아이리버에 위기가 찾아옴

◦ 2012년 위기를 타개하기 위해 주력 제품을 MP3에서 휴 용 하이파이 오디오로 변경하

였는데, MP3를 만들던 회사이기에 디지털 측면에서는 강점이 있었으나 오디오는 아날로

그 기술이었고, 무모하게 도전하고 있었을 때, 세계 각지의 오디오 전문가들이 아이리버

의 도전에 흥미를 느껴 다방면으로 지원받게 됨

◦ 도전 끝에 첫 제품이 출시되었고, 출시된 지 3개월 만에 전 세계에서 1만 5,000 가 팔

려 매출 100억 원을 기록하였음

◦ 아이리버의 글로벌화 핵심역량은 결국 기술력으로, 아이리버의 오디오 신제품은 해외 박

람회에서 디자인상과 기술상을 휩쓸었고, 해외 음악전문지와 커뮤니티에서 극찬을 받음

◦ 아이리버는 MP3를 팔던 과거의 사업영역에서 휴 용 하이파이 오디오 사업의 매출이

2014년 전체 매출의 54%를 차지할 정도로 성장하며 극적인 턴어라운드(turn around)를

보여줌

□ 토니모리29)

◦ 토니모리는 화장품 제조 및 판매를 주력사업으로 하고 있고, 2014년 3,300억 원의 매출

을 기록한 국내 화장품업계 4위 기업

◦ 창업주는 본래 화장품 용기회사를 만들고 운영 중이었고, 2006년 화장품회사 토니모리를

설립하고 2008년 4월에 전국 60여개 가맹점을 오픈, 동년 9월 일본 F.Beauty사와 기술

제휴계약을 체결하여 10월 일본 수출 계약을 체결로 첫 해외진출을 개시

◦ 토니모리의 글로벌화 핵심역량은 마케팅 역량이었음

- 바나나 모양의 핸드크림, 토마토 모양의 미백크림 등 원래부터 갖고 있던 화장품 용기에

28) 이상명·최성진(2015), 중앙시사매거진(2015), “박일환 아이리버 표”29) 서울파이낸스(2015), “코스피 상장 앞둔 토니모리 ‘중국시장 본격 진출’” 아시아경제(2015), “뽀뽀 립밤으로 美·人 입술 훔친 토니모리”


136

한 기술력과 새로움을 추구하는 고객들의 요구와 맞닿아 성공할 수 있었음

- 스타마케팅도 중요한 전략이었는데, JYJ, 송중기, 슈퍼주니어M 등 한류스타들이 토니모

리의 이미지를 업그레이드 시켜줌

◦ 마케팅 역량이 아무리 좋아도 제품력이 좋으면 성공할 수 없으며, 토니모리는 가격 비

성능에서 좋은 평가를 받아 2010년 이후 평균 33%의 고속성장을 기록 중

◦ 2014년 기준 해외매출액이 전체매출에 500억 원을 차지했고, 미국, 중국, 홍콩, 러시아와

베트남 등 20여 개 국 진출하여 글로벌화를 성공적으로 이룸

4. 온라인 본 글로벌 전략

(1) 온라인 본 글로벌 전략의 핵심요소

◦ 온라인 본 글로벌 전략 영역에는 선택(영업)도 쉽고, 유통도 쉬운 기존 온라인(모바일)

글로벌 플랫폼을 통해 서비스를 제공하는 기업들이 주로 속하는데, 구글플레이, 앱스토어

에서 판매되고 서비스 되는 앱(애플리케이션) 개발업체가 부분 속함

◦ 온라인 본 글로벌 전략 영역에 속한 기업들은 온라인(모바일) 글로벌 플랫폼이라는 모

(母)체와 공생하는 관계임

- 온라인 글로벌 플랫폼을 통하여 유통 비용과 영업비용을 절감함

◦ 온라인 본 글로벌 전략 영역의 기업들은 핵심 기술력 하나로 글로벌화를 이룰 수 있고,

글로벌화의 비용이 가장 적게 드는 것이 본 글로벌 전략 영역임

- 온라인 본 글로벌이 가장 글로벌 진출비용이 적게 드는 이유는 마케팅 비용의 급감 때문임

◦ 온라인 본 글로벌 전략에서 핵심역량은 기업의 가치는 혁신과 마케팅으로 결정되는데,

마케팅 비용이 급감하면서 혁신이 기업 가치를 결정하는 핵심 요소가 되었으며 본 글로

벌 전략에서 가장 중요한 경쟁력이 됨

◦ 온라인 본 글로벌 전략은 온라인(모바일) 플랫폼에서 전 세계에 서비스를 제공함

(2) 온라인 본 글로벌 전략 사례

□ 젤리버스30)

4. 보고서

137

◦ 젤리버스는 사진 보정 관련 애플리케이션의 판매가 주요사업이며, 매출액 비 해외매출

비중이 95%를 차지하는 등 상당한 글로벌화가 진행됨

◦ 2009년 창업하고 1년 반 후, 해외의 스타트업 경진 회에 나가서 해외 스타트업과의 격

차를 실감하고 자사의 모든 제품을 글로벌 코드인 미국 스탠다드에 맞추기 시작

◦ 본 글로벌 전략은 전 세계적으로 규격화된 마켓 플랫폼이 존재하기에 가능할 수 있는데,

젤리버스와 같은 애플리케이션 업체는 초기 사업부터 해외시장을 타겟으로 설정

◦ 2012년 유료 앱(애플리케이션)을 통해 상당한 수익을 거두었으나, 중국 등에서의 후발주

자들의 비슷한 기능의 무료 앱에 려남

◦ 이후 유저가 구매하기까지 걸리는 시간, 클릭횟수 등 다양한 데이터를 끊임없이 연구하

여 사용자의 패턴과 행동, 만족감에 한 성공적인 전략을 수립

- 다양한 나라에서 쌓인 데이터를 바탕으로 각 나라에 맞는 맞춤형 전략을 펼치는 중

◦ 구글플레이, 앱스토어와 같은 글로벌 플랫폼을 이용하여, 창업초기부터 해외진출의 목적

을 가지고 사업을 시도한 젤리버스의 성장은 본 글로벌 전략의 좋은 사례

□ 게임빌31)

◦ 게임빌는 모바일게임 개발 및 공급이 주요사업이며, 국내 최 모바일 게임 회사 컴투스

의 최 주주이자 해외 매출비중이 35% 이상인 글로벌 기업

◦ 2000년에 창업하여 창업 당시부터 세계무 를 정조준하며 세계 시장 공략을 시작

◦ 게임빌USA 이후 게임빌 재팬, 게임빌 차이나 등을 잇달아 설립하면 글로벌화에 박차를

가해 현재 싱가포르, 만, 유럽 등지에 주요 거점을 마련했으며, 해외 운영 조직 임직원

은 100여명에 달함

◦ 미국 진출 초창기 시장 확보에 어려움을 겪었으나, ‘물가에 돌 튕기기’, ‘놈 시리즈’ 등

독특한 아이디어의 게임이 시장에서 주목받기 시작하면서 현재는 세계적으로 인정받는

모바일 게임회사로 자리매김함

- 2010년 영국 ‘가디언’은 게임빌을 ‘모바일 게임 개발의 달인’이라 표현. 2012년 중국에서

열린 글로벌모바일인터넷컨퍼런스(GMIC)에서는 ‘글로벌 최고 모바일 게임 플랫폼사’로

선정되었고, 2014년 글로벌 유력 게임 웹진은 게임빌을 ‘세계 7위 모바일 게임사’로 선

30) 조선닷컴(2015), “[인터뷰] 한국보다 외국에서 더 사랑받는 '국가 표 벤처'…젤리버스 김세중 표”31) 이코노믹리뷰(2015), “ 한민국 게임산업 해법 '게임빌'에서 찾아라”


138

정됨

◦ 게임빌의 글로벌화 전략은 다양한 장르의 게임 라인업으로 틈새시장을 공략, 서비스 지

역을 가리지 않는 철저한 현지 특화, 앱 마켓의 양 축인 구글플레이와 앱스토어에 동시

에 출시하여 소비자 확보라고 볼 수 있음

□ 네시삼십삼분32)

◦ 네시삼십삼분 모바일 콘텐츠 제작 및 배포가 주요사업이며, 최근 국내에서 가장 가파르

게 성장하고 있는 모바일 게임 기업

◦ 2009년 창업 후 몇 년 지나지 않아, 앱 마켓을 통해 2011년 ‘모로저택의 비 ’이라는 게

임이 미국 외 39개국에 출시되었고, 같은 해에 게임 ‘에픽하츠’가 일본 앱스토어에서 1위

를 기록하게 됨

◦ 이 후 ‘활’, ‘영웅’, ‘블레이드’와 같은 큰 성공을 거두는 게임이 등장하면서 모바일 게임

계에서 관심을 받게 됨

◦ 2014년 거 플랫폼 회사인 라인과 텐센트로부터 1천 300억 원의 투자를 유치하며 중국

과 일본 등의 글로벌 게임 유통 플랫폼을 확보하여 세계진출에 교두보를 확보

◦ 네시삼십삼분의 글로벌화 성공 전략은 혁신적인 게임 개발능력으로, 블레이드는 최고의

그래픽으로 무장한 게임이었고, 영웅은 5개에 달하는 다양한 모드를 갖춰 소비자들에게

재미를 지속적으로 공급함

◦ 네시삼십삼분은 ‘2014 스타트업 Top 100’에 포함될 만큼 표적인 스타트업 성공 사례

이자 세계가 주목하는 모바일 게임회사임

□ 플리토33)

◦ 플리토 사람과 사람을 연결하여 전 세계 언어를 실시간으로 전역해주는 모바일 앱 제작

및 배포가 주요사업

◦ 플리토란 이름으로 창업 전 SK텔레콤에서 사내벤처로 시작했고, SK텔레콤의 인터넷 사

업부가 분리되어 SK플래닛으로 바뀌자 2012년 창업을 결심하며 플리토를 설립

◦ 플리토는 사업영역이 번역이기 때문에 글로벌화는 필수였는데, 글로벌화가 쉬운 앱의 특

32) 이상명·최성진(2015), 현 경제신문(2015), “[창간기획]네시삼십삼분, 스타트업 성공 ‘신화’ 계속돼”33) 중소기업뉴스(2015), “번역 서비스계의 ‘지식iN’…더이상 ‘언어장벽’은 없다” 한국경제(2015), “이정수 플리토 표 ‘누구나 참여하는 번역 서비스…지구촌 언어장벽 무너뜨릴 것’”

4. 보고서

139

성과 잘 맞아 떨어져 큰 비용 없이 글로벌화를 이룸

◦ 플리토의 글로벌화 핵심역량은 번역의 속도(실시간)와 정확도로 역량을 인정받아 아시아

최초로 페이스북 본사에서 기업설명회(IR)를 진행, 국내외 기업에서 인수 제의를 받았고,

여러 국가에서 단말기 기본탑재(Preload) 상 앱으로 추천되고 있음

- 추가적으로 CNN에서 한국을 방문해 세 번이나 촬영해 갔고 ‘Korean Tech Giants’라는

제목으로 전 세계에 소개함

◦ 2015년 기준 세계 170여 개국 400만 사용자가 17개 언어로 플리토를 이용하며, 하루 평

균 번역 요청 건수는 7만 건에 달함

◦ 현재는 B2C뿐만 아니라 네이버, 구글 등 다양한 기업체와 정부기관과 연계하며 글로벌

적으로 사업을 넓혀가고 있는 번역산업 리딩 벤처임

□ 비키34)

◦ 비키는 전 세계 드라마, 영화 등 영상 콘텐츠를 공급하고 회원들이 직접 자국어로 자막

을 제작할 수 있는 환경을 제공하는 사이트

◦ 비키는 호창성, 문지원 부부가 창업주. 2008년 시범 서비스 이후 반응이 좋았으나, 곧이

어 찾아온 미국 금융위기 때문에 투자처를 찾지 못해 위기를 겪음

◦ 하지만 비키는 마케팅·광고 비용을 한 번도 지출한 적이 없는데도 회원들의 입소문만으

로 성장하였고 2011년 기준 비키의 월평균 방문자 수는 400만명 수준

- 2011년 1월 21일 IT업계의 ‘오스카상’으로도 불리는 ‘크런치 어워드’에서 ‘베스트 인터내

셔널’ 부문 1위 자리에 오르며 성공적인 글로벌 기업으로 안착함

◦ 비키의 글로벌화 핵심역량은 자막서비스에 한 철저한 개방과 콘텐츠 공급력임

- 자막팀이 공동작업을 할 수 있도록 모든 히스토리를 남겨놓아 실시간으로 사이트에 들어

와서 한꺼번에 자막을 번역할 수 있도록 하였음

- 콘텐츠 공급을 위해 NBC유니버설에서 국외 콘텐츠 투자사업을 담당했던 라즈믹 호박히

미안을 영입하며 콘텐츠 확보에 주력

◦ 2013년 비키는 일본의 전자상거래업체인 라쿠텐에 2억달러(약 2,230억 원)에 매각됨

- 창업주인 호창성, 문지원 부부는 관심기반 SNS ‘빙글’을 창업하며, 연속기업가의 모습을

보여주고 있음

34) 매일경제(2011), “실리콘밸리에서 인정받은 호창성·문지원 비키(ViKi) 부부창업자”


140

□ 휴맥스35)

◦ 휴맥스는 전자장비(셋톱박스 등) 개발, 시스템 제조 및 판매가 주요사업이며, 1조매출로

벤처신화를 이룬 글로벌 기업

◦ 세계에서 3번째, 아시아에선 최초로 디지털 위성방송용 셋톱박스를 만들었으나 국내에는

판매할 시장이 없어 곧장 해외로 진출하게 됨

- 판매는 성공적이었으나 품질 불량 문제가 생겨 기업이 부도위기에 처했고, 품질 문제를

해결하고자 영국에 현지 법인을 내고 관리하기 시작

◦ 휴맥스의 셋톱박스는 유럽 기업들이 관심을 기울이지 않는 틈새시장이었고, 그 사이에

시장 점유율을 끌어올림. 이후 미국, 독일, 일본, 중동에 모두 현지법인을 세움

- 1997년 142억 원에 지나지 않던 휴맥스 매출은 2000년 1,000억 원 고지를 넘은 후 이

듬해 3,151억 원으로 급증

◦ 휴맥스의 글로벌화 성공 요인은 한 분야에 집중하여 글로벌 수준의 기술력을 확보한 것

과 선제적 틈새시장 공략, 현지 법인을 세워 체계적 관리를 한 것임

◦ 2013년 기준 매출 1조를 초과하며 매출의 93%가 해외에서 나오는 진정한 글로벌 기업

이라 할 수 있음

35) 이상명, 최성진(2015), 매일경제(2009), “휴맥스 20년 성공비결은?…셋톱박스 한우물만 팠다”

매일경제(2014), “[창간 35주년 기획]당 매출 1조클럽 기업가 | (10) 변 규 휴맥스 사장…‘늘 새로운 것 찾아 회사 바깥을 봅니다’”

4. 보고서

141

Ⅴ. 벤처 글로벌화 정책

4. 보고서

143

Ⅴ. 벤처 글로벌화 정책

◦ 벤처기업 정 실태조사(2015)에 따르면 국내 벤처기업 중 해외 수출기업은 27.3%로 나

타나며, 특히 업종별로 보면 에너지/의료/정 등 기술력이 요구되는 첨단 제조분야에서

해외 수출 비율이 타 업종 비 상 적으로 높게 나타남

[표] 해외 업종별 직간접 수출 현황(단위: %)

