Разработка моделей компетенций

разработка моделей компетенций

Разработано консалтинговой компанией FORMAT TA

модель компетенций - болевая точка многих компаний

2

«Основные проблемы, которые отмечают HR, – скептическое отношение и неумение использовать компетенции бизнес-руководителями, <…> несмотря на привлечение бизнеса к разработке и использование широкого спектра инструментов коммуникации и внедрения модели»

70%

70% моделей компетенций не соответствуют реальному профилю успеха в компании

I4CP, 2013

53%

53% компаний в мире испытывают сложности с практическим применением моделей компетенций

KPMG, 2010 TalentCode, 2016


какие встречаются компетенции

3

для всех сотрудников

корпоративные (общеделовые) компетенции

управленческие (менеджерские)

компетенции

профессиональные (технические) компетенции

для руководителей

для профессиональных

групп

34% компаний в России в той или иной мере используют все три вида компетенций. 25% — только корпоративные и управленческие. При этом компании используют разные типы компетенций, разные типы структур моделей компетенций и разные шкалы оценки. Нельзя сказать, что есть несколько явно лидирующих устоявшихся практик.

TalentCode, 2016

+ +


зачем нужна модель компетенций

4

Оценка и отбор персонала

Обучение и развитие персонала

Установление требований к должностям

Коммуникация требований и ожиданий к сотрудникам

Модель компетенций должна решать задачу установления четких и однозначных требований к рабочему поведению и квалификации людей в компании


личностно- деловые

компетенции

какие компетенции необходимы и достаточны

5

профессиональные компетенции

требования к рабочему поведению

требования к квалификации

стандартизируют поведение,которое сотрудник должен демонстрировать на должности

стандартизируют квалификацию,которая необходима сотруднику,чтобы демонстрировать требуемое поведение на должности

+

корпоративные ценности профстандарты


Эффективное администрирование

Системное мышление

как быть с управленческими компетенциями

6

Руководители (менеджеры) — такая же профессиональная группа, как и любая другая

Если выделять компетенции на основании того, что они стандартизируют (а не для кого они предназначены), становится очевидно, что управленческие (менеджерские) компетенции — условный конструкт, усложняющий практическое применение модели

Все управленческие компетенции легко распадаются на личностно-деловые и профессиональные:


личностно-деловые компетенции особенности создания и использования

7


личностно-деловые компетенции

Стандартизируют рабочее поведение, которое компания ожидает от всех сотрудников — независимо от должности и специальности

8

что делают

где используются

Подбор персонала (фактор отсечения)

Коммуникация требований и ожиданий к сотрудникам (стандарт поведения на рабочем месте)

Отбор в кадровый резерв и HiPo (фактор отсечения)


личностно-деловые компетенции. проблемы и решения

9

типичные проблемы• Почти всегда уникальный продукт, который устаревает по мере развития компании и снова требует разработки «с нуля»

• В силу своей уникальности с трудом тиражируются (на другие бизнесы, предприятия группы и т.п.)

• Находятся под давлением корпоративных ценностей и часто смешиваются с ними

• Часто включают в себя трудноизмеримые индикаторы

• Используются не по назначению

Использование универсальных моделей / библиотек компетенций

решение

65% компаний в России создают компетенции методом экспертного анализа интервью с менеджерами

Успешные западные компаниимигрируют от кастомизированныхмоделей к универсальным библиотекам и профилированию позиций на их основе


универсальная модель компетенций wave

10

Адаптирует способ действия

Решает проблемы

Влияет на людей

Достигает результатов

4 кластера компетенций покрывают все основные области рабочей деятельности современного человека

108 индикаторов позволяют точечно определять и оценивать факторы эффективности и неэффективности отдельного сотрудника

САМАЯ СОВРЕМЕННАЯ И ГЛУБОКАЯ В МИРЕ МОДЕЛЬОПИСАНИЯ ЛИЧНОСТИ В ТЕРМИНАХ КОМПЕТЕНЦИЙ

Подкреплена надежными и валидными инструментами оценки

Иерархическая структура позволяет представлять результаты оценки с разной степенью детализации

