Автобосс_040614

Дорогой длинною…..

Финансовая Группа «Лайф» Банки 9 Отделения > 900 Сотрудники > 18 000 Клиенты > 4 млн. Регионы 71 Активы > 200 млрд. руб.

2

КАК ВЫГЛЯДИТ ДОРОГА К УСПЕХУ

Что позвало нас в дорогу?

Просто наш СЕО:-Обладает отличным пониманием будущего-Любит пробовать новые идеи-Удачно находит, кому это поручить-Всегда доводит эксперименты до стадии промышленной эксплуатации

За что мы его и любим

Этап 1 – «Приборы?» – «80!»

2005 - 2007 год – Первые измерения NPS

Что делали:Научились определять, каких клиентов опрашиватьНаучились правильно формулировать вопросБизнесы получили возможность периодически читать расширенные комментарии клиентовНекоторые бизнесы начали первые попытки изменений на основе обратной связи клиентов

Этап 1 – «Приборы?» – «80!»2005 - 2007 год – Первые измерения NPS

Наши «грабли»:Клиенты пугаются вопросаМенеджеры не видят связи между словами клиентов и бизнесомНет доверия к NPSНет системного подходаНет центра компетенции по NPS

Наши выводы:Нужно «просвещение» внутри компании и среди клиентовНужно сильное спонсорство со стороны топ-менеджементаНужно замотивировать сотрудников на NPSНужно показать связь между эмоциональной лояльностью и экономикой бизнесаНужна профессиональная компетенция в области управления клиентской лояльностью

Этап 2 – «А включишь – не работает!» 2007 - 2008 год – Начало системного подхода к NPS

Что делали:NPS включен в систему показателей BSC для всех бизнесовРегулярные выступления на стратегических сессиях Группы с «просветительскими» презентациями об NPSНачали искать примеры лучших практик в других компанияхНачали искать первых единомышленников Прошли профессиональное обучение по управлению лояльностью на основе NPSНашли консультантов для запуска Программы NPS

Этап 2 – «А включишь – не работает!» 2007 - 2008 год – Начало системного подхода к NPS

Наши «грабли»:NPS становится одним из индикаторов в системе BSC, но доверия к нему по-прежнему малоМенеджеры все так же не видят связь между NPS и результатами бизнесаИндикатор есть, но он не мотивируетНет успешных примеров внутри компании

Наши выводы:Нужно сильное спонсорство со стороны топ-менеджементаНужно показать связь между эмоциональной лояльностью и экономикой бизнесаНужна вовлеченность отделенийНужно создать истории успеха

Этап 3 – «Верю!» – «Не верю!» 2009 - год – Создание центра компетенции и запуск пилотного проекта по NPS

Что делали:Нашли 6 храбрых отделений, готовых попробовать системный подход к работе с обратной связью клиентовРеализовали пилотный проектПроанализировали взаимосвязь между эмоциональной лояльностью клиентов и финансовыми результатами отделенийНаучились определять драйверы лояльности Провели массированную «PR – кампанию» по популяризации результатов пилотного проектаПоняли, какая нам нужна инфраструктура для управления лояльностью клиентовРазработали и запустили Программу NPS в операционном режимеСоздали проектный центр компетенции по NPS

Этап 3 – «Верю!» – «Не верю!» 2009 - год – Создание центра компетенции и запуск пилотного проекта по NPS

Наши «грабли»:Мало «ранних последователей»Отделения не уверены в том, что им надо вступать в ПрограммуУспехи объясняют «случайностью» Сами клиенты не верят в то, что компания может их услышать

Наши выводы:Нужны более массовые истории успеха внутри компанииНужен выход за границы «работы с обратной связью»Нужно научиться создавать у клиентов понимание ценности их ОС для компании

Этап 4 – «Нас много, мы разные» 2010 - 2011 - год – Запуск Программы NPS и реализация проекта по экономической лояльности клиентов

Что делали:Разработали для конкретного бизнеса Группы рекомендации по управлению финансовыми результатами на основе анализа эмоциональной и экономической лояльности их клиентовНаучились работать с возражениями в адрес ПрограммыДействовали как внутренние консультанты для тех, кто хотел добиться успеха в ПрограммеNPS стал ключевым индикатором клиентской перспективы стратегических карт и начал влиять на мотивацию средних и топ-менеджеровВовлекли большую часть отделений Группы (300) в Программу NPS

Этап 4 – «Нас много, мы разные» 2010 - 2011 - год – Запуск Программы NPS и реализация проекта по экономической лояльности клиентов

Наши «грабли»:Отсутствие интегрированного, единого подхода к работе с обратной связью клиентов в разных бизнесахОтсутствие синергии между разными проектами ГруппыНизкая вовлеченность клиентов, «политические верные» оценки на первых этапах

Наши выводы:Найти пути сближения с другими проектами Группы, направленными на создание «правильного» клиентского опытаСоздать общий подход к работе с ОС клиентов во всех бизнесах Группы

Этап 5 – «ИОС вам в помощь!» 2011 -2012 год – Запуск Интегрированной Оперсистемы и разработка инструментов «Клиентского Понедельника»

Что делали:По инициативе и при поддержке СЕО начали внедрять интегрированную оперсистему управления бизнесом (ИОС)Разработали и начали внедрять Принципы работы с обратной связью клиентов, единые для всех бизнесовНачали создавать «институт» тренеров – консультантов по внедрению ИОСНачали создавать учебные материалы по Клиентскому Понедельнику для обучения тренеров – консультантовПоявление новой роли в командах отделений – Сервис-лидерыNPS – ключевой индикатор всех бизнесов, равный по силе индикатору Cost/IncomeNPS - один из двух индикаторов, по которым соревнуются все отделения Группы (сейчас их 900)Введено понятие «хорошей» и «плохой» прибыли

Этап 5 – «ИОС вам в помощь!»

