13730 NIKILSKAYA Proektirovanie gpstinichniy deyatelnosty FIN · жера...

Б А К А Л А В Р И А Т

Е.Ю. НИКоЛьсКАя, Л.А. ПоПоВ

Проектирование гостиничной деятельности

Рекомендовано Экспертным советом УМО в системе ВО и СПО в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по направлению подготовки/специальности 43.03.03 «Гостиничное дело»

КНоРУс • МосКВА • 2017

УДК 351.757(075.8)ББК 65.432я73 Н64

Никольская,ЕленаЮрьевна.Н64 Проектирование гостиничной деятельности : учебное пособие /

Е.Ю. Никольская, Л.А. Попов. — Москва : КНОРУС, 2017. — 230 с. —

(Бакалавриат).

ISBN978-5-406-05882-4Рассматриваются проблемы организации проектирования гостиничной деятель-

ности, изучаются специфика проектной деятельности и управление проектами в го-

стиничной деятельности, современные технологии проектирования гостиничной

деятельности. Анализируются современные технологии и методы проектирования

гостиничной деятельности, особенности проектирования структуры управления

гостиничным предприятием и проектирования гостиничного продукта, плани-

рование персонала и организация оплаты труда, разработка стандартов качества

в гостиничном бизнесе.

Соответствует ФГОС ВО последнего поколения.

Для студентов бакалавриата, обучающихся по направлению подготовки 43.03.03 «Гостиничное дело».

УДК351.757(075.8)ББК65.432я73

Никольская Елена Юрьевна

Попов Леонид Алексеевич

ПроЕКтироваНиЕгостиНичНойДЕятЕльНости

Изд. № 13730. Подписано в печать 14.02.2017. Формат 60 90/16. Гарнитура «Newton». Усл. печ. л. 14,5. Уч.-изд. л. 11,0. Тираж 700 экз.

ООО «Издательство «КноРус». 117218, г. Москва, ул. Кедрова, д. 14, корп. 2.

Тел.: 8-495-741-46-28. E-mail: [email protected] http://www.knorus.ru

Отпечатано в АО «Т8 Издательские Технологии». 109316, г. Москва, Волгоградский проспект, д. 42, корп. 5.

Тел.: 8-495-221-89-80.

© Никольская Е.Ю., Попов Л.А., 2017ISBN978-5-406-05882-4 © ООО «Издательство «КноРус», 2017

Содержание

Введение .................................................................................................... 5

Глава 1. Теоретические основы проектирования гостиничной деятельности.......................................................................... 7

1.1. Организация проектной деятельности ........................................... 7

1.2. Особенности проектирования гостиничной деятельности ......... 14

1.3. Характеристика основных этапов проектирования

гостиничной деятельности .................................................................. 21

Глава 2. Современные технологии и методы проектирования гостиничной деятельности........................................................................ 34

2.1. Особенности архитектурно-строительных решений

при проектировании гостиничных объектов ..................................... 34

2.2. Требования к проектированию жилой части

гостиничного предприятия ................................................................. 47

2.3. Проектирование материально-технического

оснащения гостиничного предприятия и АСУ .................................. 72

2.4. Расчет технико-экономических показателей

проекта гостиничного предприятия ................................................... 85

2.5. Проектирование комплексной системы безопасности.

Паспорт безопасности гостиничного объекта .................................... 90

Глава 3. Проектирование гостиничного продукта .................................. 113

3.1. Теоретические основы проектирования

гостиничных продуктов .................................................................... 113

3.2. Маркетинговые инструменты проектирования

гостиничного продукта ..................................................................... 116

3.3. Технология проектирования гостиничного продукта ............... 119

Глава 4. Заключительный этап проектирования гостиничного предприятия ..................................................................... 124

4.1. Разработка маркетинговой стратегии

гостиничного предприятия ............................................................... 124

4.2. Проектирование оперативного управления


4.3. Проектирование организационной структуры


4.4. Планирование качественной и количественной

потребности в кадрах гостиничного предприятия ........................... 144

4.5. Формирование фонда оплаты труда ........................................... 154

4

Глава 5. Требования по обеспечению качества и безопасности услуг гостиничного предприятия.................................... 162

5.1. Требования системы классификации гостиничных

предприятий в Российской Федерации ............................................ 162

5.2. Оценка соответствия заявленной

категории гостиницы ........................................................................ 172

5.3. Методы оценка и показатели качества гостиничных услуг ....... 179

5.4. Разработка и оценка профессиональных стандартов ................ 193

Заключение ............................................................................................ 201

Список литературы ................................................................................ 203

Приложения ........................................................................................... 205

Введение

В последнее время развитие и совершенствование гостиничного

комплекса в значительной степени зависят от его материально-тех-

нической базы, внедрения в процессы проектирования гостиничной

деятельности прогрессивных научно-технических достижений и орга-

низационно-экономических механизмов.

Сегодня создание необходимых условий для удовлетворения по-

требностей людей в полноценном отдыхе, повышение качества об-

служивания и предоставление дополнительных услуг гостиничными

предприятиями — важнейшая социально-экономическая задача го-

сударственной политики. Первостепенное значение в этом отноше-

нии приобретает комплекс мероприятий, направленных на рацио-

нальную организацию гостиничной деятельности в городе/регионе,

строительство новых гостиничных предприятий и реконструкцию

действующих, внедрение прогрессивных технологий и форм обслу-

живания.

Развитие гостиничного хозяйства способствовало поиску лучших

планировочных решений и созданию оптимальной пространственной

композиции, предназначенной для всех видов деятельности, выпол-

няемых в гостиницах.

Задачами нового гостиничного проекта являются быстрая окупа-

емость вложений и получение прибыли, поэтому при проектировании

необходимо максимально учесть характеристики и особенности про-

ектируемого гостиничного предприятия, построить организационную,

управленческую и финансовую структуры для реализации планов ин-

весторов и владельцев. В связи с этим необходимо четко представить,

для кого предназначена гостиница, какой она должна быть, провести

предварительные исследования (территориальный маркетинг, анализ

рынка, разработать критерии успешности гостиничного проекта).

