××汽车有限公司人事规划部

２００４年４月２２日

KPI考评体系

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新制度导入效果图

现状 2 家公司不同的企业文化并存，双方都处于被原有的做法所束缚的状态。

变革的第一步

变革后的企业形象

个人 KPI考评体系 变革工具

具有竞争力以及敏捷性的组织体制。

尽快进行变革，导入新制度，制作成功案例。

季　度　管　理

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ＤＦＬ人事制度整体印象　　为了提高全公司经营运作质量，提高敏捷性，计划导入以KPI、必达目标以及挑战目标为中心的季度管理人事制度。

DFL

人事制度

KPI

季度管理人事制度

1、必达目标与挑战目标

2、岗位 KPI考评制度

3、薪酬制度

4、调动、升格制度

实施以季度为单位的成果把握，与个人的业绩考评

相结合

人财开发制度

判断岗位的价值包括 KPI 的重要性，在等级上定位

与考评相关联，在每个季度实施激励机制

进行实现目标流程的工作行为考评，用于升格・降格

之中

＜ＫＰＩ考评体系＞

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KPI 考评的关键词■ 何谓 KPI? 　　指主要业绩指标。不仅仅是财务数据，

例如：品牌影响力、用户喜欢度等，被称作企业无形资产使其数据化，作为被明确的共同目标的（考评体系）。

Key Performance Index

■ 何谓必达目标 ?

　　是员工与公司之间关于必须实现的业绩水准的协议。如果没有完成目标，要负具体责任。Commitment

■ 何谓挑战目标 ?

　　比必达目标更高的业绩水准。如果实现此目标，将得到奖励。

Target

　　缩短考评期间，加快 PDCA 循环周期。把各季度的 KPI 达成度反映在季度奖金上。Quarterly Management

■ 何谓季度管理 ?

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KPI 考评体系的目标　　・根据组织的目标设定每个人的业绩指标，对其成果给与适当的评价。　　・设定组织与个人的业务行为一致性的目标，提高员工参与策划经营的意识提高员工参与策划经营的意识。。　　・充实上级与下级的双向沟通，充实上级与下级的双向沟通，形成工作环境内互相信赖的氛围。　　・根据（个人的 KPI ）ＰＤＣＡ循环，提高管理人员的管理水平。　　・通过向更高的目标挑战，达到促进开发个人能力目的。

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KPI 考评体系与事业计划的关系

　　ＫＰＩ考评体系是把公司的方针、目标按照组织系列如下图分解到各职能部门、事业部、子公司（工厂）、科室直至个人。与目标相关联，明确每个岗位个人的作用（构筑考评体系）。

经营理念

必达目标与挑战目标方策基本方针中期事业计划（ 23 计划）

必达目标与挑战目标方策基本方针各职能部门的实施计划（行动计划）

必达目标与挑战目标方策基本方针年度事业计划

必达目标与挑战目标方策基本方针

各部门（工厂）的实施计划

必达目标与挑战目标方策基本方针部门・科的实施计划

必达目标与挑战目标具体的实施计划从上级方针分解到个人的 KPI 目标

每个人的工作计划

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ＫＰＩ目标的展开

・部长接受下达给本部门（总部或事业部）的目标 , 在ＫＰＩ目标内制定本部门的方针、目标、重点实施方策。 ・科长为了实现部长的ＫＰＩ目标，根据本部门应该实施的项目制定工作计划书。 ・在展开上述方针时，上下级之间应该进行充分的沟通，在取得一致意见的基础上实施（计划）。 ・为了准确地设定上述（上级组织→下级组织→个人）ＫＰＩ目标，需要一定的方法、手段，使全体共享这种方法（手段）。

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KPI 考评体系 CFT 的作用最高执行委员会・计划项目小组 ----议长・计划项目小组的最高决策・决定计划项目的方向・选定计划项目的负责人・批准完成的成果，向人事委员会汇报

ＣＦＴ办公室・制定计划・对进展情况、课题进行管理・向最高执行委员会汇报

部门 KPI项目小组・项目调查・协助不同职能部门 KPI研讨小组・制作完成的工作成果

职能部门 KPI研讨小组・参与策划部门 KPI项目小组的工作内容・向制作完成的工作成果提出意见

职能部门 KPI研讨小组・在各职能部门内指定领导和成员（ 3～ 5名）

・各职能部门内的人事总务部门担当窗口

部门 KPI项目小组・指定各部门成员

ＣＦＴ办公室・牵头人：筱田 文雄

・辅助牵头人： 顾鸿、孙晓东、余军、陈莉、　胡卫东、肖生权

公司绩效评价执行委员会・议　长：李　绍烛・副议长：小松　笃司・成员：各总部长 ・各事业部领导

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在矩阵式组织机构上设定组织目标

部门 KPI 项目小组

财务会计／IS

部门

人事 / 组织

财务会计

信息系统

党 群

研发中心

采购部门

乘用车公司

人事／组织部门

制造／质量部

门

研发部门

商品规划部门

QCD

生产 /SCM

采 购

规 划

股份公司

零部件事业部

装备公司

商用车公司

职能

部门经营规划部门

　　・在制定部 /科的方针、目标时，有必要与作为纵向管理的不同部门的管理方针相结合以及与横向管理的不同职能部门管理方针相磨合。

　　・组织部门 KPI项目小组与职能部门 KPI研讨小组，共同研讨纵向与横向的部门之间紧密相联的目标。

　　　　　　

