المملكة المتحدة

الجامعة الدولية البريطانية آلية إدارة األعمال

لتحسين القدرة التنافسية للشرآات وفقًا اإلدارة اإلستراتيجية لمعايير األداء اإلستراتيجي وإدارة الجودة الشاملة

ر إدارة ماجستي على الحصول لمتطلبات استكماًال الرسالة هذه قدمت إدارة الشرآاتاألعمال تخصص

إعداد

القحطاين بن مطلق اخلنفريفيصل بن حممد/ الطالب م٢٠١٠

١

إهـداء

إىل من سار معي منذ بداية الطريق حىت هذه اللحظة وكان دافعاً يل لكل جناح إىل من بذل كل غايل ونفيس ليسعدين يف هذه احلياة إىل مصدر األمان وراحة البال إىل

.يبوالدي احلب

من صربت وكافحت معي يف هذه إىل روح القلب ونبض احلنان إىل بلسم اجلراح إىل .احلياة إىل أعظم إنسانة يف حيايت إىل والديت احلبيبة

إىل شريكة حيايت إىل من ساندين يف التقدم العلمي الذي وصلت له بتوفيق اهللا مث .مساندة زوجيت الغالية

. إىل فلذة كبدي ابين حممدإىل الغد املشرق بإذن اهللا

... وأخوايت الغالياتيت الغالينيإىل أخو

أهدي هذه الرسالة اليت أسال فيها الصواب وأن تكون نافعة يل ولغريي من طالب .وطالبات العلم ولكل من أطلع عليها

٢

شكر وتقدير

وبعد...احلمد هللا رب العاملني وصلى اهللا على سيدنا حممد وعلى آله وصحبه أمجعني

حيمده على فضله بحانه وتعاىل على نعمه العظيمة ويشكر الباحث أوالً وأخرياً اهللا س .اهللا أن ينفعه ا وكل من يطلع عليهاعليه بإمتام هذه الدراسة ويرجو

يف اعداد هذا الدراسة وأبلغ معاين الشكر لكل من ساعدهويسره أن يتقدم بأوفر

والذي أعطى هذه دكتور املشرف على هذه الرسالة الوخيص بالذكر أستاذه الكرميالدراسة الكثري من وقته وجهده وكان داعماً معنوياً وموجهاً ومرشداً منذ البدء يف

.الدراسة حىت إمتامها بشكلها النهائي

ويشكر الباحث األساتذة الفضالء املناقشني للرسالة على تكرمهم قبول مناقشة هذه .الرسالة

باحث بالشكر اجلزيل لألساتذة احملكمني واملقيمني اخلارجيني على ماكما يتقدم ال

.كيم أداة الدراسةه من وقت وجهد لتحأعطو

وأيضاً يشكر الباحث مجيع أساتذة كلية إدارة األعمال عامة وأساتذة القسم خاصة .جلامعةوكافة الزمالء طالب ا

فجزا اهللا اجلميع كل خري ،،،

٣

فهرس الموضوعات

لموضوعا

الصفحة

مقدمة البحث

٥

اإلدارة اإلستراتيجية والتخطيط اإلستراتيجي ودورهما في :الفصل األول

تطوير القطاع الخاص والعام

٨

والتنافسية وعالقتها دعم القرار ودور نظم المعلومات: الفصل الثاني

بالتخطيط اإلستراتيجي

٢٥

واإلدارة اإلستراتيجيةدة الشاملة إدارة الجو: الفصل الثالث

٧٧

إستراتيجيات التميز في أداء منشآت األعمال والبناء : الفصل الرابع

المؤسسي

١٢٧

التميز إستراتيجية تبني في ودورها القيادية المهارات:الفصل الخامس

)سعوديةال البنوك في تحليلية دراسة(

١٣٨

منهجية الدراسة وإجراءاتها

١٣٩

النتائج والتوصيات

١٥٥

المراجع العربية :والأ

١٦٢

المراجع األجنبية:ثانيا

١٦٥

٤

:مقدمة البحث

ربية إىل تـبين مفـاهيم واملؤسسات احلكومية يف معظم الدول الع لوحظ يف اآلونة األخرية توجه الكثري من األجهزة

احلالية يف االت اخلدمية واالقتصادية ،وبنظرة عامة وشاملة لألوضاعوتطبيقها يف العديد من ا ستراتيجيةاإلدارة اإل قطاع احلكـومي والقطـاع اخلـاص يف ال الدول العربية ، ميكن القول بأن أهم دوافع األخذ بالتفكري االستراتيجي

: تتلخص يف .تفادة منها بشكل أفضلاملوارد االقتصادية ، وضرورة االس تدهور األداء االقتصادي مع الندرة النسبية يف -١ .الواقعة على ميزانية الدولة ، مع ضرورة الوفاء مبسئولياا جتاه املوظفنيء ازدياد األعبا -٢ .والتكيف معهاالعاملة العجز عن يئة ما يكفي من فرص العمل لتلبية احتياجات األعداد املتزايدة من القوى -٣ ياكل وإجراءات العمل داخل األجهزة واملؤسسات احلكوميـة اخلدميـة وه احلاجة إىل تغيري أمناط وسلوكيات -٤

ــصر ــات العـــ ــة ومتطلبـــ ــع طبيعـــ ــايتفق مـــ ــصادية مبـــ . واالقتـــ ااالت ملواجهة التغري يف الظروف احمللية والعاملية ، واالستفادة مبـا ضرورة التحسني والتطوير املستمر يف مجيع -٥

. رضه من حتدياتفرص، واالستعداد ملواجهة ما تف توفره من

ستراتيجية يف أحباثه اإلدارية، أستاذ التاريخ اإلداري يف اصرين باإل علماء اإلدارة املع الباحثني و لعل أول من اهتم من اهلياكـل التنظيميـة ١٩٦٢حينما استعرض يف كتابه الذي أصدره عام ) الفريد شاندلر (جامعة هارفارد األمريكية

رج بأربع استراتيجيات تتعلق بالنمو والتطور مؤكداً أن تنمية وتطـور اهلياكـل للشركات الكربى يف أمريكا وخ .التنظيمية يعتمد بشكل أساسي على االستراتيجية

حبثاً ربطت فيه التغريات التنظيمية مع التقنية ) جوان ودورد ( أعدت أستاذة االدارة يف جامعة اشتون ١٩٦٥ويف عام .واالستراتيجية املعتمدة

مفهومهما لإلدارة االستراتيجية من خالل حبث أجرياه انتهيا فيه اىل منوذج ) وهلني وهنجر ( عرض ١٩٧٦ام ويف ع .يةشامل لإلدارة االستراتيج

اليت متثـل جمـال ) قوة الدفع (ليخوضا يف مضمار االستراتيجية من خالل القول بأن ) كبنر وترجيو ( جاء العاملان مثات اليت تعترب مصدر القوة للشركة تشكل اإلطار العام لالستراتيجية حيث أن حتديـد املنتجات أو األسواق أو القدر

٥

يساهم يف صياغة األهداف الشاملة وأهداف الوحدات املكونة يف ظل أن األهداف الشاملة تعترب اجلسر ) قوة الدفع ( .مابني االستراتيجية الشاملة وبني استراتيجيات الوحدات املكونة هلا

) العقل االسـتراتيجي (بعنوان ) أومايا( للمستشار يف جمموعة مكرتي األستاذ ١٩٨٥ب الصادر يف عام ولعل الكتا ميثل ذروة األحباث املقدمة يف هذا امليدان وقد كان له أكرب األثر يف منو وتطور النـهج االسـتراتيجي املعاصـر يف

.اإلدارة

لوعي االستراتيجي انطالقاً مـن تـشخيص التغـيري حول تطوير ا) جون ثومبسون( جاءت نظرية ١٩٩١ويف عام ويؤكد . الشامل للمنظمة املرتبط بالصياغة االستراتيجية اليت تتمحور حول حتديد املسار وطريقة الوصول اىل اهلدف

.يف هذا اال على أن املنافسة ومتيز األداء املقرون باالبداع واالبتكار تشكل األبعاد الثالثية املترابطة

السيد لينشي أوهامي مع جمموعة من أساتذة ) مكرتي( أيضاً، أصدر املستشار االداري لدى جمموعة ١٩٩١ عام ويفيوضح فيه أن حتديد األهداف وصياغة االستراتيجية ينبغي أن يتم من منطلـق ) االستراتيجية: (اإلدارة كتاباً بعنوان

على املنافس وانتهى اىل تقدمي مامسي باالستراتيجية املعاصرة الزبائن والسلعة والقيمة املضافة وليس من منطلق التغلب اليت ترتكز على صقل وتكريس واستغالل مواهب الشركة القابضة وشركاا التابعـة يف التأكيـد علـى جـوهر

.االختصاص لتركيز استمرارية النمو ضمن البيئة العاملية اجلديدة

كتاباً انتقد فيه الشركات املتعدية اجلنسية مـن ) جورج يب (نيا أصدر األستاذ يف جامعة كاليفور ١٩٩٢ويف عام ىل استنتاجاته من خـالل إتراتيجية عاملية شاملة حيث توصل سإمتتلك خالل أا مل تبدل مفاهيمها حنو العاملية وال اىل ضرورة وانتهى) نج فولكس فا ، كانون ، ماكدونالد ،الكوكا كو (دراسة طويلة مشلت أكرب الشركات العاملية

قيام هذه الشركات بتغري مفاهيمها وجها من أجل مواكبة التغريات يف العامل عن طريق الترابط املتبادل بني مجيـع .فروع الشركة يف العامل لتقليل التكاليف والتنميط واالستفادة من التعليم الذايت

والتفكري االستراتيجي، سلسلة مقاالت تناقلتها العديد ولعل أهم مانشر حول التجربة املعاصرة لإلدارة االستراتيجية بعد تويل الدكتور جاك ويلش قيادا حيث حققـت ) شركة جنرال الكتريك (من االت املتخصصة تناولت جتربة

:نتائج مذهلة متثلت يف

.ناعيةتبديل صفة صناعاا من صناعة كهربائية اىل صناعات تقنية عالية مع تعدد االستثمارات الص -١ .تطوير مركز التدريب اإلداري للشركة -٢ .تكوين ثقافة جديدة يف الشركة مبنية على الصراحة والصدق وعدم التحيز -٣ .خلق جو عمل جديد -٤ .تشجيع املبادرة الفردية -٥ .القضاء على البريوقراطية عن طريق تفويض الصالحيات اىل االدارة املتوسطة اإلشرافية -٦

٦

.نتاجية ثالثة أضعاف نتيجة تغيري اهليكل التنظيميارتفاع اال -٧

:ويتمثل الفكر االستراتيجي للدكتور ويلش من خالل األفكار التالية

.التخلي عن البريوقراطية -١ .تشجيع املبادرة الفردية ومنح الثقة اىل العمال مع تفويض الصالحيات -٢ .فة واهليكلية الوظيفية املضنيةالتخلي عن التقنية املتدنية واملكننة املتخل -٣ .االلتزام باجلانب االستراتيجي للخيارات املطروحة -٤ .فهم معادالت السوق احلديثة واملعقدة -٥ .التأقلم مع املستجدات ومع معطيات احلضارة والتطور -٦يقيني وفـاعلني حدود حيث فتح اال أمام اجلميع للمسامهة بأفكارهم كشركاء حق اعتماد مبدأ شركة بال -٧

.يف مسار العملية االنتاجية

وان يلتزم الفكر االستراتيجي ليعيـد .. وقد استطاع ويلش أن ينهض بالشركة لتتبوأ الصدارة بني الشركات املماثلة .بناء سياسات الشركة وذلك بالتفاعل مع وترية التغري يف السياسة الدولية والتطور التكنولوجي

:أنه) ويلش(ت جناح وقد كانت أهم مرتكزا

ألغى الشكليات البريوقراطية يف االدارة كالتقيد بعدد معني من التواقيع على االجراءات املالية البسيطة وارتداء الزي اخل، وأصبح القرار يتخذ من املدير بعد االطالع على أفكار الكثريين قبله، وهـذا مـا .. الرمسي واملظاهر التقليدية

اعتمد مبدأ إغناء القـرار االداري فـألغى ثلثـي وكذلك بأنفسهم وحقق نتائج اجيابية باهرة ضاعف ثقة العاملني املناصب االدارية وهذا اليعين الغاء ثلثي عدد املديرين بل ثلثي املناصب اذا فهمت على أساس كوا أدواراً اداريـة

أ تفويض السلطة الذي أدى اىل تفـويض اعتمد مبد وأيضا ، .سامهة يف مسرية الشركة وجناحها وليست مواقع للم .جزء هام من صالحيات القادة اىل العاملني معهم

ومن هذا املنطلق وهذه األمهية اليت بدأت تسلط الضوء على اإلدارة اإلستراتيجية كمنهج لالدارة احلديثـة اختـار وره يف تطوير آليات العمـل يف الباحث هذا املوضوع لبحث دور اإلدارة اإلستراتيجية والتخطيط اإلستراتيجي ود

للمدراء يف اإلدارات العليا لتبين إسـتراتيجيات التميـز القطاع اخلاص والقطاع احلكومي ودور املهارات القيادية واجلودة الشاملة يف إدارة املؤسسات العامة ومؤسسات القطاع اخلاص وفيما يلي يقدم الباحث شرح فصول هـذا

. البحث العلمي

٧

ة والتخطيط اإلستراتيجياإلدارة اإلستراتيجي:ول الفصل األ يف تطوير القطاع اخلاص والعام ودورمها

: الفصلمقدمة-١

الكفـؤة اإلسـتراتيجية واإلدارة الفعال عاصر على أن التخطيط االستراتيجي امل جيمع التخاطب االجتماعي العاملي

تواجـه كافـة ، عصرنا الراهن يفوخصوصا انه ، ام حتسني أداء القطاع اخلاص والع يف السحريةسيكونان العصا

والتطـورات للـتغريات نتيجةحتديات كثرية . خدمية أمإنتاجية ، منظمات األعمال سواء كانت عامة أو خاصة

اإلدارة التقليدية بعملياـا ووسـائلها أضحتوأمام تلك التحديات احملمومة ، العلمية والتقنية السريعة واملستمرة

حيتم على هذه املنظمات استخدام كل ما يتاح هلا مـن الذياألمر . ن جعل املنظمة قادرة على املنافسة عاجزة ع

كونه ميثـل اإلستراتيجية أسلوب اإلدارة يفوقد وجد الباحثون ضالتهم . أساليب إدارية معاصرة متكنها من ذلك

ووسائله بالقدرة على زيادة القـدرات التنافـسية منهجاً فكريا يتميز باحلداثة والريادية ويتسم من خالل عملياته

. ١ئها اللمنظمة وتطوير أد

طريق النمو وكان له يف البلدان املتقدمة وبعض البلدان السائرة يف األعمال منظمات تبنته معظم الذي األسلوبهذا

.يزها تفوقها ومتيف األكرب األثر

إن كل املنظمات حترص على حتسني وتطور أدائها للوصـول إىل مفادهاستراتيجية من حقيقة وتنبع أمهية اإلدارة اإل

املتفوق وإن واقع املنظمـات األداءاألداء املتفوق وإن كل املنظمات حترص على حتسني وتطوير أدائها للوصول إىل

ا مـن وانطالق، إدارة استراتيجياا يف كفاءا حتقيق ذلك يتفاوت حسب يفيشري إىل أن مستوى جناح املنظمات

ضرورة ملحـة وحتميـة إن جدي بشكل اإلستراتيجية اإلدارة ألسلوبهنا بات ممارسة منظماتنا العامة واخلاصة

األسواق االقتصادية يفأرادت زيادة قدراا التنافسية وتطوير أدائها بل أضحى السبيل الوحيد لبقائها واستمرارها

.اح والعوملة وخصوصا بعد تزايد االجتاه حنو املزيد من االنفت

انظر صفحة المراجع– ٢٠٠٥الدوري 1

٨

اإلسـتراتيجية ةدار لعمليـة اإل يق منظمات القطاع العام واخلاص يف اململكة العربية الـسعودية ومن هنا يصبح تطب

للتنميـة األساسـية القطاع العام السيما وانه يشكل الركيزة ألمهية ضرورة ملحة حتمية وذلك العلميمبفهومها

على تبيان اخلطـوات يساسأ ستركز بشكل أا تنبع من خالل لة البحثية هذه الرسا أمهيةوبناء عليه فإن . الشاملة

ومعرفة الفروق بينها وبني اخلطوات املتبعة األعمال إدارة استراتيجيات منظمات يفاعها العلمية والعملية الواجب إتب

ا تسبق كـل خطوات تصميم االستراتيجيات لكو وباألخص الصناعية األعمال منظمات استراتيجيات أداره يف

متطلبات أهممعرفة النتائج املتمخضة عنها ومعرفة مدى توفر إىل باإلضافة تصرف أو سلوك أيم تصرف بل حتك

.وأدائها اإلدارة اإلستراتيجية ألسلوب تلك املنظمات وإيضاح العالقة بني تطبيقها يف اإلستراتيجية اإلدارةتطبيق

: االستراتيجي التخطيط مفهوم -٢

أسـلوب علـى ابتداءشأ وتعىن بالعربية الصراط أطلقت واملناألصل إجنليزية Strategyستراتيجيإكلمة

مبفهـوم األخرييـن االهتمام خالل العقـدين د ازداد أثناء احلرب وق يف املخطط بإحكام العسكريالتحرك

ـ اخلطط والطرق املناسبة لتطبيـق ذلك صياغة يف وطرق إدارا مبا اإلستراتيجية مبـا يتناسـب تراتيجيةاإلس

، من أركـان إدارة املنظمـة ركنا رئيسيا اإلستراتيجيةحيث غدت اإلدارة ، اإلعمالوإمكانيات منظمات

التنظيمـي األسـاس من حيث اإلعمال منظمات يف العليا اإلدارة على اهتمام اإلستراتيجية اإلدارةوتستحوذ

اإلدارةوميكـن تطبيـق ، متفاوتة وبدرجات أمهيةأقل الوسطى بدور اإلدارةبينما تم ، للمنظمة ككل

، املنظمـات هـذه يف شدة التركيز واالهتمام وطبيعة العمل يف املنظمات كافة مع تفاوت يف اإلستراتيجية

.٢ملرعية والقوانني والضوابط ا ذلك املسؤوليات يف مبا التنظيمية كل الفعاليات اإلستراتيجية اإلدارة يوتغط

تاحـة أو يتضمن القدرة على التنبؤ والتوافق بني القدرات الذاتية للمنظمة والفـرص امل االستراتيجيلتخطيط وا

عبارة عن جمموعة من هي اخلطط اإلستراتيجية إن االستنتاج يكون وبالتايل، التهديدات الناشئة عن البيئة اخلارجية

. ابية جتعل من إدارة املنظمة إدارة فعالة لتحقيق نتائج إجيالتنظيمياملفاهيم املرتبطة باملركز

٢٠٠٧ميا وآخرون 2

٩

التنافسية للمنظمة والتحديات البيئيـة أا خطة موحدة ومتكاملة وشاملة تربط بني املزايا اإلستراتيجيةوتعرف

مـن ، يتم تـصميمها اليت األساسية للمنظمة والتحديات البيئية األهدافللتأكد من حتقيق ، يتم تصميمها اليت

. املنظمة اجلدي بواسطة خالل تنفيذها

من املـديرين اإلستراتيجيون يتخذها اليت جمموعة القرارات اهلامة هي: إن االستراتيجيات ياسني رىيوهنا

مستوى هيوتتخذ على ثالث مستويات املنظمة أهدافحتقيق من اجل اإلستراتيجية ةدار اإل يفومستشاريهم

)١٩٩٨، ياسني (.٣ والوظائفاإلعمالاملنظمة ووحدة

: اإلستراتيجيةمفهوم اإلدارة -٣ يف يعترب أمراُ صعب املنال كما هو احلال تقريبـا اإلستراتيجية اإلدارةمتفق عليه ملعىن إن الوصول إىل تعريف واحد

.خاصة بصفه عامة واإلدارية االجتماعية بصفةسائر العلوم

من شاا أن متكن املنظمة اليت واألعمالبيق وتقومي القرارات بأا صياغة وتط ) David( فعلى سبيل املثال يعرفها

.٤موضع التنفيذ أهدافهامن وضع

٥ : تتضمن اخلطوات التاليةاليت العملية هي اإلستراتيجية أن اإلدارة الدوريويرى

.أهدافهاصياغة رسالة وحتديد -١

االستراتيجيالتحليل -٢

اإلستراتيجيةصياغة -٣

يجياالستراتاالختيار -٤

اإلستراتيجيةتنفيذ -٥

اإلستراتيجيةتقومي -٦

١٩٩٨ياسين 3 ٢٠٠٣الماضي 4 مرجع سابق– ٢٠٠٥الدوري 5

١٠

:التايل التعريف يفتصب مجيعا أا إالاإلستراتيجيةمما سبق هناك تعاريف عديدة إلدارة

من شاا متكني املنظمـة اليت تتضمن تصميم وتنفيذ وتقومي االستراتيجيات اليت العملية هي : اإلستراتيجية اإلدارة

.٦ أهدافهامن حتقيق

. العليا أهم األدوار اإلدارة مثرة عملية ختطيط رمسية تلعب فيها ديد من الكتاب أن اإلستراتيجية هيويرى الع

يتحتم أن يكون ستراتيجة إذ يرى انه ال لإلاحلقيقيقام بتقدمي وجهة نظر ترتبط باجلوهر ) Mint berg (إنإال

أعماق إذ عادة ما تنبعث االستراتيجيات من رمسي استراتيجياملنظمة نتيجة للممارسات ختطيط كل استراتيجيات

.املنظمة دون سابق ختطيط

اسـتراتيجيات غـري أو) مقصودة ( نتاج إما الستراتيجيات خمططة هيوذا فإن االستراتيجيات احملققة للشركة

:لعملية جند أنوىف احلياة ا استجابة غري خمططة للظروف غري املتوقعة هي واليت)طارئة ( خمططة

قـصودة واالسـتراتيجيات تكون مزيج من االسـتراتيجيات امل إن معظم املنظمات من احملتمل يفاالستراتيجيات

.٧الطارئة

:األعمال ملنظمات اإلستراتيجية ةدار اإلأمهية -٤

ومستقبال وذلك إذ مت رفع أداه املنظمات حاضرا إىل تؤدى ألا ضرورة وليس ترفا ذلك اإلستراتيجية اإلدارة تعد

.٨ اإلستراتيجية اإلدارة تستخدم أسلوب اليت بشكل جيد وهذا ما جتمع عليه كل املنظمات تطبيقها

ولكن اإلستراتيجية لإلدارة القصري دون ممارسة جادة األجل يف بعض املنظمات قد تنجح نتيجة الصدفة إنصحيح

.جادة ممارسة متارسهااليت تبقى إال منظمات إن الطويل ال ميكن األجل يف

٩ : هامهأ يساعد املنظمة على حتقيق جمموعة من الفوائد من اإلستراتيجية اإلدارةفتبىن أسلوب

. املستقبل يف اإلعمالحتديد خارطة طريق للمنظمة حتدد موقعها ضمن جغرافيا -١

مرجع سابق– ٢٠٠٧ميا وآخرون 67 )HILL&JONESE 2001( ٢٠٠٥العارف 8 مرجع سابق– ٢٠٠٧ميا وآخرون 9

١١

.لية زيادة قدرة املنظمة على مواجهة املنافسة الشديدة احمللية منها والدويفيساهم -٢

. امتالك ميزة تنافسية مستمرةإمكانيةمينح املنظمة -٣

.ميكن املنظمة من استخدام املوارد استخداما فعاالً -٤

حتـدث ىل تقليل املقاومة اليت إ يؤدى يمر الذ العملية األ يفدارية فر فرص مشاركة مجيع املستويات اإل يو -٥

. املنظمةيدارية لدى مديرإلرسات اواملماىل أن ذلك يوفر جتانس الفكر إضافة عند القيام بالتغيري باإل

حداث وليـسوا صنع األ اخلالق لدى املدراء وجيعلهم يبادرون إىل ييجتسترالتفكري اإل على ا ى القدرة ينم -٦

.١٠ متلقني هلا

:ستراتيجية دارة اإلمناذج عملية لإل -٥

ن جوانب االتفاق بـني أيه مجيع الكتاب واملمارسني إال ستراتيجية يتفق عل دارة اإل إليوجد منوذج واحد مقبول ل ال

ىف هذا اال تتضمن املكونـات و. ستراتيجية أكثر من جوانب االختالف اإلدارة اإل نماذج املطروحة عن عملية ال

: وهي كالتايلستراتيجية اإلةدارية لعملية اإلسسااأل

١١ Component of Strategic Management:إلستراتيجيةاإلدارة ا مكونات عملية*

.حتديد رسالة املنظمة -١

.اإلستراتيجية األهدافحتديد -٢

.بيئة اخلارجية للمنظمةحتليل ال -٣

.حتليل البيئة الداخلية للمنظمة -٤

.االستراتيجياالختيار -٥

.اإلستراتيجيةتقومي -٦

٢٠٠٤العقاد 10 ١٩٩٨السيد 11

١٢

املكونات املختلفـة لعمليـة بعضها البعض وهذه يف متداخلة تؤثر اإلستراتيجية ةدار مهام اإل أوأن مكونات

ةداراإل

.١٢ ت الطارئة هلا أمهية كبرية سواء من منظور االستراتيجيات املقصودة أم من منظور االستراتيجيااإلستراتيجية

االستراتيجيني على يتعني املنظمة دون ختطيط مسبق إال أنه يفجيات الطارئة تنشأ ي االسترات إنفعلى الرغم من

طارئة برسـالة وأهـداف إستراتيجيةئة ويستلزم هذا التقييم مقارنة كل ملنظمة تقييم االستراتيجيات الطار ا يف

ويتجـسد املنظمة يف البيئة اخلارجية للمنظمة وكذلك بنقاط القوة والضعف يفاملنظمة والفرص والتهديدات

اء أن ويتعني على املـدر ، جات املنظمة وقدراا الطارئة الحتيا اإلستراتيجيةمدى مالئمة تقييم يفاهلدف هنا

.١٣ االستراتيجيادرين على التفكري الطارئة وأن يكونوا قباألموراملرتبطة يكونوا على علم بالعمليات

اإلستراتيجية ال تبدأ من حيث ينتهي أخر نشاط إمنا هـي ةدار عملية اإل واجلدير بالذكر إن التغذية العكسية يف

خالل املراحل املختلفة لعملية اإلدارة اإلستراتيجية ألن أي تغـري يف مكـون متواصل للمعلومات عملية تدفق

. اإلستراتيجية سيتتبع بالضرورة تغيرياً يف كل أو بعض النموذجةداررئيسي من مكونات اإل

:وفيما يلي شرح خمتصر جدا هلذه املكونات

he OrganizationMission of t : حتديد رسالة املنظمة–أوال وختتلف هذه ، ات عدة مجل تتضمن بيانات خاصة باملنظمة متيزها عن غريها من املنظم أووهى عبارة عن مجلة

:معظمها حول ثالثة عناصر رئيسية هيالبيانات باختالف املنظمات لكن يتمحور

. للمنظمةاإلستراتيجيةيان الرؤيا ب -١

. للمنظمةسيةاألسايشري إىل القيم بيان -٢

.يشري إىل القوى الدافعة للمنظمة بيان -٣

مرجع سابق– ٢٠٠٧ميا وآخرون 1213 Hill & jonese ٢٠٠١

١٣

سـنوات عشرة بعد مخس سنوات أو ( املستقبل يف تود املنظمة أن تكون عليها اليتتعترب الرؤيا عن احلالة املرغوبة

، لقـصري املدى ا ( بعاد زمنية خمتلفة أ ب نآلا تبدأ من اليت اإلستراتيجية صياغة أنشطة نتائج إنومعىن هذا ) ..كمثال

يف احملـدد الـزمين حبيث دف مبحصلتها النهائية إىل حتقيق الرؤية ضمن اخلط ) واملدى البعيد ، واملدى املتوسط

نشأت من اجله وحتدد نطاق عملـها ونطـاق الذي عن السبب الرسالة املقابل تعرب يف ، االستراتيجيالتخطيط

. لعملياا اجلغرايفتقدمها والنطاق اليت تؤديه واخلدمات الذيعملياا من حيث الدور

: األبعاد اليت تتضمنها الرسالة - أ

.هات املستهدفةاجل

. تقدمها املنظمةاليتاخلدمات

. ختدمهالذي اجلغرايفالنطاق

. تقدمي اخلدمةيفوجيا والعمليات املستخدمة التكنول

.نظرة املنظمة إىل نفسها

. أذهان اجلمهوريفصورة املنظمة

يفمن قبـل أعلـى سـلطة ذلك يتم صياغة رسالة املؤسسة حبيث تكون مكتوبة وحمددة وعامة ويتم إعدادها بعد

.املؤسسة

Strategic Objectives :اإلستراتيجية األهداف حتديد :ثانيا

ضعها الرئيسية للمنظمة والغرض من و األهدافبعد االنتهاء من حتديد رسالة املنظمة تأتى اخلطوة التالية وهى وضع

.١٤ لتها حتقيق رسايف ما رغبت املنظمة إذاهو التحديد الدقيق ملا جيب عمله

Strategic Analysis : للبيئة االستراتيجيالتحليل : ثالثا

ـ ال أهم للبيئة مراجعه كل من البيئة اخلارجية بغرض التعرف على االستراتيجييقصد بعملية التحليل الـيت ات ديتح

كون هـذه ت إنوجيب ، املنظمة يفف والقوة تعرف على أهم نقاط الضع ئة الداخلية بغرض ال والبي، تواجه املنظمة

١٩٩٣أبو ناعم 14

١٤

إىل ثالثة مـستويات االستراتيجيوتصنف عملية التحليل ١٥ اإلستراتيجيةيم ختدم عملية تصم لكيالعملية مستمرة

: هي

. ويتضمن عوامل البيئة اخلارجية العامة : األول املستوى

).بيئة النشاط ( ويتضمن عوامل البيئة اخلارجية اخلاصة :الثالثاملستوى

.ويتضمن عوامل البيئة الداخلية : املستوى الثالث

: للبيئة اخلارجية وتتضمن اخلطوات الرئيسية التالية االستراتيجيعملية التحليل

.اختيار املتغريات البيئية الرئيسية -١

.ةاختيار املصادر الرئيسية للمعلومات البيئي -٢

.التنبؤ باملتغريات البيئية الرئيسية -٣

. ١٦ات املتاحة أمام املنظمة تقييم الفرص والتهديد -٤

معمـق استراتيجي إجراء حتليل اإلستراتيجيةيتطلب حتقيق فعالية تصميم لداخلية للبيئة ا االستراتيجيليل عملية التح

: امهر هذا التحليل خبطوتني رئيسيتني للبيئة الداخلية للمنظمة ومي

. حتديد جوانب القوة والضعف – :أوالً

. ١٧جوانب القوة والضعف للمنظمة تقييم -:ثانياً :مثال على حتليل البيئة اخلارجية *

املخاطر احلدوثاحتمال األثر املخاطر والفرص

:املخاطر احلكوميإلغاء الدعم -١ تكنولوجيا العمليفتغري -٢

٢٠ ٩٥

٤٠ ٩٥

٨٠٠ ٩٠٢٥

مرجع سابق– ٢٠٠٠العارف 15 ٢٠٠٣الماضي 16 ١٩٩٦ماهر 17

١٥

املوادأسعارارتفاع -٣ الطاقةأسعارارتفاع -٤ دخول منافسون جديد -٥ املنظمةملنتجات تفضيل املستهلكني يفتدهور -٦

٢٠ ٣٥ ٦٠ ٨٠

٦٠ ٣٠ ٢٠ ٦٥

١٢٠٠ ١٠٥٠ ١٢٠٠ ٥٢٠٠

اموع

٣١٠ ٣١٠

١٨٤٧٥

:الفرص توفر مصادر التمويل -٧ السوقيف قياديمركز -٨ خروج منافسون من السوق -٩

زيادة عدد السكان ٨ جنيباأل استقرار سوق النقد -١١

٨٠ ٣٠ ٩٠ ١٥ ٤٠

٨٥ ٢٠ ٧٥ ٣٠ ٤٠

٦٨٠٠ ٦٠٠ ٦٧٥٠ ١٢٠٠ ١٦٠٠

١٦٩٥٠ ٥٠٥ ٢٥٥ اموع

: مثال على حتليل البيئة الداخلية *

انظر اجلدول يف الصفحة التالية

نقاط القوة والضعف األثر احتمال احلدوث أمهية العنصر نقاط القوة والضعف

قوى مايلمركز -١ جيدهإنتاجيةطاقة -٢ تكاليف إنتاج منخفضة -٣ جديدةبراءات اختراع -٤ جيدرقايبنظام -٥

٦٠ ٧٠ ٣٠ ٩٠ ٢٠

٧٠ ٨٠ ٢٥ ٨٥ ٧٠

٤٢٠٠ ٥٦٠٠ ١٠٠٠ ٧٦٥٠ ١٤٠٠

١٦

: اإلستراتيجيةمصفوفة العناصر *

العناصر السلبية العناصر االجيابية

املخاطر أو التهديدات الفرص املتاحة اخلارجيةالبيئة

عوامل الضعف عوامل القوة البيئة الداخلية

: البيئة الداخلية يفجمموعة العناصر *

املتاحـة وترفـع تساعد املنظمة على اغتنام الفرص اليت البيئة الداخلية يف جمموعة املعطيات :القوةعوامل •

يئة اخلارجية البيف مواجهة املخاطر يف وفاعليتها كفاءامستوى

اغتنام الفرص املتاحة تقلل من قدرة املنظمة على اليت البيئة الداخلية جمموعة املعطيات يف :الضعفعوامل •

البيئة اخلارجية يفأو مواجهة املخاطر

:اخلارجية يف البيئة جمموعة العناصر *

غلها ويؤدى ستقدرة املنظمة ت من اليتة البيئة اخلارجي يفجمموعة املعطيات االجيابية املتاحة : الفرص املتاحة •

األداء رفع مستوى إىلاستغالهلا

حتد من قدرة املنظمة على اغتنام اليت البيئة اخلارجية يف جمموعة املعطيات السلبية :املخاطر /التهديدات •

.والفاعليةالفرص املتاحة باملستوى املطلوب من الكفاءة

Strategic Choice :االستراتيجيسسات واالختيار لمؤ العامة لاألهدافغة صيا–رابعاً

تتـضمن اإلطـار العـام اليت هو السبيل لتحقيق املؤسسة لرسالتها وعلى ضوء رسالة املؤسسة األهدافإن حتقيق

العامة أهدافها للمؤسسة جيب أن تقوم املؤسسة بتحديد االستراتيجيالقا من التحليل ط املؤسسة ككل وان ألهداف

.لية والتفصي

١٧

وأهداف املؤسسة هي النتائج النهائية اليت ترغب املؤسسة يف حتقيقها من خالل النشاطات اليت متارسها والعمليـات

وحتدد األهداف ماذا جيب ، حيث يسعى املخطط لنقل الشرطة من املوقف احلايل إىل املوقف املرغوب ، اليت تقوم ا

ومىت يتم هذا الفعل ؟أن تفعل ؟

:إبعاد من ثالثة االستراتيجيف دويتكون اهل

منية من متوسطة املدى يتوقع اجنازها خالل فتره ز وأهداف، دى يتوقع اجنازها خالل عام واحد قصرية امل أهداف

إىل بعيدة املدى يتوقع اجنازها خالل فترة زمنية تزيد على مخس سنوات وقد تصل وأهداف، أعوام مخسه إىلعامني

.اإلستراتيجيةحسب الفترة الزمنية احملددة الجناز اخلطة عشرين سنه أو أكثر

:تشمل فيها األهداف جيب حتديد اليتوانطالقا مما تقدم فإن ااالت

. حتقيقهإىل تسعى املؤسسة الذي مستوى الرحبية إىل تشري املنظمة إن جيب : الرحبية-١

تسعى الحتالله الذي املركز أهدافها إىل يشري احد إن جيب : السوق يف وضعية املنظمة -٢

. منافسيهاإىلبالنسبة

جمـال املنتجـات يف حتقيقـه إىل ما تـسعى إىل أهدافها يشري احد إن جيب : املستهلكنيقدمي اجلديد إىل ت – ٣

.واخلدمات اجلديدة

.اإلنتاجملية عيفوارد املستخدمة باملقارنة مع املإنتاجها تسعى إىل اليتوهى مقدار املنتجات : اإلنتاجية-٤

وهى املبالغ النسبية املطلوب إنفاقها للحصول على خمتلف املـوارد : حجم املوارد املستخدمة من قبل املنظمة -٥

أهـداف حيث يـشري أحـد ، والنقد واألجهزة واآلالت حتتاج إليها املؤسسة مثل املوارد البشرية واملخزون اليت

. جيب أن تكون متاحة للمؤسسة اليتملوجودات املؤسسة إىل القيمة النسبية لكل من هذه ا

املؤسسة حيـث يف املسئولني لكل من يدار اإل األداءوهذا يعىن نوعية تطور : املنظمة يف املسئولنيتطور أداء -٦

.تسعى بشكل جاد إىل حتقيقه هذا اال يفجيب أن تضع املنظمة هدفاً

١٨

لذا جيب ، املسؤوليات اإلدارية الدنيا وشعورهم جتاه عملهم يفني العامل أداءويعىن نوعية : تطور أداء العاملني -٧

. يؤدى إىل حتقيق جناح وتقدم املؤسسة ألنه هذا اال يف أهدافالتركيز على وضع

ــة -٨ ــسؤولية االجتماعي ــسا :امل ــى امل ــسة عل ــسؤولية املؤس ــىن م ــع يفمهة ويع ــة اتم خدم

.اال هذا يف أهداف تعمل فيه البد من وضع الذي

، ونظام املعلومات اإلداريـة وأدلة وسياسات العمل وإجراءاته يدار ويعىن التنظيم اإل : املنظمة أنظمةتطوير -٩

. هذا اال يف أهدافجيب وضع لنجاح املؤسسة لذا ضروريوهذا اال

الـداخلي تحليـل ضوء ال يف اإلستراتيجية تتضمن تكوين البدائل اليت العملية :االستراتيجييقصد بعملية االختيار

ميكـن و١٨قـق أهـدافها الختيار ما يناسب أوضاع املنظمـة وحي اإلستراتيجيةوتقييم البدائل للمنظمة واخلارجي

أدوات مهمة وضرورية مع األخذ بعني االعتبار اإلستراتيجية توليد البدائل يف تستخدم نأللمنظمات على اختالفها

: وأمهها األدوات هذهوأشهر ١٩ تؤخذ حبذرأن أن نتائجها جيب

.Business Portfolio Analysis األعمال أسلوب حتليل - أ

القـوة عناصـر مصفوفة املالئمة بـني : :SWOT حمفظة الكفاءات األساسية ومصفوفة أسلوب -ب

.والضعف والفرص والتهديدات

: يليمل االستراتيجيات ما وتش

مبـا يف الرئيسي تصف توجه املؤسسة اليت : )corporate strategy( املؤسسية اإلستراتيجية -١

. حتقيق االستقرار والنمو والتطور دف إىلاليت اإلنتاجذلك اجتاه النمو فيها ووصف خلطوط

:هي على ثالثة دعائم تيجيةاإلستراهذه وتقوم

Growth strategyإستراتيجية النمو - أ

toy strategy: النشاط استقرار إستراتيجية - ب

Retrenchment Strategy: إستراتيجية تقليص النشاط –ج

مرجع سابق– ٢٠٠٧ميا وآخرون 18 مرجع سابق– ٢٠٠٣الماضي 19

١٩

) strategyBusiness ( األعمالإستراتيجية -٢

ملنتجـات التنافسيتؤكد حتسني املوقع حبيث ، أو على مستوى املنتج اإلستراتيجية األعمالوتشمل وحدات

.ملنشأة أو خدمااا

)Functional Strategy( الوظيفية اإلستراتيجية -٣

:مما يلياملؤسسة بأكرب إنتاجية للموارد وتتكون تشمل حتقيق أهداف وحدات اليت

: يتشمل ما يلو: Growth Strategy إستراتيجية النمو - أ

:Vertical integration strategy العمودي التكامل إستراتيجية -١

قطاع يف أكثر قناة توزيع معينة وذلك دف احلصول على رقابة يف التكامل دف إىل حتقيق النمو عن طريق

:يلي وتشمل ما ،اكرب وكذلك لزيادة اإلرباح من خالل كفاءة ،معني

Backward Integrationاخللفي التكامل -

. تتعامل معها اليت للموارد واملنتجات موردة سساتبشراء مؤ حال قامت املؤسسة يفيتم

Forward Integrationاألمامي التكامل -

تتعامل اليتخدمني للمنتجات اقرب إىل املستهلكني أو املست أخرى حال قامت املؤسسة بشراء مؤسسات يفيتم

. مثل مؤسسات البيع باجلملة ومؤسسات البيع بالتجزئة ،ا

Horizontal integration strategy يفقكامل األإستراتيجية الت -٢

ويـتم اعتمـاد هـذه ،السوق نفس النشاط أو يفدف إىل حتقيق النمو عن طريق شراء مؤسسات منافسة

:احلالتني إحدى يف اإلستراتيجية

.إذا أرادت املؤسسة زيادة حجمها ومبيعاا وإرباحها وحصتها من السوق -

٢٠

ع مؤسسات منافسة كبرية ائ قطاع يمن علية مؤسسة أو بض يفجم وتعمل إذا كانت املؤسسة صغرية احل -

.احلجم

Related Diversification strategy إستراتيجية التنويع املترابط -٣

تلفة ومتنوعـة وتكـون لـديها اطات خم طريق شراء مؤسسات من قطاعات أو نش دف إىل حتقيق النمو عن

.املؤسسة لدى اليت أسواق مشاة ليلك توزيع أوجات وقنوات لوجيا تصنيع ومنتتكنو

Unrelated Diversification strategy إستراتيجية التنويع غري املترابط -٤

ويـتم ،املؤسـسة مؤسسات خيتلف نشاطها اختالفا كليا عن نشاط دف إىل حتقيق النمو عن طريق شراء

: احلاالت التاليةدىإح يف اإلستراتيجيةاعتماد هذه

قطاعات سريعة يف اشترا تعمل اليت قطاعات بطيئة النمو بينما املؤسسات يفإذا كانت املؤسسة تعمل -

. زيادة منوها إىلالنمو مما يؤدى

قطاعات أخرى سـريعة النمـو هـو يفوجتد أن االستثمار ، نقدي املؤسسة فائض نشاطإذا كان أدى -

. مرحبة إستراتيجية

.دف توزيع املخاطر نشاطاات املؤسسة تنويع أرادإذا -

مؤسـسات تطبيقها على مهارات تسويقية ميكن تقنية أو أوها كفاءات إدارية و موارد مالية ديإذا كان ل -

.أخر قطاع يفضعيفة

Stability Strategy :االستقرارإستراتيجية - بطاا احلالية وتكون مناسبة نشا على جمموع لمحافظة ل بالسعي تقوم املؤسسة من خالهلا اليت اإلستراتيجية هي :عديدة حاالت يف .إذا كان النمو مكلفا كثريا ويؤثر على رحبيتها - . قطاع قليل النمويفإذا كانت تعمل -

٢١

ليات الرقابة والضغوطات وهذا جينبها عم ، على سوقها وذات قوة كبرية احلجم من النشاطات إذا كانت - .احلكومية

Retrenchment Strategy: تيجية تقليص النشاطات إسترا-ج

وجه املنافسة يف عندما يكون بقاء املؤسسة مهددا وذلك لعدم متكنها من الصمود اإلستراتيجيةيتم اعتماد هذه . السوقيفالقوية

Business strategy األعمالإستراتيجية -د

حيـث ، القطاع إستراتيجية أحيانا يطلق عليها ليتوا االستراتيجي على وحدة العمل اإلستراتيجيةتركز هذه من قبل املدراء اإلعمال إستراتيجية ملنتجات أو خدمات املؤسسة ويتم وضع التنافسيتعمل على حتسني املركز

. خمتلف وحدات النشاط يفاملسئولني

Cost leadership strategy القيادة بالكلفة املنخفضة إستراتيجية-هـ

مـاد وميكـن اعت ، القطاع يف عائدات تفوق متوسط العائدات السائدة حتقيق إىل اإلستراتيجيةعتماد هذه ويؤدى ا

حصول املؤسـسة أو الكايفكتوفر النقد ، أخرىمؤسسة حصة سوقية مرتفعة ومزايا إذا كان لل اإلستراتيجيةهذه

، عاملني احلماس واالندفاع خلفـض التكـاليف أن يكون لدى املسئولني وال أو، تنافسية بأسعار األوليةعلى املواد

يف الرائدة باألسعار مبعايري منوذجية والبيع واإلنتاج للموارد األمثل تعىن االستثمار اإلستراتيجية هذه إنويرى ياسني

.اإلطالقالسوق وهذا يعىن أن املؤسسة تنتج املنتج بأقل كلفة ممكنة وتبيعه بالسوق بأقل سعر على

) Differentiation strategy( ستراتيجية التفرد إ- و

، تعمل به الذي القطاع يف عائدات تفوق متوسط العائدات حتقيق املنشأة إىل أيضا اإلستراتيجيةيؤدى اعتماد هذه

يتطلب تطوير منتجات جديـدة اإلستراتيجية تدعم املواقع الدفاعية للمؤسسة واعتماد هذه اإلستراتيجيةالن هذه

يف املسئولني والعاملني وااللتزام من قبل ، املؤسسات املنافسة وتقدمي خدمات مميزة ال تقدمها ، وتسويقها يدةوفر

تعىن البحث عن التميز حبيث تكون ذات قيمة اإلستراتيجيةويرى ياسني أن هذه ، املنشأة باحملافظة على متيز املنشأة

. منتج على اجلودةد البيع وهذا يعىن أن تقوم املنشأة بإنتاج بع التشجيعية وخدمات ماكاألسعاركبرية للمشترى

٢٢

Focus Strategy التركيز إستراتيجية-ي

اسـتخدام أو خدمة سـوق واحـد أو واحد أنتاجي تتضمن التركيز على منتج واحد أو خط اإلستراتيجيةهذه

وهذا يعـىن أن تركـز علـى فئـة ، تنافسية على عوامل امليزة ال اإلبقاء من نشأةمما ميكن امل ، تكنولوجيا واحدة

.بتااستهالكية وتدرسها وتنتج منتجاً معيناً خاصاً

Strategic Implementation يستراتيج التنفيذ اإل–خامساً

متـارس لوضـع االسـتراتيجيات يتنشطة والفعاليات الستراتيجية بأا جمموعة األتعرف مرحلة تنفيذ اإل

د التنفيذ الناجح لالسـتراتيجيات ويعتم، جراءات لتنفيذية واملوازنات املالية واإل لربامج ا موضع التطبيق من خالل ا

: ٢٠ مهها باأليت اختارا املنظمة على توفر جمموعة من املستلزمات ويتمثل أاليت

.يستراتيجية واهليكل التنظيم اإلوجود توافق بني-١

.ةستراتيجيتكون الثقافة تنظيمية مناسبة لإلأن -٢

.ستراتيجيةأن تكون السياسات جيدة وداعمة لإل-٣

. ةيستراتيجية بفاعلمة لدى املديرين من اجل تنفيذ اإلالالز توافر املهارات-٤

.ستراتيجيةية مساندة لتطبيق اإلتوفر نظم إدار-٥

: Strategy controlستراتيجية الرقابة اإل–سادساً

السابق حتديدها بعد االنتهاء من التنفيذ عتمد على مقارنه نتائج املعايري ابة ت بأن الرق هناك وجهات نظر سابقة تنادى

إذ ال يعقل االنتظار حىت يتم اإلستراتيجية الرقابة على يف هذا املدخل ال يفيد إن التصحيحية إال اإلجراءاتمث اختاذ

ؤدى إىل ديد جناح املنظمة وعلـى وقد ت ). مثالً أكثرأو مخس سنوات من وهذا قد يستغرق ( اإلستراتيجيةتطبيق

١٩٩٨ياسين 20

٢٣

هذا فالبد من إحالل الرقابة اإلستراتيجية حمل الرقابة التقليدية وعلى ذلك فإن املديرين االستراتيجيني يف املنظمـة

-:مسئولني عن اإلجابة عن التساؤالت التالية

للمنظمة صحيحة ؟األساسية اهاتهل االفتراضات اخلاصة باالجت

ات تصحيحية؟ االجتاه السليم ؟ وهل هناك حاجه إىل اختاذ إجراءيف سائرة وهل املنظمة

٢١ ذ إجراءات ؟ هل هناك حاجة الختاأملوضوعه ؟ األهداف هل مت حتقيق ؟األداءكيف ميكن وصف

:وىف ضوء ما سبق يعرف الباحث الرقابة اإلستراتيجية على أا

.ظمة مكاا على كل مستويات املنعملية مستمرة تأخذ -١

. املنظمةيف اإلستراتيجيونيقوم ا املدراء -٢

وذلك جلعل ) اجلارية والالحقة ( تقومي ما مت ختطيطه ومنع وقوع اخلطأ قبل حدوثه وتقومي العملية التنفيذية -٣

.احلاالت أفضل يفأداء املنظمة

: الفصل األولالصةخ

املنظمات اخلاصـة والعامـة أنواعتلف خم يفكن استخدامها مي اليت اإلدارية أحد املفاهيم اإلستراتيجية اإلدارةتعترب

– وتنفيذها ومراجعتها اإلستراتيجية صياغة –يساعد من خالل املراحل املختلفة هلا شامل إداريباعتبارها مدخل

تضعها اليت لألولوياتيق اجنازات إستراتيجية طبقاً وذلك حبشد طاقاا لتحق أدائها يف حتقيق طفرات إستراتيجية يف

. اإلدارة

مـن لرفع جودة اخلدمات مؤسسات القطاع العام واخلاص السعودي يف اإلستراتيجية اإلدارةوميكن تطبيق مفهوم

العالقـة إبعادوحتديد ، تلك املؤسسات بتحديد الرؤية املستقبلية هلا وحتديد غاياا على املدى الطويل خالل قيام

ونقاط الضعف والقوة املميزة هلا وذلك دف اختاذ ، ديد الفرص واملخاطر احمليطة حت يفبينها وبني بيئتها مبا يساعد

.ومراجعتها وتقوميها على املدى البعيداإلستراتيجيةالقرارات

املستخدم احلايل مؤسسات القطاع العام ضرورة تطوير نظام الرقابة يف اإلستراتيجية اإلدارةويتطلب تطبيق مفهوم

مـع القـوانني ى الرقابة املالية والالئحية عن طريق التأكد من سالمة التصرفات املالية واتفاقها يركز عل والذي

مرجع سابق– ١٩٩٣أبو ناعم 21

٢٤

رفع جودة العملية التعليمية وتساهم يفوذلك للوصول إىل رقابة تساعد ، اململكة يف املالية واللوائح والتعليمات

ع العام مؤسسات القطا يف وعدم الكفاءة اإلسراف نب إبراز جوا يف ترشيد اإلنفاق العام من خالل نظام يساعد يف

كذلك والسعودي يف تطوير القطاع اخلاص والعام ودورها اإلستراتيجية اإلدارة أمهيةأمهية هذا الفصل يف وتتمثل .