Проектирование структуры управления гостиничным предпри-

ятием и проектирование гостиничного продукта, который новое го-

стиничное предприятие планирует реализовывать на рынке, так же

важны для процветания гостиницы, как и планировка недвижимости,

ее устройство, архитектурное и дизайнерское решение, организация

окружающего ландшафта и соблюдение требований системы класси-

фикации гостиничных предприятий.

В настоящее время проявляется интерес к туризму в России —

стране, обладающей большим туристским потенциалом. Поэтому

развитие гостиничного бизнеса — приоритетное направление госу-

дарственной политики. Сегодня в этих условиях возникает необходи-

мость глубокого изучения новых методов и направлений проектиро-

6

вания гостиничной деятельности, разработки механизмов повышения

его эффективности и конкурентоспособности.

Цель настоящего издания — оказание помощи студентам в по-

лучении необходимых теоретических и практических знаний по ор-

ганизации проектирования гостиничной деятельности, составу про-

ектно-технической и сметной документации, индивидуальному

проектированию средств размещения. Для реализации поставленной

цели необходимо решить следующие задачи: овладение теоретиче-

скими знаниями в области методологии и методики проектирования

гостиничной деятельности, ознакомление с порядком и организацией

проектирования предприятий гостеприимства, получение общих све-

дений по использованию в процессе проектирования строительных

норм и правил, ознакомление с принципами размещения и требова-

ниями к зданиям гостиниц (отелей).

В связи с этим в учебном пособии сделана попытка рассмотреть

организацию проектирования гостиничной деятельности, обобщить

существующие методы и определить направления их совершенство-

вания. Достаточно подробно рассмотрены основы проектирования

гостиничной деятельности, современные технологии и методы проек-

тирования гостиничной деятельности, этапы проектирования гости-

ничного продукта, технология проектирования операционного управ-

ления гостиничной деятельностью, а также организация контроля

качества обслуживания в гостинице.

Авторы выражают глубокую признательность за оказанную по-

мощь при подготовке пособия Кошелевой Анне Игоревне, а также

Скабеевой Ларисе Ивановне за предоставленные материалы.

Глава 1. Теоретические основы проектирования

гостиничной деятельности

1.1. Организация проектной деятельности

Проектирование представляет собой взаимоувязанный комплекс ра-

бот, итогом выполнения которых является создание уникального про-

дукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.

Основными признаками проекта являются уникальность и непо-

вторимость целей и работ проекта, координированное выполнение

взаимосвязанных работ, направленность на достижение конечных це-

лей, ограниченность во времени (наличие начала и окончания) и ре-

сурсам.

Вне зависимости от специфики проектирования того или иного

вида деятельности ролевая (организационная) структура управления

проектами включает группу субъектов (рис. 1.1).

ПолучаетПолучаетЗаказчикЗаказчик

ИнициируетИнициирует

Куратор проектаКуратор проекта

ПроектПроект

Обеспечиваетресурсами,

поддерживает

Обеспечиваетресурсами,

поддерживаетОтчитываетсяОтчитывается

УтверждаетУтверждает

ОтчитываетсяОтчитывается

Назначает,делегируетполномочия

Назначает,делегируетполномочия

Планирует, контролирует,обеспечивает реализациюПланирует, контролирует,

обеспечивает реализацию

Имеетрезультатом

Имеетрезультатом

СоздаетСоздает

Работает надРаботает над

Базовый планБазовый план

РазрабатываетРазрабатывает

РуководитРуководит

Выполняетработы

согласно

Выполняетработы

согласно

ОтчитываетсяОтчитывается

КомандапроектаКомандапроекта

Руководительпроекта

Руководительпроекта

Продукт проектаПродукт проекта

Рис. 1.1. Организационно-ролевая структура управления

проектной деятельностью

Структура управления проектами состоит:

1) из заказчика проекта — физического или юридического лица, ко-

торое является владельцем результата проекта;

2) руководителя проекта — лица, осуществляющего управление про-

ектом и ответственного за результаты проекта;

3) куратора проекта — лица, ответственного за обеспечение проекта

ресурсами и осуществляющего административную, финансовую

и иную поддержку проекта;

8

4) команды проекта — совокупности лиц, групп и организаций, объ-

единенных во временную организационную структуру для выпол-

нения работ проекта.

Существуют различные взгляды как на сам процесс проектирова-

ния, так и структуру жизненного цикла проекта.

В соответствии с ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент.

Требования к управлению проектом» управление проектом включает

совокупность процессов инициации, планирования, организации ис-

полнения, контроля и завершения проекта (рис. 1.2).

Процессыинициирования

Процессыинициирования

Процессыпланирования

Процессыпланирования

ПроцессыисполненияПроцессы

исполненияПроцессыконтроля

Процессыконтроля

Процессызавершения

Процессызавершения

Рис. 1.2. Жизненный цикл управления проектом

Инициирование проекта подразумевает функцию выбора и обо-

снования его необходимости. Инициация проекта протекает в две

фазы: фазу демонстрации необходимости проекта и его осуществимо-

сти и фазу формального открытия.

В фазе демонстрации необходимости проекта и его осуществимо-

сти выполняют предварительное определение главной цели проекта,

ожидаемого результата, средств и технологий достижения целей, за-

трат на достижение целей, согласование целей, средств, затрат проекта

с заказчиком, согласование задания на открытие проекта.

Далее в фазе формального открытия проекта происходят получе-

ние одобрения или отказа со стороны руководства, назначение менед-

жера (руководителя) и куратора проекта, выпуск приказа о формаль-

ном начале работ.

Результатом процесса инициации являются обоснование и при-

нятое решение о целесообразности открытия проекта, назначенный

9

менеджер проекта, предварительно сформулированные и согласован-

ные с заказчиком цели, результаты, технология и бюджет.

