جامعة سعد دحلب – البليدة - كلية العلوم االقتصادية و علوم التسيير

:الملتقى الدولي األول حول

:إقتصاديات المعرفة و اإلبداع

الممارسة و التحديات

2013 أفريل 18-17خالل الفترة :

مداخلة تحت عنوان:

"دور التكوين في تنمية الكفاءات وتحقيق اإلبداع"

من إعداد: أ.د شنوفي نور الدين أ. مرزوقي عبد

المؤمن مدرسة الدراسات العليا التجارية جامعة

البليدة

:ملخص

أص��بح التك��وين بمختل��ف أنواع��ه خي��ارا أساس��يا للع��املين الراغ��بين في اكتس��اب المزي��د من المعلوم��ات وتط��وير ق��دراتهم ومه��اراتهم، في ظ��ل مختل��ف التط��ورات الثقافية، االقتصادية والتكنولوجية، فالتكوين عنصر رئيسي في تنظيم الموارد البشرية، فهو من اآلليات األساسية لتنمية كفاءات األفراد والجماعات، وإحداث اإلبداع على ك��ل

المستويات.

يجب تصور التكوين حسب األه��داف ال��تي تس��عى إليه��ا المنظم��ة، ألن��ه ال يمكنن��ا الحكم على أثاره وعوائده إال عن طريق النت��ائج المحقق��ة، فه��و إذن الوس��يلة األفض��ل لتنمي��ة الكف��اءات وتحقي��ق اإلب��داع على مس��توى المنظم��ة، وال��ذي يمكن أن يش��كل

استثمارا مربحا ومولدا للقيمة.

في القديم كانت المنظمة تراهن على تنمية الكفاءات واإلبداع على المستوى الفردي فقط، اآلن أصبحت تعترف بأنه من أجل ضمان مستويات عالية من األداء

وتحقيق ميزة تنافسية مستدامة، يجب االعتماد، ليس فقط على تنمية كفاءات وإبداعالعاملين، وإنما تنمية الكفاءات واإلبداع على المستوى الجماعي واالستراتيجي.

التكوين، الكفاءات، اإلبداع، التنمية.الكلمات الدالة:

Résumé   :

La formation de tous ses types est devenue une alternative pour tous les salariés désireux d’acquérir plus d’information et de développer leurs capacités et savoir-faire au milieu des différentes évolutions culturelles, économiques et technologiques

La formation est assez centrale dans l’organisation ressources humaines, elle est un des principaux leviers pour augmenter les compétences et l’innovation dans touts les niveaux.

Il et important de dimensionner la formation par rapport aux objectifs que vise l’entreprise, c’est à partir des résultats atteints qu’on pourra juger ses effets et sa rentabilité. C’est donc le moyen idéal pour développer les compétences et réaliser l’innovation au sein de l’entreprise, qui peut constituer un investissement rentable et générateur de valeur ajoutée.

Pendant longtemps, l’entreprise Misait uniquement le développement des compétences et d’innovation au niveau individuel. Aujourd’hui les organisations reconnaissent le fait que pour atteindre de niveaux élevés de performance et de réaliser un avantage concurrentiel durable, passe non seulement par le développement des compétences et d’innovation des employés, mais par le développement des compétences et l’innovation au niveau collective et stratégique.

Mots clés   : la formation, les compétences, l’innovation, le développement.

مقدمة:

يعتبر المورد البشري حج��ر الزاوي��ة والمفت��اح الس��حري في المنظم��ات الحديث��ة، فعليه تبنى كل السياسات واالستراتيجيات وهو ش��ئ ط��بيعي نظ��را ل��دوره في تحقي��ق أهداف المنظمة، فهي تسعى دائما إلدارت��ه وتنميت��ه و وتكييف��ه م��ع التغ��يرات في بيئ��ة

العمل والتحسين المستمر ألدائه.

وق��د أص��بح مص��طلح التك��وين مالزم��ا لمص��طلح التنمي��ة أو مرادف��ا ل��ه في بعض األحيان، فهو الوسيلة الفعالة التي تلجأ إليه معظم المنظمات الهادف��ة لتنمي��ة كفاءاته��ا

وتطوير أدائها وتحقيق اإلبداع في كل مستوياتها.

تنتهج المنظمة التكوين كعملية متسلسلة، مستمرة ومنهجي��ة وتق��وم ب��إدارة ه��ذه العملية للوصول إلى أهدافها، و لب ه��ذه األه��داف ه��و تنمي��ة الم��ورد البش��ري بتنمي��ة كفاءاته ودفعه نحو اإلبداع، وال��تي ت��ؤدي إلى تحقي��ق األه��داف العلي��ا للمنظم��ة وال��تيتتمثل في تحقيق إبداع تنظيمي وميزة تنافسية مستدامة وتحقيق الريادة في السوق.

تتمحور دراستنا لهذا الموضوع حول اإلشكالية التالي��ة: كي��ف تتم تنمي��ة الكف��اءاتوتحقيق اإلبداع عن طريق التكوين؟

ومن أجل اإلجابة عن هذا التساؤل قمنا بتقسيم دراستنا إلى أربعة محاور رئيس��يةوهي كما يلي:

التكوين في المنظمة-إدارة الكفاءات في المنظمة-اإلبداع في المنظمة-دور التكوين في تنمية الكفاءات وتحقيق اإلبداع.-

أوال: التكوين في المنظمة مفهوم التكوين:-1

lakhdarيعرف sekiouالتكوين بأنه ''مجموعة من األفعال، الوسائل، الط��رق ال على تحس��ين مع��ارفهم، س��لوكاتهم، إتجاه��اتهم وق��دراتهم zوالدعائم التي تحث العم�� الذهنية الالزم��ة لتحقي��ق أه��داف المنظم��ة؛ الشخص��ية واالجتماعي��ة، م��ع ع��دم إهم��ال

1االنجاز المالئم لوظائفهم الحالية والمستقبلية'' .

