Глава 1. Сценарии:

что, как и почему

14

Глава 1 . Сценарии: что, как и почему

Что такое сценарии и сценарное планированиеНачнем с определений. В данной книге под термином сценарии под-разумевается набор альтернативных структурированных описаний возможных будущих состояний внешней среды. Разберем это опреде-ление подробнее:

• Слово описание предполагает достаточно высокую степень под-робности изложения сценария. Заявления «все будет хорошо», «кризис усугубится», «рост экономики на 10%» или «сокращение рынка на 5%» не могут считаться полноценными сценариями.

• Кроме того, сценарии должны быть структурированными, связ-ными, цельными, имеющими внутреннюю логику. Несвязанный набор разнородных тезисов или числовых параметров не может считаться сценарием.

• Когда мы говорим о возможном будущем, то предполагаем, что в будущем сценарий может реализоваться, а может и нет. Имен-но поэтому нужно разрабатывать не один, а несколько…

• … альтернативных сценариев, обычно от двух до четырех. Причем эти сценарии должны быть не просто разными, а принципиально разными, структурно разными. Но даже в ситуации с четырьмя сценариями нужно понимать, что реальная ситуация может пой-ти по непредвиденному, пятому (или сто двадцать пятому) пути.

• Ключевой термин внешней среды дает нам понять, что сценарий — это не план развития компании, как ошибочно считают некото-рые менеджеры. План, описывающий цели и действия управля-емой вами компании, так и должен называться — план, и никак иначе. Это может быть стратегический план, бизнес-план, план развития, план проекта, план мероприятий и т. д. Сценарий же описывает внешнюю среду, причем в предположении, что ком-пания не может на нее влиять.

Именно в этом состоит принципиальное отличие бизнес-сценариев от сценариев пьес или фильмов. Сценарий пьесы описывает сцены, действия актеров, их реплики, то есть все то, что находится в зоне кон-троля сценариста и режиссера. В переложении на управленческую

15

Сценарии и неопределенность

терминологию сценарий пьесы было бы корректно называть планом пьесы. А вот «бизнес-сценариями пьесы», например, могли бы быть описания альтернативных состояний зрителей к началу пьесы. Если в стране царит мир и благоденствие, за окнами прекрасная погода, а в театральном буфете отменный выбор напитков и закусок — это один сценарий. Если же зрители озабочены личными и общественны-ми кризисами, на улице ветер с мокрым снегом, а в театре отключили отопление — это совсем другой сценарий. Согласитесь, даже если ак-теры будут стараться на 101%, конечный результат пьесы (под которым можно понимать степень удовлетворенности зрителей, измеряемую громкостью и продолжительностью аплодисментов) будет в опреде-ленной степени зависеть от того, какой именно сценарий настроения зрителей к началу спектакля воплотится в жизнь.

Далее в книге используется еще один термин — сценарное планирова-ние. Под ним мы будем подразумевать разработку и использование сценариев в рамках проекта создания некоего плана, чаще всего — стратегического плана.

Сценарии и неопределенностьНесложно заметить, что сценарное планирование предполагает не-определенность будущего. Более того, именно эта неопределенность является тем краеугольным камнем, на котором строятся сценарии. Если в рамках такого инструмента, как прогнозирование, мы стремим-ся максимально избавиться от неопределенности и прийти к пони-манию единственной, наиболее вероятной версии будущего, то, раз-рабатывая сценарии, мы как бы говорим: «Да, мы не можем точно сказать, как оно будет. Может, так, может, вот так, а может, и вот так».

Что интересно, многие теоретики и практики сценарного планирова-ния даже не пытаются (более того, считают неправильным) оценивать вероятности реализации того или иного сценария. То есть полагают, что ко всем сценариям нужно относиться одинаково, не рассматривая одни как наиболее возможные, а другие — маргинальные.

Почему так происходит? Потому что цель сценарного планирования не состоит в предсказании будущего, ибо это практически нереаль-но. Цель в том, чтобы подготовить компанию к разным вариантам

16

Глава 1 . Сценарии: что, как и почему

развития будущего, сделать стратегию более гибкой, а бизнес-мо-дель — более устойчивой. Именно поэтому сценарное планирование в полной мере можно отнести к сфере методологии «что, если» (what if).