:حتقيق األهداف الفرعية التالية

. السعودية مؤسسات القطاع اخلاص والعاميف اإلستراتيجية اإلدارةبيان مفاهيم ومقومات -١

.واخلاص السعودية مؤسسات القطاع العام يف اإلستراتيجية اإلدارةمفاهيم و مقومات بيان -٢

وعالقتها بالتخطيط اإلستراتيجيالتنافسيةودعم القرار املعلومات ودور نظم: الفصل الثاين

: الفصلمقدمة – ١

نظم املعلومات على أا منتج يقوم بإجناز وظيفـة العديد من املؤسسات تنظر إىل حىت أواخر القرن املاضي كانت

وبالتايل .النظرة وحىت أن األبعاد اإلستراتيجية لنظم وتكنولوجيا املعلومات تأثرت بشدة ذه احملاسبة،نظام لها ل معي

إال أن .هلـا مل يكن هناك أي تأثري لنظم وتكنولوجيا املعلومات على إستراتيجية املنظمة أو تعزيز القدرة التنافـسية

ويف ظـل االقتـصاد املعـريف واالتصاالتظل التغريات اهلائلة يف تكنولوجيا املعلومات يف إلستراتيجيةت ا احلاال

نظم املعلومات ونظم دعم القرار بعد استراتيجيا مؤثر استخدام السريعة يف بيئة عمل املنظمات حبيث أخذ والتغريات

.على قدرا على حتقيق ميزة تنافسية

:القرارات اإلستراتيجية-٢

خلدمـة احتياجـات .واملناسبة إليها الدقيقة متناميا بأمهية وجود نظام معلومات فعال لتوفري املعلومات إدراكاهناك

ذي ميرر إليها مشكلة حجم املعلومات اهلائل ال دارةن املشاكل الرئيسة اليت تواجه اإل وم. اإلدارة العليا من املعلومات

مما يستدعي حل هذه املشكلة عن طريق التخطـيط سهلة، عملية غري املعلومات املطلوبة ظم ية ن لمهنا تصبح ع و.

النوعيـة الل اختاذ قرارات فعالة مبنية على تدفق مستمر من املعلومـات ذات من خ العمليات،والرقابة اجليدة على

هذه النظم .املعلوماتالقرار يف توفري تلك اخلاصة بدعم نظم املعلومات من هنا يأيت دور .باستمراراجليدة واحملدثة

٢٥

احملوسبة ستوفر اإلطار املطلوب للحوار بني املدير وبني نظام دعم القرار من أجل احلصول على املعلومات املناسـبة

ومع ذلك فينبغي التأكد من عدم السماح لنظام دعم القرار بأن يتدخل يف طريقة تفكـري . اختاذ القرار و للقرارات

فإذا مت ذلك فإن نظـم دعـم . ليصبح بعد ذلك امتدادا لتفكريه .القراراتوهذا النظام هدفه تعزيز . قرار لمتخذ ا

.القرار تصبح وسيلة هامة لتوفري املعلومات الضرورية لإلدارة يف عملية التخطيط اإلستراتيجي واختاذ القرارات

مبعلومـات .سـليمة لذا فهي تتوقع . اإلدارة العليا ا إن التخطيط اإلستراتيجي هو من أهم النشاطات اليت تقوم

وهلذا الغرض فإن مصادر املعلومات . تتمكن عند استخدامها من وضع خطط إستراتيجية ذات أسس سليمة سليمة

احلكومية واملـؤثرات االجتماعيـة الداخلية و احلاالت االقتصادية والتطورات التكنولوجية اخلارجية اليت تدور حول

فهي حباجة ملعرفة نقاط القوة والضعف البيئة الداخلية دارة إىل معلومات عن كما حتتاج اإل . ت أمهية قصوى ح ذا تصب

.املنظمةظيفية وأيه مشاكل قد متر ا بأكثر من ويف املنظمة وكذلك األهداف والتقسيم

. بني سنة إىل مخس سنوات أو أكثر تلك املعلومات تغطي فترة من الزمن تتراوح ما

بل يتعدى ذلك ليشمل استخدامها يف حتليـل فحسب،ال يقتصر استخدام هذه املعلومات على أغراض التخطيط و

.املشاكلااالت اليت حتدث فيها مشاكل للتعرف على األسباب الكامنة وراء هذه

ولويات ، وتطـوير ، واأل ف برمتها د األهدا كثرياً ما جند أن املعلومات اخلاصة بالتخطيط اإلستراتيجي تم بتحدي

.األهداف ، ووضع السياسات اليت ستحكم اكتساب واستخدام املوارد الالزمة لتحقيق اإلستراتيجيات

من توفري معلومات للتخطيط اإلستراتيجي هو ملساعدة اإلدارة العليا يف القرارات اإلستراتيجية اليت تتميز إن اهلدف

وهذه القرارات بدورها تعطي توجيها طويل املـدى ) . للمستقبل حيث أا موجهة (بدرجة كبرية من عدم التأكد

كمـا سـيتم وضـع جمموعـة مـن حتديدها، للمنظمة سيتم اإلمجاليةفاألهداف . ذو تأثري على املنظمة برمتها

التوسـع يف املـصانع : وقد يشمل هذا ضمن أمور أخرى، على سبيل املثال .والسياسيات والربامج اإلستراتيجيات

.خطوط اإلنتاج واالندماج والتنوع يف نشاطات املنظمة واإلنفاق الرأمسايل أو حىت بيع املنظمةوحتديد

٢٦

دارة العليا للشروع يف خطط هي املادة اخلام اليت حتتاجها اإل االستراتيجي ، جند أن املعلومات للتخطيط باختصارإذا

. إستراتيجية م املنظمة

.اذ قرارات إستراتيجية تعزز أهداف املنظمة وتكسبها ميزة تنافسية فهي الوسيلة اليت يعتمد عليها الخت

الشركة، على املعلومات اخلاصة بالعمليات داخل األوىل حيث حتتوي الشرحية خمتلفة، تتكون املعلومات من شرائح

.تميز هذه الشرحية باحتوائها على معلومات يومية تتميز بأحجامها الكبرية تو

دارة يف تنفيذ ملساعدة اإل مت استخالصها بعناية من املستوى التنفيذي األدىن ية فإا حتتوى معلومات أما الشرحية الثان

.يف هذا املستوى والرقابة عليها وحل املشاكل اليت تواجه اإلدارة النشاطات

حليلية والت اجيةتنستاملعلومات اإل أما املستوى الثالث الذي يدور حول موضوعنا فيحوي املعلومات اإلستراتيجية أي

دىن واألوسط واليت يستفاد منها يف اختاذ القرارات اإلستراتيجية التخطيط بعـد توى األ ساليت مت استخالصها من امل

.املستوى

:نظم دعم القرار-٣ميكن ببساطة تعريف نظم دعم القرار على أا نظم معلومات مبنية على احلاسوب تساعد متخذ القرار على اختـاذ

ت أفضل من خالل إتاحة بدائل وتقييمها وعرضها على متخذ القرار الختيار ما يراه مناسبا بناء على خربتـه قرارا

.وحكمه الشخصي

:خصائص نظم دعم القرار١,٣ ٢٢ :حىت ميكن تصنيف نظام معلومات ما على أنه نظام لدعم القرار فيجب أن يتصف باخلصائص التالية

دارة املهيكلة اليت عادة ما تواجـه اإل اصة القرارات شبه املهيكلة وغري خبته و مساعدة املدير يف اختاذ قرارا •

.العليا

.رار ال استبدال صاحب القرار وحكمهدعم عملية اختاذ الق •

22 Ganesh D. Batt, Varun Grover "Types of Information Technology Capabilities and Their role in Competitive Advantage: An Empirical Study," Management Science 92005): 253

٢٧

.حتسني فعالية عملية اختاذ القرار ال كفاءا •

.سترجاعها البيانات و ليدية للوصولالدمج ما بني استخدام النماذج أو الوسائل التحليلية مع الطرق التقل •

التركيز بشكل خاص على الصفات اليت جتعلها سهلة االستخدام وبشكل تفاعلي من قبل أشخاص غـري •

.متخصصني يف احلاسوب

.التأكيد على املرونة والتكيف الحتواء أي تغريات تنشأ يف البيئة ويف طريقة اختاذ القرارات اخلاصة باملدير •

.ار تكون حتت سيطرة متخذ القر •

إن قوة الدفع الرئيسية يف نظم دعم القرار تستهدف يف األساس القرارات اليت حتوي بعض اهليكلة اليت تـسمح

وحكم وحدس املدير متخـذ باستخدام احلاسوب والنماذج الكمية ، ولكن حتتاج للتدخل البشري ممثال خبربة

وذلك يوفر للمـدير أداة . ار لتحسني الفاعلية وقدرة عملية اختاذ القر ىإن نظم دعم القرار توسع مد . القرار

القرار أو فرض حلول عملية اختاذ هداف أو أمتام أل ا ة تعريف إعاد داعمة حتت سيطرته الشخصية ال دف إىل

.بشكل مباشر

لقد كانت نظم املعلومات السابقة تؤكد على املعلومات اليت مت جلبها ، وحتليلها ، وتفسريها ، وتقدميها علـى

.دف إىل تعزيز اختاذ قرار معني س خمتارة أس

.من هنا جند أن نظم دعم القرار تسمح بنهج أوسع للتعامل مع عملية اختاذ القرارات مما كان ممكنا يف السابق

: جماالت دعم القرار يف املنظمة٢,٣

:ستخدام نظام دعم القرار باآليت ميكن تلخيص األسباب اليت دعت ال

.ركة يف نظام اقتصادي غري مستقر نسبياً عندما تعمل الش •

. املنافسة األجنبية واحمللية اليت تتعرض هلا املنظمة يف حالة ازدياد •

. غري قادرة على جماراة واللحاق مبا جيري حوهلا يف البيئة االقتصادية احمليطة عندما تكون الشركة •

٢٨

كة على تطوير نفـسها وزيـادة كفـاءة عندما يكون النظام األساسي العامل يف الشركة ال يساعد الشر •

.العاملني فيها وزيادة األرباح وفتح أسواق جديدة

العليـا وعـدم البيانات غري قادرة على تلبية احتياجات اإلدارة معاجلة ولة على ئعندما تكون اإلدارة املس •

.وجود حتليل للبيانات

: الفوائد الرئيسية لنظام دعم القرار٣,٣

.ة للمواقف الغري متوقعة اليت تنتج عن تغري بالظروف احمليطة باملنظمة ردود الفعل السريع •

.القدرة على استخدام أكثر من إستراتيجية بسرعة وإجيابية •

.وهذه النظرة اجلديدة تساعد على تدريب املدراء غري اخلبريين . تعليم ونظرة جديدة •

.القدرة على دعم حلول املشاكل املعقدة •

صناع القرار حبيث أن معاجلة القرار ميكن أن جتعل املوظفني أكثر مساعدة أو دعـم حتسني االتصال بني •

.لتنظيم القرارات

.حتسن أداء اإلدارة •

.توفري يف الكلفة •

.قرارات إجيابية تنتج قرارات أكثر إجيابية •

.حتسن فعالية اإلدارة حيث تساعد املدراء يف الوصول إىل قرار يف وقت قصري وجهد أقل •

: إمكانيات نظم دعم القرارات٣٤,

إن استخدام نظم دعم القرار يضع املدير يف وسط عملية اختاذ القرارات جمهزاً وبشكل مناسب بتكنولوجياً •

.دعم القرار ملساعدته على حل كل من املشاكل املتكررة واملشاكل اليت حتدث يف مواقف معينة

، من خالل اسـتخدام نظـم دعـم قيامة بوظائفه بفعالية لعوائق أمام إن توسيع قدرات املدير ، وإزالة ا •

وال حيدث ذلك من خالل توفري املعلومات . القرارات ، حيسن من فرصة جناح املنظمة يف حتقيق أهدافها

٢٩

تسلسل ، اللإلدارة يف الوقت املناسب فحسب ، ولكن أيضاً من خالل توفري مرونة كاملة يف االختيار ، و

.لنهائي للنتائج التحليل ويف العرض او

:مكانيات هائلة لإلدارة ، وذلك من خالل إهنا جتد أن نظم دعم القرار توفر من *

.التأكيد على اكتشاف وحل املشاكل •

" . لو–ماذا "القدرة على اإلجابة على أسئلة •

.استخدام النماذج هليكلة املشاكل احلقيقية يف املنظمة •

. اختاذ القرارات توفري الوسائل التحليلية املساعدة يف •

.التعامل مع القرارات املتكررة والقرارات اخلاصة حباالت معنية •

.التأكيد بشكل كبري على استخدام الرسوم البيانية •

.القدرة على توفري التقارير •

.القدرة على البحث عن اهلدف •

: تطبيقات نظم دعم القرارات٥,٣ بشكل ملحوظ حيث يوجد هناك العديد نشاطاا أخذ يف االزدياد قرار يف إن عدد املنظمات اليت تطبق نظم دعم ال

فمنها ما يدعم متخذ قرار واحد ومنـها . تتفاوت بشكل كبري وهذه التطبيقات . من تطبيقات نظم دعم القرارات

ما يدعم عملية اختاذ قرار مجاعية ، وبعضها يدعم قرارات ذات أغراض خاصة غري متكررة ، بينما البعض اآلخـر

.يدعم قرارات تتخذ بشكل متكرر

:وهذه التطبيقات تشمل

.التخطيط اإلستراتيجي •

.يل السياسات يف املؤسسات والشركاتحتل •

.التخطيط املايل اإلستراتيجي •

.إدارة حقائب االستثمار •

.واملعاهد واجلامعاتلها كتعيني حدود املدارس ختصيص املوارد اجلغرافية وحتلي •

٣٠

لتوفري الوصول إىل بيانات عن العاملني يف املنظمة ألغراض معينة مثل حتليل إلنتاجيـة العالقات الصناعية •

. املوارد صوختصي

كوضع خطط لتحديد مسارات القطارات على سكك احلديد واجلداول الزمنية لتحركاا وذلك يف النقل •

.اخلطوط اجلوية

.حتليل املخاطر •

.إدارة اإلنتاج •

:التنافسية -٤

تنافسية إحدى إفرازات العوملة واليت تعىن انفتاح على العامل ثقافيا واقتصادياً وإداريا وسياسـياً وتكنولوجيـاً تعترب ال

ركة بال قيود لرأس املال ، وثقافات تداخلت ، وأسواق جلغرافية والسياسية حيث جند ح وتتالشى فيها تأثري احلدود ا

ل التغريات العاملية من خالل تطوير األداء يف كايف جمـاالت وتتطلب العوملة مسايرة ك ، اندجمت تقاربت وشركات

أصـبحت ،ال من ااالت الـسابقة وحتليل املتغريات العاملية املرتبطة بكل جم املعلومايتالنشاط املايل والتسويقي و

مـن املنظمات تواجه منافسة غري مسبوقة وتسعى كل وحدة من هذه املنظمات إىل حتقيق ميزة تنافـسية متكنـها

احلصول على أكرب حصة سوقية لتستطيع البقاء يف دنيا األعمال األمر الذي يتطلب أتباع أساليب مستحدثة تناسب

هذه التطور واليت منها واستخدام أسلوب اجلودة الشاملة ، والريادة يف التكلفة والعمل على حتسني القدرة التنافسية

. املناسبة هلا هلذه املؤسسات عن طرية استخدام االستراتيجيات

نافسية للمؤسسات العامة واخلاصة وفقا ملعايري األداء االستراتيجي وذلك من ت إىل حتسني القدرة ال ويسعى هذ القسم

:خالل احملاور التالية

.طبيعة وأمهية التنافسية : أوالً

.أساليب قياس القدرة التنافسية : ثانياً

٣١

.مؤشرات القدرة التنافسية : ثالثاً

.حمددات امليزة التنافسية : عاً راب

.االستراتيجيات التنافسية : خامساً

.اإلدارة اإلستراتيجية كمدخل لتحسني القدرة التنافسية للمؤسسات : سادساً

.العوامل الرئيسية املؤثرة يف القدرة التنافسية : سابعاً

.مناذج حتديد القدرات التنافسية : ثامناً

:لتنافسيةطبيعة وأمهية ا: أوالً

فالتنافـسية . خيتلف مفهوم التنافسية باختالف حمل احلديث فيما إذا كان عن شركة ، أو قطاع ، أو دولة

على صعيد منشاة تسعى إىل كسب حصة يف السوق الدويل ، ختتلف عن التنافسية لقطاع متمثل مبجموعة

افسية دولة تسعى لتحقيـق معـدل من الشركات العاملة يف صناعة معينة، وهاتان بدورمها ختتلفان عن تن

.مرتفع ومستدام لدخل الفرد فيها

:مفهوم التنافسية - ب

ن إىل قدرة الدولة على رفع مستوى معيشة أفرادها وأورد تقرير التنافسية العاملية يشري مفهوم التنافسية اآل

لنسبة للفرد علـى مـدى تعريف التنافسية بأنة القدرة على حتقيق النمو السريع يف إمجايل الناتج احمللي با

.فترات طويلة

وتعريف التنافسية على مستوى االقتصاد الكلي بأا القدرة االقتصاد على توفري مستوى معيـشة مرتفـع

للمواطنني من خالل تعظيم اإلنتاجية ودعم قدرات االبتكار ، ويشري مصطلح التنافسية إىل القدرة علـى

تاجية توليد مستويات مرتفعة من األداء واإلن

٣٢

وتعرف التنافسية على صعيد املنشاة بأا القدرة على تزويد املستهلك مبنتجات وخدمات بشكل أكثـر

ني اآلخرين يف السوق الدولية ، مما يعين جناحاً مستمراً هلذه الشركة على الصعيد سكفاءة وفعالية من املناف

ذلك من خالل رفع إنتاجية عوامل اإلنتـاج العاملي يف ظل غياب الدعم واحلماية من قبل احلكومة ، ويتم

). العمل ورأس املال والتكنولوجيا(املوظفة يف العملية اإلنتاجية

خطوة أساسية يف حتقيق القدرة علـى ) واملعتمد على اجلودة ( ويعد تلبية حاجات الطلب احمللي املتطور

شركة من خالل عدة مؤشرات أمهها ، الرحبية وميكن قياس تنافسية ال ،الطلب العاملي واملنافسة دولياً تلبية

ومعدالت منوها عرب فترة من الزمن ، إضافة إىل إستراتيجية الشركة واجتاهها وبالتايل قدرة الشركة علـى

. حتقيق حصة أكرب من السوق اإلقليمي والعاملي

خل أفرادها ، ففي وتعرف تنافسية الدولة ككل ، بقدرة البلد على حتقيق معدل مرتفع ومستمر ملستوى د

،حني تقتضي امليزة النسبية املنافسة على أجور منخفضة

نتاجية للمنافسة يف نشاطات اقتصادية ذات أجور مرتفعـة ، الـذي اإلفإن امليزة التنافسية تقتضي حتسني

.ل الفردخيضمن حتقيق معدل منو مرتفع ومستمر لد

ا قدرة شركات قطاع صناعي معني يف دولة مـا وتعرف التنافسية على مستوى القطاع الصناعي على أ

متيز تلـك على حتقيق جناح مستمر يف األسواق الدولية ، االعتماد على الدعم واحلماية احلكومية وبالتايل

وتقاس تنافسية صناعة معينة من خالل الرحبية الكلية للقطاع ، وميزانه التجاري ،الدولة يف هذه الصناعة

ألجنيب املباشر الداخل واخلارج ، إضافة إىل مقاييس متعلقـة بالكلفـة واجلـودة ، وحمصلة االستثمار ا

.للمنتجات على مستوى الصناعة

: أمهية التنافسية -ج

:تربز أمهية التنافسية من خالل النقاط التالية

يـر ويشري تقر ،صاد العاملي والتقليل من سلبيات تعظيم االستفادة من املميزات اليت يوفرها االقت •

التنافسية العاملي إىل أن الدول الصغرية أكثر قدرة على االستفادة من مفهوم التنافسية من الدول

٣٣

الكبرية ، حيث تعطي التنافسية الشركات يف الدول الصغرية فرصة للخروج من حمدودية السوق

يف اية املطاف وسواء اتفقنا مع هذا القول أم ال ، فإنه ال بد ،الصغري إىل رحابة السوق العاملي

.من مواجهة هذا النظام ، بصفته إحدى حتميات القرن احلادي والعشرين

يوفر النظام االقتصادي العاملي اجلديد ، املتمثل بتحرير قيود التجارة العاملية ، حتدياً كبرياً وخطراً •

إال أن ،يـة تلك املوجودة يف الدول النام حمتمالً لدول العامل ، أو باألحرى شركاته ، وخباصة

.هذا النظام يف الوقت ذاته يشكل فرصة ، للبلدان النامية كذلك ، إن أمكن االستفادة منه

أمهية التنافسية تكمن يف تعظيم االستفادة ما أمكن من ومن املعلوم أنـه ويف الوقـت احلاضـر •

ة عالية الشركات هي اليت تتنافس وليس الدول ، وعليه فإن الشركات اليت متلك قدرات تنافسي

، تكون قادرة على املهمة يف رفع مستوى معيشة أفراد دوهلا بالنظر إىل أنه وكما أشارت تقارير

دولية ، ان مستوى معيشة دولة ما يرتبط بشكل كبري بنجاح الشركات العاملة فيها وقـدرا

خرية عقود األ ال ففي على اقتحام األسواق الدولية من خالل التصدير أو االستثمار األجنيب املباشر

جنيب املباشر يف العامل ينموان بشكل أسرع من منو النـاتج التجارة العاملية واالستثمار األ كانت

.العاملي

Advantage Competitive امليزة التنافسية -د

هي أن يكون لدى املؤسسة ما مييزها عن غريها ويؤدي إىل زيادة رحبيتها ومن املالحظ أن امليزة التنافسية

؟ امليزة التنافسية ما الذي يؤدي إىل وجود ميزة تنافسية ، لوقت فصري أو تستمر لسنوات عدة د تستمر ف

.تنشأ نتيجة لعوامل داخلية أو عوامل خارجية

:أنظر الشكل التايل

٣٤

:العوامل اخلارجية *

ة أو القانونية قد ختلق ميـزة تنافـسية لـبعض تغري احتياجات العميل التغريات التكنولوجية أو االقتصادي

التاجر الذي استورد التكنولوجيا احلديثة واملطلوبة يف . املؤسسات نتيجة لسرعة رد فعلهم على التغريات

السوق أسرع من غريه استطاع خلق ميزة تنافسية عن طريق سرعة رد فعله علـى تغـري التكنولوجيـا

ية قدرة املؤسسة على سرعة االستجابة للمتغريات اخلارجية وهـذا من هنا تظهر أمه . واحتياجات السوق

.يعتمد على مرونة املؤسسة وقدرا على متابعة املتغريات عن طريق حتليل املعلومات وتوقع التغريات

:العوامل الداخلية *

فـاملطعم . اآلخرين قدرات ال تكون متوفرة لدى املنافسني ) أو شراء (هي قدرة املؤسسة على امتالك موارد وبناء

عن طريق بناء خربات يف إعـداد ب لدى العميل متكن من خلق ميزة تنافسية الذي ينتج آيس كرمي بطعم مميز وحمب

االبتكار واإلبداع هلما دور كـبري يف . يس كرمي أو عن طريق استئجار من لديه طريقة مميزة إلعداد اآليس كرمي اآل

ظهور الميزة التنافسية

عوامل داخلية

عوامل خارجية

وجود قدرات مميزة وخاصة بداع في المنتجات أو اإل

االستراتيجية أو التكنولوجية

على سرعة رد الفعل والقدرة

استغالل التغيرات الخارجية

٣٥

داع هنا يف تطوير املنتج أو اخلدمة ولكنه يـشمل اإلبـداع يف اإلسـتراتيجية ال ينحصر اإلب . خلق ميزة تنافسية

.واإلبداع يف أسلوب العمل أو التكنولوجياً املستخدمة واإلبداع يف خلق فائدة جديدة للعميل

Advantage Sustaining Competitiveاحملافظة على امليزة التنافسية *

املـوارد ،ول امليـزة التنافـسية سرعان ما يقلدها املنافسون وبالتايل تـز قد نتمكن من خلق ميزة تنافسية ولكن

كانت هذه املوارد يصعب نقلـها بة تقليده فكلما واملقدرات اليت بنيت عليها امليزة التنافسية تؤثر يف سهولة أو صعو

نافسية على العديـد مـن كذلك فإن اعتماد امليزة الت ،مرت امليزة التنافسية ملدة أطول ويصعب تقليدها كلما است

فمثال قد يكون لدى مطعم ،مليزة التنافسية وكيفية تقليدها املوارد والقدرات جيعل من الصعب معرفة أساب هذه ا

ما موقع جيد وبالتايل تكون له ميزة تنافسية ولكن يف األغلب يكون من السهل على املنافسني امـتالك مواقـع يف

عم قدرة على تقدمي الطعام بسرعة تفوق املطاعم األخرى فهذا أمر يصعب تقليده نفس املوقع أما أن يكون لدى املط

.ألنه يعتمد على مهارات وأنظمة إدارية ال تكون واضحة للمنافسني

:نواع الرئيسية للميزة التنافسيةاأل*

٢٣ :يرى أن امليزة التنافسية تنقسم إىل نوعني) أستاذ جبامعة هارفارد(مايكل بورتر

املنتجات تتميز بعض الشركات بقدرا على إنتاج أو بيع نفس :Advantage Costلتميز يف التكلفة ا–أ

. هذه امليزة تنشأ من قدرة الشركة على تقليل التكلفة ،بسعر أقل من املنافسني

: Advantage Differentiation التميز عن طريق االختالف أو التمييز –ب

له قيمة لـدى العمـالء ما ياج منتجات او تقدمي خدمات فيها ش على إنت شركات أخرى تتميز بقدرا

به عن املنافسني حبيث تتفرد

23 Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, 1998 (1985)

ميزة التكلفة األقل

نفس المنتج بتكلفة أقل

٣٦

:أساليب قياس القدرة التنافسية: ثانياً

يعطي االهتمام املتزايد حالياً لقياس وحتليل القدرة التنافسية الدولية حيث أنه يف ظل حترير التجارة العاملية

. هذا التحرير يتوقف علي قيمة الصادرات علي املنافسة يف األسواق اخلارجية فإن أثر

وبالنسبة لقياس القدرة التنافسية فإنه ال يوجد طريقة واحد لقياس القدرة التنافسية فهناك جمموعة من املقاييس لكل

.منها مميزاته وعيوبه

:التنافسية إيل ختيار وتقييم التغريات يف القـدرة اوميكن نقسم املقاييس واملؤشرات املختلفة اليت تستخدم يف

ــسعرية -١ ــسية الـ ــدرة التنافـ ــاييس القـ ــاييس يف :مقـ ــذه املقـ ــل هـ :وتتمثـ

وهو املؤشرات اليت تستخدم علي نطاق واسع يف حتديـد املواقـف : األسعار النسبية للصادرات ١/ ١

نتجي دولة ما إيل أسعار التصدير للمنـتجني يف الـدول سي ويعرف علي انه نسبة أسعار التصدير مل التناف

. عنها بالعملة املتداولة االخرى معرباً

إلضافة إىل أن هذا املقياس وامليزة الرئيسية هلذا املقياس أنه يتعلق بدرجة كبرية بالسلع اليت تدخل يف املنافسة الدولية با

.بيعية لقياس القدرة التنافسية يف األسواق الدولية طريقة طيبدو

الميزة التنافسية

ميزة االختالف )التميز(

منتجات فريدة وسعر اعلى

٣٧

إال أن هلذا املقياس بعض السلبيات حيث أنه بأخذ يف االعتبار األسعار النسبية فقط وأثرها علي التصدير وال يأخـذ

نافسة بني يف االعتبار أثر التغريات يف الرحبية باإلضافة إىل أنه يركز علي الصادرات فقط دون أن يأخذ يف احلساب امل

.املنتجات املستوردة واإلنتاج العلى

: الرحبية النسبية للصادرات ١/٢

ة للصادرات فإن األداء التجاري من احملتمل أن يعتمد علـي الـتغريات يف املقياس جزءاً من املنافسة السعري يعد هذا

.لمنتجني يف نفس الدولة األرباح وهذا املقياس يعكس نسبة أسعار اجلملة لدولة ما إىل أسعار الصادرات ل

ولكن هذا ،إيل أية بيانات عن الدول األخرى اباً حيث أن البيانات تكون متاحة وال حنتاج ويكون هذا املقياس جذ

. كمرشد تكميلي وليس كمقياس هاملقياس يكون له بعض السلبيات مما يؤدي إىل اعتبار

:سعار اجلملة النسبية أ ١/٣

أسعار اجلملة للمنتجني يف دولة ما إىل األوزان النسبية ألسعار اجلملة للمنـتجني " نسبة"هذا املقياس يعرف علي أنه

املنافسني يف الدول األخرى وهذا املقياس يقارن األسعار يف األسواق احمللية باألسعار اليت سوف معها مصدري هذه

خرى باألسـعار الـيت احمللية للدول األ عار يف األسواق الدولة يف الدول األخرى وبالعكس فهذا املقياس يقارن األس

.سوف تتنافس مع صادرام يف األسواق احمللية إلحدى الدول

: األسعار النسبية للمستهلك ١/٤

الطرق اليت شرع استخدامها لقياس القدرة التنافسية وذلك من خالل مقارنـة الـتغريات يف مـستوى هذه أحدى

.ستوى األسعار يف االقتصاديات األخرى األسعار القتصاد ما وذلك بالتغريات يف م

من هنا نـستنتج أن (B) يف املقارنة بالدولة (A)وطبقاً هلذا املقياس إذا ارتفعت نسبة دليل سعر املستهلك للدولة

.نافسة السعرية الدولة تعاين من اخنفاض نسيب يف القدرة علي امل

: القدرة التنافسية السعرية للواردات ١/٥

٣٨

ى وذلـك عـن ول باملقارنة بصادرات الدول األخر القدرة التنافسية لصادرات إحدى الد اس لقي أخرىتعد طريقة

طريق قياس القدرة التنافسية للمنتجات احمللية أمام الواردات وتعرف القدرة التنافسية السعرية للواردات علـي أـا

.لةيل أسعار الواردات يف نفس الدونسبة أسعار اجلملة ملنتجي الدولة إ"

:مقاييس القدرة التنافسية بالتكلفة -٢

:وتتمثل هذه املقاييس يف

: التكاليف النسبية لوحدة العمل ٢/١

يعد هذا املقياس إحدى مقاييس القدرة التنافسية املعتمدة علي التكلفة وهذا املقياس يقارن بني نسبة تكلفة وحـدة

فة وحدة العمل يف نفس القطاع لدى املنافسني من الـدول العمل بالنسبة لقطاع صناعي معني يف دولة ما إىل تكل

.األخرى معرباً بالعملة املتداولة

: التكاليف النسبية لوحدة العمل العادية٢/٢

رجات ة العمل العادية لكل وحدة من الـد وتعرف التكاليف النسبية لوحدة العمل العادية بأا التكلفة احمللية لوحد

جات مقـسومة علـي األوزان النـسبية در العمل العادية لكل وحدة من ال بية لتكاليف مقسومة علي األوزان النس

ت يف اإلنتاجية علـي لتكاليف العمل العادية للمنافسني وكالمها يعرب عنه بالعملة املتداولة وتعدل طبقاً الجتاه التغريا

.املدى الطويل

:س القدرة التنافسية غري السعرية مقايي. ٣

يعد هذا املقياس إحدى الطرق لقياس أثر العوامل غري السعرية علي :ط القيم معرباُ عنها بالطن مقارنات متوس ٣/١

القدرة التنافسية النسبية ملختلف الدول وذلك عن طريق مقارنة متوسط قيم الوحدة مرجحة بصادرات خمتلف الدول

.

٣٩

:بعض مؤشرات االقتصاد الكلي املعرب عن القدرة التنافسية . ٤

:صة السوقية للصادرات احل٤/١

املؤشرات وأكثرها شيوعاً علي اإلطالق يف االستخدام للوقوف علي ىلصادرات من أقو يعد مقياس احلصة السوقية ل

.القدرة التنافسية للدولة

الالسعر حيث أنه من املمكـن أن وهذا املقياس يستطيع حتديد مستوي القدرة التنافسية يف غياب حتليالت السعر و

بتحليل التغيريات يف احلصة السوقية للصادرات ملرحلة زمنية سابقة وذلك ليعكس التغريات يف القدرة التنافسية نقوم

.

: امليزان التجاري٤/٢

رمبا يكون امليزان التجاري أحد املؤشرات األكثر دقة لقياس القدرة التنافسية حيث أنه يفهم متامـاً وبوضـوح أن

ىت تستطيع أن تدفع لوارداا هذا وإما أن تزيد يف مـديونياا ب كافية من صادراا ح قق مكاس الدولة البد وأنه حت

.لباقي دول العامل

وباختصار فإنه من املمكن أن يقاس األداء الدويل القتصاد ما طبقاً ملوقف امليزان التجاري كما يظهـر يف موقـف

.احلساب اجلاري احلايل

:الواردات صايف الصادرات ومنو الصادرات ٤/٣

يا التنافسية حيـث أنـه داء التجاري وأيضاً لتحديد املزا تائج الصحيحة ملقارنة األ تعد نتائج هذا املقياس من أكثر الن

تبار صايف الصادرات علي املستوي اجلزئي هذا باإلضافة إىل أن التغريات يف صايف الـصادرات مـن يتمكن من اخ

.يا التنافسيةي للتغريات يف املزااملمكن تكون مؤشر قو

: الشروط التجارية ٤/٤

٤٠

علي مستوي االقتصاد الكلي البد وأن تم باملؤشر الرابع والذي يعرف بالشروط التجارية والذي يقيس النسبة اليت

مبعىن أن هذا املؤشر يعكـس أسـعار الـواردات مقارنـة ، ت الدولة أن تتبادل مع وارداا تستطيع عندما صادرا

.لة بصادرات نفس الدو

وبعد التعرف علي املقاييس املستخدمة لقياس القدرة التنافسية وحيث أا تنقسم إيل مخسة مقاييس تتعلق بالقـدرة

للقدرة التنافسية غري السعرية باإلضـافة إيل أربعـة درة التنافسية بالتكلفة ومقياسا التنافسية السعرية ومقياسان للق

وذلك للوصول إىل نتيجة ائية شبه مؤكدة اهتم أيضا بأن جتمـع هـذه التنافسية للصناعة مقاييس لقياس القدرة

املقاييس بني خمتلف االجتاهات اليت تستخدم يف قياس القدرة التنافسية فقد اختار مقياس األسعار النسبية للصادرات

النسبية حلدة العمـل قدرة التنافسية السعرية وأيضا مقياس التكاليف لوهو من املقاييس الشائعة االستخدام يتعلق با

ـ تخدمة علـي سوهو يعرب عن القدرة التنافسية بالتكلفة باإلضافة إىل مقياسان آخران من أهم وأشهر املقـاييس امل

اإلطالق واليت تقيس القدرة التنافسية باستخدام املؤشرات االقتصادية ومها احلصة الـسوقية للـصادرات وامليـزان

.التجاري

-:تنافسية مؤشرات القدرة ال: ثالثا

:ريكي اً لس التنافسية األم مؤشرات القدرة التنافسية طبق–أ

:مريكي أربعة مؤشرات تشكل جمتمعة هرم التنافسية وهذه املؤشرات هي حدد جملس التنافسية األ

ادية ـــــــ وميثل قاعدة هرم التنافسية باعتباره وحدة البناء األساسية لألنشطة االقتص: االستثمار – ١

.احلالية واملستقبلية حيث ترتكز التنافسية على االستثمار يف التكنولوجيا واملصانع واملعدات والبنية األساسية والبشر

٤١

باعتبارها تعكس الكفاءة إنتاج السلع واخلدمات واليت تتحدد باالستثمار يف البنية اإلنتاجية واجلودة :ية اجاإلنت-٢

.تكنولوجي وفاعلية استخدام عوامل اإلنتاج وأداء القوى العاملة واالبتكار ال

.نتاجية الوطنية باألسواق وتربط التجارة والصادرات اإل:رة التجا-٣

. ويقع على قمة اهلرم التنافسية باعتباره اهلدف الذي يسعى إليه اقتصاد السوق :ارتفاع مستوى املعيشة -٤

:لية يف الصفحة التا (1)رقم وميكن توضيح ذلك من الشكل ال

اإلنتاجية جارةالت المعيشة المرتفع. م االستثمار

مستوى معيشة مرتفع

التجارة اإلنتاجية

تتحدد باإلستثمار في المرافق اإلنتاجية

االستثمار ويعترب احملرك الرئيسي لكل اقتصاد ميتاز بالتنافسية

٤٢

تقريـر التنافـسية يف تماد على مؤشر التنافسية العاملي ويف إطار املنهجية احلديثة لتصنيف تنافسية الدول سيتم االع

معاً وكبديل ملؤشر ليحوي يف مكوناته املؤشرات املتعلقة باالقتصاد الكلى واجلزئي2006 – 2007 العاملية لعامي

تنافسية على مدى التقدم ية النمو ومؤشر بيئة األعمال ويعتمد يف تصنيف الدول اقتصادياً من حيث قدرا ال التنافس

.بتكار الذي تشهده الدول عرب ثالث مراحل أساسية هي التنمية ، االستثمار ، االاالقتصادي

-: مؤشرات القدرة التنافسية كما وردت بتقرير التنافسية–ب

:GRCIالنمو مؤشر تنافسية -١

مدمستدام يف األ وقدراا علي حتقيق منو اقتصادي قتصادات العامل إيل إمكانيات اهلدف الرئيسي هلذا املؤشر هو حتل

مثل جمموعـة ، أو االقتصادية الكلية اإلنتـــــاجية املتوسط والبعيد وهو يشري إىل احملددات امعة

هذا املؤشر هو إنوانيات النمو يف الدول املشاركـة إمكالسياسات واملؤسسات واهلياكل اليت تؤثر علي

.الذي يضع يده علي حمددات اإلنتاجية اليت ترجع إىل النمو للخلف

:ويعتمد هذا املؤشر علي ثالثة مفاهيم

هو عملية النمو االقتصادي واليت ميكن تقسيمها إيل ثالث جمموعات ، داخل اموعات الثالثـة :املفهوم األول *

فإـا يف وبالنسبة لالوىل ،اإلبداع اجلوهرية وغري اجلوهرية تلف أمهية حمددات التنافسية االقتصادية بالنسبة لدول خت

نقيض من ذلك فـإن مؤشـر وها باإلبداع التكنولوجي وعلى ال الغالب متتلك األسس االقتصادية الكلية ويتوجه من

باملقارنة مع مؤشر املؤسسات العامة أو املناخ االقتصادي الكلي التكنولوجيا له وزن أثقل يف الدول املنتجة لإلبداع

أما يف الدول غري املنتجة لإلبداع فلها أوزان متساوية فيما بني اموعات الثالثة ويوجد أدناه جدول أكثر تفـصيال

. حول وزن املقاييس الفرعية داخل اموعات

ا خيتلف منشأ التقدم التكنولوجي فيما بني الدول وبالنـسبة لـدول ولرمب، اإلبداع مقابل التقليد :املفهوم الثاين *

اليت متتلك األساسان االقتصادية الكلية السليمة يتحقق التقدم التقين يف معظمه من اإلبداع أمـا " اإلبداع اجلوهرية "

ساس االقتصادي الكلـي واليت حتتاج إىل حتسني األ ) "اإلبداع اجلوهرية "اليت تقع خارج نطاق دول (الدول األخرى

٤٣

فإن التحسني التقين يتحقق جزئياً من خالل اإلبداع وجزئياً من خالل النسخ وتبين املعرفة الـيت طورـا الـدول

لكل مليون نسمة براءة اختراع 15املتقدمة يف اال وتعرف دول اإلبداع اجلوهرية بأا الدول اليت تقع فوق عتبة

ويف املقابـل ،املعرفة أي وزن ناً باملقارنة مع الدول األخرى دون أن يكون لتبين من سكاا وتضع تلك الدول وز

فإن تبين املعرفة والتكنولوجياً اليت طورا دول متقدمة يف جمال له وزن موجب يف الدول اليت تقع خارج نطاق دول

أما التـبين " اإلبداع اجلوهرية " لدول والفكرة األساسية هي أن اإلبداع أكثر من التبين بالنسبة ". اإلبداع اجلوهرية "

.غطية نقل التكنولوجياً تالتقين يف

اإلبـداع " كون حمددات القدرة التنافسية االقتصادية خمتلفة بالنـسبة لـدول تنافسية النمو فهي :املفهوم الثالث *

ـ (والدول اليت تقع خارج هذا التعريف " . اجلوهرية ات يف األوزان فيمـا بـني نظر اجلدول التايل ملعرفة االختالف

وتتحسن القوة التفسريية للمؤشر إذا مت إدخال أوزان ) . والدول األخرى " اإلبداع اجلوهرية "األعمدة الثالثة لدول

. يف بلد ما ي يتوقف على مرحلة النمو االقتصادخمتلفة لألعمدة الثالثة وهو ما

حلـساب مؤشـر –نوعية املؤسسات العامة ، والتكنولوجيـا البيئة االقتصادية ، –يتم اجلمع بني األعمدة الثالثة

وفيمـا بلـى املعادلـة ، على أساس البيانات املعتمدة تنافسية النمو ، وجيرى حساب املقاييس واملقاييس الفرعية

.املستخدمة يف حتويل البيانات الكمية إىل هذا املؤشر

) احلد األدىن للعينة–القيمة املعطاة للدولة * (6

1+ ) احلد األدىن للعينة–احلد األقصى للعينة (

٤٤

األوزان البالد

مكونات مؤشر التنافسيةدول اإلبداع اجلوهرية

دول اإلبداع غري اجلوهرية

3/1 4/1 البيئة االقتصادية الكلية 2/1 (1)استقرار االقتصاد الكلى : مؤشر فرعى

4/1 تقدير اجلدارة االئتمانية للدولة 4/1 الفاقد احلكومى

نطاق الدعم احلكومى التشويهي حتويل األموال العامة

ثقة اجلمهور يف االمانة املالية للسياسيني

3/1 4/1 مؤشر املؤسسات العامة 2/1 العقود والقانون: مؤشر فرعى 2/1 الفساد: مؤشر فرعى

3/1 2/1 (2)مؤشر التكنولوجيا 8/1 2/1 (3)اإلبداع : مؤشر فرعى 8/3 صفر نقل التكنولوجيا: مؤشر فرعى 2/1 2/1 تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت: مؤشر فرعى

:مؤشر تنافسية األعمال -٢

ويكشف هـذا . يتكون مؤشر تنافسية األعمال من مؤشرات تعتمد هي األخرى على نتائج مسح آراء التنفيذيني

.ية على مستوى االقتصاد الكلى مبا يف ذلك احملددات الساكنة أو حمددات املستوى املؤشر عن حمددات اإلنتاج

التليفـون (وحياول هذا املؤشر قياس مؤشرات معدالت إنتاج براءات االختراع وشبكة اإلنترنت واهلاتف النقـال

– كأحد البـدائل –كشف أما املسح فهو ي ، غري متوفرة بالنسبة لدول كثرية وإن كانت هذه البيانات ) : احملمول

:ر تنافسية العمال مؤشران فرعيان وملؤش،األعمال عن آراء خرباء

.ستراتيجية الشركات إتقدم عمليات و •

. لألعمال جودة املناخ الوطين/ نوعية •

٤٥

:ؤشر التنافسية العاملية م-٣

:ثة مبادئ أساسية هي الثعمال ، وهو يعتمد على مؤشري تنافسية النمو وتنافسية األهو مؤشر جديد يدمج

: نعقد مكونات اإلنتاجية إذ تأسس على اثىن عشر ركنأ من أركان التنافسية:املبدأ األول

.املؤسسات -١

.البيئة األساسية املادية -٢

.االستقرار على املستوى الكلى -٣

.األمن -٤

.رأس املال البشرى -٥

.كفاءة السوق -٦

.كفاءة سوق العمل -٧

.كفاءة السوق املايل -٨

.تعداد التكنولوجي االس -٩

.االنفتاح وحجم السوق -١٠

.تقدم األعمال -١١

.اإلبداع -١٢

: التنمية حتدث على ثالث مراحل :املبدأ الثاين

فالشركات تتنافس سعرياً وتستفيد من رخص عوامل إنتاجية بينمـا : مرحلة التنمية املدفوعة بالعوامل -١

.هي تنتج منتجات بسيطة ومتطلبات أساسية

٤٦

ولـيس (ودة املنتجـات ويف هذه املرحلة تتحدد إنتاجية الشركات جب :ة املدفوعة بالكفاءة مرحلة التنمي -٢

ضـطرت إىل الحصول على أفضل التقنيات حىت لـو وجتد الشركات نفسها مضطرة ل ،) بسعرها فقط

. وهذه التقنيات تشكل جمموعة معززات الكفاءة ،رج استريادها من اخلا

تبدأ البالد يف إنتاج منتجات متنوعة ومبتكرة وتطبق يف ذلك أكثـر :ع مرحلة التنمية املدفوعة باإلبدا -٣

،عمال نفسها يف جمموعات لتكون عملياا فائقة متقدمة األ هذا وتنظم ،أساليب اإلنتاج والتنظيم تقدماً

.بداع والرقى هي تشكل عوامل اإلو

أما الدول الواقعة . اإلبداع والرقى يف األعمال حتصل الدولة الواقعة يف املرحلة األوىل على تقديرات منخفضة يف

.يف املرحلة الثانية فينبغي أن تقلق بشأن جودة أدائها منع اقتراا من املرحلة الثالثة

:ويتم حساب مؤشر التنافسية العاملية كما يلي*

. متطلبات أساسية 1 –أ

. معززات الكفاءة 2 –أ

.عوامل اإلبداع واالبتكار 3 -أ

هي األوزان املعطاة لكل مؤشر فرعى يف املؤشر ككل ويتوقف الوزن املعطـى علـى 3-، أ 2-، أ 1-ث أ حي

.وزان ملراحل التنمية الثالثة أيوضح اجلدول التايل كيفية إعطاء مرحلة التنمية يف البلد اخلاضعة للدراسة ، و

املتطلبات األساسية الوزن معززات الكفاءة

عوامل اإلبداع والرقى

10% 40% 50% لة التنمية املدفوعة بالعواملمرح

10% 50% 40% مرحلة التنمية املدفوعة بالكفاءة

30% 40% 30% مرحلة التنمية املدفوعة باإلبداع

٤٧

: ضرورة وجود فكرة انتقالية:املبدأ الثالث

س وتتغري أوزان املقايي ، بطريقة هادئة دون قفزات فجائية مع منو اقتصاديات الدول فمنها تنتقل من مرحلة ألخرى

فباإلضافة : مخس جمموعات من الدول وليس ثالث – يف احلقيقة – وهلذا فإن هناك ،الفرعية مع منو اقتصاد بلد ما

إىل الدول الواقعة يف صلب املراحل الثالثة هناك الدول اليت تقع بني املرحلتني األوىل والثانية وتلك اليت تقـع بـني

.لثالثة املرحلتني الثانية وا

ة السعرية ، ومن انية قد فقدت قدرا على املنافس املرحلتني األوىل والث وتكون الدول الواقعة يف الفترة االنتقالية بني

وال تكون تلك الدول قد استعدت للتحديات اليت ستواجهها يف املرحلة التالية ،مث فإا تفقد ببطء قدرا التنافسية

.