Большое значение имеет этап планирования проекта, так как со

временем влияние каждого участника проекта в отдельности на конеч-

ный результат снижается, а уровень затрат, в случае ошибки на преды-

дущем этапе, возрастает.

Последовательность основных шагов по планированию проекта

представлена на рис. 1.3, а детальное описание работ — в табл. 1.1.

Планированиецелей

Планированиецелей

Декомпозицияцелей.

Построениеиерархической

структурыработ (ИРС)

Декомпозицияцелей.

Построениеиерархической

структурыработ (ИРС)

Построениеструктурной

схемыорганизации

проекта (ССО)

Построениеструктурной

схемыорганизации

проекта (ССО)

Разработкастратегиии тактики

реализациипроекта

Разработкастратегиии тактики

реализациипроекта

Планированиересурсов.

Построениекалендарногографика работ

Планированиересурсов.

Построениекалендарногографика работ

Оценка затрат.Разработка

бюджетапроекта

Оценка затрат.Разработка

бюджетапроекта

Рис. 1.3. Процесс планирования проекта

Таблица 1.1

Алгоритм планирования проекта

Последователь-ность работ

Описание работ

1 2

Шаг 1. Планирование

целей

Цель проекта — желаемый результат деятельности, до-

стигаемый в пределах установленного интервала време-

ни. Сформулированные цели должны соответствовать

принципу SMART, согласно которому они должны быть

ясными и точными (S — Specifi c), измеримыми (M —

Measurable), достижимыми (A — Achievable), непротиво-

речивыми как между собой, так и со стратегическими це-

лями организации (R — Related), определены по срокам их

достижения (T — Times-bound)

10



1 2

Шаг 2. Деком-

позиция целей.

Построение

иерархической

структуры

работ (ИСР)

ИСР — ориентированная на результат проекта иерар-

хическая декомпозиция работ, выполняемых командой

проекта для достижения целей проекта и необходимых

конечных результатов. С ее помощью структурируется

и определяется все содержание проекта. Каждый следу-

ющий уровень иерархии отражает более детальное опре-

деление элементов проекта. При разработке ИСР проекта

в качестве критериев декомпозиции выступают следую-

щие характеристики: компоненты результатов и продук-

тов проекта, этапы жизненного цикла проекта, функци-

ональные виды деятельности и используемые ресурсы,

элементы организационной структуры, в рамках которой

будет осуществляться проект

Шаг 3. По-

строение

структурной

схемы органи-

зации проекта

(ССО)

Данный шаг включает процесс формирования команды

проекта и закрепление ответственности за работы, вхо-

дящие в состав ИСР. Сформированная организационная

структура проекта и распределение ответственности за

работы и система отчетности образуют структурную схему

организации проекта

Шаг 4. Разра-

ботка страте-

гии и тактики

реализации

проекта. По-

строение сете-

вых моделей

При разработке стратегии проекта возникает необходимость

разработать и согласовать с заказчиком основные этапы про-

екта и определить контрольные точки, по которым заказчик

будет контролировать ход исполнения проекта. Даты дости-

жения соответствующих контрольных точек впоследствии

ложатся в основу календарного плана проекта.

В процессе разработки тактики реализации проекта про-

исходит определение последовательности выполнения

работ, входящих в состав ИСР, результатом чего является

сетевой график. Этот график представляет информаци-

онно-динамическую модель, отражающую взаимосвязи

между работами, необходимыми для достижения конеч-

ной цели проекта. На современном этапе развития ин-

формационных технологий для создания сетевых моделей

применяются специальные программные продукты:

Microsoft Project (или MSP) — программа управления

проектами, разработанная и продаваемая корпорацией

Microsoft, ОpenProj — кросс-платформенное программное

обеспечение для управления проектами, которое позици-

онируется создателями как открытая замена коммерче-

скому продукту Microsoft Project

Продолжение

11



1 2Шаг 5. Пла-

нирование

ресурсов.

Построение

календарного

графика работ

На начальном этапе разработки календарного графика ра-

бот с целью определения идеальных оценок длительности

работ пренебрегают ограничениями ресурсов и учитывают

только технологические ограничения и нормативы. Для

выделения работ, определяющих общую длительность

проекта, применяется метод критического пути, согласно

которому данные работы называют критическими, а их

сетевую взаимосвязь — критическим путем. В процессах

оптимизации и управления проектом основное внимание

сосредотачивается на главном направлении, т. е. на рабо-

тах критического пути. Критический путь — это наиболее

протяженная по времени цепочка работ, ведущая от ис-

ходного к завершающему событию

В дальнейшем определяется перечень и количество

ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта.

После определения перечня ресурсов строят матрицу

распределения ресурсов по работам проекта. Разрабо-

танный профиль доступности ресурсов задает ограни-

чения, которые приводят к оптимизации идеального

календарного план-графика проекта. Процедуру даль-

нейшей оптимизации называют выравниванием ресурсов,

и при ее реализации используют следующие варианты:

разнесение параллельных задач (приводит к увеличе-

нию времени проекта), увеличение длительности задач

(приводит к увеличению времени проекта), разрыв за-

дач (приводит к увеличению времени проекта), назна-

чение дополнительных ресурсов и (или) изменение их

профиля (приводит к увеличению стоимости проекта),

смешанный подход (приводит к увеличению времени

и стоимости проекта).

Итогом оптимизации идеального календарного план-

графика проекта, с учетом ограничений на ресурсы, явля-

ется разработка реального календарного план проекта

Шаг 6. Оценка

затрат. Разра-

ботка бюджета

проекта

На данном этапе на основе разработанного реального ка-

лендарного план-графика и разработанной матрицы рас-

пределения ресурсов рассчитывается стоимость проекта

и анализируется его обеспеченность финансовыми сред-

ствами. Результатом данного этапа являются разработан-

ный бюджет проекта и соответствующая стоимостная ги-

стограмма.