Варианты развития окружающей среды

База для прогноза

Сценарий № 1

Сценарий № 4

Сценарий № 2

Сценарий № 3

Прогноз

Варианты развития окружающей среды

Сценарии

Рис. 1. Прогноз и сценарии

История сценарного планированияСчитается, что у истоков сценарного планирования в 1940–60-х го-дах стоял американский ученый Герман Кан (Herman Kahn). Понача-лу в корпорации RAND, крупнейшем аналитическом центре США, а затем в собственноручно основанном Hudson Institute Герман Кан первым стал моделировать различные сценарии будущего, при этом не претендуя на то, что хотя бы одна из его моделей является самым вероятным вариантом развития событий. В первую очередь, моде-лирование касалось темы ядерной войны: как она может начаться, каким может быть ее течение, какими последствия. Казалось, самые невероятные варианты выходили из-под пера Кана, но при этом они давали отличную пищу для размышлений политическим и военным стратегам.

17

Кейс «Энергетика до 2050 года»

Герман Кан стал не только основателем, но и, пожалуй, самым извест-ным среди широкой публики экспертом в сфере сценарного плани-рования. И все благодаря фильму Стэнли Кубрика «Доктор Стрейнд-жлав, или Как я перестал бояться и полюбил бомбу», сюжет которого был построен Кубриком с учетом сценариев и консультаций Германа Кана. Этот фильм, безусловно, рекомендуется к просмотру всем ны-нешним и будущим практикам сценарного планирования. Кстати, и сам термин «сценарии» в применении к моделированию альтерна-тивных вариантов будущего появился именно оттуда, из общения Кана с кинематографистами.

Что касается переноса сценариев в сферу бизнеса, то этим мы обя-заны другому человеку — Пьеру Ваку (Pierre Wack), который в начале 1970-х начал практиковать сценарное планирование в компании Shell. Причем у Вака изначально не все шло гладко. Первое время его сце-нарные разработки воспринимались топ-менеджментом компании исключительно как гимнастика для ума. Но после того, как команда Вака на практике показала, каким образом сценарии могут поспособ-ствовать Shell стать более устойчивой к внешним воздействиям, отно-шение начало меняться. Апофеозом стал 1973 год, когда в результате арабо-израильской войны, известной также как Война Судного дня, и последующего нефтяного эмбарго ОПЕК цены на углеводороды рез-ко выросли. Оказалось, что из всех нефтяных гигантов именно Shell была наиболее готова к такому варианту развития событий — благо-даря Ваку и его сценариям.

С тех пор компания Shell считается одним из основных приверженцев методологии сценарного планирования. Хотя, будем откровенны, в по-следующие годы сценарии далеко не всегда помогали Shell избежать провалов. Увы, эффективность применения любого управленческо-го инструмента зависит и от квалификации использующих его руко-водителей, и от многих других факторов, включая банальную удачу.

Кейс «Энергетика до 2050 года»2

Вот уже более сорока лет топ-менеджмент и стратегические специ-алисты Shell активно используют сценарии для выполнения своих

2 Shell energy scenarios to 2050, www.shell.com.

18

Глава 1 . Сценарии: что, как и почему

задач. Давайте кратко познакомимся с одним из сценарных проектов компании, который посвящен глобальной энергетике.

Сценарии «Энергетика до 2050 года» были разработаны Shell в 2008 году. Этих сценариев всего два:

1) «Схватка» (Scramble);

2) «Чертежи» (Blueprints).

Сценарий «Схватка» предполагает, что в будущем государства сфоку-сируются на обеспечении национальной энергетической безопасно-сти. Как гарантировать собственное преуспевание — именно так будет выглядеть вопрос вопросов для лидеров стран. Большинство энерге-тических проблем в международной сфере будут решаться на основе двусторонних договоренностей: ты — мне, я — тебе.

Экологические аспекты энергетики тоже будут учитываться, но, скорее, по остаточному принципу. При этом дефицит реальных действий по за-щите окружающей среды будет обильно компенсироваться громкой экориторикой национальных лидеров и топ-менеджеров корпораций.

В этих условиях, а также с учетом дефицита углеводородов компания Shell считает возможным ренессанс угольной отрасли.

Что касается сценария «Чертежи», то в его рамках ожидается смеще-ние центров силы от отдельных государств и корпораций к различным наднациональным коалициям и ассоциациям, которые будут форми-ровать и реализовывать единую энергетическую политику.