:ى مؤشر التنافسية العاملي العوامل املؤثرة عل–٤

أداء املؤسسات العامة واخلاصة حيث أن البنية املؤسسية تعد قالباٌ أساسياً تتمحور من خالهلا العملية التنمويـة -1

دارة الناجحة ال ينطبق على القطاع العـام دة واإل مبراحلها املتعددة ، وقد أشار التقرير إىل أن مفهوم احلاكمية اجلدي

ءة وشفافية مؤسـسات القطـاع من االمهية مبكان اإلشارة إىل الدور البالغ االمهية الذي تؤديه كفا فحسب ، وإمنا

.اخلاص

البنية التحتية املتوفرة واليت من شاا خلق روابط تفاعليه ما بني خمتلف املناطق التنموية احمللية من ناحية ، واالنفتـاح

.واالندماج يف االقتصاد من ناحية أخرى

االستقرار على مستوى االقتصاد الكلى ودوره يف دفع عجلة التنمية وخلق منو مستدام ، ويرصد املؤشرات مستوى

والعوامل املندرجة ضمن مؤشر تنافسية النمو ويأيت يف إطار أحدث مواكبة للتطورات االقتصادية علـى املـستوى

.العاملي

٤٨

مراحل التعليم األساسية واخلدمات الـصحية ، ويف هـذا االستثمار األساسي يف رأس املال البشري من استثمار يف

الصدد يتم األخذ بعني االعتبار عوامل عدة كتوقعات معدل احلياة عند الوالدة ومعدل وفيات األطفال عند الوالدة

.إىل جانب نسب االلتحاق يف مرحلة التعليم األساسي ونوعية هذا التعليم

إن لكم ونوعية التعليم العايل الدور األكرب يف رفع تنافسية اقتصاد ما حبيث : شرى االستثمار املتقدم يف رأس املال الب

جانـب رفـع يصبح اتمع قادراً على اخلوض يف جماالت اإلنتاج املتقدم والبحث والتطوير املتخصص ، هذا إىل

. القوى العاملة االستثمار يف جماالت التدريب وتطوير املهارات والقدرات ضمنمستويات اإلدارة وتنامي

صيص موارده ألفضل استخدام متاح ويتبع التقريـر منوذجـاً يز السوق بالكفاءة إذا ما أحسن خت يتم: كفاءة السوق

سوق السلع واخلدمات حبيث يـتم إنتـاج الـسلع : م السوق إىل ثالثة أنواع يخاصاً يف هذا اإلطار إذ يقوم بتقس

كفاً الطرق ، وسوق العمالة حيث يتم توزيع القوى العاملة إىل أفضل واخلدمات حبيث يتم إنتاج السلع واخلدمات بأ

. االستثمار املتاحة أمامها ع املوارد املالية إىل أفضل نواحياملواقع هلا ، والسوق املايل الذي يعيد توزي

تصادي أصـبح إن مدى قدرة الدولة على حتقيق مستويات مرتفعة من اإلنتاجية والنمو االق : االستعداد التكنولوجي

اليت متلكهـا الدولـة ، Technological Readinessيعتمد أكثر على االستعداد أو اجلاهزية التكنولوجية

أو الـيت مت ومدى القدرة على االستفادة من التطورات التكنولوجية احلديثة سواء تلك اليت مت الوصول إليها حمليـاً

.استريادها من اخلارج

مدى تطور سري األعمال واالستراتيجيات لذي الشركات اليت هلا دور فاعل يف حتقيـز مدى تطور بيئة األعمال أو

.القدرة على إنتاج سلع متطورة ومميزة ومتنوعة عرب آليات إنتاج متقدمة نسبياً

تمد الوصول إىل االقتصاد التكنولوجي املعرف املتميز وخللق إنتاجية مستدامة البد لإلقتصاد الوطين أن يع : االبتكار

على االبتكار حبيث يصبح أحد احملاور الرئيسية فيه ، ويربز االبتكار ضمن منظومة شاملة ومترابطة ومتكاملة مـن

البيئة الداعمة له حبيث تشمل املؤسسات الوطنية سواء العامة واخلاصة ، ومراكز البحث والتطوير ، وتوافر العلمـاء

. الفعالة حلقوق امللكية الفكرية واملهندسني املتميزين ، والتشديد على احلماية

٤٩

:حمددات امليزة التنافسية : رابعاً

(Diamond Theory) نظريتـه املاسـية (Michael Porter)يف إطار الثورة التكنولوجية قدم بـورتر

التنافـسية الـيت لتحديد العوامل الالزمة خللق بيئة أعمال تتسم بالتنافسية وتطوير حزمة من التوصيات وإجراءات

تباعها يف إطار دعمها للتنافسية ، والفكرة األساسية يف هذه املنهجية هي التحليل الـديناميكي يتوجب على الدول إ

ة تقوم منطلق أن املنافس عليها من لدراسة امليزة التنافسية اليت حتققها الشركات يف الصناعات العاملية وكيفية احلفاظ

العاملية ، ويعتمد بناء امليزة التنافسية يف نظرية بورتر على حمددات أربعة بني الشركات وليس بني الدول يف األسواق

:رئيسية ، وهي

.شروط متعلقة جبودة عوامل أو مدخالت اإلنتاج -١

.شروط متعلقة جبودة ظروف الطلب -٢

.الصناعات الداعمة واملتصلة املغذية ومدى ترابطها وانتشارها -٣

.جية املنشأة وهيكلها ومنافسيها املناخ الالزم لتفعيل منافسة استراتي -٤

:باإلضافة إىل اثنان من احملددات املساعدة واملكملة ، مها

مثل ظهور اختـراع أو ابتكـار جديـد أو The Role of Chanceدور الصدفة أو الفرصة -١

التقلبات العاملية الفجائية يف الطلب وأسواق املال والصرف واحلروب واألوبئة حيث ختلق فجوات تـسمح

.دوث تغيريات يف املزايا التنافسية للدول اليت هلا القدرة على حتويل هذه الصدفة إىل ميزة تنافسية حب

حيث تقوم احلكومة بدور فعـال وحمـوري The Role of Governmentدور احلكومية -٢

وتقـدمي ة والتشريعية ، وسياستها املواتية جلذب االستثمار يسسلنشاط االقتصادي وخلق البيئة املؤ كمنظم ل

.اخلدمات العامة من صحة وتعليم وبيئة أساسية

٥٠

زة التنافسية الوطنية يف أنظمـة ة التنافسية القومية يف شل التطوير واحلفاظ على املي يزوتنعكس احملددات الرئيسية للم

وعة حىت نفـسها و صناعات معينة أو أجزاء منها ، وجدير بالذكر أن حمددات امليزة النسبية القومية يف السلع املصن أ

.اليت حتكم صناعات اخلدمات

:نتاجمتعلقة جبودة عوامل أو مدخالت اإلشروط -١

نتاج هي املدخالت هذه احملددات حيث إن عوامل اإل أوىلFactor Conditionومتثل ظروف عوامل اإلنتاج

.الضرورية الالزمة لدعم قدرة صناعة ما على املنافسة

:لبشروط متعلقة جبودة ظروف الط -٢

طبيعـة ( من حيث تكوين الطلـب احمللـى Home Demand Conditionsترتبط أحوال الطلب احمللي

وحجم الطلب احمللي ومنوه يف املرتبة الثانية من حيث األمهية ، ذلك أن وجود طلب حملـي ) احتياجات املستهلكني

لي ، وارتفاع الطلب احمللي تدرجيياً قد تحقيق اقتصاديات احلجم يف السوق احمل بة ملري نسبياً يسمح للشركات العا كب

اً ما يدفع الشركات إىل تشبع السريع يف الطلب احمللى غالب جيعل الشركات حتتفظ بالتركيز على السوق احمللى بينما ال

البحث عن أسواق تصديرية خارجية ، وميكن تدويل الطلب احمللى للدولة ويتم ذلك من خالل نقـل تفـضيالت

.ية التصديرية املرتقبة مل السوق احمللي إىل األسواق العاتصدير العادات واألمناط االستهالكية يفاملستهلك احمللى و

:الصناعات الداعمة واملتصلة واملغذية ومدى ترابطها وانتشارها -٣

ي ذات املـستوى العـامل Relating and Supporting Industriesتعترب الصناعات املرتبطة واملدعمة

مبصادر التقنية احلديثة واألفكار ورأس املال البشرى األمر الذي يدعم التنافسية الدولية وميثل احملـدد شركات الدولة

فغالباً ما تقدم أكثر ، لية املدعمة ذات املستوى العاملي القومية ، أما الصناعات احمل يةالثالث من حمددات امليزة التنافس

in a preferential، وأحياناً يكون ذلك بطريقة تفـضيلية نتاج كفاءة من حيث النفقة واجلودة مدخالت اإل

way ويترتب على ذلك وجود عالقات عمل وثيقة يف شكل خطوط اتصال قصرية وتـدفق سـريع ومـستمر ،

٥١

للمعلومات وتبادل مستمر لألفكار واالبتكار فيما بينها ، وعادة تكون الدولة ذات قـدرة تنافـسية يف جتمعـات

لشبكة املعقدة من التفاعالت داخل هذه التجمعات تستطيع أن تكون مصدراً رئيـسياً مـن الصناعات املرتبطة فا

مر الذي جيعـل فياً ، األ مصادر امليزة عرب النظام االقتصادي ككل ، ويف الغالب تكون هذه التجمعات متركزة جغرا

.وثق وأكثر ديناميكيةالتفاعل أ

:ة وهيكلها ومنافسيها ستراتيجية املنشأإاملناخ الالزم لتفعيل منافسة -٤

Strategy, Structure and Rivalryومتثل إستراتيجية املشروع وهيكل الصناعة وطبيعة املنافسة احمللية

Firm، احملدد الرابع للمزايا التنافسية القومية

اا ، تؤشر بشكل رئيسي على درجة التنافسية الدولية لشركات الدولة ومؤسـس عكما أن طبيعة املنافسة والصرا

ويستند ذلك إىل أن وجود املنافسة احمللية مبثل حمفزاً قوياً خللق واستمرار امليزة التنافسية يف أنشطة أو صناعات معينة

ن بـديالً كفئـاً ، عن املنافسة مع الشركات األجنبية متثل باعثاً على التطوير واالبتكار ، ولكن من النادر أن تكو

.للمنافسة احمللية

:ستراتيجيات التنافسية اال: خامسا ستراتيجية املالئمة مع ظروف ىل اإلإسواق فتحتاج األا يف ومركزهىل حتسني وضعها التنافسيإملنظمات تسعى ا

:يا ومن هذه االستراتيجيات ما يلاملؤسسة والبيئة احمليطة

)الريادة من خالل التخصص ( ستراتيجية التركيز إ • ) من خالل التفرد دةايالر( ستراتيجية التمايز إ • )ة السعرية الريادة من خالل التكلفة واملنافس( ستراتيجية الترشيد إ • ستراتيجية التحالف إ • بتكار والتطور الستراتيجية التحديد واإ • ستراتيجية تنمية املوارد البشرية إ • ستراتيجية تكنولوجيا املعلومات إ •

.كثر شيوعاا االستراتيجيات األأتفصيل حيث من اليوىل بشنواع الثالثة األويتم التركيز على األ :يف الصفحة التاليةانظر الشكل

استراتيجية الترآيز )١(

) التخصصخالل التخصيص أوالريادة من )١(

٥٢

التركيز على قطاع أو فئة من العمالء* التخصص يف منتج معني* خدمة قطاع سوقي حمدد* تفرد املنتج خبصائص يصعب حماكاا من املقلدين* نية االستفادة منها لرفع األسعارإمكا* والء من العميل للمنتج وارتباطه باملنظمة* للتطوير والتحديث وخدمة العمالء بصورةحمفز*

مستمر فاقالقدرة على ترشيد وضبط األن* لفة امتالك أدوات خلفض التك* القدرة على احملافظة على اجلودة* آلية فعالة للتسعري*

)فرد للتخصص يف خدمة قطاع سوقي أو جغرايف معنيالريادة من خالل الت (إستراتيجية التركيز-١

: مضمون اإلستراتيجية١/١

تتجه املنظمة إىل إشباع إستراتيجية التركيز واملنافسة من خالل توجيه جهودها لتكون أكثر كفـاءة وقـدرة مـن

.املنافسني لكسب ثقة ووالء قطاع معني من العمالء أو األسواق

:ستراتيجية متطلبات اإل٢\١

:يساسية منها ما يلاملقومات األستراتيجية التركيز والتخصص خلدمة فئة أو قطاع معني جمموعة من إيتطلب إتباع

الترشيداستراتيجية )٣(

)التكلفة األقل والمنافسة السعريةالريادة من خالل (

التمايزاستراتيجية )٢(

)الريادة من خالل التفرد(

البدائل اإلستراتيجية لتحقيق التفرد والريادة

بين المنافسين

٥٣

نب واعتبارات توسيع احلصة وجود أسس ومعايري تستخدم للمفاضلة بني االعتبارات زيادة الرحبية من جا -١

خر السوقية من جانب آ

م التركيز على فئة من العمالء أم التركيز على سوق معـني أم هل يت ، لية لتحديد جمال التركيز وجود آ -٢

التركيز على منطقة معينة

ختفـيض وجود أسس وقواعد للمفاضلة بني خدمة العمالء أو األسواق أو املناطق من خالل التركيز على -٣

اخلدمة اليت ن مث التميز يف مستوى مستوى األسعار أو التركيز على اجلودة وم التكاليف ومن مث التميز يف

.تقدمها املنظمة

مـشبعة أو أو منطقة جغرافية لديها رغبـات غـري تتطلب البحث عن فئة من العمالء أو قطاع سوقي -٤

.احلالية تلبيتها حاجات إضافية ال تستطيع املنظمات

يـة و جبودة عالية وتترك املنتجات التقليد ث عن منتجات غري منطية لتقدمها بأسعار متميزة أ تتطلب البح -٥

.للمنظمات الكبرية العمالقة

. على البحوث والتطوير لتحسني اجلودة وترشيد التكلفة هنفاقاحلاجة إىل وضع موازنة مالئمة إل -٦

: املرتبطة املزايا واملأخذ :) التخصص ( أهم خصائص إستراتيجية التركيز ٣\١

.حتفز املنظمة على ترشيد وضبط التكلفة للسيطرة على األسعار -١

تقدمها للعمالء اليت املنظمة على البحث والتطوير لتحسني مستوى اجلودة واخلدمة حتفز -٢

ني أو سوق معني وخلدمة فئـه االستفادة من رصيد اخلربة املرتبط بالتخصص ومنحىن املعرفة ىف منتج مع -٣

.معينة

اتساع خربـا حيث ال تفكر املنظمات األخرى ىف منافستها لتخصصها و ، توفر قدر من احلماية املنظمة -٤

.ىف جمال التركيز

٥٤

)الريادة من خالل التفرد خبصائص معينة ( إستراتيجية التمايز -٢

ستراتيجية مضمون اإل١\٢

ستراتيجية التمايز واملنافسة من خالل تقدم منتج أو خدمة مبواصفات متمايزة مـن خـالل إتباع إ املنظمة إىل هتتج

سـواء مـن خـالل ، ظمة تقدم شيئاً متفرداً يصعب تقليده أو حماكاتـه ن املن أيدرك العمالء وكذلك املنافسني

تـستحوذ مة جتارية وغريها من العناصر اليت وما يرتبط به من اسم جتارى أو عال ملواصفات الفنية أو التصميم الفين ا

.على تصور وإدراك وسلوك العميل

متطلبات االستراتيجية ٢\٢

:يساسية منها ما يلل التمايز جمموعة من املقومات األفسة من خالستراتيجية املنااع اإلبتإيتطلب

نفـس اـال أو العاملـة يف إعطاء املنظمة أمهية لتحقيق عائد مرتفع يفوق ما حتققه املنظمات األخرى -١

.النشاط

والءهم للمنتج كية وقدرات مالية ورؤية فنية تنمي يتميز عمالء املنظمة بسمات شخصية وخصائص سلو -٢

. سعار واالرتفاعات املتواصلة فيها ية وتقلل حساسيتهم جتاه مستوى األلعالمة التجارو اأ

خنفاض تكلفة أنتاجه عـن ارتفاع جودة املنتج عن غريه وال بو التفرد با أليس بالضرورة أن يرتبط التمايز -٣

لتمـايز رتبط هذا ا وإمنا ي ) مقارنة أنواع الساعات ببعضها ، مقارنة أنواع بعض السيارات ببعضها ( غريه

أو يعىن إمهال اجلودة دراكات العمالء لتمايز منتج عن غريه وإن كان هذا ال إساسية بتصورات و أبدرجه

.املنظمة ميكن أن حتقق ملنتجاا التمايز رغم اخنفاض اجلودة

ات العميل وقيـاس ستراتيجية التمايز توفر قدرات فنية ومالية وإدارية لدى املنظمة ملتابعة احتياج إتتطلب -٤

.مستوى رضاه عن املنتج والقيام بعملية التحديث والتطوير املستمر استجابة لتوقعات العميل

٥٥

يعتذر على دة متطورة اليت تعتمد على تقنيات معق و التفرد عادة منتجات اليت أستراتيجية التمايز إتناسب -٥

ةىل جود إ مقابل االطمئنان ابالغ مرتفعه نسبي د العمل لدفع م خرين تقليدها أو حماكاا مما يعمق استعدا اآل

)اجهزة مرتلية كهربائية وغري ذلك ، كومبيوتر ، سيارات ( املدخالت او املكونات التقنية للمنتج

حيـث ، ال ترتبط مجيعها باجلودة الفنية للمنتج ، توجد بدائل أو مصادر متعددة لتحقيق التمايز او التفرد -٦

،جتماعية أو املستوى الثقاىف لفئة العمالء مصدراً لتحقيق التمـايز او التفـرد ميكن أن تكون الطبقة اال

حساسه إ وقد تكون احلالة النفسية للعميل و ، مصدرا للتمايز أو التفرد ويكون الشكل أو املظهر اخلارجى

ـ ، االختالف عن االخرين هو مصدر متايز أو تفرد املنتج ومان من واآل باآل رين وقد يكـون إعـالم االخ

احمليطني بالعميل ومعرفتهم بارتفاع سعر املنتج بصورة ال يستطيع اى فرد احلصول عليه مـن مـصادر

وقد يكون شيوع ان هذا املنتج اخلاص بالشباب والفئة املثقفة احد مصادر متايز او تفرد ، التمايز أو التفرد

ة معينة هلا اسم مشهور هو مـصدر وقد يكون جمرد االعالن انه يتم الشراء من منظمة أو شرك ، املنتج

.التمايز

ترتبط استراتيجية التمايز أو التفرد بقدرة املنظمة على تقدمي مستوى مرتفع من خدمات ما بعد البيع مـن -٧

.صيانة واصالح واستبدال وتدريب وغريها

لتعامل مع قطاعـات تتطلب استراتيجية التمايز أو التفرد ان يكون لدى املنظمة قدرة فنية وادراية ومالية ل -٨

.سوقية متنوعة وإن كان ليس بالضرورة ان ختتلف مصادر التمايز باختالف هذه االسواق

وان يكون لديها انظمـة تتطلب استراتيجية التمايز ان متتلك املنظمة قدره عالية على التطوير والتحديث -٩

بتقـدمي ء جبانب قدرا على املبادرة العمالية قادرة على االستجابة املهنية السريعة الحتياجات فنية وإدار

.ماهو جديد متمايز بصورة قد تفوق توقعات العميل

إتباع استراتيجية التمايز أو التفرد واستعداد العميل للحصول على هـذا املنـتج املتمـايز ال يعـىن -١٠

رة املنظمة علـى مما يؤدى يؤكد أن قد، االستعداد املطلق لدى العميل لدفع أى سعر يطلب ىف هذا املنتج

.ضبط التكلفة عند حدود معينة توفر مقومات احلماية والنجاح الستراتيجية التمايز أو التفرد

٥٦

:ستراتيجية التمايز إهم خصائصأ ٣\٢

لق وتعميق والء العميل للمنتج وانتمائه للمنظمة خ -١

.شاط ومنافسة املنتج أو املنظمة إجياد قيود وديدات قوية أمام املنافسني للتفكري ىف الدخول إىل جمال الن -٢

توفري إطار من احلماية النفسية والسلوكية للمنظمة من خالل الصورة الذهنية واالجتاهات النفسية لـدى -٣

.العمالء

.سعار عند الضرورة اعتمادا على متايز املنتج ووالء العميل وانتمائه للمنظمة ر فرص رفع األتوف -٤

. واملنافسة السعرية التكلفةستراتيجية الترشيد يفإ -٣

:ستراتيجية مضمون اإل١\٣

تتجه املنطمة إىل اتباع استراتيجية املنافسة السعرية لتحقيق الريادة أو التمتع مبركز القيادة بني املنافسني وذلك مـن

خالل قدرا على ضبط اإلنفاق وترشيد التكلفة ومن مث تستطيع أن تقدم منتجاا وخدماا باسـعار أقـل مـن

.ملنافسني مع قدرا للمحافظة على املواصفات أو اجلودة املتوقعة من عمالئها ا

:ستراتيجية متطلبات اإل٢\٣

:ييل ساسية منها ماأكلفة مقومات يتطلب إتباع استراتيجية املنافسة السعرية القائمة على ترشيد االنفاق وضبط الت

نظمة الفعالة وتتخذ القرارات السليمة لتحفيز االفراد ضرورة أن تتخد املنظمة الترتيبات املناسبة وتضع اال -١

ا يساهم ىف لتحسني االداء ورفع معدل االنتاجية وتقليل اهلدر والتالف والفاقد ىف استخدام االمكانيات مب

.وهنا يقع العبء على كافة الوحدات والوظائف على مستوى املنظمة، وترشيد التكلفة ، ضبط اإلنفاق

أن تبحث املنظمة على العميل املتميز وممن لديهم طموحات عالية ورغبات متميزة وقدرة ليس بالضرورة -٢

مالية مرتفعه واستعداد قوى لدفع سعر مرتفع مقابل أن يتوفر امامهم منتجات أو خدمات مواصفات غري

.عادية

٥٧

ستفادة مـن اقتـصاديات ات كبرية واال أن تتجه املنظمة اىل املنتج النمطي الذى ميكن إنتاجه بكمي ويعىن هذا

وىف نفس الوقت تتجنب املنظمة أن تقدم منتجات ذات مواصفات خاصة تتطلب مزيـد مـن ، احلجم الكبري

االنفاق ىف اعمال البحوث والتطوير والتصميم وغري ذلك من جماالت اضافية لالنفاق ينتج عنها االضطرار للبيع

.باسعار مرتفعه غري تنافسية مع االخرين

من فئات أو ) غري كبري ( دود جه املنظمة لتقدمي منتج عادى لعميل عادى فاا تتجه اىل خدمة عدد حم ومع تو

تعطى امهية نسبة أكرب لعنصر السعر ىف اختاذ قـرار الـشراء اليتح معينة من العمالء وخاصة تلك الفئات ئشرا

.واحلصول على اخلدمة

مهارات االبداع والقدرة على التطوير والتحديث وتنمية ضرورة أن تتجه املنظمة إىل وضع برنامج لتنمية -٣

ومـن ، لتكلفـة الرغبة والدوافع لدى االفراد لتقدمي أفكار غري تقليدية تساهم ىف ضبط اإلنفاق وترشيد ا

-:امثلة ذلك

يقدم مسئولو وظيفة اخلدمات اللوجستية افكاراً لضبط االنفاق وترشـيد التكلفـة ىف اعمـال الـشراء -

.نقل والصيانة واعمال التخزين وغريها من انشطة اإلمدادوخدمات ال

يقدم مسؤلو وظيفة الترويج أفكاراً لضبط اإلنفاق وترشيد تكلفة أعمال الترويج من اعالنات ومعـارض -

.ودعاية وخدمات العمالء وغريها من اساليب وادوات الترويج

يد االسراع ىف عملية التنفيذ أو ز والقيمة ت قات بيعية كبرية احلجم يتمكن افراد جهازى البيع من إبرام صف -

.حتقق مقومات اإلنتاج الكبري واالستفادة من اقتصاديات احلجم الكبري ومن مث توفري ىف التكلفة

يقدم مسئولو أعمال التنفيذ أو االنتاج أو التصنيع أفكاراً باساليب جديدة للتنفيذ أو بدائل أفضل مـن اخلامـات و

فنية العمال التشغيل والصيانة او استراتيجيات جديدة للتعامـل مـع املقـاولني واملـوردين واملستلزمات او طرقا

.واالستشارين ينتج عنها توفريا ىف التكلفة

ويرجع ذلك إىل . ليس بالضرورة ان يكون املنتج متميزا او متفردا او ذو مرتبة عاليه باملقارنه باملنافسني -٤

االجتاه اىل التفرد والتمايز ىف املواصفات واالجتاه إىل ترشـيد التكلفـة وجود عالقة عكسية تبادلية بني

وضبط االنفاق ويعىن هذا ان االجتاه إىل التفرد والتمايز ىف املواصفات واالجتاه اىل ترشيد التكلفة وضـبط

٥٨

فـة مرتفعـه االنفاق ويعىن هذا ان االجتاه اىل التفرد والتمايز ىف املواصفات له تكلفته وقد تكون تكل

.ينتج عنها صعوبة البيع بسعر تنافسى

: أهم خصائص استراتيجية املنافسة السعرية ٣\٣\٢

توفري رصيد من القدرة على منافسة االخرين من خالل ختفيض االسعار أو تقدمي تسهيالت أو مزايـا أو -١

.خدمات اضافية

.ت وتكلفة اإلنتاجأعلى قدرة ملواجهة التغريات املفاجئة ىف اسعار املدخال -٢

.قوة القدرة املالية وتدعيم املركز التفاوضى مع االخرين -٣

.تتوفر لديها قدرات مانعة لدخول أخرين كمنافسني هلا ىف جماهلا -٤

:اإلدارة االستراتيجية كمدخل لتحسني القدرة التنافسية للمؤسسة : اً سادس

:تتمثل عناصر االداره االستراتيجية فيما يلى

: ة الداخلية البيئ -١

تدخل ضمن احلدود الداخلية للمنظمة وتتحد بناءاً على قرارات تـتم داخـل اليتتشتمل على كافة العناصر

وتنفرد إدارة املنظمة بتحديها مثل التنظيم اإلدارى ونظم سياسات وقواعد العمل واإلمكانيات الفنية ، املنظمة

.ة تدخل حتت ملكية املنظماليتواملالية والبشرية

كن للمنظمة عند تتمثل ىف النواحى االجيابية الداعمة للمنظمة ومتيزها عن غريها ومي : نقاط القوة •

مثال كفاءة البحوث والدراسات وبراءات االختراع ( ن حتقق مكاسب معينة حسن استغالهلا أ

)والقدرة على ضبط التكلفة إىل غري ذلك ، واملوارد البشرية املتميزة وحداثة املعدات

٥٩

تقلل قدرة املنظمة السـتجابة إىل احتياجـات اليتتتمثل ىف النواحى السلبية : نقاط الضعف •

يتطلب األمر معاجلتها لدعم القـدرة اليتنب االعمالء من جودة وسعر وخدمة وغريها من اجلو

دم وعدم توفر السيولة وتقا ، تقادم املعدات واخنفاض كفاءة االفراد : مثال ( التنافسية للمنظمة

)إىل ذلك .... سواء مناخ العمل ، االنظمة االدارية

:البيئة اخلارجية -٢

تشتمل على كافة العناصر أو االطراف خارج حدود املنظمة وتؤثر على قدرة املنظمة ىف اداء مهامها وحتقيق اهدافها

لبيئـة اخلارجيـة اىل إن كان للمنظمة فرصة أن تؤثر فيها وتشارك ىف حتديد خصائصها وعادة ما يتم تـصنيف ا

وعامة مع كافة النشاطات اإلخرى ، تشغيلية خاصة بالنشاط وكلية مع النشاطات ذات العالقة ( مستويات ثالث

(

ميكن االستفادة منها لدعم رسالة املنظمة اليتتشتمل على كل املواقف أو احلاالت أو االحداث : الفرص •

خروج منـافس : مثال ( ة املنظمة على استثمارها لصاحلها واهدافها وخططها وبراجمها وذلك عند القدر

مزايا العمل باملدن اجلديـدة – سياسات اإلعفاء اجلمركى – للتصدير فرص جديدة –قوى من السوق

)إىل غري ذلك ...

ميكن أن تؤثر سلباً على قدرة اليتتشتمل على كل مواقف أو احلاالت او االحداث : القيود والتهديدات •

أو تعوق حترك املنظمة وتقلل من قدرا على توظيف ما لديها من إمكانيات ، مة ىف حتقيق اهدافها املنظ

فرض ضـرائب ، تشريع قانوىن يقيد االسترياد ملستلزمات اإلنتاج ، دخول منافس جديد قوى : مثال (

)إىل غري ذلك.... جديدة على النشاط

٦٠

ة والىت توفر مربر بقائها ومنوها وقبوهلا من االطـراف ذوى هى السبب االساسى لوجود املنظم :الرسالة -١

العالقة والىت على ضوئها تتحدد االهداف وتوضع اخلطط والربامج وتوضع السياسات والقواعد واألنظمة

.

تقصد املنظمة إىل حتقيقها لصاحل االطراف ذوى العالقـة مـن اليت تشري إىل املنافع واملكاسب :الغايات -٢

. وأفراد مالك ومديرين

الرقمى من خـالل ، متثل حمطات وصول مستهدفة لتحقيق نتائج خمططة قابلة للقياس الكمى أ :األهداف -٣

.حتقيقها تتحقق غايات املنظمة ورسالتها

تتحرك عليها املنظمة اليت يتم اختيارها لتحديد التوجهات او املسارات اليت متثل البدائل :االستراتيجيات -٤

.لتحقيق أهدافها

يتم صياغتها وااللتزام ا لتوفري مقومات اليت تتكون من الضوابط العامة والقواعد واألسس :السياسات -٥

أى أن السياسات توفر قدر من احلماية لتنفيذ االستراتيجيات وااللتزام ا واحلرص ، جناح االستراتيجية

. على سالمة تطبيقها

جتاه األهداف وما يرتبط ا من عالقات وأزمنة وختصيص تتمثل ىف مراحل أو مكونات التحرك :اخلطط -٦

.االمكانيات واملوارد على االنشطة املختلفة لتحقيق اهداف املنظمة ورسالتها

يتم وضعها من خالل جتزئة اخلطط اىل فترات أقل من فتره اخلطة مع ترمجة رقمية لالهـداف :الربامج -٧

.واالمكانيات ترتبط بأزمنة وعالقات معينة

يتم إعدادها من خالل الترمجة املالية للربامج وما يرتبط ا من اوجه االنفـاق واملـصروفات :املوازنات -٨

.ومصادر االيرادات ونتائج االعمال

*يجية سـترات دارة اإلالتهديدات لعناصر عمليـة اإل ميكن أن تأتى منها االت املختلفة ملصادر اخلطر اليت ا

-:ي جستراتيونظام التخطيط اإل

٦١

:انظر الشكل يف الصفحة التالية

ستراتيجيةمجاالت اإلدارة اإل

فيذ اإلستراتيجياتصياغة وتن

التحليل البيئي

تحديد االهداف ومتطلبات تحقيقها

للتعرف على محددات ومقومات ومدخالت صياغة اإلستراتيجيات

غايات

رسالة

تحليل البيئة الخارجية

تحليل البيئة الداخلية

األهدافقيود وتهديدات

فرص ومتحفزات

نقاط ضعف

نقاط قوة

ية التي يتم عليها بناء خصائص الترب اإلستراتيجيات

اإلستراتيجيات

٦٢

: القدرة التنافسية العوامل الرئيسية املؤثرة يف: اً سابع

:ىل جمموعتني خمتلفتني وتتمثل يفإ تنقسم العوامل املؤثرة ىف القدرة التنافسية

وهـى Micro type العوامل املؤثرة ىف القدرة التنافسية على املستوى الكلى :وعة األوىل ام •

ودور البنيـة ، واسعار الصرف ، تم بالنتائج املرتبطة بدور السياسات احلكومية اليتتلك العوامل

األساسية ؟

وهى Micro Typeزئى العوامل املؤثرة ىف القدرة التنافسية على املستوى اجل: اموعة الثانية •

، العوامل التـسويقية ، اقتصاديات احلجم الكبري ،االبتكار التكنولوجى : تنقسم إىل العوامل التالية

. ترتبط باداره صناعة أو منشأة معينة اليتاملهارات والفلسفات اإلدارية وهكذا العوامل

:الكلى القدرة التنافسية الدولية على املستوى العوامل املؤثرة يف -١

Competitiveness The Micro Factors Affecting International

: دور احلكومة ١\١

: ثالث أشكال ويأخذ التدخل احلكومي

.احلوكمة كمنظم -١

.احلوكمة كمروج -٢

خطط برامج سياسات إجراءات

٦٣

.لاحلوكمة كمباشر لالعما -٣

:سعار الصرف أ دور ٢\١

سعار الصرف هى الرباط الذى يربط بني العمالت الدولية املختلفة والىت متكن مـن مقارنـة األسـعار أتعترب

.والتكاليف العاملية

قامت الدولـة اوتتمثل النقطة االساسية اخلاصة بدور اسعار الصرف وتأثريها على القدرة التنافسية ىف أنه أذ

ملتها ومل يتبعها الدول األخرى فإن أسعار صادرات الدولة سـوف تـنخفض وأسـعار بتخفيض قيمة ع

. عامةات للمنتجات وعلى املوقف التنافسيالوردات سوف تزداد مما يؤثر على حجم املبيع

: دور البنية األساسية ٣\١

ت إىل جانب بعض ااالت اهلامـة لالتصاالت واالنتقاال يساسية يتضمن اال التقليد املعىن الواسع للبنية األ

Scientific and Technological Infrastructureمثل البنية االساسية العلمية والتكنولوجية

واملساعدات احلكومية للحصول على املواد اخلام من وراء البحار ، واهليئات ىف املوارد الطبيعية ، الثقافة القومية

.الساسية يكون هلا تأثري هام ومباشر على القدرة وال جدال ىف أن جودة البنية ا

ـ القدرة التنافسية ال العوامل املؤثرة يف -٢ : أو علـى مـستوى الـصناعة يدولية على مستوى اجلزئ

Factors Affecting Competitiveness at the Micro or Industry Level

: التجارة العاملية التنافسية للدولة يف والقدرة ي االبتكار التكنولوج١\٢

ساس لنمو تكنولوجية الفريدة مبثابة حجر األ ىف كثري من احلاالت جند أن الكفاءة التكنولوجية النسبية أو املهارات ال

.والقدرة على املنافسة

ات بتذليل الصعوبات وير الشرك يعتمد بصفة أساسية على تط إىل أن جناح الصناعات اليابانية ويشري خرباء التسويق

. حتد من االبتكار والتجديداليت

٦٤

: اقتصاديات احلجم الكبري والقدرة التنافسية ٢\٢

الوصـول إىل ىل اقتصاديات احلجم الكبري عند إنتاج كم هائل من املخرجات مما يـؤدى إىل إمن املمكن الوصول

األسواق زيادة القدرة التنافسية للمنتج يف يؤدى إىل ة من املخرجات وال شك أن هذا للوحد الثابتة ختفيض التكلفة

.احمللية والعاملية

): منوذج احلصة السوقية ( العوامل التسويقية والقدرة التنافسية ٣\٢

تدور حولـه الذي يرئيس هو املركز ال ي التسويق فالنشاط، يلعب التسويق دوراً هاماً ىف جناح مؤسسات األعمال

حيفـظ يتفاظ م وزيادة عددهم وهو الـذ نشطة األخرى باملنشأة فهو املسئول عن إجياد العمالء واالح مجيع األ

جناح مؤسسات االعمال منو و ساسياً يف أ التسويق أصبح عنصراً حاكماً و كما أن ، ات منوها وحيدد مستقبلها للمنظم

الـيت فالشركات ، ىف ظل حترير التجارة العاملية ،ك حيث املنافسة الشديدة ات األخرية وسيظل كذل خالل السنو

.متتلك أنظمة تسويقية متطورة تستطيع ان تنافس بكفاءة وفاعلية

:دور حبوث التسويق ٤\٢

ا يكون هناك البيئة شديدة املنافسة مبثابة القاعدة لبقاء الشركة فعندم االجتهاد يف حبوث التسويق يف تعترب الفاعلية أو

ضرورة يف االسواق االجنبية رأكثفإنه سوف يكون ، حمللية سواق ا األ ة لوجود نظام املعلومات التسويقي يف ضرور

.ملخاطر كبرية ا تكون فيها اليت

ائص البيئية هلذه االسواق كل اخلص ىف االسواق العاملية وتزايد حدة املنافسة والتناقض يف ففى ظل التغريات السريعة

لالستراتيجية ) اساسى ( هناك ضرورة لبحوث التسويق حيث أا تؤدى إىل الوصول إىل مفتاح جوهرى هذا جيعل

.التسويقية املناسبة وذلك للوصول إىل امليزة التنافسية

: دور املنتج–ب

ية للوصول إىل لقد أعطى قدر كبري من االهتمام لدور العوامل اخلاصة باملنتج وخاصة جودة املنتج كطرق أساس

ودة هى العامل االساسى جلالقدره التنافسية فالعديد من املنشأت تقوم بإعادة بنائها مدخلها التنافسى لتجعل ا

٦٥

الذى يقول يقـول أن The new Evidenceىف استراتيجياا التنافسية بعد نتيجة للدليل احلديث

.اجلودة هلا تأثري مباشر على هامش الرحبية

تقدم منتجات عاليـة اجلـودة اليترتقاء باجلودة هى الطريق الفعال لتعظيم احلصة التسويقية فالشركات واال

. اضعاف الشركات األخرى ٥يكون هلا النصيب األكرب من احلصة السوقية وحتقق رحبية

ة التـسويقية وىف التسويق الدوىل نرى أن سياسة املنتجات هى احلجر االساسى الذى تدور حوله مجيع االنشط

الـيت فالسبب الرئيسى لنجاح الشركة يتوقف على قبول املنتج او اخلدمة . األخرى ىف جمال املنافسة الدولية

.تقدمها

: دور قنوات التوزيع –ج

يعترب اختيارات قنوات البيع من العوامل املتزايدة االمهية للوصول إىل القدرة التنافسية ويعتمد حتقيـق املزايـا

.افسية ىف األسواق جزئياً على إعادة العرض الناجح للمنتج ىف السوق التن

للـسوق تكـون ىف التكنولوجية فإن التغطية الفعالة وتظهر أمهية التوزيع عند إثبات انه عند التساوى ىف البيئة

معـني يمة قطاع سوق ل قنوات التوزيع خلد فضأ التنافسية واختيار ةمهية للوصول إىل القدر أالوقت أكثر ذلك

.يكون قرار عام ومعقد

من خالل دراسته لعوامل النجـاح يف السعرية وذلك لتوزيع كأحد عوامل املنافسة غري مهية النسبية لدور ا األ

سواق العامليـة مـن كانت قادرة على اخترق مجيع األ الصناعة اليابانية حيث أنه أكد على أن الشركات اليابانية

.رها اجليد ملنافذ التوزيعل اختياخال

: دور خدمات ما بعد البيع ومواعيد التسليم -د

من املمكن أن تلعـب دور اليتجمموعة العناصر التسويقية ي ت التوزيع والعوامل التروجيية ه ليس فقط املنتج وقنوا

يم تعترب مـؤثراً هامـا ىف مواعيد التسل علية خدمات ما بعد البيع ومصداقية النجاح ىف االسواق األجنبية ولكن فا

. القدرة التنافسية

٦٦

حبوث التسويق ىف القطاع الصناعى بني املنـشأت من ف، العوامل هذه أثبتت أمهيةاليتيد من الدراسات وجند العد

املصدرة للمنتجات الصناعية ىف اململكة املتحدة فقد وجد أن دقه مواعيد التسليم وتقدمي خدمات ما بعـد البيـع

.ة هى من العوامل املؤثرة ىف الوصول إىل مركز متقدم ىف األسواق العاملية بكفاء

ت الصناعية عندما تكون املنتجات متقدمة تكنولوجيا فإن القدرة التنافسية تعتمد بصفه اساسية كذلك بالنسبة لالال

. على دقة مواعيد التسليم

: التنافسية الدولية ة دور االنتاجية ىف حتديد القدر٥\٢

The Role of Productivity In Determining International Competitiveness

.نتاجية مقياسا جلودة املخرجات من السلع واخلدمات الناجتة عن جمموعة من املدخالت من عوامل اإلنتاجتعد اإل

ييعـد الطريـق الرئيـس طويلة األجل ف رب رفع مستوى املعيشة للمجتمع هو السياسة املوضوعية الرئيسية تععندما ي

نتاجية ليس فقط ىف ختفيض االسعار بالنسبة للمستهلك ورفـع يساهم حتسني اإل ،إلنتاجية لتحقيق ذلك هو زيادة ا

االجور احلقيقة

وباالضافة لذلك فإن زيادة االنتاجية تـساعد علـى ، أهم من ذلك أا حتقق للعاملني وظيفة أكثر امناً ، ولكن

.ات االجتماعية التقليل من الفجو

فإن زيادة ، وأخرياً تعترب االنتاجية حمدد اساسى للقدرة التنافسية الدولية لصناعة ما فبدون حتديد هيكل أجور معني

وطبقاً لذلك فأن الصناعات الىت تتميـز بـسرعة ، االنتاجية سوف تؤدى إىل ختفيض اسعار املخرجات للصناعة

وابعد من ذلك عندما تتميز . فاض ىف السعر بالنسبة للصناعات احمللية االخرى النمو ىف االنتاجية سوف حتقق اخن

٦٧

الصناعات احمللية بارتفاع مستوى االنتاجية مقترنة بالصناعات االجنبية فأن ذلك سوف يؤدى إىل زيادة القدرة

