以标杆管理和六西格玛管理为核心打造潍柴卓越管理模式潍柴王祥之

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以标杆管理和六西格玛管理为核心打造潍柴卓越管理模式

潍柴王祥之



潍柴控股集团有限公司，原名潍坊柴油机厂，成立于 1946 年， 2006 年 8 月改制为控股集团公司，现有员工 3 万余人，资产总额达 240 亿元 , 是国家重点支持的内燃机研发、制造、销售骨干企业。跻身《中国机械 500 强》第 10 位，连续 5 年保持中国内燃机行业第 1 位。

潍柴简介



潍柴高速大功率发动机已成为我国重型汽车、工程机械、大型客车的主力配套动力。 8 吨以上重型汽车和 5 吨装载机配套市场上，产品的占有率分别达到36% 和 82% 以上。国Ⅲ、国Ⅳ“蓝擎”系列发动机各项性能指标达到世界先进水平。

潍柴主要产品 :

WD12 改变了我国大功率商用车发动机长期依赖进口的局面，实现了“中国制造”向“中国创造”的飞跃。



1987采用 6sigma

摩托罗拉

六西格玛的发展

全面质量管理时代 TQM 80 90 00

19846sigma Concept

史密斯

1987关于 6sigma

本质的书籍海里 1988

摩托罗拉马尔科姆 . 波多里奇

授予品质经营奖

1994DMAIC 战

略海里 1994

爱立信导入6sigma

海里和斯特劳

2000创出价值为中心

的 6sigma海里和林赛曼

2007潍柴导入

精益6sigma

19906sigma

SSRI 设立海里

1995韦尔奇

6sigma 导入到 GE

2001卡特彼勒

全球导入 6sigma2004

6sigma传播至全球



6sigma 管理的要点：

1. 追求一个目标 ---3.4PPM;

2. 围绕两个中心 --- 顾客、流程 ;

3. 三个层面展开 --- 术、法、道 ;

4. 四个步骤实施 --- 实际问题 -- 统计问题 -- 统计方案 -- 实际方案 ;

5. 具体五个阶段 ---D-M-A-I-C;

6. 强调六个主题 : 6-1. 真正关注顾客 ;

6-2. 预防性的管理 ;

6-3. 无边界的通力合作 ;

6-4. 追求完美 ,但容忍失败 ;

6-5. 以数据和事实作为驱动 ;

6-6.把流程改进作为成功的关键 .



一 . 潍柴实施 6sigma 管理和标杆管理的背景



1.基于外部环境和内部能力的分析

市场竞争日益激烈，潍柴需要充分发挥自身优势，深度挖潜，缩小与世界先进产品的质量差距，提高营运效率，降低成本；

市场需求越来越多样化，需要加大新产品的研发和覆盖范围，以缩短与市场需求多样性的差距；

导入卓越绩效模式后，需要全面提升企业的整体管理水平，营造一种“大质量” 的氛围，为企业可持续良性发展奠定坚实的基础。



2.基于企业发展需求

潍柴构建了宏伟的企业愿景：

打造世界驰名动力品牌，建设具有世界先进水平的发动机制造基地，建立国内最大的动力集团。

潍柴确立了具有挑战性的战略目标：

2012 年实现年销售收入 1000 亿元，力争进入世界五百强。



3. 潍柴打造卓越管理模式的需求通过推广标杆管理和精益六西格玛管理，使潍柴：– 大幅度降低外部、内部质量成

本 ;

– 提高产品质量水平 ;

– 提高生产效率，缩短交期 ;

– 提高顾客满意度 ;

– 实现管理提升和业绩突破 ;

– 形成创新改进体系 . 潍柴推进标杆管理和精益六西格玛管理，不是一个短期的行动，而是一项长期的战略决策 .

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打造潍柴卓越管理模式： --- 以实现卓越管理为目标； --- 以标杆管理为导向，确保目标的合理性和挑战性； --- 以精益六西格玛管理为支撑，建立一套完善的持续改进体系。

6Sigma Benchmarking

标杆管理与精益 6sigma 管理的有机结合



二、简要介绍潍柴实施精益 6sigma 管理的具体做法



（一）精心策划，全力推进精益六西格玛管理潍柴从 2007 年 2 月开始导入了精益 6sigma管理

寄语：把 6Sigma 方法与潍柴的具体实践相结合，使之成为全体员工自觉履行、独具特色的企业文化。推进精益管理，打造精益产品，缔造精益企业，我们就可以应对任何挑战！

---谭旭光

寄语：把 6Sigma 方法与潍柴的具体实践相结合，使之成为全体员工自觉履行、独具特色的企业文化。推进精益管理，打造精益产品，缔造精益企业，我们就可以应对任何挑战！