Это позволит ограничить выбросы углекислого газа в атмосферу, при-ступить к успешному решению других экологических проблем. Не-маловажной особенностью данного сценария является бурный рост индустрии пассажирского электротранспорта, который к 2050 году захватит не меньше 40% от общей суммы мирового километража.

Заметьте, что хотя сценариев у Shell только два, они не сводятся к при-митивному делению на «только хорошее» и «только плохое». Каждый сценарий — это отдельный мир со своей логикой, философией, вну-тренними отношениями участников. Собственно, в этом и состоит

19

Сценарии и стратегия

ключевая особенность сценарного механизма: возможность уже се-годня прожить еще не существующую, будущую жизнь. И не одну.

Сценарии и стратегияКак вы уже наверняка поняли из предыдущих разделов, стратегиче-ское управление — это ключевая сфера применения сценариев. Однако в бизнесе сценарии используются еще и в сфере риск-менеджмента, и в рамках бизнес-планирования, и при управлении инновациями. Эти вопросы тоже будут рассмотрены в книге, в ее концовке. Бо́льшая же часть книги посвящена сценарному планированию, производимому именно в рамках управления стратегией.

Итак, стратегические сценарии могут применяться:

1) при разработке новой стратегии;

2) при анализе (и последующей корректировке) уже существую-щей стратегии;

3) при контроле выполнения стратегии.

Разработка новой стратегии — поистине бесконечная тема, которой посвящены тысячи книг, миллионы часов семинаров и конференций, миллиарды часов обсуждений в кабинетах топ-меджмента, перего-ворных комнатах и других, менее официальных, местах.

Причем с каждым десятилетием, с каждым годом наш мир становит-ся все менее предсказуемым, калейдоскоп событий ускоряется. Эра жестких стратегий безвозвратно ушла в прошлое. На повестке дня стратегии гибкие, соответственно, и компании должны быть такими же: гибкими, своевременно реагирующими на новые вызовы — эконо-мические, социальные, политические, инновационные и многие дру-гие. Компании должны доказывать рынку свою гибкость ежегодно, ежемесячно, ежедневно.

Поставьте себя на место топ-менеджера, который инициирует по-купку и продажу отдельных бизнесов, несет ответственность за ин-вестирование значительных сумм в новые проекты (для кого-то

20

Глава 1 . Сценарии: что, как и почему

это десятки тысяч долларов, а для кого-то — миллиарды). Горизонт действия таких долгосрочных решений — годы и годы, причем при полном отсутствии каких-либо гарантий стабильности или хотя бы гарантий стабильных изменений внешнего окружения компании. Именно поэтому сценарии — первый помощник топ-менеджера. Моделируя различные варианты будущего внешней среды, топ-менеджер начинает лучше понимать, какие именно решения, ско-рее всего, принесут долгосрочную пользу компании, а какие уж слишком зависимы от переменчивой конъюнктуры и сопряжены с повышенными рисками.

Если же не использовать сценарии, а ограничиться только единствен-ным прогнозом развития будущего, то это будет сравнимо с прыжком со скалы в море в неизвестной прыгуну бухте. Если не задумываться о том, на какой глубине под поверхностью воды могут находиться кам-ни — 1 метр или 20 метров, — то для нервной системы прыгуна, конечно, это более щадящий вариант. Никаких волнений, просто оттолкнулся, сгруппировался и… Но вот какие перспективы такой подход несет для его тела? Особенно если учесть, что каждый месяц, а то и чаще, бухта, в которой «прыгают» наши топ-менеджеры, заметно меняет рельеф дна.

Конечно, всегда есть другой выход — учитывая наличие рисков, во-обще отказаться от прыжков. Что в контексте стратегического управ-ления означает отказ от масштабных проектов, новых рынков, тех-нологий, концентрацию на поддержании статус-кво. Но это заведо-мо проигрышный путь. Ведь конкуренты не дремлют и будут только рады откусить побольше рыночного пирога у боязливого динозавра. Или сама среда «откусит» — да, и такое нередко бывает. Если вы оста-лись единственным игроком на рынке — прекрасно, но если это рынок арифмометров, в котором вы застряли благодаря своей нерешитель-ности, то удовольствие от монопольного положения будет спорным.