على املنافسة السعرية للصناعات احمللية مقارنة مبثيالا ىف اخلارج

تاجية يكون هو االسـاس ناإل نتاجية وإن رفع مستوى ه اإل مشكل شكلة احلقيقة للقدرة التنافسية هي امل ولذلك فإن

.لتعظيم القدرة التنافسية والقدرة على الثبات ىف السوق

:مناذج حتديد القدرات التنافسية : ثامنا ئية احمليطـة مبعـايري ب املتغريات البي هناك عدة مناذج لتحديد القدرات التنافسية ولقد تدرجت هذه النماذج حس

بدأ بعرض النماذج الىت ظهرت بعد انتهاء املنافسة بني الشيوعية والرأمسالية حيث انتهت لصاحل األخرية ون، النماذج

:مث ظهرت أخرى ضارية قد بدأت بالفعل بني منطني خمتلفني للرأمسالية مها

كسونية منوذج او منط الرأمسالية االمريكية واالجنلوس •

.منوذج او منط الرامسالية الياباينية واالملانية •

ـ ذى يعظم ويع ــــــــ ال نموذج األول يطبق االقتصاد الســــــوقي ففى ال ل مـن القـيم م

بينما يوسع النموذج الثاىن هذا املفهوم ليطبـق ، Individualistic ة ــــــــــــــالفردي

ويركز على القيم اتمعية أو قـيم املـشاركة اجلماعيـة Social Market االقتصاد السوقى االجتماعى

Communitarian كطريق للنجاح االقتصادى وحيث يلزم توسيع صفوف اصحاب املصلحة مبـا يتجـاوز

.املالك التقليدين حبيث تشمل العمال والعمالء

:معايري احلكم على مدى كفاءة وفاعلية أي نظام *

٦٨

: للحكم مها هنا معيارين

وتتحدد الكفاءة يف العالقة بني مدخالت النظام وخمرجاته ومدى ارتباطهمـا يبعـضهما : معيار الكفاءة -١ .البعض وكيفية التحكم فيهما

.وتتحقق الفاعلية فيما لو حقق النظام أهدافه العامة اليت وضع من أجلها : معيار الفاعلية -٢

نظام كفء البد بالضرورة أن يكون نظام فعال؟وهنا يثار تساؤل هل كل مواد / بيانات (كل نظام كفء ال يكون بالضرورة نظام فعال وذلك ألن النظام قد يقوم بتحويل عناصر املدخالت

وبالتايل ال تتحقق الفاعليـة ... بكفاءة تامة دون أن حيقق أهدافه ..) منتجات / معلومات (إىل خمرجات ...) خام .ن النظام املطلوبة م

.حتقيق التوازن بني الفاعلية والكفاءة أمر ضروري حىت ميكن احلكم على النظام أنه ناجح أما ال

:دارة ملتزمة ما أمام اتمع ومها، تكون اإلوهناك معيارين آخرين * .Ethics وااللتزام باألخالقيات وحتقيق ذاتية اإلنسان وتطويره :البعد اإلنساين -١ .Time Frame أي حتقيق التوازن بني متطلبات احلاضر واملستقبل :ين البعد الزم -٢

فالبعد اإلنساين هام لإلدارة حيث يلزم عدم النظر إىل العنصر البشرى على أنه سلعة تباع وتشترى أو على أنه ترس Efficiencyفاءة صغري يف آله كبرية يدور إذا دارت ويتوقف إذا توقفت ، أما البعد الزمين ينبثق من أن منطق الك

منطق اقتصادي يهتم بالعناصر املادية سواء كانت مدخالت أو خمرجات وذلك رمبا خيتلف أو قـد يتعـرض مـع توازن نـسيب حـساس بـني املتطلبات واحلاجات اإلنسانية لذا فإن مهمة اإلدارة هنا هو حل هذا التعارض وإقامة

ضاح تلك العالقة بني املعايري املختلفة للحكم على األنظمـة نسان كإنسان ومتطلبات العمل ، وميكن إي متطلبات اإل .القائمة

(3)وميكن توضيح ذلك من الشكل التوضيحي التايل رقم

معيار الكفاءةEfficiency

معيار الفاعلية

Effectiveness

الفعالية

Effectiveness تحقيق نتائج

٦٩

:مفهوم حلقات اجلودة : أوال

.هي جمموعة من العاملني تتطوع لدراسة وحل مشكالت العمل ة صغرية من العاملني يؤدون عمال متشاا أو مترابطا ، ويتقابلون بشكل دوري هي جمموع " وكذلك يف تعريف آخر "داء الت اجلودة واإلنتاج وحتسني األدف حتديد وحتليل مشك

Kaoru Ishikawa ، قد ظهرت كـاقتراح الـدكتور 1961ويرجع امليالد احلقيقي حللقات اجلودة يف عام

طوكيو ، ومت االرتقاء باجلودة عن طريق تطبيق برنامج رمسي للرقابة علـى ونشرت يف جملة مراقبة اجلودة يف جامعة ، ويرجع الفضل يف جناح هذا االجتاه إىل كل من اخلـبري األمريكـي Formal Quality Controlاجلودة

من شركة بل للتليفونات ، حيـث عمـل W.E. Deming ، والدكتور Walter Shewhartالدكتور . مع مجعية العلماء واملهندسني اخلرباء جنبا إىل جنب

جمموعة صغرية من العمال جتتمع بشكل منـتظم وعلـى أسـاس " وقد عرفها هارى كيزان جمموعات اجلودة هي

".تطوعي لتحليل املشاكل وتقدمي وعرض احللول على اإلدارةيعملون مع مـشرف جمموعة من أربعة إىل عشرة متطوعني من العمال "وقد عرفها روبسون جمموعات اجلودة هي

".ورئيس عمل مرة أسبوعيا ملدة ساعة بقيادة املشرف لتحديد املشاكل املتصلة بعملهم وحتليلها وحلها

إدارة المؤسسة

الكفاءة

Efficiency استخدام جيد للمدخالت

يالقالبعد األخ

Ethics

البعد اإلنسانيHuman

٧٠

أعضاء 10إىل 4أا وحدات عن ذاتية تتكون من جمموعة صغرية من العاملني من "وميكن تعريف حلقات اجلودة أسبوعيا وملدة ساعة ملرة واحدة ومرتني أسبوعيا يف وقت يؤدون نفس العمل وجيتمعون تطوعيا وفقا جلدول منتظم

."العمل الرمسي وخارج وقت الدوام الرمسي لتحديد ومناقشة املشاكل اليت يطرحوا للنقاش واملرتبطة بإعماهلم

:ساسية لتطبيق حلقات اجلودةاملبادئ األ: ثانيا

Voluntaries.املشاركة التطوعية •

Ownership.ملكية حاقة اجلودة •

Whose problems.تبعية املشاكل •

The adult-adult contract.طبيعة التعامل مع أعضاء حلقات اجلودة •

Data – Based problem – Solving.قاعدة بيانات حلل املشاكل •

Realistic Time Perspective. التوقيت احلقيقي للنتائج املتوقعة •

Win/Win.املكسب لكل اإلطراف •

:لبات حلقات اجلودة تطم:ثالثا

.دارة العليا االلتزام من جانب اإل •

.هيكل حل املشكالت •

.البداية الصغرية •

.التهيئة الذهنية الصحيحة •

.ختصيص املوارد •

:نطاق اهتمامات حلقات اجلودة : رابعا

.خفض التكاليف •

.رقابة جودة املنتج •

٧١

.حتسني اخلدمات داخل ورش العمل •

.السالمة املهنية •

.فع الروح املعنوية للعاملني ر •

.الرقابة على التلوث •

.التثقيف املستمر للعاملني •

:عالقة حلقات اجلودة مبفهوم إدارة اجلودة الشاملة : خامسا

املؤسـسة يـضم ) مفهوم واسع(وهى نظام فعال "Total Quality Managementإدارة اجلودة الشاملة

ق والفاعل بني كافة الوحدات واإلدارات املختلفة يف املؤسسة دف تطوير بكاملها وهو يقوم على التكامل والتنسي

اجلودة واحلفاظ على مستوى اجلودة بأنسب تكلفة ، وحتسني مستوى أداء مجيع اإلفراد العاملني وتوجيه جهـودهم

ؤسـسة جبميـع املمكنة ، فهي املظلة اليت تضم كامـل امل مبا يؤدى إىل الرضا الكامل للمستهلك وبأقل التكاليف

"مكوناا عندما تسعى إىل حتقيق هذا اهلدف

وقد ثبت من التطبيق العملي هلذا املدخل أنه ميكن أن يؤدى إىل حتقيق وفورات كبرية يف العمليات واألنشطة تعادل

.إضعاف ما ميكن حتقيقه من زيادة املبيعات وحدها

:اإلطار العام حلقات اجلودة : سادسا

اإلفراد العالقات السلوآيات مجموعات العمل الهيكل التنظيمي

طرق العمل التكاليف المواصفات اإلنتاجية

الجدولة

٧٢

:أهم أدوات حلقات اجلودة : بعاسا

o العصف الذهين.

o عدم توجيه النقد ، والتقييم ، أو احلكم على األفكار.

o التأكيد على االبتكار.

o العربة بكم األفكار املتولدة وليس بالكيف.

o البناء على أفكار اآلخرين.

o توثيق كافة األفكار املطروحة باالجتماعات.

:تنافسيةالامليزة وعالقتها ب ونظم دعم القرارظم املعلوماتن تكنولوجيا-٦

هناك أربعة أنواع من اخلواص املوجودة يف نظم املعلومات بشكل عام ونظم دعم القرار بشكل خاص يتم

اململوكـة من خالهلا تقدمي امليزة التنافسية للمنظمة واحلصول على التميز ، وهي املتطلبـات الرأمساليـة والتقنيـة

.دارية املهارات التقنية واإلو

ة املنظمة هي عملية تنظيمية تنفـذ ضـمن سـياق ما بني إستراتيجي (Alignment) إن عملية الربط واملواءمة

. ميزة تنافسية للمنظمة تنظيمي دف تقدمي

المواد واآلالت والموارد المادية الحاسبات اآللية

٧٣

أن يكون هناك ة أنظمة وتكنولوجيا املعلومات وإستراتيجية املنظمة يستوجب ابني إستراتيجي ول على املواءمة م للحص

ثالثة أبعاد رئيسة هي البعد االستراتيجي والسلوكي والبنائي أو ما يعرف بالتنظيمي ، وهذه األبعاد حتتـوي علـى

العناصر املنظمة للعالقة مابني نظم وتكنولوجيا املعلومات واملنظمة ضمن إطار عام وهو مالئمة أهداف إسـتراتيجية

يق ما بني اإلستراتيجية يتكون أن اإلطار العام للحصول على التوف نظمة ، حيث تكنولوجيا املعلومات إلستراتيجية امل

والبنية التحتية وهي عناصر سلوكية وكذلك عوامل بنائية مثل اهلياكل واألنظمة من عناصر االنضباط والثقة والدعم

.داخل املنظمة

وجيا املعلومات بإستراتيجية املنظمة هي ضمان إن املقصود من املواءمة ما بني استراتيجيات أنظمة املعلومات وتكنول

وتكنولوجيا املعلومات ، وهذا يتأتى من خـالل الستثمارام من نظم حصول مسامهي املؤسسات على أعلى عائد

احملافظة على البنية التحية لتكنولوجيا املعلومات بإستراتيجية املنظمة ليست باملهمة السهلة وهذا يعود إىل أن التقنيـة

.دة وصعبة الفهم ومفرداا التخصصية التقنية خاصة باحملترفني معق

لناجحة واملتميـزة ونتيجة للعديد من البحوث امليدانية على الشركات واملؤسسات ا الربطبعد سنوات من حماوالت

ة يقـدم ميـزة مواءمة ما بني استراتيجيات نظم املعلومات وتكنولوجياً املعلومات وإستراتيجية املنظم تبني أن حتقيق

املوجودة لديها واليت ال ميكن للشركات املنافسة نسخها أو شـراؤها ، مة لالستفادة من املوارد تنافسية ويؤهل املنظ

ويقدم أيضا أداة لتحقيق كفاءة العمليات وهذا إن دلّ على شيء فهو يدل على ضرورة التحرك ذا االجتاه علـى

.املستوى احمللي

:امليزة التنافسيةنظم دعم القرار و. ٧

. إن تطبيق نظام لدعم القرار ال يعين بالضرورة حتقيق ميزة تنافسية

شركات كثرية قامـت . هناك معايري ثالثة جيب توفرها من اجل االستفادة من نظم دعم القرار لتحقيق هذه امليزة

انات قـد يل املثال ، فان خمازن بي على سب . ل إليها وستخدامها أو الوص درات نظم دعم القرار اليت يصعب ا بعزل ق

٧٤

نات العمالء ، وقد يتم استخدام نظام إلدارة املشاريع لتتبع مشاريع كـبرية ، أو رمبـا الى بي يتم بناؤها للوصول ع

. عملية اختاذ قرار أعمال حمدد يستخدم برنامج اكسل للتحليالت بشكل روتيين يف

مات املناسـبة عوبة يف اختيار املعلو للمدراء فإم يواجهون ص املتاحة بشكل عام ، ويف ظل تنامي حجم املعلومات

.عند احلاجة إليها

من احلفاظ على مركزهـا مبتكرة لدعم القرار أن حتقق ميزة تنافسية للمنظمة أو على األقل متكنها إن بإمكان نظماً

.التنافسي

وات صول على معلومات كانت مدفونـة لـسن تخدام نظام لدعم القرار للح ستشري الدالئل إىل أن بإمكان املدراء ا

.عديدة يف نظم ختزين حموسبة

. اإلنتاج وحتسني إدارة املخزون كما أن بإمكاا تقليص اهلدر يف عمليات

أداء املوظفني ومساعدة الفنني يف تشخيص املشاكل ، باإلضافة إىل دعـم كما أا ميكن أن تساعد املدراء يف تقييم

.موردي وزبائن الشركة

:معايري ثالثةنافسية إذا استوىف يعمل نظام دعم اختاذ القرار على إجياد ميزة ت

.در مهما لقوة أو قدرة املنظمة فيجب أن يتم استخدامه حبيث يصبح مص أنه ومبجرد بناء النظام :أوال

.لقرار فريدا للمنظمة وملكا هلا جيب أن يكون نظام دعم ا:ثانيا

يت توفرها نظم دعم القرار جيب أن تكون مستدامة لفترة كافية حلني تلقي عائد مناسب ، وعـادة إن امليزة ال :ثالثا

إن على املدراء الذين يبحثون عن استثمارات إسـتراتيجية يف جمـال تكنولوجيـا . ملدة ال تقل عن ثالث سنوات

.ار ثة بعني االعتباملعلومات ضرورة أخذ هذه املعايري الثال

. ا الشركات مع أعماهلا وب قد غريت الطريقة اليت تتعامل سع النطاق لتكنولوجيا احلاساالستخدام الوا

.عمالئها ومنافسيها على حد سواء تكنولوجيا املعلومات قد غريت العالقات بني الشركات ومورديها ، و

٧٥

عن طريق تغـيري : ى املنافسة بوتر وميلر ناقشا طريقتني حمددتني ميكن لتكنولوجيا املعلومات من خالهلما التأثري عل

لتحديد الفرص املتاحة لتغيري ج مشترك يستخدم . اهلياكل الصناعية ومن خالل دعم استراتيجيات التكلفة والتمايز

.هو دراسة القوى التنافسية اخلمس هيكل ورحبية الصناعة

لناتج عن املنضمني اجلـدد وديـد مايكل بورتر يدعي القول بأن سلطة املشترين ، وسلطة املوردين ، والتهديد ا

. املوجودين حيدد رحبية الصناعة املنتجات البلدية والتناحر بني املنافسني احلاليني

. الشركات ومورديها ، واملشترين تخدم شركة ما تكنولوجيا املعلومات العالقات التفاوضية بنيسكيف ت

.ني الشركات أن تعرب حدود ما بواليوم بات من السهل لنظم املعلومات

. تغريت حدود الصناعات املشاركة هذه النظم التنظيمية البينية أصبحت مشتركة ، ويف بعض احلاالت ، فقد

.قلص من قوة املشترين واملوردين نظم دعم القرار ميكن أن ت

.ة من شأا تقليل خطر الداخلني وبإمكاا إقامة حواجز جديد

.املنتجات واخلدمات وختفيف التهديد الناجم عن وجود بدائل كما أا ميكن أن تساعد على متايز

.ة املنظمة على بناء ميزة تكلفة بإمكان نظم دعم القرار مساعد

ة الشخصية ، واإلسراع يف حل املـشكالت وزيـادة املنافع مبا يف ذلك حتسني الكفاء فبإمكاا أن توفر الكثري من

.نظيمية الرقابة الت

القرار بطيئة أو دون خلق ميزة التكلفة ينبغي هلم البحث عن احلاالت اليت تبدو فيها عمليات اختاذ املديرون الذين يري

. أو تكون هذه احللول غري مقنعة مملة حيث تتكرر فيها املشاكل أو تتأخر احللول

الـدوران ويف بعض احلاالت ، ميكن أن تقلل هذه النظم من التكاليف عندما يواجه صانعو القرار ارتفاع معـدل

. واملشاريع سيئة ويكون التدريب بطيئاً ومرهقا ، ويف احلاالت اليت تكون فيها الرقابة على األنشطة واألقسام

.التقليص من أنشطة سلسلة القيمة كما ميكن لنظم دعم القرار إجياد ميزة كلفة عن طريق زيادة الكفاءة أو

عقارية خفض التكاليف عن طريق استخدام نظام دعم قرار فعلى سبل املثال ، بإمكان أي مصرف أو شركة قروض

.ر القروض را ساعات عمل املوظفني الالزمة إلقجديد لتبسيط اإلجراءات والتقليل من عدد

٧٦

.إن التطورات يف التكنولوجيا ميكن أحيانا أن تساهم يف خفض كلفة العمليات

منتجا ، ورمبا يـوفر دعم قرار للعمالء ميكن أن يفاضل فتوفري نظم ،لف ميزة تفاضلية نظم دعم القرار ميكن أن خت

.خدمة جديدة

.ف إضافية مرتبطة حتقيق التفاضل إن التفاضل يزيد الرحبية عندما يكون السعر احملدد أكرب من أي تكالي

ء أو زيـادة وال /و دات أكثـر ، حأو بيع و /ن بإمكان الشركة وضع سعرا مناسبا و أإن املفاضلة الناجحة تعين

.املشترين للخدمة أو إعادة الشراء

، فان نظم دعم القرار ميكن استخدامها ملساعدة الشركة على التركيز بشكل أفضل على شرحية حمددة مـن وأخريا

.يف تلبية احتياجات هذه الشرحية العمالء وبالتايل كسب ميزة

تابعة العمالء وتقوم نظم دعم القرار بتـسهيل نظم املعلومات اإلدارية ونظم دعم القرار ميكن أن جتعل من السهل م

.تلبية احتياجات ختص جمموعة معينة من العمالء

. الشركات ليس هلا ميزة تنافسية ومن املهم االعتراف بأن بعض

ميكن للشركات أن حتقق ميزة تنافسية عن طريق القيام بتغيريات إستراتيجية ، وميكن للشركات يف نفس الوقت أن

.سون بإجراء تغيريات إستراتيجية تنافسية عندما يقوم املنافتفقد ميزة

. نظم دعم القرار ميكن أن تكون هامة ومفيدة وضرورية ، ولكنها قد ال توفر ميزة تنافسية

تنافسية من خمازن البيانات أو من خالل نظـم ميزة لباعة يركزون على اكتساباالكثري من الشركات االستشارية و

.ل وقد يكونون قادرين على ذلك مامعلومات األع

ومع ذلك جند أن العديد من مشاريع نظم دعم القرار ال حتقق هذه النتائج ، ورمبا مل يكن القصد منها يف األسـاس

.إجياد ميزة تنافسية

لنظام إذا حاولت شركة تطوير نظام لدعم القرار يوفر ميزة تنافسية ، فأن على املدراء واحملللني أن يسألوا كيف أن ا

. لعمالء والفعالية اإلدارية ا الشركة والعالقات مع املوردين وةاملقترح سيؤثر على كلف

يكلية الـصناعة وسـلوك كما أن على املدراء أيضا حماولة تقييم كيف أن النظام االستراتيجي املقترح سيؤثر على ه

.املنافسني

٧٧

ولوجيا املعلومات ودعم اختـاذ القـرار الكتـساب ، فإن على الشركات االستمرار يف حتسني وتطوير تكن لذلكو

.واحملافظة على أي ميزة تنافسية

:خالصة الفصل الثاين . ٨

مما ال شك فيه أن التطورات السريعة يف جمال تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت أثرت بشكل كبري على الطريقة اليت

.وم فيها املنظمات بأعماهلا واختاذ قراراا تق

صها يف حتقيق ميـزة تعزز فر نظم دعم القرار لتؤكد على أمهية دعم القرارات اإلستراتيجية مبا فيها تلك اليت جاءت

.تنافسية

دعم القـرار تطبيق نظامالل مساعيها لتحقيق ميزة تنافسية من خ أن جناح املنظمة يف يوضح الباحث يف هذا الفصل

.إطار عمل حمدد يعتمد على مدى التزامها بتطبيق هذه النظم ضمن

مجرد بناء النظام جيب أن يتم استخدامه حبيث يصبح مصدرا مهما لقوة أو قدرة املنظمة كما جيـب أن يكـون فب

وأيضا فإن امليزة اليت توفرها نظم دعم القرار جيب أن تكـون مـستدامة نظام دعم القرار فريدا للمنظمة وملكا هلا

.لفترة كافية حلني تلقى عائد مناسب

واإلدارة اإلستراتيجيةلشاملةإدارة اجلودة ا: الفصل الثالث

:الفصلمقدمة -١

٧٨

ثورة إدارية جديدة وتطوير فكري شـامل وثقافـة " هي عبارة عن (T.Q.M)إدارة اجلودة الشاملة

لة الـشام وميكن أن تعرف إدارة اجلودة "تنظيمية جديدة ، مجيع هذه املفاهيم تسعي إيل تطوير املستمر يف العمليات

يشمل كل القطاعات ومستويات ووظائف املنظمة دف التحـسني املـستمر يف مدخل شامل مبعين أنه "على أا

م القدرة التنافسية للكفاءة واملرونة للمنظمة كلها ويعتمد على التخطيط ، التنظيم وحتليل كل نشاط يف املنظمة ويقو

وليس (Continuous Quality Improvement Teams)ستمرار على فرق العمل لتحسني اجلودة با

العمل املتقطع ، كذلك ميكن القول بأن إدارة اجلودة الشاملة هي مدخل يعتمد على الرقابة الذاتية بديال عن الرقابة

. ٢٤اخلارجية حيث أن اجلودة ال تفرض على اإلنسان ولكنها تتبع منه

:مفهومي اجلودة واجلودة الشاملة -٢

واخلصائص للسلعة أو اخلدمة اليت تؤدى إىل قدرا على حتقيق الرغبات لقد عرفـت ة الصفات هي جمموع : اجلودة

. النهاية إىل اجلودة الشاملةمفاهيم اجلودة عدة تطورات لتصل يف

ختفيض نـسبة اإلنتـاج أداء : كانت اجلودة تعين جودة املنتج وذلك عن طريق اإلهتمام بـ : املرحلة األوىل ففي

.ل اإلنتاج لإللتزام بشروط اجلودة حتفيز عمامن املرحلة االوىل قياس تكلفة اإلنتاج املعيب وا العمل صحيح

م حاجاته وتوقعاتـه يل وتفه تراب من العم جلودة بإشباع رغبات العميل وذلك باالق تبطت ا رأما يف املرحلة الثانية فا

.جعل كل القرارات أساسها رغبات العميلو

االقتراب وجعل السوق أساس كل القرارات : ثة اختذت اجلودة كعامل يف املنافسة عن طريق يف حني أن املرحلة الثال

نـصراف باب ا عن أس البحثوتعرف على املنافسني وحماولة التميز عليهم والعمالء أكثر من املنافسني لل من السوق

ر شامل مستمر يـشمل كافـة طويفاجلودة الشاملة هي مدخل إىل ت : العمالء لنصل يف النهاية إىل اجلودة الشاملة

داء ، ويشكل مسؤولية كل فرد يف املنظمة من اإلدارات العليا واإلدارة واألقسام وفـرق العمـل سـعيا مراحل األ

24 Ang, C.L., Davies, M. and Finaly, P.N. (2000), Measures to Assess the Impact of Information Technology on Quality Management", International Journal of Quality & Reliability Management.

٧٩

أي ( وخدمة بيعاًامل مع العميل عقها كافة مراحل التشغيل وحىت الت إلشباع حاجات وتوقعات العميل ، ويشمل نطا

) .خدمات ما بعد البيع

:قوم اجلودة الشاملة على تاإذ*

. محافظة على الكفاءة املهنية وحتفيزهم لل)العمال ( بإشراك كل األفراد املمكننيودة إعداد إستراتيجية حتسني اجل

ـ رة اجلودة الشاملة هو ج تستخدمه إدا د املنظمات خلدمة مصاحلها املتغرية دائما من احتياجات العمـالء ، وتولي

.لحة فيها األرباح ألصحاب املص

، مات تستخدم إدارة اجلودة الشاملة لتحقيق ميزة تنافسية ، وحتسني أداء الشركات التجاريـة عدد متزايد من املنظ

.وزيادة منو األعمال التجارية

إدارة اجلودة الشاملة هي جمموعة من املبادئ التوجيهية واملمارسات ، فضال عن الفلسفة ، واليت حتدد لـيس فقـط

تفوق علـى وبالتايل فإن الشركات املنفذة تنفيذا فعاال إلدارة اجلودة الشاملة ت . جلودة الشاملة وحتسني األداء إدارة ا

.دارة اجلودة الشاملة الشركات غري املطبقية إل

: بإدارة اجلودة تكنولوجيا املعلوماتعالقة-٣

الـيت مؤسسة ، حيث تشكل القوة الدافعة لقد أصبحت تكنولوجيا املعلومات العامل األساسي يف حتديد جناح أي

.حترك االقتصاد والوقود الذي حيفظ على تشغيله

وتدعو هذه احلقيقة اىل مستوى جديد من الوعي لدى مجيع العاملني يف القطاع العام واخلاص ، حيـث أن مـدى

.جودة تطوير القطاع وجودة النتائج اليت تتحقق اقتصاديا واجتماعيا وثقافيا سوف يتناسب طرديا مع مدى و

٨٠

وقد دلت الدراسات اليت اجريت حديثا على أنه وبغض النظر عن القطاع او مستوى التطور احلاصـل يف

.القطاع ، فان جودة اإلدارة هي اليت متيز املؤسسات اجليدة عن غريها من املؤسسات األخرى

صبحت ثانوية بالنسبة جلـودة اإلدارة أا أرية ، إال عوامل ضرووامل رأس املال والتقنية وبالرغم من أن ع

كثر املؤسسات جناحا يف البيئة اجلديدة اليت تتميز بزيـادة وقد تبني أن أ. تها يف جناح املؤسسة من حيث نسبة مسامه

. ملبادئ اجلودة الشاملة دار تبعاًشتداد املنافسة ، كانت تلك اليت تالعوملة وبالتايل ا

.على املؤسسات اليت تشتغل يف بيئة احتكارية وتنطبق هذه املالحظة أيضا

وحيث أن املنشأت احلديثة تعمل يف بيئة متطورة بشكل مستمر يف تكنولوجيا املعلومات وما يترتب على ذلك مـن

تطور يف تكنولوجيا اإلنتاج ، لذلك تأثرت أهداف واستراتيجيات تلك املنشأت وزاد اهتمامهـا بعامـل الوقـت

والتطور ، وكان نتاجاً لذلك ضرورة صياغة مقاييس أداء جديدة لتقومي األداء عمالء وحتقيق النمو واجلودة وإرضاء ال

. ق التوازن بني جوانب األداء املختلفة يف املنشأة يحتقو

مع ضرورة أن تركز نظم تقومي االداء على دراسة وحتليل األسباب أو احملركات املؤثرة يف األداء حىت ميكـن اختـاذ

.حمسنة بشكل صحيح قرارات

ميم ليعطي ارتباطا واضحاً بني ويعتمد األداء اإلداري بصورة كبرية على توافر نظام قياس جيد لألداء من حيث التص

اجاً من األنشطة الوظيفية املشتركة اليت يؤديها الناس واآلليـات لوك اإلنساين ، تعترب العمليات نت ية والس اإلستراتيج

. إىل خمرجات ة لتحويل املدخالتم املوارد القيماليت تض

٨١

تلك العمليات تعطي ارتباطاً مهماً بني مستوى أهداف املنظمة واملستوى الذي يتم تأديته من خالل األفراد ، لذلك

وصاً اهلامة منـها ميكن قياس العمليات بصورة فعالة حبيث تطبق املقاييس يف مظاهر معززات عديدة للعمليات خص

. واجلودة والتكلفة املالية )وقت ال(مثل مقياس الزمن

مستوى العمـل ، ووتعمل هذه املقاييس يف املنظمات يف ثالثة مستويات من األداء ، يف مستوى ملفات املنظمة ،

املستوى الفردي ، وتسمى هذه اموعة من معززات املقاييس املختلفة يف هيكل املنظمة إطار عمل مقاييس األداء و

.املتكامل

: هي ثالثة أهداف رئيسية وهي أهداف إدارة اجلودة الشاملة ومبا أن

: خفض التكاليف -١

فاجلودة تتطلب عمل األشياء الصحيحة بالطريقة الصحيحة من أول مرة وهذا يعين تقليل األشياء التالفة أو إعـادة

.إجنازها وبالتايل تقليل التكاليف

: تقليل الوقت الالزم إلجناز املهمات للعميل -٢

على األهداف والتأكد من خلدمة للعميل تركز على الرقابة ع من قبل املؤسسة إلجناز ا فكثري من اإلجراءات اليت توض

األحيان مما يؤثر سلبياً على العميـل ، طويلة وجامدة يف كثري من حتقيقها وبالتايل تكون هذه اإلجراءات

.لوقت الالزم إلجناز املهمات للعميل ا ة اجلودة الشاملة الرئيسية تقليلولذلك فمن أهداف إدار

: حتقيق اجلودة -٣

باجلودة يؤدي لزيادة الوقت ألداء وإجناز ات حسب رغبة العمالء ، إن عدم االهتمام وذلك بتطوير املنتجات واخلدم

.املهام وزيادة أعمال املراقبة وبالتايل زيادة شكوى املستفيدين من هذه اخلدمات

حيث أن التحـسينات يف . على أن إدارة اجلودة الشاملة مل تكن دائما ترق إىل مستوى وعدها يتفق اجلميع تقريباً

.ة مل تتحقق يف كثري من احلاالت العمليات اإلنتاجية وكذلك تزايد الكفاءة والفعالية ببساط

٨٢

افق تنفيذ اجلودة ما هو اآلن أصبح واضحا هو أن إدارة اجلودة الشاملة ال ميكن أن تقف وحدها ولذلك جيب أن يتر

. ة املتطورة ومات األنظمة احملوسبالشاملة بدعم من تكنولوجيا املعل

هذه املفاهيم ميكن أن تساعد يف إدارة أي منظمة للتصدي لضعف نتائج تطبيق اجلودة الشاملة األوسـع نطاقـا ،

املنظمات من كل األحجـام بإعـادة يف هذه األوقات من الضغوط املالية ، تقوم . وبالتايل حتقيق املكاسب احملتملة

تقييم استثماراا يف تكنولوجيا املعلومات لتتالءم مع خطط حتسني األداء ومع التوقعات املرجوة مـن تطبيـق إدارة

.اجلودة الشاملة

: لتطبيق اجلودة الشاملة تكنولوجيا املعلوماتكتساب ميزة تنافسية من خالل ا-٤

اجلودة الشاملة يف معظم املنظمات إال خالل سنتني اىل مخس سنوات ولذلك هنـاك من الصعب للغاية تنفيذ إدارة

. ودة الشاملة حاجة اىل تنفيذ التحول من الوضع التقليدي اىل إدارة اجل

حت بإعتماد وتطبيق فلسفة إدارة اجلودة الشاملة ، كانت املمارسة املطلوبة لتغيري ثقافة املؤسسة يف املنظمات اليت جن

يـاة لتحسني لتصبح أسلوبا للحياة ، وإدارة اجلودة الشاملة ال ميكن ان تكون ناجحة اال اذا كان أسـلوبا للح يف ا

.جلميع العاملني يف املنظمة

ىل استخدام تكنولوجيا املعلومات على أفضل وجه ، بالرغم ى اىل ترقية النوعية واليت تسعى إ ولتوفري املعايري اليت تسع

وجيا املعلومات بتطبيق إدارة اجلودة الشاملة ليس على نطاق واسع ، الن إدارة اجلودة الـشاملة من ان ارتباط تكنول

.ة فعالة لتطبيق اجلودة الشاملة هي ظاهرة حديثة نسبيا ، لذلك يعد تنفيذ وإدارة نظم املعلومات أدا

٨٣

ة اجلودة الشاملة إدارلتزام مببادرة تعهدها باإل للمؤسسات عند وينبغي ان ندرك ان تكنولوجيا املعلومات تقدم الكثري

دارات ، وهذا ميكن ان وم بتغطية متعددة للوصول ألهداف اإل دة تق سة املتح نظمة املعلومات الرئي حيث أن معظم أ ،

الـيت حيركهـا ئيسة إلدارة اجلودة الشاملة ، باعتبارها عملية التوجيه للفريق وأهدافه ريكون مفيدا لتلك العناصر ال

.ذي بدأت به املنظمة التغيري ال

واليت تتطلب تعدد وظائف األنظمة املستخدمة ، ومن فهم اآلثار العملية الرئيسة للتغيري وغريه من متطلبات التنفيـذ

. وتوثيق احتياجات املستخدمني لألنظمة

.مني يف جمال التكنولوجيا اجلديدة و تدريب املخديف العامل إىلوتوجز نظم املعلومات املستخدمة

اجلـودة ذه املكونات املتصلة بإدارة نظمة املعلومات املستخدمة هل وهنا ال بد من اإلشارة إىل ضرورة سهولة تطبيق أ

داء ، وتعليم املـوظفني كيفيـة تنقـيح ليت بدورها حتدد مقاييس جديدة لألالشاملة كما عملية التوجيه الفعالة ، وا

.ي لفلسفة إدارة اجلودة الشاملة قع العمل الوامن خالل األنظمة الستيعاب ومطابقةعلمهم

ىل ذلـك ، باإلضـافة فـأن تكنولوجيـا حقيقية للنجاح وباإلضافة إ على املؤسسة أن تعزز وتنشر وجود قصص

ىل حتقيق أهداف إدارة اجلودة الشاملة وتنفيذ إ بل تعدت ، من جمرد نظم احملاسبة واملالية املعلومات تطورت اىل ابعد

.هتمام بالعمالء التحسينات واال

وال بد هنا لإلشارة اىل أنه ،دارة اجلودة الشاملة يضا بفاعلية منهجية إ وكذلك فأن نظم وتطبيقات احملاكاة تسهم أ

عندما تنشأ القيود بتفعيل تكنولوجيا املعلومات ودورها األساسي باجلودة الشاملة يتعلق األمر باختاذ دور قيادي فيما

.يتعلق باجلودة الكلية

٨٤

تاليـا بعـض ، املشكلة يست كل عظم العوائق هي جزء من املشكلة ول نظم املعلومات أن م يوقد رأى مستخدم

: ٢٥السمات الضروري توفرها يف نظم املعلومات املستخدمة لتعزيز تطبيق اجلودة الشاملة

عل من الصعب القيام بتطبيـق كانت القيود املفروضة على تطبيقها جت أن تكون سهلة للتعامل معها ، حىت لو :أوالً

.كل ما يتوجب تطبيقه

أن يبدءوا بالتغيريات الضرورية إلدخال األنظمة احلاسوبية واليت يظهر أثرها بأسرع وقت على املدى القصري : ثانيا

.دول الزمين والنتائج املتوقعة ، من حيث االلتزام واجل

. بناء املصداقية مع املستخدمني للنظام :ثالثا

.ةقيم التركيز على املشاريع اإلستراتيجية ذات ال:عاً راب

، وهذا ال يتم كثر فاعلية أىل إدارة األداء املتدين بشكل إ التنفيذ ألنظمة املعلومات تؤدي وإن االلتزامات مبسار فوائد

ال يتجزأ من وا جزء تم حتقيق خدمات املعلومات سيتم متكني املشرفني الذين أصبح ي ولكن حاملا بني عشية وضحاها

.فريق اإلدارة

:األدوار اليت ينبغي ان يتم القيام ا من قبل مدراء ومسئولو تكنولوجياً املعلومات التاليةومن بني

شامل لدعم تكنولوجيـاً املعلومـات ، يا يف وضع الرؤى ، الرؤية اليت حتتاج إىل منظور لمساعدة اإلدارة الع •

يث تتم الـسيطرة والـتحكم التغيري السريع بوترية مستقرة ، حب ة مبأمن من سلبيات حبيث تكون أي مؤسس

.بالتقنيات احلديثة ألنظمة املعلومات

املساعدة على تنفيذ العمليات اخلاصة بتطوير نظم املعلومات اليت تقرر أن تدعم خطط التحـسني املـستمر •

إىل احتياجات العمالء ومتلقـي وينبغي أن تكون تلك اليت هي األقرب ،من برنامج إدارة اجلودة الشاملة ض

.وق العمل ومتثيل امليزات اإلستراتيجية يف ساخلدمة ، واختاذ القرارات الالزمة لذلك ،

25 Adebanjo, D. and Kehoe, D. (1998), "An Evaluation of Quality Culture Problems in UK".

٨٥

.شاركة يف تشكيل فرق التحسني املستمر واليت تنطوي ضمنها نظم املعلومات املساعدة لتنفيذ التحسينات امل •

ث يكون مدراء تكنولوجيا املعلومات ملتزمون خيطط التنميـة يحب، يم ميزانية تكنولوجيا املعلومات إعادة تقي •

حبيث تكون اجلهود تناسب الرؤية العامة للمنظمة ، والوصول ،صيانة الالزمة لضمان جودة النظم وجهود ال

للتنمية املرجوة ، وينبغي تنسيق العمل مع عملية فريق حتسني اجلهود الرامية إىل الوصول ألهـداف اجلـودة

.الشاملة

ينات على النظم والـيت تثقيف الفرق املتعلقة بتطبيق تكنولوجيا املعلومات ، واليت تبني كيفية إدخال التحس •

.ات داف اجلودة من خالل تعزيز الربجميهتتالءم مع أ

:يلي تباع ماركة املتبع للتخطيط اإلستراتيجي إخالصة مما سبق جيب على مدير الش*

.تفعيل نظم تكنولوجيا املعلومات يف تطبيق إدارة اجلودة الشاملة حتسني أداء املنظمات عن طريق -١

، بعد دراسة العالقـة تطبيق نظام حاسويب إلدارة األداء فيما يتعلق بتحسني األداء داخل املنظمة ، ضرورة -٢

.بني نظم إدارة اجلودة واألداء التنظيمي

ملا له من أمهية يف الوصول إىل Balanced Scorecard Systemأمهية تطبيق نظام األداء املتوازن -٣

.أهداف اجلودة الشاملة

التركيز على جمموعة األبعاد السبعة األساسية لنظم اإلدارة أثناء تصميم نظم تكنولوجيا املعلومات املساندة -٤

القيادة ، واالهتمام بالعمالء ، ومشاركة املوظف ، وإدارة املعلومات : لتطبيق اجلودة الشاملة واليت تشمل

.، وإدارة العمليات ، والتحسني املستمر ، والعالقة مع املورد

اختاذ التدابري لتفعيل نظم إدارة اجلودة من خالل تكنولوجيا املعلومات من خالل وضع منـاذج جتريبيـة -٥

.لالختيار حبيث تكون النظم موثوقة وصاحلة للتنفيذ

٨٦

،ند لنظم إدارة اجلودة النموذجيـة حبيث يست تقييم جودة ممارسات املنظمة لتطبيق تكنولوجيا املعلومات -٦

وخاصة ربطها مع أسس اجلودة الشاملة ، من خالل تقييم القيادة واالهتمام بالعمالء وإشراك املـوظفني

.وإدارة العمليات والعالقة مع املورد ، حبيث يتم تقييمها بصورة معتدلة ودورية

.دوري ملعرفة نقاط القوة وتطويرها تقييم ومتابعة امليزات التنافسية للمنظمة بشكل -٧

مع تقييمهـا ، اجلودة من خالل إدارة املؤسسة دعم تطبيق تكنولوجيا املعلومات يف املنظمات لنظم إدارة -٨

.من اجل دعم القيادة العليا

وضع مؤشرات أداء إستراتيجية واليت تعرب عن وضع السوق والرحبية ، وإرضاء العميل ، من أجل الوقت ، -٩

ودة الشاملة ، حبيث يتم معرفة عند تصميم النظم اخلاصة باجل . املوظفني ، والكفاءة العملية ، والفعالية ارتياح

الل علومات على نظم إدارة اجلودة من خ داء لنظم إدارة اجلودة وكذلك دعم تطبيق تكنولوجيا امل ثر على األ األ

:معرفة ما يلي

.دة دارة اجلوإ األداء التنظيمي وارتباطه بنظم - .داء التنظيمي وارتباطه بدعم تطبيق تكنولوجيا املعلومات لنظم إدارة اجلودة األ-

من خالل حتليل ما سبق ، فإن دور تكنولوجيا املعلومات يف تطبيق نظم إدارة اجلودة هي حقا طريقة فعالـة – ١٠

.داء هداف املؤسسة بالتحسني وتطوير األللوصول أل

:ملالية واجلودة الشاملة عالقة إدارة املوارد ا-٥

تعد إدارة اجلودة الشاملة إحدى الوسائل املهمة احلديثة اليت تتالءم مع االجتاهات احلديثة يف إدارة األموال والتقيـيم قافة تنظيميـة األموال املتاحة من خالل إشهار ث على أمهية تطوير أداء االستثمار وتوظيف الشامل هلا ، كوا ترتكز

ملني املسئولني عن توظيف األموال يفهمون بان اجلودة الشاملة هي االستخدام األمثل للموارد املاليـة جتعل من العا . بتواتر مستمر مهما اختلفت الظروفاملتاحة لتحقيق العوائد

ميكن حتقيق ذلك خالل استخدام املوارد البشرية واملادية والعمل ضمن إطار ما يسمى بالعيوب الصفرية ، أن إدارة

تويات الوظيفية طاملا أا حتسني األداء يف مجيع املس البيئة اليت جيب أن تنطلق من املوارد املالية تعمل ضمن إطار هذه

٨٧

مبعزل عن التغريات احمللية والدولية يف هذا الشأن دف حتقيق العائد املطلوب بأقل خماطر مع احلفاظ علـى ال تعمل .قيمة رأس املال املستثمر وزيادته

ضغوط متزايدة دف حتسني نوعية األنشطة وخفض التكـاليف وحدات مبختلف أنشطتها وقطاعات إىل تتعرض ال

واحلصول على أكرب عائد ممكن وبدرجة خماطر حمسوبة ملواجهة حتديات البيئة اخلارجية واملنافسة وتعد بناء القدرات

وارتفاع عوائدها ويدخل ضـمن أهـم الـسبل الذاتية وتطويرها أحدى الوسائل اهلامة الستقرار عمل الوحدات

والوسائل للوصول إىل هذا اهلدف هو إدارة املوارد املالية على وفق أسس واجتاهات حديثة تنطلق من مفاهيم اجلودة

تخدام تكنولوجيا املعلومات الشاملة يف احلصول على األدوات واخلدمات املالية املبتكرة مستفيدين من التوسع يف اس

احلديثة ، وهذا يؤدي إىل تغيري الطرق واألساليب يف إدارة األصول االستثمارية بأدواا وجماالا املختلفة من ةوالتقني

.خالل إدخال مفاهيم حديثة ذات أهداف مشولية

موال االجتاهات احلديثة يف إدارة األ مع مفهوم لوسائل املهمة احلديثة اليت تتالئم أن إدارة اجلودة الشاملة هي إحدى ا

شـهار وتوظيف األموال املتاحة من خالل إ والتقييم الشامل هلا ، باعتبارها ترتكز على أمهية تطوير أداء االستثمار

ثقافة تنظيمية جتعل من العاملني املسئولني عن توظيف األموال يفهمون بان اجلودة الشاملة هي االستخدام األمثـل

.مر مبختلف الظروف للموارد املتاحة لتحقيق العوائد بتواتر مست

ضمن املخـاطر (الل استخدام املوارد البشرية واملادية والعمل ضمن إطار ما يسمى بالعيوب الصفرية يتم هذا من خ

ن تنطلق من أرضية حتـسني األداء ل ضمن إطار هذه البيئة اليت حيب أ، أن إدارة املوارد املالية تعم ) احملتلمة واحملسوبة

يفية طاملا أا ال تعيش مبعزل عن التغريات احمللية والدولية يف هذا الشأن دف حتقيق العائد يف مجيع املستويات الوظ

.املطلوب بأقل خماطر مع احلفاظ على قيمة رأس املال املستثمر وزيادته

٨٨

:مفاهيم اجلودة الشاملة وإدارة املوارد املالية -أ

فيها جهود اإلفراد يف كل موقع ومكان يف مجيع الوحدات أصبح مفهوم اجلودة يشمل كافة الوظائف واألنشطة مبا

والقطاعات ومن خالل هذا املنظور الذي قدم تصور استراتيجيا وتشغيليا للجودة باعتبار أن اجلـودة هـي احـد

لتأكد ستراتيجية فيما يتعلق بتحديد املعايري والقرارات التشغيلية فيما يتعلق بالسيطرة واملراقبة والفحص ل اإلالقرارات

ن اجلودة العالية ابة السريعة للتغريات يف السوق فإ املقاييس احملددة ومدى االستج عايري أو من إمكانية الوصول إىل امل

هدف الوصول إىل للمنتج تعين مدى إرضاء وحتقيق حاجات املتعامل واملستثمر واملالك مث الوحدة ، ولغرض حتقيق

ذات مسات مشوليه جيب معرفة طبيعة االحتياجات مـن الفـرص يت هي أيضا اجلودة الشاملة إلجناز إدارة األموال ال

الفرص وتطويرها واإلبداع واالبتكار املـستمر الوقت والكلفة املناسبتني مع خلق االستثمارية وأدواا وتأمينها يف

العتبار تطور الـوعي ذين بعني ا جات املستجدة يف ضوء التطور املعريف والتكنولوجي وجبودة عالية ، آخ املواكبة احل

ثماري وحاجاته وأدواته وسهولة مقارنة نتائج االستثمار أو نتائج إدارة األموال مقارنة مع نتـائج الـسوق أو تساال

الشركات والوحدات املنافسة واملماثلة ، وتطوير العمليات والوظائف ومراحل العمل املختلفة على طـول العمـر