자료: 벤처기업협회(2015), 2015 벤처기업 정밀 실태조사

◦ 이와 관련하여 정부는 해외 진출 벤처기업들을 상으로 K-Global 프로젝트를 통해

2015년 하반기에만 약 238억 원 규모의 예산을 편성하여 지원하고 있으며, World class

300 프로젝트를 통해 2015년 R&D 약 730억 원, 해외 마케팅 95억 원 규모의 예산을 편

성하여 지원하고 있음

◦ 그러나 최근 정부 지원 정책의 실효성에 한 의문이 제기됨에 따라 본 연구에서는 벤처

기업의 글로벌 진출과 관련한 정부 정책 및 상위계획, 부처별 지원사업 등의 현황을 분

석하여 문제점을 진단하고자 하며, 이를 토 로 정부 글로벌 정책의 실효성을 제고시켜

줄 6 정책을 제언하고자 함


144

1. 주요 정책 현황

(1) 글로벌 진출 관련 정부 정책 및 상위계획

□ 현재 기업의 글로벌화와 관련된 정부 정책 및 상위계획

「박근혜정부 국정과제(2013.02)」, 「창조경제 실현계획(2013.06)」, 「제6차 산업기술

혁신계획(‘14~’18)(안)(2013.12)」, 「제3차 중소기업 기술혁신 촉진계획(안)(2014.07)」,

「경제혁신 3개년 계획(2015.01)」, 「제3차 과학기술기본계획(2015.03)」, 「투자활성화

책(2015.07.09)」등

◦ 상위계획 이하 기업의 글로벌 진출을 돕는 부처별 사업으로는 미래창조과학부의 K-Global

프로젝트, 중소기업청의 World class 300 프로젝트 등이 표적임

◦「박근혜정부 국정과제(2013.02)」에서는 국정목표 5개, 국정목표별 국정과제 140개를 제시

하고 있으며, 그 중 기업의 글로벌 진출과 관련된 국정과제는 ‘중소기업 성장 희망사다리

구축’, ‘중소·중견기업의 수출경쟁력 강화’ 등이 있음. 동 국정과제에서는 벤처기업을 직접적

으로 지칭하고 있지 않으나 벤처기업의 히든챔피언이 속한 강소기업이 글로벌 시장으로 진

출할 수 있도록 지원하고 있다는 점에서 벤처기업의 글로벌 정책으로 고려할 만함

- ‘중소기업 성장 희망사다리 구축’은 글로벌 강소기업을 육성하기 위해 수출단계별(준비-

실행-현지진출)맞춤형 지원 강화와 강소기업에 한 집중지원 프로그램을 도입하여 수출

및 판로지원을 확 시킴

- ‘중소·중견기업의 수출경쟁력 강화’는 수출비중이 33%에 불과한 중소·중견기업이 세계시장

에 눈을 돌리도록 하여 지속적인 경제성장을 견인하는 신성장동력으로 육성하기 위해 기업

의 글로벌화 역량평가와 수출단계(준비-실행-현지진출)별 정책 수요에 맞춘 수출지원 패

키지 지원, 신흥시장 마케팅 지원 및 인프라 강화, 지역별 원스톱 수출지원네트워크를 구

축하여 수출애로를 해소함

◦「창조경제 실현계획(2013.06)」에서는 총 3 목표, 6 전략, 24개 추진과제 등을 제시

하고 있으며, 그 중 기업의 글로벌 진출과 관련된 추진전략으로는 (전략2)벤처·중소기업의

창조경제 주역화 및 글로벌 진출 강화로, 세부 추진과제로는 벤처·중소기업의 글로벌 시장

개척 지원 등이 있음

- ‘벤처·중소기업의 글로벌시장 개척 지원’은 해외진출 유망기업을 발굴하여 세계적 수준의

글로벌 창업 컨설팅을 제공하고 KOTRA 등과 연계한 현지화 지원하는 사업으로, ‘글로

4. 보고서

145

벌창업지원센터’, ‘글로벌 K-스타트업’, ‘Smart Growth’ 등 스타트업 기업의 해외진출

지원 프로그램을 운영하고 있음. 더불어 실리콘밸리를 비롯하여 중국 등 떠오르는 시장

과 개도국 시장 선점을 위한 전략적 협업·연계체계를 구축하여 재외공관에 중소기업지원

센터(‘14년 5개), 전략수출 지역에 해외IT지원센터(’13년 3개소), 코리아벤처창업센터(‘13

년, 실리콘밸리), 개도국 주요거점에 정보접근센터(’12년 34개소), 국제 IT협력센터(‘13년

6개소) 등을 설치함

◦「제6차 산업기술혁신계획(‘14~’18)(안)(2013.12)」36)에서는 2 목표, 8 핵심추진전략

등을 제시하고 있으며, 그 중 기업의 글로벌 진출과 관련된 추진계획으로는 글로벌 기술

협력 분야의 중소기업 국제 기술협력 지원 강화 등이 있음

- ‘중소기업 국제 기술협력 지원 강화’에서는 중소기업의 해외 진출 지원을 위해 첫째 재외

한인공학자 네트워크 DB(1,500명 수준)를 구축하여 글로벌 R&D 멘토로 활용하고 있으

며 둘째 해외 진출 시 기술무역장벽(TBT)에 응하기 위해 해외 정보수집·전달 및 지원

을 위한 전담기관을 지정함

◦「제3차 중소기업 기술혁신 촉진계획(안)(2014.07)」에서는 기업의 글로벌 진출과 관련된

추진전략으로 (성장단계)지속적인 성과창출 능력 강화 전략에서 ‘수출 연계형 기술사업

화’ 프로그램37)과 (글로벌 단계)글로벌 역량 강화 전략에서 ‘기술특성, 수출 상 국가별

맞춤형 기술혁신 지원’, ‘한국형 히든챔피언 육성’ 등이 있으며, 이를 통해 중소기업의 글

로벌 시장 진출을 지원하고 있음

- ‘수출 연계형 기술사업화’ 프로그램(‘15)은 해외시장 진출을 위한 신제품 개발을 추진하는

중소기업을 상으로 하는 사업으로 ‘기획→개발→사업화·현지화→수출’이 실현되도록

R&D·마케팅·정책자금 등의 정책수단을 지원하며, 특히 현지화를 통한 ‘사업화→수출’까

지 실현되도록 각 지원정책을 연계 지원하고 있다는 점이 주목할 만함

36) 동계획은「산업기술혁신촉진법」제5조에 따라 수립된 계획으로, 5년 단위의 산업기술혁신 중장기 비전, 정책목표, 방향 및 핵심추진전략 등의 내용을 담고 있음

37) 동 프로그램은 해외시장 진출을 위한 신제품 개발을 추진하는 중소기업을 상으로 함


146

[그림] 수출 연계형 기술사업화 프로그램

자료: 국가과학기술심의회(2014), 제3차 중소기업 기술혁신 촉진계획(안)

- ‘기술특성, 수출 상 국가별 맞춤형 기술혁신 지원’은 기술경쟁력 및 수출경쟁력을 보유

한 기업을 상으로 수출유망 전략기술 개발을 지원하고, 선진국 시장에서 글로벌 해외

수요처의 구매를 전제로 R&D 자금지원 확 및 해외 규격·인증 획득을 지원하고, 개발

도상국 시장에서 유무상원조(ODA)와 연계하여 진출 상국에 적합한 기술 개발과 보급을

지원함

- ‘한국형 히든챔피언 육성’은 ‘글로벌 강소→Pre-World Class→World Class 300/글로벌

전문기업’으로 이어지는 단계별 성장 트랙을 구축하여 운영함

· 글로벌 강소기업 사업은 수출 500만$ 이상 중소기업을 상으로 글로벌 역량 확보를 위한 맞춤형

지원체계를 마련하여 전문가를 통해 글로벌 역량을 진단하고, 글로벌화 단계별로 글로벌 시장 개

척·마케팅·금융·R&D 등을 맞춤 지원하는 것임

· Pre-World Class 사업은 지역 우수 중소·중견기업을 발굴 지원하여 World Class 후보기업으로 육

성함(‘14, 시범운영)

· World Class 300 프로젝트는 세계적 수준의 전문기업을 선정·육성하기 위해 ‘17년까지 300개 기

업을 선정하는 것을 목표로 글로벌 강소기업, Pre-World Class 우수 졸업기업에 해 우선 선정

등 성장단계별 연계지원을 확 하는 사업임

◦「경제혁신 3개년 계획(2015.01)」에서는 기업의 글로벌 진출과 관련된 추진전략으로 3

추진전략 중 역동적인 혁신경제 전략 하에 ‘한국형 글로벌 히든챔피언 육성’ 등이 있음

- ‘한국형 글로벌 히든챔피언 육성’은 ‘한국형 히든챔피언 육성 전략38)’과 ‘마케팅 전략39)’ 등

이 있음

4. 보고서

147

구분 주요 추진전략 중점 추진과제 및 내용

박근혜정부 국정과제(2013.02)

중소기업 성장 희망사다리 구축

◦글로벌 시장 진출 지원- 수출기업 전용 기술개발자금 및 수출·마케

팅 지원 확대 등

중소·중견기업의 수출경쟁력 강화

◦새로운 수출동력으로서 중소·중견기업의 세계시장 진출 지원

창조경제 실현계획(2013.06)

벤처·중소기업의 창조경제 주역화 및 글로벌 진출 강화

◦벤처·중소기업의 글로벌 시장 개척 지원- 글로벌 역량별 중소기업 맞춤형 패키지 지

원- 수출유망제품 R&D 및 디자인 개발 지원

제6차 산업기술혁신계획(2013.12)

글로벌 기술협력 ◦중소기업 국제 기술협력 지원 강화

제3차 중소기업 기술혁신 촉진계획(안) (2014.07)

기술혁신 수준별 개별기업 역량 강화

◦(성장단계)지속적인 성과창출 능력 강화 전략

- 수출연계형 기술사업화 프로그램◦(글로벌단계)글로벌 역량강화 전략- 기술특성, 수출대상 국가별 맞춤형 기술혁

신 지원- 한국형 히든챔피언 육성

경제혁신 3개년 계획(2015.01)

역동적인 혁신경제◦해외진출 촉진- 한국형 글로벌 히든챔피언 육성

제3차 과학기술기본계획(2015.03)

신산업 창출지원◦성장단계별 맞춤형 지원체계 마련(중소→중

견→글로벌기업)

투자활성화대책(2015.07.09)

벤처·창업 붐 확산◦창업·사업화 지원 거점기능 강화- 해외진출 지원- 글로벌 협력모델 개발

[표] 기업의 글로벌 진출 관련 주요 정책

◦「제3차 과학기술기본계획(2015.03)」40)의 2015년 시행계획(총 5 전략 78개 과제 중)에서는

기업의 글로벌 진출과 관련된 추진전략으로 (High 4)신산업 창출지원 전략에서 세계적인

전문기업 300개를 육성하기 위한 성장 잠재력이 높은 중소·중견기업의 집중 지원 등임

◦「투자활성화 책(2015.07.09.)」에서는 기업의 글로벌 진출과 관련된 추진전략으로 ‘벤처·

창업 붐 확산’ 분야의 ‘창업·사업화 지원 거점기능 강화’에서 벤처·중소기업의 글로벌 진

출을 지원하기 위해 글로벌 교류공간·무역존 등을 설치하고, KIC 및 기업의 해외 네트워

크를 활용하여 제품수출과 해외투자를 지원하며, 국가별·지역별로 특화된 모델을 마련하

여 한국형 모델을 전파하고 글로벌 진출에 활용함

38) ‘한국형 히든챔피언 육성 전략’은 ‘글로벌 강소기업 → Pre-World Class → World Class 300/글로벌 전문기업’ 으로 이어지는 성장 Track 구축과 성장단계별 육성전략 수립 등임

39) ‘마케팅 전략’은 기업이 발굴한 마케팅 과제를 관리기관이 지원하는 ‘新 마케팅 프로모션 제도’와 성장전략수립 컨설팅 지원, 해외시장 수요기반형 R&D과제 발굴·기획 지원 등임

40) 동계획은 과학기술기본법 제7조에 따라 수립된 기본계획으로, 매 5년마다 과학기술기본계획, 매 연도별 시행계획을 수립하고 있음. 동 보고서에서는 제3차 과학기술기본계획-2014년도 추진실적 및 2015년 시행계획(안)(2015.03)을 참고하였음


148

구분K-Global

단위사업명사업내용 지원대상 기관

예산

(억원)

K-Global

ICT 일반

K-Global

Re-Startup

민간투자

연계지원

민간 투자사가 재도전 기업 발굴

및 투자 집행 시, 정부가 매칭하여

재도전 기업의 성장을 지원

민간투자사 및

재도전기업NIPA 50

K-Global

기업가정신

교육

스탠포드대 디자인사고(Design

Thinking)과정 중심 ‘글로벌 기업

가정신’교육, 현지 멘토링 및 비즈

니스 매칭 기회 제공

글로벌 진출

의지가 높은

유망 스타트업

및 벤처기업가

NIPA 7.5

K-Global 글로벌 진출을 목표로 하는 국내 글로벌 시장을 NIPA 5

[표] K-Global 프로젝트 목록

(2) 글로벌 진출 관련 부처별 지원 사업

◦ 기업의 글로벌 진출을 돕는 부처별 사업으로는 미래창조과학부의 K-Global 프로젝트와 중

소기업청의 World class 300 프로젝트가 표적임

① K-Global 프로젝트(미래창조과학부)

□ 미래창조과학부의 ‘K-Global 프로젝트(2015.06)’는 ICT 분야의 창업, 성장, 글로벌

진출 지원 및 재기/재도전기업 지원사업들을 단일 브랜드로 통합·연계한 사업

◦ 동 프로젝트의 목적은 첫째, 잠재력 높은 ICT 기반 우수 기술창업가·벤처기업·재도전기

업인 등을 발굴하여 창업, 성장, 해외진출 등 성장단계별 체계적 지원을 통해 국내 창업·

벤처 생태계 활성화 및 ICT 분야 창조경제 성과 가시화이며 둘째, 분산된 지원역량을

‘K-Global’ 단일 브랜드하에 집결하고 각 사업의 통합적 운영 및 후속연계 지원 등을

통해 향후 3년간 세계시장에 도전하는 1천개 벤처를 육성(연간 300개)하는 데에 있음

◦ 관련 법령으로는 정보통신 진흥 및 융합 활성화 등에 관한 특별법 제30조(중소기업 및

벤처 등의 창업과 해외시장 진출 등), 제21조(디지털콘텐츠의 진흥과 활성화), 정보통신·

방송 연구개발 사업 관련 법령 등이며, 공통 규정으로는 ICT 기금사업 관리지침(미래창

조과학부 훈령 제2014-131호), ICT 기금사업 사업비 산정 및 정산 등에 관한 기준,

ICT 기금사업 평가 및 성과관리 기준 등을 두어 운영하고 있음

◦ 지원분야는 ICT 전 산업분야로, 지원 프로젝트(하반기 13개 사업 238억 원 규모)에 해

지원 가능함(아래 표 참고)

4. 보고서

149

구분K-Global


예산

(억원)

스타트업 엔진

유망 스타트업이 해외 유수 엑셀

러레이터 보육프로그램에 참가할

수 있도록 지원

목표로 하는

국내 ICT 분야

스타트업

K-Global

창업 멘토링

벤처1세대의 경험과 노하우를 활

용, 창업초기/재도전기업 및 대학

창업 동아리에게 성공확률을 높이

는 밑거름으로 작용될 수 있도록

상시 멘토링 지원

창업초기/재도

전 기업 및

대학생

창업동아리

KOEF -

K-Global

본투글로벌

국내 데모데이

유망기술 및 아이디어를 보유하고

있는 ICT 분야 스타트업 및 예비

창업자에게 투자유치 기회를 제공

하여 글로벌 진출 기반 제공

예비창업자 및

7년 미만

창업기업

KAIT -

K-Global

해외 컨설팅·

IR 지원

ICT분야 국내 스타트업과 벤처기

업이 글로벌 창업 및 해외진출 시

겪는 주된 애로사항인 법률, 특허,

회계, 해외마케팅 등에 대한 전문

적인 컨설팅 서비스 제공

예비창업자 및

7년 미만

창업기업

KAIT 18

K-Global

해외창업

아카데미

글로벌 스타트업을 목표하는 ICT

분야 스타트업 및 예비창업자에게

창업 아이디어 사업화에서 글로벌

진출 전략까지 종합 교육프로그램

을 제공하여 전문성 함양 기회 제

공

예비창업자 및

7년 미만

창업기업

KAIT -

K-Global

SW

K-Global ICT

유망기술

개발지원(시장

친화적 SW

R&D 지원)

ICT·SW와 타 산업간 융합기술 및

서비스 기술개발 지원을 위해 기

술수요 반영한 단기 사업화 및 단

계별 우수 혁신기술 사업화 기술

개발 지원

성장단계

SW

중소·중견기업

IITP 106

K-Global

클라우드 기반

SW 개발환경

지원

창업 및 벤처기업 등이 쉽게 SW

를 개발 및 사업화할 수 있도록

클라우드 기반 SW개발 및 테스트

환경 제공

예비창업자 및

스타트업·벤처

기업

NIPA -

K-Global

HW

K-Global

Startup/스마

트 디바이스

분야

스마트 디바이스 분야의 창의적

아이디어 발굴과 시작품 개발과정

을 통해 경연하여 창업과 벤처 육

성하는 공모전 프로그램

스마트

디바이스 분야

중소·벤처

창업기업 및

예비창업자,

학생 등

IITP 2

K-Global 스마트 디바이스 제작에 필요한 스마트 IITP 15


150

구분K-Global


예산

(억원)

스마트

디바이스

제품화 지원

기술, 디자인, 시제품 제작, 사업

화지원 등을 분야별 전문가 및 기

관과 연계하여 제품화 지원 제공

디바이스 분야

중소·벤처

창업기업 및

예비창업자,

학생 등

K-Global

스마트

디바이스 제작

교육

스마트 디바이스 제작을 위한 아

이디어 구체화부터 예비창업자의

사업화 준비, 창업자의 기술트렌드

학습 등 단계적 교육프로그램 제

공

스마트

디바이스 분야

중소·벤처

창업기업 및

예비창업자,

학생 등

IITP 3.5

K-Global

콘텐츠

K-ICT

스마트미디어

센터

테스트베드

지원

스마트미디어 분야 플랫폼 및 1인

창조기업의 제품테스트를 위한

TV, 셋톱박스 등 장비 지원

스마트 미디어

분야 플랫폼

및 1인

창조기업

KCA -

자료: 미래창조과학부. 2015.06. 2015년도 미래창조과학부 창업·벤처 지원 “K-Global 프로젝트” 시행계

획 2차 통합 공고

② World class 300 프로젝트(중소기업청)