Сочетает в себе критерии как лидерской, так и операционной эффективности, которые не конфликтуют между собой


универсально выгодное

решение

преимущества универсальных моделей компетенций

• Низкие затраты (профилирование позиций вместо разработки модели с нуля)

• Высокая подробность / детальность профилей

• Гарантированная цельность / единство всей модели

• Высокая скорость создания и внедрения модели (без потери вовлеченности менеджмента и других стейкхолдеров)

• Легкость адаптации и тиражирования внутри компании

11


оценка личностно-деловых компетенций

Личностные опросники — лучший метод прогноза рабочего поведения в контуре личностно-деловых компетенци

12

Краткий психометрический профильСоциальная желательность (5) Согласованность (6) Совпадение N - I (7) Совпадение M - T (5)

Показан более высокий результат 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Различия

Мы

шле

ние

Аналитичность

Ориентация на факты

Рациональность

Открытость обучению

Практичность ума

Интуитивность

Изобретательность

Абстрактное мышление

Стратегичность

Вли

яние

Общительность

Контактность

Самопрезентация

Убедительность

Красноречие

Бескомпромиссность

Решительность

Стремление к лидерству

Способность мотивировать

Гибк

ость

Уверенность в себе

Невозмутимость

Управление конфликтами

Оптимизм

Открытость к изменениям

Восприимчивость

Внимание к другим

Способность вовлекать

Толерантность

Резу

льта

тивн

ость

Надёжность

Скрупулёзность

Следование правилам

Структурированность

Принципиальность

Активность

Динамичность

Предприимчивость

Амбициозность

™

Респондент: Мария Иванова Группа сравнения: Менеджеры и специалисты (INT, IA, 2009)Дата создания: 21-фев-2012 Стр. 11 © Saville Consulting, 2005 - 2011. Все права защищены.

Оценка по компетенциямНиже приведён прогноз уровня развития компетенций, которым обладает МарияИванова. Отчёт создан на основе обширной международной базы данных SavilleConsulting, связывающей результаты опросника Wave с эффективностью работы.

Компетенции Потенциал

Реш

ает

зад

ачи

Оценивает проблемуПроверяет информацию (3); Фиксируетфакты (2); Интерпретирует данные (5)

Низкийвыше, чем примерно у 10%других респондентов

Исследует варианты решенийРазвивает свою экспертизу (9); Принимаетпрактичные решения (1); Видит кореньпроблемы (2)

Низкийвыше, чем примерно у 10%других респондентов

Создаёт инновационныерешенияВыдвигает идеи (5); Исследуетвозможности (4); Разрабатывает стратегии(5)

Довольно низкийвыше, чем примерно у 25%других респондентов

Ока

зыва

ет в

лиян

ие н

а д

руги

х Выстраивает отношенияВзаимодействует с людьми (8);Устанавливает контакт (8); Производитвпечатление на окружающих (10)

Чрезвычайно высокийвыше, чем примерно у 99%других респондентов

Преподносит информациюУбеждает (6); Разъясняет информацию (8);Оппонирует идеям других (7)

Высокийвыше, чем примерно у 90%других респондентов

Проявляет лидерствоПринимает решения (4); Руководит людьми(5); Воодушевляет окружающих (10)

Среднийвыше, чем примерно у 60%других респондентов

Дей

ству

ет г

ибко

Проявляет выдержкуТранслирует уверенность в себе (6);Демонстрирует самообладание (7);Разрешает конфликты (8)

Высокийвыше, чем примерно у 90%других респондентов

Адаптируется к новомуМыслит позитивно (9); Приветствуетизменения (1); Запрашивает обратнуюсвязь (10)

Довольно высокийвыше, чем примерно у 75%других респондентов

Оказывает поддержкуПонимает людей (7); Работает в команде(6); Ценит других людей (6)

Среднийвыше, чем примерно у 60%других респондентов

™

Респондент: Мария Иванова Группа сравнения: Менеджеры и специалисты (INT, IA, 2009)Дата создания: 21-фев-2012 Стр. 4 © 2005-2009 Saville Consulting. Все права защищены.