''التكوين هو عملية تعلم سلسة من السلوك المبرمج، أو بمعنى أخر عملي��ة تعلم مجموعة متتابعة من التصرفات المحددة مسبقا، والتكوين ه��و تط��بيق المعرف��ة، وه��و

zن األفراد باإللمام والوعي بالقواعد و اإلجراءات الموجهة والمرشدة لسلوكهم''. 2يمك

كما يعرف التكوين أيضا بأنه ''تغي��ير في س��لوك الف��رد لس��د الفج��وات المعرفي��ة3والمهارية واالتجاهية بين األداء الحالي واألداء على المستوى المطلوب''.

1 Sekiou Lakhdar, Gestion du personnel, Edition d’organisation, Paris, 1986, P293..183 د محمد سعيد سلطان، إدارة المواد البشرية، دار الجامعة الجديدة، اإلسكندرية، ص 2 الدكتور محمد حافظ حجازي، إدارة الموارد البشرية، دار الوفاء لدنيا الطباعة والنشر، اإلسكندرية،3

.310 ص ، 2008

Jaques وعرفه Soyer،أنه ''هو الوسيلة التي تستطيع أن تخدم أهداف جد متنوع�ة 4كل نوع من هذه األهداف يتعلق بتكوين خاص يتميز بقواعد تسيير خاصة''.

أن "التكوين يجب أن يسمح للفرد بإيجاد حلول للمشاكل التي dimitri weissوأشار 5تعترضه في ظروف العمل وإحداث التغيير الذي يراه مناسبا ".

التكوين وسيلة وليس هدفا في ح��د من خالل هذه التعاريف يمكننا أن نستنتج أن ذاته تلجأ إليه المنظمة من أجل تحقيق أهدافها، وه��و عملي��ة منظم��ة و مس��تمرة تهتم بالفرد وتنمية مهاراته و قدراته وتغيير اتجاهاته من أج��ل تحس��ين أدائ��ه وأداء المنظم��ة

ولكل نوع من هذه األهداف تك��وين، أن أهداف المنظمة متنوعةsoyerككل. وكما أشار zزها. التكوين يساعد على تفعيل عملية التغيير في المنظمة ويسهل تق��دم العملي��ة. يمي وأخيرا وجوب االهتمام بتخطيط التكوين، فالتكوين إستثمار له تكلفة وينتظر منه عائدا،

لذا فعلى المنظمة أن تضمن تحقيق التكوين ألهدافها وأهداف الجماعة والفرد. أهمية التكوين:-2

كل التطورات والتغيرات التي تشهدها بيئة المنظمة تجع��ل من التك��وين وس��يلةجد هامة في يد المنظمة، وتتمثل أهميته فيما يلي:

نظرا للتطور السريع للتكنولوجيا يرى المختصون أن التكوين كوسيلة للتنمية : أ- مستقبل المنظمة يكمن في التكوين لعمالها، فالمنظمة تخصص فضاءا كبيرا لتحس��ين حجم ونوعية العمل، تقليل تكاليف اإلنتاج، رفع معنوي��ات وتحف��يز عماله��ا. فهي تس��مح لهم بالدخول في وظائف جد مهمة، وتجعلهم جاهزين الستعمال كفاءاتهم. إذن التكوين

والتقدم االجتماعي والتأمين على فقدان الوظ�ائف وع�دمهو وسيلة للتنمية االقتصادية6تأقلم الفرد بعمله.

تس��تثمر المنظم��ة في التك��وين من أج��ل أن تحق��ق التكوين كنشاط مربح :ب- منه عائد، فالمنظمة تخصص ميزانية للتكوين تشمل مختلف التكاليف، بغض النظر عن إمكانية قياس هذا الربح. فللتك��وين آث��ار ق��د تتمكن المنظم��ة من قياس��ها( زي��ادة رقم األعمال،...) وهناك آثار أخ�رى يص�عب قياس�ها نظ�را لت�داخلها م�ع أنش�طة ومتغ�يرات

أخرى(الرضا الوظيفي...). أهداف التكوين:-3

7 :  إلى أهداف التكوين في عناصر عدzة وهيLakhdar Sekiouقد أشار

.الzضمان المالءمة بين قدرات ومعارف العم .تكييف العمال لمهام محددة وللتغييرات في الوظائف .المحافظة على درجة كفاءة ضرورية في تطوير المنظمة.تحسين هيكلة العمالة عبر الترقية في المنظمةالوصول إلى فعالية كل الموظفين الجدد عن طريق االستعمال األفضل للوس��ائل

والمعدات والتقليص من حوادث العمل..المساهمة في برامج وسياسات جذب الموارد البشرية

4 Soyer Jaques, Fonction Formation , Edition d’organisation, 1998, Paris, p13. 5 DIMITRI Weiss, Les Ressources Humaines, Edition d’organisation, Paris, 2000, P437. 6 SEKIOU Lakhdar, Gestion du Personnel, Edition d’organisation, 3 eme Edition, Québec, 1990, p293 7 SEKIOU Lakhdar, Op Cit, p292.

الحالية؟ الوضعية هي المأمولة؟ ما الوضعية هي ماالواجب األهداف هي ماتحقيقها؟

الفارق

تحقيق أفضل تعامل في العمل وتشجيع التصرفات االيجابية ال��تي تس��مح بتقليص التكاليف وخسائر اإلنتاج، وكذا تحسين نوعية وكمية المنتجات.

.تنمية روح تقدير الذات لدى كل عامل.المساعدة في تنمية مبدأ الحيطة وحماية العمال .مساعدة العاطلين عن العمل في االندماج بسهولة في منظمات جديدة.تشجيع العاملين على اإلفصاح وإبعاد الضغط والخوف.التكيف مع متطلبات المحيط الذي يتميز بالتغير .تنمية قدرات التحكيم والتمييز لدى المتكونين

سيرورة عملية التكوين: -4تحديد االحتياجات التكوينية:أ-

:يعرف االحتياج التكوي�ني بأن�ه "ظ�اهرة تعكسمفهوم االحتياجات التكوينية وجود قصور في أداء الف��رد الح��الي أو المتوق��ع نتيج��ة نقص في المع��ارف والمه��ارات

، 8واالتجاهات" وتنشأ الحاجة إلى التكوين بسبب تغييرات طرأت في المنظمة، استقطاب عم��ال

جدد، إدخال تكنولوجيا حديثة نتيجة لتقييم برامج التكوين السابقة. وتع��رف عملي��ة تحدي��د االحتياج��ات التكويني��ة على أنه��ا : "مجم��وع التغ��يرات والتط�ورات المطل��وب إح�داثها في معلوم��ات ومه�ارات واتجاه�ات وس��لوك الع�املين للتغلب على المشاكل التي تعترض سير العم��ل أو اإلنت��اج أو تعرق��ل تحدي��د األه��داف

9اإلستراتيجية للمنظمة".

