一个帝国企业的鼎盛

--- 迪士尼公司

组员： 庄文 孙梦露 康盈

目 录

创始人迪士尼 迪士尼公司

简介及主要产业 公司运营及营销 跨国经营

跨国经营的动机 延伸价值链问题分析 海外业务的变化趋势 跨国经营及财务管理

一、创始人——华特 · 迪士尼

迪士尼，即华特 · 伊利亚斯 · 迪士尼（ Walter Elias Disney ）(1901~1966) 。 　　美国动画片制作家、演出主持人和电影制片人， 1901 年 12 月 5 日生于美国伊利诺伊州的芝加哥。他以创作卡通人物米老鼠和唐老鸭闻名。华特 · 迪士尼于 1966 年 12 月 15 日因肺癌医治无效死去，此时他还在为佛罗里达迪士尼世界操劳，该主题乐园于他去世几年后开幕。

二、迪士尼公司 1 、简介

华特 · 迪士尼公司（ The Walt Disney Company ，简称 TWDC ，迪士尼取名自其创始人华特 · 迪士尼，是总部设在美国伯班克的大型跨国公司，主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。作为一个娱乐品牌，迪士尼在 2008 年《商业周刊》的世界 100 强品牌（按照品牌价值）排名为第 9 位。 2008年 12 月 30 日，世界权威的品牌价值研究机构－－世界品牌价值实验 室举办的“ 2008 世界品牌价值实验室年度大奖” 评选活动中，迪士尼凭借良好的品牌印象和品 牌活力，荣登童装品牌类“中国最具竞争力品牌 榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。

2 、品牌核心创新 - Innovation 　　迪士尼一直坚持创新的传统 品质 - Quality 　　迪士尼不断努力达到高质量标准进而做到卓越，在迪士尼品牌的所有产品中，高质量都是必须得以保证的。 共享 - Community 　　对于家庭，迪士尼一直创造积极和包容的态度，迪士尼创造的娱乐可以被各代人所共享。 故事 - Storytelling 　　每一件迪士尼产品都会讲一个故事，永恒的故事总是给人们带来欢乐和启发。 乐观 - Optimism 　　 迪士尼娱乐体验总是向人们宣传希望、渴望和乐观坚 定的决心。 尊重 - Decency 　　 迪士尼尊重我们大家每一个人，迪士尼的乐趣是基于 我们自己的体验，并不取笑他人。 　　 注：迪士尼中国把这一点翻译成“诚信”。

3 、主要产业迪士尼影视娱乐 1920 年代是迪士尼公司的开创年代，在这个年代公司不断经历各种挫折——知识产权纠纷、财务危机……但是在 1928 年，迪士尼因米老鼠的创造而名声全美乃至全世界，开创了公司的未来！　　整个华特迪士尼公司都是在这部分业务的基础上建立的。这部分业务的核心是世界著名的动画长片和真人电影业务。该部门负责包括迪士尼、试金石、米拉麦克斯、好莱坞、皮克斯等多品牌电影全球发行，公司 DVD录像带的发行。并且同时负责音乐剧、冰上世界等舞台剧的制作、发行以及迪士尼多品牌唱片的发行。

迪士尼主题乐园度假区

　　除了全球 5 个迪士尼度假区， 11 个主题乐园之外， 同样拥有两艘巨型油轮——迪士尼海上巡航线。 另外迪士尼区域娱乐负责运营 ESPN Zone 主题餐馆，而阿纳海姆运动公司 ( Anaheim Sports, Inc. )则负责运营迪士尼的 NHL冰球队“巨鸭队 (The Mighty Ducks) ” 。

迪士尼消费品

　　该部门开始于在 1929 年主要负责迪士尼周边消费品的授权，作为全球最大的品牌消费品授权商，迪士尼和全球广泛的授权商合作推出包括服饰、玩具、食品等各种消费品。另外迪士尼全球出版部门也在该部门旗下。而博伟游戏集团负责迪士尼互动软件的开发和发行。迪士尼直销业务包括直销网站和迪士尼专卖店。

迪士尼媒体网络

　　该部门负责运营迪士尼的各种媒体网络资产，包括迪士尼 1996年完成收购的 ABC集团业务，具体包括了电视节目的制作和电视台的运营。同样负责广播的制作和广播台的运营，具体包括 Radio Disney等。 另一个亮点 ESPN ，也是迪士尼控股的。 公司的有线网络部分掌控者全球的迪士尼频道（ The Disney Channel ）以及一些其他拥有股份的频道。而负责运营迪士尼互联网资产的迪士尼互联网集团也在此部分当中。