◦ 중소기업청의 World class 300 프로젝트는 글로벌 성장전략과 기술혁신역량을 보유한

월드클래스 기업을 선정하고, 세계적인 기업으로 성장하도록 미래전략 및 원천기술 확보

를 위한 기술개발과 해외 마케팅, 금융, 컨설팅 등을 종합 지원하는 사업임

□ World Class 300 기업의 개념

◦ 기업 스스로 성장역량을 강화하고 지속적인 혁신을 통해 미래 성장동력과 경쟁우위를 확

보하며, 거래관계의 독립성을 바탕으로 성장잠재력이 큰 시장에서 글로벌 기업과 경쟁,

거래, 협력하면서 시장 지배력을 확 하는 기업

- 양적규모: 성장 정체를 극복하고 본격적 성장 궤도에 진입한 중견기업

- 지속적 혁신, 거래관계의 독립성 확보, 높은 성장성

* 지속혁신: 제품, 기술, 공정혁신을 지속하면서 미래 성장 동력과 경쟁우위를 확보하는 기업

* 거래관계의 독립성: 특정 고객에 의존하지 않고, 독립적으로 성장하는 기업

* 높은 성장성: 성장 잠재력이 큰 글로벌 시장에서 시장지배력을 확 하면서 빠르게 성장하는 기업

4. 보고서

151

◦ 사업목적: 글로벌 기업으로의 성장의지와 잠재력을 갖춘 중소·중견기업을 World Class

300 기업으로 육성함으로써, 취약한 산업의 허리를 강화하고 성장 동력을 지속적으로 확

충하며 질 좋은 일자리를 창출

- 추진방향: 중견기업 육성을 위한 다양한 지원 시책들이 성장 잠재력이 높은 중소·중견기

업에 집중·지원될 수 있는 체계를 구축하여 중견기업 육성 지원센터가 창구역할을 수행

- 지원내용: 글로벌 시장 진출 과정에서 지원수요가 큰 R&D, 전문인력, 자금, 해외 마케

팅 지원 등을 패키지로 산업기술평가관리원, KOTRA 등 16개 지원기관의 다양한 시책

과 연계하여 제공

- 기업선정: 기술혁신 역량을 보유하고 글로벌 시장진출 의지가 강한 중소·중견기업을 선정

하며, 기술, 제품, 시장, 환경 분석을 바탕으로 글로벌 시장 진출 시 성공가능성이 큰 기

업을 우선 지원

□ World Class 300 기업 선정 기준

◦ 업종: 표준산업분류(통계청 고시 제 2007-53호) 상의 분류 “C(제조업, 10류-33류)”에

속하는 기업을 원칙으로 하되 다음의 업종을 포함

- 표준산업분류 상의 시스템 SW 개발공급업(산업분류 58221), 응용SW개발공급업(산업분

류 58222), 컴퓨터 프로그래밍, 시스템 통합 관리업 (산업분류 620), 온라인·모바일게임

SW개발 및 공급업 / 향후 지원 상 업종을 단계적으로 추가할 예정

◦ 기업규모: 최근 결산 재무제표 매출액이 400억 원에서 1조 미만인 기업중 직전년도 매

출액 비 수출 비중이 20% 이상인 중소·중견기업

- 중소기업은 중소기업기본법 제2조의 규정에 의한 기업

- 중견기업은 중소기업 범위를 벗어난 기업 중 ‘독점규제 및 공정거래에 관한 법률’ 제 14

조 제1항에 따른 상호출자제한기업집단 소속 기업을 제외한 기업

- 매출 비 직간접수출액이 20% 이상인 기업

- 단, 시스템SW개발 공급업과 엔지니어링업, 디자인업은 100억 원 이상

◦ 기업특성: 최근 3년간 매출액 비 R&D투자비율이 평균 2% 이상 이거나 최근 5년 연

평균 매출액 증가율(CAGR)이 15% 이상인 기업

- 매출성장률(CAGR): 여러해 동안의 성장률을 평균으로 환산한 것으로 매년의 성장률을

산술평균이 아닌 기하평균 값

* (2013년도 매출액 / 2009년도 매출액)^(1/4)-1


152

- 연구개발투자액: 연구개발부서에서 발생한 연구개발비(위탁연구개발비 포함)로서 기업회

계기준서에 따른 계산 = 연도별 재무제표 상의 차 조표(개발비 증가액), 손익계산서,

제조원가명세서, 기타원가명세서 상의 연구비, 경상개발비 또는 경상연구개발비의 합으로

계산

□ World Class 300 선정기업

◦ 2011~2015년 총 183개사 선정

- World Class 300에 선정된 기업들은 주로 IT 부분이 가장 많으며 기계/장비/소재 등의

B2B 분야에서도 높은 비중을 보임

[표] 기술별·연도별 기업분포

구분 기업 수 비중

기계/장비/소재 47개 26%

바이오의료/의약품 16개 9%

석유/화학/섬유 19개 10%

전기/전자/통신 84개 46%

지식서비스/SW 8개 4%

자동차부품 9개 5%

TOTAL 183개 100%

구분 기업 수 비중

2011년 29개 15.80%

2012년 36개 19.70%

2013년 32개 17.50%

2014년 56개 30.60%

2015년 30개 16.40%

TOTAL 183개 100%

자료: 월드클래스 300 기업협회 홈페이지

□ World Class 300 기업의 성과 평가

◦ 2011년 월드클래스 선정된 기업들의 성과를 측정하기 위하여 1년이 지난 이후에 월드클

래스에 선정된 기업과 그렇지 않은 기업들의 경영성과를 비교함

◦ 전체적으로 보면 월드클래스 선정이 기업들의 매출 증 및 해외진출에는 큰 도움이 되

지 않음

4. 보고서

153

- 월드클래스 기업의 매출 성장률은 2012년은 23%, 2014년은 5%이며 월드 클래스가 아

닌 글로화 기업들의 매출 성장률이 2012년 19.7%, 2014년 10.6%임을 감안한다면 차이

가 나지 않음

- 수익성에서는 월드클래스 선정된 기업이 선정되지 않은 기업들에 비하여 우수하다는 것

이 확인됨

- 그러나 글로벌화를 확인할 수 있는 수출액 성장부분에서는 오히려 월드클래스에 선정되

지 않은 글로벌화기업들의 더 높은 성장을 보임

- 이상의 결과를 종합하여 보면 월드클래스 선정은 기업들의 글로벌 진출 비용을 감소시켜

서 수익성 향상에는 긍정적인 영향을 주었으나 기업들의 성장성과 해외진출 부분에서는

긍정적인 영향을 주지 못한 것이 확인됨

◦ 따라서 월드클래스 300에서는 이러한 한계점을 보완할 수 있는 방안이 필요한 것으로

판단됨

[표] 연도별 기업분포

기업종류

2012

(월드클래스37개,글로벌화116개)

2014

(월드클래스66개,글로벌화157개)

매출액

성장률

영업이익

성장률

당기순

이익

성장률

수출액

성장률

매출액

성장률

영업이익

성장률

당기순

이익

성장률

수출액

성장률

월드클래스 23.0% 112.2% 101.9% 15.6% 5.0% -22.4% -21.3% 28.6%

글로벌화기업

(월드클래스

포함)

20.7% 57.6% 46.1% 26.4% 9.8% 3.4% -47.9% 34.5%

글로벌화기업

(월드클래스

불포함)

19.7% 47.1% 23.7% 29.6% 10.6% 8.0% -72.4% 34.3%

자료: 벤처기업협회 정밀실태조사 Raw data를 가공

- 전술한 바와 같이 정부는 상위계획 및 관련 법령에 따라 벤처기업의 해외 진출과 관련하

여 다양한 지원정책을 추진하고 있으며, 특히 벤처생태계 전 주기를 고려한 지원사업을

운영하고 있다는 점에서는 주목할 만함

- 그러나 기업의 비즈니스 전략이 다양한 것처럼 해외 진출 전략 역시 진출 지역의 상황

(인력, 인프라, 지역 문화 등)과 산업의 Macro한 변화(디지털 경제, O2O 도래 등)등을

종합적으로 고려하여 다양하게 구사되어야 하기 때문에, 이 로는 정부 지원정책의 실효

성이 떨어짐

- 따라서 정책적 실효성을 제고하기 위해서는 정책의 방향을 달리 제시할 필요가 있어, 이

에 본 연구에서는 벤처 글로벌화를 위한 새로운 시각의 6 정책을 제언하고자 하며, 자

세한 내용은 아래 절에서 제시하겠음


154

2. 정책 제언

◦ 최성진, 이상명(2015)의 연구에 의하면 벤처 글로벌화의 니즈는 매우 높다고 나타남

◦ 그러나 세계 최고 기술 기업이 2000년 이후 12%로 하락하고, 벤처 인증 제도의 보수화

문제로 글로벌화 비율도 낮아지고 있음

◦ 2006년 벤처기업인증 제도 개편으로 종전의 다양한 방식으로 신기술 인증을 수행하던

기관들이 기술보증기금, 중소기업진흥공단 등 보증 중심으로 개편되면서 고기술·고위험

기술기업이 아닌 저기술·저위험 재무기업들이 벤처기업의 자리를 차지하게 됨. 실례로 벤

처확인공시시스템 벤처인(2014년 5월 26일 기준)에 따르면 벤처 인증을 받은 2만 8689

개 기업들 중 기보의 기술평가보증· 출을 통한 기업의 비중은 2만 5000여개로 90%에

달하며 글로벌화 비중이 기보 보증 기업이 현저히 낮다는 것은 보증 중심의 벤처 인증제

도의 문제를 입증하고 있음

◦ 벤처기업 정 실태조사(2015)에 따르면 벤처기업의 해외시장 진출 시 애로사항으로 ‘해

외진출 필요자금의 부족’이라고 응답한 비율이 25.3%, ‘시장정보 부족’이 23.1%, ‘기술력

부족’이 15.7%, ‘무역 전문인력 부족’ 14.1% 등의 순으로 나타남. 그 외에도 무역인력부

족, 수출절차규제, 현지인증규격, 기업신임도 부족 등으로 나타나고 있음을 참고할 필요

가 있음

◦ 이를 종합하여 분석해 보았을 때, 해외진출 기업의 실제적 니즈에 맞춘 지원이 이루어지

고 있지 않음을 파악할 수 있었고, 따라서 단독 글로벌화를 위한 단일기업 지원보다 초

협력 글로벌화를 위한 협력 중심의 생태계 지원으로 전환될 필요가 있다고 사료됨

[그림] 해외시장 진출 시 애로사항

자료: 벤처기업협회(2015)

4. 보고서

155

◦ 한편 기업형태에 따라서 글로벌화의 성과가 상반된 결과로 나타나는 것에도 주목할 필요

가 있고, 그렇기 때문에 형태에 따른 차별화 정책과 생태계 형성의 정책적 우선순위 설

정이 필요함

- 이에 본 연구에서 도출한 6 글로벌화 정책의 우선순위를 아래와 같이 제시함

1. 글로벌 키스톤 기업의 육성

2. 글로벌 플랫폼 기업 육성

3. 현지화 정책

4. 중견벤처 글로벌화

5. 본 글로벌화 정책

6. 외국 비용 경감정책

◦ 여기서 주목할 사항은 미래의 정책방향이 초연결사회 도래에 따른 본 글로벌 정책이나

현실적으로 부분의 벤처기업들은 점진적 글로벌화에 따른 현지화 정책이 가장 중요하

다는 것임

◦ 따라서 정책의 방향이 허브가 되는 키스톤과 플랫폼기업을 육성하는 방향으로 추진되어

야 정책적 효과가 높을 것으로 사료됨

(1) 글로벌 키스톤 기업 육성

◦ 우선, 글로벌 키스톤 기업의 육성은 World class 300기업(이하 W300)을 글로벌 키스톤

기업화하는 것을 첫 번쨰 목표로 함. 현지의 W300기업 정책은 중소기업 정책의 연장선

상에 있음

- 즉, 연구 개발지원, 교육지원, 무역지원 등을 핵심정책으로 하고 있으나 이미 세계 시장

에 진출한 기업들에 하여 이러한 지원의 효과에 해서는 의문시 되고 있음

◦ 이에 본 연구에서는 W300기업들의 지원 핵심방향으로 이들을 글로벌 생태계에 키스톤

기업화 하는 전략을 제시함

- 세부 전략으로 단일 기업 지원에서 협력 생태계 경쟁력 강화로 정책의 방향을 혁신하고,

W300 기업이 확보한 시장 역량을 개방혁신의 플랫폼화 함으로써, W300기업이 신성장

동력을 혁신벤처는 시장을 획득하는 전략임

- 즉, 혁신 역량의 강화가 W300기업 정책의 최우선 과제로 설정하는 것임

- 이를 위해서 혁신시장의 정보를 공유‧확산하고 W300기업을 전문 상사화 하여 이를 위한

시장협력 시범 사업에 한시적 지원을 해야 하는데 표적으로 메디슨과 휴맥스를 벤치마


156

킹 할 수 있고, 실제 W300기업은 글로벌 틈새시장을 확보하고 있다는 점을 감안하여 볼

때 해외 진출 노하우에 해서는 상당부분을 이미 습득하고 있음

- 따라서 이들의 지원 정책은 단일 고리, 즉 고유제품의 역량으로 글로벌시장을 확보하는

것에서 확보한 글로벌시장을 새로운 핵심역량화하여 이들을 글로벌 개방 플랫폼 기업으

로 끌어내는 방향으로 추진되어야 함

(2) 글로벌 플랫폼 기업 육성

① 개방 플랫폼 기업 육성

◦ 구글 애플과 같은 플랫폼 기업은 개별기업차원이 아니고 산업 차원의 혁신을 주도하고

있으므로, 한국도 이와 같은 개방 플랫폼 기업의 육성이 필요함

◦ 여기서 개방 혁신과 개방 플랫폼의 차이는 다음과 같은데, 개방 혁신은 개별적인 계약에

기반하여 협력함으로써 협력 자체는 비 표준화하고 이 과정이 상당한 시간과 불공정거래

의 우려가 있는 반면 개방 플랫폼은 이러한 협력 과정을 표준화 하여 표준 API의 형태

로 제공함으로써 불공정의 소지가 줄고, 협상의 과정이 극히 단순화된 이점이 있으며, 이

와 같은 개방 플랫폼의 필요충분조건은 다음과 같음

- 필요조건으로는 플랫폼의 제도, 즉 컴퍼넌트 룰을 표준화하고, 이 단계에서 플랫폼의 컴

퍼넌트 룰은 아이젠만이 제시한 플랫폼 모델에 근거하고 있음41)

- 이중 가장 중요한 룰은 수익의 분배 구조, 즉 플랫폼이 창출하는 효율에 의해서 만들어

진 가치를 이해 관계자들 간에 나누는 것이며 플랫폼 사업자가 공정성을 지켜가야 하는

것임

- 충분조건으로는 플랫폼의 문화가 중요함. 즉, 지속 가능한 공정거래를 할 것이라는 믿음

이 있어야 개방 플랫폼의 규모가 확 되고 임계점을 넘을 때 플랫폼의 효과는 가속화됨

◦ 이에 따라서 기업의 글로벌 밸류 체인을 플랫폼화 하는 것을 한국의 플랫폼 전략의 두

번째 중요한 안으로 제시하고자 함

41) 공항의 경우에 비행기와 면세점 등의 플랫폼이고 탑승 절차와 면세점 구매절차 등이 공항의 룰인 것임. 자세한 내용은 플랫폼과 창업 생태계 보고서를 참조 바람

4. 보고서

157

② 글로벌 가치사슬(Global Value Chain; GVC)의 플랫폼화42)

◦ 글로벌 경쟁이 확 ·심화됨에 따라 매출 10억 달러 이상의 300개 글로벌 기업들을 분석

한 결과, 부품 생산의 51%, 최종 조립의 47%, 창고업의 46%, 고객 서비스의 43% 등이

해외에서 시행하는 것으로 나타나 생산, 무역, 투자 측면의 글로벌 가치사슬에 한 관심

이 높아지고 있음

- 예를 들어 애플의 아이폰과 아이패드는 소프트웨어, 디자인 혁신 등 자신의 강점에 다른

국가, 경쟁사와 연계하여 새로운 부가가치를 창출한 표적 성공사례

- 표면적으로는 애플의 매출이 모두 미국의 무역수지에 반영되는 것처럼 보이지만, 부품,

생산공장, 판매, 부 서비스 등을 고려하면 실제 부가가치는 전 세계 여러 국가에 영향

을 미치고 있음을 알 수 있음

◦ 실제로 글로벌 가치사슬(GVC)은 기업 간 경쟁 심화, ICT 기술의 발달, 다국적 기업의

사업 확 등으로 인하여 그 강도를 더해 감

- 생산기술이 단순하거나 고부가가치 브랜드 제품(나이키 등)의 경우 구매자(월마트 등) 주

도형 가치사슬이 형성되고, 전자·자동차·의약품 같은 하이테크 제품 등은 생산자 주도형

가치사슬이 형성될 가능성이 많음

◦ 글로벌 가치사슬의 확 ·심화 현상은 다국적 기업에 의해 주도되고 있어, 경쟁력을 갖춘

국내 중소기업과 벤처 업체에게는 국경을 넘을 수 있는 새로운 기회인 동시에 국내의 세

계 유수 기업과 경쟁해야 하는 위험 요소도 공존함

◦ 또한 지식기반 자본과 ICT의 활성화는 자본과 노동력에 영향을 많이 받는 제조업 분야

의 부가가치의 차이를 줄여줌

◦ 이외에도 창의적 업무와 서비스의 부가가치를 연쇄적으로 상승시키는 효과가 있기 때문

에 서비스 산업의 경쟁력 강화가 시급함

- 실제 우리의 수출제품 중 수입 중간재 비중이 50% 이상을 차지하고 있어 체질 개선이

필요하고, OECD의 연구결과도 글로벌 가치사슬에 의한 효과가 생산 외적인 무형의 자

산에 미치는 영향이 더욱 크게 나타남을 보여줌

42) 창조경제 관련 OECD 논의 동향-과학기술과 ICT를 활용한 일자리 창출과 사회적 현안의 해결-(허성욱, 2013)


158

[그림] 글로벌 가치사슬에 의한 제품 단계별 영향

자료: Shih(1992) and Gereffi(2005)