عن االحتياجات التكوينية على الشكل التالي:ويعبر

Source : Guide de Gestion des Ressources Humaines, Techno compétences, Québec, 2003, p87.

10ولتحديد االحتياجات التكوينية أهمية بالغة تتمثل فيما يلي:

توفير معلومات أساسية لوضع خطط التكوين..1التحديد الدقيق ألهداف التكوين..2تصميم برامج تكوين موجهة للنتائج..3تحسين كفاءة وفعالية التكوين..4تحديد الصعوبات ومشاكل األداء التي يعانيها العاملون في المنظمة..5يساعد المكونين على تصميم برامج تلبي احتياجات المتكون بدقة..6تجنب األخطاء الشائعة في التكوين مثل: الوقت، التخصص، ....الخ..7:طرق تحديد االحتياجات التكوينية

،2007 القاهرة، ،1سعد الدين خليل عبد الله ، إدارة مراكز التدريب، مجموعة النيل العربية، ط 8.125ص

.297، ص 2003إدارة الموارد البشرية رؤية إستراتجية، القاهرة، ، عادل محمد زايد، 9 ، ص2009 نجم العزاوي، جودة التدريب اإلداري، دار اليازوري العلمية للنشر و التوزيع ، األردن ، 10

188-187ص

يمكن تلخيص أهم الطرق لتحدي��د االحتياج�ات التكويني��ة إلى ثالث��ة ط��رق رئيس�يةومتكاملة وهي:

.تحليل التنظيم أو المنظمة.تحليل العمل أو الوظيفة.تحليل الفرد

إن التحدي�د ال�دقيق لإلحتياج�ات التكويني�ة يتم عن طري�ق التحلي�ل ال�دقيق له�ذه العناصر، فتحليل التنظيم يس��اعد المنظم��ة في تحدي��د المواق��ع أي اإلدارات واألقس��ام والمصالح الواجب تكوين أفرادها، وتحليل العمل)الوظيفة( يساعد المنظمة في تحدي��د محتوى ونوع التكوين، أمzا تحليل الف��رد ي��أتي تكمل��ة لتحلي��ل التنظيم والوظيف��ة ليح��دد

.األفراد الواجب تكوينهم: تصميم البرنامج التكوينيب-

يرتبط تصميم البرنامج التكويني بتحديد الشكل النهائي للبرنامج، أي تحديد المواد التكوينية، وأساليبها، ومساعداتها، والشروط الواجب توافره��ا في المتك��ونين، واختي��ار المكونين المناسبين، واختيار المكان المناسب، وأيض��ا الزم��ان المالئم، وأخ��يرا تص��وير

11الموازنة التقديرية.

وفيما يلي عرض لمختلف النقاط الواجب على مص��مم البرن��امج التكوي��ني أخ��ذهابعين اإلعتبار:

تحديد أهداف ومحتوى البرنامج التكويني.-1إختيار الطرق واألساليب التكوينية.-2 تحديد زمان ومكان التكوين.-3اختيار المكو�نين والمتكونين.-4 وضع الميزانية التقديرية للتكوين.-5

يتوجب على مدير التك��وين أو المع��ني بتنفي��ذه تنفيذ البرنامج التكويني:ت-أن يضمن مطابقة التنفيذ مع ما هو مخطط مسبقا، أي ضمان ما يلي:

.مطابقة الجدول الزمني مع التوقيت الموضوع في خطة التكوين.جاهزية ومالءمة مكان التكوين.جاهزية ومالءمة المساعدات واألساليب التكوينية.حضور المكونين والمتكونين المعنيين.سة مع ما هو مخططzمطابقة المحتوى والموضوعات المدر.سيرورة البرنامج نحو األهداف المخطط لها.المتابعة اليومية لسير البرنامج تقييم البرنامج التكويني:ث-

، لذا يجب أن يحقق تق��ييم التك��وين12"التقييم مرحلة جوهرية في عملية التكوين":13ما يلي

320 محمد حافظ حجازي، مرجع سابق، ص 1112 KOHEN Annick, Toute la Fonction Ressources Humaines, Dunod, Paris, 2006, P268

، دار الفكر العربي،1سيكولوجية التدريب وتنمية الموارد البشرية، ط ، رأفت السيد عبد الفتاح13154، ص 2001، القاهرة، مصر

.معايير إحصائيه لتقييم فعالية التكوين.التحقق من مدى نجاح التكوين في التطوير والتعديل.المساهمة في إكتشاف األداء المبدع لألفراد وتنميته .وضع نماذج تكوينية للتفكير الصحيح تجاه المشكالت

ويفهم مما سبق أن يتضمن التكوين وضع المعايير لألداء الفعال في ضوء مقي��اسأداء المتكون الفعلي وما هو متوقع منه مقارنة بالمعايير العالية األداء.

Piérreحسب Massot و Daniel Feisthamelهدف التقييم هو التأكد من أن التك��وين ": سمح بتحقيق أهداف المنظمة وكذا أهداف جه��از التك��وين، بعب��ارة أخ��رى أن التك��وين

14كان فعاال".