---谭旭光



1 、领导带头，坚定信念，全员参与

（一）精心策划，全力推进精益六西格玛管理

------领导带头是关键：自上而下要统一思想，全员参与；

------贵在坚持：以推进精益六西格玛管理为核心，形成勇于创新的工作理念；

------ 战略目标导向：全面提升流程能力，确保企业总体战略目标的实现。



2 、构建强有力的推进组织架构

公司成立了精益 6σ 管理

委员会，由公司高层团队、各

职能部门及专业生产厂的主要

负责人组成；任命了推进该项工作的总

倡导者；公司成立了推进办公室；各单位成立了推进小组。

公司成立了精益 6σ 管理

委员会，由公司高层团队、各

职能部门及专业生产厂的主要

负责人组成；任命了推进该项工作的总

倡导者；公司成立了推进办公室；各单位成立了推进小组。

HR

、

IT

、财务部门参

与

公司 6sigma 管理委员会

公司 6sigma 总倡导者

6sigma 推进办公室

部门倡导者部门倡导者部门倡导者部门倡导者

黑带黑带黑带黑带黑带

绿带绿带绿带绿带绿带绿带

项目组成员项目组成员项目组成员项目组成员项目组成员项目组成员

黑带大

师各级中层以上领导（流程拥者）



3 、明确了精益 6sigma推进的战略目标

财务收益和管理收益

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

长期目标（ 5 － 10 年） :全面提升潍柴的流程能力，形成与潍柴融合的 6sigma质量文化

中期目标（ 2 － 5 年） :提升企业得利润水平，拥有自身质量改善专家，形成成熟革新改进体系

短期目标（ 1 － 2年） :成功试点精益六西格玛取得明显财务收益



潍柴精益六西格玛推进整体策划方案第一阶段：导入期（ 2007-2008）

第二阶段：推广期（ 2008 － 2010）

第三阶段：成熟期（ 2010-2015）

愿景创出最佳实践潍柴模式革新文化成为DNA

范围 1.制造2.品质

1.采购，物流，客户服务2.研发设计3.供应商

1.销售2.市场

项目 1.质量改善项目2. “ ”寻找地上的苹果3.树立标杆项目

1.从公司战略导出项目2.倡导者项目实施3.推广项目实施

1.市场销售项目2.渠道项目3.供货商合作项目

领导力 1.建立 6sigma组织架构2.形成 6sigma领导力3.6sigma 倡导者，发起人4.黑带团队领导力

1.完善 6sigma组织架构2.加强中层管理者领导力

1.6sigma融入企业管理和日常运营之中

方法论 1.培养核心人力－ DMAIC2.精益生产（ LEAN）

1.持续培养核心人力 (BB/GB)2.现有人力的优化3.DFSS方法论

1.培养MBB及内部讲师2.完成自主培训能力及辅导能力3.DFSS革新设计

流程 1.构筑 6sigma营运体系2.形成 6sigma核心团队

1.带级制度体系化2.根据潍柴管理实践完善6sigma营运体系

1.将 6sigma营运体系成为企业管理要素

文化 1.6sigma认知广泛化2.6sigma企业标识 CI体系

1.6sigma 文化与潍柴文化融合

1.6sigma成为通用的语言和做事的方法2.形成 6Sigma组织文化



建立了完善的推进流程：项目选择流程培训流程辅导流程评审流程监控流程激励流程等

建立了完善的推进流程：项目选择流程培训流程辅导流程评审流程监控流程激励流程等

4 、制度先行，激发员工热情



对优秀项目进行对优秀项目进行公开表彰；公开表彰；开展绿带认证，开展绿带认证，实行带级补贴；实行带级补贴；为六西格玛专业为六西格玛专业人才提供上升通道人才提供上升通道

对优秀项目进行对优秀项目进行公开表彰；公开表彰；开展绿带认证，开展绿带认证，实行带级补贴；实行带级补贴；为六西格玛专业为六西格玛专业人才提供上升通道人才提供上升通道