И, пожалуй, последнее, что нужно сказать об использовании сценари-ев при разработке новой стратегии. Нельзя недооценивать тот факт, что сценарии помогают вовлечь более широкие слои менеджмента компании в стратегический диалог, вырабатывают у управленцев луч-шее понимание среды, в которой работает компания. То есть сцена-рии важны не только как составная часть, один из кирпичей системы стратегического планирования, а еще и как катализатор постоянного взаимодействия топ-менеджмента и руководителей подразделений

21

Сценарии и стратегия

компании. Причем как формального взаимодействия, регулируемого процедурными документами компании, так и неформального, вплоть до ресторанов и курилок. «А если конкуренты…», «а если правитель-ство…», «а если ученые разработают…», «а если вообще, страшно по-думать, через год-два…» — на все эти вопросы не всегда можно дать однозначный ответ, но их содержательное обсуждение, безусловно, повышает готовность компании к будущим изменениям.

Сценарии и анализ существующей стратегии. Чтобы понять роль сценариев в данном вопросе, достаточно привести одну простую, максимально наглядную классическую аналогию: уменьшенная ко-пия самолета и аэродинамическая труба. Поведение в воздухе новой модели самолета, особенно при взлете и посадке, можно попытаться описать при помощи многочисленных формул и графиков. Но, учиты-вая сложность соответствующих физических процессов, вряд ли это обеспечит достоверные результаты. Намного проще и эффективнее изготовить уменьшенную копию самолета, разместить на ней необ-ходимые датчики и протестировать ее при разных полетных режимах в аэродинамической трубе.

Нетрудно понять, что в данной аналогии самолет — это компания, а аэродинамическая труба, работающая в разных режимах, — это на-бор альтернативных сценариев внешней среды.

Сценарии также помогают повысить эффективность контроля вы-полнения стратегии. К сожалению, большинство топ-менеджеров по-сле разработки стратегического плана идут по одному из двух путей:

• «Мы утвердили план, теперь его нужно неукоснительно выпол-нять». Некоторые, к счастью, добавляют: «Через пару лет мы его, если нужно, откорректируем».

• «План у нас есть, но уже через несколько месяцев оказалось, что реальная жизнь его отменила. Поэтому мы отложили план в сто-рону и действуем по ситуации. Планы — это планы, а жизнь — это жизнь».

Заметим, что оба подхода не предусматривают опцию постоянного мониторинга внешней среды и связанной с ним процедуры пересмо-тра стратегии.

22

Глава 1 . Сценарии: что, как и почему

Как в этом случае могут помочь сценарии? Подробнее все технологи-ческие нюансы мы рассмотрим дальше, но пока, для общего понима-ния, можно ограничиться следующими тезисами:

• Для каждого сценария (напомню, сценарии описывают внешнюю среду, а не саму компанию) необходимо будет разработать и за-тем мониторить своего рода индикаторы раннего обнаружения. Таким образом, мы сможем своевременно отслеживать, в каком именно направлении развивается бизнес-среда.

• При достижении данными индикаторами пороговых значений инициируется запуск соответствующего плана транзитных мероприятий, а иногда должна производиться корректиров-ка или даже радикальная переработка стратегического плана компании.

В этом вопросе уместна аналогия с водителем и автомобильным нави-гатором. Навигатор (сценарии и индикаторы) показывает нам, что мы оказались не на той улице. Поэтому задача водителя (топ-менеджера) — скорректировать свои действия таким образом, чтобы снова оказать-ся на пути к цели. Ключевая разница между бизнесом и управлением автомобилем состоит в том, что в бизнесе вернуться назад, на пре-дыдущую улицу, уже нельзя, ее просто не существует, она осталась в прошлом. Но ведь всегда есть другие пути, а значит, все в руках во-дителя и госпожи Фортуны.

Отличия сценариев от других методик работы с будущимЧтобы лучше понять, чем сценарное планирование может помочь биз-несу, давайте рассмотрим сценарии в сравнении с некоторыми други-ми методиками работы с будущим (см. табл. 1).

Хотя приведенный в таблице перечень методов работы с будущим не является исчерпывающим, он содержит наиболее часто использу-емые методики. Отсюда мы можем сделать вывод, что только сценар-ное планирование предлагает такое ключевое свойство, как альтер-нативность, наличие нескольких вариантов модели будущего, причем принципиально разных.