:فيما يلي عرض لجدول يبين مختلف أنواع التقييم وكذا األطراف المعنية بهاالتقييم متى, لماذا, بمن (:01الجدول رقم )منطبيعة التقييممتى المصالح والمواردتقييم االحتياجاتقبل التصميم

البشريةإدارة الموارد البشريةتقييم عند الطلبأثناء التسجيالت

المنشطتقييم التوقعاتأثناء االفتتاح

أثناء التنفيذ-تقييم المكاسب-تقييم األهداف

-تنظيم العالقاتالمنشط

المنشط + المواردتقييم الرضاعند الختامالبشرية

الموارد البشريةتقييم الفعاليةفيما بعدوالمصالح

الموارد البشرية، مديريةتقييم النجاعةوأخيرا اإلدارة و المالية، اإلدارة

العلياLa source: Parmentier Christophe, l’essentiel de la formation, Ed d’organisation, paris 2003, p223

:الكفاءات إدارة ثانيا- مفهوم الكفاءات:-1

بأنها "مجموعة من الخصائص الفردية المنتمية لمجاالت مختلفةBoyatzisعرفها مثل اإلستعدادات، البواعث، السمات الشخصية، القدرات، الصورة الذاتية ودورها

.15اإلجتماعي أو أنها مجموعة من المعارف المكتسبة" "تلك المعارف والسلوكيات16الكفاءات على أنها:Jean Marie Perittiكما عرف

والمهارات المتحركة أو القابلة للتحريك بغية القيام بمهمة محددة".

14 MASSOT Piérre FEISHAMMEL Daniél, Pilotage des Compétences et de La Formation, Edition ANFOR, Paris, 2001, P157.15- Claude Lévy-Leboyer, La Gestion Des Compétences, Ed D'organisation, Paris 2009, P27.16- Jean Marie Peritti, Dictionnaire Des Ressources Humaines, Ed Vuibert, Paris, 1999, P58.

" القدرة على حل المشكالت في17 الكفاءة على أنها:Jean louis mullerوعرف سياق مهني محدد. الكفاءة هي وعد باألداء، فهي أداء افتراضي".

للكف��اءة ثالث��ة أبع��اد ومكون��ات رئيس��ية تتمث��ل في المع��ارف أبعاد الكف__اءة:-2والمهارات واإلتجاهات.

تقسم المعارف حسب التمييز الكالسيكي:Les connaissancesالمعارف أ- "( التي تسمح بوصفSavoir queلعلم النفس المعرفي إلى معارف صريحة )"معرفة أن

Savoirالوسائل واآلالت واألشياء األخرى. والمعارف اإلجرائية )"معرفة كيف

commentمعرفة كيفية إستعماالت النظام والقواعد التي تسمح بالحصول على بعض ،)" النتائج، ويتميز هذين القسمين بالوضوح التام، بمعنى أن الفرد قادر على التعبير عن

.18معارفه التي يتوجب عليه تعبئتها من أجل القيام بمهامه يقصد بها قدرة شاغل الوظيفة على أداء الحركات:Savoir faireالمهارات ب-

المكتسبة أو اآللية، والتي قد تتضمن حركات يدوية أو شفهية أو عقلية، وقد تتضمن19تلك المهارات قدرة شاغل الوظيفة على السيطرة على البيانات أو األفراد أو األشياء.

:Savoir-êtreاإلتجاهات ت- يعرف علي السلمي اإلتجاهات على أنها: "تنظيم متناسق من المفاهيم،

.20والمعتقدات، والعادات والدوافع بالنسبة لشيء محدد" ورا للمعتقدات والمشاعر والميول السلوكية، وتكونطوتمثل اإلتجاهات نظاما مت

اإلتجاهات دائما تجاه شيء محدد أو موضوع، وتمثل تفاعال وتشابكا بين العناصر الثالثةالتالية:

العنصر الفكري أو العقيدة.-المشاعر.-.21الميل للسلوك-

أنواع الكفاءات:-3الكفاءات الفردية:أ-

تمثل الكفاءات الفردية "إدماج وتنسيق للمهارات والمعارف والخصائص الفردية، حيث تكمن األهمية للمنظمة في تسيير "مخزون" كفاءاتها الفردية الحالية والمتوقعة،

بعبارة أخرى إن كانت هذه الكفاءات تمثل ورقة رابحة للفرد فهي نفس الشيء22بالنسبة للمنظمة".

الكفاءات الجماعية: ب- تعرف بأنها "مجموعة الكفاءات الناتجة عن طريق إلتقاء مجموعة من الكفاءات

الفردية المحصلة من طرف العمال، العمليات التنظيمية والمهارات المحصلة عن

17 Jean-Louis Muller, Les Nouveaux Styles De Management, Ed ESF Editeur, Paris, 2004, P92.18- Jacques Aubert, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre, Management des Compétences, Dunod, 2emeédition, Paris, 2005, P36.

19 190عادل محمد زايد، مرجع سابق، ص .20 154علي السلمي، السلوك اإلنساني في اإلدارة، مكتبة غريب، مصر، ص .

21 155نفس المرجع، ص .22- Claude Lévy-Leboyer, OPCIT, PP131-132.

الكفاءات وتقييم إستخدام

الكفاءات إكتساب

الكفاءات تنمية

الكفاءات تخطيط

وتآزر Coopération بشرط أن يكون هذا االلتقاء عبارة عن تعاون 23طريق المنظمة".Synergie .وليس مجرد تجميع

24ونعبر عن هذه العالقة بالمعادلة التالية:

الكفاءة الجماعية = الكفاءات الفردية + التعاون. La coopération.+ La compétence Collective = Les compétences individuelles

:الكفاءات اإلستراتيجية (التنظيمية)ت- تعرف الكفاءة اإلستراتيجية على أنها "إنجاز بشري نافع، نادر وعائم مغروس في تنظيم وتشغيل المنظمة لذلك فهي صعبة الحركة، النقل و اإلحالل كما ال تنفصل عن

المنظمة التي تستخدمها، أي أن قيمتها ال تظهر إال في المنظمة التي تستعملها وتعتبر الكفاءات اإلستراتيجية أو التنظيمية كفاءات جماعية، ولكن ليست25وتطورها"،

كل الكفاءات الجماعية إستراتيجية، ولكي يتحقق ذلك يجب أن تتوفر على المعايير26التالية:

معيار التنافسية.-معيار الندرة والخصوصية.-معيار اإلستراتيجية.-

تق��وم المنظم��ة ب��إدارة كفاءاته��ا وذل��ك ع��بر ع��دة: مراحل إدارة الكف_اءات-4مراحل، وهذا كما يبينه الشكل أدناه.