职能部门K

PI

研讨小组

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部门 KPI项目小组姓 名 部 门 职 务

议长 李绍烛 副总裁副议长 小松笃司 副总裁成员 房章福 人事总部 总部长

中山太郎 经营规划总部 总部长乔阳 财务会计总部 总部长邹恒琪 制造总部 总部长三野丰 QCD 总部 总部长小野纯生 采购规划管理总部 总部长刘国元 商用车商品规划总部 总部长侯宇明 商用车研发中心 中心长李京桥 商用车零部件采购总部 总部长秋山丰 信息系统总部 总部长福本淳一 乘用车商品规划总部 总部长内山政昭 乘用车研发中心 中心长左曙光 监审部 部长周强 商用车公司 副总经理任勇 乘用车公司 副总经理何伟 零部件事业部 副总经理卢峰 股份公司 副总经理尹肖彤 装备公司 副总经理叶惠成 党群工作部门 工会主席

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部门 KPI项目小组的作用 ・把各部门（总部・事业部）的 KPI 目标在本部门内分解到部、科直至个人。

・与各职能部门 KPI研讨小 组互相配合，把职能部门 KPI 目标编入到部门 KPI 目标之内。

・制作各部门的行动计划书，追踪个人 KPI的目标设定。

・为了实现各部门的 KPI 目标，实施进度管理。

・将各职能部门的 KPI 目标的进展情况向最高执行委员会汇报 。

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职能部门 KPI研讨小 组

副科长李秀霞邹恒琪制造 / 质量部门

科长周宁部长高招影党群工作部门

部长曹承建信息系统总部科长朱信年

乔阳财务会计总部

QCD总部

科长黎海鸥副部长程世平采购部门

部长马景雪人事 / 组织部门科长李宏伟

科长孙军刘国元商品市场规划部门

科长成红主任周伟勇总裁直管部门

副部长肖生权部长胡卫东部长陈莉部长余军部长孙晓东

部长宋翔研发部门

副部长顾鸿副组长

科长王颖

副部长王惠芳

部长筱田文雄组长

科长何蓬人事总部薪酬部科长邓劲林人事总部人事部

科长陈向阳人事总部人力资源开发部

科长聂孟景副部长唐跃青组织开发部科长肖海舟副部长李征人事规划部部长童伟东装备公司部长王玉股份公司部长许建宁零部件事业部部长郑乐华乘用车公司部长王东春商用车公司

顾问成员

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职能部门 KPI研讨小 组 ・在各职能部门内选拔领导与成员（在部门间能够发挥影响力的人），组成职能部门 KPI研讨小组。

・设定全公司共同的职能部门 KPI 目标的指标。

・与相关部门（总部・事业部）的 KPI项目小组合作，把职能部门 KPI 目标的指标编入到各部门 KPI 目标内。

・为了实现职能部门 KPI 目标，需要追踪各部门的工作进展情况。

・研讨 其他与 KPI 指标设定有关的特定的课题（研修 ・教材）。

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KPI考评体系的视点

　　 KPI 目标的设定从多元化、定量化的视点来进行。在各自的视点上采取 平衡措施，结果以量化来表现。

财务视点销售额、营业利润、资产、 EVA 等

客户视点客户满意度（包括员工满意度）

内部业务流程视点QCD 各指标完成率劳动生产率等

学习与成长的视点参加研修率人才稳定率等

“23”事业计划

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目标・方策矩阵示意图

方策项目Ａ部 Ｂ部 Ｃ部 Ｄ部 Ｅ部

实施降低原价案例

削减一般经费

减少设计变更次数

提高设计技术能力

提高车体精度

提高新车目标质量

改善业务环境

对管理层实施培训

提高人财充足率

目标项目

分类

项目

目标值

DFL KPI

目

标管理项目

责任人

财务

降低购买 价格 ○ 限定目标达成率 Ａ部长

削减经费 ○ ○ 预算遵守率 Ｂ部长

削减试制费用 ○ 降低试制加工率 Ｃ部长

用户

提升商品力 ○○ 记分 Ｄ部长

提高质量 ○○ 记分 Ｄ部长

内部流程

缩短生产准备期 ○ ○ 课题解决率 C 部长

提高设备利 用度 ○ 设备利 用度 C 部长

学习和成长

提高员工满意度 ○○ ○ ＥＳ调查 E 部长

提高人财稳定率 ○ 人财充足率 E 部长

管理项目

责任人

　　由于ＫＰＩ目标与方策有连锁关系。因此，如果使用下列矩阵图，就能够明确相互之间的因果关系。

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KPI 考评体系的个人目标设定的思路

　　 在设定ＫＰＩ目标时，应该满足以下４个要件：　　 １、必须是按照部门 / 部的ＫＰＩ目标而设定的目标。担负部门 / 部的ＫＰＩ目标完成的责任。　　 ２、每个人亲自制定目标方案，并且必须带有挑战性。　　 ３、覆盖业务的主要部分，必须是按照职位所定的目标。设定定量目标，与提高业绩相结合。　　 ４、必须是与上级领导商谈好而决 定的目标。