◦ 따라서 기업의 글로벌 밸류 체인은 한국 산업계의 소중한 자원이며, 이를 활용하여

70% 이상의 B2B기업으로 구성되어 있는 한국 벤처 생태계의 글로벌화 창구로 활용할

수 있음

◦ 이러한 글로벌 밸류 체인이 표준 개방 플랫폼화 하게 되면 기업과 벤처 기업의 동반

해외 진출이 가속화 될 것임

- 예를 들어, KT 혹은 SKT의 해외 진출 사업을 공정한 표준 계약 하에서 이룩될 수 있다

면 훌륭한 글로벌화 플랫폼이 될 것임

- 스마일 게이트나 라인과 같이 선도 벤처 기업들을 플랫폼화 하는 사업을 시범 지원하는

것도 유력한 안임

- 옐로모바일과 같은 신생 유니콘 벤처들의 글로벌 플랫폼화 사업도 단일 기업 차원을 넘

어 산업 생태계 차원에서 반드시 필요함

- 기업의 글로벌 밸류 체인의 플랫폼화는 동반 진출 형태를 넘어서 동방 성장을 통한 글

로벌화가 필요한데, 개별기업이 확보한 글로벌 시장을 제3의 후발 벤처 기업들에게 개방

하고 그 수익을 공정하게 분배하는 구조를 가질 때 산업 전체가 성장함

(3) 현지화 정책

◦ 히든 챔피언을 육성하는 현지화 정책이 필요한데, 현지화 모델로는 웁살라 모델 혹은 스

테이지 모델이라고 이야기하는 점진적 글로벌화의 최종 단계라고 할 수 있음

◦ 내수를 거쳐 OEM 혹은 행 수출 단계를 넘어 현지화 하는 단계로 부분의 벤처기업

들이 진출하고 있고, 이미 현지에 리점을 통해서 수출하고 있는 회사가 현지화하는 단

계에서는 직접 투자, 현물 조인트 벤처, M&A라는 전략들이 구사될 수 있음

4. 보고서

159

◦ 첫째 직접 투자는 초기 진출의 경우에는 과도한 시장 개척 비용, 즉 외국 비용의 리스크

절감을 위해서 리점 단계를 거치는 것이 일반적이며, 이 후 리점을 자회사화 하는

단계에서 직접 투자가 소요되거나 아니면, 초기부터 직접투자를 할 수 있음

- 리점의 경우는 단기적인 수익을 목표로 하므로 장기적인 고객 만족도 향상에 한계가

있는데, 직접 투자는 행 수출에 비하여 리스크는 크나 고객 착의 성과가 매우 큰 편

임

- 결국 공급 위주의 글로벌화에서 현지 착형 글로벌화로 가는 단계에서는 직접 투자가

이루어져야 하는데, 이 단계에서 현지 합작 투자와 100% 자회사의 장단점은 충분히 감

안되어야 하며, 여기에 해서는 많은 참고 문헌들이 존재하고 있음

- 체로 제조업의 경우에는 100% 자회사 투자를 선호하고 서비스 산업의 경우에는 현지

합작 투자가 필요하고, 서비스의 경우 현지의 문화적 이해가 필수적이고 이를 위한 현지

파트너의 경쟁력이 글로벌화의 경쟁력이 되기도 함

◦ 둘째 현물 조인트 벤처 전략은 중국, 인도 등 거 신흥 국가의 경우에 국가 성장에 따

른 주식 가치 상승의 이익을 공유하는 전략임

- 한국의 스마일 게이트가 텐센트와 거래할 당시 초기에 텐센트의 지분을 조인트 벤처 형

태로 보유했다면 중국의 국가 성장에 따른 이익을 공유할 수 있었을 것임

- 이러한 신흥 고도성장 국가의 현지 조인트 벤처 전략은 전 산업 부문에 걸쳐서 단히

유용하며 특히 지식 재산 산업에 적용될 수 있고, 지식 산업의 경우에는 지식 재산 자체

를 조인트 벤처의 지분 투자화할 경우 과도한 현지 투자의 리스크를 줄일 수 있다는 장

점이 있음

◦ 셋째 M&A와 PMI를 고려한 M&A전략이 있음

- 서비스 중심 기업, 혹은 현지 문화가 반드시 필요한 기업은 현지 역량을 획득할 필요가

있고, 이 경우 M&A가 유력한 안이 되고, 이러한 M&A를 효과적으로 수행하는 능력

은 1)탐색능력, 2)협상능력과 더불어 3)PMI 능력이 중요함

- 체로 탐색과 협상력에 비해서 통합능력, 즉 PMI능력에 한 고려가 부족한 경우가 많

아 통상적으로 M&A의 성공 확률은 30%미만이나, 90%의 성공을 자랑하는 GE와 시스

코의 경우 그 핵심역량은 PMI역량임

- 이들은 자신의 문화와 맞지 않는 기업은 인수하지 않으므로, PMI를 고려한 현지 M&A

전략이 현지화 단계에서 반드시 필요함

◦ 히든 챔피언 전략을 다시 검토, 정리할 필요가 있는 이유는 부분의 한국 벤처 기업은

제조업 중심의 기업으로 점진적 글로벌화 모델을 따라가야 될 필요가 있기 때문임


160

◦ 글로벌화 단계에서 필요한 사전 3 요소는 유통 비용, 영업비용, 관리 비용이라는 외국

비용 극복 전략인데, 이 중 유통 비용은 품질 재고가 절 적임

- 글로벌화는 병참선이 길어지기 때문에 품질 수준이 따라가지 못할 경우 엄청난 서비스

비용을 감당할 수가 없기 때문에 ISO9000 등 충분한 품질 기준을 확립하고, 불량률을

극소화 시키는 것이 외국 비용 극복에 최 의 요소임

◦ 많은 벤처 기업들이 품질이 미비한 상태로 해외 진출을 통해서 과도한 병참 비용으로 결

국 글로벌화에 실패한 경우가 너무나 많기 때문에 유통을 위해서 서비스와 영업의 단순

화가 필요함

- 해외 영업의 경우, 미국, 중국, 인도 등 큰 나라는 항공 이동의 경우가 많으며, 영업을 위

한 데모 장비가 영업 사원 한 명이 수화물 이동을 할 수 있는 것과 별도 탑승을 하는 경

우에는 영업비용의 엄청난 차이가 벌어지므로, 장비를 데모할 수 있는 부담이 극소화 되

어야 글로벌화가 촉진되고 사후 서비스 또한 마찬가지임

- 애플이 한국에서 아이폰을 단순히 교환하는 것은 서비스 단순화를 통해서 교육 훈련과

물류 시스템을 단순화 하는 것으로, 해외에서 유통비용 단순화를 위해서는 서비스 사원

의 엔진 훈련과 물류를 단순화하기 위해서 IoT기반의 시스템 구축이 필요함

- 단순한 장비 수리 매뉴얼이 아니라 스마트 디바이스를 이용한 장비 수리 매뉴얼이 상황

에 따라서 IoT 기반으로 제공되면 현지 교육 훈련이 단순해짐

- 영업의 경우에는 영업 교육 시스템이 단히 중요하고 오스템 임플란트, 루트로닉, 메디

슨 같은 경우는 글로벌화의 핵심 경쟁력을 영업 교육에 두고 있음

- 현지 리점을 통할 경우에도 현지 리점에는 지역별 PM이 있어야 하는데, 리점은

많은 제품을 다루기 때문에 우리 제품에 집중하지 못할 가능성이 높으므로 지역별 PM에

리점을 지원하는 구조가 되어야 초기 시장 돌파가 이루어지며, 즉 PM이 초기 질적 돌

파를 하고 현지 영업 사원들이 양적인 확 를 하는 구조가 히든 챔피언 현지화 전략에

필요함

- 이러한 현지화 단계에서 일정 수준의 영업이 이루어지면 필연적으로 특허분쟁이 초래되

므로 이를 위해 사전에 특허 장벽을 돌파하기 위한 검토가 요구되고 있음

◦ 관리 비용인 외국 비용은 규제와 인허가, 그리고 이를 극복하기 위한 글로벌 인재가 요

구됨

- 국가별로 규제는 상이하며 이러한 상이한 규제를 이해하지 못해서 글로벌화 실패 사례가

다수 있는데, 이에 해서는 KOTRA의 많은 참고 자료를 활용할 필요가 있음

- 글로벌화 단계에서 차별화된 문화를 보유하는 것이 중요하고, 이에 따라서 문화를 글로

벌화 시킬 수 있는 노력이 필요함

4. 보고서

161

- 조인트 벤처의 유형은 다양하며, M&A와 전략적 제휴와 조인트 벤처의 상호 장단점들이

있는데, 전략적 제휴는 단계적 추진과 느슨한 통제라면 직접 투자는 장기적 추진과 배타

적 통제이고 조인트 벤처는 중간적 통제와 문화의 결합으로 정의할 수 있음

- 결과적으로 장점은 위험 분산과 문화, 정치, 인력의 리스크가 감소한다는 데에 있으며,

수익 증 가 규모의 경제 효과로 시너지로 나타나게 되나 조인트 벤처의 단점은 항상 지

분 구조의 갈등이 있고, 조인트 벤처 파트너를 통해서 혹은 느슨한 지식재산권 관리를

통해서 잠재적 경쟁자가 있으며 많은 개발도상국의 경우에 자본 회수를 하기가 어려운,

즉 출구 전략이 명확치 않은 경우가 있음

- 공정거래 규정 준수 문제는 조인트 벤처의 또 다른 위험 요소임. 이러한 조인트 벤처는

제조, 배송, 마케팅, 판매 등 가치 사슬이 완전 통합되는 형태와 기업의 가치 사슬이 부

분만 통합되어서 조인트 벤처로 독립하는 경우가 있음

- 즉, R&D 조인트 벤처나 판매 네트워크 조인트 벤처 등이 있는데 조인트 벤처 설립

안으로서는 신중한 합작 파트너가 있어야 하며, 현물 출자형 조인트 벤처의 경우는 무형

자산을 인정받고 그 가로 조인트 벤처는 지분을 받되 명확한 출구 전략이 있어야 함

- 전략적 지분 배분은 강한 기업과 제휴로 성공 가능성도 상당히 높다고 할 수 있고, 이러

한 과정 중에 M&A의 문제는 미국의 인수와 국내 인수 실패 요인의 부분이 통합의

과정에서 발생하고 있음

- 이러한 통합 실패로 인해서 핵심 인재 유출이 이루어지고 결국 문화적 통합의 가능 문제

를 사전에 충분히 배제할 필요가 있음

(4) 중견벤처 글로벌화 정책

□ 천억벤처 및 이노비즈 기업의 글로벌화

◦ 창업 벤처와 이노비즈라는 두 형태의 벤처 기업의 글로벌화는 중견벤처 글로벌화 정책을

검토할 필요가 있음

- 천억 벤처 460개 중에서 해외 매출 비중이 25%이상인 기업이 154개에 불과한데, 여기서

우선 내수 중심의 천억 벤처 100개 회사의 글로벌화를 개별 자문하고 글로벌화 전략을

수립하는 것이 필요함

- 또한 이노비즈 기업은 체로 내수 틈새시장 확보 기업들이며, 이들 전체에 한 교육

프로그램이 필요하고 이들을 키스톤 및 플랫폼 기업과 연계할 필요가 있음


162

◦ 이러한 글로벌화 모델은 여기서 제시된 KCERN 모델에 근거해서 일괄적 표준화 지원이

아니라 유형별로 차별화된 전략 제시가 필요함

◦ 여기에는 초연결사회에 따른 새로운 글로벌 전략이 필요하며 특히, 유통과 선택이라는

두개의 KCERN모델의 축을 어떻게 차별화된 전략으로 이끌어내느냐 하는 것이 중요함

- 즉 선택의 문제를 인공지능으로 체하는 가능성, 유통의 문제를 O2O플랫폼으로 체하

는 가능성, IoT 기반의 원격 관리 가능성이 중요한 과제가 됨

① 키스톤 및 플랫폼 기업과 연계

◦ 이노비즈 기업들은 글로벌화 전략과 개방 혁신 전략, 두 가지 전략을 통해서 발전을 하

게 되며 이러한 발전 전략 중에서 어떤 전략이 우선이냐 하는 것이 이노비즈 글로벌화의

첫 번째 선택의 시나리오이며, 이 중 글로벌화 정책을 선택할 경우 개방 혁신 정책과 상

호관계 그리고 글로벌화 단계에서 직접 진출과 간접 진출, 단계적 진출 전략 등이 전략

적 검토 상임

◦ 이러한 천 억 벤처와 이노비즈 기업들은 W300기업들을 글로벌 키스톤화, 즉 이들을 전

문 상사화한 이 후 이들과 연계할 필요가 있음

◦ 기업을 플랫폼 기업으로 하고, 이들과 연계해서 글로벌화 비용을 폭 감소시키는 것

을 검토하는 것도 중요한 과제임

② 중견기업의 글로벌화를 위한 혁신 정책

◦ 총체적으로 중견기업 혁신은 개방혁신, 개방 플랫폼, 사내기업가 육성이라는 세 가지 창

조경제 패러독스(효율적이면서 동시에 혁신적이어야 함) 극복 전략으로 이루어짐

4. 보고서

163

[그림] 중견기업 혁신 로드맵

③ 개방혁신(Open Innovation)

□ 오픈이노베이션의 효율화 전략

◦ 오픈이노베이션이 본격적으로 이루어지기 이전의 준비프로세스와 이후의 산업화 프로세

스를 지원해준다면 오픈이노베이션 전체의 효율성이 증 될 수 있음

- 일례로 제품 컨셉 개발 이후의 실제 상품화 과정까지 지원하는 스텝(staff) 조직이 추가되

면 오픈이노베이션의 효율성이 증 될 수 있음

- 오픈이노베이션 총괄 책임자는 이러한 스텝조직을 추가적으로 확보하여 운영하면 효율성

이 증 되므로 성과의 양과 질이 높아지는 효과를 볼 수 있음

- 아래는 P&G의 C&D프로그램에 이러한 스텝 조직을 추가한 안을 예시적으로 제시한

것임


164

[표] C&D 확장안

허브 유형 내 용

아이디어

발굴

프로그램

(기존)

10대

소비자니즈1년에 한 번 씩 각 사업단위에서 소비자 니즈 파악

인접분야현 제품에 대한 인접분야의 활용이나 혁신기회가 없는지를 조사하여

새로운 제품이나 컨셉을 개발

기술게임

위원회

한 분야에서의 기술혁신이 여러 제품군에 어떻게 영향을 미칠 수 있

는가를 조사

효율성

향상을

위한

스텝조직

(추가)

신속한

프로토타입

새로운 개념의 제품 컨셉이 확정된 이후, 시제품이 최대한 재빨리

도출되도록 이에 필요한 다양한 외부 기업과의 협력네트워크를 확보

하고 운영

시장진입

마케팅 지원

초기 제품의 시장진입을 지원하는 마케팅 기능을 수행. 글로벌 마켓

에 진출하는 경우는 시장에 대한 분석을 완료하고 이를 적절히 활용

지식재산권

지원

오픈 이노베이션 프로세스에 참여한 다양한 주체들에 대하여 지식재

산권 배분을 초기단계부터 협상하여, 향후 상용화 시점에서 권리의

활용 및 이전절차/이익 배분절차 등을 손쉽게 하도록 지원

- 상기 확장 안, 특히 지식재산권 지원분야에 있어서는 효율적인 출구전략의 개발도 추진

해야 함

- 네오위즈와 EA의 분쟁사태에서 보듯이 자사의 핵심역량을 공유하여 개발한 이후에는 핵

심역량은 노출된 채 협력관계가 붕괴되어 홀로서기를 해야 하는 경우가 발생할 수 있기

때문임

□ 오픈 이노베이션 생태계 전략

◦ 오픈이노베이션을 뛰어넘어 이제는 이노베이션 생태계 전략으로 나가야 하는데, 아래 그

림은 혁신의 진화과정이 폐쇄성에서 출발하여 개방성을 지나 이제는 생태계 네트워크 형

태로 변화하고 있음을 보여줌

◦ 명확한 조직의 경계가 있고, 그 경계를 중심으로 조직 외부의 협업까지 고려한 것이 오

픈 이노베이션이었다면, 생태계 중심의 ‘이노베이션 네트워크’는 그러한 조직의 경계마저

흐려지고, 혁신에 필요한 부분의 요소를 서로 주고받으면서 진화해 나가는 것이고, 따

라서 조직의 경계보다는 조직간 관계설정이 더욱 중시되는 혁신 패러다임의 진화가 이뤄

지고 있으므로 이를 전략적으로 활용하는 것이 필요함

◦ 아래의 그림은 패쇄적 혁신에서 오픈이노베이션으로, 다시 최근에 등장한 이노베이션 네

트워크 등으로 패러다임이 진화하고 있는 혁신의 진화과정을 보여주고 있으며, 최근에

4. 보고서

165

등장한 이노베이션 네트워크는 생태계 개념을 중시하는 혁신패러다임으로서 생태계와 조

직간 관계설정을 중시하는 개념임43)

[그림] 이노베이션의 진화과정

출처: Salmelin44): EC(2013) 재인용

◦ 이처럼 미래의 혁신과정이 생태계 중심으로 움직인다면 우리 기업도 오픈이노베이션을

뛰어넘어 이제는 이노베이션 생태계 전략으로 나가야 하며, 하나의 큰 조직을 기본으로

하고 부족한 부분을 외부에서 수혈하는 방식이 오픈이노베이션이었다면 이제는 그러한

경계마저도 잊어버리고 생태계 전체를 항상 살피면서 어디에 역량을 집중할 것인지를 고

민해야 함

◦ 생태계 전략이란 한 마디로 말해서 각 구성원은 자신의 역량에만 집중하면 되고, 나머지

요소들은 생태계 내의 구성원과 협력하여 조달하면서 혁신을 달성하는 것임

◦ 오픈이노베이션 단계에서는 가치사슬을 전반적으로 포괄하는 기업이 일차적으로 존재해

야 했었으나 생태계 중심의 혁신 네트워크에서는 집중화된 혁신기능들만 보유하는 전략

적 단위만 기업 내에 존재하게 될 것임

- 이들이 노드로서 서로 네트워크로 연결하여 각자 필요한 핵심역량만 서로 주고받으면서

하나의 개발 건에 따라 이합집산을 하는 가장 효율적인 형태로 나아갈 것임

- 이 과정에서 이러한 것이 가능한 이유는 IT의 발달로 정보공유가 쉬워지고 다양한 플랫

폼 기업이 생겨나면서 연결비용과 거래비용을 줄여주기 때문인데, 앞서 언급한 C&D확

장모델은 이러한 생태계모델에 이르기 전에 나오는 과도기적인 성격을 지님

◦ 생태계 전략의 핵심은 오픈이노베이션의 플랫폼을 누가 장악하는가에 달려있고, 네트워

크의 특성을 지니는 집단은 멱함수의 법칙(power law)을 띄게 되는데, 이는 네트워크 연

결의 부분이 특정한 소수의 허브(hub)에 맞물리게 됨

43) 정현준, 정원준(2013), 유럽의 Open Innovation 전략, 정보통신정책연구원44) http://www.slideshare.net/globalforum11/2-bror-salmelin


166

- 이러한 예로서 전 세계 공항 네트워크에서는 허브공항이 해당하며, 물류 네트워크에서는

물류중심지가 해당됨

- 소셜 네트워크에서는 몇몇 유명인사 마찬가지로 혁신생태계 네트워크에서도 그러할 것임

[그림] 멱함수(power law)

[그림] 랜덤 네트워크(a)와 스케일프리 네트워크(b)

◦ 생태계 중심의 이노베이션 네트워크는 위 그림에서 우측의 스케일프리 네트워크가 될 가

능성이 높은데, 시장 내 요소기술을 쥐고 있는 핵심 기술 기업군들과 핵심기술을 활용해

서 주변기술이나 응용기술을 만드는 2차적인 혁신 기업이 생기기 때문이며, 이는 허브가

존재하며 네트워크가 스케일프리 형태로 구성될 가능성이 큼을 의미함

4. 보고서

167

- 허브의 발생은 네트워크 연결의 거래비용을 줄여주는 효과가 있기 때문에 자연적으로 발

생하는 것이며, 핵심적인 요소기술을 가지고 있는 기술플랫폼 기업이거나 혁신의 수요자

와 공급자를 연결시켜주는 거래 플랫폼 기업, 혁신의 결과물을 생산하는 생산 플랫폼 등

세 가지로 구분될 것임

[표] 미래 혁신 네트워크의 허브(예상)