Соответствие корпоративной культуре

Ниже описываются факторы корпоративной культуры, которые, согласно обширнымисследованиям Saville Consulting, способны повысить или понизить эффективностьработы респондента.

Катализаторы успехав компании востребованы те, кто умеет мотивировать и воодушевлять другихлюдей

в компании принята честная и открытая обратная связь

в компании принято информировать сотрудников о достижениях и успехахколлег

сотрудники поддерживают позитивную атмосферу и верят в успех

работа предоставляет сотрудникам много возможностей обучаться и расширятьспектр своих знаний и умений

есть возможность часто проводить презентации, и ценится способностьуверенно и доходчиво представлять свои идеи

необходимо сразу завоёвывать расположение других людей и быстроустанавливать новые взаимоотношения

приветствуется умение быстро разрешать конфликты, часто приходится иметьдело с расстроенными или рассерженными людьми

Потенциальные деструкторыруководство рассчитывает на внутреннюю мотивацию сотрудников и редкопоощряет их

в компании не принято давать друг другу обратную связь

сотрудникам отводится скромная роль, их достижения не признаются

люди в компании негативно настроены и долго восстанавливаются от неудач

компания не предоставляет сотрудникам возможность приобретать новыенавыки и расширять свои знания

недостаточно часто предоставляется возможность проводить презентации и вцелом нет необходимости давать разъяснения

нет необходимости производить хорошее впечатление на других; компания неодобряет стремление строить взаимоотношения с новыми людьми

специфика работы не требует умения общаться с раздражёнными илирасстроенными людьми

™


Соответствие корпоративной культуре

Ниже описываются факторы корпоративной культуры, которые, согласно обширнымисследованиям Saville Consulting, способны повысить или понизить эффективностьработы респондента.

Катализаторы успехав компании востребованы те, кто умеет мотивировать и воодушевлять другихлюдей

в компании принята честная и открытая обратная связь

в компании принято информировать сотрудников о достижениях и успехахколлег

сотрудники поддерживают позитивную атмосферу и верят в успех

работа предоставляет сотрудникам много возможностей обучаться и расширятьспектр своих знаний и умений

есть возможность часто проводить презентации, и ценится способностьуверенно и доходчиво представлять свои идеи

необходимо сразу завоёвывать расположение других людей и быстроустанавливать новые взаимоотношения

приветствуется умение быстро разрешать конфликты, часто приходится иметьдело с расстроенными или рассерженными людьми

Потенциальные деструкторыруководство рассчитывает на внутреннюю мотивацию сотрудников и редкопоощряет их

в компании не принято давать друг другу обратную связь

сотрудникам отводится скромная роль, их достижения не признаются

люди в компании негативно настроены и долго восстанавливаются от неудач

компания не предоставляет сотрудникам возможность приобретать новыенавыки и расширять свои знания

недостаточно часто предоставляется возможность проводить презентации и вцелом нет необходимости давать разъяснения

нет необходимости производить хорошее впечатление на других; компания неодобряет стремление строить взаимоотношения с новыми людьми

специфика работы не требует умения общаться с раздражёнными илирасстроенными людьми

™


Опросники Saville Consulting*:

0,57 0,74 10 надежность валидность видов информативных отчетов

Стили продажМышление 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Эксперт-АналитикБазирует свои продажи на глубоком пониманиитехнических характеристик продукта или услуги

СтратегСоздаёт общее с клиентом понимание стратегическихцелей, на которых базируется продажа

Влияние 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ОраторПродаёт за счёт умения наглядно и убедительнопредставить факты

ПереговорщикСтремится договориться на условиях, выгодных ипоставщику, и клиенту

Гибкость 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Решатель проблемЗавоёвывает доверие клиента, помогает устранитьвозникающие проблемы, прикладывает усилия дляповышения качества обслуживания

Строитель отношенийРазвивает и поддерживает прочные отношения сключевыми клиентами и лицами, принимающимирешения

Результативность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

АдминистраторГарантирует, что всё делается правильно иэффективно

ДрайверДействует амбициозно, чтобы добиться максимальновозможных результатов

™

Респондент: Мария Иванова Группа сравнения: Менеджеры и специалисты (INT, IA, 2009)Дата создания: 15-мар-2013 Стр. 3 © Saville Consulting 2011. Все права защищены.