: محتوى إدارة الكفاءات.( 1الشكل )

بوزيان عثمان، إقتصاد المعرفة مفاهيم وإتجاهات، مداخلة مقدمة للملتقى ال��دوليالمصدر: حول التنمية البشرية وفرص اإلندماج في إقتصاد المعرفة والكفاءات البشرية، كلي��ة الحق��وق

.248، ص 2004والعلوم اإلقتصادية، جامعة ورقلة،

يتم في ه��ذه المرحل��ة التنب��ؤ باحتياج��ات المنظم��ة منتخطي__ط الكف__اءات:أ- الكف��اءات وتس��تعمل المنظم��ة اإلدارة التوقعي��ة للوظ��ائف والكف��اءات لتوق��ع

احتياجاتها الحالية وكذا احتياجاتها المستقبلية. تلجأ المنظمة إلى عملي��ة االس��تقطاب باالعتم��اد على استقطاب الكفاءات: ب-

مص��ادر داخلي��ة أو خارجي��ة، داخلي��ة عن طري��ق الترقي��ة أو النق��ل وتتم��يز بقل��ة

23- Anne Dietrich, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre, La gestion des compétences enjeux, modeles perspectives, 3eme edition, dunod, Paris, 2010, P98.24- Guy Le Boterf, Repenser A La Compétence, Ed D'organisation, Paris, 2008, P97.

المقاربة اإلستراتيجية لموارد المؤسسة: أداة لضمان نجاعة األداء، مداخلةعبد المليك مزهودة،25 مقدمة للمؤتمر العلمي الدولي األول لجامعة الجزائر حول أهمية الشفافية ونجاعة األداء لالندماج

. 13، ص 2003 الفعلي في االقتصاد العالمي، جوان26- Guy Le Boterf, L'ingénierie Des Compétences, 2eme Edition, Ed D'organisation, Paris, 2000, P131.

تكلفتها، أو خارجي��ة ب��اللجوء إلى عملي��ة التوظي��ف في حال��ة ع��دم توفره��ا علىكفاءات داخلية.

ويستند هذا المدخل على اإلمكانيات الداخلي��ة للمنظم��ة وتعتم��د تنمية الكفاءات:ت- على ركنين رئيسيين هما التكوين والتعليم فيها وتحاول بعض المنظمات اإلعتم��اد على هذه اإلمكانيات في بناء هذه الكفاءات وكلما كانت ب��رامج التنمي��ة كف��ؤة وفعال��ة كلم��ا

كانت المنظمة أكثر توفيقا في بناء كفاءاتها. هي العملية األخيرة من إدارة الكف��اءات وال��تياستخدام وتقييم الكفاءات:ث-

تقوم المنظمة على أساسها بالتحقق من مدى فعالية إدارتها للكفاءات ومدى اكتس��اب أفرادها للكفاءات، وتتم عملية التق�ييم حس�ب ع�دة أدوات؛ مقابل�ة النش�اط الس�نوية،

المرافقة الميدانية، مرجعية الكفاءات....الخ.

ثالثا: اإلبداع في المنظمة مفهوم اإلبداع:-1

يع��رف اإلب��داع على ان��ه: "إيج��اد وتقب��ل وتنفي��ذ األفك��ار والعملي��ات والمنتج��اتر إلح�دى األفك��ار من قب��ل إح�دى zوالخ��دمات الجدي��دة، إن��ه االس��تخدام األول أو المبك�� المنظم��ات ذات األه��داف المتش��ابهة، فه��و االس��تخدام الن��اجح لعملي��ات أو ب��رامج أو

27منتجات جديدة تظهر كنتيجة لقرارات داخل المنظمة"

ويعرف اإلبداع أيضا بأنه " ق��درة الف��رد على اإلنت��اج إنتاج��ا يتم��يز ب��أكبر ق��در من الطالقة والمرونة واألصالة والمخاطرة والحساسية للمشكالت، والق��درة على التحلي��ل والخروج عن المألوف، والتي تظهر كاستجابة لمشكلة أو موق��ف مث��ير، وه��ذه الق��درة

28يمكن تنميتها وتطويرها، وهي قدرة عامة وليست خاصة بأفراد دون غيرهم".

وفي تعريف آخر يعتبر اإلبداع " كل جدي��د على اإلطالق أو ك��ل تحس��ين ص��غير أو كبير في المنتجات وأساليب الصنع الذي يحصل بمجهود فردي أو جم��اعي وال��ذي يثبت

29نجاحه من الناحية الفنية أو التكنولوجية وكذا فعاليته من الناحية االقتصادية".

مستويات اإلبداع: -2 يتمث��ل في اإلب��داع ال��ذي يحقق��ه الف��رداإلب__داع على المس__توى الف__ردي:أ-

zص��ف به��ا الف��رد المب��دع: الثق��ة باالعتماد على خصائصه الفردية، ومن الصzفات ال��تي يت بالنفس، المثابرة، االستقاللية، تأكيد الذات، الطموح، الذكاء، القدرة على التحليل، حب االستطالع،....الخ، ومن هذه الخصائص ما هو فطري كالذكاء، وما هو مكتسب كالقدرة على ح��ل المش��كالت وال��تي باإلمك��ان تنميته��ا عن طري��ق وس��ائل متع��ددة من بينه��ا

التكوين. ويكون هذا اإلبداع على مستوى الجماع��ةاإلبداع على المستوى الجماعي:ب-

المتكون��ة من مجموع��ة من األف��راد، حيث يش��ترط أن يتم��يز أف��راد ه��ذه الجماع��ة

فايز جمعة النجار، نازم محمود االحمد ملك��اوي، نظم المعلوم��ات وأثره��ا في مس��تويات االب��داع،27. 264، ص 2010، العدد الثاني، 26مجلة جامعة دمشق للعلوم االقتصادية والقانونية، المجلد

محمد بزيغ حامد بن تويلي العازمي، القيادة االدارية وعالقتها باالبداع االداري، رسالة ماجستير غ��ير28. 35، ص2006منشورة، كلية الدراسات العليا، جامعة نايف العربية للعلوم األمنية، السعودية،

سعيد أوكيل، وظ��ائف ونش��اطات المؤسس��ة الص��ناعية، دي��وان المطبوع��ات الجامعي��ة، الجزائ��ر،29.111، ص1992

باالختالف والتنوع من أجل تبادل األفكار واآلراء المختلف��ة وتحقي��ق التع��اون بين أف��رادالجماعة، من أجل إنجاح العملية اإلبداعية فالتنوع يخلق التكامل.