ق الوالء والتناسب الراسخ بني إدارة األموال وبني املستفيدين من خمرجاـا يف االستثماري لألموال املتاحة ولتحقي

الوقت احلاضر ويف املستقبل ، وعلى إدارة األموال أن متتلك نظرة ثاقبة تتوقع من خالهلا معرفة احتياجات الوحـدة

. ٢٦ تقبليةسامل

ام بالعمل الصحيح ومن أول مـرة مـع مراعـاة القي"يل األمريكي اجلودة الشاملة بأا وعرف معهد اجلودة الفدرا

قيق حاجات وتوقعـات العميـل أو وهي منهج تنظيمي شامل يهدف إىل حت االعتماد على التقييم لتحسني األداء ،

املستثمر ، واستخدام األساليب الكمية من اجل حتسني العمليات واخلدمات لألنشطة ، أمـا اجلمعيـة األمريكيـة

ا على الوفاء بـاملطلوب أو " اللجودة فقد عرفتها بأالسمات واخلصائص الكلية للسلعة أو اخلدمة اليت تطابق قدر

نشطة الة الوحدة عندما تصل فيها مجيع األبأا ح" اجلودة الشاملةCiamp Danوقد عرف " احلاجات الضمنية

26 S.S. Roach "Services Under Siege", the restructuring imperative, Harvard Business Review, Sep – Oct 1991.

٨٩

الوقت الداخلي والتكـاليف جلميع الوظائف مصممة ومنفذة من اجل حتقيق متطلبات املتعامل اخلارجي مع ختفيض

.وحتسني مناخ العمل

وهلذا جيب العمل على وضع مواصفات قياسية أو معايري حتدد كيفية إدارة األموال تتالءم مع الواقـع ومتطلبـات

.اجلودة

مسيـة اية رأس املال تنمية حقيقية وليس وهذا النظام قد ينطلق من املثلث الشامل إلدارة األموال الذي يركز على تنم

تعتمد على حساب الدخل احلقيقي ورأس املال احلقيقي للوحدة يف اية فترة االستثمار أخذين بنظر االعتبار القيمة

قيقي إدارة العمليات واألموال لتحقيق العائد يف املتولد أو املتحقق إضافة إىل حت الزمنية للنقود عند حساب رأس املال

.ن تتعرض هلا هذه االستثمارات وأنواعها اطر اليت ميكن أ مع االعتبار للمخضوء أهداف الوحدة

دارة األمواليبني عناصر إ) ١(شكل رقم

تنمية رأس املال

)األموال والعمليات(العائد املخاطر

:مراحل اجلودة -ب

٩٠

موال تكاد تكون متداخلة ، إذ أـا دة الشاملة فيما يتعلق بإدارة األ مفهوم اجلو ىل ذلك فان مراحل تطور إ" استنادا

تؤكد يف البداية على أمهية حتديد مصادر وحجم األموال وكفلة كل مصدر والكفلة املرجحة هلذه ملصادر األمـوال

الءم مع األهداف واألمـوال مث وضع األهداف والبحث والتفتيش عن األدوات والبدائل االستثمارية املناسبة واليت تت

املتاحة ، والتأكد من مدى تطابق املخرجات مع املعايري املوضوعة والعالقة بينها واحملافظة عليها باستمرار ومراقبتها

ثمارات املاليـة غـري تسمتطلبات اجلودة ومنع أو تقليل اال من خالل بعض األنشطة واألساليب اليت تستخدم إلمتام

ستثمار األمثل للموارد وضبط اجلودة من خالل زيادة املعرفة والتدريب وحتسني وتطوير اخلاصة باال املطابقة للمعايري

.األدوات االستثمارية وتنويعها

:األهداف -ج

رة على األنشطة اخلاصة بإدارة األمـوال وحتـسني تشكيل فرق عمل للسيط (هداف املذكورة يتطلب إن حتقيق األ

دف تطبيق نظام إدارة اجلودة الشاملة ذا النشاط ، ) حلالية واملستقبلية وكيفية عالجها رجاا وحتديد املعوقات ا خم

وعلى اثر ذلك يتم حتديد مفهوم اجلودة وتوفري مستلزمات تنفيذها وإعداد الربامج التدريبيـة لتـهيأت العـاملني

، حتليـل Cheek Sheets ، قوائم املراجعـة Brainstormingعصف العقول (باستخدام أدوات اجلودة

والتوجه حنو إقامة أقسام متخصصة تعين جبودة إدارة األموال وحتديـد مـستلزماا Pareto Analysis)باريتو

.ومسؤولياا وكيفية تنفيذ براجمها ومتابعة النتائج

ت الـيت يف هذه الوحـدا System socialجتماعي تكامل النظام الفين والنظام االودف اجلودة الشاملة إىل

موال جيب أن يركز على الوفاء باحتياجـات كـل مـن فراد ، وهذا النظام أي إدارة األ موعة من األ تتكون من جم

.املستثمرين ، العاملني وأصحاب الشركات أو الوحدات

وقد ارتفعت أمهية اجلودة الشاملة بعد دخول مظاهر العوملة حيز التطبيق من خالل برامج االنفتـاح االقتـصادي

نفيذ منظمة التجارة العاملية وارتفاع حدة املنافسة بعد إطالق حرية التجارة بني دول املنظمة واالستخدام املوسـع وت

.تقنياا يف عامل املال واألعماللتكنولوجيا املعلومات و

٩١

:إدارة األموال يف ضوء مفهوم اجلودة الشاملة -د

:لة يف إدارة األموال هي وبناء على ما ورد أعاله نتوصل إىل أن اجلودة الشام

املعارف املطلوبة وبطريقة احترافية لدى العاملني يف الوحدات املسئولية عن إدارة األموال و توفري املهارات :أوال

بتحديث ميكن منحهم الصالحيات املناسبة يف اختاذ قرار االستثمار ومعاجلة املـشكالت ومـسامهتهم يف

.ع توفر االعتمادية والثقة م وبأدائهم واهتمامهم الشديد بنجاح عملهم بطريقة تلقائية م إجياد حلول هلا

ن تكـون تلـك عايري املناسبة لكل هدف إذ ميكـن أ ستراتيجية والتشغيلية واختيار امل اإلحتديد األهداف :ثانياً

يرادات اجلارية أو يف اإل ) الربح الرأمسايل (قيق منو متوسط أو طويل األمد ومنو يف قيمة األصول اف حت األهد

) .الربح اجلاري(

اختيار األدوات االستثمارية يف ضوء األهداف اليت مت حتديدها وميكن يف ضـوء ذلـك حتديـد األدوات :ثالثاً

أي حتديد النسبة املئوية من إمجايل األصول Asset Allocationاالستثمارية أو كيفية توزيع األصول

تيار األدوات االستثمارية اليت ميكن تصنيفها إىل نـوعني خملستثمر ، وا لكل أداة أو نسبتها من رأس املال ا

:أساسيني مها االستثمارات احلقيقية واالستثمارات املالية

:Real Investmentثمارات احلقيقية أو اإلنتاجية تاالس: النوع األول

:وهي االستثمار يف األصول احلقيقية امللموسة ويشمل ذلك ما يلي

: وميكن تقسيمه إىل ثالثة أنواع رأس املال الثابتتكوين -١

طاقة اإلنتاجية لالقتـصاد االستثمار يف رأس املال الثابت الذي يساهم بصورة مباشرة يف زيادة ال -

.اخل ....... مثل تأسيس املشاريع الصناعية والزراعية واخلدمات القومي ،

االستثمار يف رأس املال الثابت الذي يساهم بصورة غري مباشرة يف تعزيز القـدرة اإلنتاجيـة ، -

،تويساعد يف توسيع الطاقة اإلنتاجية يف القطاعات اإلنتاجية املرتبطة ذا النوع من االستثمارا

. األخرى رتكازيةمثل الطرق واجلسور واهلياكل اال

٩٢

ادة الطاقـة لذي ال يساهم بشكل مباشرة أو غري مباشرة يف زي االستثمار يف رأس املال الثابت ا -

....ذكارية ت والتماثيل والنصب الاإلنتاجية ، مثل املتاحف

الطاقة اإلنتاجية ، وهذا النوع من االستثمار ال يؤدي إىل زيادة يف يعلاالستثمار يف تكوين املخزون الس -٢

بالنسبة للـشركات الـصناعية ية اإلنتاج والبيع عي لتسهيل عمل والغرض األساسي منه تكوين خمزون سل

.واخلدمية ، أي تامني استمرارية عملية اإلنتاج والبيع بدون توقف

وهو عبارة عن صايف قيمة السلع واخلدمات النامجة عن التعامل مع االقتصاد االستثمار يف فائض التصدير -٣

.اخلدمات خالل فترة زمنية حمددة اخلارجي ، وحيسب فائض التصدير مبقدار الصادرات من السلع و

للشركات حديثة التأسيس وهو االستثمار يف األسهم والسندات وغريها من االستثمار يف األوراق املالية -٤

.األوراق املالية الصادرة عن الشركات اجلديدة

:Financial Inv.االستثمارات املالية : النوع الثاين

:إىل ثالثة جمموعات ثمارات املالية ت االس هذهوتقسم

ــة األوىل -١ ـــاالستثماموع ــري القابلـ ـــارات غ ـــة للــــ تداولــــــ

، Saving Deposits ، ودائـع التـوفري Time Depositsودائع ألجـل ـــــــكال

، قروض فائض االحتياطي اإللزامي Certificates Depositsشهادات اإليداع غري القابلة للتداول

Surplus Reserve Requirement ــشراء ــادة ال ــات إع Repurchase ، اتفاقي

Agreements والسندات االدخارية احلكومية Saving Bonds.

، وتتكون مـن أوامـر الـسحب القابلـة للتـداول األدوات املتداولة يف سوق النقد اموعة الثانية -٢

Negotiable Orders of Withdrawal شهادة اإليداع القابلة للتـداول ، Negotiable

Certificates of Deposit املـصرفية ، القبـوالت Bankers Acceptances األوراق ،

٩٣

ذونـات وأEurodollar Loans ، قروض الدوالر األورويب Commercial papersالتجارية

.Treasury Billsاخلزانة

Common Stockدية كاألسهم العاأدوات االستثمار املتداولة يف سوق رأس املالاموعة الثالثة -٣

. وميكن إضافة إليها املشتقات املالية Bonds السندات Preferred Stock، األسهم املمتازة

تنفيذ الربامج املطابقة لألهداف وبدرجة ضعيفة من العيوب أو صفرية العيوب وأمهها حتديد العوائد واملخاطر :رابعاً

ل املـستثمرة يف األدوات اليت من احملتمل أن تتعرض هلا األمـوا وطبيعتها وطرق ختفيضها وحتديد األوزان للمخاطر

، %50 ، %20، %10هذه األوزان تبدأ من الصفر مث إىل األوزان األخرى حسب طبيعـة كـل أداة املالية و

اطر اليت تتعرض هلـا األدوات املختارة واحتماالت املخ وكما معروض باجلدول أدناه الذي يبني 100% ، 75%

.وء الوزن الترجيحي لدرجة املخاطر أو أداة وتأثري ذلك على قيمة رأس املال يف ضكل جمموعة

الرصيد نوع األصولالوزن الترجيحي لدرجة املخاطر

األصول اخلطرة املرجحة

صفر صفر 100000 النقد

100000 20% 500000 أدوات سوق النقد

500000 50% 1000000 أدوات سوق رأس املال

200000 100% 200000 اليةاملشتقات امل

رارات ــ إرضاء مالكي األموال والقيام بعمليات إدارة األموال بالوقت املالئم واختاذ الق:خامساً

االستثمارية من بيع أو شراء بتوقيت سليم الن كل قرار بيع أو شراء يعد فرصة ربح أو حتقق خسارة وحتسني كفاءة

ية والبحث عن فرص االستثمار مبا يؤدي إىل االستفادة من عملية التنويع املثلـى األداء يف اختيار األدوات االستثمار

٩٤

لألدوات سواء من خالل اختيار األدوات احمللية أو من السوق الدويل والتعامل مع املستثمرين احملليني واخلـارجيني

.وتعزيز املركز التنافسي للوحدة

ـ االت واعتماد املدخل العلمي الختاذ الق العمل اجلماعي والتعاون يف كافة ا :سادسا رارات وتنفيـذها ويف ــ

احلصول على البيانات ومعاجلتها وحتويلها إىل معلومات من خالل استخدام الوسائل والقياس الكمي مـن أدوات

دقـة رياضية وإحصائية كالنسب املالية وحتليل السلسة الزمنية وحتليل احلساسية وغريها من األدوات اليت تؤدي إىل

.وسالمة عملية التحليل واالستقراء واستخدام املوارد البشرية املتاحة أو االستشارية االستخدام األمثل

حتسن إدارة األموال باستمرار وإفساح اال للمشاركة الفاعلة للعاملني يف التخطيط وتنفيذ وتطوير كفـاءة :سابعاً

.رين األداء وزيادة املعرفة بالتعليم والتدريب املستم

: األرباح من خالل التركيز على ما يلي ة اهلدف وزياد حتقيق وحدة:ثامناً

. لألموال ؤةإدارة كف -١

هيكلية األصول بشكل متوازن لتحقيق املوازنة بني العائد والسيولة واملخاطر دف عدم تعطيل نقد زائد -٢

.عن احلاجة

.ة استثمارات مالية سليمة ومدروسة على أسس استثمارية سليم -٣

التنويع يف اختيار األدوات االستثمارية باالعتماد على نظرية التنويع االجيـايب أي اختيـار األدوات ذات -٤

.معامل االرتباط السالب وبدرجة ارتباط خمتلفة

.موال منخفضة التكاليف واملخاطر تعظيم مصادر األ -٥

اجات الوحدة يف تسيري أنـشطتها اعتماد سياسة استثمارية تؤدي إىل خلق تدفقات نقدية تتوازن مع احتي -٦

.العادية وتسديد التزاماا يف أوقاا

املرونـة مـوال مـن حيـث متميز يتالءم مع طبيعة توظيف األ اعتماد نظام رقابة ومتابعة وضبط داخلي :تاسعاً

.حيات والصال

:نظرية عائد اجلودة -هـ

٩٥

وهي Zero Defectsيوب الصفرية ــادة منط العأن اهلدف من اجلودة الشاملة هو حتقيق األرباح العالية وسي

ليست أسلوب اختيار وفحص ائي فحسب ، بل هي جزء يكمل ويربط مجيع األنشطة مع بعضها البعض للوصول

إىل حتقيق األهداف ، وان تطوير وحتسني جودة االستثمار وحتقيق الرضا الشامل للمتعاملني أهم عنصر من عناصـر

طبيق نظام اجلودة وهذا البد من املوازنة الدقيقة بني كلفة اجلودة الشاملة اليت تتـضمن كلفـة االستثمار املايل يف ت

الرقابة وتتمثل مبصاريف بناء النظام ويأت العاملني وتدريبهم وتلبية حاجام والتخطيط وتوفري األجهزة احلديثـة

ييم واليت تشمل مصاريف التفتيش املستمر وتدريب يض والتق فة التفو لتلبية متطلبات تنفيذ نظام اجلودة ، وإمجايل كل

ألا تتطلب الوقت واجلهد واملوارد اليت ’ اخلدمات الداعمة دي ومراجعة ومراجعة اجلودة والتسجيل املستن املراقبني

تصرف ملعاجلة األخطاء واملخاطر يف التطبيق أوال بأول ، ولذلك فان هدف الفاعلية واستغالل املـوارد واحلـصول

عتبار التكاليف األخـرى اجلودة الشاملة وجيب أن نأخذ باال ى العائد األفضل يعد عامل أساسي عند تطبيق نظام عل

اليت تظهر عند تطبيق هذا النظام منها كلفة الفشل الداخلي اليت حتسب على أساس الوقت الضائع واإلضايف وإعادة

واألخطاء الداخلية وهي اليت ترتب كلفـة علـى الوحـدة املراجعة والتفتيش والوقت اإلضايف إلدارة هذا النظام ،

ويتحمل على اثر هذه األخطاء خسارة تؤثر على هاش الربح ، أما األخطاء والفشل اخلارجي واملشاكل اخلارجيـة

اقبة التغريات يف السوق وحتسب على أساس تكلفة فقدان العوائد سواء أكانت جارية أو رأمسالية أو بسبب عدم مر

دوات املضافة للمحفظة االستثمارية ومسعة الوحدة يف السوق اليت تأثرت ذا الفضل وعزوف البعض عن وقيمة األ

تـشافها تـشكل مـصاريف ال التعامل مع الوحدة ، ويف حالة ارتفاع نسبة األخطاء فان كلفة التعرف عليها واك

جلتها ، إضافة إىل املـصاريف الـيت وخاصة عند حدوث املشكلة قبل اكتشاف الوسائل الالزمة ملعا ،يستهان ا

تتكبدها الوحدة ملا يعرف بكلفة املنع وهي مقدار النفقات اليت تتحملها الوحدة ملنع حصول املخاطر على التدفقات

.ختيار األداة االستثمارية املالئمة يق األخطاء ذات األثر على جودة وااملالية وتضي

درجة ير وحتسني إدارة األموال مبا يتجاوز توقعات الوحدة ، ويزيد من إن اهلدف من نظام اجلودة الشاملة هو تطو

، ودف اجلودة إىل رفع الروح املعنوية للمتعامل من خالل رضا ووالء والثقة بإدارة األموال وكفاءة القائمني عليها

الل حتقيـق العائـد خ رار وشعوره بالرضا ، ويؤدي إىل حتسني فرص زيادة الرحبية من زيادة مشاركته يف اختاذ الق

٩٦

األعلى ، كما أن شعار تنفيذ االستثمارات واختاذ قرارات البيع والشراء بطريقة صحيحة ومن أول مرة يـؤدي إىل

.ختفيض التكاليف

أن تطبيق نظام اجلودة الشاملة ليس هو اهلدف وإمنا هو وسيلة للوصول إىل اهلدف كما عرض الباحث سـابقا وال

دف عائد اجلودة فاإلنفاق املفرط على برامج اجلودة الشاملة قد يؤدي إىل ختفـيض هـامش بد من تضمني هذا اهل

تطبيق نظام اجلودة فحسب قد يؤدي إىل نتائج عكسية ، الربح أو اإلفالس ، كما أن الضغط على الوحدة من اجل

مع ضرورة استخدام آلية اجلدوى من عملية األنفاق وهذا يتطلب تقنني األنفاق

ترحات ومالحظات قسم الفحص واملراقبة واملوازنة بني هدف الوحدة من تطبيق برنـامج إدارة ركيز على مق مع الت

األموال على وفق نظام اجلودة وبني هدف حتقيق العائد وجتنب املخاطر واحلفاظ على قيمة رأس املال املستثمر بـل

صادر األموال يف بعض األحيان قد ال ينسجم وحتقيق النمو املضطرد له ، فعلى سبيل املثال أن هدف خفض كلفة م

البيـع يف الوقـت وستثمارية واختاذ قرارات الـشراء أ مع تطلع اإلدارة حنو رفع كفاءة وسرعة اختيار األدوات اال

الكلفة ، ولذلك جيب إن املناسب ، وقد تفضل اإلدارة ومتنح األولوية إىل السرعة يف اختاذ القرارات مقارنة خبفض

هذا تأيت أمهية اختيار ومن بلية للوحدة ، قفاق على اجلودة حنو زيادة اإلرباح دون اإلخالل باألهداف املست يتجه اإلن

املقاييس بعناية فالوحدة ال تقيس كل األنشطة اليت متارسها وإمنا تركز على قياس النشاط الذي تريد إن حتقق فيـه

ساسي ألي برنامج جودة شـاملة ، ولتحقيـق اجلـودة اجلودة ، وان استخدام األرقام كمقاييس ومعايري عامل أ

جناز وكلفة الفشل يف اجلودة ، والبد من معرفة املؤشرات أو املقاييس جلودة ة يتطلب معرفة كلفة التميز يف اإل الشامل

األدوات واالستثمارات اخلارجية والداخلية ، وانطالقا من هذا املفهوم اجتهت جلنة بولدريدج اليت متـنح جـوائز

اجلودة إىل منح األداء املايل للشركة وزنا أكرب عند تقييم جهود اجلودة ، وإذا نظرنا إىل اهليكل النموذجي لتنظـيم

حلقات اجلودة سنجد أن املوازنة املالية تأيت كعنصر مرافق للسياسات واألهداف والتوجيهات اليت تقوم ا حلقات

.ال وموازنته أمهية كبرية يف نظام اجلودة الشاملة موا يعطي األداء املايل وإدارة األاجلودة ، مم

٩٧

ثمار ، ومتـنح تس يف اجتاهات حمددة متس نتائج اال تنادي نظرية عائد اجلودة بتغريات ضخمة ذات آثار حامسة ولكن

نظرية عائد اجلودة أساليب القياس اإلحصائية دورا اكرب يف حتديد مكاسب الوحدة نتيجة تطبيق نظام اجلـودة ويف

فاق على اجلودة مبا حيقق أعلى عائد ممكن ، والصعوبات احلقيقة اليت تواجـه هذه النتائج يتم تعديل اجتاه األن ء ضو

استخدام أدوات القياس اإلحصائية واألخرى تكمن يف كيفية القياس الدقيق لبعض النتائج اليت يهدف إليها نظـام

التنبؤ باملستقبل ، وهي األساس يف حتديد وجهة اإلنفاق على اجلودة مثل معايري الربح ومستويات املخاطر املقبولة و

يفات بدون زيادة األرباح بدل الدخول يف توظ اجلودة ، ومن أهداف نظرية عائد اجلودة التركيز بدل التشتت واىل

اجلودة هو جودة مقبولة يف االستثمارات حبيـث يـسهل هدف قابل للقياس ، واملطلوب حتقيقه وفق نظرية عائد

.باح والسيولة وتنمية رأس املال ويلها وحتقق مزيدا من األرمت

أن نظرية عائد اجلودة تؤكد على حتقيق رضا املوظفني تطبيقا ألحد أهم أهداف نظام البطاقات الرباعيـة املتوازنـة

The Balanced Scorecard بان رضا املتعاملني الداخلني يؤدي إىل جودة العمليات وحتقيق والء ورضـا

.تعامل اخلارجي ومن مث رفع مسعة وقيمة الوحدة ورحبيتها امل

أن العنصر األساسي األول الذي جيب التركيز عليه يف بداية تطبيق نظام اجلودة الشاملة يف إطار إدارة املوارد املاليـة

دد ضع مقاييس وأهداف لكل وصف وحم عمليات إدارة األموال وحتديد خصائصها وو فهو الدقة والتوسع يف وص

األداة الذي جيب أن يشمله التقييم وهو قياس نتيجة تطبيق نظام اجلودة ساسي هلا ، وخاصة ما يتعلق باحملور املايل أ

من التعامل مع السوق املايل ، وحمور العمليات واملراحل الداخلية وحمور النمو والتعليم واالبتكار لغـرض زيـادة

س األداء لكوادر العاملة ضمن وحدة إدارة األموال ، إذ أن تقييم األداء القدرة على تطبيق نظام مراقبة ومتابعة وقيا

يتطلب حتديد أهداف سياسات اجلودة الشاملة وطبيعة تطبيقها يف الوحدة واملبادئ والقواعد األساسية املعتمـدة يف

لوصـول إىل مرحلـة ثمار واليت جيب أن تنفذ وتتابع بدقة ، ـدف ا تموال واالسارة األالتوصيف الدقيق جلودة إد

األخطاء الصفرية يف االختيار سواء من حيث حتقيق العائد أو قبول املخاطر الن األخطاء تؤدي إىل أثـار تـنعكس

.صورة سلبيه على األموال وإداراب

٩٨

د األموال وحتقيق العائد الذي يتوقع دائما ومدى استعدا فوالعنصر الثاين يف عملية التقييم هو درجة التحمس لتوظي

الكوادر الوظيفية على تقدمي األفضل وجبميع األوقات ، وان ال يظهر أي من مظاهر عدم الرغبة يف تقدمي األفضل ،

وتندرج ضمن هذا السياق أيضا أمهية أخذ املبادرة يف متابعة االستثمارات حىت يف األوقات خارج الدوام الرمسي ،

ى املعلومات اليت ة احلاسوب والصراف اآليل للتمكن من احلصول عل ستفادة من التقنية احلديثة املتمثلة يف أجهز واال

ي وقت ومن أي مكان ، ويعد معيار السرعة يف اختاذ القرارات والوقت يف التنفيذ مؤشرا أساسيا يف يرغبون ا يف أ

لعوائد ، كما أن إىل حتقيق ا تقييم أداء الوحدة ، فكلما كان إجناز األعمال أو إدارة األموال بأسرع وقت كلما أدى

. سياقات العمل يعد عامل مهما أيضا من حيث اختصار اإلجراءات وعدم تغيري املوظفني ثبات

أن سهولة اإلجراءات وختفيض درجة تعقيدها يؤدي إىل توفري الوقت املناسب واملرونة يف اختاذ قرارات االسـتثمار

دخال كل ما هو جديد إىل العمل الذي يعد عامال أساسـيا يف األمثل للموارد املالية املتاحة ، وتقدمي االبتكارات وإ

د ، وهذا حيقـق هـدف حن وا شطة والتوظيف السليم لألموال يف آ إعطاء االنطباع لدى متخذ القرار جبودة األن

الل نظام خدمة املتعاملني ، ومدى االستجابة لطلبـام اه من خالوصول إىل نظام إرضاء الوحدة ودراسة مدى رض

.ة على حتقيقها والقدر

والعنصر الثالث يف عملية التقييم هو تقييم قيادات اجلودة أي اإلدارة املعنية بوضع فلسفة وإستراتيجية االسـتثمار ،

. ترغب الوحدة الوصول إليها املهام واملسؤوليات واألهداف اليتوهي املسئولة عن حتديد وتوصيف

قييم أداء نظام اجلودة الشاملة فيما يتعلق بإدارة املوارد املالية البد ولغرض الوصول إىل نتائج حامسة يف عملية ت

:من قياس العناصر اآلتية

دراسة مدى االرتقاء يف األداء املايل والذي يعين رفع معدل الرحبية وخفيض درجة املخاطر ، من خالل حتليـل -١

.حتقيق العائد على األموال أمجايل االستثمارات وطبيعة عوائدها سواء أكانت إيرادات رأمسالية و

٩٩

قياس مدى التحسن يف االستثمارات من خالل تقييم عائد اجلودة اليت تعرب عنها اخنفاض التكـاليف واختـاذ -٢

القرارات بالتوقيتات املناسبة والوصول إىل مرحلة صفرية املخاطر أو تقليل حدوثها ، واالختصار يف الوقـت

.العقود وتنفيذها الالزم الختاذ القرارات وختفيض كلفة

خرى واملالكني بعد تطبيق نظـام اجلـودة ة إدارة األموال جتاه األقسام األ مدى التحسن يف مسؤوليات وحد -٣

.الشاملة

قياس مدى ارتفاع درجة الرضا لدى املستفيدين من خمرجات إدارة األموال خالل فترة قياس درجة التحـسن -٤

. نظام اجلودة يف األداء وزيادة اإلدراك الشامل عن إدارة

خالل ارتفـاع معـدل احلـضور رتفاع رضا العاملني ، وميكن قياسه عالقات العمل داخل الوحدة ومدى ا -٥

خنفاض معدل احلضور واخنفاض معدل دوران العمل واالبتكارات وارتفاع معـدل القـرارات الـصحيحة او

.وحجم العمليات خارج أوقات الدوام الرمسي

ورات التدريبية وزيادة الرغبة يف التعلم وزيادة املعرفة ورفع كفاءة األفراد ويقـاس مدى تفاعل العاملني مع الد -٦

لى الدورات التدريبية ، وعدد املقترحات املقدمـة مـن العـاملني الل زيادة عدد املنخرطني طواعية ع من خ

.االستثمارية والبحوث املقدمة وجناح االقتراحات واالبتكارات اخلاصة بإضافة أدوات جديدة إىل احملفظة

:اإلنترنت واجلودة الشاملة -و

ـ كيد االبتكار اجلذري املركب الذي أوجد عاملا موازيا لعامل األعمـال تأإذا كان لنا أن نصف اإلنترنت فأنه بال

. املادية التقليدية ، هذا العامل هو العامل اإللكتروين أو الرقمي أو االفتراضي

يف مقابل عامل الذرات والفـضاء Bits وعامل البتات Bricksل عامل األحجار يف مقاب Clicksأنه عامل النقرات

.Market place يف مقابل السوق املكاين Market spaceالسوقي

١٠٠

الذي يراه ويلمـسه املـديرون ، Physical Worldالعامل املادي : واليوم فإن مجيع األعمال تتنافس يف عاملني

.أو شبكات األعمال والذي يعمل على اإلنترنت صنوع من املعلومات املE-Worldوالعامل اإللكتروين

هو املكان الذي يتم فيه تبادل السلع واخلدمات ينشئ القيمة املاديـة ، فـإن Market placeفإذا كان السوق

تروين االفتراضي الذي عالقاته ومنتجاته وخدماته عبارة عـن ك هو الفضاء اإللMarket spaceالفضاء السوقي

معلومات حموسبة مقدمة شبكيا وينشئ القيمة بطريقة رقمية افتراضية على نطاق واسع من اخليارات وعلى أسـاس

.القدرات الذاتية للشركة وقدرات اآلخرين كاملوردين واملنافسني

وال شك يف أن عامل األعمال اإللكتروين يتسم خبصائص متميزة ويعمل وفق قواعد جديدة تقوم علـى توظيـف

هنا ويف كل مكان والعمل يف سرعة أقرب لسرعة Hyper connectionت اإلنترنت يف التشبيك الفائق قدرا

مما يلقي بضالله الكثيفـة أيام يف األسبوع ، (7) ساعة يف اليوم و (24) أي (7/24)الضوء والعمل طوال الوقت

. مفاهيم وطرق وممارسات األعمال على مجيع

كاملوسـيقي (اخلدمات يف عامل األعمال املادي كذلك توجد املنتجات الرقميـة وكما كان هناك اإلنتاج وتقدمي

والكتب اإللكترونية واخلدمات اإللكترونية كالربيد اإللكترونية وخدمات املزادات اإللكترونية يف عـامل األعمـال

بكات ، فإن الشركات ومن أجل القيام بطريقة كفوءة وفعالة بكل هذه األعمال على اإلنترنت والش ) . اإللكترونية

من ومن أجل مواجهة املنافسة اإللكترونية فإن عليها أن تقوم بكل ما تقوم به األعمال املادية التقليدية مع االستفادة

وبالتايل فأا معنية بتقدمي كل ما يناظر األعمال املادية التقليدية على اإلنترنت ، وهذا ، اخلصائص املتميزة لإلنترنت

:ظته من خالل ما يأيت ما ميكن مالح

. مقابل اإلستراتيجية يف األعمال تقليدية E-Strategy اإلستراتيجية اإللكترونية •

.مقابل العمليات يف إدارة اإلنتاج والعمليات E-Operationsالعمليات اإللكترونية •

بتكـار أو االDigital Innvoation الرقمـي بتكـار أو االE-Innovation اإللكتروين االبتكار •

(7/24).

١٠١

يدية ، وطريقة جودة خدمات موقع ل مقابل اخلدمات يف األعمال التقE-Serviceاخلدمات اإللكترونية •

Serve Qual مقابل طريقة جودة اخلدمات التقليدية Web Qualالويب

مات يقدم يف أن األعمال اإللكترونية من حيث اجلوهر هي أعمال خدمات إلكترونية هلذا فأن التطور يف جودة اخلد

.)اجلودة اإللكترونية( اختصارا ة اخلدمات اإللكترونية أو ما نسميهاألعمال التقليدية تساعد على فهم جود

قدم حماولة علمية منهجية من أجل فهم هذه اجلودة ومتطلباـا يف أن هذا القسم يركز على اجلودة اإللكترونية وي

. االني املادي واإللكتروين دة يفضوء التطور الكبري الذي حصل يف جمال اجلو

تقدمي رؤية واضحة للجودة اإللكترونية وعناصرها والدروس املتعلمة من جتربـة فأن اهلدف من هذا القسم هو هلذا

.شركات األعمال القائمة على اإلنترنت

: مفهوم اجلودة-ي

شركات منذ بداية الثورة الـصناعية يف القـرن لقد كان حجم اإلنتاج هو البعد األكثر أمهية يف إدارة وممارسات ال

ا كانـت امليـزة وكان املعيار األساسي فيها هو الكفاءة كم ، النصف األول من القرن العشرين الثامن عشر وحىت

ويف هـذه ، Scale Economics وفق ما يعرف باقتصاديات احلجـم التكلفة األدىنخلواألساسية يف ذلك

.كان السوق مبثابة سوق املنتجني دا والطلب أكرب بكثري من اإلنتاج يف العامل ، هلذا املرحلة كان اإلنتاج حمدو

ولكن يف النصف الثاين من القرن العشرين ومع تزايد املنافسة وتكاثر عدد الشركات يف أقاليم عدة مـن العـامل ،

ل من االهتمام حبجـم اإلنتـاج وكان هذا إيذانا باالنتقا ، املستهلكني جرى التحول من سوق املنتجني إىل سوق

:وميكن أن حتدد هذا التطور يف اجتاهني أساسيني مها ،إىل جودة اإلنتاج التميز فيه ) مالك(والكفاءة

جتاه املبكر يف خفض مستوى التلف وصوال إىل مستوى التلف املسموح الذي ومتثل هذا اال :جودة اإلنتاج : أوال

اآلالت ، املواد ، ( وهذا االجتاه يقوم على استخدام املوارد الداخلية ،لقياسية ات الرقابة على اجلودة ا حسب مستوي

بكفاءة ويعرب عنه تعريف اجلودة بأا املطابقة للمواصفات حسب أحد رواد اجلـودة وهـو فيليـب ) وقت العمل

١٠٢

م إىل اقتصاديات كما أن هذا االجتاه قد أدى فيما بعد إىل االنتقال من اقتصاديات احلج ،P. Crosby كرسيب

اسـتخدام نفـس Goldhar and Jelinek اليت تعين وحسب كولد ها Scope Economicsالنطاق

وفورات يف التكلفة جراء اإلنتاج املشترك نتاج جمموعة ومتنوعة ولكن مترابطة من املنتجات مع حتقيق اآلالت يف إ

.

جهة للزبون تعترب تطورا مهما متثل يف االنتقال من التركيـز أن اجلودة املو :جودة املنتجات املوجهة للزبون : اثاني

. إىل التركيز على متطلبات الزبونعلى متطلبات النظام التشغيلي

وبـدون ) حاجات السوق والزبـائن (مبا يتجاوز الطلب ) كمية اإلنتاج (ومل يكن ذلك ممكنا بدون زيادة العرض

.نافسني يف اجتذابه ماما أكرب بالزبون مبا جيعلها تتفوق على املاملنافسة اليت دفعت الشركات إىل أن تبدي اهت

ق رضاء الزبون ومن مث والءه أن اجلودة املوجهة للزبون تشري إىل االستجابة األفضل حلاجات وتوقعات الزبون مبا حيق

حيث J. Joranجتاه كان التعريف الذي قدمه رائد آخر من رواد اجلودة وهو جوزف جوران ووفق هذا اال، هلا

ان فيما بعد وضع تعريفني للجودة يالحظ أن جور ومما )( Fitness for Useاجلودة هي املالئمة لالستعمال

:

اجلـودة هـي : والثاين ،ياجات الزبون وحتقق رضاء الزبون أن اجلودة هي خصائص املنتج اليت تفي باحت :األول

ا التعريف يأيت تعريف اجلودة جلوران الذي أكتسب شعبية يف ، وضمن هذ ر أو اخللو من العيوب أو األخطاء التحر

ذا الترتيب حيدد جوران نقطـة البـدء املالئمة لالستعمال أو اإلرضاء وكأنه"هي أدبيات إدارة اجلودة أي اجلودة

ف ريالتع(لو من العيوب واألخطاء تحقيق ذلك من خالل املنتج الذي خي لينتهي ب ) التعريف األول (باحتياجات الزبون

).الثاين

وليالحظ من هذا الشكل أن مثة فروق بني املدخلني سواء يف نقطة البدء أو يف جمال التركيز أو يف املأخـذ حيـث

املدخل األول يعاين من قصر النظر يف التعامل مع املنتج على حساب السوق ومتطلباته ، يف حني املبالغة يف الثـاين

.ون لزبدي إىل التنوع األقصى املربك لتؤ

١٠٣

وهذا يعين أن التطور يف مفهوم اجلودة من التركيز على اإلنتاج والنظام التشغيلي إىل التركيز على الزبون ال يأخـذ

تبادل املشترك والتطور املتكامل شكل عالقة التنايف أو إحالل هذا االجتاه حمل اآلخر ، وإمنا كان يأخذ شكل عالقة ال

فضل يف االستجابة األفضل حلاجات وتوقعات الزبون ما مل تـستند إىل نظـام فال ميكن أن تكون الشركة هي األ ،

وهذا ما جيعلنا نضع بعـدين ،ومهارات العاملني ) التكنولوجيا( تشغيلي فعال من حيث مرونة اآلالت –إنتاجي

: للجودة يف هذا اال مها

والبد لألول أن ، الزبون والسوق ويتمثل ب :ارجي والبعد اخل ، ويتمثل بالعاملني والنظام اإلنتاجي :البعد الداخلي

.يلته رضاء العاملني ووالئهم ، يف حني الثاين تكون حصيلته هي رضاء الزبائن ووالئهم للشركة تكون حص

: جودة اخلدمة– ١

من اخلدمة هي نشاط أو عمل ينجز لتحقيق منفعة ومن أجل غرض معني ، كما ميكن تعريفها بأا نشاط أو سلسلة

أو / اعل بني الزبون وعامل اخلدمـة و ة بدرجة أكرب أو أقل تتم عند التف األنشطة اليت تكون ذات طبيعة غري ملموس

ـ ،باستخدام موارد أو منتجات أو أنظمة مقدم اخلدمة رة أو حـل وقد يكون هذا النشاط استشارة طبية أو حماض

لـسمات واخلـصائص ومع هذا التنوع تتنوع ا ، إخل .....و عمال حماسبيا أو صيانة آللة مشكلة فنية يف اإلنتاج أ

.املكونة للجودة

بـدال مـن (ر تنوعـا بح واضحا أن هذا القطاع هو األكث نترنت أصبح تقدمي الكثري من هذه اخلدمات أص ومع اإل

ثمارا رأمساليـا كما أنه ال يتطلب است ) بدال من التكنولوجيا (واعتمادا على األفراد ) القياسية يف املنتجات الصناعية

وكان ذلك مع العوامل اليت سامهت يف ،صناعية القائمة على التكنولوجيا عاليا كالذي تتطلبه املصانع والشركات ال

.تعجيل عملية التحول حنو االقتصاديات اخلدمية يف الدول الصناعية املتقدمة

قتصاد الذي يستحوذ علـى اع القائد لال حيث الصناعة هي القط (ومع حتول الدول املتقدمة من االقتصاد الصناعي

حيث اخلدمات أصبحت حتقـق العائـد (إىل االقتصاد اخلدمي ) أكرب حصة من االستثمارات ويستخدم أملع العقول

١٠٤

اليت أخذت Service Qualityتزايد احلديث عن جودة اخلدمات ) احلدي األعلى مقارنة بالقطاعات األخرى

.تزايدحتظى منذ السبعينات باالهتمام امل

والواقع أن تطور اخلدمات مبعدالت عالية جتعل احلديث عن هذا التطور مبا يشبه ما ميكن وصفه بثورة اخلـدمات ،

وميكن أن نالحظ ذلك بأنه يف ، اع املهيمن وإمنا قطاع اخلدمات ففي الدول املتقدمة مل يعد قطاع الصناعة هو القط

وأن عـشر دول (%60) قد بلغ حجم قطاع اخلدمات حبدود OECDدول منظمة التعاون والتنمية االقتصادية

حول إىل اقتصاد اخلدمات قد ازدادت نـسبة توإن الواليات املتحدة اليت تقود عملية ال . (%70)منها بلغ حبدود

وإىل مـا يقـرب (2000) يف عـام (%70) إىل ما يزيد على (1990) عام (%63)قطاع اخلدمات فيها من

http://jobs.stateuniversity.com. (2005) عام (77%)

يـات أن التحول إىل اخلدمات له أسبابه االقتصادية فحىت وقت قريب كان أغلب قيمة السلعة املضافة تأيت من عمل

، إال أن ) حتويل احلديد إىل سيارات أو القمح إىل دقيق (ىل أشكال مفيدة من السلع التصنيع اليت حتول املواد األولية إ

فة أصبحت تأيت بشكل متزايد من التحسينات اخلدمية كخدمات إيصال السلعة ، خدمات تركيبها عند القيمة املضا

.األخرى اليت تضيفها اخلدمة فقط الشراء ، خدمات ما بعد البيع ، صورة السلعة ، واخلصائص

ع على أنه نشاط التصنيإىل أن املزيد من الشركات بدأت تنظر إىل ) .Quinn et al كوين وزمالؤه (ولقد أشار

يف حـني ، نشاط حدي منخفض Hardware فمثال يف صناعة احلواسيب فإن إنتاج األجهزة ،حدي منخفض

وهذا ما ، قيمة السلعة هي األكرب للعمالء واألنشطة املساعدة للخدمات هي اليت جتعل Softwareجميات ربأن ال

مـن قبـل يرون ضرورة إعادة الـتفكري ،لألعمال ) اردهارف(الءه يف دراستهم املنشورة يف جملة جعل كوين وزم

. على اخلدمة وليس على إنتاج السلع ة التصنيع القائمة الشركات الصناعية لتتبين إستراتيجي

أن مفهوم جودة اخلدمة يستخدم ليشري إىل أشياء عدة حيث جند بعض املديرين يستخدم املفهوم ليعين كيف يـتم

.جزء يتعلق بنقاط االتصال بالزبوننظر إليها البعض اآلخر كحصيلة كلية وليس كالتعامل مع الزبون ، يف حني ي

يزها عن أبعد ومسات جـودة أساس مقارن بني املنتج واخلدمة ميكن أن تطرح جودة اخلدمة كأبعاد ومسات مت وعلى

ول عمـر املنـتج يف ط(األداء ، التعمري : مثانية أبعاد للمنتج هي D. Garvin لقد حدد دافيد جارفن ،املنتج

١٠٥

، قابلية اخلدمة ، واجلماليـة ، ويف هـذا املتصورة ، املعولية ، مطابقة املواصفات ، السمات ، اجلودة ) االستخدام

امللموسات ، املعولية ، االستجابة ، واملقدرة ، والـتقمص : االجتاه ميكن تقدمي وحتديد أبعاد جودة اخلدمة وكاآليت

. يوضح أبعاد اجلودة للمنتج واخلدمة (2) واجلدول رقم ،العاطفي

وهناك من كان يركز يف حتديد جودة اخلدمة على الزبون بالدرجة األوىل ، مما جيعل حتديد جودة اخلدمة يعتمد على

Theجاة الزبون مبا يتجاوز توقعاته حسب منوذج كانو مي اخلدمة وفق توقعات الزبون ومفأقدرة الشركة على تقد

Kano's Modelباملستويات الثالثة التالية لذي حيدد تصورات الزبون وبالتايل استجابة الشركة إليها ، ا:

، توى تكمـن احلاجـات وأمهيـة حبثهـا ويف هذا املس :Foundationاخلربة األساسية أو القاعدة : أوالً

ى اخلدمـة ، وتساؤالت الزبون وأمهية اإلجابة عليها ، وسهولة االستعمال للمنتجات أو سهولة احلصول عل

انو ــــــوذج ك وحسب من وملصقااون يف إعالناا وأخريا إجناز الشركة لوعودها اليت قطعتها للزب

. (Must be)ما جيب أن يكون فإن هذا املستوى يقع يف منطقة

أبعاد جودة املنتج واخلدمة) : ٢(اجلدول رقم

أبعاد جودة اخلدمة أبعاد جودة املنتج

ة الغسيل املالبس؟ تنظف ماكينكيف: األداء -١

كم طول الفترة اليت : Durability التعمري -٢ ة العشب يف اخلدمة؟ تبقى جزار

: Conformance املطابقة للمواصفات -٣ ما هو عدد مرات ظهور التلف؟

هل إن طريان اخلطوط : Features السمات -٤ اجلوية يقدم أفالما وغداء؟

هل : .Perceived Qصورة اجلودة املت-٥ إن االسم يعين اجلودة؟ ما هي صورة الشركة؟

مع كل زيارة Reliability: املعولية -٦ للمطعم هل تكون اجلودة متماثلة؟

هل إن : Serviceability قابلة اخلدمة -٧

يظهر التسهيالت : Tangibles امللموسات -١ .تصال ، املعدات ، واألفراد املادية ، مواد اال

القدرة على أداء : Reliability املعولية -٢ .مادية ودقة دمة املتعهد ا باعت اخل

الرغبة : Responsiveness االستجابة -٣ . يف مساعدة الزبائن وتقدمي اخلدمة املشجعة

معرفة ومهارات : Competence املقدرة -٤ العاملني وقدرم على حتقيق الشعور بالثقة

. واألمان لدى الزبون

الرعاية : Empathy التقمص العاطفي -٥ واالهتمام الفرديني الذين تقدمهما الشركة

١٠٦

نظام اخلدمة كفوء ، ذو قدرة ، ومالئم؟

ملنظر هل إن ا: Aesthetics اجلمالية -٨ عور باملنتج مثل جودته؟ وامللمس أو الش

. للزبون

دمـة اخل جودةإنCustomer-Centered Service: مستوى اخلدمة املرتكزة على الزبون : انياً ث

حيث إا ترتبط باخلدمات املتجاوزة ملا هو ،عد من األساسيات يف خربة الزبون األعلى للزبون تذهب إىل ما هو ب

وى يرتبط بالدائرة التنافسية اليت يتم فيها والواقع أن هذا املست ،ي وذلك باألخذ باالعتبار ما يقدمه املنافسون أساس

الزبون عند املقارنة ما بني البدائل املقدمـة يف ذه السمة أو تلك بناء على تفضيالت حتقيق التميز عن املنافسني يف ه

.More is Better)(أفضل املزيد ى يقع يف منطقة السوق ويف منوذج كانو فإن هذا املستو

ل الزبون وهذا هو مستوى اخلدمة الذي جيع:Value Added Serviceفة خدمة القيمة املضا: ثالثا

اإلضافية املقدمة للزبون حول الذي يتعلق باملعرفة واملعلومات وهو املستوى،مبتهجا حسب منوذج كانو

مبا يف ذلك االستخدامات اجلديدة اليت تساعد الزبون على إجياد قيمة إضافية ملا إمكانات استخدام املنتج

فية للمنتج كما أن إضافة خصائص ومسات إضا،سائل يتلقاها الزبون هلذا الغرض شتريه عن طريق ري

تركة مع الزبائن من اجل احلوار املستمر وإجياد القناة تتوافق مع توقعات الزبون ، تكوين مجاعات مش

.لثالثة يوضح املستويات ا(3) والشكل رقم ،عالة لذلك تدخل ضمن هذا املستوى السريعة والف

خربة الزبون وموقف الشركة : (3)الشكل رقم

خدمة إبتكارية جديدة -١ خدمة استباقية -٢ توقع احلاجات اجلديدة -٣ شخصنة احلاجات أعلى -٤

ةزبوني -١ معلومات املوقف-٢

القيمة المضافة

للزبونالتوجه

ما يثير

ما يميز

ما يبهجDelighter

المزيد أفضلMore is Better

١٠٧

تفاعل ذكي-٣ عالقات طويلة األمد-٤

ةاالستجاب -١ ستخدام قابلية اال-٢ ات اإليفاء باحلج-٣ إجناز الوعود-٤

Source: David J. Skyrme (2001): Capitalizing On Knowledge, Butterworth

Heinemann, Oxford, p241. )تصرفب(

أو منـوذج ServQualويف هذا السياق من تصورات وتوقعات الزبون جلودة اخلدمة مت تطوير الطريقة املعروفة

وهذه ، Parasuraman et al)باراسورامان وآخرون (من قبل الذي مت تطويره Gaps Modelالفجوات

وضوح الصعوبات يف ضمان جودة اخلدمات جراء الفجوات املتعددة بني وعود الشركة يف تقـدمي الطريقة تظهر ب

كمـا ،ليه الزبون من خدمة من جهة أخرى اخلدمة وتصورات اإلدارة من جهة وتوقعات الزبون منها وما حيصل ع

أن هذه الطريقـة ، ة يف مراحل تصميم وتقدمي اخلدمة ريقة تساعد على حتقيق االتساق يف رؤية الشرك أن هذه الط

ـ عف ج ـمس فجوات ميكن أن تؤدي إىل ض ــخحتدد ـ ودة اخل ــــ ور يف ـــدمة والقـص ــــ

:ذه الفجوات هي ــوهحقيقها ، ــت

:الفجوة األوىل

إن اإلدارة قد تفكر أا تعرف ما يتوقع الزبائن وتـشرع أي : الفجوة بني توقعات الزبون وتصور اإلدارة

.بتقدمي ذلك ، يف حيث أن الزبائن يتوقعون شيئا خمتلفا متاما

:الفجوة الثانية

اجلودة أو قـد ال تـضع اإلدارة قد ال تضع مواصفات : الفجوة بني تصور اإلدارة ومواصفة جودة اخلدمة

.ارة قد تضع مواصفات جودة واضحة ولكنها ال تكون قابلة للتحقيق ويف حاالت أخرى فإن اإلد،ذلك بوضوح

:الفجوة الثالثة

ما يجب أن يكون ما يتوقع القاعدةMust be

١٠٨

دارة الرديئة ميكن أن إن املشكالت غري املنظورة أو اإل :الفجوة بني مواصفات جودة اخلدمة وتقدمي اخلدمة

خلطأ البشري ولكن أيـضا وهذا قد يكون بسبب ا ، باإليفاء مبواصفات جودة اخلدمة تقود إىل إخفاق مقدم اخلدمة

.العطل امليكانيكي للتسهيل أو السلع املساندة

:الفجوة الرابعة

هناك قد يكون عدم رضا عن اخلدمة بفعـل التوقعـات : الفجوة بني تقدمي اخلدمة واالتصاالت اخلارجية

قد يظهر عندما ال يفي التقدمي العالية الزائدة النامجة عن اتصال مقدم اخلدمة ، أو ما يرتبط بعدم رضاء الزبون الذي

.الفعلي للخدمة بالتوقعات املطروحة يف اتصاالت الشركة

كثر مـن ه الفجوة تظهر كنتيجة لواحدة أو أ وهذ: الفجوة بني اخلدمة املتصورة واخلدمة املتوقعة :الفجوة اخلامسة

.ولية لفعلي ال يتالءم مع توقعام األاإن الطريقة اليت فيها الزبائن يتصورون تقدمي اخلدمة . الفجوات السابقة

فجوات جودة اخلدمة: )4 (الشكل رقم

الزبون ..........................................................................................................