4 、迪士尼运营现状分析（ 1 ）迪士尼乐园近期运营概况 在迪士尼的 4 个海外分号中，目前只有东京迪士尼的盈利是最好的，从1983 年开业至今的 26 年间，年年盈利；巴黎迪士尼经过多年亏损后，终于在2008 财年盈利约 1620万元人民币；而香港迪士尼虽然并没有对外界公布过盈利状态，但外界估计其从 2005 年 9月开园以来，已经连续三年亏损。 即使如此，迪士尼公司仍然可以从香港迪士尼获得管理费以及经营酒店的收益等，香港特区政府方面却背负沉重的亏损包袱。香港特区政府的投资，预期最理想可在 2029 至 2030 年达到收支平衡，但若旅游业发展未如预期，则需至迪士尼开幕后 40 年，即在 2044 至 2045 年度才有望回本。

（ 2 ） 2005 年至 2010 年迪士尼公司纽约证券交易所每月报价

高盛将迪士尼 (DIS) 评级从中性调高至买进，预计迪士尼主题公园及电影制片公司可能会在 2010 年年底或2011 年复苏；高盛将时代华纳 (TWX) 评级从买进调降至中性，预计时代华纳的 HBO 及视频点播业务则面临成长缓慢的风险。

（ 3 ）总体趋势分析 迪斯尼集团价值链各部分自形成以来，分别取得了不同程度的发展。它们共处一个价值链条，期望能够通过彼此的相互影响、相互平衡来保证价值链总体价值的稳定增长。大致能体现迪斯尼总体价值的变化趋势。

迪斯尼集团的营业利润在 1997 年达到峰值，超过 43亿美元。事实上，这也是迪斯尼历史上的最高点。随后两年 的趋势是下滑，到 2000 年有一次反弹，达到 41 亿美元，接近 1997 年的峰值，但随后就又是下 滑，直到 2002 年下降到 28亿，接近 1995 年的低谷。

（ 4 ）迪斯尼价值链局部贡献对比分析

我们提供了以下几个方面的信息：

① 总营业利润从 1997 年到 1999 年都是下降趋势，在这段时间里，除了主题公园保持缓慢上升趋势，其他三块都是在下落，其中最为明显的就是影视娱乐，从 1997 年的 107 ． 9亿美元下降至 1999 年的 11 ． 6 亿美元，减少了 96.3亿美元，占这段时期营业利润总下降额度的 89％。

② 总营业利润在 1999 至 2000 年呈现上升趋势，这主要归功于媒体网络这部分盈利的上升。媒体网络的营业利润从 1999 年的 161 ． 1 亿美元到 2000年的 229 ． 8 亿美元，共增长 68 ． 7 亿美元，占同期总营业利润增长额的 78％。

③ 总营业利润在 2000 年以后又呈现下落趋势，这主要归结于媒体网络这块的利润下落。媒体网络的营业利润从2000 年的 2298亿美元下降到 2002 年的 986亿美元，共减少了 1312亿美元，占同期总营业利润减少额的102％，其中部分被影视娱乐的少量增长抵消。

④ 在迪斯尼价值链的这四个块中，变化最平稳的是主题公园，其次是消费品。影视娱乐和媒体网络则是相对大起大落的两块，二者的总趋势仍然是下降，其中最不稳定的是媒体网络，其次是影视娱乐。提供了迪斯尼价值链各部分营业利润在总营业利润中所占份额的变化情况。

5 、迪士尼营销策略（ 1 ）轮次收入（利润乘数）模式

迪士尼整体商业模式，被称为“轮次收入”（利润乘数）模式：源头是迪士尼的动画制作，除开票房，通过发行、销售拷贝和录像带，迪士尼赚到了第一轮收入。这一轮中，迪士尼通过美国以及海外市场，收回数亿美元，解决了成本回收的问题。

接着是主题公园创收构成其第二轮收入。世界各地迪士尼乐园，吸引大量游客游玩消费。

最后是品牌产品和连锁经营。迪士尼在美国本土和全球各地授权建立了大量的迪士尼专卖商店，通过销售各种玩具、食品、礼品等品牌产品赚进第三轮。

（ 2 ）授权代理

（ 3 ）授权经销模式现状

在美国，各种与品牌授权有关的产品已经占到零售市场的 1/3 。在全球授权商品市场，每年的销售额超过 2000亿美元，其中有大约一半是从美国销售出去的，但是在中国，这个市场却是刚刚开始。