多项激励措施：



点点线线面空面空间间

5 、制定了合理、有效的精益 6sigma推进策略

形成危机意识形成危机意识

组成推进组织组成推进组织

确定推进方法 &

全员参与

确定推进方法 &

全员参与

各部门绩效考核&

变革管理

各部门绩效考核&

变革管理

创出

新的变化

TIME

员工领域员工领域

高管领域高管领域

成果



服务

管理

研发

制造

销售

供应链

第一期实施范围

区分潍坊本部重庆分厂

制造部门

615 厂铸造车间铸锻厂小机装试

一号工厂一号车间

中速机四号车间热处理厂七号车间

装备厂八号车间

十号车间

十一号车间

技术部门技术中心管理部门采购处合计 6 个单位 10 个部门



TCL 公司战略第二期实施范围

服务

管理

研发

制造

销售

供应链


制造部门

615 厂铸造车间锻铸厂小机装试

1号工厂一号车间中速机四号车间热处理厂七号车间

装备厂八号车间成套厂十号车间

道依茨公司园区车间动能公司设备处

管理部门

质量部技术中心技术中心制造处人力资源质量处

采购处仓储处财务处

合计 12 个单位 15 个部门



TCL 公司战略第三期实施范围

服务

管理

研发

制造

销售

供应链


制造部门

615 厂、一号工厂铸造、小机锻铸厂、铸造二厂一号、四号中速机、热处理七号、八号成套厂、道依茨十号、园区装备厂、动能

管理部门

制造部运营部、质量部技术中心应用工程设备处成本中心、人力技术中心职业学院制造处巨力财务部质量处品牌策划部采购处采购管理部仓储处信息中心财务处




TCL 公司战略第四期实施范围

服务

管理

研发

制造

销售

供应链


制造部门

615 厂、一号工厂小件车间锻铸厂、铸造二厂大件车间中速机、热处理小机装试成套厂、道依茨大机装试装备厂、动能公司、发电设备、集约配送

曲轴车间

管理部门

人力资源、财务部八号车间产品发展部铸造车间营销公司、质量处技术中心、质量部制造处制造部、企信部动能处应用工程部采购处职业学院仓储处品牌策划部设管处采购管理部人力资源




TCL 公司战略第五期实施范围

管理

制造

供应链


制造部门

615 厂、一号工厂小件车间锻铸厂、铸造二厂大件车间中速机、热处理七号车间成套厂、道依茨 11号车间装备厂曲轴车间

职能部门

采购管理部小机装试

铸造车间质量处技术中心财务处设管处

应用工程处人力资源


研发

服务销售

注：从第五期开始，自主推进，采取了滚动实施的策略，根据经营业务的需要随时立项。



6. 精心组织项目实施一）采取“走出去，请进来”方式：

√一方面组织公司管理层、各职能部门及专业厂领导到山工、柳工集团等企业参观、

调研；

√另一方面充分利用“外脑”，聘请专业咨询公司进行指导。



二）采取了“行动学习法”的方式：

6. 精心组织项目实施

√在实施过程中，通过项目辅导和项目监控机制，使推进工作始终处于一个紧张有序和充满激情的变革活动中。

√ 一边培训，一边做项目 ---- 以“项目”为载体，通过实践和应

用，培养人力资源和各部门的推进骨干，使大家对六西格玛逐渐从认识到认知和认可，最终成为自觉的思维方式和行为方式，即 6Sigma文化。



6. 精心组织项目实施三）采取了“星星之火 ,可以燎原”的方式：项目开展的范围从制造部门逐步推广并覆盖到了所有的业务部门。

管理

制造

供应链

研发

服务销售



√推进精益 6sigma不是一场运动，也不仅仅是一种具体的方法，而是一种管理的模式和变革的工具；

√充分利用电视台和报纸等宣传媒体，对 6sigma

工作进行滚动报道，以实际效果进行广泛的宣传6sigma知识；

√ 主办了《精益六西格玛简讯》电子刊物，制作多个现场管理看板，实时动态地跟踪项目的进展情况，展示六西格玛活动所取得的改善实例。

目的：使精益六西格玛理念深入人心，让每一个员工都能以六西格玛方法论来指导工作，支持企业的发展战略，打造特色的企业文化。

7.舆论导向，常抓不懈



重金聘请了国际著名专家团队，帮助我们从采购、物流、质量管理、生产制造、技术改造和现场管理等方面，用 6sigma 方法，按照企业运营的“十项原则”建立了一套具有潍柴特色的运营管理考核评价体系。