허브 유형 내 용

핵심기술플랫폼형 혁신 과정에 필요한 핵심적인 요소기술을 공급하는 허브(예: 애플, 구를)

거래플랫폼형혁신 과정에 참여하는 수요자와 공급자를 연결하는 플랫폼을 제공하는 허브

(예: 앱스토어)

생산플랫폼형 혁신의 결과물을 토대로 생산에 집중하는 허브(예: 팍스콘)

◦ 현재도 이러한 허브들이 전혀 없는 것은 아니지만 소수의 허브가 모든 기능을 수행함

◦ 미래의 허브는 생태계에서 저마다 전문화된 영역을 고수하며 여러 개의 허브가 활발히

작동할 이므로, 역할 분담이 더욱 선명해질 것임

◦ 따라서 선택과 집중에 성공하는 기업만이 살아남으며, 특히 다양한 혁신 주체가 참여하

는 글로벌 시장에서는 이러한 네트워크 혁신생태계로의 진화가 가장 먼저 이뤄질 것이므

로 이를 잘 이용해야만 경쟁에서 우위를 점할 수 있음

④ 개방 플랫폼(Open Platform)

□ 플랫폼 씽킹을 적용한 플랫폼화 전략45)

◦ 플랫폼 씽킹이란 기업이 운영하는 상품, 시스템에서 공통적 구조를 발견하고 이를 토

로 더욱 다양한 제품을 제공하며 성장하는 전략(모한비르 소니 교수)

◦ 기업들이 다양한 상품에 한 요구에 부응하면서 비용 압박을 최소화하는 전략이며, 소

니 교수의 ‘레버리지 다양성 전략’이란 한 번 개발한 기술과 프로세스를 최 한 반복하

여 활용함으로 효율을 높이는 동시에 다양성을 추구하는 전략임

45) 최병삼(2012), “플랫폼 성공전략, 플랫폼 씽킹”, SERI 참고하여 작성


168

[그림] 플랫폼 싱킹

출처: 모한비르 소니

- 단계별로 설명하면, 1단계는 기존 상품들의 기술, 부품, 제조 및 유통 프로세스, 기타 조

직역량 등을 종합적으로 분석해 핵심 공통요소를 선별하는 단계

- 2단계는 추출한 공통요소들을 결합해 플랫폼을 구성하는 단계이며, 이 단계에서는 플랫

폼은 고객시장별, 상품·브랜드·프로세스 등 기능별로 다양하게 구성할 수 있음

- 마지막으로 3단계는 구성한 플랫폼을 토 로 다양한 신규상품을 개발하는 단계로, 플랫

폼을 선별적으로 개방하여 플랫폼 생태계를 구축할 수 있음

◦ 플랫폼 전체의 가치창출에 공헌할 수 있는 외부업체 혹은 이용자에게 개방하며, 애플이나

구글의 앱 마켓이 외부 개발자에게 개방한 표적인 사례임

□ 기업의 제품·서비스의 플랫폼화 전략

◦ 이것은 기업의 제품·서비스 혹은 SW를 기반으로 플랫폼 생태계를 구축하는 전략이며,

과거의 피처폰이 스마트폰이라는 HW 플랫폼으로 변신한 경우가 표적인 사례

◦ 플랫폼에 참여하여 다양해질 요소(앱, 서비스, 콘텐츠 등)가 발견되면 개방하고 공유할

핵심역량(기술 활용, 데이터, 콘텐츠, 툴, 네트워크 등)을 찾아 공유의 룰을 만들어 제품·

서비스 혹은 SW를 플랫폼화 하면 됨

□ 시장 플랫폼화 전략

◦ 킬러 제품·서비스를 바탕으로 틈새시장을 개척하여 시장을 플랫폼화 함

◦ 우선 1단계에서는 킬러 제품·서비스를 바탕으로 틈새시장을 개척하여 고객층과 유통망을

확보하고, 2단계는 시장을 혁신기업과 공유하는 시장 플랫폼화를 달성함

4. 보고서

169

- 시장 플랫폼화 전략의 사례로는 인텔, 리앤펑, 애드몹, 웅진 등이 있음

⑤ 사내벤처 전략

◦ 시간, 공간, 인간의 분리와 순환이라는 창조경제 패러독스 극복 전략이고 여기에 바탕을

이루는 것은 사내 기업가임

◦ 창조경제의 핵심인 혁신의 원천은 바로 사내 혁신과 창업, 나아가 창업생태계 구축을 이

끄는 기업가정신이며, 그 원천이 모두 사내기업가에게 있으므로 국가 차원의 사내기업가

와 사내벤처 육성 정책이 형성될 필요함

- 사내기업가 육성 전략으로 창업인턴제도, 사내벤처박스, 가상주식제도를 제안하며, 사내

벤처 활성화를 위해 기업주도형 벤처캐피탈(CVC) 규제 완화를 제안함46)

(5) 본 글로벌 정책

◦ 본 글로벌 정책은 미래 지향적인 정책이며, 새롭게 등장하는 스타트업들은 다수가 본 글

로벌 정책에 포함될 수 있는데, 본 글로벌 정책은 본질적으로 마케팅이 쉬워지는 분야에

서 발생하고 있으며 이를 위해서 마케팅 플랫폼을 혁신 시장화 할 필요가 있음

◦ 본 글로벌화는 한마디로 영업과 유통이라는 비용과 리스크가 글로벌화의 기댓값보다 낮

은 경우 확산될 수 있기 때문에 외국 리스크를 극복하는 가장 유력한 방안이 글로벌 유

통 플랫폼을 강화하는 것이며 이를 위해서 온라인 플랫폼과 O2O플랫폼을 확장할 필요

가 있음

◦ 한편으로는 선도기업의 개방이 확산되어야 하는데, 표준화되기 어려운 시장 협력의 경우

에는 선도기업의 시장을 개방하는 개방 혁신이 유력한 안임

- 선도기업이 확보한 틈새시장을 공유하고 이 공유단계에서 이익을 공유하는 유력한 안

이 주식 옵션을 활용하는 것임

◦ 이러한 개방혁신의 공정거래의 신뢰문화는 반드시 필요함. 공정거래 정책상 인바운드, 아

웃바운드의 국제 기업가 정신이 강화되어야 함

◦ 본 글로벌의 성공을 분석해보면 국제 경험을 가진 인재의 필요성이 강하게 요구되며, 이

를 위해서 외국인 유학생을 초기부터 공동 창업에 활성화하는 것이 유력한 안이고 이

를 위해서 일부 외국인 유학생 공동창업에 한 규제는 개혁될 필요가 있음

46) 창조경제연구회 12차 공개포럼 “창조경제의 주역, 사내벤처”에 상세한 방안이 기술되어 있음


170

◦ 글로벌 진출이 가능한 엑셀러레이터는 본 글로벌 정책의 활성화에 중요한 요소가 됨

- 한국의 다수 엑셀러레이터들이 스파크랩이나, 비글로벌이 이러한 역할을 하고, MIT 매스

챌린지와 같은 글로벌 경진 회에 다수 참여할 필요가 있음

- 글로벌 진출을 위한 스타트업 플랫폼들은 다수 있으며 이들을 글로벌 파트너들과 연결하

는 일련의 활동들이 본 글로벌 정책에 중요한 부분을 이룰 것임

◦ 글로벌 틈새시장 공략하는 것이 본 글로벌 기업의 본원적 특성이며 이를 위해서 외국인

협력을 통해서 글로벌 시장을 확 할 필요가 있으며 글로벌 킬러 컨텐츠로 적절한 STP

전략에 의해서 틈새시장을 공략해야 함

- 성공한 본 글로벌 기업으로 평가되는 비키, 미미박스, KnowRe등의 사례를 보면, 한국의

강점을 세계화했다는 것임

- 이것을 글로컬라이즈 전략이라고 이야기하고 본 글로벌 정책은 단순히 글로벌 스탠다드

를 따라가는 것이 아니라 한국의 강점을 세계화 했다는 점을 스타트업에 명확히 해야될

것임

◦ 많은 본 글로벌 사례들을 각각 아래에서 볼 수 있는데, 외국인 창업 활성화를 위해서 비

자와 지원제도, 창업 정보 등이 아직은 미흡하며 참고로 해외지원 사례들을 보면 영국은

Sirius 프로그램으로 국적에 관계없는 창업지원 패키지를 제공하고, 스위스의 이노그랜트

은 외국인이 70% 이상 선정되고 내국인과 동일하며, 칠레도 스타트업 칠레 프로그램으

로 선정기업은 국적에 관계없이 3,000만 원 정도의 1년 비자를 발급하고 있음

◦ 이러한 역할을 할 수 있는 글로벌 엑셀러레이터들을 다음 페이지에 제시하고자 함

◦ 글로벌 창업 경진 회는 라벤처, 매스챌린지, 비 시캠프 등이 있음

① 글로벌 엑셀러레이터

◦ 엑셀러러이터란 창업초기 단계의 기업을 지원하는 시스템으로 인큐베이터와 유사하지만

인큐베이터에 없는 직접투자 및 투자연계 기능이 강화됨

- 인큐베이터가 공적인 성격이 강하며 비영리집단이나 엑셀러러이터는 지분투자를 하고 영

리를 목적으로 함

- 스타트업의 성공이 엑셀러러이터의 수익원이 되기 때문에 인큐베이터보다 시장지향적 성

향이 훨씬 강하며 동일한 특징을 보유한 집단(cohort)을 상으로 서비스를 제공하면서

스타트업간의 경쟁을 독려함

◦ 해외의 사례를 보면 엑셀러러이터는 스타트업들의 해외진출 과정에서 관련 네트워크 형

성 및 투자 유치과정 결정적 영향을 미침

4. 보고서

171

- 국내에서도 미미박스의 경우 와이컴비네이터로부터 투자를 유치받고, 미국진출 과정에서

YC 포트폴리오에 선정됨

- 와이컴비네이터로부터 미국 진출 과정에서 지속적인 전략 조언 및 투자를 받으면서 미미

박스는 2012년 연 매출 10억에서 2014년에만 월 매출 10억을 달성할 만큼 성장함

◦ 정부에서도 엑셀러레이터의 중요성을 인지하고 미래창조과학부와 중소기업청 주도로 글

로벌 엑셀러레이터 육성전략을 발표함

◦ 엑셀러레이터의 핵심역량은 사업경험이 있는 멘토, 자본, 그리고 M&A와 특허 등에 능

통한 전문가 집단에 달려있음

- 기술이나 아이디어 비하여 창업에 한 지식이 부족한 창업자들은 엑셀러레이터에게 많

은 부분을 의존하지만 이에 비하여 국내외에서 창업 과정에 발생하는 많은 문제점을 컨

설팅 할 수 있는 전문가는 많지 않음

- 국내에서의 글로벌 엑셀러레이터에서 역량강화를 위하여 분야별 전문화, 즉 핀텍, 하드웨

어, 인공지능, 한류 등으로 특화가 필요함

- 특화된 액셀러레이터는 글로벌 협력이 가능하게 됨

[표] 주요 엑셀러레이터 현황

업체명(설립 연도) 특징 투자 스타트업

프라이머(2010)

www.primer.kr

1세대 벤처 창업가들 주축

인터넷·소프트웨어·모바일 분야 집중

번개장터, 트리플래닛, 몬캐스트,

언니의 파우치, 스타일쉐어,

마이리얼트립, 데일리호텔

스파크랩(2012)

www.sparklabs.co.kr

미국 실리콘밸리 Y콤비네이터 벤치

마크

해외 진출 가능한 업체에 투자

미미박스, 노리, 망고플레이트,

스타일위키, 스테이즈

패스트트랙 아시아(2012)

fast-track.asia

스타트업 자회사 수준으로 관리

모바일계 버크셔 해서웨이 목표

패스트캠퍼스, 패스트파이브,

헬로네이처, 푸드플라이,

스트라입스

빅뱅엔젤스(2012)

www.bigbangangels.com

비즈니스 엔젤을 표방한 프라이빗

클럽

투자 멘토링을 통한 스타트업 가치

향상

레진엔터테인먼트, 트립비,

쉽팜인슈가랜드, 에바인, 짐카,

크레모텍, 해피레빗, 소셜노트,

엠트리케어

K스타트업(2013)

Kstartup.com

현대백화점 등 투자 파트너

글로벌 스타트업 발굴

센텐스랩, 젤리코스터, 크로키,

코빗, 말랑스튜디오, 레페리

자료: http://news.joins.com/article/19122408


172

② 아웃바운드 활성화를 위한 방안

◦ 국내 시행중인 글로벌창업자 발굴을 위한 프로그램을 살펴보면, 실질적으로 해외현지의

창업보육이나 VC들과의 연계를 통한 자금지원에 한 부분이 거의 없음47)

- 해외(핀란드와 이스라엘)의 경우, 정부에서 창업보육 프로그램을 도입 및 체계적 지원을

통해 창업기업의 글로벌 진출을 돕고 있으나 국내의 글로벌창업자 프로그램은 국내에서

의 교육 및 일회성 해외투자자 미팅에 그치는 경우가 많음

◦ 현재 국내에서 시행되고 있는 글로벌 창업 지원 프로그램은 창업자금 지원, 교육·연수,

사업화 지원 등 크게 3가지의 유형으로 주요 내용은 아래와 같음48)

[표] 국내 글로벌 창업 관련 지원정책

지원프로그램 지원기관 지원유형 지원분야

지원내용

자금교육/연수

사업화

NGO사업

글로벌 K-스타트업

프로그램

한 국인터 넷

진흥원종합지원

인터넷 서비스

비즈니스● ● ●

글로벌 청년 창업활

성화 지원사업중소기업청

창업연수 및

보육

IT, 제조, 컨텐츠

등 전 업종● ●

적정기술 지원센터

운영사업굿네이버스 종합지원 적정기술 ●

글로벌 앱 지원센터 창업진흥원 사업화 지원 앱(App) ● ●

글로벌창업연수 창업진흥원 창업연수 지원 제한없음 ●

GEM(글로벌기업가

정신연구)창업진흥원 창업연수 지원 제한없음 ●

청년창업사관학교중소기업

진흥공단종합지원 기술창업 ● ● ●

해외시장조사중소기업

진흥공단사업화 지원 제한없음 ●

자료: 미래와세계(2013)

◦ 아웃바운드 창업 활성화가 가능하기 위해서는 글로벌 창업 경진 회 등의 정보 제공과

참여 등을 지원하고, 현지 네트워크를 이용하여 성장할 수 있는 방안이 필요함

◦ 아웃바운드 창업을 위한 지원도 중요하지만 세계를 향하여 나아갈 수 있는 국제 기업가

정신의 강화도 필요함

47) 한국창업경영연구원(2013), 글로벌 창업 활성화 방안48) 미래와세계(2013), 해외직접투자의 전개양상에 따른 해외투자 및 해외창업지원 정책연구

4. 보고서

173

□ 글로벌 창업 경진대회 사례

◦ 만: 아이디어쇼(IDEAS Show)49)-‘스타트업 배틀’

- 아이디어쇼(IDEAS Show)는 만정보산업진흥원이 주최하며, 전 세계 58개국에서 참가한

만 최 의 스타트업 컨퍼런스

- 아이디어쇼 내의 글로벌 창업 경진 회인 ‘스타트업 배틀’은 아시아권의 스타트업들이 자

신들의 서비스를 소개하고 평가 받는 세션

- 2014년 한국의 글로벌 소셜 번역 플랫폼 ‘플리토’가 33개의 아시아권 스타트업을 제치고

심사위원 상을 차지함

◦ 일본: 비 시 캠프(B Dash Camp)50)-‘스타트업 피칭 회’

- 비 시 캠프(B Dash Camp)는 일본의 유명 엑셀러레이터인 비 시 벤처스가 주최하는

일본 최 의 스타트업 컨퍼런스

- 비 시 캠프는 국내외 혁신 기술 성공사례를 공유하고 기업가 및 투자자 등 업계 리더

의 네트워킹, 스타트업 피칭 회를 중심으로 진행

- 비 시 캠프 안의 글로벌 창업경진 회인 ‘스타트업 피칭 회’는 전 세계 스타트업들

이 자신들의 비즈니스모델을 소개하는 피칭 경쟁 회

- 2015년에는 한국의 플런티 스마트워치 앱 ‘토키’가 24개의 전 세계 스타트업을 제치고

본선에 올라가 특별상을 받음

◦ 미국: 매스챌린지(Mass Challenge)51)

- 매스챌린지(Mass Challenge)는 미국 매사추세츠 주정부의 지원으로 보스턴 학이 주관

하는 세계 최 규모의 벤처 기업 경연 회로 세계적인 기업인 마이크로소프트, 존슨 앤

존슨 등이 후원 중

- 매스챌린지에는 전 세계 2000여개의 팀이 도전하지만, 최종 참가하게 되는 팀은 128개

로, 선발된 팀들은 4개월 동안 인큐베이터 지원을 통해 10~20개 내외의 우승팀을 선정

하고 150만 달러의 상금이 수여

- 우승이 아닌 본선에 오르더라도 회기간 동안 사무실을 무료로 임 받을 수 있으며, 펀

딩 유치 기회와 법률 자문, 언론 홍보지원 등을 받음

- 2011년에는 한국의 패션 스타일 공유 애플리케이션 ‘스타일쉐어’ 가 아시아팀 최초로

100위권안에 들며 창업지원을 받았음

49) 머니투데이(2014), “소셜번역 플리토, 만 아이디어쇼 스타트업 배틀 '우승'”50) 전사진문(2015), “한국 스타트업, 일본 창업경진 회 휩쓸다”51) 세계일보(2015), “KIC, '스타트업 올림픽' 매스챌린지 나설 국내 팀 선발”


174

◦ 한국: 글로벌모바일비전(GMV) - ‘나는 글로벌 벤처다’52)