يت��أتى ه��ذا اإلب��داع من خالل تحقي��قاإلب__داع على مس__توى المنظم__ة:ت- المستويين السابقين والتكامل بينهما، ويتمث��ل في تحقي��ق أداء تنظيمي متم��يز، ونم��يز

بين نوعين من اإلبداع على مستوى المنظمة: يتعلق باإلب��داع على مس��توى المنتج في المنظم��ة، أي على مس��توىاإلبداع الفني:

السلع والخ��دمات وك��ذا تكنولوجي��ا اإلنت��اج، أي يتعل��ق مباش��رة بالنش��اطات األساس��يةللمنظمة.

يتعلق باإلبداع على مستوى العملية اإلدارية في المنظمة، أي يتعلقاإلبداع اإلداري:بشكل مباشر بالهيكل التنظيمي، وبشكل غير مباشر بنشاطات المنظمة األساسية.

عناصر اإلبداع: -3 الطالقة: وهي القدرة على إنتاج سيل كبير من األفكار والتصورات اإلبداعي��ة فيأ-

برهة زمني��ة مح��دودة وتتن��وع الطالق��ة إلى: طالق��ة الكلم��ات، طالق��ة الت��داعي،طالقة األفكار، طالقة التعبير.

المرونة: وهي القدرة على التكيف مع مواقف متغيرة.ب-األصالة: وهي االتصاف بالتميز والخروج عن المألوف.ت- الحساسية للمشكالت: القدرة على إدراك مواطن الضعف والنقص في الموقفث-

المثير، فالشخص المبدع يستطيع رؤية الكثير من المشكالت في موق��ف واح��د، فهو يعي نواحي النقص والضعف ولديه حساسية أك��ثر للمش��كلة بس��بب نظرت��ه

غير المألوفة. المحافظ��ة على اإلتج��اه: فهي تض��من ق��درة اس��تمرار الف��رد على التفك��ير فيج-

30المشكلة لفترة زمنية طويلة حتى يتم الوصول إلى حلول جديدة.

يمكن تلخيص مراحلها إلى أربعة مراحل رئيسية: مراحل العملية اإلبداعية:-4 يتمث��ل في جم��ع المعلوم��ات بع��د اإلحس��اس بالمش��كلة ال��تيمرحلة اإلعداد:أ-

تمثل محور اهتمام المبدع، ويتم في هذه المرحلة تهيئ��ة الج��و المالئم للف��رد وتحف��يزه من أجل ممارسة أس��لوب تفك��ير جدي��د بعي��دا عن األس��لوب الم��ألوف، ويتم في ه��ذه

المرحلة:بلورة الشروط األولية والتكوين اتجاه االبتكار.-تعيين جانب االهتمام.-االستعداد لجمع الخبرات والمعلومات المناسبة لمركز االهتمام.-31العمل على بناء دليل كاف إلثبات الفكرة.-

تسمى أيضا بمرحلة الكمون والحضانة، وتعني اختمار اآلراءمرحلة االختمار: ب- واألفكار والخبرات الحديث�ة والقديم�ة ال�تي يم�ر به�ا الش�خص المب�دع، حيث يمكن أن

ميلود زيد الخير، أثر التدريب على االبداع والتغيير التنظيمي، مداخلة مقدمة للملتقى الدولي حول30 االبداع والتغيير التنظيمي في المنظمات الحديثة، كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير، جامعة سعد

، بدون صفحة.2011دحلب البليدة، الجزائر، الطاهر سعد الله، عالقة القدرة على التفكير االبتكاري بالتحصيل الدراسي، ديوان المطبوعات31

.188الجامعية، الجزائر، ص

تقوده دون أن يتفطن إلى رموز جديدة أكثر فائدة مستمدة من البيئة، كما تسمح بنم��و وهي مرحلة تفاع��ل بين شخص��ية32التمثيل الذهني بينما يكون منغمسا في نشاط آخر.

المبدع ومعلوماته وموضع البحث ومرحلة تف��ريخ الحل��ول وب��دائلها والتأم��ل في الح��ل،وتحدث خاللها محاوالت هائلة لمعرفة الحقيقة.

: ويطلق عليها أيضا ش��رارة اإلب��داع، وفيه��ا يظه��رمرحلة الظهور واإلشراقت-33الحل الذي يولد الفكرة اإلبداعية بعد معاناة نفسية معقدة وبشكل فجائي.

: وهي مرحل��ة تنفي��ذ الفك��رة اإلبداعي��ة فالعملي��ة اإلبداعي��ة، ال مرحلة التحققث- تنتهي ب��بروز الفك��رة فق��ط ب��ل تتع��دى إلى تجريبه��ا والتحق��ق منه��ا والتأك��د من

إمكانية تطبيقها.