Ваши командные роли

Решает задачи

Оказывает влияние

на

друг

их

Обеспечивает результат

Дейст

вует гибко Исследователь (3)

Изобретатель (4)

Комм

уник

атор

(10)

Рулевой (6)Двигатель (5)

Реализатор (1)

Пом

ощни

к (7

)

Оптимист (8)

Рейтинг предпочитаемых Вами командных ролей

Коммуникатор Приоритетная роль

Оптимист Вторая роль

Помощник

Рулевой

Двигатель

Изобретатель

ИсследовательНежелательные роли

Реализатор

™

Респондент: Мария Иванова Группа сравнения: Менеджеры и специалисты (INT, IA, 2009)Дата создания: 19-мар-2013 Стр. 4 © 2011 Saville Consulting. Все права защищены.

*Указаны данные для опросника Professional Styles


профессиональные компетенции разработка и применение

13


профессиональные компетенции

Стандартизируют квалификацию (знания и умения), необходимую сотрудникам внутри одной профессиональной группы (функционального блока)

14

что делают

где используются

Установление требований к должностям (профилирование должностей)

Обучение и развитие приоритетных групп сотрудников (в т.ч. HiPo и резервистов)

Оценка соответствия занимаемой должности

структура

15

КОМПЕТЕНЦИЯ ИНДИКАТОР

CPL2 Управление интеграцией

– Знает формальную процедуру разработки Устава проекта

– Знает основные требования к процедуре определения, подготовки, интеграции и координации планов в План управления проектом

CPL3 Управление содержательной

частью

– Знает, как организовать и задокументировать потребности заинтересованных сторон

– Знает общий подход к определению содержания проекта, умеет составлять ИСР (СДР) – Иерархическую структуру работ (см. PRO1)…

CPL4 Управление качеством

– Знает процедуру определения требований (стандартов) для результатов/продукта проекта, умеет документировать требования

– Знает процедуру соблюдения требований к качеству…

Фрагмент модели профессиональных компетенций

Характеристика компетенции, представляющая собой набор знаний и навыков, проявляющийсяв реальной рабочей деятельности для решения рабочих задач и указыва-ющий на владение данной компетенцией

Способность сотрудника выполнять работу в соответствии с требованиями должности


оценка профессиональных компетенций

16

Профессиональные компетенции менеджеров

Профессионально- технические компетенции

Центры оценки (ассесмент-центры)

Профессиональные тестирования и задания

Профили должностей

Модель профессиональных компетенций

Одностраничный отчет по итогам центра оценки

17

как получить инструмент оценки профкомпетенцийШкала оценки владения компетенциейМодель профкомпетенций Профиль должности