- 글로벌모바일비전(GMV) 미래창조과학부가 주관하고 한무역투자진흥공사, 킨텍스, 통

신학회가 공동으로 주관하는 스타트업 컨퍼런스. 중국의 화웨이, 마이크로소프트, 에릭슨,

티모바일 등 글로벌 기업이 참가하는 행사

- 나는 글로벌 벤처다는 글로벌 진출을 하기 위해 한국과 중국, 일본, 만 스타트업들이

자신이 비즈니스 선보이며 경쟁을 펼치는 경연행사와 전시, 연사발표, 네트워킹, 해외기

업 쇼케이스 등 다채로운 프로그램으로 구성

- 단순 경연을 넘어 유력 창업투자사와 액셀러레이터의 멘토링, 실리콘밸리 창업지원실 무

료 입주, 해외 마케팅 비용 지원 등 실질적이고 구체적인 지원 제공이 목적

- 2013년에는 한국의 ‘미미박스’가 Y콤비네이터 등 미국 투자자로부터 총 80만 달러의 투

자를 유치하는 등 큰 성과를 냈었음

[그림] 글로벌 창업 경진대회

③ 인바운드 활성화를 위한 방안

◦ 본 글로벌의 성공을 위해선 국제 경험이 있는 인재가 중요하며 현실적으로 이러한 인재

를 쉽게 구할 수 있는 방법은 외국인 유학생을 활용하는 것임

- 순수 외국인을 영입하는 것보다 이미 국내에 거주하는 8만 여명의 외국인 유학생53)을 활

용하는 방안이 필요함

52) 헤럴드경제(2014), “더 넓은 모바일의 바다로…‘글로벌모바일비전 2014’ 활짝” 전자신문(2014), “[GMV2014] `나는 글로벌 벤처다(나벤처)` 통합운영으로 스타트업 지원 확 ”53) 국내 체류 중인 유학생의 44.8%가 한국 내 창업을 희망하고 있음(창업진흥원, 2011)

4. 보고서

175

- 미국에서는 Startup Visa(스타트업 비자)법안이 상정되었으며, 과학·기술·공학·수학

(STEM) 분야의 석·박사학위를 취득한 유학생이 일정 조건 하에 창업하는 경우 영주권을

부여하는 방안을 추진 중(미국 오바마 통령은 우수 유학생들이 자국으로 돌아가지 않

고 미국 내에서 고용 및 비즈니스를 창출하는 것이 중요하다며 관련 지원 정책 추진을

시사(’14. 11. 20))

- 칠레에서는 전 세계의 혁신적인 아이디어와 기업가정신으로 가진 젊은이들을 불러들이기

위하여 “Start up Chile"이란 프로그램을 진행함

- 지원자들은 $40,000을 지원하고 비자와 사무실을 무상으로 지원받을 수 있으며 그 결과

2010년 시작하여 2013년까지 70여개국에서 1600개의 스타트업들이 지원함

[표] 주요 해외국가 창업비자 도입 현황

구분 기업가비자 패스트트랙 비자 창업프로그램

내용일반 비자와 구별되는

창업자 전용 비자

일반 비자에 속하나 창업가

대상으로는 빠르게 발급되는

비자

창업프로그램

선발조건으로 발급되는

비자

시행국가싱가포르(’04), 영국(’08),

호주(’12), 뉴질랜드(’14)

아일랜드(’12), 스페인(’13),

이탈리아(’14), 네덜란드(’15)칠레(’10), 캐나다(’13)

자료: www.migreat.com(Sharehoods), 2015

◦ 국내에서도 창업보육프로그램과 비자를 연계하여 기술력이 있는 외국인을 상으로 추진

하고 있으나, 실제 창업실적은 미흡함54)

- (비자제도)창업비자는 특허와 같은 지식재산권을 보유하거나 이에 준하는 기술력을 입증

해야 발급이 가능하며 무역경영비자는 창업 투자금 기준요건 완화*에도 불구, 외국인 창

업가를 위한 자금조달시장이 발달되어 있지 않은 가운데 진입장벽이 높아 발급 상이

제한 적임

* 국내 석사 이상 학위 취득자 및 OASIS를 이수한 학사 학위 취득자 상 1억 원의 창업 투자

금 기준 요건(최 5,000만원까지는 국내 형성 자본 허용) 충족 시 비자 발급

- (지원제도)외국인도 내국인 과 동일하게 창업을 지원받을 수 있으나 복잡한 신청 절차

및 서류요구로 활용하기 어렵고, 산업현장 중심의 실무 교육 및 업종별로 세분화된 교육

이 부족하며 외국인, 재외동포, 귀환유학생 등 한국 이해도가 상이한 참가자들을 상으

로 획일적인 교육 프로그램을 제공하여 참가자들의 교육 수요 충족이 어려움

- (창업정보)외국인 창업지원기관 및 투자·세제 등 창업 관련 정보 부족으로 사업 개시 및

자금 확보가 어려움

54) “글로벌 창업생태계 조성 위한 외국인 유학생 활용 방안”을 기반으로 작성됨


176

◦ 국제경쟁력을 갖춘 Born Global 창업기업이 성장할 수 있는 창업생태계 조성을 위해 창

업 강국들은 외국인 인재 상 창업비자제도 정비 및 내외국민 차별 없는 창업지원정책

을 마련해 시행하고 있음

◦ 그러나 국내에서는 외국인이 이용하기 어려운 절차와 시스템으로 인해 외국인이 한국에

서 창업하기 어려운 환경임

◦ 따라서 해외처럼 시장 성공 가능성에 기반한 다양한 분야의 창업을 장려하는 정책을 벤

치마킹하고 국내에서 들어와 있는 8만 명의 외국인 유학생의 활용이 필요함

◦ 유학생 재학 학교와의 연계로 창업 지원체제를 구축 및 확 하고 국내 학생들과의 공

동창업을 활성화 시킬 수 있는 방안 모색이 필요함

(6) 외국비용 경감 정책

◦ 글로벌화의 최 리스크는 바로 외국비용과 리스크인데, 내수 최적화를 이룬 기업들이

글로벌화로 진출할 때 가장 문제가 되는 것이 바로 국내 시장에서 로비에 과도하게 의존

했던 경험을 갖고 글로벌화 하는 것임

- 글로벌 진출은 글로벌 스텐다드를 따르는 것이 중요함

- 휴맥스의 글로벌화 성공요인 중 CAS 인증을 통한 글로벌 기술획득과 글로벌 네트워크

구축이 외국비용을 경감할 수 있었던 주요 원인으로 볼 수 있음(현지 법인 설립을 통한

진입 방식으로 유럽을 시작으로 중동, 아프리카, 미국까지 법인을 설립하였으며, 셋톱박

스의 글로벌 틈새시장을 겨냥하여 시장을 확보함)

◦ 또한 외국진출 시 과도한 외국비용으로 사업에 실패하는 경우가 빈번함

- 디지털 녹화장비(DVR)를 만들던 M사의 경우, 한국시장에서 성공한 후 글로벌 진출을

결정하고 미국에 진출함

- 미국에서 한국의 10배 매출을 목표로 1인 지사를 설립(미국은 1인지사도 연간 백만 불의

지출이 발생함)하였으며, 둘째 해에는 서비스 기술자와 관리직까지 3인지사가 되어 2백

만 불로 지출이 증가되었으며, 결국 3년 만에 5백만 불의 적자로 철수하게 됨

- 그다음 일본에 진출하였는데, 일본의 유통은 외국기업에게 폐쇄적인 구조를 갖고 있어

높은 급여를 제시해도 능력있는 영업사원의 고용이 어려워 결국 일본에서도 3백만 불 적

자 후 철수하게 됨

- 중국 진출의 경우 초기에는 어렵지 않게 영업 실적이 증가하였으나, 매출채권에 한 수

금이 되지 않아 적자를 안고 철수하게 됨

4. 보고서

177

- 결국 다시 국내시장으로 돌아와 제품 다각화를 통해 새로운 시장을 개척하였으나, 기존

강자들의 장벽을 넘지 못해 사업을 철수하게 되었음

◦ 외국비용 경감을 위해 네트워크가 중요하다는 것이 많은 연구를 통해 밝혀짐(Rayport,

2000; 조동성, 이윤철, 박재찬, 2001)

◦ 국내 기업이 글로벌로 진출할 때 어려움을 겪고 있는 부분이 바로 해외시장 정보 부족과

해당 국가의 법과 제도의 차이, 현지 문화의 이질감, 언어장벽, 현지만의 상관습 등 현지

동화와 관련된 문제들이 주를 이룸

- 벤처기업정 실태조사(2015)에 따르면 벤처기업의 해외시장 진출 시 애로사항으로 ‘시장

정보 부족(23.1%)’이 2위, ‘무역 전문인력 부족(14.1%)’이 4위를 차지함

- 또한 고용 규모별 분석을 했을 때, 1~29인은 ‘해외진출 필요자금의 부족’이 1순위로 나

왔지만, 30인 이상의 규모의 경우 ‘시장정보의 부족’의 응답비율이 1순위로 나타남

- 이를 미루어 보았을 때, 기업의 규모가 커질수록 현지 상황과 시장 분석이 중요한 부분

으로 나타나며, 일정 규모 이상의 기업은 국내에서 크기를 어느 정도 키운 후 점진적 글

로벌화를 하는 기업이므로 직접투자 혹은 간접투자를 할 때 현지 시장 분석이 글로벌화

의 큰 영향을 미친다는 것을 알 수 있음

◦ 그러므로 외국비용 경감 정책의 핵심은 글로벌 네트워크 구축이며, 이를 위해 기존에

KOTRA, KIC, INKE 등의 조직들이 시행하고 있는 네트워크 망을 이용하는 방안을 제

안하고자 함

- 한국의 많은 제조업 기반 기업이 해외에 진출하는데 큰 문제가 바로 사후서비스의 문제

이며, 이것을 해결하기 위해 기존에 구축되어 있는 KOTRA의 물류네트워크를 이용하는

방안을 제안함

◦ 또한 재외한국인, 재한외국인 유학생을 활용하여 글로벌화를 할 경우 현지화에 드는 시

간이 줄어들 수 있어 외국비용을 절감할 수 있음

① 글로벌 네트워크 활용 방안

□ KOTRA의 해외물류네트워크 사업

◦ 해외물류네트워크사업은 국내 수출 기업이 저렴하게 물류서비스를 이용할 수 있도록

KOTRA 무역관과 해외 전문 물류서비스 기업이 연계하여 지원하는 사업으로, 현지 물

류비용 일부, 해외 마케팅 등의 서비스 제공을 통해 국내수출기업의 해외시장 진출확

를 지원함


178

[그림] KOTRA 해외물류네트워크 사업

자료: KOTRA 홈페이지

- 공공 물류센터는 총 42개소를 운영하고 있으며(2014년 기준), 북미(7), 일본(4), 중국

(11), 유럽(7), 러시아(2), 중남미(4), 아시아(5), 중동(1), 아프리카(1)에 분포되어 있음

- 해외물류네트워크사업은 기존에 현지 시장에 판로를 확보하고 있으나, 직수출에 따른 물

류비 과다 지출 및 납품 시스템(JIT) 부재로 수출확 에 문제가 있는 기업들을 지원하는

서비스임

□ 공동물류센터의 IoT 원격 서비스센터화

◦ 해외 물류 네트워크를 혁신한 IoT 기반 물류 지원으로, 글로벌 기업의 사후서비스(A/S)

를 쉽게 할 수 있도록 IoT 원격 서비스 시스템을 구축함

◦ 아마존에 올라간 기업들이 글로벌화 할 수 있었던 가장 큰 이유는 아마존이 가진 물류

네트워크, 즉 유통플랫폼이었음

4. 보고서

179

◦ KOTRA의 구축된 물류네트워크를 이용하면 제조를 기반으로 하는 한국 중소중견기업들

이 글로벌화하는데 필요한 외국비용을 크게 줄일 수 있으며, 외국비용 뿐만 아니라 전

세계에 물류를 유통하는 창구로 이용될 수 있을 것으로 예상됨

◦ 유통플랫폼은 KOTRA의 물류네트워크를 이용할 수 있으며, 플랫폼적은 측면뿐만 아니라

시장의 확 를 위해서는 국제적 인적 네트워크가 필수적이므로, 다음으로 INKE와 KIC

를 활용하는 전략을 제시하고자 함

□ INKE(International Network of Korean Entrepreneurs)55)

◦ 벤처기업협회가 1996년 한·일 과학기술이자 교류회를 시작으로 1997년에는 한·미&한 이

스라엘 벤처포럼이 개최하면서 러시아, 이스라엘과도 첨단 기술 사업설명회를 가지면서

벤처 세계화 프로젝트를 시작함

◦ 연구개발에 경쟁력이 있다고 하여도 시장규모가 작으면 이길 수 없기 때문에 어느 정도

규모의 경제를 이룬 기업은 세계화를 도전해야 하나 개별적 세계화를 진행하면 성공 가

능성이 낮음

◦ 이러한 문제의식에서 해외거점, 자금, 기술전략을 묶어 벤처 세계화 전략이 바로

INKE(International Network of Korean Entrepreneurs)로서 재미기업인협회와 벤처기업

협회가 한민족 벤처 네트워크를 구성함

◦ INKE는 전 세계 한인 기업가들의 네트워크로서 회원들은 각국에서 첨단사업 경험과 인

맥을 보유하고 있어서 벤처기업들의 해외 진출에서 INKE를 활용하면 불필요한 시간과

재원의 낭비를 막을 수 있음

- INKE는 매년 국내와 해외에서 정기적인 모임을 가지고 있으며 현재 46개국 78개의 지

부를 가지고 있으며 현지에서 5~20년간의 컨설팅, 기업인, 관료 등으로 활약하고 있는

900명으로 구성되어 있음

- INKE는 현지에서 벤처 상설 장터인 벤처갤러리와 정기 비즈니스 간담회는 물론 상시 비

즈니스 중개 등 다양한 활동을 하고 있으며 사우디아라비아, 일본, 브라질, 베트남, 불가

리아 등 10개국에서 전시와 상담 역할을 수행하고 있음

◦ INKE가 구축한 글로벌 네트워크를 기반으로 국내기업이 글로벌화를 시도할 때 현지에

적절한 네트워크 제공을 통해 외국비용을 절감할 수 있음

- IMKE는 한국 벤처기업의 해외 상설 마케팅 오피스 역할을 수행하게 됨

55) 창조경제연구회 21차 공개포럼 “창조경제와 유라시아 이니셔티브”를 기반으로 작성됨


180

[그림] 벤처 세계화 조직, INKE

자료: www.inke.org

□ 시장정보 연결의 길, KIC(한국혁신센터, Korea Innovation Center)56)

◦ 작은 세계 네트워크(small-world network)는 몇 단계만 거치면 세계의 모든 사람이 연

결될 정도로 좁고, 서로 연결되어 있다는 이론임

◦ 미래창조과학부는 과학기술·ICT 국제협력 및 해외진출 수요를 고려하여 해외 권역별 거점

지구에 KIC Global을 설치하여 국제협력 및 해외진출의 현지 허브기능을 구축하고자 함

- 현재 미국(실리콘밸리, 워싱턴), 중국(베이징), 러시아(모스크바), EU(브뤼셀) 5곳에 KIC

Global을 구축하여 KIC 사무국을 중심으로 유기적인 연계하여 협력 활동을 수행하고 있음

◦ KIC 네트워크는 해외진출 정책 및 사업추진 현황 공유, 국제협력 아젠다 및 해외진출

수요 발굴, 정책토론 및 유관기관 교류의 장 마련 등의 역할을 수행함

◦ 또한 우수 창업지망팀, 유망 기술성과를 가진 창업지망팀, 유망 벤처 및 중소기업들에게

프로그램 및 생태계 경험을 제공하며 해외 시장 진출을 도와주고 있음

- KIC Start Mass Challenge 프로그램은 3주 간 Prep Program이 진행되며, 착형 교육,

훈련, 멘토, BM 현지화 프로그램을 제공하며, Mass Challenge Finalist 선발을 목표로

하는 Intensive Boot Camp임

- KIC Venture Global Launch 프로그램은 2주 간 교육, 훈련, Customer Discovery 프로

젝트, 투자 pitch 등과 같은 프로그램으로 구성되어 있고, 현지 학 및 지방 정부와 공

동 개발을 추진하며, 관련 분야의 Major Convention에 참가하게 되며, KIC 글로벌 멘토

등 Expert Network와 연계할 수 있는 기회를 제공함

56) KIC 홈페이지를 기반(www.kic-global.re.kr)으로 작성됨

4. 보고서

181

◦ KIC 네트워크를 이용하여 교류활동을 확산하여 글로벌 창업을 준비하는 기업들의 글로

벌 네트워크 구축비용을 절감할 수 있음

[그림] KIC 현황

자료: KIC 홈페이지

◦ 또한 KIC의 관계자는 KIC에도 엑셀러레이터들이 있지만 창업기업들이 멘토링을 받으면서

실질적으로 글로벌 창업을 하기 때문에 글로벌 역량을 갖춘 엑셀러레이터가 필요하다고

언급함

② 재외한국인, 재한외국인 유학생 활용 전략

◦ 앞의 벤처기업정 실태조사(2015) 자료를 분석해보면 벤처기업의 글로벌화를 위해서는

현지 시장을 잘 아는 인력의 도움이 절실하다고 볼 수 있는데, 이를 해소하기 위해 현지

에서 생활하는 재외한국인과 한국에서 유학생활을 하고있는 진출하고자 하는 나라에서

온 재한외국인 유학생의 활용을 위한 전략이 필요함

- 벤처기업의 글로벌화를 위해서는 기존의 내국인 중심의 창업환경에서 외국인도 국내에서

창업을 할 수 있는 환경이 조성되어야 하며, 이는 국외 여러 사례들을 통해 그 중요성을

파악할 수 있음

- 실리콘밸리는 다양한 국가에서 온 이민자, 유학생 등으로 현지에서 창업하는 외국인 창

업과 현지인과 외국인의 교류와 활동이 활발하여 구글이나 애플 등 세계적으로 성장한

기업들의 태동의 원동력이라 할 수 있음

◦ 본 글로벌화 전략뿐만 아니라 점진적 글로벌화 전략에도 국제적인 언어능력과 현지문화

이해도를 갖춘 재외한국인 또는 현지문화 및 한국에 한 이해가 높으면서 국제적 감각

을 갖춘 재한외국인 유학생을 활용하는 전략이 중요함


182

□ 재한외국인 유학생 활용 전략

◦ 산·학·연의 협력을 통해 국내 창업벤처와 연계하는 공동창업프로그램, 그리고 글로벌 진

출을 위한 중소·중견기업의 체계적인 글로벌 인턴십 프로그램을 구축하여 재한외국인 유

학생이 보유한 글로벌 역량과 현지 문화 및 법·제도, 관습을 파악하여 외국비용을 줄이

는 방안이 필요함

- 국제 유학시장에서 한국은 점유율이 2000년 0.1%에서 2012년 1.3%로 증가했지만, 여전

히 타 국가 비 적은 비중을 차지하고 있음(OECD, 2014)