Продолжение

12



1 2Шаг 6. Оценка

затрат. Разра-

ботка бюджета

проекта

К методам оценки будущей стоимости проекта относятся:

1) Cost-to-Recreate (CtR), основанный на анализе всех за-

трат (оборудование, зарплата, аренда помещения, цена

патентов, интеллектуальная собственность и т.д. — все воз-

можные материальные и нематериальные активы). Однако

не учитывает таких вещей, как мотивация, профессиона-

лизм команды, ее опыт и прочие более глобальные внеш-

ние факторы;

2) Market Multiple Model (MMM), созданный на анализе

проектов, похожих на разрабатываемый, которые в недавнее

время приобретались или финансировались. Цену подходя-

щего проекта делят на показатель (например) планируемых

продаж за период и получается мультипликатор, который

используется в оценке стоимости разрабатываемого проекта;

3) Discounted Cash Flow (DCF), использующий прогнози-

руемые показатели денежных потоков (cash fl ow) на не-

сколько лет вперед и суммирующий их с учетом ставки дис-

контирования (например, с поправкой на инфляцию):

DCF = ∑CFi

(1+ r)i

n

i=1

,

где CF — cash fl ow за период (денежные средства в распоряжении

проекта после вычета расходов за n-период);

r — инфляция или ставка рефинансирования ЦБ

Планирование — это непрерывный процесс определения наилуч-

шего способа действий для достижения поставленных целей с учетом

складывающейся обстановки.

Организация и контроль исполнения проекта. Цель процесса орга-

низации исполнения проекта является реализация проекта согласно

разработанным планам. Мониторинг и контроль присутствуют на всех

этапах работы над проектом (рис. 1.4). Данный этап жизненного цик-

ла проекта тесно связан с этапом организации исполнения проекта

и преследует цель проверки соответствия процессов и продукта про-

екта установленным требованиям.

Мониторинг проекта выполняется для наблюдения за проектны-

ми процессами, связанными с инициацией, планированием, выпол-

нением и закрытием проекта. Корректирующие и предупреждающие

действия предпринимаются для контроля эффективности проекта.

Окончание

13

Непрерывный мониторинг позволяет команде управления про-

ектом заглянуть внутрь проекта и выявить места, которым требуется

уделить особое внимание.

К аспектам процесса мониторинга относятся:

сравнение текущего хода исполнения проекта с планом управ-

ления проектом;

оценка хода исполнения для выявления моментов, требующих

корректирующих или предупреждающих действий, после чего

такие действия предписываются как необходимые;

анализ, отслеживание и мониторинг рисков проекта для своев-

ременного их выявления, отчета об их статусе и контроля вы-

полнения планов реагирования на риски;

ведение вплоть до завершения проекта достоверной и актуаль-

ной информационной базы, касающейся продуктов проекта,

и сопутствующей документации для этих продуктов;

предоставление информации для составления отчетов о теку-

щем состоянии, оценки прогресса и прогнозирования;

предоставление прогнозов для обновления текущих данных

о затратах и расписании проекта;

мониторинг обработки одобренных изменений по мере их по-

явления.

Рис. 1.4. Взаимосвязь процессов мониторинга и управления проектом

14

Интересен подход Агентства инвестиционного синтеза, где для

разработки и реализации проектов выделяют следующие этапы:

1) предварительный этап — главную роль играет предприниматель;

2) получение финансирования — предприниматель, инвестор, экс-

перты;

3) проектирование, строительство — новое предприятие, проектный

институт, инжиниринговая фирма, администрация региона, по-

ставщики;

4) запуск производства — новое предприятие, инжиниринговая

фирма, кадровое агентство, поставщики, потребители, контроли-

рующие органы;

5) производственная деятельность — предприниматель, инвестор,

новое предприятие, поставщики и потребители.

Здесь впервые достаточно подробно описываются не только раз-

работка проекта, а его развитие до обычного режима работы. Таким

образом, несмотря на различные подходы, жизненный цикл проекта

в общем виде представляет собой промежуток времени между момен-

том появления, зарождения проекта (поиска инвестиций, их освоени-

ем, запуска) и моментом его завершения.

В процессе жизненного цикла проекта управляемыми его параме-

трами выступают объемы и виды работ по проекту, стоимость, издерж-

ки, расходы по проекту, временные параметры, включающие сроки,

продолжительность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проек-

та, а также взаимосвязи работ, ресурсы, требуемые для осуществле-

ния проекта, ограничения по ресурсам, качество проектных решений,

применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее.

Во всех рассмотренных выше подходах методология концепции

и инструментарий управления качеством проекта разрабатываются

с позиций универсального подхода ко всему множеству видов проек-

тов. Их адаптация к специфике конкретного проекта происходит на

практике под влиянием проектной цели, вида или сферы деятельности

системы объекта, где реализуется проект.

Управление качеством проекта, в соответствии со спецификой

того или иного вида деятельности, отражается не только на структури-

зации жизненного цикла проекта, но главным образом в сущностном

наполнении работ каждой стадии.

1.2. Особенности проектирования гостиничной деятельности

Соответственно, процесс проектирования гостиничной деятельности

как комплекс мероприятий — от разработки бизнес-идеи будущей го-

стиницы до налаживания ее стандартизированной работы — проходит

15

ряд этапов, сущность и содержание которых зависят от специфики

сферы услуг. Специфика предприятий сферы услуг, в свою очередь,

позволяет трактовать создание нового предприятия в рассматривае-

мой сфере как программу, объединяющую комплекс проектов. Фазы

жизненного цикла процесса проектирования гостиничной деятельно-

сти представлены на рис. 1.5.

Предпроектные исследования и построение прогнозов

Разработка концепции новой гостиницы

Разработка стратегического и бизнес-плана новой гостиницы

Создание и реализация совокупности проектов:

создание архитектурного и дизайн-проекта;

получение разрешительной документации на строительство;

строительство, оборудование и оснащение гостиницы;

выведение гостиничного объекта на рынок;

пробный запуск (pre-opening)

Разработка подпроектов

Рис. 1.5. Фазы жизненного цикла процесса проектирования

гостиничной деятельности

Целесообразно также рассматривать жизненный цикл проектиро-

вания гостиничной деятельности как с позиции выделения управлен-

ческих задач, так и использовать критерий освоения инвестиционных средств.