（ 4 ）迪士尼消费品部亚太区的上海分部管理模式

6 、迪士尼跨国经营的动机1 、 利用自己的知识产权，创造利润。迪斯尼公司在东京获取利润包括专利权税、咨询费用、建造时相关费用、建成候的咨询费、员工的培训费。在巴黎除上述费用外还有部分产权带来的利润。

2 、 把迪斯尼文化推向世界，使越来越多的人喜欢Disney 。如法国和日本的年轻人已经对迪斯尼充满兴趣。这也从一方面促进了迪斯尼公司电影事业的发展，培养了观众基础。

3 、 在国外建立乐园能够充分服务游客，同时也使游客量大幅增多，是一个双赢的决策。

7 、迪士尼价值链延伸产业分析（ 1 ）迪士尼延伸产业分析——电视产业 1950 年华特 · 迪士尼决定涉足电视产业

（ 2 ）迪士尼延伸产业分析——主题公园 1951 年开始酝酿迪士尼乐园

（ 3 ）迪士尼延伸产业分析 特许经营消费品

8 、海外业务的变动趋势 当今的迪士尼已经远远不止于从事动画电影这一个行业了，迪士尼手表、迪士 迪士尼饰品、迪士尼少女装、迪士尼箱包、迪士尼家居用品、迪士尼毛绒玩具、迪士尼电子产品等多个产业。由于许多人都是从小看着迪士尼的动画片长大了，所以迪士尼所涉及的各大产业都受到了广大消费者的一至好评，取得了丰硕的商业价值。

9 、经营中遇到的问题和解决办法

（ 1 ）入住国外遭遇的障碍 ------法国 迪斯尼公司与法国政府达成协议，计划在巴黎近郊建造迪斯尼乐园，建设区域涉及了四个小镇。但由于当地政府并未参与该协议，所以在施工过程中，迪斯尼和当地政府及居民之间发生了一些摩擦和分歧。虽然迪斯尼将为法国带来的一系列经济利益，但也打破了四镇居民的宁静生活。四位镇长也发现美国本土的迪斯尼乐园周围的社区都已经沦为游乐场的服务附庸。因此，小镇上的农民为了阻止工程，在施工道路上阻挡车辆。法国政府则派出警察进行镇压。于是，迪斯尼的代表决定与四个镇长进行谈判，商讨的补偿方案有两种：一种是迪斯尼按一定的薪金税率支付给四个小镇；另一种是由迪斯尼每年支付固定金额给小镇。

谈判开始，迪斯尼代表和四个小镇镇长因跨文化差异及补偿方式发生严重分歧。迪斯尼代表首先提出：“我们将会给小镇带来一系列的利益，当地房地产将大幅度升值。”但镇长代表立即反驳：“小镇居民从未想过把自己的房产卖了赚钱。”谈判双方就补偿方式也产生了争议，迪斯尼代表给出的最高补偿是 1.0% 的薪金税外加 3M法郎的定额支付，但镇长要求的是 18M法郎的定额支付。镇长们更倾向于后一种方案，风险小。迪斯尼代表则认为第一种方案对小镇经济比较有利。经过多个回合的双方最终各退一步，达成迪斯尼补偿 1.0%的薪金税外加 5M法郎的协议。

2 、怎么打出自己的品牌？

以东京迪斯尼海洋乐园为例。在那里，几乎所有的景观建筑和娱乐设施，都不完全是迪斯尼一手建立起来的，其中有许多是日本的王牌企业为迪斯尼提供的。比如那个“地球中心”是由第一生命保险公司提供的；“夺宝奇兵”由松下电器公司提供；“海底两万里”由日本可口可乐公司提供；而园内的各色餐饮、交通工具、图片装饰也均由明治乳业、日产汽车、富士胶卷等日本名企担当。这些企业不仅出资，而且出力，甚至亲自拉来自己的人马参与建设、提供服务。然而迪斯尼为他们做的，仅仅是在这些景观、餐厅或是游园车上挂上提供企业的招牌，并且允许合作企业参加迪斯尼的广告活动而已。 既然如此，这些企业又为何如此积极呢？有三点原因。