- 특히 현지에서 인력을 구하기 어려운 측면이 존재하므로, 국내에서 기업에 한 적응과

교육을 통해 양성된 글로벌 인재를 활용하여 글로벌로 진출하는 전략이 필요함

[표] 최근 10년 유학생 수 추이

연도 `05 `06 `07 `08 `09 `10 `11 `12 `13 `14

유학생 수 22,526 32,557 49,270 63,952 75,850 83,842 89,537 86,878 85,923 84,891

자료: 교육과학기술부 기본통계(2014)

◦ 중소·중견기업의 글로벌화 전략을 중심으로 적절한 ... 중개 및 유치를 지원해야하는데,

중소중견기업의 해외인재 정보력을 감안하여 기업 수요에 적합한 해외 우수인재 발굴 및

중개지원 필요57)

◦ 우송 中유학생- 전충남지방중소기업청58)

- 우송 의 학 중국 유학생들이 중소기업들의 해외마케팅을 지원, 618만 달러의 수출 상

담과 408만 달러의 수출계약 성과를 올리는데 일조함

- 우송 아시아연구센터 주관 아래 우송 의 중국 유학생들은 해외시장 전문 인력이 부족

한 지역 중소기업을 위해 해외 수출시장 조사는 물론 바이어와의 통역, 카탈로그번역 등

다양한 분야에서 해외마케팅을 지원

- 2014년 10월 전충남지방중소기업청 및 전‧세종‧충남 수출기업협의회와 공동으로 ‘중

국 유학생 활용 시장조사 결과 PT 경진 회’를 개최, 중국 유학생들이 조사한 중국현지

시장정보를 공유

- 이후 중국 유학생 10명이 지역 중소기업과 함께 지난해 11월 17일부터 20일까지 중국

칭따오(靑島)시에서 열린 수출 로드쇼에 참석, 괄목한만한 성과를 냄

57) KISTEP(2013), 해외 우수인재 유치 활용 정책 동향 및 방향 도출58) 굿모닝충청(2015), http://www.goodmorningcc.com/news/articleView.html?idxno=36121

4. 보고서

183

- PT 경진 회나 수출로드쇼 등을 통해 유학생들은 한국의 기업문화를 경험하며 국제비지

니스의 노하우를 익힐 수 있었고, 기업들은 별도의 비용부담 없이도 해외마케팅 전담직

원을 고용하는 것 이상의 효과를 볼 수 있었음

□ 재외한국인 유학생 활용 전략

◦ 글로벌 진출을 위해 국내기업과 재외한국인과의 매칭을 통해 현지 정보의 접근성을 높이

는 전략이 필요

◦ 재외한국인의 경우 언어능력 및 현지 이해를 갖추고 있는 부분뿐만 아니라 기본적으로

자국 국민이기 때문에 한국기업 및 한국인에 한 기본적인 인식을 갖고 있으므로 국내

기업과 함께 업무를 수행하기에 적절하다고 판단됨

◦ 그러므로 현지 상황에 해 정보가 많은 해외 거주 유학생과 글로벌 진출을 희망하는 기

술력이 있는 국내 거주자 창업자 또는 국내 기업과의 협력체제 구축이 필요59)

◦ (주)자이로픽쳐스-中발해 학교60)

- 발해 학에서 유학 중인 한국학생들과 미디어 콘텐츠 제작회사 자이로픽쳐스의 영상콘텐

츠를 매개로 한국과 중국 시장을 함께 개척하기 위해 협정을 맺음

- 발해 는 한국유학생의 사회진출을 돕고 자이로픽쳐스는 중국을 잘 아는 한국유학생들의

재능을 활용하면서 중국인 학생들과 교원들의 영상연기 연수를 진행하는 등 상호 풍부한

인적 자원과 우수한 영상콘텐츠 자원을 연계

- 자이로픽쳐스의 영상콘텐츠와 발해 학의 인적 자원이 만남으로써 한·중 산학협력을 통해

자이로픽쳐스가 중국에서 직접 우수한 영상콘텐츠를 제작하며 한·중 문화 교류에 힘쓸

예정임

□ 단독에서 생태계 지원 정책으로의 전환

◦ 결론적으로, 단독 글로벌화에서 생태계 글로벌화로 가고 개별 기업 지원에서 기업 생태

계 형성으로 가라는 것이 새로운 글로벌화 전략임

- 글로벌화 정책은 이제 단일 기업 지원에서 초협력 생태계 형성으로 전환되어야 하고 유

형별로 접근하는 것이 필요함

◦ 글로벌 개방 벤처는 혁신 벤처와 창업 벤처를 선순환 구조로 만들고 이를 벤처 캐피탈을

통해 기업과 협력하여 글로벌 마켓을 향해 가는 것임

59) 한국창업경영연구원(2013), 글로벌 창업 활성화 방안60) 브레이크뉴스(2015), http://www.breaknews.com/sub_read.html?uid=383799&section=sc5


184

◦ 한국의 벤처 글로벌화를 통해서 산업 발전, 미래 성장 동력 확보, 외국 비용 절감을 목표

로 함

[그림] 개별기업 지원에서 기업 생태계 형성으로

4. 보고서

185

Ⅵ. 기대효과 및 결론

4. 보고서

187

Ⅵ. 기대효과 및 결론

□ 글로벌화를 통한 산업의 발전

◦ 글로벌화로 인하여 기업의 성장 기

- Small Giants에 따르면 수출 비중이 50% 넘은 글로벌화에 성공한 국내 기업들을 조사한

결과 해당 기업들의 매출액은 일반 벤처기업들보다 7~8배 이상 높으며 성장률은 2배 이

상 높음

- 2014년 일반 벤처기업들의 평균 매출은 72억이며, 벤처기업의 수는 29,844개이며 현재

글로벌화를 시도하지 않은 기업(수출이 전혀 없는 기업)은 71.6%, 글로벌의 기준이 되는

수출이 20% 미만인 기업은 98.2%임

- 글로벌화 비중이 10% 성장하면 벤처인증기업들의 매출 신장은 5조 규모이며, 천억 벤처

를 포함한 졸업기업의 매출 신장은 8조 규모를 예측함

◦ 실질적인 고용의 증가와 내수 소비 시장 활성화에 기여

- 신용보증기금에 따르면 중소기업은 매출 1억 증가하면 0.3명을 고용하며 이에 따르면 글

로벌화가 가져오는 고용창출은 2.4만 명이 됨

□ O2O 혁명에 따른 새로운 글로벌 전략을 제시

◦ 본 글로벌화 전략의 핵심은 인공지능, SaaS, O2O 플랫폼 확 로 마케팅 비용이 감소하

면서 중요해진 혁신의 가치를 설명함

◦ 점진적 글로벌 전략에서는 전문상사 등의 협력진출 방안을 제시함

4. 보고서

189

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5. 기고문

5. 기고문

195

[세상속으로-이민화] 새로운 과제 ‘한국 벤처의 글로벌화’

창조경제는 벤처기업의 글로벌화로 꽃을 피운다.

성장과 고용은 기술 사업화가 아니라 글로벌화로

이룩된다. 그런데 벤처의 꽃인 글로벌화는 상어들이

득실거리는 치열한 경쟁의 다윈의 바다를 건너야

성공한다. 문제는 이 과정에서 수많은 기업들이

상어밥이 되거나 익사한다는 것이다.

흔히들 좁은 국내를 벗어나 세계무 로 나가라고 한다. 혹자는 처음부터 글로벌화(Born

Global)를 추진하라고 한다. 소위 Born-Global 전략이 벤처기업의 창업전략이 돼야 한다고

주장하기도 한다.

더 나아가 아예 창업 자체를 한국이 아니라 미국에서 하라는 권유를 하기도 한다.

한편에서는 국내시장에서 내공을 충분히 쌓고 난 후 세계무 로 나가라는 조언을 하기도

한다. 어느 선택이 바른 길인지 창업 벤처들은 헷갈리고 있다.

기술사업화에 성공한 후 국내시장에서 틈새를 확보한 벤처기업들은 제품 다양화와

글로벌시장 사이에서 선택의 고민에 빠진다. 이미 확보한 국내시장에서 시너지를 내는 제품

개발을 선택하면 새로운 기술의 도전과정에서 실패한다. 창업 아이템을 세계시장으로 확 해

나갈 것을 선택하면 세계시장 개척과정에서 엄청난 손실을 입게 된다. 아무 것도 하지 않으면

도태된다. 이러한 이유로 한민국의 중소기업들의 성장통계는 10 년의 성장 이후 10 년의

정체기간을 갖는 것으로 나타난다.

결론은 어렵지만 세계시장에 도전해야 한다는 것이다. 다수의 기업들은 이미 시장을 확보한

기업과의 M&A 를 통해 시장에 접근한다. 세계적으로 ‘상생형 M&A’가 벤처투자

회수시장의 90%를 점유하고 있다. 그런데 한국은 2%에 불과하다. M&A 가 한국 창조경제

구현의 최 의 당면 과제가 된 이유다.

또 하나의 안이 창업벤처가 직접 세계시장으로 나가는 글로벌화인데, M&A 에 비해

성공확률을 낮으나 성공의 기 값은 더욱 크다는 장점이 있다.

이러한 글로벌화는 온라인기업과 오프라인기업에 따라 접근이 달라지게 된다.

온라인기업들은 상 적으로 아마존, 앱 스토어, 알리바바 등 온라인시장 플랫폼을 활용하면

세계시장 접근이 어렵지 않다.

더 나아가 이러한 기업들의 원가경쟁력은 개발비를 시장규모로 나눈 것이므로 이제는

처음부터 세계무 를 목표로 하는 Born-Global 전략이 확산되고 있다.


196

그러나 오프라인 유통망이 요구되는 기업들의 세계화과정에는 유통과 서비스망 구축이

전제돼야 한다. 국내시장에서의 내공 축적이 필요하다. 상 적으로 글로벌화가 어려우나, 일단

세계시장의 틈새를 확보하게 되면 기술과 더불어 또 하나의 차별화된 역량을 구축하게 된다.

더 나아가 이들 글로벌 시장을 확보한 기업들은 후발기업들에 시장플랫폼을 제공하는 개방

혁신기업으로 발전도 가능하다. 현지 회사 인수와 합작투자 등 다양한 안을 활용하게 된다.

그런데 이제는 온라인과 오프라인이 결합하는 O2O 기업들이 거 등장하고 있다.

오프라인 제품의 유통도 플랫폼기반으로 변모하고 있다. 이런 새로운 분야들이 글로벌

유니콘(기업가치 1 조원 이상의 벤처)들의 주된 사업영역으로 등장하고 있음에 주목할 필요가

있다.

이제 구체적으로 한국 벤처의 글로벌 전략의 예로 1) 기존 플랫폼 활용 전략 2) 직접진출

전략 3) 합작투자 전략 4) 현지 기업 M&A 전략 5) 글로벌 플랫폼 구축 전략 등이 제시해

본다. 앞으로 기업과 국가별 상황에 따라 적절한 전략을 활용하기 위한 추가적인 연구가

필요할 것이다.

창조경제는 창업벤처의 혁신과 기업의 효율이 선순환하는 구조다. 즉 기술과 시장의

결합이다. 벤처기업의 글로벌화는 M&A 와 더불어 기술과 시장이 결합하는 과정이다.

창조경제의 다음 과제인 것이다.

5. 기고문

197

[이민화 칼럼] 글로벌화와 마켓팅 혁신

이민화 한국벤처협회 명예회장

최종수정 2015-12-21 10:51

이제 글로벌화를 못하면 국내 시장도 지키기 어려운 시 가

도래했다. 기업의 경쟁원가가 혁신 역량과 시장 규모에 비례하는

창조경제 원가가 적용되기 때문이다.

‘기업의 가치는 혁신과 마케팅(innovation and marketing)에서

창출된다’라고 경영학의 가 피터 드러커(Peter Ferdinand

Drucker) 교수는 갈파한 바 있다. 이 때문에 기업의 글로벌화는

혁신과 마케팅의 두 방면으로 이루어지는 것은 당연할 것이다.

혁신부터 글로벌화하자는 것이 ‘태생적 글로벌’(Born to Global)이라면

마케팅 중심의 글로벌화는 ‘점진적 글로벌’(Local to Global)이라고

할 수 있다. 온라인 사업은 유통 투자가 적어 태생적 글로벌 성격이 강하다면, 오프라인

사업들은 유통 투자로 점진적 글로벌 경향을 가지게 된다. 이제 글로벌 마케팅의 본질적

분석을 통하여 한민국 기업들의 글로벌 혁신 전략의 안을 제시해 보고자 한다.

우선 마케팅을 분해해 보면 선택과 유통이라는 두 가지 요소로 구성되어 있음을 알 수

있다. 제품과 서비스를 선택받고 이를 고객에게 전달하고 지속적 관계를 유지하는 것이

가치의 전달인 마케팅의 본질이다. 이를 위하여 영업과 교육, 배송과 사후관리라는 마케팅의

요소들이 필요하게 된 것이다. 그런데 이제 마케팅에 ‘O2O 혁명’이 불어닥치고 있다. 영업은

이미 간단한 제품부터 O2O 플랫폼으로 이동하기 시작했다. 선택은 온라인의 정보가, 유통은

오프라인의 물질이 지배적이다. 비트로 구성된 온라인은 공유가, 원자로 구성된 오프라인은

소유가 기본 법칙이다. 그런데 이 두 세상이 융합하기 시작한 것이다.

설명이 필요 없는 간단한 제품은 선택이 이미 소셜 커머스와 같은 플랫폼 앱으로

이동했다. 유통은 상용화된 택배를 통하여 간단히 이루어진다. 고객과 사물인터넷(IoT)으로

직접 연결된 제품들이어서 사후관리도 단순화된다. 그리고 고객들의 빅데이터가 사업 혁신의

원천이 된다. 이제 게임을 앱스토어나 구글플레이에 올려 글로벌화한 것과 같이, 제품의

글로벌 마켓팅도 아마존 혹은 알리익스프레스에 올리면 된다. 점진적으로 오프라인 사업들도

온라인화하고 있는 것이다. 유통의 차별화가 사라지는 사업들의 경쟁은 다시 혁신으로

집중되고 있고, 바로 수많은 하드웨어 스타트업들이 등장하는 이유다.

설명이 어느 정도 필요한 제품은 홈쇼핑과 인터넷방송 등이 역할을 하고 있다. 선택을

도와주는 빅데이터와 인공지능 기반의 혁신 기술들이 마케팅의 혁신을 이룩하고 있다. 소위

큐레이션(Curation) 마케팅이다. 그러나 구매 선택 이후의 과정은 배송과 사후관리


198

서비스라는 전통적 방식으로 이루어진다. 선택 이후의 사후관리(AS) 망의 구축이 필수적인

사업들은 글로벌화에 많은 비용과 시간을 투입하게 된다. 특히 글로벌 상담과 사후관리

기술자의 교육과 부품 공급은 생각보다 어려운 점이 많다. 애플이 완제품 교환으로 서비스

정책을 고수하는 이유가 시스템 구축 비용 때문이다. 소형화하는 제품들은 택배 기반의 교환

정책으로 가는 이유이기도 하다. 글로벌화를 위하여 제품의 고품질 확보가 전제조건인 이유는

사후관리에 드는 비용 때문이다.

홈쇼핑 등으로도 설명이 어려워 개별적 설명이 필요한 제품들은 영업사원들이 필요하다.

영업사원 교육과 유지는 가장 큰 마케팅 비용이다. 리점을 활용하면 인프라는 공유되나,

제품 매니저는 파견 혹은 양성해야 한다. 선진국의 경우 1 인당 100 만 달러의 비용이

들어간다. 제품의 시연을 위하여 항공 등으로 이송하게 되면 비용은 기하급수적으로

증가한다. GE, 지멘스 등 글로벌 의료장비 회사들의 핵심 역량은 아직도 오프라인 영업과

사후관리 능력에 있음을 잊지 말자. 그리고 이런 기업들은 결코 태생적 글로벌이 될 수 없다.

기업의 글로벌화는 하나의 정답만이 존재할 수 없다. 상황에 따른 최적의 비용과 기회의

균형이기에, 결국 사업은 예술의 영역이 된다.

<저작권자 © 이투데이(www.etoday.co.kr), 무단전재 및 재배포를 금지합니다.>

5. 기고문

199

[이민화 칼럼] 오프라인 기업 글로벌화 전략


최종수정 2015-12-28 11:02

온라인 기업과 달리 오프라인 제품 기업들의 글로벌화에는

고비용의 유통망 구축이 수반된다. 부분의 오프라인 제품을

생산 유통하는 한국 중견기업의 글로벌화 전략을 검토해 보기로

하자.

사업이란 시장과 제품의 결합이다. 중견기업의 글로벌화 전략도

시장과 제품의 두 가지 축으로 구성된다. 시장 중심의 전략이

글로벌화 전략이라면, 제품 중심의 전략은 다각화 전략이다. 두

가지 모두 결합되면 글로벌 다각화 전략이 되고, 개방 혁신이

뒷받침하면 글로벌 플랫폼 전략이 된다.

국내 틈새 시장에서 선도적 위치를 차지하면 매출 수백억 원 의 중견기업이 된다. 그리고

체로 성장이 정체된다. 통계에 의하면 10 년 성장 후 10 년 정체가 한민국 중소기업의

일반적인 성장 형태다. 벽을 깨고 재도약하려면 제품을 다각화하느냐, 글로벌 시장으로

진출하느냐 하는 전략적 선택을 해야 한다.

우선 표적 실패 시나리오를 보자. 디지털 녹화장비(DVR)를 만들던 M 사는 한국

시장에서 제품을 성공적으로 안착시킨 후, 미국 시장으로 진출을 결정했다. 50 개 주에서

한국의 10 배 매출을 목표로 우선 1 인 지사를 설립했다. 미국은 1 인 지사도 연간 100 만

달러가 지출된다. 둘째 해에는 서비스 기술자와 관리직까지 3 인 지사가 되면서 200 만

달러로 지출이 증가되었다. 결국 3 년 만에 500 만 달러의 적자를 내고 미국에서 철수한다.