При этом необходимо учитывать основные понятия инвестици-

онной деятельности.

Инвестиционный гостиничный проект — система организацион-

но-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для

осуществления действий по приобретению гостиничных комплексов

или новому строительству, инвестирование в нематериальные активы

16

и связана с ее вхождением в гостиничную сеть (путем приобретения

франшизы либо иным способом).

Федеральный закон от 25 февраля 1999 г. № 39-ФЗ «Об инвести-

ционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой

в форме капитальных вложений» устанавливает, что под инвестици-

онной деятельностью понимаются вложение инвестиций и осущест-

вление практических действий в целях получения прибыли и (или) до-

стижения иного полезного эффекта.

Инвестиции — это денежные средства, депозитные средства цен-

ные бумаги, иное имущество, в том числе имущественные и иные пра-

ва, имеющие денежную оценку и вкладываемые в объекты предпри-

нимательской деятельности в целях получения прибыли или другого

положительного эффекта.

Субъектами инвестиционной деятельности в Российской Феде-

рации, осуществляемой в форме капитальных вложений, являются

инвестор, заказчик, застройщик, подрядчик, пользователь объектов

капитальных вложений, другие лица.

Инвестор — физическое или юридическое лицо, осуществляющее

вложение собственных, заемных или иных средств в инвестиции с це-

лью получения прибыли.

В качестве инвестора могут выступать создаваемые на основе до-

говора о совместной деятельности и не имеющие статуса юридическо-

го лица объединения юридических лиц, государственные органы, ор-

ганы местного самоуправления, а также иностранные физические или

юридические лица.

Инвестор самостоятельно определяет объемы, направления,

размеры и эффективность инвестиций, разрабатывает условия кон-

трактов на строительство объектов, определяет организационные

формы строительства и по своему усмотрению привлекает на до-

говорной основе юридических и физических лиц, необходимых ему

для реализации инвестиционного проекта, вступает в финансово-

кредитные отношения с другими участниками инвестиционного

процесса.

Инвестор по договору передает застройщику право распоряжать-

ся выделенными инвестициями.

Заказчик — юридическое или физическое лицо, уполномоченное

инвестором на реализацию инвестиционного проекта.

Заказчик принимает на себя функции организатора и управляю-

щего по строительству объекта от стадии подготовки строительства

до стадии реализация строительной продукции. При этом заказчик не

вмешивается ни в предпринимательскую, ни в какую-либо другую де-

17

ятельность других субъектов инвестиционной деятельности, если иное

не предусмотрено договором между ними.

Заказчик может одновременно быть инвестором. Заказчик, не

являющийся инвестором, имеет права владения, пользования и рас-

поряжения капитальными вложениями на период и в пределах полно-

мочий, которые установлены договором или государственным кон-

трактом.

Застройщик — сам инвестор или иное юридическое или физиче-

ское лицо, уполномоченное инвестором осуществлять реализацию

инвестиционного проекта по капитальному строительству.

Застройщик (не инвестор), специализирующийся на организации

строительства объектов, на основании договора с инвестором распо-

ряжается его денежными средствами, передаваемыми для финансиро-

вания и обеспечения организации строительства:

выдает исходные данные для разработки проектно-сметной

документации и размещает заказ на ее разработку;

проводит согласование проектно-сметной документации;

заключает договоры строительного подряда на выполнение

всего комплекса строительно-монтажных и пуско-наладочных

работ;

осуществляет в соответствии с договорами подряда частичную

или полную поставку материалов и оборудования;

выполняет все необходимые работы по подготовке строитель-

ной площадки, осуществляет надзор за соблюдением норм

и правил при производстве строительно-монтажных работ;

осуществляет приемку законченных работ и подготовку объек-

та к передаче в эксплуатацию;

ведет бухгалтерский учет производимых при строительстве ка-

питальных затрат.

Проектировщик — проектная или проектно-изыскательская и на-

учно-исследовательская фирма, осуществляющая по договору или

контракту с заказчиком (застройщиком) разработку проекта объекта

строительства.

Подрядчик — строительная фирма, осуществляющая по договору

подряда или контракту строительство объекта. Подрядчики обязаны

иметь лицензию на осуществление ими тех видов деятельности, кото-

рые подлежат лицензированию.

Таким образом, участник инвестиционной деятельности может

совмещать функции двух и более субъектов. Так, инвестор может вы-

ступать в роли заказчика, кредитора, покупателя строительной про-

дукции, выполнять функции застройщика.

18

По критерию освоения инвестиционных средств жизненный цикл

проекта разбивается на три основных этапа.

1. Предынвестиционный — здесь принимаются решения о кон-

цепции проекта на основе исследований возможностей, подготови-

тельных или предпроектных исследований, оценки осуществимо-

сти или технико-экономических исследований, анализа альтернатив

и планирования проекта.

На предынвестиционном этапе сущность концептуальной фазы

проекта гостиницы заключается в анализе потенциала будущей го-

стиницы, возможностей рынка, подготовке технико-экономического

обоснования проекта. Здесь ключевыми управленческими решения-

ми будут решения о предполагаемом месторасположении гостиницы,

концепции ее сервиса, ориентации на определенный сегмент гостей

(функциональная категория (вид) коллективного средства размещения/

гостиницы, качество услуг и обслуживания в соответствии с желаемой

категорией, количество (ассортимент) услуг, месторасположение с точ-

ностью до зоны муниципального образования или природного ареала,

категория гостей, объем и структура номерного фонда, транспортная

и ценовая доступность, персонал, его подготовка, внешнее окружение

и инфраструктура средства размещения (площадь, стоянки и пр.).

На инвестиционном этапе концептуальная фаза продолжается.