第一，广告效应。迪斯尼自己是名牌企业，有着忠实的消费群体，仅凭五个迪斯尼乐园平均每年就吸引游客多达一亿人以上，而迪斯尼电影的观众，消费品的买客更是不计其数。因此利用迪斯尼的平台做广告，效应极高。 第二，责任分担。在迪斯尼乐园给合作企业挂牌，除了做广告，还有分担责任的象征，而这也是迪斯尼与其它企业合作时的一大宗旨。 第三，自我提高。迪斯尼是做创意的，创意经验丰富，其它企业能够在与迪斯尼的合作中，学到迪斯尼的创意理念和经营方法，从而提高自我创新的意识。因此，在广告利益的驱动下，在责任机制的监督下，在学习欲望的推动下，很多世界名牌企业都争先恐后地与迪斯尼合作，并在为迪斯尼提供资金的同时，送上他们最尖端的技术与最优良的服务。这就是所谓的企业合作制。

3 、突出卖点 作为一家世界旗舰级大企业，迪斯尼经营的业务应该说是类多面广的，旗下四个业务主块：娱乐制作 ( 电影发行、家庭娱乐、演出和音乐 ) 、主题乐园度假区、消费品 ( 迪斯尼授权、出版、游戏、零售、直销 ) 以及传媒网络 ( 无线网络、有线媒体、互联网络 ) ，从娱乐业到 IT 业、房产业到零售业，占去了几乎全部经济行业中的半壁江山。然而与众不同的是，在迪斯尼所经营的全部业务中，始终贯穿着创意这条主线。 看一看米老鼠这个家喻户晓的卡通明星吧：从当初在沃尔特 · 迪斯尼先生家墙角偶然闪过的一只小老鼠变成其笔下生动讨喜的卡通形象；从被作者赋予的一系列传奇故事，到这些故事被一一搬上大银幕；从在迪斯尼乐园建起的一座座奇特别致的米老鼠之家到以米老鼠为主角排演的一系列丰 富多彩的节目表演；以及以米老鼠为主题设计的五花八门的消 费品，最终让米老鼠成为迪斯尼的当家花旦，为其每年创造着 亿万元的巨额收益。 这一切不都是创意的杰作，创意的财富，创意的伟业吗？ 因此迪斯尼不是做动画的公司，也不是开公园的公司，更不是 卖消费品的公司，而是卖创意，卖智慧的公司，创意就是迪斯 尼的卖点，经营创意就是迪斯尼公司经营内容的根本特质。

（ 10 ）迪士尼财务问题①账面连年亏损

自 2005 年开业至今，香港迪士尼几乎天天爆满，但其账面却仍然保持着亏损。至于亏损额为多少，则无从得知。因为在迪士尼公司的年报中，没有单列这一项目的损益表。只是从香港政府年年分不到红利，而被迫把债权转为股权，以及香港政府偶然透露的一些不满上，才能看出这是一个亏损的项目。

②迪士尼的策略

首先，游客在香港迪士尼的消费中，门票只占50% ，另一半是用于购买纪念品和餐饮，门票占总收入比例大大低于其他迪士尼乐园。根据香港政府与迪士尼公司的协议，香港政府能够分成的，是基于门票收益部分。在扣除迪士尼公司的特许费以后，香港迪士尼则是连年赤字，更无从谈给股东分红。 其次，迪士尼公司其他的附属经营项目，比如迪士尼酒店，收费的迪士尼频道、迪士尼英语教育等，当时作为一揽子项目引进，而这一部分的利润也与香港政府无关。

正是这一不合理的分红协议，导致了香港政府目前在这一项目上的尴尬。不过，这或许也是在当时情境下的无奈之举。香港政府与迪士尼公司的谈判，始于 1998 年。“用了不到半年的时间就尘埃落定。因为在遭受亚洲金融危机重创后的香港，急需要有这样的一个大型项目，来拉动经济，改善就业。更何况，迪士尼的大多数就业岗位，属于服务性质，只要求勤快，对学历无甚要求，可以解决一大部分就业最难的群体的就业问题。因此，在谈判的时候，“香港政府只把握了大的方向，忽视了细节问题。”正是这种对于细节的忽略，产生了隐患。而且香港政府当时那种迫切的心理，对于迪士尼公司来说，则是一种谈判的筹码。在营业成本中列支的高额特许费，则成为迪士尼公司稳赚的底牌。 事实上，迪士尼公司在法国筹建迪士尼乐园的时候，已经用过这一招。法国迪士尼乐园开业的头几年，也陷入跟当前香港迪士尼一样的困境，直到后来要求把特许费在经营利润产生后分成才使得法国迪士尼起死回生。

谢谢大家 ~