.....................

الحاجات الشخصية االتصاالت المباشرة الخبرة السابقة

الخدمة المتوقعة

الخدمة المتصورة

االتصاالت الخارجية بالزبائن

لخدمةتقديم ا

توقعات جودة الخدمة

دارة عن اإلتصورات توقعات الزبون

(5)الفجوة

(1)الفجوة

(3)الفجوة

(4)الفجوة

١٠٩

Source: A Parasuraman et al. (1985): A conceptual Medel of Service Quality and its

implications for Future Research, Journal of Marketing, Vol (49), Fall, pp41-50.

ـ يادة مستوى كفاءة اخلدمة وحتسني أن هذا التطور يف جمال جودة اخلدمة ساعد مقدمي اخلدمات ز ا جود

داء غري ملموس وصعب القياس يتسم بـاأل ل اخلدمة كنشاط ستعمبعد إن كان قطاع اخلدمة بوصفه القطاع الذي ي

ومن الواضح اليوم أن اخلدمات هي اليت تشهد عمليـة ،ى حتسينه ألن ما ال ميكن إدارته القدرة عل يناملنخفض وتد

جمال إدارة وحتسني جودة اخلدمة هي األسـاس اجليـد ة الكبرية يف طوولعل هذه اخل . التطوير الكبرية وإن جودا

وهرها وأبعادها األساسية خدمـة اإللكترونيـة للجودة اإللكترونية اليت هي يف ج واملالئم من أجل التطوير الالحق

.رقمية

: اإلنترنت والتحول إىل كل شيء إلكتروين-٢

على املعرفة الذي يؤرخ له بصدور دراسة إيكـاجريو إذا كان عقد السبعينات هو عقد التحول إىل االقتصاد القائم

كما أن منذ منتصف التسعينات بـدأ ، م 1991 أواخر"الشركة اخلالقة للمعرفة " بعنوان I. Nonakaنوناكا

استخدام اإلنترنت ألغراض جتارية وحصول شركة أمازون على براءة اختراع على منوذج أعماهلا اجلديـد علـى

على Price line وبعدها شركة One-Click Shoppingالتسوق بنقرة واحدة " 1994اإلنترنت عام

.مزاداا املعاكسة

(2)الفجوة

١١٠

ومنذ منتصف التسعينات فإن اإلنترنت أصبح هو قناة األعمال األسرع يف النمو والتطور واجتذاب االسـتثمارات

يـاهو و قمي مثل مايكروسـوفت و ال أن جنوم العصر الر كما ،والقيمة السوقية األعلى للشركات وحتقيق العوائد

حنـن ومع هذا التطور ، وقدرة يف حتقيق لنتائج األعمال وغريها تعترب من الشركات األكثر كفاءة أمزون جوجل و

ي القوة اجلديدة واملعرفـة هـي فاملعلومات ه: واملعريفادي إىل رأس املال املعلومايتنشهد االنتقال من رأس املال امل

تـأثري اإلنترنـت جيـري ومع قوة ،جلديد واملورد األكثر أمهية وكفاءة يف إنشاء الثروة الرابع ا اع االقتصادي القط

نتقال من عصر املعلومات حيث قاعدة الثروة هي املعرفة وعامل املعرفة هو منشئ الثـروة إىل عـصر احلديث عن ا

مات املعرفية اإللكترونية اجلديدة القائم على اخللويات واخلد .Web 3Gالتشبيك حيث اجليل الثالث من الويب

، هو منشئ الثروة Web Workerهو قاعدة الثروة وعامل الويب ) كاستخالص النتائج من البيانات املعروضة

:الل ما يأيتوهذا ما ميكن مالحظته من خ مسبوق إن التطور يف استخدام اإلنترنت يبدو يف حاالت كثري غري

فإذا سـألت أي مـستثمر يف ،الثاين من عقد التسعينات املاضي نترنت يف النصف تدافع املستثمرين حنو اإل : أوال

القضية اليت الدول املتقدمة وكذلك يف الكثري من الدول النامية ومنها بعض دولنا العربية يف الوقت احلاضر ، ما هي

ن اجلميع يف الشركات إىل أR.T. Plant ولقد أشار روبرت بالنت ،اإلنترنت : تشغله فإنه سيجيب بال تردد

20%) وراء امسها ، ألن اجلميع يعتقد بأن هذا كفيل برفع قيمة أمسهما بنسبة(com.)يطالبون بوضع دوت كوم

هلذا يبدو جليا ،عمال ات اإلنترنت وتغريت معه قواعد األ فمنذ منتصف التسعينات جاءت تغري، أو أكثر (10 –

وضعت شـعارا Fortune أن جملة فوتشن ، مبثابة أعمال إلكترونية ن تكون أن األعمال حتولت بشكل تواصل أل

ألعمالـك ، فإما أن توصل أعمالك إىل الويب أو قلBe E Or Be Eaten)كن إلكترونيا أو تؤكل (يقول

١١١

رقمي اإللكتروين حتدث عن رقمنة كل شـيء ليقـول كما أن البعض ويف غمرة اإلعجاب بالعصر ال ،مع السالمة

وهذا ميكن أن يلخص حبق موجة الـذروة حنـو ، E-Everythingبا عصر كل شيء إلكتروين مرح: تفاؤلب

.اإلنترنت وما يرتبط بذلك من تغيريات جذرية وعميقة يف كل ااالت

يف بداية الستينات كان فعاال مقارنة بالعمل البـشري يف Mainframeإن احلاسوب الرئيسي : الكفاءة :ثانيا

ستخدام ألنه كان حبجم عمالق العمليات ، إال أنه كان حمدود اال ري من املعلومات أو سرعة إجناز معاجلة الكم الكب

الذي صنع يف أواخر األربعينـات كـان ENIAC فاحلاسوب ،األجهزة واألبنية ويتطلب استثمارات كبرية يف

. طن (30) ويزن Vaccum Tubes ألف من األنابيب املفرغة (18)مزودا حبوايل

ستقبل على ألف أنبوبة توقعت أن يشتمل حاسوب امل (1949)الطريف أن أحدى الدراسات اليت كتبت عام ومن

PCوبدال من ذلك حل حمله احلاسوب الشخصي . com.innvationzen://http طن )1.5( يزن مفرغة

والتكلفـة ، واحلجـم سرعة املعاجلة ، وسعة الذاكرة ، يف واحلاسوب الشخصي كان أكثر كفاءة ، يف السبعينات

.)5أنظر الشكل رقم (من احلاسوب الرئيسي ) ١٠٠٠ أو ١/١٠٠(

التطور حنو اإلنترنت : )5(الشكل رقم

الكفاءة الحاسوب الرئيسي

Mainfra

الحاسوب الشخصي

(PC)

اإلنترنتInternet

الموجة الخلويةCellular Wave

الجيل الثاني للوبWeb 2.0

الحوسبة المعاآسة واليدوية

تكنولوجيا النانو

Nanotec..

١١٢

1960 1975 1995 2000 2004 ؟

الشكل من إعداد الباحث

الذي يقوم علـى أن Metcalf's Law)وفق قانون متكالف ( اإلنترنت ليشكل منوا أسيا جديدا يف الكفاءة ليأيت

، املرونة ، الـسرعة )القيمة احلقيقية لكل شبكة ذات اتصال ذي اجتاهني تعادل مربع إمكانات عدد املشاركني فيها

صفقة حيث الـصفقات ذلك يف تكلفة إجناز ال ، والتشبيك الفائق واملتعدد ، وك )سرعة الصاروخ أو سرعة الضوء (

كاحلوسـبة وية وأنواع احلوسبة اجلديـدة مث التطورات اجلديدة مثل املوجة اخلل،رب إىل الصفر نقرات وبتكلفة تق

وجتعل كـل حالـة Quantumومية اليت تستخدم احلوسبة احلكReversible Computingاملعاكسة

توليد الطاقة الكهربائية الذاتيـة (من أجل االقتصاد بالطاقة ، واحلوسبة اليدوية سابقة للحاسوب قابلة إلعادة البناء

وأخريا التطورات القادمة املتوقعة ) للحاسوب بذراع التدوير أو أية مصادر متجددة مبا يف ذلك حرارة جسم اإلنسان

. يف جمال احلوسبة Nanotechnologyباستخدام تكنولوجيا النانو

١١٣

فلقد بلغ عدد املـستخدمني ،ات األخرى بسرعة االنتشار بتكارأن اإلنترنت يتميز عن اال : نتشار سرعة اال :ثالثا

سنة (38) أحتاج Radio) سنوات من استخدامه يف مقابل أن املذياع (4) خالل مستخدم مليون 50لإلنترنت

ية فإن العدد املتوقـع ملقـدمي التجارة األمريك حصاءات غرفة وحسب إ ، سنة ليحققا هذا االنتشار (13)والتلفاز

(1980) مواقع ، لريتفع العدد عام (4) (1970)مواقع الويب قد تطور بسرعة كبرية ، حيث بلغ هذا العدد عام

وألن مواقع ، (2000) ماليني موقع يف عام (10) وإىل (1990) ألف موقع عام (300) موقعا وإىل (200)إىل

دم وجود مقدم خدمة مركزي واحد يف العامل ، ومن أجل تقـدمي تقـديرات الويب ال ميكن معرفة عددها بدقة لع

مواقع الويب اليت متـت مسح للمواقع قام على احتساب (2007)دد مواقع الويب فقد أجري يف شباطأفضل لع

موقعـا (108,810,358) وقد أظهر املسح أن هناك ،زيارا باستخدام برجمية سبايدر كاليه الستطالع الويب

استناد على بيانـات املـسح يف شـباط ) Web Pages( كما قدمت تقديرات لعدد صفحات الويب ،ويب لل

والواقع أن هذا العدد ،com.boutell.www بليون صفحة على الويب )29.7( فظهر أن هناك )2007(

واقع واملغريات واملعلومات اليت تقدم بشكل ال حيصى من امل ستقطاب الزائرين وإغراقهم بعدد ص ال الضخم ميثل فر

.مربك وإحساس عايل بعدم القدرة على ااراة

بيك يسري إىل أن اإلنترنت يعمل بقوة كل احلواسيب تشهذا ال: Hyper connection التشبيك الفائق :رابعاً

الذي Metcalf's Lawوفق قانون متكالف وأنه يعمل على تعظيم إمكانات الشبكة ،اليت تشبك وتعمل عليها

.يقوم على أن القيمة احلقيقية لكل شبكة ذات اتصال ذي اجتاهني تعادل مربع إمكانات عدد املشاركني فيها

نترنت تتميز بقدر عايل من اخلدمات اانية واملـشاركات أن اإل : ضخامة اخلدمة وتنوعها على اإلنترنت :خامساً

ث عن املعلومات أو اإلحالة إىل ع باخلدمات الكثرية يف جمال البح دونات ، إضافة إىل إثراء املواق احلرة من حمرري امل

،ب اليوم حصرها واإلحاطة بتنوعها مواقع أخرى أو التسوق واإلعالن وأشكال اخلدمات اإللكترونية اليت من الصع

يف ضخامة ما يقدمه اإلنترنـت نـشري إىل تهأن يعتربها أحدى سلبيا والبعض ميكن امليزة وميكن توضيح أبعاد هذه

١١٤

مـن أجـل البحـث عـن مفهـوم الزبـون جل اإلنترنـت جلو Search Engineخدمات حمرك البحث

:فقد أظهر النتائج التالية Green Customerاألخضر

أو دراسة أو شرائح عـرض مليون فقرة بني صفحة(131)أن العدد الكلي للمواد اليت تغطي املوضوع هو -

. اليت تضم كل واحدة عشر فقرات Google مليون صفحة من صفحات (13)ميليمبا

تقريـر أو مليون مادة مكونة مـن (2.15) كان عدد املواد هو PDFعند طلب املوضوع مقرونا برمز -

ـ ومع ذلك فقد أكدت دراسة مسحية قامت ا جامعـة ،إخل ... دراسة ومعلومات توثيقية فانيا سبنل

من مستخدمي اإلنترنت يراجعون الصفحة األوىل فقط من نتـائج 54%على أن (2003)نشرت عام

مما يشري إىل ضعف فاعلية نتائج البحث واسـتخدامها ، يتوقف عند الصفحة الثانية (19%)البحث ، و

-www.webservice-by.ويرفع تكلفة حمرك البحث بالنسبة ألعمال الشركات القائمة بـذلك

desige.com

. مليون مادة (1.98) كان عدد املواد PowerPointوضوع مقرونا بشرائح العرض عند طلب امل -

. مليون مادة 2.09 كان عدد املواد DOCوعند طلب املوضوع مقرونا بالوثيقة -

. مليون مادة1.87 كان عدد املواد Excelعند طلب املوضوع مقرونا باجلداول اإللكترونية -

وحيثما يتعاظم اإلنترنت كمستودع املعلومات فإن ، هذا القدر من املعلومات؟ امل مع والسؤال من يستطيع أن يتع

ـ ، ! تتناقص كنسبة مما ميكن أن تتصفحه أعمارنا بالتأكيد ع ولعل هذا يفرض االهتمام بشكل جدي جبودة ما يوض

لشركات على لتظل مالحظة بيتر دراكر صحيحة حول أن اإلنترنت مل تساعد ا ،والبحث عمن يقدم ما حنتاج حقا

إدارة املعلومات اخلارجية ألن شركة مايكروسوفت بكل جربوا مل تفعل شيئا يزيد عن إنتاج واستخدام املعلومات

.لشركات داخل ا

ها وليست هي املعلومات احلقيقية أما اإلنترنت فقد جلبت لنا كما هائال من املعلومات اخلارجية اانية اليت ال نريد

.طوفان من املعلومات زاد عامل معلوماتنا تلوثا ئة فإن هذا ال وبلغة علم البي،

١١٥

ـ : التركيز على الزبون :سادساً ه يف كـل إن اإلنترنت أستطاع أن حيقق التركيز الفعال على الزبون والتفاعل مع

حـسب وضعها يف املستودعات فبدال من اإلعداد املسبق للخدمات أو إنتاج السلع و ،مكان ويف الوقت احلقيقي

كمـا ،حدد ما يريده فعال لتحقيق الزبونية العالية زون ، فإن اإلنترنت ميكن أن تتفاعل آنيا مع الزبون لي خطة املخ

ستجابة حلاجات الزبـون ارات الزبائن السابقة لتحسني اال يات التطبيقيات أن حتقق وتدقق خي ميكن ومن خالل برجم

.وتفضيالته

هو شريك من شركاء الشركة يرتبط ا من خالل الـشبكة اخلارجيـة E-Customer أن الزبون اإللكتروين

Extranet وكل ،ريده أوال بأول وبالوقت احلقيقي الل اإلنترنت ليتفاعل معها يف كل ما يفكر به أو ي أو من خ

نترنت األكثر مة على اإل هذا حيقق الزبونية الواسعة أو زبونية الشرحية السوقية أو شخصنة شرحية الزبون الواحد القائ

إخل كلها متثل ممارسات ... د ولعل اخلدمة الذاتية اإللكترونية ، التصنيع التعاقدي ، التسويق فرد لفر ،كفاءة وتنوعا

ويف هذا السياق يتزايد احلديث عن اخلدمات اإللكترونية الزبونيـة واملشخـصنة ، مترافقة مع التركيز على الزبون

.اخلدمة اإللكترونية بواجلودة

: اجلودة اإللكترونية-٣

اسات وجهود تطوير وحتـسني أن اجلودة اإللكترونية هي الشكل األخري ورمبا األرقى لتطور جماالت واهتمامات سي

اجتـاهني يوضح هذا التطور حيث يظهر جليا أن التطور منذ التـسعينات قـد أخـذ (6) والشكل رقم ،اجلودة

.ملعلومات واملعرفة ، واجتاه اجلودة اخلدمات اإللكترونية اجتاه التطور يف جودة ا:متداخلني مها

) رون من الشركة الذين يشت (زبائن اخلارجيون الو) يتمثل بالعاملني (داخليوناليف الشركات احلديثة زبائن اليوم لدينا

بكفـاءة ين ومن كل مكان ويف كل وقت مع هذين النوعني ومع اإلنترنت أصبح باإلمكان التفاعل املباشر واآل ،

-E مع العاملني يف الشركة ، ومـع الزبـون اإللكتـروين Intranetعالية ، وذلك عن طريق الشبكة الداخلية

١١٦

Customer ا من خبح شريك الذي أص الل الشبكة اخلارجية ا من شركاء الشركة يرتبطExtranet أو مـن

ـ ،وبالوقت احلقيقي أوال بأول خالل اإلنترنت ليتفاعل معها يف كل ما يفكر به أو يريده ملون هـم ا وإذا كان الع

، ) اخلدمة حسب مستوى اإلعداد املسبق جودة املطابقة للمواصفات أو االستعداد لتقدمي ( مصدر اجلودة الداخلية

) . جودة املالئمة للغرض واحتياجات وتوقعات الزبون (فإن الزبائن هم الذين حيددون اجلودة اخلارجية

،ه يف كل مكان ويف الوقـت احلقيقـي حبق أن حيقق التركيز الفعال على الزبون والتفاعل مع نترنت أستطاع ن اإل أ

زون ، فإن اإلنترنـت وضعها يف املستودعات حسب خطة املخ فبدال من اإلعداد املسبق للخدمات أو إنتاج السلع و

ـ . ميكن أن يتفاعل آنيا مع الزبون ليحدد ما يريده فعال لتحقيق الزبونية العالية ات كما ميكن ومـن خـالل برجمي

.ت الزبائن السابقة لتحسني االستجابة حلاجات الزبون وتفضيالته رااالتطبيقات أن حتقق وتدقق خي

د املنهجي من أجـل توضـيح أن اجلودة اإللكترونية بدون شك موضوع جديد هلذا فإنه حباجة إىل املزيد من اجله

فـالبعض يـرى أـا تعـين عنـصر قابليـة التنبـؤ ،فراد خمتلفني عين أشياء عديدة أل ت ت فهي الزل ، املفهوم

Predictability من الزبون واالتساق Consistency ا ، يف تقدميها من قبل الشركةوالبعض اآلخر يرى أ

آخرون ،ق للخصائص حتقيق كفاءة التنقل على الشبكة وزيادة حجم البيانات املقدمة مع احملافظة على السلوك املتس

بنفقـات مصادر الشبكة لطبقـات اخلدمـة اآليل ختلفة من خدمة البيانات اليت تقدميها ون أا تعين الطبقات امل ير

خلـصائص البعض يرى أا حماولة مالئمة ختصيص موارد الـشبكة و ،) دىنأخدمة أعلى بتكلفة (طبقات األدىن ال

.تدفقات البيانات املعينة

رى مبا يف ذلك اخلدمات التقليدية مع فـارق ي خدمة شأا شأن اخلدمات األخ ة ه ومع ذلك فإن اخلدمة اإللكتروني

الفارق جيب أن يفهم يف ضوء مزايا اإلنترنت سواء يف عوملة االتصاالت هو أا خدمة على الشبكة ، وهذا أساسي

م اليت تقد ) ت الشبكية السمعية والبصرية والصال (و الوسائط املتعددة تطبيق والتشبيك والسرعة الفائقة أ وبرجميات ال

.يف إطارها اخلدمة اإللكترونية

١١٧

هلذا فإن العديد من األبعاد لتقييم جودة اخلدمة يف البيئة املادية بيئة وجه لوجه تكون مؤثرة بدرجة كبرية يف البيئـة

:تتضمن ) يف البيئة التقليدية(هذه األبعاد . االفتراضية

بلية الدخول والوصول ، اللطافـة ، قا )املعرفة واملهارات (اجلدارة ) ة والتوقيت السرع(، االستجابة ) الدقة(العمولية

تقـدمي (، االتـصاالت ) االهتمام الفـردي (، التفهم ) التحرر من اخلطر(، األمن )دب ، االحترام ، والصداقة األ(

).املوارد املادية (، امللموساتTrustworthiness ، اجلدارة بالثقة Credibility)، املوثوقية ) التوضيحات

(6)لقد اشتملت الدراسات الكثرية حماوالت عديدة من أجل حتديد أبعاد جودة اخلدمة اإللكترونية ، واجلدول رقم

.هذه األبعاد من منظورات خمتلفة للباحثني

:يف الصفحة التالية) 6(انظر اجلدول رقم

عة من الدراساتأبعاد جودة اخلدمة اإللكترونية يف جممو (6)اجلدول رقم

األبعاد املؤلف

(1996)داولكار

Dabholka

تصميم موقع الويب ، املوثوقية ، التقدمي ، سهولة االستعمال ، املتعة ،

.والرقابة

(1997)هوفمان وآخرون

Hoffman et al

واجهة أمامية مالئمة ، احلضور على اإلنترنت بوسائط متعددة ، احملتوى ،

.املوقع ، وحمرك البحث التنوع ، حوافز

(2000 ,2002)زيثامل وآخرون

Ziethaml et al

ستجابة ، التعويض الكفاءة ، املوثوقية ، األداء ، اخلصوصية ، االستجابة ، اال

.من ، والتزويد ، االتصال ، األ

(2001)يو ودوثو

Yoo & Douthu

.من سهولة االستعمال ، مجالية التصميم ، سرعة املعاجلة ، واأل

(2001)كوكس ودال

Cox & Dale

قابلية الوصول ، تصميم موقع الويب ، االتصاالت ،

.الفهم واإلتاحة

١١٨

(2001)جان و كاي

Jun & Cai

مظهر موقع الويب ، املعلومات ، سهولة االتسعمال ، إذن الوصول ،

.اللطافة ، االستجابة ، واملوثوقية

(2001)يانج

Yang

.يب ، األمن ، واملعلومات تصميم موقع الو

ولنبري جري و جيلي

(2003- 2002)

Wolfinbarger & Gilly

.تصميم موقع الويب ، املوثوقية ، األمن ، وخدمة الزبون

(2002)مادو و مادو

Macu & Madu

من ، األداء ، السمات ، اهليكل ، اجلمالية ، املوثوقية ، قابلية اخلدمة ، األ

شخصنة اخلدمة ، سياسة معرض ثقة ، االستجابة ، متيز وسالمة النظام ، ال

.الويب ، السمعة ، الضمان والتعاطف

(6)تابع اجلدول رقم

تأبعاد جودة اخلدمة اإللكترونية يف جمموعة من الدراسا

األبعاد املؤلف

(2002)لويكونو وآخرون

(Loiacono et al)

ستجابة ، تصميم موقع الويـب ، املعلومات ، التفاعلية ، الثقة ، وقت الغ

.التدفق ، اإلبتكارية ، اإلتصاالت املتكاملة ، عملية األعمال واإلستدامة

(2002)يانج و جون

(Yang & Jun)

تصميم موقع الويب ، األمن ، املوثوقية ، االستجابة ، قابليـة الوصـول ،

.والزبونية

(2003)سور جاداجاو آخرون

(Surajadaja et al)

.ألمن ، التفاعل ، االستجابة ، املعلومات ، املوثوقية ، التزويد ، واملبونية ا

(2003)سانتوس

(Santos)

سهولة االستعمال ، املظهر ، الصالت ، اهليكل ، الجمتـوى ، الكفـاءة ،

.املوثوقية ن اإلتصاالت ، األمن ، حوافز ودعم الزبون

١١٩

(2003)يانج وآخرون

(Yang et al)

بة ، املصداقية ، سهولة االسـتعمال ن املوثوقيـة ، املىءمـة ن ال االستجا

إتصاالت ، اذن الوصول ، اجلدارة ، اللطافة ، الشخصنة ، النشارك ، األمن

.، اجلمالية

(2004)يانج وآخرون

(Yang et al)

املوثوقية ، االجتابة ، اجلدارة ، سهولة االستعمال ، األمن ، حمفظة املنتجات

.

(2004) وآخرون فيلد

(Field et al)

.تصميم موقع الويب ، املوثوقية ، األمن ، وخدمة الزبون

(2004)كيم وستويل

(Kim & Stoel)

مظهر الويب ، التسلية ، املعلومات ، القدرة على الصفقات ، االستجابة ،

.والثقة

(2004)يانج و فائج

(Yang & Fang)

اقية ، اجلـدارة ، أذن الوصـول ، الطاقـة ، االستجابة ، املوثوقية ، املصد

.اإلتصاالت ، املعلومات ، االستجابة ، تصميم موقع الويب

(2004)لونج وماكميلون

(Long & Mc Mellon)

امللوموسية املوثوقية ، االستجابة ، الضمان ، التعـاطف ، اإلتـصاالت ،

.والتزويد

Deans and Mcinney

(1997)

لوصول ، احملتوى ، التصميم الداخلي ، العناصر البيانية ، سهولة اإلجياد وا

، عدد الصالت ، خدمة البحث ، Menu Systemقائمة النظام

.وتاريخ آخر حديث

األبعاد

(2005)جوناريس وآخرون

(Gounaris et al)

.تصميم موقع الويب ، املعلومات ، الثقة ، االستجابة ، الشهرة

(2005)براسورامان وآخرون

(Parasuraman et al)

.الكفاءة ، اإلتاحة ، األداء ان اخلصوصية ، الثقة ، الشخصية

.تصميم موقع الويب ، املوثوقية ، االستجابة ، الثقة ، والشخصنة (2005)يل ولني

١٢٠

(Lee & Lin)

(2006)كيم وآخرون

(Kim et al)

جابة ، التعـويض ، الكفاءة ، األداء ، إتاحة النظام ، اخلصوصية ، االسـت

.االتصال ، املعلومات ، واألسلوب البياين

(2005)إكسياوين وبريبوتوك

(Xiaoni & Prybutok)

مراعاة الفروق الفردية ، مالئمة اخلدمة ، جودة املوقع ، املخاظرة ، الرضـا

.اإللكتروين ، القصد أو الغرض

(2006)فاسناشت وكويس

(Fassnacht & Koese)

لبيانية ، التنظيم الداخلي ، جاذبية اإلختيار ، سـهولة الوصـول ، اجلودة ا

.اجلودة الفنية ، املوثوقية ، املنفعة الوظيفية ، واملنفعة العاظفية

(2007)تشاتيف وعثمان

(Shachaf & Ottman)

.االستجابة املعولية ، واللطافة

(2007)كريستوبال وآخرون

(Cristobal et al)

.لويب ، خدمة الزبون ، الضمان ، إدارة الطلبيات تصميم موقع ا

معايري جائزة التميز الرقمي السعودية

2008) املوقع الويب(

ووزا يف التقيـيم ) اإللكترونية(معايري اآللية : ثالث جمموعات من املعايري

(45%) ، معايري احملتوى (40%) ، املعايري العامة (%15)

سعد غالب ومحيد الطائي

(2004)

.فعالية املوقع ، جودة اخلدمة ، حمتوى املعلومات ، الواجهة البيئية

) العلوم اإلدارية(تقييم مواقع فنادق الدرجة االوىل على شبكة املعلومات العاملية ، جملة دراسات : (2004)سعد غالب ومحيد الطائي

.248 – 258ص ، (2)، العدد (31)، الد

----------------------------

) جودة اخلدمـة اإللكترونيـة (ويف ضوء ما تقدم ميكن أن نقدم إطارا مقترحا لألبعاد األساسية للجودة اإللكترونية يالحظ من الشكل أن ) . 8أنظر الشكل رقم (للشركة وذلك من خالل خصائص ومكونات موقعها على الشبكة

لضمان الثقة واملصداقية واألمن يف التعامالت اإللكترونية على اإلنترنت واليت تتمثل باألخالقيات هناك قاعدة العمل :وهذه األبعاد هي ،ساسية ال أخرى ، إضافية إىل األبعاد األربعة األ

١٢١

هو جوهر احلضور اإللكتروين للشركات وهو أكرب من جمـرد واجهـة Web Site:موقع على الشبكة :أوال

ادية ، وذلك ألنه يقدم كل خصائص الشركة يف إطار من الفهـم إلكترونية للشركة ال ختتلف عن واجهة املتاجر امل

التعامل مع موقع هلذا ال ميكن ،يف األعمال اإللكترونية للشركة اإلستراتيجي لكل عناصر النجاح أو الفضل احلرجة

يل فعال الويب بوصفه جمرد ملصق ملون أو صورة كبرية ذات ارتباط تشعيب فائق وإمنا كهوية للشركة ورسالتها ومتث

.إلستراتيجيتها

وميكن تعريف موقع الويب بأنه جمموعة من صفحات الويب املترابطة مع بعضها ارتباطا تشعبيا لتغطيـة موضـوع

.متكامل معني أو متثيل أنشطة الشركة ومنتجاا وخدماا بطريقة تضمن حتقيق أهدافها من احلضور اإللكتروين

ملقترح للجودة اإللكترونيةاإلطار ا ) : 8 (الشكل رقم

بيموقع الوجودة

جودة البرمجيات

١٢٢

من قبل بريون و فيدجني E-Qualويف حماولة طموحة من أجل تقييم جودة املواقع على الشبكة مت تطوير مدخل

Barnes & Vidgen، لـى التـصورات الذاتيـة فقرة للحصول ع(23) إن هذا املدخل يستخدم مسح ذا

اقع املزادات ، من ضمنها مواقع معارض اإلنترنت ومو ترب هذا املدخل يف الكثري من ااالت خولقد ا ، للمستفيدين

أظهـر ثالثـة E-Qualإن حتليل بيانات مسح حسب هذا املـدخل . وتقاسم املعرفة ، واحلكومة اإللكترونية

إطار E-Qualإن . ة ، جودة املعلومات ، وجودة تفاعل اخلدم Usabilityقابلية االستخدام : مكونات رئيسية

.صورات املستفيد جلودة موقع الويبمشويل خمترب لتقييم ت

مجالية ووظيفية التصميم : ومن مراجعة الدراسات الكثرية ميكن أن حتدد وفق نطاق أوسع أبعاد جودة املوقع باآليت

لي للـصفحات الرئيـسية ، املوثوقية ، الصالت باملواقع األخرى ، سهولة الوصول واالستعمال ، التصميم الـداخ

خدماتالجودة جودة المعلومات

خالقيات اإللكترونيةاأل

١٢٣

سـرعة (بتكاريـة ، اإل )الصور والبيانات واألشكال واحلركـات (والفرعية للموقع ، واستخدام الوسائط املتعددة

. املوقع ستوى الثقة واملصداقية فيما يقدمهالتجديد واإلضافات اجلديدة ، وم

وشبكة الشركة الداخليـة واخلارجيـة هـي إن العقل اآليل اإلداري والفين للحاسوب :جودة الربجميات : ثانياً

بالتعاون بـني الربجميات اليت تقوم أو تساعد على القيام بعمليات وصفقات وخدمات متنوعة عادة ما حتدد مسبقا

والربجميات ، تسيطر على عمليات نظام احلاسوب هي تعليمات تفصيلية Software والربجمية ،الشركة واملربجمني

وهي اليت تدير وتراقب أنشطة احلاسـوب ، وبرجميـات التطبيـق System Softwareام برجمية النظ: نوعان

Application Software تم بإجناز املهام للزبائن النهائيني وهي اليت.

ام ، الصواب ، سهولة وقابلة االستخد صيانة ، املرونة قابلية التغيري قابلية ال : أن جودة الربجمية تتحدد باألبعاد التالية

.لية النقل ، سهولة وقابلية التشغيل ، قابلية إعادة االستخدام ، وقابلية التشغيل البيين ب، قا

أن اإلنترنت هو أكرب وأسرع مستودع بيانات ومعلومات ودراسات وتقارير الشركات ، :جودة املعلومات :ثالثا

والبعض حدد القيمة املضافة على ،إللكترونية الشركة ا توخدمات حتتل األمهية الكربى يف موقع هلذا فإن املعلوما

ثالثة J.A.O'Brien ولقد حدد جيمس أوبرين ،روبا بإثراء املعلومات موقع الشركة خبصائص املنتج الرقمي مض

: أو جودة املعلومات ميكـن حتديـدها بـاآليت ، ت أو التوقيت ، الشكل ، واحملتوى الوق: أبعاد جلودة املعلومات

ة ودقة املعلومات ، ثراء والتنوع املعلومات ، أرشفة املعلومات السابقة ، اإلحالة إىل مصادر ومواقع الشكل ، موثوقي

.وع املوقع خري ، درجة الصلة باخلدمة أو موض ، حتديث املعلومات مع حتديد تاريخ احلديث األوثوقةم

نوعة وأصبحت تغطي مجيع جماالت اخلدمة أن اخلدمات اإللكترونية كثرية ومت :تنوع اخلدمات اإللكترونية : رابعاً

ـ .E. Chang et al) تشانج وزمالؤهـا أليزبث( هذه اخلدمات ، ولقد حددت التقليدية ، هلذا فأن الت ا جم

اركات شزادات اإللكترونية وصوال إىل امل للخدمات اإللكترونية بدء من اخلدمات التجارية ، حمركات البحث ، وامل

١٢٤

ونية يف جماهلا وإن لى اإلنترنت تقدم خدماا اإللكتر وإن الشركة اليت تعمل ع ،فتراضية ، اموعات ، واألسواق اال

جودة هذه اخلدمة تقترن بأبعاد عديدة تفرضها خصائص اإلنترنت وقدرة الشركة على استخدام هذه اخلصائص من

لفترة أطول على موقع الشركة ميكـن أن أن بقاء الزبون ،ن احملتلني باخلدمة اليت تقدمها الزبائ –اجل إثارة الزائرين

ومن أجل إيقاء الزبون لفترة أطول على موقع الشركة بأا حباجة ،مال الطلب على اخلدمة من املوقع يزيد من احت

إن تنوع اخلدمات املقدمة متثل استجابة أفضل حلاجات الزبون على موقـع الـشركة و ،خدمات املوقع إىل تنويع

خيارات اخلدمة املتعـددة ، : وهذا ما ميكن أن يتحقق من خالل ،جزء من جودة اخلدمة املقدمة ثل يل فأنه مي اوبالت

ة بكل خدمـة مقدمـه ، جتديد عروض اخلدمة باستمرار ، توفر حمرك حبث ، الصالت باملواقع املتعددة ذات العالق

.جابة ، توفري الصلة باستشاري االتصال واالست

هي جمموعة القواعد Ethics of Management أن أخالقيات اإلدارة :رونية األخالقيات اإللكت: خامساً

قة مـع الزبـائن صواب أو خطأ يف السلوك اإلداري سواء داخل الشركة أو بالعال هوواملعايري املرشدة اليت حتدد ما

يف عـامل اإلعمـال وإذا كانت أخالقيات اإلدارة قد أصبحت أكثر أمهية مع تزايد االنتـهاكات ،واتمع الكبري

يقف يف مقدمتهاال بأولوية املؤشرات املالية اليتاحملكومة أو

الربح ، فإن هذا قد جتلى يف تصرحيات الشركات حول قيم الشركة وإصدارها املدونات األخالقيـة الـيت ترشـد

حدود يف أمس احلاجة ويبدو اليوم أن اإلنترنت كعالقات وأنشطة وتفاعالت بال ،لعاملني يف قرارام وممارسام ا

E-Ethics.إىل األخالقيات على الشبكة اليت ميكن تسميتها باألخالقيات اإللكترونية

د والشركات على الشبكة العاملية أن األخالقيات اإللكترونية هي جمموعة املبادئ األخالقية اليت حتكم تصرفات األفرا

قية والثقة انية ال ميكن أن تقدم بدون قدر مالئم من املصدا وال شك يف أن اخلدمات اإللكترونية حىت لو كانت جم ،

ولنا أن نرى أن مجيع مواقع الشركات احلديثة تضع ما يشري إىل التزامها مببـادئ اخلـصوصية ،والرتاهة يف التعامل

هـي أن األخالقيات اإللكترونيـة ، اآلخر يقدم خدمة احلماية من الفريوسات وحتديثها باستمرار كما أن البعض

من والتجوال اآلمن ملواقع الشركات ومقدمي اخلدمة وينقص التجارية واالستطالع اآل الضمانة يف إجراء التعامالت

١٢٥

هلذا نرى أن األخالقيات جيب أن تكون قاعدة العمل اإللكترونية ،ودة األخرى فيها مهما كانت مهمة من أبعاد اجل

لثقة هي التوافق بني ما يقدم الثقة واملصداقية حيث ا : تمل على ش وهذا البعد ي ،وأحد مكونات اجلودة اإللكترونية

، سياسة اخلـصوصية محايـة ) وما هو متوقع واملصداقية التوافق بني ما تعد الشركة وما تقدمة من منظور أخاليف

األدىن ، املعلومات عن الزبون وعدم استخدامها لغري األغراض اليت مجعت من أجلها وإن جتمع هذه املعلومات باحلد

اسوب وإلنترنـت ، واملراجعـة احل على اإلنترنت يف ظل انتشار جرائم أمن املعلومات وهو ميثل املشكلة األخطر

) .9ر اجلدول رقم األخالقية الدورية أنظ

:يف الصفحة التالية) 9(انظر اجلدول رقم

األبعاد املقترحة جلودة اخلدمة اإللكترونية : (9)اجلدول لرقم

األبعاد واخلصائص ونات الرئيسيةاملك

ة التصميم مجالية ووظيف- موقع الويب -١ . املوثوقية - .ستعمال سهولة الوصول واال- . التنظيم الداخلي للصفحات الرئيسية والفرعية للموقع - الصور والبيانـات واألشـكال واحلركـات ذات العالقـة بغـرض -

.وموضوعات وخدمات املوقع . باملواقع األخرى توفر الصالت- . تعدد اللغات -

.هل ميكن تثبيتها : Maintainability قابلية الصيانة -١ جودة الربجميات -٢ .هل استطيع أن أغريها : Flexibility املرونة -٢ .هل هي تقوم مبا هو مطلوب القيام به : Correctness الصواب -٣طلوب للقيام كل مرة هل هي تقوم مبا هو م : Reliability املعولية -٤

.مبا هو صحيح

١٢٦

.هل هي مصممة من أجل املستفيد : Usability قابلة االستخدام -٥ .هل ميكن استخدامها على آلة أخرى : Portability قابلية النقل -٦هـل ميكـن إعـادة : Reusability قابلية إعادة االسـتخدام -٧

.استخدامها كليا أو جزئيا هل ميكن للربجميـة أن : Interoperabilityيين قابلية التشغيل الب -٨

.تعمل وتتداخل مع نظام آخر

.الوضوح ، الوسائط املعددة ، ومستوى التفصيل و الشكل - جودة املعلومات -٣ . موثوقية ودقة املعلومات - . ثراء والتنوع وزبونية املعلومات الذكاء اإللكترونية -

.أرشفة املعلومات السابقة .حالة إىل مصادر ومواقع موثوقة اإل- . حتديث املعلومات مع حتديد تاريخ التحديث األخري - . درجة الصلة باخلدمة أو موضوع املوقع -

جودة وتنوع اخلدمات -٤

اإللكترونية

. خيارات اخلدمة املتعددة - . جتديد عروض اخلدمة باستمرار - . توفر حمرك حبث - .دة ذات العالقة بكل خدمة مقدمة الصالت باملواقع املتعد- .ستجابة االتصال واال-

. التأكيد على الثقة واملصداقية - األخالقيات اإللكترونية -٥ . سياسة وقواعد اخلصوصية - .ريوسات والربيد املزعج وغريها املضادات للف- . أمن املعومات - . املراجعة األخالقية الدورية -

: اخلالصة -٧

:اجات األساسية التالية تستنميكن تقدمي اال سمما مت عرضه وحتليله يف هذا الق يف ضوء

١٢٧

إنتاج أقصى ما ميكن إنتاجه بغض النظـر وإمنا هو نتاج تطور بدء بإن االهتمام باجلودة مل يكون هو األسبق :أوال

نتج أي انـتقال االهتمـام مـن نتاج داخل املصنع ، ومـن مث جودة امل ، وانتقل إىل االهتمام جبودة اإل عن جودته

.النظام اإلنتاجي إىل الزبون

( إىل اخلدمة ) امللموسة (االنتقال من السلعة كان مرحلة الحقة على االهتمام ب إن االهتمام جبودة اخلدمة :ثانياً

. األصعب يف القيام والتحديد )النشاط غري امللموس

اخلدمة هي األكثر ائم على اخلدمات يف االقتصاديات املتقدمة ، قد جعل جودة إن االنتقال إىل االقتصاد الق :ثالثاً

. جودة اخلدمة هي األكثر أمهية يف اجتاهات حتسني اجلودةوأصبحت أبعاد،أمهية

التسهيالت املاديـة واألجهـزة (امللموسات : حتديدها خبمسة أبعاد أساسية هي إن أبعاد وجودة اخلدمة مت :رابعاً

، والـتقمص العـاطفي قدرة معرفة ومهارات مقدم اخلدمـة ، االستجابة ، امل Reliabilityاملعولية ) واألفراد

Empathy.

لكترونية اليت هي آخر مرحلة تطور ت ومع كل شيء إلكتروين اجلودة اال لقد ازدادت مع التوسع باإلنترن :خامسا

).اإلنترنت(الشبكة العالية على ترتبط جبودة عمل وخدمات الشركات يف جمال اجلودة واليت

دمة الزال ميثل نظاما فعاال يف دراسة جودة اخل ServQual إن منوذج فجوات اجلودة أو ما يعرف بنظام :سادسا

وقد مت تطوير هذا النظام ليستخدم يف حتديد وقياس جودة اخلدمـة اإللكترونيـة ،حسب توقعات اإلدارة والزبون

WebQual.حسب نظام

ن أبعاد اجلودة اإللكترونية كثرية ومتنوعة ومن أجل تقدمي رؤية واضحة عنها قد مت تقدمي إطـار مقتـرح إ :سابعا

جودة موقع الشركة على الشبـكة ، جودة الربجميات ، جودة تنـوع : يتضمن مخسة أبعاد للجودة اإللكترونية هي

.اخلدمات اإللكـترونية ، وأخريا األخالقيات اإللكترونية

١٢٨

والبناء املؤسسيإستراتيجيات التميز يف أداء منشآت األعمال: الفصل الرابع

: الفصلمقدمة -١

فنـسمع تـارة مبـا يـسمى وظًاً يف التطور التكنولوجي والثقايف واالجتماعي؛ تشهد الدول املتقدمة تسارعاً ملح

)Generation Gap(النـشوء وة ـــخرى بفجوتارة أ Digital Divid ) ( وة الرقمية ــــباهل

نظمـة التـشاية ض الدول النامية الزالت تطبـق األ سباب واحليثيات لوجود هذين املصطلحني ؟ فبع فما هي األ

(Analog System ) ، الرقميـة األنظمـة جمال يفخرى خطوات متقدمة بينما خطت دول أ )Digital

١٢٩

Systems( عن االختالف بـني جيال هي عبارة فان فجوة األ ، خرى جهة أ ية ومن اهلوة الرقم بيعرف وهذا ما

يتميـزون ىف األبناء فنرى ،للتكنولوجيا املعاصرة وإمكانية مواكبتهم واألبناء اآلباءمدى االستيعاب والتأقلم بني

جهزة هذه األ يف فهم واستيعاب أساسيات وبدائيات اآلباء عجز بينما يظهر ، والتقنيات املتطورة جهزةاستخدام األ

.