Ее задача в этот период состоит в разработке плана проекта. Далее

после определения источника и объема инвестиций начинается фаза

разработки проекта, которая сводится к формированию бюджетов,

проектно-сметной документации, заключению договоров со строи-

тельными организациями и т.д. Сущность данного этапа — подготовка

к строительству гостиницы с учетом принятых на предыдущем этапе

решений.

Инвестиционная фаза охватывает работу по привлечению и осво-

ению основных инвестиционных средств и предполагает установление

правовой, финансовой и организационной основы проекта, приобре-

тение технологий, проработку и заключение контрактов, приобрете-

ние земли, строительство, оборудование, маркетинг, набор персонала,

логистику, сдачу в эксплуатацию и пуск предприятия;

2. Эксплуатационный — эксплуатация, ремонт, развитие, за-

крытие. На этом этапе, с точки зрения освоения инвестиций, можно

выделить несколько фаз проекта. На фазе выполнения проекта осу-

ществляется строительство здания гостиницы и всех сопутствующих

инженерных сооружений. Далее следует выделить фазу запуска го-

стиницы (или стартового периода). Для гостиницы эта фаза сводится

к полной подготовке к масштабному приему гостей.

19

Основными проектными работами здесь будут организация фи-

нансово-хозяйственной деятельности, которая сводится к следующим

задачам: обстановке номеров и остальных помещений, подготовке

и запуску инженерных устройств и автоматических систем управле-

ния, подбору, найму, обучению персонала, маркетинговым мероприя-

тиям, в том числе прием первых (пробных) групп гостей, заключению

договоров с партнерами и поставщиками и т.д.;

3. Завершающий — этап, который сводится к констатации факта

перехода гостиницы к планируемому режиму работы, решению всех

проектных задач и устранению всех замечаний.

После строительства, оборудования и оснащения гостинично-

го объекта наступает процесс выведения объекта на рынок, который

выполняется квалифицированной командой менеджеров, использу-

ющих гостиничные технологии, соответствующие выбранному классу

гостиничного предприятия, и имеющих опыт работы в гостиничном

бизнесе, а также специалистами в сфере коммерческой недвижимо-

сти. Основными задачами их работы выступают:

организация эффективного управления проектом на стадии

запуска;

целевое позиционирование гостиницы, заключение договоров

с поставщиками и партнерами;

формирование механизма, регламента, стандартов эффектив-

ной коммерческой эксплуатации всех объектов гостиницы;

выбор и внедрение различных технологий, автоматизирован-

ных систем управления;

отработка выбранных гостиничных технологий;

обеспечение стабильной прибыльной работы гостиницы и воз-

можности его дальнейшего развития.

Кроме того, стадия запуска дает последнюю возможность менед-

жменту гостиницы устранить проектные, экономические и маркетин-

говые просчеты или предпринять меры по минимизации последствий

этих ошибок.

Причем стоимость данных мероприятий будет относительно невы-

сокой, в силу того что реконструировать какие-либо объекты в гостини-

це или менять стратегии взаимодействий с партнерами и поставщиками

либо не требуется, либо необходимо в незначительном масштабе. В даль-

нейшем подобные мероприятия будут требовать многократных затрат.

Большой срок окупаемости гостиничных проектов эксперты свя-

зывают прежде всего с высокими затратами на квадратный метр гости-

ничного объекта. Инвестиции не приносят быстрой окупаемости, но

предоставляют возможность для устойчивого потока доходов.

20

Пер

ехо

дн

ая с

тад

ия д

о д

ост

иж

ени

я п

лан

ово

го р

ежи

ма

фун

кц

ион

ирован

ия г

ост

ин

ич

ного

п

ред

при

яти

я

Ста

ди

я о

фи

ци

альн

ого

отк

ры

тия (

осу

щес

твлен

ия P

R-к

амп

ани

и, п

рез

ента

ци

и, п

рес

с-кон

фер

енц

ии

и т

.п.)

Ста

ди

я п

ро

бн

ого

зап

уск

а (т

ести

ро

ван

ие

сист

емы

уп

рав

лен

ия, ко

рр

екц

ия и

по

дго

товка

к о

ткры

тию

гост

ин

ич

ного

пред

пр

ияти

я)

Оп

ытн

ая ф

аза

Ан

али

тич

еская

фаз

аК

ор

рек

ци

он

ная

фаз

аФ

аза

по

дго

товки

к о

фи

ци

альн

ом

у о

ткр

ыти

ю

Ста

ди

я п

ред

зап

уск

а (ф

ор

ми

ро

ван

ие

осн

ов м

енед

жм

ента

и м

аркет

ин

га г

ост

ин

ич

но

го п

ред

пр

ияти

я)

Ор

ган

иза

ци

он

но

-ад

ми

ни

стр

ати

вн

ая ф

аза

(фо

рм

ир

ован

ие

жес

тки

х э

лем

енто

в с

ист

емы

уп

рав

лен

ия)

Ин

фо

рм

аци

он

но

-по

вед

енч

еская

фаз

а (ф

ор

ми

ро

ван

ие

мягк

их э

лем

енто

в с

ист

емы

уп

рав

лен

ия)

Ста

ди

я п

лан

ирован

ия з

апуск

а (

оп

ред

елен

ие

кон

цеп

ци

и и

сроков з

апуск

а го

сти

ни

чн

ого

п

ред

пр

ияти

я)

Рис

. 1.6

. Осн

ов

ны

е ст

ади

и з

апус

ка

но

во

й г

ост

ин

иц

ы

21

Затраты складываются не только из стоимости специального

здания, значительных расходов на современные системы централи-

зованной вентиляции и кондиционирования всех помещений, водо-

подготовки, пожаротушения, меблировки номеров, их оснащение

дорогостоящей техникой, включая оборудование ресторанов и баров.

При вводе гостиницы в эксплуатацию много затрат идет на обучение

персонала, проведение рекламной кампании и пр.

Процесс запуска гостиницы включает в себя, как показывает

практика, разнообразные мероприятия, охватывающие все аспекты

управления: экономический, финансовый, разработку учетной поли-

тики и учетной системы, формирование штата, установку информаци-

онных систем и пр. Эксперты гостиничного бизнеса в данном массиве

действий выделяют следующие элементы (рис. 1.6).

