経営学 II-2

原泰史

前回のおさらい• 中間試験と期末試験をやります• いろんな内容をやります• 出席点はないです

今日のポイント• プロダクト Life Cycle って何？• 企業が成長するにはどうすればよいの？

講義予定 ( 後期 )1. 2013/9/25: イントロダクション : 経営学Ⅰの振り返り - 「組織」

と「戦略」について - 2. 2013/10/2: 企業成長 (1) : どのようにして企業は成長するのか 3. 2013/10/9: 企業成長 (2) : 参入戦略 , 成長戦略と組織 4. 2013/10/16: グローバル戦略 (1) : そもそもグローバルって何だろ

う？ 5. 2013/10/23: ( 休講 ; 学会 @ ロッテルダム 参加のため ) 6. 2013/10/30: グローバル戦略 (2) : グローバル化に対応した組織 7. 2013/11/6: イノベーション (1) : イノベーションの種類 8. 2013/11/13: イノベーション (2) : 研究開発とイノベーション 9. 2013/11/20: 中間テスト

講義予定 ( 後期 )9. 2013/11/27: 研究開発 (1) : なぜ企業は研究開発をするのか 10. 2013/12/4: 研究開発 (2) : 研究開発と ICT 技術 11. 2013/12/11: NPO (1) : 非営利企業と営利企業の違い12. 2013/12/18: NPO (2) : 非営利企業の組織と戦略 ( ゲスト講義 ; 予定 )13. 2014/1/8: イノベーションと経済・経営 : ナショナル・イノベーション・

システム 14. 2014/1/15: イノベーションと経済・経営 : 日本企業の経営課題 15. 2014/1/22: イノベーションと経済・経営 : 知的財産とイノベーション16. 2014/1/29: 期末テスト

今日の内容• ( 前半 ) プロダクト Life Cycle 理論• Intermission • ( 後半 ) 企業の成長

プロダクトライフサイクル理論

同じ製品がいつまでも市場で支配的な地位を獲得できるわけでない ( 例外もある )

19291932

19351938

19411947

19501953

19561959

19621965

19681971

19741977

19801983

19861989

19921995

19982001

20042007

20100

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

400,000

音楽ソフト種類別生産数量の推移

SP レコード 17cm レコード 25/30 cm レコード8cm CD 12cm CD カセットテープ

Source: http://www.riaj.or.jp/data/quantity/

Unit Sales of Apple Product (from 1999)

Source: http://agilecatcloud.com/2012/10/29/apple-%E3%81%AE%E5%9B%9B%E5%8D%8A%E6%9C%9F%E6%B1%BA%E7%AE%97%EF%BC%9A-iphone-%E3%82%92-2700%E5%8F%B0%E3%80%81ipad-%E3%82%92-1400-%E4%B8%87%E5%8F%B0/

Product Life Cycle 理論

1.開発2.成長3.淘汰4.成熟5.飽和6.衰退7.停滞

Product Life Cycle 理論• 構成要素• 市場の成長率• 製品自体の売上成長率• セグメント数• 製品デザインにおける技術変化• 工程デザインにおける技術変化• 主たる機能別関心領域

⇒ それぞれのフェイズごとに注力すべき要素が異なる

ロジャーズの採用者分布曲線• イノベーターは「変わり者」

なので、全体に影響を与えることはできない• アーリーアダプターはアーリー

マジョリティーなど多数派に影響を与えることができる• （特にハイテク市場では）

アーリーアダプターとアーリーマジョリティの間には断絶があるため , それを乗り越えるような施策が必要 ( 【キャズム】 )

Source: http://www.itmedia.co.jp/im/articles/0502/24/news129.html

問題児から花型、金のなる木から負け犬になるまで• 企業行動で重要なポイント• 開発段階で興味を持ってくれる顧客（イノベーターやアーリーアダプ

ター）をどう確保するか• 開発から成長のフェイズにどう「離陸」させるか• 淘汰の段階をどう乗り越え成熟の段階に至るか• 飽和の段階を如何に引き延ばすか• 衰退をいかにして抑止するか• 衰退した事業に見切りをつけ、他事業に投資するかの意思決定をどの