ـ نالحظ وجود فجوة أ ، ضوء ما سبق جيال وىف ضافة إىل اهلوة الرقمية وفجوة األ إ داء سمى فجـوة األ خـرى ت

)Performance Gap ( القطـاعني العـام يفداء وجود فرق بني مستويات األيف املسألةحيث تتمركز هذه

.واخلاص

يفداء عضلة من خـالل مقارنـه األداء احلكـومي واأل د هذه امل سباب وجو هذا الفصل هذه سنتعرف على أ يفو

تعزيزها ونقـاط سبيل االستفادة من جتربة القطاع اخلاص والتعرف على نقاط القوة و يفمؤسسات القطاع اخلاص

. األداء احلكومييفختالالت وكيفية تقليصها من خالل تبىن استراتيجيات للتميز الضعف ملعاجلة األ

يف املؤسسات العاملة يفىل تطوير منهجية عمل فعالة وقابلة للتطبيق لغايات رفع مستوى األداء إويهدف هذا الفصل

، الفصل أهداف ومن ،رتقت إليها مؤسسات القطاع اخلاص ا اليت والوصول إىل مستويات التميز القطاع احلكومي

Conceptual مفـاهيمي / ى تقدمي أداه تشخيصية متمثلة ببناء منـوذج فكـر ، ذكره بقاسم إىل باإلضافة

Model) ( ميكن اسـتخدامها اليت العمل واألدوات وأساليب االستراتيجيات أنواعيساعد على التعرف على

النجاح يفوتطويعها للوصول إىل درجات متميزة

ة حيث سيكون التركيز على إعطاء صور ،تفصيلي ومنهجيات العمل بشكل عام وليس أساليبسيتم التطرق إىل و :هي ثالث قواعد رئيسية يتضمن الذي الفكريتتصف بالشمولية والوضوح ملرتكزات النموذج

Adopt public – private partnership policies سياسات الشراكة بني القطاعني العام واخلاصتبين/ ١

١٣٠

Create a Culture of Organization Excellence املؤسسيخلق ثقافة التميز / ٢ Corporate Capacity Building املؤسسيبناء ال/ ٣

)1( انظر الشكل

القطاعيفاستراتيجيات التميز

سياسات الشراكة بني القطاعني العام واخلاص

رؤيا مشتركة وتكاملية - فهم االدوار واملشاركة - حتفيز االستثمار - .نقل املعرفة وتبادل املعلومات - الثقة واملصداقية - .واطن رأى امل -

خلق ثقافة التميز املؤسسي

القيم والعادات ( -

)واالجتاهات إعادة صياغة العالقة بني -

واملرؤوسنيرب العمل برامج تنمية املوارد البشرية -

املؤسسيالبناء مرن ومتكاملهيكل تنظيمي - املؤسسينظام تقييم لألداء -

والفردي القراراتاختاذتعزيز عملية - جراءاتواإلتوثيق العمليات - استخدام تكنولوجيا املعلومات - نقل املعرفة وتبادل املعلومات - دراسات املقارنة - االستشاريةباخلرباتاالستعانة -

:مقارنة بني القطاع اخلاص والقطاع العام -٢

ن أهم معظم دول العامل بتبنيها ممارسات اجيابية ومستويات أداء مميزة م يفتتمتع مؤسسات القطاع اخلاص الناجحة :وخصائصهامساا

.وجود النظرة الشمولية ووضوح الرؤية املستقبلية •

. اختاذ القرارات يفالسرعة •

. التعامل وإدارة العمليات يفاملرونة •

١٣١

. والتحديات الصعبةات املتسارعه والتكيف مع املتغريالتأقلمالقدرة على •

.واإلبداعاملبادرة واالبتكار •

. املتاحةللموارداالستخدام األمثل •

الـيت الزالت تسعى جاهدة ملواكبـة التطـورات ، الدول النامية يفوخاصة ، أما معظم مؤسسات القطاع العام

:يليوكثري منها تتصف مبا يشهدها القطاع اخلاص

. وتدىن املعنوياتالوظيفي واخنفاض الرضا اإلداريالترهل •

. مع املتغرياتالتأقلمصعوبة •

تتناسب مع مستويات السلطة والـصالحيات اليت وغياب املساءلة والفردي سسياملؤغياب التقييم •

.املمنوحة

عدم القدرة على اللحاق وبالتايل ) Since of urgency( الوقت بأمهية الكايف اإلدراكعدم •

. يشهدها القطاع اخلاصاليتومواكبة التطورات

:احلكومي األداء يفاستراتيجيات التميز -٣

: اإلجراءات التالية اختاذ من خالل شراكة القطاعني العام واخلاص: والً أ

ااالت والقطاعات املتشاة وتـبىن يف من وجــود رؤيا مستقبلية مشتركة وتكاملية التأكد •

.أمكن مشتركة حيثما اجتاهات أهداف

اخلاص وذلـك منعـا القطاع أو سواء القطاع العام جهةا كل تعىن اليت واملهام األدوارفهم •

.والشموليةلالزدواجية وتعزيزا للتكاملية

١٣٢

وانني والتشريعات املختلفـة لدى صياغة الق بآرائهم القطاع اخلاص والعام واالستئناس اشتراك •

. تؤثر على القطاع اخلاص اليتالقرارات ولدى

.ستقلة جمالس إدارة املؤسسات احلكومية وشبه احلكومية وامليف القطاع اخلاص اشتراك •

تـدعم عمليـة اليتاستقطاب الكفاءات املؤهلة واملدربة من القطاع اخلاص وسن التشريعات •

.التعيينات ومتكن املؤسسات من االحتفاظ ذه الكفاءات

وااللتزام بتنفيذ السياسات الصادرة ، االستثمار من قبل القطاع اخلاص وتشجيع املنافسة ختطيط •

.

توفري فـرص يف الدعم للمؤسسات احلكومية من خالل املسامهة تشجيع القطاع اخلاص لتوفري •

منح دراسية وكـذلك خالل توفري وتدريبهم من اجلامعات تعليم طالب ودعم العمليالتدريب

. القطاع العام ملوظفي الفرص التدريبية إتاحة

وفتح قنوات الغاية هلذهنقل املعرفة وتبادل املعلومات بني القطاعني من خالل بناء شبكة علمية •

رفـع مـستويات إىل تنظيم فعاليات مربجمه هادفة يف ومشاركة القطاعني ومربجمة فعالة اتصال

. األداء

التعامل بني القطاعني من خالل تبىن مبدأ الشفافية والتفاعل البناء مـن يفبناء الثقة واملصداقية •

.أجل التواصل

املستويات املميزة للقطـاع إىل يتها للوصول وإمكان جتدد املؤسسات احلكومية ثقتها بقدرا إن •

.اخلاص

. كلما أمكن ذلك وأرائهاحترام رأى املواطن من خالل األخذ مبقترحاته •

الـذي إىل دور امليسر و املمكن األبوي أو الرقايبحتول املؤسسات احلكومية من القيام بالدور •

. والعمليات التشغيلية اإلجراءاتيعمل على تسهيل

١٣٣

: مؤسسات القطاع العاميف املؤسسيخلق ثقافة التميز : اً ثاني الـيت واملهنية مواكبة التطورات والوصول إىل املستويات التنظيمية واإلدارية أمهيةمعظم املؤسسات احلكومية تدرك

وتسعى جاهدة للسري قدما حنو التفوق والتميز وخلق بيئـة عمـل متتـاز ، مؤسسات القطاع اخلاص إليهاارتقت

، تتمتع فيها مؤسسات القطاع اخلـاص اليت ) Organizational Culture( بإجيابيات الثقافة املؤسسية

، الداخلية واخلارجيـة فيما يتعلق بالعالقات املؤسسي وكذلك دراسة السلوك واألداء هذه املؤسسات يفواألفراد

:أمهها البيئة على عدة مرتكزات وحماور هذهوتعتمد عملية خلق

Corporate Values , Norms) ، وجود قيم وعادات واجتاهات مؤسـسية •

and Attitudes ) القيم وتنبثـق مـن هذه تتناسب أن كل مؤسسة حيث جيب يف

سبيل التعرف ففي. من أجلها أنشئت اليت تسعى لتحقيقها والغايات اليت األهدافصميم

:يليعلى هذه القيم جيب على املؤسسة القيام مبا

ستصل إليهـا الذي توضح املكان أو الغاية ) Vision(تبنـــــى رؤيا مستقبلية •

على الفترةاملؤسسة بعد عدة سنوات تتراوح بني ثالث إىل عشر سنوات تعتمد حتديد هذه

مسار أو نفق جمهول النهاية يؤدى إىل عـدم إمكانيـة يف إن السري ،املؤسسة طبيعة عمل

أما إذا اتـضحت الوجهـة ، ريق وقد تؤدى إىل التهلكة الط ومفاجآتتوقع الصعوبات

واستقراء التوقعات املستقبلية فقد أمكن السري بكل األمام استكشاف الطريق إىل وأمكن

.فعالية وثقة وقدرة على التفوق

عبارة أو عبارتني يف تتلخص حبيث) Mission Statement( تعريف مهمة املؤسسة •

:يلي ما خمتصرتني توضحان

) The Purpose( الغاية من إنشاء املؤسسة -

Services and /or( تقدمها بشكل عام خمتصر اليت أو السلع / تعريف باخلدمات و -

products (

)Market Segments( الزبائن / املستهلكني وأنواع تعريف بقطاع -

١٣٤

ـ حتديد فلسفة املؤسسات ومنهجيتها فيما يتعلق بالتسعري وكيفيـة تق - دمي اخلـدمات ــ

) Price Profile ( فمثال هل تسعى إىل توفري أرخص السلع أم أعلى جودة وما شابه ذلك

وذلـك ضـمن اخلطـة ) Strategic Objectives(اإلستراتيجية هداف وضع األ •

، املؤسـسة حبيث تكون هذه األهداف منبثقة من مهمة ،للمؤسسة الشاملة اإلستراتيجية

مـن أنشئت اليتبالغاية زمنية حمددة للتنفيذ وذات عالقة وهلا فترة ، والقياسقابلة للتطبيق

حتقيـق الرؤيـا وبالتـايل مت التخطيط هلا اليتاجلها وتضمن الوصول إىل وجهة الطريق

.املستقبلية

القـيم هذهفمن أهم ، ذلك على ثقافة املؤسسة تأثريقد يقلل الكثريون من أمهية تبىن قيم مؤسسية ال يدركون مدى

القطـاع يف املرتكزات للممارسـات الدوليـة املعتمـدة أهم تعترب أحد فهي، ) Transparency( الشفافية

الشفافية ؟ب فماذا نعىن احلكومي القطاع أداء يف حتقيق التميز يف فعاليتها وجناعتها أثبتت واليت احلكومي

وتعتمد حتقيق الشفافية علـى قـدرة ، نتائج تبىن مبدأ الشفافية أهم من اخلارجييعترب انفتاح القطاع العام على العامل

يحة والدقيقة للجهات املعنية كافة سواء كانت حكومية أو غريهـا املؤسسات على توفري املعلومات والبيانات الصح

واألخـذ اختـاذ القـرار يف مشاركة اجلهات املعنية يفكما تعتمد على قدرا ، األوقات املناسبة ومبصداقية عالية يف

. كلما أمكن ذلك بآرائهم

. حتيز أودالة ومساواة مع اجلميع دون متييز وتعىن الشفافية وجود إجراءات عمل واضحة وموثقة ومعلنة يتم ا بع

كما تعنـــــــى الشفافية االلتزام بالسياسات والتعهدات والتعليمات املعتمدة وعدم تغيريها لتوائم حالة معينة

بعينها

١٣٥

يم وهذه من الق ) Since of Urgency( تعتمدها املؤسسات إدراك أمهية الوقت أن جيب اليتومن القيم املهمة

سة املدرو ) Action Plan( ظل غياب خطط العمل يف القطاع العام خاصة يف تفتقر إليها معظم املؤسسات اليت

.واحملددة بفترة زمنية معينة

االكتشافات وتطـور أسـاليب و يف هنالك تسارع هائــل أن القطاع العام يف العاملني يعي أنفمن األمهية مبكان

.وأن الوقت مير بتسارع كبري ال ميكن اللحاق به متلك مهارة إدارة الوقت السيما وكذلك ميكن أمهيةاإلدارة

– Result( هي أن يكـون التركيـز علـى حتقيـق النتـائج ، ومن القيم اليت هلا تأثري أيضا على األداء احلكومي

orientated السري ضمن اإلجراءات الروتينية فكثري منا يغرق يف السري يف اإلجراءات وىف تنفيذها حبرفيتها وتوخي

فيجب علينا التركيز واإلحلـاح علـى ، مما يؤدى إىل عدم إمكانية حتقيق النتائج املرجوة وصعوبة الوصول إىل الغاية

Out of(الوصول إىل النتائج وتوسيع األفاق بأسلوب يتسم باإلبداع والتطور والتجديد بعيداً عن الروتينية واجلمود

the Box(.

والعمـل ) Accountability( واملـساءلة ) Credibility( وهنالك الكثري من القيم املؤسسية كاملصداقية

ال يتبناها القطـاع أو يتم جتاهلها اليت وغريها ومت هنا التركيز على أكثر القيم ) Team Work( كفريق واحد

:احلكومي وهي كالتايل

يفاعمة للتميز وهو إعادة صياغة العالقة بـني احلكومـة والعـاملني من املرتكزات األساسية خللق بيئة د -١

إن مــصطلح ) Redefining the Psychological Contract( املختلفــة أجهزــا

)Psychological Contract ( العاملني كريس ارجيـيس أطلقهظهر خالل الستينيات )Chris

Argyrols ( وليفينسون )Levenson ( ذا املصطلح إىل العالقة غري املكتوبة ويشريان ) غـري

السابق كان من املتوقع من رب العمل تقدمي عمل دائم ففي، رب العمل واملرؤوس بني) املوثقة خطياً

١٣٦

للموظف وكان املسار الوظيفي ، مه بذلك العمل يتقاضى أجراً شهرياً ايطيلة حياة املوظف تقريبا ولقاء ق

طرأت اليت ظل التغيريات يفولكن ، بالثبات مهما كان مستوى أداء املوظف حينها واضحا ويتصف يف

إبراز مهارام يفوتقلص فرص العمل زاد التنافس على الوظائف املتاحة وأصبح معظم العاملني يتسابقون

معظـم و، عاله اشرنا إليها أ اليتوقدرام على حتسني األداء والتطوير مما استوجب إعادة صياغة العالقة

فالعالقة اجلديدة يتم فيهـا ربـط الرواتـب ، العالقة القطاع اخلاص أعادت صياغة هذه يفاملؤسسات

سواء من خالل التعيني ، الوظيفة شغال لبات جديدة تتضمن متتع املرشح إل املستحقة مبستوى األداء ومبتط

لوظيفة دائمة طيلـة حيـاة ال جمال ف، تتطلبها الوظيفة اليتباملهارات والقدرات واملؤهالت ، و الترقية أ

ميكن أن يلجأ إليه املوظف حىت حيتفظ بوظيفته هو من خالل تطوير مهاراتـه الذي واألسلوب ،املوظف

هذا التطوير املستمر سـيزيد أن فمن املؤكد ، يقوم به والتعلم بشكل مستمر الذيومعرفته بطبيعة العمل

يعمل ا اليت نفس املؤسسة يف جماالت أخرى يفرى أو من إمكانية إجياد فرص عمل أخرى مؤسسات أخ

كانت تتصف بالدميومة واالسـتقرار ويـضيق اليتهذا التوجه يقلل االعتماد على الوظائف احلكومية ،

.الفجوة بني القطاع العام واخلاص

مستويات يفطلوب امل املؤسسي تؤدى إىل إحداث التغيري اليت تطبيق برامج لتنمية وتطوير املوارد البشرية -٢

وهذه الربامج حتفز املوظفني على ، السلوك تتغري وبالتايل التقييممن خالل تغيري املهارات ومن مث ، األداء

األوقـات يف القرارات اختاذحتــدى الصعوبات وتشجعهم على مواجهه املخاطر وتطور قدرام على

القـرارات اختاذ جمال يفلى كافة املستويات اإلدارية وهذه الربامج تسعى إىل زيادة املشاركة ع ،املناسبة

كمـا ،أنفسهمباإلضافة إىل فتح قنوات االتصال عمودياً وأفقيا بني الرئيس واملرؤوسني وبني املوظفني

حيث أن ، والتطوير للتغيري بتوفري فرص جديدة للتعلم والتدريب مواجهة املقاومة دف هذه الربامج إىل

ميتلكوا اليت باملهارات ثقتهم يتجهون إىل مقاومة التغيري بسبب ختوفهم من اهول وعدم معظم املوظفني

.منهموعدم معرفتهم ملستويات األداء املتوقعة

١٣٧

حيث يـتم فيـه ) ً Organization Development (املؤسسي ومن برامج تنمية املوارد البشرية التطوير

؟ ومـن األداء يفن نصل ؟ وكيف ميكننا إحداث تغـيري ؟ وأين نريد أ اآلن أين حنن :هياإلجابة على ثالثة أسئلة

والـيت سـبق ذكرهـا ) Total Quality Management( الشاملة اجلودة إدارة هي األخرىالربامج

الـيت حتتوى على إجراء حتليل لألنظمة وتوثيق اإلجراءات ووضع اخلطط التشغيلية واليتالثالث بالتفصيل يف الفصل

.تؤدى بتطبيقها إىل تطوير املهارات للعاملني وتطوير أساليب العمل بشكل عام

ذلك من خالل خلق بيئة تـشجع ) Learning Organization ( تعليميةومن الربامج أيضا حتويل املؤسسة

واإلجراءات والتركيز هنا يكون على السلوك ،ءات حنو التطور والتعلم املستمر على دفع كافة السلوكيات واإلجرا

إن دور املدراء يف مثل هذه املؤسسة اليت تركز علـى ،واالبتكاركركائز لتحقيق اجلودة والتميز واملرونة واإلبداع

فاملدراء عليهم مسؤولية خلق بيئة التعلم هذه باإلضـافة إىل ، التعلم خيتلف عن دور املدراء يف املؤسسات التقليدية

اتيجي والعمل على تطوير مهارام وقدرام والتعلم كيف يتعلمون ويـضمنون التفكري والعمل على مستوى استر

.ملستدامة دميومة التعلم والتنمية ا

:املؤسسي البناء :ثالثاً

من إعادة هيكلة املؤسـسات مـن وحتقيق أفضل النتائج البد احلكومي األداء يف إىل مراحل التميز حيث لالنتقال

:حيث

يتضمن وحدات إدارية متكاملة ومتناسقة قادرة على حتقيق األهـداف ميتنظيضمان وجود هيكل •

حاليا حنو تقليل املـستويات العاملي والتوجه ،لذلك الكافية باملرونةاإلستراتيجية للمؤسسة وتتمتع

تكـون قنـوات االتـصال أن مبكان األمهيةفمن ) Flatter Hierarchy( اإلدارية ما أمكن

تقتصر على قنوات االتصال العمودية فقط واالبتعاد عن زيـادة الوحـدات واضحة وفعالة وأن ال

. دون وجود مربرات موضوعية لذلكاإلدارية

١٣٨

Strong monitoring and evaluation of( وجـود أدوات للقيـاس والتقيـيم •

outputs and outcomes) أو على مستوى تقييم سواء على مستوى تقييم األداء املؤسسي

. وأن تكون احلوافز املمنوحة متناغمة مع مستويات األداء ،فراد أداء األ

) Balance scored Cared( ما يسمى ببطاقات األداء املتوازن املؤسسي األداء األدوات لقياس هذه ومن

العامـة األهـداف تقيس مدى حتقيق أهداف املؤسسة من خالل تنفيذ املهام واألنشطة الفرعية املنبثقـة مـن اليت

Performance( تقيـيم األداء أنظمـة قيـاس أداء األفـراد أنظمـة باملؤسسة ومن اخلاصة واإلستراتيجية

Appraisal Schemes ( دف إىل اليت :

بدورها مـستنبطة مـن األهـداف اليت الوحدة اإلدارية أهدافقياس مدى حتقيق األهداف املنبثقة من -

.للمؤسسة اإلستراتيجية

.األداء الرئيس واملرؤوس واحلصول على التغذية الراجعة عن مستوى تقوية العالقة بني -

. أداء املوظف ملعاجلتها ونقاط القوة لتعزيزهايفالتعرف على مواطن الضعف -

ة والتطويرية للموظف سواء كان ذلك من وتوفري الفرص التعليمية والتدريبي حتديد االحتياجات التدريبية -

بدورات تدريبية أو مـن خـالل حـضور االلتحاق أو من خالل العمل وأخالل برامج التعلم عن بعد

.املؤمترات واملنتديات والفعاليات املتخصصة

. املستقبليف للموظف وبيان فرص إمكانية الترقية الوظيفيحتديد املسار -

.ربط الرواتب بطبيعة العمل ومسؤولياته -

اختـاذ جمال يف) Greater autonomy( وحرية أكرب أوسعمتكني املدراء ومنحهم جماال •

مع تزامن ذلـك بوجـود ) Empowerment( القرارات وتعزيز صالحيتهم ومتكينهم

.متاثل مستوى الصالحية ) Accountability(مساءلة

١٣٩

Effective and streamlined( التركيز على توثيـق العمليـات بطريقـة فعالـة •

processes ( لقياسـية ما يسمى بإجراءات العمـل ا أو)Standard Operating

procedures ) والشفافية واملرونة وأن تكون ، تتسم بالوضوح أن وهذه اإلجراءات حيب

.بعيدة عن الروتني

Information Dissemination(تعزيز وتشجيع مبدأ نقل املعرفة وتبادل املعلومـات •

and Transfer learning) هلاة خمطط مربجموأنشطة من خالل فعاليات.

وبرامج ، كترونية لواحلكومة اال ، العمل كاستخدام االنترنت يفاستخدام تكنولوجيا املعلومات •

Document Management والتوثيـق اإلجـراءات وحوسـبة ، التعلم عن بعد

System

مع مؤسسات القطاع اخلاص ومـع ) Benchmark Studies( إجراء دراسات املقارنة •

غريها لالستفادة من جتارا وتـبىن أو الدول املتقدمة يفلعام الناجحة سواء مؤسسات القطاع ا

أساليبها الناجعة بعد مواءمتها مع بيئة عمل املؤسسة

االستعانة باخلربات االستـشارية اخلارجيـة أو احملليـة شـريطة تـوفر الرديـف املناسـب •

)Counterpart ( املوظفنيمن.

١٤٠

رات القيادية ودورها يف تبين إستراتيجية التميز املها:الفصل اخلامس "دراسة حتليلية يف البنوك السعودية"

:الفصلمقدمة -١يواجه قطاع األعمال يف اململكة العربية السعودية بشـــكل عام ، وقطاع البنوك بشــكل خاص ، قـضية

free trade)اقيـة التجـارة احلـرة بعد توقيع اململكة العربيـة الـسعودية علـى اتف ، التوجـه حنو العاملية

agreement) ـا ، عايـشتويف ظل هذه الظروف والتطورات العاملية احلالية ، ويف ظل حالة العاملية ومتطلبا

منظمات اإلعمال السعودية حماوالت مستمرة لتحسني أدائها ، من خالل تطبيق العديد من املداخل ،كإدارة اجلودة

اإلضافة إىل تأسيس جائزة امللك عبدالعزيز للجودة لديها كفـاءات وخـربات ب ISO9000ومعاير ومواصفات

بشرية وقيادات تتدارك هذه املتغريات وتدرك أيضا إبعادها وتستشرف معاملها ، بقصد الصمود إمام املنافسة العاملية

االستراتيجي إطار والتخطيط ، والعمل بروح الفريق والتركيز على األسواق العاملية ومعايشة االبتكار والتجديد، يف

٢٧ .

إذ أصبحت القيـادة املعيـار ، ان يستند أوالً لألداء القيادي وقد أشارت الدراسات احلديثة إىل أن متيز املنظمات ك

ح أي منظمة مهما والقيادة الفعالة هي إحدى الركائز األساسية لنجا ٢٨الذي يلعب دوراً يف حتديد جناح املنظمات

وهي مبثابة حجر الزاوية ألي جهد يهدف إىل حتقيق النجاحات يف إطار حتقيق أهداف التنظيمية ،كان جمال عملها

.

:ة دراسة وحبث هذا الفصل أمهي-٢

٩ صفحة – ٢٠٠٤عباس 2728 WATERMAN,) (1982,P,13 PETERS &

١٤١

بشكل عام وقطاع البنوك بشكل خاص لعوامل رورة امتالك قطاع األعمال السعودي من ض تربز أمهية هذا الفصل وتـربز ،امليـة ساعية حنو الع السيما وأن غالبية املنظمات أصبحت ،ميز ساهم يف تبين إستراتيجية الت التميز حىت ت

ها حتـافظ ية بالشكل الذي جيعل القيادية يف البنوك السعود أمهيتها أيضاً من ضرورة حتديد مهارات ، والسلوكيات : وميكن إدراك أمهية الدراسة تفصيالً من خالل سعي الدراسة حنو،على بقائها واستمرارها

لقاء الضوء على املعرفة األساسية ملوضوع القيادة وموضوع التميز من خـالل اسـتعراض مفاهيمهـا إ -١

. ومربراا وحتليلها وعرضها يف إطار أكادميي فاحص

. لالستفادة منها سة تقدمي معلومات وحقائق إلدارات قطاع البنوك السعوديةحماولة الدرا -٢

عرفة األساسـية ، واملعلومـات النظريـة ، والعمليـة حـول فضالً عن إن الدراسة ستقدم للمهتمني امل

: املصطلحات واملفاهيم ذات العالقة ، فهي دف أيضاً إىل حتقيق ما يأيت

سية املتـوفرة يف البنـوك بيان أثر املهارات القيادية ودورها يف استخدام واستثمار اجلدارات األسا •

. السعودية

قيمة العمـل يف البنـوك بين إستراتيجية التميز اليت تسهم يف حتقيق إبراز دور املهارات القيادية يف ت •

.السعودية

. باملسئولية االجتماعية رات القيادية على البنوك السعوديةإبراز اثر املها •

. عوامل التميز يف البنوك السعوديةبيان مدى التفاوت يف تأثري املهارات على امتالك •

. لعوامل التميز وك السعوديةدية ذات التأثري يف امتالك البنحتديد املهارات والسلوكيات القيا •

: مشكلة الدراسة-٣

ام ذوي األمر يف منظمات اإلعمال غدا التميز ملنظمات اإلعمال يف يومنا هذا قضية معروضة دوما أم

احلاجة إىل قـادة متميـزين السـتثمار لعصر احلالية على البنوك السعودية حيث تفرض متغريات ا ،

اقات البشرية واستيعاب التكنولوجيا ، لترسيخ قيم العمل ، وإدراك مسئولية املنظمات جتاه اتمع الط

.

:وبعبارة أخرى ميكن إدراك املشكلة من خالل اإلجابة على التساؤالت اآلتية

لعوامل التميز ؟القادة يف امتالك البنوك السعوديةما اثر املهارات القيادية اليت ميارسها -١

١٤٢

لعوامل التميز ؟ ك البنوك السعوديةأثر مهارات حتفيز العاملني يف امتالما -٢

لعوامل التميز ؟ املهمة يف امتالك البنوك السعوديةما أثر مهارات إجناز -٣

لعوامل التميز ؟ عاملني يف امتالك البنوك السعوديةما أثر مهارات بناء الثقة بالنفس لدى ال -٤

لعوامل التميز ؟ سعوديةيق مع العاملني يف امتالك البنوك الما أثر مهارات العمل بروح الفر -٥

: منوذج الدراسة -٤

، والتعرف عليه من أدبيات إدارة األعمال ، ومن الدراسات املنشورة لدراسة تأسيساً على ما مت اشتقاقه لقد مت بناء ا :لتايلانظر الشكل ا، العتبار مشكلة الدراسة وأهدافها ذات العالقة ، آخذين با

)١( الشكل

منوذج الدراسة املتغري املستقل املتغري التابع

التمــــــــــــيز املهارات القيادية

:ئيسة والتعريف اإلجرائي لكل منهاملكونات النموذج الرشرح وفيما يلي

مهارات تحفيز العاملين

مهارات إنجاز المهمة

مهارات بناء الثقة

بالنفس لدى العاملين

مهارات العمل بروح

الفريق

الجدارات األساسية Core Competencies

قيمة العمل

Business Value

المسئولية االجتماعيةSocial Responsibility

١٤٣

:املتغري املستقل *

هي جمموعة املهارات السلوكية واملهنية اليت ميتلكها القادة العاملون يف املنظمات حمل البحث :املهارات القيادية -أ

.لية امن أجل حتقيق األهداف املوضوعة وبكفاءة وفع

:تية بل من خالل املتغريات الفرعية اآلحص املتغري املستقوسوف جيري ف

لالسـتجابة هذه املهارات عن استخدام الفهم القائم علـى اإلصـغاء ربتوتع: مهارات التحفيز للعاملني -١

رهم ، وتفهم مواقفهم ، واهتمامام ، املنظمة ، ومشاركتهم يف وضع اخلطـط ، للعاملني ، وإدراك مشاع

لية بل شكواهم واقتراحام ، والتشجيع على تسخري مهارم وقدرام ، وحتمـل مـسئو واالستعداد لتق

).١٠-١(ومت قياس هذا املتغري من خالل أسئلة االستبانة ،أخطائهم يف العمل

ومن هذه املهارات؛ مهارات املبادرة باألفكار ، وحتديد األنشطة اليت تتعلق بإجنـاز : مهارات إجناز املهمة -٢

والتشجيع على املشاركة يف اختاذ القرارات ، وااللتزام باجلدول الزمين لضمان القيـام باملهمـة ، املهمة ،

اس هـذا ومت قي ،ى أداء املهام ،وتقدمي النصح واإلرشاد لتحسني األداء والتأكيد على تدريب العاملني عل

).٢٠-١١ (املتغري من خالل أسئلة اإلستبانة

احلرص على تبادل الثقة مع العـاملني ، ومكافئـة : وتتمثل يف العاملني مهارات بناء الثقة بالنفس لدى -٣

املتميزين ، والثقة بقدرات العاملني ، واالعتقاد بامتالكهم القدرات واملهـارات الالزمـة ألداء العمـل ،

عدة واحلرص على تنمية خربام واستخدام التصور االجيايب وجتاوز املاضي دعما وتشجيعاً للعاملني ، ومسا

).٣١-٢١(ومت قياس هذا املتغري من خالل أسئلة االستبانة . العاملني وتطمينهم على مستقبلهم الوظيفي

وتربز هذه املهارات من خالل دور القائد يف التأكيد على اإلحـساس املـشترك مهارات العمل اجلماعي -٤

فخر مبا مت اجنازه ، وتبـادل اآلراء باهلدف اجلماعي ، وحماكاة سلوك العاملني املميزين ، وسيادة الشعور بال

واألفكار للمساعدة يف اختاذ القرارات ، وتنسيق العمل بني العاملني ، ومتكني العاملني من اختاذ قرارام ،

).٤٠-٣٢( ومت قياس هذا املتغري من خالل أسئلة االستبانة ،لتقدير والنقد يف الوقت املناسب وا

١٤٤

: املتغري التابع *

، ويقصد ا قدرة قيادات البنوك املبحوثة وقابليتـها علـى يجية التميز يف البنوك السعودية تتبين إسترا

استثمار املوارد املتاحة بشكل أفضل من مثيالا وقدرا على ممارسة نشاطاا وفق أفضل املعايري املتعارف

وير عالقتها مع اإلطـراف الـيت األساسية ، وتط عليها ، واحملافظة على دميومتها من خالل بناء اجلدارات

:ومت فحص هذا املتغريات الفرعية اآلتية . تتعامل معها ، إلضافة قيمة للخدمات املقدمة من قبلها

:اجلدارات األساسية *

وهي مزيج من اإلمكانات والقدرات اليت يصعب أحياناً تقليدها، أو كشفها، واليت تدفع املنظمـات إىل

:وتنقسم اجلدارات إىل نوعني . ٢٩ التميز عن مثيالا

وهي املهارات واملعارف والقدرات اليت ميتلكها اإلفراد واليت جتعلهم يشاركون يف :جدارات فردية -١

الرؤى ، واألهداف ، والتوجهات املستقلة ، وتولد لديهم القدرة على تطوير أساليب العمل والتعامل

. توليد األفكار مع الوسائل املستخدمة يف العمل ، واملسامهة يف

هي تلك اجلدارات اليت تشتمل على جمموعة املهارات واخلربات واملعرفـة الـيت :جدارات تنظيمية -٢

وتأيت هذه اجلدارات مضمنة يف العمليات وأنظمة املنظمة املنغمـسة يف ، ٣٠ تعود إىل املنظمة نفسها

.دما يترك اإلفراد منظمتهم كل أعضائها وتراكيبها ، وهي متيل إىل البقاء يف املنظمة حىت عن

وتعد اجلدارات املتعلقة باملنظمة جمموعة املصادر واملهارات والقدرات اليت تدفعها إىل امليزة التنافسية

.ثري هذا املتغري من خالل األستبانةومت قياس تأ. والتخطيط االستراتيجي

29 (Ana& Juan,2002,p:3) 30 (Ana& Juan,2004p:4)

١٤٥

:قيمة العمل*

ومتطلباا ، وعلى وضع أهداف واضحة ومفهومـة ، قدرة املنظمة على التكيف مع املتغريات البيئية

ستطيع املنظمات املماثلة األخرى تقدميه من السلع واخلدمات ، والقدرة علـى تـوفري توتقدمي ما ال

كل ذلك حيمـل ، ٣١مل من خالهلا بسالسة وبشكل منتظم مستلزمات العمل كافة ، واليت يتم الع

لحصول على ذلك املخرج ها الزبون املنتفع ا ، ويندفع ل املخرجات اليت تقدمها املنظمة ، قيمة يقدر

.ثري هذا املتغري من خالل االستبانة ومت قياس تأ،أو اقتنائه

: املسئولية االجتماعية *

وهي االلتزام والتعهد الذي تقطعه املنظمة على نفسها جتاه اتمع املخدوم من خالل احلفاظ علـى

واالنفتاح وتطبيق سياسة الشفافية واإلفـصاح وااللتـزام . وعوائلهم جودة العمل وحياة العاملني ،

كذلك تعين االسـتمرار يف ، اجيابياً على اتمع بشكل عام بضوابط إدارية متميزة ، ينتج عنها تأثري

وخارجياً ، بناءا على أسس أخالقيـة وبـشكل ، تطوير العالقات مع ذوي العالقة بالشركة داخلياً

. مسئول

ا تعين االهتمام باملوظفني وتقديرهم وحتفيزهم ، هذا إىل جانب االهتمام بإجياد تناسق وترابط بني كم

.أثري هذا املتغري من خالل األستبانة ومت قياس ت، ٣٢قية واملمارسات املهنية للمنظمة القيم األخال

: فرضيات الدراسة*

غاياـا د حتقيق أهداف الدراسة وبلوغ يف ضوء مشكلة الدراسة واألدبيات املتعلقة ا، وبقص

: صوغ جمموعة من الفرضيات الختبارهافقد سعت الدراسة إىل

31 (Bresnahan,2004,p:3) 32 (Lockwood,2004,p:1)

١٤٦

مهارات التحفيز ، واجناز املهمة ، وبنـاء الثقـة ( ال يوجد أثر للمهارات القيادية :الفرضية األوىل •

اجلدارات األساسـية ، ( لعوامل التميز يف امتالك البنوك السعودية ) فريق بالنفس ، والعمل بروح ال

). وقيمة العمل ، واملسئولية االجتماعية

( لعوامل التميـز يف امتالك البنوك السعودية " ملني ملهارات حتفيز العا " ال يوجد أثر :الفرضية الثانية •

) .اجلدارات األساسية ، وقيمة العمل، واملسئولية االجتماعية

" ال يوجـد أثـر :الفرضية الثالثـة •

اجلدارات األساسية ، وقيمة العمل ( لعوامل التميز يف امتالك البنوك السعودية "ملهمة إجناز ا ملهارات

) .، واملسئولية االجتماعية

" ال يوجـد أثـر :الفرضية الرابعـة •

اجلـدارات ( لعوامل التميـز السعودية يف امتالك البنوك " ملهارات بناء الثقة بالنفس لدى العاملني

) .ةلعمل ، واملسئولية االجتماعياألساسية ، وقيمة ا

" ال يوجـد أثـر :الفرضية اخلامسة •

اجلـدارات ( لعوامل التميـز يف امتالك البنوك السعودية " ملني ملهارات العمل بروح الفريق مع العا

).األساسية ، وقيمة العمل، واملسئولية االجتماعية

:اإلطار النظري*

Leadership:القيادة -١

أن القيادة عبارة عن عملية جتري من خالهلا املمارسات السلوكية واملهنية اليت يتبناهـا ميكن القول

القائد للتأثري يف التابعني وتوجيهم وإرشادهم وإثارم للتحرك باجتاه املسامهة يف حتقيق األهداف اليت

.صممتها منظمام ومبا جيعلها منظمات متميزة

:التميز -٢

سفة اليونـان ، وحيمـل ميز له مفهوم أخالقي ، تردد كثرياً يف كتابات فال ن لفظ الت يرى جاردنر ع

وقد اختلفت أراء املفكرين والعلماء املتمرسني بالغتني العربية واالجنليزية حـول هـذا ،معان خمتلفة

واىل جانب ذلـك ،النجاح ، واآلخرون اقترحوا السمو املفهوم ، بعضهم اقترح التربيز واالمتياز ، و

١٤٧

دولياً بعدما أنشئت مؤسسات عملية ألنه ترمجة للفظ املستخدم " الرفعة" إىل صطلح التميز يشري فان م

" بيـة فاصطلح العلماء على أن يترمجوهـا بالعر ، ) Centers Of Excellence(حتمل عبارة

" العـال "و" العليـاء " هناك كلمات يف التراث اللغوي تفيد معىن التميـز ، مثـل "املراكز املتميزة

.ميز بالعزل أو الفرز وقد يوحي معىن الت، "املعايل"و

ميكن أن يبلغه الفرد ، أو اتمع ، من أداء فيما يقوم بأنه الكد يف سبيل بلوغ أرفع ما وقد عرفه جاردنر

بأنـه طاقـة ويالند وعرفه. به من عمل ، أيا كانت نوعية هذا العمل ، ويف أي مستوى من املستويات

، ويكون التميز متحققا من خالل احملافظة . ة تربز من خالل نشاطات خمتلفة ميارسها الفرد خالقة ومتناسق

التميز بأنه سعي املنظمـات برهارت ويعرف ،ضوء التفاعل بني اإلنسان والبيئة على املوارد التنظيمية يف

ك رؤية مشتركة يسودها إىل استغالل الفرص احلامسة يف إطار التخطيط االستراتيجي الفعال وااللتزام إلدرا

.وضوح اهلدف ، وكفاية املصادر واحلرص على األداء

عزز ويقوي اإلجنـاز داخـل فقد عرف التميز بأنه كل فعل أو نشاط صادر عن الفرد ي جريجور أما

قفهـا وعرف متيز العمل بأنه عملية تكليف وتقدمي ذايت لتحسني فاعلية املنظمة وحتسني مو ،املنظمة

كافة املستخدمني يف كـل أقـسام وهو عملية نوعية تتضمن إشراك ،ونة العمل فيها التنافسي ومر

.املنظمة للعمل سوية من خالل فهم كل النشاطات إلزالة اخلطأ وحتسني العملية حنو إجناز متيز العمل

بأا املنظمات اليت تتفوق باستمرار علـى (Gilgeous,1999:P:3)وعرفت املنظمات املتميزة

ا بتقدمي أفضل املمارسات يف أداء مهامها ، وترتبط مع زبائنها ، عرف بأنه الطريقة اإلمجاليـة مثيال

للعمل اليت تؤدي إىل حتقيق الرضا املتوازن لكل من املتعاملني مع املنظمة، والعاملني فيها، واتمـع ،

.ومبا يؤدي إىل زيادة جناح املنظمة على املدى الطويل

:قةالدراسات الساب-٣

يهدف هذا اجلزء إىل عرض الدراسات السابقة اليت مت العثور عليها وتناولت موضوع التميز للوقوف

على أهداف تلك الدراسات والنتائج اليت توصلت إليها ملقارنتها مع النتائج اليت سوف يتم التوصـل

. ما إليها خالل الدراسة احلالية ، يف حماولة لبحث االختالفات وأوجه الشبه بينه

:بعنوان ) Chien )2004دراسة -أ

١٤٨

(A study To Improve Organizational Performance, View From Strategic

Human Resource Management).

ـ ،ل اليت تؤثر يف األداء التنظيمي هدفت الدراسة إىل معرفة العوام كات ر وقد أجريت الدراسة علـى ش

قنة من مخسني موظفاً ، منهم عشرين مديرا وثالثني عامال عن طري حيث أخذت عي ) تايوان (صناعية يف

.املقابالت الشخصية

طرق احلفز ، النمط : ( ودلت نتائج التحليل عن أن هناك مخسة عوامل تؤثر على األداء التنظيمي وهي

).مل ، وسياسات املوارد البشرية القيادي ، ثقافة املنظمة ، تصميم الع

أن املهارات القيادية تساعد يف حتـسني األداء Chienصيات اليت خرجت ا دراسةهم التووكان من أ

.التنظيمي من خالل إدارة املوارد البشرية يف الشركات املبحوثة استراتيجيا

:بعنوان )Darling ) 1999دراسة -ب

(Organizational Excellence And Leadership Strategies: Principles Followed

By Top Multinational Executives).

ني الناجحني مـن دول ات اليت استخدمتا جمموعة من املديرين التنفيذي هدفت الدراسة إىل حتليل االستراجتي

والذين سامهوا يف حتقيق النجـاح ) سكندنافية ودول شرق أسيا االأمريكا ودول أوروبا ( خمتلفة يف العامل

. من التقلبات البيئية على الرغموالتميز ملنظمام ،

وقد أشارت الدراسة أن أهم االستراتيجيات اليت استخدمت لبلوغ التميز والنجاح ، ومتثلـت االهتمـام

املكان املناسب ، باملنظمة ولفت نظر اآلخرين إليها ، والتركيز على االتصال ، ووضع الرجل املناسب يف

.وبناء الثقة

ادة ركزوا على أربعة مواضيع أساسية وهي االهتمام بالزبائن وتطوير وكشفت نتائج التحليل أن هؤالء الق

.املنتجات وااللتزام من قبل العاملني والقيادة اإلدارية

بعنوان ) Kanji)200: دارسة -ج

(An Integrated Approach To Business Excellence)

١٤٩

إلعمال ، وبناء نظام شامل لقياس متيـز هدفت الدراسة إىل التعرف على العالقات بني قياس األداء ومتيز ا

:ولقد توصلت الدراسة إىل نتائج التالية . األداء

.أن نظم قياس األداء التقليدية ال تدعم متيز األداء -١

:بناء منوذج لقياس متيز اإلعمال مشل األبعاد التالية -٢

،واليت تؤدي Critical Success Factorوتتضمن جمموعة هامة من عوامل النجاح اهلامة : األوىل

بالنتيجة إىل أداء متميز للمنظمة إذا مت التركيز عليها، وإدارا

بشكل فاعل ، وهي القيادة باعتبارها العنصر احملرك الرئيس، ورضا الزبائن ، واإلدارة باحلقـائق ، وإدارة

.املوارد البشرية، والتحسني املستمر

لتحرك التميز يف كل من العمليات ) ئيس كمحرك ر( ركزت على قيم املنظمة : الثانية

.لبية احتياجات أصحاب املصاحل توجعلها منظمة ، و

االعتبار خالل دراستنا بعني على القيم التنظيمية كمحرك للتميز ، واليت أخذتا Kanjiوركزت دراسة ،

.احلالية يف هذا الفصل

:نابعنو) Tan & Khoo)2002 دراسة -د

(Using the Australian Business Excellence Frame Work To Achieve Sustainable Business Excellence).

هدفت الدراسة إىل التعرف على التحديات اليت تواجه املنظمات واجلهود املطلوبة منها لدعم التطور والنجـاح يف

.ضافة إىل املسئولية االجتماعية أعماهلا باإل

والتحول من مرحلة اإلعداد يف استراليا أثناء عملية االنتقال Smelter plantوقد أجريت الدراسة على شركة . مرحلة التطبيق والدعم واملساندة والتحسني املستمر واملسئولية االجتماعية إىل

حيث مت حتديد مكونات النموذج اليت أعتقد أن هلا تأثريا على ،سة منوذج متيز األعمال األسترايل واستخدمت الدرا

رة العمليات ، القيادة ، واالستراتيجيات واخلطط ، واملعلومات والعاملون ،وقيمة املستهلك ، وإدا ( عمال وهي اإل البد من التركيـز ـز يف األعمال والتحسني املستمر حقيق التمي ــ ولت ودلت النتائج على أنه ، ) ونتائج اإلعمال

. على املكونات أنفة الذكر كافة

: بعنوان)Noorecha) 0022 دراسة – هـــ

١٥٠

(The Malaysian Total Performance Excellence Model. A conceptual Framework).

جمموعـة مـن املنظمـات هدفت الدراسة إىل تقدمي منوذج يف متيز األداء ، واليت أجريت على عينة من العاملني يف

القيادة ، والثقافة والقيم التنظيمية ، ( تركز على عناصر ويتكون هذا النموذج من جمموعة االجتاهات اليت ،املاليزية

وتوصلت تقلة ، ومتيز األداء متغري تابع ، كمتغريات مس ) وإدارة التغري ، واملمارسات األفضل ، واإلبداع واإلنتاجية

املتغري األهم فيما الدراسة إىل أن عناصر النموذج املختارة كان هلا أثر هام وبداللة إحصائية واضحة ، ومثلت القيادة

.بني متغريات الدراسة

: بعنوان )Potterie& Peeters )2003 دراسة – و

( organizational Competencies And Innovation Performances , The Case Of Large Firms In Belgium ).

القـدرة علـى ( جلدارات التنظيمية الرئيسة هدفت الدراسة إىل معرفة أثر اجلدارات التنظيمية الفرعية املشتقة من ا

البتكاري ، والقدرة على توليد األفكار والقدرة علـى اسـتعمال تطوير الثقافة االبتكارية ، والقدرة على التنظيم ا

القدرة علـى محايـة املعلومات الداخلية والقدرة على متويل االبتكار ، والقدرة على اختيار املشاريع االبتكارية ، و

وأظهرت النتـائج أن ،شركة كبرية يف بلجيكا ) ١٤٨(على ومث قياسها من خالل استبيان وزع ،) امللكية حقوق

ترتبط بداللة إحصائية مـع غالبيـة ) البحث والتطور ، وعدد املبدعني ، وبراءات االختراع ( مؤشرات االبتكار

.اجلدارات اليت اختارا الدراسة

: بعنوان )an and KaterinaVouz, Fotis) 2005 دراسة – ي

(Best practices Of Selected Greek Organizations On Their Road To Business Excellence) .