Непосредственно в этот период происходит запуск всех функцио-

нальных составляющих и структур новой гостиницы, начинается при-

ем гостей. Специфика работы гостиницы на этой стадии заключается

в том, что цены на размещение и основные виды услуг значительно

ниже тех, которые будут объявлены после официального открытия.

Кроме того, в этот временной период допускается функционирова-

ние ограниченного числа услуг гостиницы, обязательными выступают

только проживание и питание гостей.

Существует мнение профессиональных экспертов, что официаль-

ное открытие не означает, что гостиница готова к функционированию

в полноценном режиме.

Следует учесть, что на гостиницу, как и на другие предприятия

сферы услуг, влияет множество общих и специфических факторов,

в том числе сезонность, развитие туризма и т.д.

Поэтому первый год работы гостиницы после официального от-

крытия целесообразно рассматривать в качестве переходной стадии

к плановому режиму функционирования гостиницы, так как он спец-

ифичен тем, что управленческая команда будет впервые принимать

большую часть решений, разрабатывать первые сценарии действий,

которые впоследствии станут типовыми для гостиницы.

1.3. Характеристика основных этапов проектирования гостиничной деятельности

В процессе проектирования строительства и запуска Start-up новой

гостиницы необходимо принять решение о привлечении управля-

ющей компании или гостиничного оператора, которое должно быть

22

сформировано еще на этапе выполнения предпроектных и проектных

работ (например, на основе договора технического сопровождения —

TSA (Technical Services Agreement), который заключается между соб-

ственником гостиницы и управляющей компанией).

В рамках договора управляющая компания осуществляет сопро-

вождение гостиничного проекта на этапах проектирования, строи-

тельства, оснащения, комплектации и подготовки к открытию. Кон-

цепция управления новым отелем упрощенно сводится к дилемме:

будет ли отель сетевым, управляемым профессиональным гостинич-

ным оператором, подвластным жестким стандартам гостиничной

сети, либо независимым, имеющим индивидуальность и возможность

гибких изменений в зависимости от интересов владельца1. Независимо

от формы управления основные этапы проектирования гостиничной

деятельности можно представить следующим образом (рис. 1.7).

В процессе проектирования и запуска Start-up новой гостиницы

могут принимать участие следующие заинтересованные стороны.

1. Инициатор или группа инициаторов, начавших проект, кото-

рые разрабатывают технико-экономическое обоснование, заказывают

или проводят предпроектное маркетинговое исследование.

Роль инициатора может ограничиваться вложением средств в про-

ект (роль инвестора), ограничиваться исключительно ролью организа-

тора и координатора проекта или постепенно развиваться вплоть до

принятия на себя управления построенной гостиницей.

2. Управляющие команды, которые представляют собой крупные

консалтинговые компании, специализирующиеся на сфере управле-

ния гостиницами и аналогичными средствами размещения. Это про-

фессиональные гостиничные операторы или девелоперы, предлагаю-

щие всестороннюю профессиональную поддержку инвесторам на всех

этапах строительства, запуска и т.д.;

3. Управляющие компании готовы взять на себя полномочия

по всему комплексу основных и сопутствующих бизнес-процессов:

маркетинговому обоснованию, разработке инвестиционного проек-

та (от выбора месторасположения до разработки концепции отеля),

строительству, техническому сопровождению, запуску, текущему

управлению и т.д.

4. Отдельные специалисты-профессионалы. Данные участники

проекта новой гостиницы могут представлять собой успешных топ-

менеджеров какой-либо гостиницы или цепи, экспертов гостиничных

ассоциаций и объединений, свободных агентов рынка.

1 Никольская Е.Ю. Попов Л.А. Организация гостиничного дела. М. : РЭУ им.

Г.В. Плеханова, 2013.

23

Рис. 1.7. Этапы проектирования гостиничной деятельности

Проектирование гостиничной деятельности

Предпроектные работы.Маркетинговые исследования рынка.

Обоснование целесообразности строительства гостиницы

Разработка концепции гостиницы

Разработка технического задания

гостиницы и ТЭО

Разработка проекта здания гостиницы. Документационное

сопровождение проектной деятельности

Проектирование материально-

технического оснащения гостиницы и АСУ

Проектирование комплексной системы

безопасности гостиницы

Разработка концепции управления

Проектирование организационной

структуры гостиницы

Проектирование системы управления качеством

и разработка стандартов обслуживания

Планирование мероприятий

по управлению персоналом

Проектирование доходности

и маркетинговой политики гостиницы

Финансовое прогнозирование

и определение инвестиционных расходов

Разработка фирменного стиля и планирование

продвижения гостиницы

Заключение

Активное развитие гостиничного хозяйства, стратегические планы

строительства, реконструкции и ввода новых гостиничных комплек-

сов в России, в частности в Москве, способствуют поиску лучших

планировочных решений и созданию оптимальной пространственной

композиции, предназначенной для всех видов деятельности, выпол-

няемых в гостиницах.

Поэтому необходимо рассматривать жизненный цикл проектиро-

вания гостиничной деятельности как с позиции выделения управлен-

ческих задач, так и использования критерия освоения инвестицион-

ных средств.

После тщательных исследований и окончательных выводов об

эффективности выхода нового объекта на конкретный рынок, а так-

же необходимых юридических процедур по оформлению площадки

и прочих подготовительных мероприятий начинается процесс пред-

проектной подготовки и реализации проекта. Этот процесс включает

разработку проектной и рабочей документации, а также дизайн-про-

ект с подготовкой к началу самого строительства.