Понедельник Вторник Среда Четверг Пятница

• Обратная связь клиентов за неделю

• Инновации• Системные

изменения

• Выработка принципов • Кодекса • Обратная связь

• Подбор по ценностям• Управление результат-ю

• Видение• CVP• Страт.карта офиса• Фин.модель



изменения





• Встреча с клиентами 1 раз в квартал


изменения




• Анализ обобщенной обратной связи клиентов за месяц

• Драйверы и/или матрицы лояльности 1 раз в квартал


изменения



• Страт.карта офиса• Фин.модель

Этап 5 – «ИОС вам в помощь!»

Этап 5 – «ИОС вам в помощь!»2011 -2012 год – Запуск Интегрированной Оперсистемы и разработка инструментов «Клиентского Понедельника»

Наши грабли:ИОС перегружена информацией и требованиямиОбучения тренеров – консультантов недостаточно для успеха команд, внутри команды должны быть еще квалифицированные «носители ИОС»Количественный подход к оценке внедрения ИОС дает невнятный результатНекоторые инструменты Клиентского Понедельника подходят только «продвинутым» командамNPS включен в систему мотивации всех отделений, есть попытки обмануть систему, фальсифицировать NPS (гейминг)

Наши выводы:Нужно противостоять геймингуНужно придумать, как быстрее двигаться во внедрении ИОС в командахНужно создавать оперсистему NPS на уровне Группы

Гейминг не пройдет!

Этап 6 – Управляющий – наше все!Июнь 2013 год – Запуск обучающей программы «Управляющий – коуч»

Что делали:Запустили программу обучения «Управляющий – коуч» для ускорения внедрения ИОС в командах (к концу 2014 года обучим 396 управляющих)

Чему учим:Работа с индивидуальной обратной связью клиента (отработка face-to-face)Анализ обобщенной обратной связи для определения необходимых измененийАнализ драйверов лояльности для выявления зон приоритетных улучшенийАнализ корневых причин и/или ключевых факторов успехаРазработка планов действий, ориентированных на конкретные бизнес-результатыФорматы проведения встреч по Клиентскому Понедельника в отделении

Этап 6 – Управляющий – наше все!2013 год – Запуск обучающей программы «Управляющий – коуч»

Наши грабли:Учить – не значит научитьДавление бизнесов сильнее, чем Принципы и КонституцияВ условиях смены тактики зарабатывания командам не хватает компетенций «продаж в ценностях»

Наши выводы:Нужна геймификация обучения (>95% интерактива)Нужна система поддержки правильного поведения со стороны акционеров и топ-менеджеровНужно учить консультационному подходу к продажамНужны лучшие практики внутри компании

Этап 7 – От ИОС к iOS2013 - 2014 год – Внедрение уровней ИОС, разработка критериев качества, «Звезды ИОС»

Что делали:Разбили ИОС и инструменты на несколько уровней, в зависимости от продвинутости командРазработали и внедрили критерии качества для каждого инструмента ИОС (в т.ч. для Клиентского Понедельника)Ввели систему мониторинга правильного поведения (рейтинги по навязыванию, мониторинг нарушений Конституции)Ввели мониторинг качества работы с обратной связью клиентов (Ккач) (44% на 01.06.2014)

Этап 7 – От ИОС к iOS

Базовый уровень ИОС– 159 команд

Стратегический уровень ИОС – 80 команд

Партнерский уровень ИОС- 31 команда

- Критерии качества за 10 месяцев

Интеграционный кейс

- NPS >= 65%

- «В потоке»

- C\I <= 45%

Этап 7 – От ИОС к iOS

Стратегический уровень ИОС – 80 команд

Партнерский уровень ИОС- 31 команда

Базовый уровень ИОС– 159 команд

Консультационная поддержка по запросу

Этап 7 – От ИОС к iOS2013 - 2014 год – Внедрение уровней ИОС, разработка критериев качества, «Звезды ИОС»

Наши грабли:Иногда обученные управляющие, сталкиваясь с реалиями жизни, предпочитают выбирать позицию «я хороший, но меня заставили»Скрипты убивают возможности!Подход «ради галочки» отъедает огромные ресурсы и тормозит внедрение ИОС и достижение нужных результатов

Наши выводы:Нужно терпение и настойчивость центра компетенции, чтобы качество внедрения оставалось на высоком уровнеНужно мужество, чтобы противостоять давлению сторонников «плохой прибыли»

И вот результат…Что это дает?

Главные уроки

1. NPS – система ведения бизнеса, основанная на этичном отношении к клиентам

2. Очень важно уметь создавать и распространять истории успеха

3. Всегда должен быть человек, отвечающий за NPS на любом уровне компании

4. Рост лояльности клиентов требует системного подхода

5. Передавайте знания и навыки управления лояльностью клиентов как можно большему числу сотрудников компании

6. Прежде чем получить финансовый результат задумайтесь, какие впечатления получат ваши клиенты, и что они о вас скажут: репутация длится дольше бухгалтерского периода

Вопросы?

Ирина ЧичмелиНачальник управления клиентской лояльности, Менеджер Программы NPS,

ФГ «Лайф», ОАО АКБ «Пробизнесбанк»

T.+7(495)933-37-37(1418)M.+ 7 (963) 644 094

Email: [email protected]

Автобосс_040614

Documents

Transcript of Автобосс_040614