هدفت الدراسة إىل التحقق نظرياً وجتريبياً من احلالة الراهنة األفضل التطبيقات يف عشر منظمات صناعية يونانية يف

ذج التميز األوريب ، حيث منحت هذه املنظمات جوائز متيـز وحـصلت علـى طريقها إىل التميز ، من خالل منو

١٥١

ومجعت املعلومات عن طريق املقابالت الشخصية مع مـديري التخطـيط واإلنتـاج ،) 9001اآليزو(شهادات ية وأظهرت النتائج أن هناك بعض املشاكل تتعلق يف بريوقراط ،إىل استبانه تتضمن أسئلة مفتوحة واجلودة باإلضافة

املنظمات وعدم مرونة يف التنظيم واخنفاض يف استخدام مهارات العاملني ومعارفهم ، وعدم اسـتخدام املكافـآت وأوصت الدراسة بضرورة االهتمام بالعاملني من حيث تطوير مهـارام ، تسويقية ووسيلة اختراق األسواق كأداة

. وحتفيزهم كوسيلة تسويقية :الطريقة واإلجراءات *

: بيعة ونوع الدراسة ط -أ

، وهي كـذلك القيادية يف متيز البنوك السعودية ميكن عد الدراسة ، دراسة سببية كوا يف تبحث يف أثر املهارات .دراسة حتليلية استنتاجيه باالعتماد على املسح لعينة الدراسة يف ضوء الفرضيات اليت تبنها الدراسة

:جمتمع الدراسة -ب

) ١١(م والبـالغ عـددها 2009 املدرجة يف دليل الشركات لعام ك السعودية سة من قطاع البنو تكون جمتمع الدرا عشر بنكاً العاملة يف القطاع املذكور ، عشرة بنوك عشوائياً من األحد ) ١٠( ومت اختيار ،إحدى عشر بنكا جتارياً

).91%(أي ما نسبته :وحدة املعاينة -ج

يشغلون وظيفة مدير ، ونائب أو مساعد مدير ، ومشرف ، ورئـيس قـسم ، ضمت وحدة املعاينة اإلفراد الذين

اسـتبانه علـى ) ١٤٠( وقد مت توزيع ، الكشوفات اليت توفرت للباحثني فرداً ، استناداً إىل ) ١٤٠(والبالغ عددهم

هي نسبة مقبول و ،من االستبيانات املوزعة ) 71%(استبانه ، أي ما نسبته ) ١٠٠(أفراد عينة الدراسة ، واستعادة

.ميم النتائج على اتمع الكلي يف البحث العلمي ، لتع

: مصادر البيانات واملعلومات -د

. اعتمدت الدراسة على جمموعتني من املصادر ، املصادر األولية واملصادر الثانوية

رسة القيادية والتميز ، ـدف املصادر الثانوية وتشمل على املراجع واألدبيات والدوريات ذات العالقة مبفهوم املما

والتعرف على أهم الدراسـات . التعرف على املفاهيم واملصطلحات وأبعادها املختلفة من أجل بناء اإلطار النظري

. السابقة اليت تناولت هذا املوضوع

١٥٢

ادية وأثرها يف متيـز واملصادر األولية جلمع البيانات من عينة الدراسة حول اجتاهام وإدراكهم ألمهية املهارات القي

األدبيات والدراسات ذات العالقة صميمها وتطويرها بالرجوع إىل تالبنوك ، فقد مت االعتماد على استبانه خاصة مت

وقد طلب من املستجيبني اإلجابة علـى ،من أساتذة وذي اخلربة واالختصاص واليت مت حتكيمها من قبل جمموعة ،

من األجزاء األساسية التالية ) االستبانة ( وتكونت أداة الدراسة ،كارت اخلماسي يأسئلة االستبانة يف ضوء مقياس ل

:

اجلنس واملؤهـل العلمـي واملركـز : ( اخلصائص االجتماعية لوحدة املعاينة والتحليل وتتضمن •

). الوظيفي وسنوات اخلربة العملية الكلية واخلربة يف املنصب احلايل واخلربة يف البنك

مهارات حتفيز العـاملني ، وإجنـاز ( ارسة القيادية املقترحة واليت متثل املتغريات املستقلة أبعاد املم •

وقد مشل هذا اجلـزء الفقـرات ، ) والعمل بروح الفريق مع العاملني املهمة ن وبناء الثقة بالنفس ،

لقياس أبعاد املتغريات املستقلة باستخدام مقياس ليكرت اخلماسي ، ) ٤٠-١(من

واملسئولية جلدارات األساسية ، وقيمة العمل بناء ا ( تميز املقترحة واليت متثل املتغريات التابعة أبعاد ال •

لقياس أبعاد املتغريات التابعة ، باستخدام ) ٧٤-٤١(وقد مشل هذا اجلزء الفقرات من ). االجتماعية

.مقياس ليكرت اخلماسي الذي سبقت اإلشارة إلية

:األساليب اإلحصائية -هـ

احلالية مبعاجلة وحتليل البيانات اخلاصة ا استناد إىل األساليب اإلحصائية التالية حـىت امت دراستنا ق

:ميكن التعامل مع األسئلة اليت باشرا

:ستبانة وثباا صدق اإل*

Faceاعتمد الباحث يف التأكد من فقرات االستبانة وجدواها على معطيات الـصدق الظـاهري

Validity رضها على جمموعة من خرباء وحمكمني من ذوي االختصاص اإلداري واألكادميي يف ع

١٥٣

يف حتديـد املفـاهيم Logical(Validit( ، كما عزز هذا الصدق استخدام الصدق املنطقـي

واملتغريات ذات العالقة وصياغة الفقرات الدالة عليها بدقة ، بعد األخذ بعني االعتبار املالحظات اليت

.كمني ، من حيث التصحيح لبعض الفقرات ودمج فقرات أخرى وردت من احمل

:ولثبات فقرات االستبانة *

Internal Consistency Reliability: فقد مت استخراج معامل الثبات لالتساق الداخلي

لتحديد مصداقية األسئلة من Alfa Equation Cronbach باستخدام معادلة كرونباخ ألفا

وقد بلغت درجة اعتمادية هذه االستبانة وفقاً ملعيار ،وانب اليت صممت لقياسها تقيس اجل حيث أا

. يف اعتماد نتائج الدراسة احلالية وهي نسبة عالية يعتمد عليها (93.37%)كرونباخ

Descriptive Statisc Measures: اإلحصاء الوصفي *

ة حسب أمهيتها النـسبية باسـتخدام وذلك لوصف عينة الدراسة ، ولترتيب أبعاد متغريات الدراس

للمقارنـات (T)التكرارات ، والنسب املئوية ، واملتوسطات واالحنرافات املعيارية كأساس الختبار

. الثنائية

الختبار أثـر Analaysis Simple & Multipe Regression:وحتليل االحندار املتعدد

(VIF)دام اختبـار معامـل تـضخم التـابني واسـتخ ،املستقلة على املتغريات التابعة املتغريات

Variance Inflation واختبار التباين املسموح Tolerance للتأكد من عـدم وجـود

.ارتباط عال بني املتغريات املستقلة

:حتليل البيانات واختبار الفرضياتعرض و*

إلحصائية للبيانات اليت مت عرضا لتحليل البيانات ونتائج الدراسة ، بعد املعاجلة ا يتضمن هذا الفصل

حيث تضمن اجلزء الثاين ضوء االستبانة اليت وزعت عليهم احلصول عليها من األفراد املبحوثني ، يف

منها جمموعة من األسئلة اليت تشمل أبعاد املتغري املستقل ، واليت يعتقد الباحثان أن هلا أثراً على املتغري

ا ويف ضوئها التابع من حيث درجة توافرها والعمل .

ومن مث جرى تفسري ،اد إىل أسئلة الدراسة ومنهجيتها وذلك وفقا فرضية الدراسة األساسية ، واستن

. للنتائج اليت توصلت إليها الدراسة

١٥٤

:القيادية يف قطاع البنوك السعودية املهارات *

، فقـد مت البنـوك الـسعودية العاملني يف قطاع وللتعرف على واقع املهارات القيادية اليت يتمتع ا

حساب املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية لالستجابات املتعلقة من أبعاد املهارات القياديـة

.على فقرات االستبانة

علـى (3.80)ة نوك الـسعودي بلغ املتوسط الكلي للمهارات القيادية املتبناة من قبل القيادات يف الب

قياديـة املتبنـاة يف البنـوك وهذا املعدل يدل على أن درجة املهارات ال ،د املقياس اخلماسي املعتم

حيث احتلت مهـارات التحفيـز املرتبـة األوىل ،ت إجيابية ومتوفرة بدرجة مرتفعة ية كان السعود

، يلي ذلك مهارات العمل بـروح الفريـق ومبتوسـط حـسايب ) (3.88ومبتوسط حسايب بلغ

عدل مهارات أجناز املهمة يف املرتبـة الثالثـة ومبتوسـط حـسايب ، وبعد ذلك يأيت م (3.87)بلغ

، وجاءت يف املرتبة األخرية مهارات بناء الثقة بالعاملني اليت سجل متوسطها احلـسايب (3.73)بلغ

ا أثـر يف متيـز أن هل رات القيادية اليت يعتقد الباحث ومن هنا ميكن القول أن املها ،(3.71)معدل

م ومثل هذه النتيجة تعكس التوافق واالنـسجا ،ية قد توافرت وبدرجة واضحة قطاع البنوك السعود

رتبـة م يعرض املتوسطات واالحنرافات املعياريـة و (1) واجلدول ،يف ما بني استجابات املبحوثني

.يةقيادية للعاملني يف البنوك السعوداملهارة ال

(1)اجلدول

ية مرتبة البنوك السعود ة للمهارات القيادية واملتبعة يفرتباملتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية وامل

نازلياًت

حسب أمهيتها

تسلسل

الفقرات اإلبعاد

املتوسط احلسايب

رتبةامل االحنراف املعياري

1 0.47 3.88 مهارات التحفيز للعاملني 10-1

3 0.55 3.73 مهارات اجناز املهمة 20-11

4 0.53 3.71 ملنيمهارات بناء الثقة بالعا 31-21

١٥٥

2 0.59 3.87 مهارات العمل بروح الفريق 40-32

- 0.36 3.80 املهارات القيادية جمتمعة 40-1

: السعودية أبعاد التميز يف البنوك*

ية، فقـد مت مدى توفرها يف قطاع البنوك السعود ص نتائج التحليل اخلاص بعناصر أبعاد التميز و حلدى ف

ة واالحنرافات املعيارية لكل بعد من اإلبعاد الثالثة ، يف ضوء استجابات األفراد حساب املتوسطات احلسابي

.املبحوثني على فقرات الدراسة

وهذا يدل على أن التميز يف هذا (3.62)ية كلي للتميز يف قطاع البنوك السعود وبلغ املتوسط احلسايب ال

وافقاً بني املبحوثني يف استجابام على الفقـرات القطاع كان إجيابياً وبدرجة عالية نسبياً ، و أن هناك ت

أيضاً أن العامل املتمثل يف (2) ويظهر من اجلدول،وكما يشري له االحنراف املعياري اخلاصة ذه اإلبعاد

يلي ذلـك املـسئولية االجتماعيـة ، ) (3.62قيمة العمل قد أحتل املرتبة األوىل ومبتوسط حسايب بلغ

ظم وأن البنوك تراعـي متطلبـات وهذا يعين أن العمل يسري بشكل منت ،(3.5)ومبتوسط حسايب بلغ

يوضـح املتوسـطات (2) واجلدول ،فنية وتكنولوجية متتلكها البنوك ظ على البيئة ، وهناك قدرات افاحل

.يةة ألبعاد التميز يف البنوك السعوداحلسابية واالحنرافات املعيارية والترب

(2)اجلدول

ية مرتبة تنازلياً حسب ة لعوامل التميز يف البنوك السعودسابية واالحنرافات املعيارياملتوسطات احل

:أمهيتها

اإلبعاد تسلسل الفقرات املتوسط احلسايب

االحنراف

املعياري رتبةامل

3 0.51 3.58 اجلدارات األساسية 53-41

1 0.44 3.67 قيمة العمل 64-54

2 0.51 3.62 املسئولية االجتماعية 74-65

١٥٦

- 0.34 3.62 التميز 74-41

:ة للدراسة ياختبار الفرضية الرئيس*

بإجراء بعض االختبارات ، من ر فرضيات الدراسة ، قام الباحث قبل البدء يف تطبيق حتليل االحندار الختبا

عدم فقد مت التأكد من : أجل ضمان مالئمة البيانات لفرضيات حتليل االحندار ، وذلك على النحو التايل

وجود ارتباط عال بني املتغريات املستقلة باستخدام اختبار معامل تضخم التباين واختبار التباين املسموح

(Tolerance) بكل متغري من متغريات الدراسة مع مراعاة عدم جتاوز معامل تضخم التبـاين (VIF)

ا التأكد مـن إن البيانـات ومت أيض ،(0.05) وان قيمة اختبار التباين املسموح هي أقل من (10)لقيمة

(Skewness) باحتساب معامـل االلتـواء (Normal Distribution)ختضع للتوزيع الطبيعي

.(1) عن مراعني يف ذلك أن البيانات تتبع التوزيع الطبيعي إذا كانت قيمة معامل االلتواء تقل

ز املهمة ، وبنـاء الثقـة بـالنفس ، مهارات التحفيز ، وإجنا ( ال يوجد أثر للمهارات القيادية : الفرضية

اجلدارات األساسية ، قيمة العمل ( ية ع البنوك والشركات املالية السعود يف متيز قطا ) والعمل بروح الفريق

).، املسئولية االجتماعية

ية ديادية يف متيز قطاع البنوك السعو ولإلجابة عن هذه الفرضية فقد مت إجراء حتليل االحندار أثر املهارات الق

للتأكد من صالحية النموذج واثر املهارات ،)اجلدارات األساسية ، وقيمة العمل ، واملسئولية االجتماعية (

يوضـح (3) واجلدول ،) االجتماعية واملسئولية، اجلدارات األساسية ، وقيمة العمل ( القيادية يف التميز

.نتائج حتليل التباين لالحندار

(3)اجلدول

. للتأكد من صالحية النموذج الختبار الفرضية (Analysis Of Variance)لتباين لالحندار نتائج حتليل ا

درجات احلرية املصدرجمموع

املربعات Fمستوى داللة احملسوبة Fقيمة متوسط املربعات

13.708 13.708 1 االحندار

0.080 7.930 98 اخلطأ

21.637 99 الكلي

*169.404 0.000

١٥٧

قيمة R=0.796 قيمة 0.634 = )معامل ) α (0.01لة إحصائية على مستوى داللة ذات دال*

(F) 0.01 اجلد ولية عند مستوى داللة) α ( ودرجات حرية)6.63) = 1،98

ـ (F)ثبات صرحية النموذج الختبار الفرضية استناداً إىل ارتفاع قيمـة ) 3(ويتبني من معطيات اجلدول سوبة احمل

) 1،98(وبـدرجات حريـة ) α (0.01عن قيمتها اجلدولية على مـستوى داللـة (169.404)والبالغة

يف هذا النموذج تفـسر مـا ) املهارات القيادية ( ويتضح من بيانات اجلدول أن املتغري املستقل . (6.63)والبالغة

استناداً إىل قيمة معامل التحديـد ) لبنوك األردنية التميز يف قطاع ا ( من التباين يف املتغري التابع (63.4%)مقداره

(R2) يادية يف متيـز قطـاع ، وهي قوة تفسريية مرتفعة نسبياً ، مما يدل على أن هناك أثراً واضحاً للمهارات الق

. ية ، وبناء على ثبات صالحية النموذج نستطيع اختبار الفرضيةالبنوك السعود

، يف املتغري )املهارات القيادية ( إىل أن هناك أثر للمتغري املستقل (4)ول تشري املعطيات احلسابية يف اجلد

(Bete)، حيث بلغت معامالت )اجلدارات األساسية ، وقيمة العمل ، واملسئولية االجتماعية ( التابع

وهي ) 9.620، 12.676، 13.283(احملسوبة (T) وبداللة قيم (0.802 , 0.788 , 0.697)

، (100)، ودرجات حرية ) α (0.01، عند مستوى داللة ) 2.326(ولية تها اجلد قيمأكرب من

مـن التبـاين يف (64.3%)يف هذا النموذج تفسر ما مقداره ) املهارات القيادية ( وأن املتغري املستقل

(48.6%)،) ملقيمة الع ( من التباين يف املتغري التابع (62.1%)و ) اجلدارات األساسية (املتغري التابع

، مما يقتضي رفض الفرضيات العدمية ، واليت تنص على )املسئولية االجتماعية ( من التباين يف املتغري التابع

اجلدارات األساسية ، وقيمة العمل ، ( ية اع البنوك السعود انه ال يوجد أثر للمهارات القيادية يف متيز قط

.بديلةوقبول الفرضية ال). واملسئولية االجتماعية

:يف الصفحة التالية ) 4(انظر اجلدول رقم

)4(اجلدول

اجلدارات األساسية ، وقيمة ( نتائج حتليل االحندار الختبار أثر املهارات القيادية يف متيز قطاع البنوك السعودية

)العمل ، واملسئولية االجتماعية

املتغري

املستقل B Bete املتغري التابع

معامل

التحديد

Tقيمة

احملسوبة

مستوى داللة

T

١٥٨

اجلدارات

األساسية0.904 0.802 0.643 *13.283 0.000

0.000 12.676* 0.621 0.788 0.860 قيمة العملاملهارات

القيادية

املسئولية

االجتماعية0.821 0.697 0.486 *9.620 0.000

) α (0.01اجلدولية عند مستوى داللة(T)مة قي ) α (0.01ذات داللة إحصائية على مستوى داللة *

2.326= (100)ودرجات حرية

: النتائج والتوصيات *

ومناقشة وتفسري هذه النتائج ومقارنتها السابقة ،نتائج اليت توصلت إليها الدراسة ألهم ال ء يتناول هذا اجلز

من التوصيات اليت اول هذا اجلزء جمموعة كما يتن ،لقيادية يف متيز منظمات اإلعمال املتعلقة بأثر املهارات ا

متتع العـاملني يف البنـوك اليت أشارت إىل ، من خالل النتائج اليت توصلت إليها الدراسة ، يراها الباحث

ت إجنـاز املهمـة مهارات االستقطاب والتحفيز ،ومهارا ( قيادية املطلوبة ، وهي السعودية للمهارات ال

) : ، ومهارات العمل بروح الفريق ومهارات بناء الثقة بالعاملني

ت إجيابية ية للمهارات كانقيادية اإلدارية يف البنوك السعودأشارت النتائج أن درجة متتع ال -١

فقد احتلت مهارات التحفيز املرتبة األوىل ، يلي ذلك مهارات ،وتوافرت بدرجة مرتفعة

ملرتبة وجاء يف ااز املهمةبة الثالثة مهارات إجنالعمل بروح الفريق ، يلي ذلك يف املرت

.ني لماألخرية بناء الثقة بالعا

فها على طريق التميز من خـالل عمليـة اوتشري هذه النتيجة اىل أن مهارات القيادة يف البنوك حتقق أهد

التحفيز ، حيث تسعى البنوك الستقطاب الكفاءات من املوارد البشرية وتقدم احلوافز هلم لالحتفاظ م ،

السنوية ، ومن خـالل متتـع رواتب الشهر الثالث عشر والرابع عشر عالوة على مستحقام ومتنحهم

الفريق، ومهارات إجناز املهمة ، ومهـارات بنـاء الثقـة ومبهـــارات العمـــل بروح العاملني

.بالعاملني تبني إن مستوى اإلجناز كا يسري وفق ما تقتضيه طبيعة العمل ذلك

اليت دلت نتائجها علـى )Chien ) 2004 مع ما جاءت به دراسة يف هذا الفصل وتتفق نتائج دراستنا

أن ممارسة املهارات القيادية تساعد إستراتيجيتها يف حتسني األداء التنظيمي من خالل إدارة املوارد البشرية

. يف الشركات اليت كانت حمل البحث

١٥٩

يرين التنفيـذيني توصلت إىل أن املـد اليت) Darling 1999(واتفقت أيضاً مع ما جاءت به دراسة

الناجحني أسهموا يف حتقيق جناح ومتيز منظمام العاملة من خالل االهتمام ولفت نظر اآلخرين للمنظمة،

والتركيز على االتصال ، ووضع الرجل املناسب يف املكان املناسب ، وبناء الثقة ، اتفقت أيضاً مـع مـا

واليت توصلت إىل أن السـتراتيجيات ) Robson &Barbhu ) 2000جاءت به دراسة كل من

.أثراً كبرياً على أداء املنظمة القيادة

اليت ركزت ) 2002(Noorecheودراسة ) Kanji )2002 احلالية معكذلك اتفقت نتائج دراستنا

وإدارة على عنصر القيادة كمحرك رئيس إىل تلبية احتياجات الزبائن ، ويف بناء ثقافة التحسني املـستمر

. العاملني

وان ، فيز كانت اجيابيـة وبدرجـة مرتفعـة احلالية إىل إن مهارات التح أشارت نتائج دراستنا - ٢

وقد احتلت الفقـرة )4.44-3.08(ات احلسابية لفقرات مهارات التحفيز تراوحت بني املتوسط

(4.44) حسايب بلغ رتبة األوىل ومبتوسط امل" مدح العاملني كلما سنحت الفرصة بذلك " السابعة

حتمل مسئولية األخطاء اليت تقع مـن قبـل " ، وجاءت الفقرة العاشرة (0.69)وباحنراف معياري

فق وتت(0.97) وباحنراف معياري (3.08)باملرتبة العاشرة ، وقد بلغ متوسطها احلسايب " العاملني

على أن التحفيز هـو واليت دلت نتائجها) Chien ))2004 دراسةهذه النتائج مع ما جاءت به

. اليت تؤثر على األداء التنظيميأحد العوامل

اليت توصلت إىل أن السـتراتيجيات ) Barbhu & Robson(كما وتتفق مع دراسة كل من

ـ املنظمة وهذا األثر ميكن مالحظته القيادة أثر على األداء يف ،املني من خالل مستوى معنويات الع

والـيت Fotis Vouzan And Katerina2005 مـن ومل تتفق النتائج مع دراسة كـل

ز متيز وحصلت على شهادات جوائ يف املنظمات اليت منحت ت نتائجها أن هناك بعض املشاكل أظهر

. تتعلق يف عدم استخدام املكافآت كأداة تسويقية ووسيلة إىل اختراق األسواقاآليزو

ت القياديـة يف قطـاع البنـوك ن أبعاد املهارا أشارت النتائج إىل إن مهارات إجناز املهمة كبعد م - ٣

وتراوحـت ،همة كانت اجيابية وبدرجة مرتفعة ، وهذا يعين أن مهارات إجناز امل (3.73)ية بلغ السعود

ألتزم باجلـدول الـزمين " وقد احتلت الفقرة السادسة عشر (4.19-3.04)املتوسطات احلسابية بني

( وباحنراف معياري , (4.19)رتبة األوىل مبتوسط حسايب بلغ امل"لضمان إكمال املهمة يف املوعد احملدد

١٦٠

رتبة العاشرة بامل" أقرأ كل ماينشر عن القيادة لالستفادة منه يف التطبيق " ، وجاءت الفقرة التاسعة ) 0.87

) .0.93(وباحنراف معياري) 3.04(واألخرية ، فقد بلغ متوسطها احلسايب

اليت أظهرت حتقيق التميز التنظيمي ))2001 Zhaoا تتفق مع دراسة ولدى تدقيق هذه النتيجة لوحظ أ

مقابلة حاجات الزبائن ، وبناء الثقـة بـالنفس ، ( عند حتقيق أفضل األداء والذي يظهر من خالل يربز

الية لالستخدام األمثـل واالحترام والثقة املتبادلة ، ومشاركة العاملني ، والتحسني املستمر ،ومعايري أداء ع

وجتدر اإلشارة إىل أن هذه النتيجة تتفق مع ما ورد يف أدبيات الدراسة ، حيث أشار كل من ،) للمورد

(Grote,2002) & (Blaze,2001) يف املـسئولية يق متطلبات التميز يكون باالنغماس إىل أن حتق

.االجتماعية والتركيز على توليد قيمة مضافة عرب حتقيق األهداف

القيادية يف قطاع الدراسة إىل أن مهارات العمل بروح الفرق كبعد من أبعاد املهارات أشارت نتائج -٤

راوحـت املتوسـطات ت حيث ، أراء املستجيبني وبدرجة مرتفعة كانت اجيابية وباتفاق البنوك السعودية

& Eskild)({ولعـل هـذه الدراسـة تتفـق مـع دراسـة (4.12-3.56)احلـسابية بـني

Anders,1999 يتطلب منها توليد بيئة موجهة كدت على أن رغبة املنظمة يف حتقيق متيز يف العمل اليت أ

التربية، والتـدريب ( حنو التغري ، إذ أن إبداعية املوظفني تتم رعايتها وتطويرها واحملافظة عليها من خالل

).واملشاركة وتوليد روح الفريق فيما بني العاملني

ت القيادية يف قطـاع رات بناء الثقة بالعاملني كبعد من أبعاد املهارا وأوضحت النتائج أيضا أن مها - ٥

(4.23 – 3.31) حيث تراوحت املتوسطات احلسابية بني،البنوك السعودية كانت هي األخرى إجيابية

اليت أشارت إىل أن أهـم ) Darling,1999( ومن اجلدير باملالحظة أن هذه النتيجة تتفق مع دراسة ،

اليت استخدمت لبلوغ التميز التنظيمي لتحقيق أفضل األداء وأفضل النتائج يكون من خالل االستراتيجيات

).مقابلة حاجات الزبائن ، وبناء الثقة بالنفس ، واالحترام والثقة املتبادلة ، ومشاركة العاملني (

تلت قيمة العمـل ية كان إجيابياً ، حيث اح أن التميز يف قطاع البنوك السعود وبينت نتائج الدراسة - ٦

اليت جيب أن ، وجاء يف املرتبة األخرية للجدارات األساسية املرتبة األوىل ، يلي ذلك املسئولية االجتماعية

ية ، ار ورسوخ العمل لدى البنوك الـسعود حيث تعكس هذه النتيجة مستوى استقر ،يتمتع ا العاملني

عترب هذه النتيجة مؤشر على قيام البنوك يف العمل كذلك ت ،سة وانتظام العمل وتطور أساليبه نتيجة لسال

. وتطور أساليبه

١٦١

كذلك تعترب هذه النتيجة مؤشر على قيام البنوك يف احلفاظ على البيئة ، ومن خالل قدرة العاملني علـى

. التعامل مع الوسائل املستخدمة المتالكهم املهارات الالزمة إلجناز العمل

اليت توصلت إىل أن املـديرين (Darling , 1999) ما جاءت به دراسة وقد اتفقت هذه النتيجة مع

العاملة من خالل االهتمام بلفت نظر اآلخرين التنفيذيني الناجحني أسهموا يف حتقيق جناح ومتيز منظمام

. للمنظمة ، والتركيز على االتصال ، ووضع الرجل املناسب يف املكان املناسب ، وبناء الثقة بالنفس

يف اجتاه متغريات اجلدارات األساسية ، كبعد من أبعـاد التميـز ب كما بينت النتائج أن االستجابات -٧

وتتفق ، (4.20-3.22) حيث تراوحت املتوسطات احلسابية بني ،قطاع البنوك السعودية كانت عليه

اليت أظهرت أن (peters& Potterie,2003)ة مع نتائج دراسة ــــــــــهذه النتيج

ترتبط بداللة إحصائية مـع ) البحث والتطوير ، وعدد املبدعني ، وبراءات االختراع ( ؤشرات االبتكار م

.معظم اجلدارات

عاد التميز يف قطاع البنوك الـسعودية بعد من أب الدراسة أن متغريات قيمة العمل ك وأوضحت نتائج -٨

( تتفق هذه النتيجة مـع دراسـة ، (4.09-2.99) وتراوحت املتوسطات احلسابية بني كانت إجيابية ،

Richard, 2003 ( اليت أشارت إىل دور القيادة يف استيعاب التغريات والتطورات يف السوق وأثرهـا

.يف متيز املنظمة

إبعاد التميز يف قطاع البنوك الـسعودية وعكست النتائج أن متغريات املسئولية االجتماعية كبعد من -٩

وتتفـق هـذه ، (4.23-3.10) إذ تراوحت املتوسطات احلسابية بني ،كانت إجيابية وبدرجة مرتفعة

اليت دلت نتائجها أنه لتحقيق التميز يف اإلعمال والقيـام (Khoo& Tan,2002)النتيجة مع دراسة

وإدارة العمليـات ونتـائج باملسئولية االجتماعية ، البد من التركيز على اخلطط واملعلومات والعـاملون

إلشارة إىل أن هـذه النتيجـة تتفـق مـع مـا ورد يف أدبيـات دراسـة كـل وجتدر ا ،األعمال

(Grote,2002) &(Blaze,2002) يف املـسئولية االجتماعيـة متطلبات حتقيق التميز باالنغماس

. والتركيز على النتائج وخلق القيمة

:التوصيات*

١٦٢

بعدد مـن وصلت إليها دراسته أن يتقدم النتائج اليت ت ، ويف ضوء ال يسع الباحث وهو على عتبة النهاية من البحث

ية كافة ، ال يف القطاعات االقتصادية السعود التوصيات إىل املنظمات اليت وقعت حمل البحث، وإىل منظمات األعم

: وكما يلي

تسهم املهارات القيادية يف حتقيق جناح ومتيز املنظمات ، لذلك يقع على املنظمات العناية يف اختيـار القـادة :أوالً

لتنفيذ هي ل ولعل اآللية املناسبة ،خرى للتميز املنظمات يف األداء العناصر األ اإلدارية تشكل احملور الذي تلتف حوله

أن يكون اختيار القادة وفق اختبارات يتم تطويرها مبا يتم تطويرها مبا يتناسب وطبيعة العمل الذي سـيتواله كـل

.منهم

واالحتفاظ ا، وتدريبها ، طاب الكفاءة من املوارد البشرية عمال حنو استق بسعي منظمات األ يوصي الباحث :ثانياً

.ى توليد بيئة موجهة حنو التميز لتتبوأ مناصب القيادية يف املستقبل ، لتعمل عل

أمـا ،زهم ، دور حاسم يف حتقيق التميز حيث دلت النتائج أن للممارسة القيادية املتعلقة باستقطاب العاملني وحتفي

ية التنفيذ فهي العمل على حتسني ظروف العمل وتفعيل نظام حوافز فعال ملكافأة العاملني من خالله، وذلك لنشر آل

. حالة األمن واالستقرار يف بيئة العمل

أن تعمل منظمات األعمال على تفعيل التواصل واإلكثار منه بني القادة والعاملني لبناء وتوطيد املزيـد مـن :ثالثاً

وذلك من خالل عقد اللقاءات والندوات بـشكل مـستمر . قة بينهما ، خالل سريها على طريق التميز جسور الث

.وحث العاملني على املشاركة يف املناسبات اخلاصة بالعاملني إلدامة التواصل

من دراسات قيام املنظمات بإتاحة الفرصة أمام من ميارس العمل القيادي لقراءة ما ينشر كما يوصي الباحث :رابعاً

وميكـن ،البية املنظمات ساعية حنو التميز سيما وان غ العن القيادة ، لالستفادة منها يف دعم مهارات إجناز املهمة

توفري هذه الفرص من خالل االشتراك يف االت والنشرات العملية املتخصصة يف جمال القيادة ، وتوزيعها بـشكل

١٦٣

نشر ما هو جديد يف بيئة عملهم ، والعمل على تطبيق ذلك اجلديـد يف منظم على القادة اإلداريني والطلب منهم

. إعماهلم

أن تتبىن منظمات األعمال اختيار برامج تدريبه مكثفة تتصل مواضيعها باملواضـيع املختلفـة يف القيـادة :خامساً

ية الناجحة واليت تـسري حنـو األردنية ، لتعزيز قدرات وإمكانات الساعني حنو متيز منظمام حنو املمارسات العمل

. تسخري املهارات والقدرات الفردية يف حتقيق األهداف املوضوعة والنتائج املرجوة على طريق التميز

أساسية لتحقيق التميز ، ء فرق العمل داخل منظمام كضمانه تويل منظمات األعمال بنا يوصي الباحث :سادساً

ا بالشكل الذي يؤدي إىل حتقيق التميز التنظيمي وتدريب القادة على بناء الفرق وإدار.

التوصية ببناء أهداف جديدة تستند إىل مفهوم التفرد والغرابة يف تقدمي اخلدمة أو املنتج ، ذلك من خـالل :سابعاً

.طرحهما كشعارات متبناة من قبل القادة والعاملني لتأكيد حالة التميز

علـى لمحافظة كجزء من التزام املنظمة ل ) تماعيةاالستجابة االج ( سئولية االجتماعية االهتمام بنشر ثقافة امل :ثامناً

ويتحقق ذلك من خالل االلتزام مبتطلبات احملافظة على البيئة ،وااللتزام باألنظمة والقـوانني ،اجتاه اتمع والعاملني

.اليت ترعى مصاحل العاملني واألطراف األخرى من ذوي املصاحل باملنظمة

ذات ) غري الواردة يف الدراسة احلالية ( يوصي الباحث بإجراء املزيد من الدراسات حول املتغريات التنظيمية : تاسعا

ولعل ، وذلك للوقوف على املشكالت اليت حتول دون حتقيق التميز يف خمتلف الشركات السعودية ، العالقة بالتميز

ات العالقـة الـيت جيريهـا أو تبين الدراسات ذ ، لبحث العلمي السبيل إىل حتقيق ذلك هو ختصيص مبالغ لدعم ا

. الباحثون

١٦٤

- - - -

املراجع

١٦٥

:املراجع العربية :أوال

االدارة االستراتيجية وأثرها ىف رفع أداء منظمات ) ٢٠٠٧( والدكتور بسام زاهر وسوما سليطني ، الدكتور على ميا -١

العدد ) ٢٩( سلسلة العلوم االقتصادية والقانونية الد – جملة جامعة تشرين للدراسات والبحوث العلمية األعمال

)٢٠٠٧) ١

، ٤٨١، القاهرة ، التفكري االستراتيجى وإعداد اخلطة االستراتيجية الدار اجلامعية . مصطفى حممود ، أبو بكر -٢

٢٠٠٠

دار الثقافة العربية املتبديان . الطبعه الثانية ) إعداد املدير االستراتيجى( راتيجية االدارة االست، عبد احلميد ، أبو ناعم -٣

٥٠٤ ، ١٩٩٣، القاهرة ،

.٣٩٩ ، ٢٠٠٥، عماك دار اليازورى ، مفاهيم وحاالت دراسية : االدارة االستراتيجية . زكريا مطلك ، الدورى -٤

العدد ، جريدة الرياض ، ات السعودىي ، تثمار السعودية العشوائية تغلف اس، خالد ، البيز ، متعب ، الرويتع -٥

٢٠٠٥، ١٣٤٥٢، )com.alriyadh.www (

، عى احلديث ،مكتب ال، مفاهيم وحاالت تطبيقية االردنية : االدارة االستراتيجية . امساعيل حممد ، السيد -٦

١٩٩٨،٣٠،، االسكندرية

٤٣٩ ، ٢٠٠٠، دار اجلامعية االسكندرية ، ) إدارة األلفية الثالثة ( االدارة االستراتيجية . ناديا ،العارف -٧

٦٢، ٢٠٠٥دمشق ، معهد التنمية االدراية ، حماضرات ىف االدارة االستراتيجية . امين ، العقاد -٨

.٢٩٥ ،٢٠٠٢ ،عمان ، دار جمدالوى ، االدارة االستراتيجية . امحد عطا اهللا ، القطامني -٩

٢٠٠٣،٣٩٨مركز جامعة القاهرة للتعليم املفتوح ، السياسات االدارية . حممد احملمدى ، املاضى -١٠

دار النهضة العربية ، الطبعة االوىل ، االدارة االستراتيجية . حامد رمضان ، بدر -١١

٣١٢، ١٩٩٤، القاهرة

. حممد رفاعى ، الداره االستراتيجية ترمجة رفاعى ا. شارليز ، هيل ، جاريث ، جونز -١٢

، دار املريخ للنشر ، اجلزء االول ، الطبعة الرابعة ، حممد سيد امحد ، عبد املتعال

٧٧٠ ، ٢٠٠١، اململكة العربية السعودية - الرياض

١٦٦

مبادىء : ستراتيجية االدارة اال، املشرف العلمى عبد الرمحن توفيق ، خرباء مببك -١٣

–مركز اخلربات املهنية لالدارة : القاهرة ، سلسلة التنمية االدارية الذاتية ، واالدوات

١٠ ، ٢٠٠٤، خرباء مببك

منظور إدارة اجلوده ( مدخل مقترح لرفع كفاءة وفاعلية نظم توكيد ، بسام ، زاهر -١٤

الشركات الصناعية املصرية لقطاع االعمال العام دراسة تطبيقية على)( الشاملة

جامعهةعني مشس ، رسالة دكتوراة غري مشورة ، ) ٩٠٠١ احلاصلة على شهادة االيزو

٢٠٠٢,٢٠، القاهرة ،

وترمجة بيت االفكار ، إستراتيجية التخطيط ىف املنشأت الصغرية ... كوك ، كينيث -١٥

١٨ ، ٢٠٠٣، الرياض ، الدولية

١٩٩٦، االسكندرية ، دليل املدير خطوة خبطوة ىف االدارة االستراتيجية . امحد ، ماهر -١٦

، ٣٩٩

، الرياض ، ) دار اليازورى العلمية ( االداره االستراتيجية ، سعد غالب ، ياسني – ١٧

٢٠٩،١٩٩٨، اململكة السعودية

.479إدارة اإللكترونية ، دار املريخ للنشر ، الرياض ، ص ال: 2004) جنم عبود جنم -١٨

خالد العامري ، دار الفاروق للنشر . ، ترمجة د(HTML 4) 4 إتش يت إم إلـ 2002): بريان بافينربجر وبيل كارو -١٩ .385، القاهرة ، ص

رة خالصات ، الـشركة العربيـة لإلعـالم حتديات اإلدارة يف القرن الواحد والعشرين ، نش: (1999)دراكر . بيتر ف -٢٠ 7 – 8.، آب ، ص ص 159العلمي ، العدد

.2004/2003 ,2005/2004تقرير التنافسية املصرية لعامي _ الس الوطين للتنافسية (-٢١

١٦٧

، والقيادية اإلدارية، أداء جمموعة من كبار التنفيذيني ، ترمجة هشام عبد (1996)بينيس ، وارين -٢٢

.ار النشراهللا ، د

: القيادة واإلدارة يف عصر املعلومات ن واالنترنت (2005)بينيس ،وارين -٢٣

http://www.alnoorword.com/learn/topicbody.asp?TopicId=13&SectionID=38.cited on 21/12/2005.

، التميز املوهبة والقيادة ، ترمجة حممد حممود رضوان ،القاهرة الدار (1989).و.جارد نر ، وجون -٢٤

الدولية للنشر والتوزيع

.ئزة امللك عبدالعزيز للجودة، برنامج جا جملس الغرف السعودية - دليل املشتركني -٢٥

. كوهني وليام (2001) ة مكتبة جريرالرياض، ترمج. فن القيادة -٢٦

:املراجع األجنبية :ثانيا

Ganesh D. Batt, Varun Grover "Types of Information Technology Capabilities and Their role in Competitive Advantage: An Empirical Study," Management Science 92005): 253

١٦٨

Michael J. Tippins, Ravipreet S. Sohi "IT competency and firm performance: Is organizational learning a missing link," Strategic Management Journal (2003): 745. Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, 1998 (1985) Decision Support Systems and Intelligence Systems, 8/e, Turban, Aronson, Liang and Sharda, Prentice Hall, 2008.

Ang, C.L., Davies, M. and Finaly, P.N. (2000), Measures to Assess the Impact of Information Technology on Quality Management", International Journal of Quality & Reliability Management.

Adebanjo, D. and Kehoe, D. (1998), "An Evaluation of Quality Culture Problems in UK". S.S. Roach "Services Under Siege", the restructuring imperative, Harvard Business Review, Sep – Oct 1991.

J.F. Rayport and J.J.sviokla: Exploiting Virutal Chain, Harvard Business Review, Vol.

73), No.6), Nov-Dec 1995, pp75-85.

M.J. Gunningham 2002): E-strategy, Capstone Publishing, London.

P.M. Janenko2001): e-Operations Management, Amacom, New York.

S.M. Shapiro 2002): 24/7 Innovation, McGraw-Hill, New York, and G. Passiante et al.

2003): Digital Innovation, Imperial College Press, London.

P. Shachaf and S.M. Ottman2007): E-Quality and E-service Equity, 40th Annual

Hawaii International Conference on System Science, Jan, p247, Available:

http://dlist.sir.arizona.edu.

P. Crosby): Let's Talk Quality, McGraw-hill, New York.

J. Goldhar and A. Jelinek 1083): Plan for Economies of Scope, HBR, Nov-Dec.

١٦٩

J.M.Juran and A.B.Godfrey 1999): Juran's Quality Handbook, McGraw-Hill, New

York, pp2-1 and 2.

J.A. Fitzsimmons and M.J. Fitzsimmons 2001): Service Management, Boston, p5.

W.J. Stevenson 2005): Operations Management, McGraw-Hill/Irwin, Boston, p382

OECD2000): The Service Economy, Paris, p41.

J.B. Quinn et al, 1990): Beyond Product: Service –based Strategy, HBR, Vol. 68),

No.2), pp58-67.

Parasuraman et al. 1985): A Conceptual Model of Service Quality and Implications afor Future Research, Journal of Marketing, Vol. 49), Fall, pp41-50. D.J.Skyrme 2001): Capitalizing on Knowledge, Butterworth Heinemann, Oxford,

pp240-1.

Nonaka: The Knowledge-Creating Company, HBR, Vol. 68), No.6), Nov-Dec 1991, pp96-104. R.T. Plant 1999): eCommerce: Formulation of Strategy, Prentice Hall PTP, New

Jersey, p1.

G. Delssler 2002): A Framework for Management, Prentice Hall, New Jersey, p337.

D. Joens et al. 2000): E-commerce For Dummies, Hungry Minds, New York, p25.

A Grounloud 2000): Managing Electronic Services, Springer, UK, p42. 21.

Paul Fergnson and G. Huston 1998): Quality of Service; Delivering QoS on The Internet and in Corporate Networks, John Wiley & Sons, N.Y., p8.

Ibid, p4.

B. Kelly and B. Vidgen 2005): A Quality Framework for Website Quality User Satisfaction and Quality Assurance, Available: www.ukoln.ac.uk).

--- 2001): Secrets of Electronic Commerce, International Trade Center and JEDCO,

Amman, p113. Michel Robert and B. Racine 2001): e-Strategy, McGraw-Hill, New

York, p137.

١٧٠

J.A.O'Brien 2002): Management Information System, McGraw-Hill/Irwin, Boston, p16

E-Chang et al.: Trustworthiness Measure for e-Service, Available on: www.lib.unb.ca).

Michael Porter, Jeffrey & Andrew Warner, "Executive Summary: Current Competitiveness & Growth Competitiveness, the World Economic Forum, the Global Competitiveness Report, 2004 (2). Adam , Rodney & Mc Clelland. (2000) . Individual and Team – Based Idet Generation

. ww.Emeraldin Sight com . cited on/ 20/07/2004

Bennis , warren &Goldsmith, Joan . (1997) . learning To lead , A Workbook on

becoming a leader, London ,nicholas Bradley

Blake , Robert r and mouton , janse S . (1985) .the managerial Grid III : The key to

leadership excellenxe . Houston : gulf publishing Co.

Brooks , Ian (2002). Organizational behavior , individuals, Groups, and organization .

prentice Hall. Second Edition.

Burkhart, Patrick & Reuss, Suzanne (1993), Successful Strategic Planning : A Guide For

Nonprofit Agencies And Organizations .

Burnes , B (2000) . Manging Change , A Strategic approach to Organizational

Dynamics. Prentice Hall. Third Edition .

Chien , Min Haui, (2004) a study to Improve Organizational Performance A View

From Straategic Human Resource Management. The Journal Of American Academy

Of Business, Cambridge .

Darling , John , R.. (1999). Organzational Excellence And Leadershop Strategies.

Internet . WWW. Emerald-library.com. cited on/20/07/2004

David J. Skyrme, (2002).Business Valie From Knowledge Management. Available At:

www.skyrme.com/pubs/kmerport- 24k.

Gary hamel and c . k. Prahalad, (1990) "The core Competence Of the corporation" ,

Harvard Business Review, Vol. 68,on.3,May-june1990, PP 79-93.

Gary , hamel.(1994) The concept of core competence. In G. Hamel & A. Heene (Eds.),

Competence-based Competition. Chi Chester, UK: The Strategic Management Series,

Wiley, 11-34.

Huczynski, Andrzej, & Buchanan. (2001). Organizational Behaviour An Introductory

Text. Fourth edition. Prentice Hall.

James, C.leontiades. (2001).managing The Gloal Enterprise. Prentice Hall.

١٧١

Jared M. Spool(2005). Identifying The Business Value Of what We do . Available

At:http:www.Uie.com./articles/business value.

kanji, G.k (2001). Forces Of Excellence In Kanji's Business Excellence Model.

Lockwood. Nacy, R.(2004) Corporate Social responsibility: Hr's leadership Role. Hr

Magazine.

Lyle M.spencer, JR (1999) . Competence Of Work, For Superior Perfomance, John

Wiley and Sons, Inc.pp:283

Macadm, R. and McClelland, J.(2002). Individual And Team-basd idea Generation

within innovation management: Organisational and Resdsrch agendas).

Internet. www.mcbup.com.sited on/25/09/2005. Pp.86-97

Peeters, Carine. & Potterie Bruno Van. (2003). Organizational Competencies and

Innovation Performances, The Case Of Large firms In Belgium. Tokyo, Institute Of

Innovation Research. www.iir.hit-v.ac.jp.

Ramakrishna Ramanathan , (2004). Business Excellence of industrial groups in Oman.

Emerald group publishing limited

Zenger, John.(1985). Training for organizational Excellence. Paper Presented at The(

Singapore Training and Development Association conference , Singapore).

zhang, Qingyu; Vonderembse, Mark A; Lim , -Su.(2003) Manufacturing Flexibility:

defining And analyzing relationships among competence, capability and customer

satisfaction . Journal of Operations Management . PP 173-191