Сегодня процесс проектирования гостиничной деятельности

включает следующие этапы: предынвестиционный, эксплуатацион-

ный и завершающий. На предынвестиционном этапе на основе ана-

лиза потенциала новой гостиницы, возможностей рынка проводят

технико-экономическое обоснование проекта, которое позволяет про-

вести всю подготовку к строительству гостиницы. Эксплуатационный

этап включает фазу выполнения проекта, строительство здания гости-

ницы и всех сопутствующих инженерных сооружений, фазу запуска

гостиницы (маркетинговые мероприятия, организация финансово-

хозяйственной деятельности, обстановка в номерах и остальных поме-

щениях), подготовку к запуску инженерных устройств и автоматиче-

ских систем управления, подбор и обучение персонала, прием первых

групп гостей, заключение договоров с партнерами и поставщиками.

На завершающем этапе происходят переход гостиницы к планируемо-

му режиму работы, решение всех проектных задач и устранение всех

замечаний.

В последнее время при формировании организационной струк-

туры требуются тщательно разработанная поэтапная процедура про-

ектирования, детального анализа и управление системой целей, про-

думанное выделение организационных подразделений и формы их

координации.

Эффективность организационной структуры оценивается на ста-

дии проектирования, при анализе структур управления действующих

202

организаций для планирования и осуществления мероприятий по со-

вершенствованию управления. Комплексный набор критериев эф-

фективности системы управления должен формироваться с учетом на-

правлений оценки ее функционирования:

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов

организационной структуры является возможность наиболее полного

и устойчивого достижения конечных целей системы управления при

относительно меньших затратах на ее функционирование. В совре-

менных условиях гостиничные предприятия самостоятельно решают,

какие виды гостиничных услуг, в каком объеме, по каким ценам услуги

потребителям будут предоставлять и какую прибыль при этом получат.

Всего этого можно достичь только с помощью предложенной системы

планирования гостиничного продукта, направленной на обеспечение

более эффективного использования кадрового потенциала гостинич-

ного предприятия, разработку стандартов качества, способствующих

росту объема выполненных услуг и завоеванию определенной доли на

рынке.

Поэтому рекомендации, предложенные в пособии, позволят соз-

дать успешную гостиничную деятельность и повысить финансовые

показатели и качество услуг.

Список литературы

1. Барчуков И.С., Баумгартен Л.В., Башин А.В. Гостиничный бизнес

и индустрия размещения туристов. М. : КНОРУС, 2014.

2. Баумгартен Л.В. Маркетинг Гостиничного предприятия. М. :

Юрайт, 2015.

3. Баумгартен Л.В. Стандартизация и контроль качества гостинич-

ных услуг. М. : Академия, 2013.

4. Беляева Т.В. Захаров А.С. Управление персоналом на предприятии

туризма. М. : ИНФРА-М, 2013.

5. Быстров С.А. Организация гостиничного дела. М. : Форкм :

ИНФРА-М, 2016.

6. Васильев Г.А. Управление сервисными продуктами в маркетинге

услуг : учеб. пособие. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

7. Виноградов М.В., Панина З.И. Организация и планирование дея-

тельности предприятий сферы сервиса. М. : Дашков и К, 2011.

8. Виноградова М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприим-

ства. М. : Дашков и К, 2014.

9. Гончарова И.В., Розанова Т.П., Морозов М.А., Морозова Н.С. Мар-

кетинг туризма : учеб. пособие. М. : Федеральное агентство по ту-

ризму, 2014.

10. Дмитриева Н.В. Гостиничный менеджмент. М. : Альфа-М :

ИНФРА-М, 2015.

11. Ехина М.А. Организация обслуживания в гостиницах. М. : Акаде-

мия, 2012.

12. Зайцева Н.А. Гостиничный менеджмент. М. : Академия, 2015.

13. Индустрия гостеприимства: основы организации и управления /

А.Д. Чудновский [и др.]. М. : ИД «Форум» : ИНФРА-М, 2011.

14. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: стратегическое направ-

ление развития социально-трудовых отношений. М. : ИНФРА-М,

2013.

15. Кобяк М.В. Стандартизация и контроль качество в сфере услуг.

М. : Интермедиа, 2014.

16. Корнеев Н.В. Технологии гостиничной деятельности. М. : Акаде-

мия, 2015

17. Ляпина И. Ю. Организация и технология гостиничного обслужи-

вания : учебник / под ред. А.Ю. Ляпина. 2 -е изд., стер. М. : Акаде-

мия, 2012.

18. Михеева Е.Н. Управление качеством : учебник / под ред. М.В. Се-

рошман. М. : Дашков и К, 2012.

19. Морозов М.А., Морозова Н.С., Карпова Г.А., Хорева Л.В. Экономика

туризма : учебник. М. : Федеральное агентство по туризму, 2014.

204

20. Овчаренко Н.П., Руденко Л.Л., Барашок И.В. Организация гости-

ничного дела. М. : Дашков и К, 2015.

21. Попов Л.А., Никольская Е.Ю. Организация гостиничного дела. М. :

ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г. В. Плеханова», 2013.

22. Попов Л.А., Никольская Е.Ю. Современные кадровые техноло-

гии в индустрии туризма и гостеприимства : учеб. пособие. М. :

ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г. В. Плеханова», 2014.

23. Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления.

3-е изд., перераб. и доп. М. : КНОРУС, 2011.

24. Скобкин С.С. Практика сервиса в индустрии гостеприимства и ту-

ризма. М. : Магистр : НИЦ «ИНФРА-М», 2014.

25. Тимохина Т.Л. Технология гостиничной деятельности. Теория

и практика. М. : Юрайт, 201.

26. Чудновский А.Д., Жукова М.А. Управление потребительскими

предпочтениями в сфере отечественного туризма и гостеприим-

ства и основные направления реализации туристского продукта :

учеб. пособие. М. : Федеральное агентство по туризму, 2014.

27. Шоул Дж. Первоклассный сервис как конкурентное преимуще-

ство. М. : Альпина Паблишер, 2013.

13730 NIKILSKAYA Proektirovanie gpstinichniy deyatelnosty FIN · жера...

Documents

Transcript of 13730 NIKILSKAYA Proektirovanie gpstinichniy deyatelnosty FIN · жера...