رابعا: دور التكوين في تنمية الكفاءات وتحقيق اإلبداع: يعتبر التكوين إحدى اآلليات الهامة لتنمية الكف��اءات واإلب��داع، ومن الوس��ائل واآللي��ات

34التي تلجا إليها المنظمة لتنمية كفاءاتها نذكر ما يلي:

التوظيف من أجل اكتساب كفاءات جديدة أو تعويض الكفاءات المسرحة.-(اإلستشارة، األخرجة، المناولة، الوكالة).االستعانة بكفاءات خارجية-) الكفاءات. التشجيع على تعدد القيم عن طريق تعويض(مكافآت-تطور العمال على مستوى التنظيم.-التكوين بمختلف أنواعه.-إعادة التنظيم.-

تنمية التفكير اإلبداعي:-1 من الشروط األساسية لتنمية اإلب��داع في المنظم��ة ه��و قيامه��ا بتعليم المتك��ونين كيفية التفكير اإلبداعي، ل�ذا يجب توف�ير مك��وzن كفئ لتعليم المتك��ونين كيفي��ة التفك��ير اإلبداعي، فهذه النقطة تعتمد بشكل كبير على كفاءة المكوzن لخل��ق تفاع��ل بين��ه وبين

المتكونين، ويتم تعليمهم التفكير اإلبداعي عن طريق:حثهم على تقديم أفكار ومشاريع حتى وإن كانت خاطئة.-توفير مناخ تكويني يسمح لهم باإلبداع.-ترسيخ روح المبادرة والشجاعة لديهم وإزاحة الحواجز لتحقيق أهدافهم.- أن تكون للمكون مهارات التشخيص واإلرشاد ومهارات تكوين مناخ يس�مح باإلب�داع-

وإجراء التجارب التي تسهل بزوغ اإلبداع. تنمية اإلبداع تركز أساسا على عنصرين، األول يتمث��ل في تنمي��ة مع��ارف األف��راد

فاإلبداع يعنى بالمعرفة وليس بالعمل)، والثاني يتمثل في(المراد تحقيق اإلبداع لديهم تغيير سلوك المديرين وأصحاب القرار من أجل تقبلهم للتغي��ير وتحري��رهم من األفك��ار السلبية واألعمال الروتينية وحبهم للسيطرة على مجريات األمور، إلى االنفت��اح وتقب��ل

.113، ص2000، دار النهضة العربية، بيروت، 5 حلمي المليجي، سيكولوجية االبتكار، ط32ص 33 سابق، مرجع الله، سعد .90الطاهر

34 BENJAMIN, (Chaminade), RH et compétences dans une démarche qualité : Edition ANFOR, Paris, 1999, p361.

بزوغ وتطور وإبداع المرؤوس ألن��ه الس��بيل الوحي��د لتط��ور المنظم��ة وتحقي��ق اإلب��داعالتنظيمي.

: العالقة بين أنواع الكفاءات ومستويات اإلبداع-2 تتعلق عملية تنمية الكفاءات تعلقا شديدا باإلبداع، تتم عملية تنمي��ة الكف��اءات في المنظمة في البداية بتنمية كفاءات الفرد، هو كذلك بالنسبة لإلبداع، فمن أج��ل تحقي��ق اإلبداع على المستوى الفردي يجب تنمية كفاءات الفرد فإن تمت العملية بنج��اح فإنن��ا نس��تطيع الق��ول أن الف��رد يس��تطيع اإلب��داع، ألن اإلب��داع ال يتحق��ق إال بإكس��اب الف��رد

بالمعارف واألفكار والخصائص المتنوعة. بينما يتم تحقيق اإلبداع على المستوى الجماعي بتنمية الكف��اءات الجماعي��ة ال��تي تك��ون نتيج��ة تفاع��ل وتعاض��د الكف��اءات الفردي��ة فيم��ا بينه��ا، إذن فاإلب��داع على ه��ذا المستوى يتأتى عن طريق إعطاء المنظمة أهمية أك��بر لعملي��ة التفاع��ل والتعاض��د عن طريق توفير المناخ المالئم لتف��ريخ اإلب��داعات الفردي��ة للحص��ول على إب��داع جم��اعي، وتركز المنظمة في هذا المستوى على تنمية الكفاءات العالئقية بشكل كب��ير من أج��ل

تسهيل عملية التكامل وتشجيع العمل كفريق واحد وإزاحة الحواجز بين اإلفراد. ويتم تحقي������ق اإلب������داع على المس������توى التنظيمي بتحقي������ق الكف������اءات اإلستراتيجية (التنظيمية) والتي تعتبر بدورها كفاءات جماعي��ة، وليس��ت ك��ل الكف��اءات الجماعية كفاءات إستراتيجية بل يجب أن تحقق أداءا متميزا وميزة تنافسية مس��تدامة للمنظمة، فإذا وصلت المنظمة إلى تحقيق هذا النوع من الكفاءات فهي حتما س��تحقق

اإلبداع التنظيمي وستصبح منظمة مبدعة وهو الهدف األسمى للمنظمة. العوامل المساعدة على تنمية الكفاءات اإلبداعية: -3إعتماد نظام حوافز عادل ومشجع لألفراد على اإلبداع.- توف��ير المن��اخ التنظيمي المالئم الخ��الي من الح��واجز والمش��اكل ال��تي تح��ول دون-

تحقيق اإلبداع. كأس��لوب إداري من أج��ل إش��راك ك��لواإلدارة باأله��داف  إعتماد اإلدارة التشاركية-

األطراف في العملية اإلبداعية. اعتم��اد نظ��ام اتص��ال فع��ال من أج��ل تس��هيل انتق��ال المعلوم��ات بين مختل��ف-

المستويات التنظيمية، وإيصال األفكار والمقترحات إلى المستويات العليا. تنمية التفكير اإلبداعي لدى العاملين عن طريق اعتم��اد أس��اليب تكويني��ة كالعص��ف-

الذهني ولعب األدوار... الخ. األساليب التكوينية المستعملة في تنمية الكفاءات اإلبداعية:-4

ترتك��ز تنمي��ة الق��درات اإلبداعي��ة أساس��ا على اكتس��اب وت��راكم المعرف��ة، وه��ذه األخيرة ال تتحقق إال بانتهاج أساليب تكوينية فعالة ومالئمة لمثل هذا النوع من التنمي��ة،

وعموما تستعمل المنظمة األساليب التالية: " ع��امOsborn وهي الطريق��ة ال��تي ابتكره��ا "أس__لوب العص__ف ال__ذهني:أ-

ومن بعده ، ورغم أنها طريقة للتدريب الجماعي إال أنها تصلح للتدريب الف��ردي1953 12-6أيض��ا. وتتك��ون جلس��ة العص��ف ال��ذهني العادي��ة من جماع��ة ع��ددها ي��تراوح بين

يجلس�ون ح�ول مائ�دة مس�تديرة وينتج�ون تلقائي�ا األفك�ار ال�تي ترتب�ط بح�ل مش�كلة ويسمى أيضا بأسلوب تهييج األفك��ار وتس��تخدم ه��ذه الطريق��ة لتنمي��ة حل��ول35معينة.