建立了专业厂自评和公司考核评价的机制，为企业运营改进的实施提供了坚实的平台，同时，也为精益 6Sigma 改进项目提供了重要的来源。

（二）创新模式，深化推进精益六西格玛管理措施 1. 建立了一套量化的运营管理评价标准暨改进机会识别体系



7 Sigma Inc. Training

潍柴企业运营系统（WOS）十项原则潍柴企业运营系统（WOS）十项原则

原则 1- 用户满意是我们的宗旨

原则 2- 质量在每个人的手中

原则 3- 高素质的员工队伍

原则 4-执行、创新与协作

原则 5- 以信息化和可视化支持敏捷制造

原则 6-安全环保的工作环境

原则 7-互利共赢的供方关系

原则 8- 以六西格玛为主要工具持续改进工作流程原则 9-社会责任

原则 10- 现场解决问题



（二）创新模式，深化推进 6sigma 管理

措施 2. 建立二层次自主推进的架构体系，探索集团化推进模式：

------ 公司推进办引导各分厂从组织架构、文化宣传、流程制度、培训管理、项目管理、人才激励等各方面，建立了较完善的精益6sigma推进体系；

------ 各分厂建立了内部 6sigma 项目管理、监控机制，从每个项目、到每个分厂、一直到公司，实现层层有计划，层层有监控；

------ 各个单位都建立了形成了本单位的项目数据库、人才数据库；

------ 各单位都制订了内部激励政策，极大地激发了员工变革和改进的热情。



建立并实施了 6sigma 管理认证评价机制，提高各单位自主实施的积极性

------ 为了确保各分厂自主推进体系长期、有效地运行，公司建立了一套六西格玛管理的分级认证标准及评价机制，引导和促进集团各单位进一步提升精益 6sigma 管理水平。

------认证标准主要从理念推广、体系建设、培训管理、项目管理到人才与项目成果、实施成效等 11 个方面，采取“分厂自查”与“公司检查”两种方式，组织对各分厂的实施情况进行全方位评价，有效地克服了被动执行动的现象，使 6sigma 理念真正在企业扎根！

措施 2. 建立二层次自主推进的架构体系，探索集团化推进模式：



措施 3. 创建自主培训模式，加大专业人才的培养力度

首期自主培训绿带班首期自主培训绿带班

（二）创新模式，深化推进精益六西格玛管理

------编制了具有自主知识产权的企业精益 6sigma绿带及黄带教材；

------组建了由 21 名绿带讲师、 5 名黄带讲师组成的企业精益 6sigma专业讲师队伍，创建了结合企业案例教学的自主培训模式。

------ 从 2009 年 9 月第六期项目开始，实现了由企业讲师进行绿带培训。



√ 措施 4. 建立自主辅导机制，确保推进质量与成效：


自主辅导后的经验交流会自主辅导后的经验交流会

---- 建立了以黑带为主导力量的项目指导机制。公司定期组织相关辅导人员进行交流。同时，结合对项目指标和成果固化的严格监控，有力地保证了6sigma 项目推进的成效。

---- 实践证明，在脱离咨询公司之后，潍柴精益 6sigma 管理继续保质保量进行，在各单位掀起了更大实施浪潮！



√ 措施 5. 将 6sigma 管理向供应链推进，提升了供应链竞争优势

------2008 年开始，对重点供应商举办了多场精益 6sigma 管理专题讲座，公司采购、质量等相关部门与供应商联合开展 6sigma 项目等多种形式，将精益 6sigma 管理不断向供应链延伸；

------2009 年始，选择了部分优秀供应商作为标杆企业，组织其它供应商进行现场学习和交流，促进了供应商产品质量的提高 .




√ 措施 6. 六西格玛财务收益为导向，推动各单位自觉实施项目（二）创新模式，深化推进精益六西格玛管理

2010 年公司精益六西格玛总收益目标拟定为 1.2 亿元，对各单位 2010 年 6sigma收益计划目标进行分解（见下表），并纳入评价考核。

表二： 2010年各专业厂 6sigma收益计划目标分解表表二： 2010年各专业厂 6sigma收益计划目标分解表

序号单位目标

（万元）序号单位目标

（万元）1 热处理厂 300.00 7 成套厂 350.00

2 615 厂 1200.00 8 道依茨 500.00

3 一号厂 1200.00 9 铸造二厂 1200.00

4 铸锻厂 1200.00 10 重潍柴 3000.00

5 装备厂 100.00 11 二号工厂 600.00

6 中速机 750.00 12 其它单位 1600.00



三、潍柴实施 6sigma 管理带来的丰硕成果



项目实施数量

8079

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

2007年 2008年 2009年

潍柴

180180

项目数（个）

项目数（个）



项目类型

项目类别

流程设计2%

管理类10%

产品设计4%

效率类23%

成本类27%

质量类34% 质量类

成本类效率类管理类产品设计流程设计



项目实施获得的收益

3897

11775 11353 12000

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

2007年 2008年 2009年 2010年计划

1系列

项目年收益（万

元）

项目年收益（万

元）



潍柴精益六西格玛培训人数汇总表

　绿带黑带内部讲师黄带

已取得证书人数 425 27 26 2695

已培养人数

（人）

已培养人数

（人）

425

27 26

0

50100150200250300350400450

绿带黑带内部讲师

1系列



六西格玛成功的要点

领导层的支持领导层的支持 + 选择合适的项目选择合适的项目 + 选择合适的人选择合适的人

+ 运用正确的方法论和工具运用正确的方法论和工具沟通能力沟通能力

= 项目成功项目成功

+



谢谢！谢谢！

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以标杆管理和六西格玛管理为核心 打造潍柴卓越管理模式 潍柴 王祥之

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