タイミングで行うかetc… -> ライフサイクルの段階ごとに、異なる戦略対応が必要になる

例外 1. コカ・コーラ•ブランドの衰退を防ぐため

に、マーケティングに投資したり新製品を市場に投入したりする

Intermisssion

• 成績評価 (updated)• 中間試験 35 点• 必須レポート 10 点• 期末試験 55 点+ 任意レポート +α 点

• レポートの内容

必須レポートの内容 ( 予定 )

• テーマ• 日本企業の海外進出・世界規模展開の戦略に関するケーススタ d ェイ

•提出方式• 紙（神大フォーマット）• DotCampas 経由で Word 形式で提出 ( コピペチェック )

•時期• 中間試験後から , 12月 18 日まで

• その他• 図書を指定する予定

企業の成長

企業の成長• （通常）企業は単一のサービス /商品 , 事業でビジネスを開始

する• しかし、ビジネスの人気は永遠には続かない。 cf: 製品ライフ

サイクル仮説

• 異なる市場や顧客を開拓したり、違った製品やサービスを出したりすることによって、企業の成長を持続することを目指す• 企業活動は永続性を求めるから

アンゾフの成長ベクトル

I 市場浸透 III 製品開発

II 市場開拓 IV 多角化

製品・サービス

顧客・市場

• I 市場浸透• 市場シェアの拡大や、単位購買量 /消費

量の拡大、購買のリピート頻度の引き上げを実現する

• II 市場開拓• 国内の特定地域に限定されていた事業を

全国展開する• 国内事業を海外でも展開する• 子供向けの商品を大人向けにも提供する

• III 製品開発• 新しい、魅力のある商品を顧客に対して提供する

• IV 多角化• 新製品による新規市場の開拓

多角化マトリックス顧客 / 市場 新製品（新サービス）

関連技術 非関連技術

従来と全く同じ 垂直的統合

同一タイプ 水平的統合

類似タイプ 市場・技術関連多角化 市場関連多角化

新タイプ 技術関連多角化 コングロマリット型多角化

新しい事業を興して利益を得ようとするとき、企業は (1) 従来と同じ顧客を選択するか , 新しい顧客を開拓するか (2) 新しい製品・サービスを従来の技術で開発するか (3) 新しい製品・サービスを新しい技術で開発するか . など , 様々な選択肢がある .

新規事業の戦略代案• 内部志向• 企業の内部に蓄積された経営資源を活用した企業の新事業戦略

• 外部志向• M&A や技術導入、合弁事業の展開など外部の経営資源を活用した企業

の事業戦略

新規事業の戦略代案 (2)

1. 内部開発• 社内での市場開拓

2. 買収• 通常型の買収• 教育を目的とする買収

3. 提携• 広範な業務提携• 限定的な生産、販売、開発提携など

4. ライセンシング5. 社内ベンチャー6. ジョイントベンチャー7. ベンチャーキャピタル

1. 内部開発• メリット• 企業内に蓄積されている経営資源 (ヒトモノカネジョウホウ ) を活用

する• 慣れ親しんだメンバーで新たなビジネスを作成できる

• デメリット• 管理が容易だが、事業展開のスピードおよび領域に制約がある• 内部開発には時間がかかる• 新しいアイデアは生まれにくい

2. 買収• 外部の事業を内部化する

• メリット• 新たな事業をすばやく展開し、異分野に参入できる• コスト的に内部開発より安上がり• 無形資産 ( 特許や R&D スキル ) が重要な分野 (医薬品など ) では有効

• デメリット• 買収に特有のノウハウが必要 ( なので通常は事業会社とコラボレー

ションする )• 新しい事業分野に無知であることのリスク

2. 買収 (続き )