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KPI 考评体系的结构　　 分为ＰＬＡＮ（设定目标）、ＤＯ（实施目标）、ＣＨＥＣＫ（考评结果）、ＡＣＴＩＯＮ（反馈考评结果与下年度相关指标挂钩）各阶段。

沟通 ＰＬＡＮ

设定目标 ＣＨＥＣＫ

考评结果 ＤＯ

实施目标 设定下年度目标

业绩考评

事先明确方针、目标。明确分担的责任以及被期待的成果

进行支持、指导。在实现目标过程中，要尊重自主性，同时也要下放必要的权限。

确认、 评 价 目 标达成度。

目标必须是立足于部门、部的方针而制定的。对课题以及上司的期待值进行确认。

按照计划实行自主管理。根据需要向上司汇报、联络、商量。

确认、 考核目 标达成度。

把考评结果向部下进行反馈，支持、指导部下。对 1 年来取得的工作成果、业绩进行充分的确认与反省，找出存在的问题和解决问题的方法。

对１年来取得的成果、业绩进行确认和反省，分析成功和失败 的主要原因，制定解决问题的对策并付诸实施。

ＡＣＴＩＯＮ反馈考评结果与下年度相关指标挂钩

期 待 支 持 上司考评

制定方案 自主管理 自我评价

反　　　馈

与下年度相关指标挂钩部下

上司

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KPI 考评体系的季度管理

第一季度 第二季度 第三季度 第四季度设定季度初期目标

把握最终结果

成果 作为结果的业绩 实现此业绩的流程＝ ＋

考评期间

季度初期 年末

把握成果 把握成果 把握成果

考评对象

　　　　　 流程１　　　　　　 流程２　　　　　　　　　　 流程３　　　　　　　 流程４

　　　　 反映在薪酬上　　　　　 反映在薪酬上　　　　　　 反映在薪酬上

　　　　　把握成果

　　　　　反映在薪酬上

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KPI 考评体系的个人考评表1.公司目标目标名称 必达目标 挑战目标

2.部门・部门目标 3.科・组目标目标名称 必达目标 挑战目标 目标名称 必达目标 挑战目标

4.个人目 标 5.个人 业绩课题 必达目标 第1 第2 第3 第4 年度 评论（面谈日 月 日） 达成度

本人

上司

本人

上司

本人

上司

本人

上司

本人

上司

6.季度考 评第1 季度 进展情况＆回顾 第2 季度 进展情况＆回顾

第3 季度 进展情况＆回顾 第4 季度 进展情况＆回顾

7.不可预见的要因/ 事件（上司 判断/填写） 8.上司对个人 业绩的综合意见

挑战目标季度考 评

综合考评

考评得分

重要度 ×达 成 度

考评分数合计

签字

签字

重要度

重要度

5

本人

上司

签字

签字

上司 上司

1

2

3

4

重要度

重要度

重要度

职位姓名 部门

本人 本人

本人

上司

DFL　 　 　 　 年度 业绩考评表

1：挑战目标 0.5:完成必达目标 0:未完成必达目标

综合考评

签字上　　　　　司

上司的上司

○：按计划进展 △:基本按 计划进展 ×: 进展迟于计划要求

5阶段考评（１、２、３、４、５）

5 100-81以上4 80-61以上3 60-41以上2 40-21以上1 20- 0

综合考评基准

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构筑 KPI 考评体系日程安排4 月 5 月 6 月 7 月 8 月

全体

部门K

PI

项目小组

职能部门K

PI

研讨小

组

研修

个人K

PI

体系启动大会4

／22

个人K

PI

体系启动大会4

／22

（4

／23～

5

／14）

制定各岗位的行动计划书

分解K

PI

目标

总部↑

部

↑

科

（4

／23～

5

／14）

制定各岗位的行动计划书

分解K

PI

目标

总部↑

部

↑

科

　的自我管理

实施工作K

PI

目标

　的自我管理

实施工作K

PI

目标

（5

／17～

5

／28）

制定个人考评表

分解K

PI

目标

科

↑

个人

（5

／17～

5

／28）

制定个人考评表

分解K

PI

目标

科

↑

个人

跟踪

→

确认个人K

PI

目标

确认个人K

PI

目标

确认

情况

确认职能部门K

P

的进展

情况

确认职能部门K

P

的进展

（4

／23～

5

／14）

设定职能部门K

PI

目标

（4

／23～

5

／14）

设定职能部门K

PI

目标

确认

人事担当人员培训

人事担当人员培训

协作

考评人员培训

考评人员培训

自我评价

自我评价

上司考评

上司考评

支付季度奖金

支付季度奖金

向最高执行委员会汇报

向最高执行委员会汇报

1ST　Stage ・・・至当事人 / 科长级

2nd　　Stage ・・・至当事人 / 事务技术的

一般员工层

１ st　stage

２ nd　stage