КОМПЕТЕНЦИЯ ИНДИКАТОР




CPL3 Управление содержательной частью






5

4

3

2

1

Экспертный уровень – Умеет интегрироватьтехнические знания…

– Признается ведущим экспертом в Компании и отрасли……

Профессиональный уровень – Определяет направление обученияпо компетенциям…

– Обладает глубокими знаниями стандартов отрасли……

Квалифицированный уровень – Понимает и применяет соответствующие стандарты…

– Умеет управлять сектором деятельности……

Базовый уровень – Обладает широкими знаниями основ и методов применения…

– Знаком с правилами ведения бизнеса в отрасли……

Начальный уровень – Понимает базовые принципы… – Имеет общее представление…

…

КОМПЕТЕНЦИЯ ИНДИКАТОРТРЕБУЕМЫЙ УРОВЕНЬ ВЛАДЕНИЯ




3

CPL3 Управление содержательной частью



2




2

+ =

18

профиль должности - инструмент управления компетенциями

КОМПЕТЕНЦИЯ НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА

ГЛАВНЫЙ СПЕЦИАЛИСТ

ВЕДУЩИЙ СПЕЦИАЛИСТ

Анализ рынка сырьевой продукции. 3 2 2

Договорное обеспечение поставок сырьевой продукции. 2 2 3

Составление ежемесячного плана продаж. 3 3 2

Ведение коммерческого учета сделок по продажам сырьевой продукции.

2 2 3

Пример профилей должностей Отдела продаж

Набор компетенций для функции/подразделения

Все реальные должности функции/подразделения

Требования к уровню владения компетенциями в соответствии со шкалой оценки компетенций, принятой в компании

возможности модели профессиональных компетенций

19

• Программой высшего образования по специальности

• Должностной инструкцией

• Заменой ЕТКС

• Инструментом для управления вознаграждением

• Определить требования к тем знаниям и навыкам, которые необходимы сотрудникам для выполнения их непосредственных обязанностей

• Сформулировать стратегические знания и навыки, которые потребуются сотрудникам в будущем при изменении их рабочей деятельности

позволяет

не является

этапы проекта по созданию модели профкомпетенций

20

ЭТАПЫ ПРОЕКТА

ЧТО ДЕЛАЕМ?

Проводим аналитику: – всех документов, уже имеющихся в компании, описывающих деятельность сотрудников;

– должностных инструкций; – положений и регламентов; – стандартов деятельности; – внутренних обучающих материалов.

Сравниваем с международными бенчмарками стандартов деятельности.

Проводим интервью и фокус-группы с руководителями подразделений и носителями знаний по профессиям, представленных в компании, в ходе которых на основании модели деятельности сформулируем и утвердим модель профессиональных компетенций.

Формируем драфт профилей должностей на основании: – должностных инструкций; – штатного расписания; – внутренней системы грейдов.

Проводим фасилитационные сессии с руководителями функций для утверждения и согласования профилей должностей.

РЕЗУЛЬТАТЫ ЭТАПА

Драфт функциональной модели деятельности по подразделению/функции, включающий в себя иерархически сформулированную деятельность сотрудников (трудовые функции, трудовые действия, возможные знания и навыки).

Модель профессиональных компетенций, согласованная с внутренними экспертами компании.

Драфт профилей должностей, включающих в себя: – перечень всех должностей функции;

– гипотезу о требовании к набору компетенций и уровню владения компетенций для каждой должности.

Профили должностей, согласованные с руководителем функции.

Анализ документации Кабинетное исследование

Интервью и фокус-группы

Формирование драфта профилей должностей

Проведение фасилитационных сессий

менеджеров и специалистов прошли через Центры оценки и Центры развития

НАш опыт в создании и оценке компетенций

21

сотрудников в рамках более 50 проектов для 20+ компаний прошли оценку психометрическими инструментами

Хочется отметить высокий профессиональный уровень сотрудников, проактивность и готовность искать оптимальное решение под бизнес-задачи клиента. Глубокая экспертиза в сфере оценки, способность работать в условиях ограниченного времени , высокая оперативность и желание удовлетворять потребности клиента делают Форматту ответственным и надежным партнером, которого мы, без сомнения, рекомендуем.

Анна Солдатова, Директор по работе с персоналом

2500+ 1000+профессиональных компетенций разработано, проведено более 10 семинаров по передаче методологии и супервайзингу

370+

НАШИ КОНТАКТЫ

+7 495 540-5876 +7 495 788-0039

Москва, ул. Орджоникидзе, д.11, стр.10, офис 3Б

[email protected] www.formatta.ru

22

mailto:[email protected]

http://www.formatta.ru

Разработка моделей компетенций

Recruiting & HR

Transcript of Разработка моделей компетенций