일본의 유통은 외국 기업에는 지옥과 같은 폐쇄적 구조다. 급여를 더 주어도 한국 기업으로

영업사원이 넘어오지 않는다. 결국 일본에서도 300 만 달러 적자 후 철수한다. 중국 진출은

초기에는 너무나 달콤하다. 어렵지 않게 영업 실적이 증가한다. 그런데 수금이 되지 않아

철수한다. 결국 미국, 일본, 중국에서 1000 만 달러의 막 한 적자를 내고 다시 국내 시장으로

돌아와 제품 다각화로 전략 선회를 한다. 셋업박스도 만들고, 인터넷 중계기도 만들어 새로운

시장을 개척했다. 그러나 기존 강자들의 장벽을 넘지 못해 사업을 철수한다. 그리고 전체

사업을 접게 되었다.

다윈의 바다를 넘은 글로벌화 성공은 멋지다. 그러나 그 바다에는 수많은 상어떼들이

득실거리고 있다. 국내 시장의 성공이 글로벌화의 성공을 전혀 보장하지 않는다. 고객이

다르고 경쟁 구도가 다르고 20%가 넘는 홈 그라운드의 가격 이점도 없다. 수단과 목적의

균형 감각이 글로벌화의 가장 소중한 요소일 것이다.


200

위험한 다윈의 바다를 넘기 위해 글로벌 기업의 활용도 중요한 안이다. 그런데 한국

기업들은 국내와 같은 불공정 거래가 문제이고, 글로벌 기업은 접근 창구가 부재하다.

최종적 안인 상생형 M&A 는 시장조차 형성되어 있지 않다. 어쩌면 제품 혁신보다

글로벌화가 벤처기업에 더 어려운 과제일 수도 있다. 모두 우리의 숙제다.

일부 중견기업들은 킬러 제품으로 확보한 국내 시장을 활용한 다각화 전략으로 성공하고

있다. 과거의 웅진, 최근의 카카오가 표적 사례다. 자체 기술로 혁신한 제품도 있으나,

외부와 협력하는 개방혁신 제품이 주류를 이루고 있다. 제품 다각화로 지속적인 성장을 위한

강력한 고객의 충성도가 뒷받침된 사례다. 글로벌화의 부족은 못내 아쉽다.

그러나 중견기업의 지속 성장의 기본 전략은 역시 시장 다각화다. 틈새 제품으로

글로벌화한 기업들을 헤르만 지몬은 ‘히든 챔피언’이라고 부르고 있다. 유럽의 중심으로서

독일 경제의 핵심이다. 인바디, 아이디스, 오스템임플란트 등이 표적 한국의 히든

챔피언이다. 이들은 여러 국가에 영업과 유통망을 갖추는 엄청난 도전을 이겨낸 챔피언이다.

히든 챔피언들이 확보한 글로벌 틈새 시장에 개방혁신으로 제품 다각화가 이루어지면

글로벌 플랫폼 기업으로 진화하게 된다. 과거 메디슨, 지금의 휴맥스 등이 표적 사례다.

이러한 플랫폼 기업은 단일 기업이 아니라 전체 산업 차원의 성장을 촉진하는 역할을 하게

된다는 점에서 선도 벤처들의 궁극적 미래 전략일 수 있다.


5. 기고문

201

[이민화 칼럼] 신기술 융합과 O2O 의 본질

온오프라인 결합 O2O 혁명의 서막

미래 국가혁신에 필수과목 등장한 것 입력 2016-01-03 20:04:34, 수정 2016-01-03 20:04:34

새해의 화두로서 오프라인과 온라인이 결합하는 O2O(Online

to Offline)와 기술 융합을 제시하고자 한다. 서로 다른 두

개의 세계가 만나 새로운 O2O 세계를 열어가고 있다.

물질(Atom)로 구성된 오프라인 세계는 소유가 원칙이고 자원이

제약된 80 20 의 파레토 법칙이 지배한다. 정보(Bit)로 구성된

온라인 세계는 공유가 원칙이고 무한 로 관계가 확장되는

롱테일(Longtail)의 법칙이 지배한다.

PC 네트워크 시 에는 서로 분리됐던 두 세계가 모바일 인터넷으로

만나기 시작했고, 이제 사물인터넷(IoT)과 생체인터넷(IoB)의

등장으로 두 개의 세계는 융합되기 시작한 것이다. 두 세계

충돌의 혼돈 속에서 우버, 에어비앤비 등 거 혁신 기업들이 탄생하고 있다. 혼돈은 항상

생명 탄생의 근원이 된다.

흔히 O2O 를 배달의 민족과 같은 온·오프라인 유통 정도로 오해하고 있으나, 이는 거 한

O2O 혁명의 서막에 불과하다. 본격적인 O2O 혁명은 이제 막 시작하고 있다. 그리고 거

혁신기업이 계속 등장할 것이다. 한민국 국가 혁신에 필수 과목이 등장한 것이다.

물리학자인 가쿠 미치오는 그의 저서 '평행우주'에서 우리가 살고 있는 우주와 완전히

동일한 또 하나의 우주가 존재한다고 했다. 필자는 O2O 혁명을 ‘오프라인 세계와 일 일

응이 되는 평행우주인 온라인 평행 모델을 통해 오프라인이 최적화된다’는 것으로

정의하고자 한다. 내비게이터의 경우, 실제 도로와 온라인 지도가 응되고, 실제 차량 위치와

온라인 차량 위치정보가 응되고 있다. 이러한 평행 모델상의 빅데이터와 인공지능을 통해

내비게이터는 안 가본 길을 맞춰 주고 최적의 시간을 예측해 주고 있다.

즉 평행우주인 온라인 응 모델을 통해 오프라인 실제 세계를 예측과 맞춤이란 가치

제공을 통해 최적화하는 것이다. 그 결과 시간 절약, 에너지 절약, 도로 투자 절약을 가능하게

하고 있다.

이러한 교통 최적화는 수학적으로 공장 운영 최적화와 병원 설비 최적화 등과 동일하다.

적절한 평행우주 응 모델만 구축하면 모든 분야의 O2O 최적화가 가능해질 것이다. 그런데

왜 이제야 O2O 혁명이 본격적으로 등장하는가. 그 답은 O2O 평행 모델 구축 비용의 급감


202

때문이다. IoT, IoB 기술 등은 데이터 수집 비용을 급격히 감소시켰다. 데이터 저장 비용과

처리 속도는 30 년 사이에 각각 1 억배와 100 만배가 향상됐다. O2O 평행 모델 구축

비용보다 최적화 가치가 커지는 분야마다 O2O 혁신 기업의 탄생이 예고되고 있는 것이다.

이제 O2O 평행 모델 구축을 위한 신기술 융합을 살펴보기로 하자. 오프라인 세계의

3 요소는 시간(天), 공간(地), 인간(人)이다. 한글의 창제원리이며, 태극기의 철학인

천지인(天地人)의 우리 사상은 미래 세계의 등 이기도 하다.

공간을 응하는 기술인 IoT 와 위치기술은 인간을 응하는 기술인 IoB 와 소셜

네트워크와 더불어 오프라인의 데이터를 온라인상의 클라우드에 빅데이터화해 시간을

융합한다. 이 과정에 필요한 6 개의 기술을 오프라인과 온라인을 응하는 요소기술이라

명명하고자 한다.

한편 온라인의 평행우주 모델에서 오프라인의 최적화를 위한 6 기술은 다음과 같다.

기존의 서비스 디자인 개념을 O2O 평행우주 모델로 확장한 O2O 서비스 디자인은 O2O

평행 모델 설계의 핵심이 된다. 다음은 평행 모델 구축을 위한 최적화 기술들을 선정한다.

플랫폼은 O2O 세계의 필수 구성 요소다. 핀텍(fintech)은 서비스와 제품의 결합을 위해 빠질

수 없는 요소다. O2O 세계에서의 인간의 동기 부여 안으로 게임적 기법으로 현실을

개선하는 게임화의 중요성이 두된다. 온라인과 오프라인 자체가 융합하는 가상·증상 현실은

미래의 이야기가 아니다. 인공지능과 지능형 로봇은 미래 직업 혁명을 예고한다.

O2O 와 신기술 융합의 비 코드를 풀 때 한민국의 미래가 열릴 것이다.

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5. 기고문

203

[이민화 칼럼] 벤처기업의 진화과정 5 단계


최종수정 2016-01-11 10:52

사업이란 기술이 시장과 만남을 의미한다. 벤처기업들이 기술

혁신으로 핵심역량을 확보하고 이를 시장과 결합하여 진화하는

과정을 재정리해 보기로 하자. 이제 생계형 창업과 달리

차별화된 역량을 가지고 출발하는 벤처기업들의 진화 단계를

제시해 본다.

1 단계 창업 벤처는 체로 기술 혁신으로 핵심역량은 보유하나,

시장은 획득하지 못하고 있다. 혁신은 이룩했으나, 체계적인 혁신

프로세스는 없고 특허도 단편적이고 자칫하면 기술만능주의에

함몰되는 경향이 있다. 창업 벤처는 기술 사업화를 위한

노잣돈을 엔젤투자가 혹은 크라우드 펀딩으로 자금을 조달하여

험난한 죽음의 계곡을 넘어서야 성공적 창업 벤처로 인정받게 된다.

2 단계 혁신 벤처는 창업 벤처가 틈새시장을 확보하여 진화한다. 벤처/엔젤 캐피털의

노잣돈으로 다윈의 바다라는 험악한 시장 경쟁의 바다를 건너, 틈새시장과 결합한 기술은

비로소 혁신적 가치를 창출하게 된다. 세분화된 틈새시장에서 지배적 역량을 확보하면

성공적인 혁신 벤처가 된다. 이들의 한계는 좁은 국내 시장이기에 글로벌화라는 새로운

도전이 필요하게 된다. 최근에는 이 단계에서 M&A 로 매각하고 재창업하는 연속 기업가가

등장하고 있다.

3 단계 글로벌 벤처는 혁신 벤처가 국내를 넘어 글로벌 시장을 확보함을 의미한다. 좁은

국내 시장을 넘어 글로벌화하는 과정에서 마케팅 혁신이 지난한 과제가 된다. 국내

프리미엄이 없는 만큼의 추가적인 차별화가 필요하고 유통 비용을 줄이기 위한 고품질화와

글로벌 교육 역량이 뒷받침되어야 한다. 신속한 현지화를 위한 기술혁신 프로세스의 확보는

당연하다. 본격적인 특허 분쟁에 비한 특허 포트폴리오 전략도 필수적이다. 총체적으로

벤처 진화 과정의 가장 어려운 고비가 글로벌화 과정일 것이다. 한국의 ‘매출 1000 억원

벤처’(이하 천억 벤처) 다수가 여기에 속하고 있다. 이들 천억 벤처기업의 글로벌화 이전과

이후의 성과는 특히 수익성에서 큰 차이를 보이고 있음을 주목할 필요가 있다. 다행히도

글로벌 유통 플랫폼의 등장으로 온라인 서비스 기업들의 글로벌화는 시작부터 가능해지고

있고, 이를 태생적 글로벌(Born Global)이라고 부른다. 이제 O2O 플랫폼은 제조업 벤처의

태생적 글로벌화를 촉진하고 있다.


204

4 단계 글로벌 개방 벤처는 글로벌 벤처가 개방혁신을 통한 성장전략을 추구함을 의미한다.

창업 벤처가 기술로 킬러 제품을 만들어 글로벌 틈새시장을 확보하는 것이 1 단계 진화라면

글로벌 시장을 새로운 핵심역량화해 다른 기업들에 개방해 성장하는 것이 2 단계 진화다.

메디슨이 전 세계 70 개국 시장을 국내 의료기업에 개방한 결과 의료산업 전체의 성장이

7%에서 21%로 급증한 바 있다. 이 단계 기업은 개방혁신 역량, 특히 상생형 M&A 역량이

중요해진다. 특허는 내외부를 통합해 포트폴리오로 가야하고 마케팅과 기술의 교차 전략이

부각한다.

5 단계 글로벌 플랫폼 벤처는 글로벌 개방 벤처가 플랫폼 기업화하는 것을 의미한다.

개방혁신은 시장 공유를 위해 개별적으로 협상을 해야 하나, 개방 플랫폼은 표준

인터페이스만 충족하면 시장 공유가 가능해진다. 이들 기업은 혁신 프로세스가 사업 모델과

결합하고 공급자와 고객이 결합하게 된다. 기업은 개방 생태계 문화의 형성이 중요한 도전

과제가 되며, 규모의 M&A 가 수반된다. 애플과 구글 등이 표적 글로벌 플랫폼

기업들이다. 한국의 경우에도 라인과 스마일게이트가 이에 도전하고 있다.

벤처 진화 과정의 모든 기업이 소중하나, 특히 4·5 단계의 글로벌 개방 플랫폼 벤처들은

단일 기업을 넘어 산업 전체의 성장을 촉진한다는 점에서 국가 차원의 응원이 필요할 것이다.

이제 글로벌화는 단일 기업의 문제가 아니라 산업 생태계의 과제이기 때문이다.

초연결사회에서 기업들은 혁신과 시장으로 전문화하고, 이들을 혁신 시장으로 연결되는

구조로 진화하고 있다.


5. 기고문

205

[이민화 칼럼] 본 글로벌(Born Global)과 초협력 생태계


최종수정 2016-01-19 10:26

컨설팅회사 맥킨지는 1993 년 작지만 높은 부가가치를 만들어

내는 회사들이 글로벌 기업들과 당당하게 경쟁하고 있다는 점을

발견하고 이들을 통상적인 글로벌화 룰을 깬 ‘본 글로벌(Born

Global- 태생적 글로벌) 기업’이라고 칭했다. 이런 기업들의

기준을 무엇으로 삼을지 확정된 것은 없으나, 창업 초기부터

세계 시장을 목표로 한다는 점은 일치한다. 이러한 본 글로벌

벤처에 한 사례 연구는 다수 있으나, 이론적 설명과 인과적

모델은 아직 정립되어 있지 않은 실정이다. 한국 벤처 글로벌화

전략의 일부로, 본 글로벌 벤처의 신모델과 미래 전략을 제시해

보고자 한다.

벤처 글로벌화 연구자들을 혼란스럽게 한 것은 자원, 기업가 정신, 조직과 글로벌화의

관계가 점진적 글로벌화와 본 글로벌화 간에 상반된다는 것이다. 분명한 점은 기존의 점진적

글로벌화 모델은 본 글로벌 기업들을 명쾌하게 설명하지 못하고 있다는 것이다.

피터 드러커 교수가 설파한 ‘기업의 본질은 혁신과 마케팅이다’라는 명제에 새로운 초연결

현상을 입해 보자. 글로벌화의 본질도 혁신과 마케팅의 결합이다. PC 와 모바일에 이어

O2O(Online 2 Offline) 컨버전스는 초연결 사회를 형성하면서 전 세계 산업 구조를

근본적으로 변화시키고 있다. 기존의 아이디어, 개발, 생산, 영업, 서비스라는 단일 기업

중심의 닫힌 가치사슬은 급격히 붕괴하고 있다. 코즈의 이론 로 연결 비용이 급감하면서

기업은 핵심 역량을 제외한 부분의 활동을 외부와 협력하는 구조로 급격히 개방되고 있다.

초연결 구조는 필연적으로 혁신과 마케팅의 전문화를 초래하게 되고, 본 글로벌은 그 현상의

일부로 보여진다. 즉 마케팅이 쉬워지면서 외국 비용이라는 세계 시장 진입 비용이 급감하게

된 것이다.

이제 초연결 사회의 기업 활동은 차별화된 고유 역량과 생태계의 개방 역량을 결합한 개방

혁신 단계와 혁신을 글로벌 시장에 전파하는 글로벌 마케팅 단계로 이원화되고 있다. 혁신

기업과 마케팅 기업으로 기업이 전문화되면서 그 사이에 혁신 시장인 M&A 와 기술거래

시장이 등장하는 것이 바로 창조경제다. 혁신 기업은 혁신을 완성한 후 이를 마케팅 기업에

팔고 다시 창업하는 연속 기업가(Serial Entrepreneur) 현상이 글로벌 마케팅 기업인 글로벌

유니콘과 동시에 등장하고 있는 것이다. 본 글로벌 현상은 연속 기업가, 히든 챔피언, 개방

플랫폼, 유니콘 기업들의 등장과 뿌리를 같이하는 초연결 사회 현상 중 하나로 이해해야

한다. 단독 글로벌화에서 초협력 글로벌화로 글로벌화 패러다임이 변화하고 있는 것이다.


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마케팅 비용이 적은 B2B 와 온라인 B2C 는 표적 본 글로벌 분야였다. 표적 본 글로벌

벤처로 소개되는 기업인 컴투스, 앵그리 버드, 스마일게이트 등은 초기 마케팅 투자가 적은

온라인 기업의 공통점을 지니고 있다. 휴맥스와 다산네트워크의 경우에는 B2B 형태로

진출하면서 마케팅의 부담이 적은 특징을 지니고 있다.

그러나 오프라인 제품의 B2C 사업은 막 한 유통 투자로 인하여 본 글로벌의 한계가 있다.

아직도 복잡한 제품과 서비스는 유통과 교육 그리고 서비스의 마케팅 투자라는 높은 외국

비용으로 점진적 글로벌화의 영역으로 남아 있다. 그런데 O2O 플랫폼은 샤오미 배터리와

같은 오프라인 제품의 B2C 영역을 확산시키고, 인공지능은 영업과 관리의 비용을

급감시킨다. 결과적으로 본 글로벌의 영역이 급증하고 있다.

그러나 마케팅 진입장벽이 낮아지는 것이 기업 활동을 쉽게 만드는 것은 아니다. 오히려

경쟁이 초기부터 글로벌 와해적 혁신으로 집중된 결과 글로벌 시장의 니즈를 파악하지

못하면 바로 도태된다는 것을 의미한다.

사업의 본질은 혁신과 마케팅이다. 이러한 본질에 입각해 본 글로벌을 바로 보고 단독

글로벌화에서 초협력 글로벌화로 기업 전략과 지원 정책을 전환해야 할 것이다.


6. 기부금

6. 기부금

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제23차 창조경제연구회 공개 포럼 벤처기업의 글로벌화

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