•通常型の買収• 相対的に厳密な収支計算と事業ポートフォリオ上の位置づけにもとづ

いて行う• 「花型」や「金のなる木」になりそうな事業を獲得する (ex. 前期期末

試験のパナソニックと三洋 )

•教育を目的とする買収• 新しい技術やノウハウ、人材の獲得を目的とする• バランスシートの改善や売上高の向上は目的ではない• Ex.) 日本の製薬会社がバイオベンチャーを買収する

3. 提携•複数の企業が相互的・互恵的な取り決めの元で事業展開を共同で行うこと　 ( 「アライアンス」 )•事業提携や開発提携、生産提携や販売提携など

• メリット• 外部資源を一部利用することができる

• デメリット• 関係を維持することは難しい

4. ライセンシング• すでに確率されている技術やノウハウに企業が迅速にアクセスしよ

うとする• 技術導入や、マーケティングノウハウの導入など• ライセンシー (受け手 ) とライセンサー ( 出し手 ) の関係

•事例• セブン - イレブン・ジャパン

• メリット• 優れた技術やノウハウに迅速にアクセスできる

• デメリット• 技術を独占することはできない• ライセンサーへの依存度は高くなる

5. 社内ベンチャー• 異質な事業への進出、異質な製品の開発・事業化を目的として、

企業が社内に独立性の高い事業ユニットをもうけること•社内ベンチャーを通じて、通常の進め方では育成が難しい種類

の事業化に企業は取り組むことが出来る

• メリット• 新しいものへの組織内の抵抗を緩和することができる

• デメリット• 継続して成功している例は極めて少ない

6. ジョイントベンチャー•新規事業の育成のために複数企業が協力して別事業を作ること• 出資した分だけ責任を負うことになる

• メリット• リスクが限定される (複数の会社でリスクが分散される )

• デメリット• コンフリクトが起きる可能性がある

7. ベンチャーキャピタル•大企業がベンチャーキャピタルの役割を担う• cf: ベンチャーキャピタル :高い成長性が見込まれる未上場企業に対し、

成長のための資金をエクイティ（株式）投資の形で提供する事業会社のこと (株式会社ジャフコ )

• ベンチャー企業を対象として、既存の事業会社が投資行動を展開する• 通常のベンチャーキャピタルはキャピタルゲインの獲得が目的だが、大企業のベンチャーキャピタルの場合ベンチャー投資を通じて新しい知識やノウハウを得ることが目的 : 「シーズ投資」

7. ベンチャーキャピタル (cont.)

• 例 Intel Capital• “コンピューティング技術の革新を通じて人々の絆を深め、より豊かな

生活を実現することがインテルのビジョンであり、インテル キャピタルはそのビジョンに沿ったイノベーションや起業家精神を支援することを目的としております。またイノベーションは成長をもたらすため、インテル キャピタルでは財政的な支援を超えた価値の提供に重点を置いています。投資先企業は、グローバルブランドの持つ信頼性と国際的な認知度によって競争力を強化しつつ、エンジニアリング、製造、戦略に関する専門知識の利用によって迅速なビジネス拡大を図れます。また、購買力によってビジネスの成長を維持している意思決定者や有力者を直接ご紹介いたします。インテル キャピタルは、このような利点によって成功をもたらします。”

Source: http://www.intelcapital.com/jp/advantage/

サマリー

まとめ• 何もかも永遠には続かない• 企業の永続性を担保するには、新規事業を展開し企業の永続性を実現

することが大切• 企業の成長を行うには、社内リソースの見極めが大切• 何を持っているか、何を調達すべきか

情報発信• Twitter

• @harayasushi

• Facebook• http://www.facebook.com/yasushi.hara

• LINE• グループがあるのでトモダチに誘ってもらってください

• Facebook Page• https://www.facebook.com/businesstheoryk2013

• 講義の予定を掲載したり、講義資料をアップしたりします• 9月 +10月のパスワード : globalstrategy

今月の予定•次回• 企業の成長 (2)

• 教科書 p28-38

• 10/23 日は「おやすみ」

Thanks.