جدي��دة أو مبتك��رة للمش��كالت وتنمي��ة الق��درة على اإلبتك��ار و دف��ع المتك��ونين علىالمشاركة.

ي��تيح ه��ذا األس��لوب للمتك��ونين الفرص��ة في التنفيس أسلوب تمثيل األدوار:ب- عن مشاعرهم عندما يؤدون أدوارهم أمام اآلخرين بحرية، األمر الذي يؤدي إلى نش��وء ما يسمى بين الجماعة بالخبرة المشتركة التي تظهر بعد اإلنتهاء من التمثيل في ض��وء حدوث التفاعل بين أفراد الجماع�ة، ويتوق�ف نج�اح مث�ل ه�ذا الن�وع من التك�وين على

ويق��وم ه��ذا االس��لوب على مب��دأ36مهارة المكون عند التط��بيق وتوجيه��ه للمالحظ��ات.التصور مما يؤدي إلى نشوء أفكار وحلول إبداعية.

يتميز ه��ذا األس��لوب بأن��ه يؤك��د على تغذي��ة روح أسلوب تدريب الحساسية: ت- االستقاللية و النمو الشخصي و االعتماد على ال�ذات في ض�وء االستبص��ار بالمش�كالت الذاتية و المحيطة بالجماعة. و تمثل الجماعات في تدريب الحساسية ج��زءا حيوي��ا من

ف��ردا15 إلى 10شرط نجاحه، ومن هذه الجماعات جماعة التكوين و التي تتكون من و ال يعين فيها قائدا، و ال يحدد فيها مشكلة للطرح. إنما يطلب من ه��ذه الجماع��ات أن يتحدثوا على راحتهم في محاولة لفهم مشاعرهم و مشاكلهم و اختيار الحل��ول البديل��ة لتلك المشاكل في ضوء أوض��اع الجماع��ة ح��تى يمكن النه��وض به��ا. وتمكن االس��تفادة الحقيقية من أس��لوب الحساس��ية عن��د الرغب��ة في نش��ر روح التع��اون و اإلخ��اء داخ��ل

37المنظمة أو الوحدة.

:خالصة

على ضوء ما سبق يتبين لنا أهمية التكوين في المنظمة، التي أص��بحت مجبرة على تحقيق اإلبداع، فهو لم يعد خي��ارا في زمن المنافس��ة الش��ديدة والتسابق نحو تقديم األفضل، بل أصبح فرض�ا على المنظم�ة، وه�ذا اإلب�داع بمختل��ف مس��توياته س��واء الف��ردي أو الجم��اعي أو التنظيمي ال يتحق��ق إال

بتنمية الكفاءات اإلبداعية في المنظمة وخلق جو لتفريخها وتعاضدها.

فالتكوين يساعد على تقديم المعرفة والمه��ارات والس��لوكيات الالزم��ة لتنمية هذه الكف��اءات، بش��رط أن تعتم��د المنظم��ة عملي��ة تكويني��ة منهجي��ة ومس��تمرة وهادف��ة، وأن تعتم��د التخطي��ط االس��تراتيجي لتخطي��ط برامجه��ا التكوينية وأن تحدد احتياجاتها التكوينية بدقة وش�فافية، وأن ت�وفر المك�ونين

األكفاء لتنمية التفكير اإلبداعي لدى المتكونين.

ميلود زيد الخير، أثر التدريب على اإلبداع والتغيير التنظيمي، مرجع سابق35116رأفت السيد عبد الفتاح، مرجع سابق، ص 36118رأفت السيد عبد الفتاح، مرجع سابق، ص 37

المصادر:

الكتب باللغة العربية:

الطاهر سعد الله، عالق��ة الق��درة على التفك��ير االبتك��اري بالتحص��يل الدراس��ي،-1ديوان المطبوعات الجامعية، الجزائر.

.2000، دار النهضة العربية، بيروت، 5حلمي المليجي، سيكولوجية االبتكار، ط-2 ، دار1رأفت السيد عبد الفتاح، سيكولوجية التدريب وتنمية الموارد البشرية، ط -3

.2001الفكر العربي، القاهرة، مصر، ،1 سعد الدين خليل عبد الله ، إدارة مراكز التدريب، مجموعة النيل العربي��ة، ط-4

.2007القاهرة، س��عيد أوكي��ل، وظ��ائف ونش��اطات المؤسس��ة الص��ناعية، دي��وان المطبوع��ات-5

.1992الجامعية، الجزائر، .2003إدارة الموارد البشرية رؤية إستراتجية، القاهرة، عادل محمد زايد، -6 علي السلمي، السلوك اإلنساني في اإلدارة، مكتبة غريب، مصر.-7

محمد حافظ حجازي، إدارة الموارد البشرية، دار الوفاء ل��دنيا الطباع��ة والنش��ر،-8. 2008اإلسكندرية،

محمد سعيد سلطان، إدارة المواد البشرية، دار الجامعة الجديدة، اإلسكندرية.-9 نجم العزاوي، جودة الت��دريب اإلداري، دار الي��ازوري العلمي��ة للنش�ر و التوزي��ع ،-10

.2009األردن ، الكتب بالغة الفرنسية:

11- ANNE Dietrich, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre, La gestion des compétences enjeux, modeles perspectives, 3eme edition, dunod, Paris, 2010.

12- BENJAMIN Chaminade, RH et compétences dans une démarche qualité : Edition ANFOR, Paris, 1999.

13- CLAUDE Lévy-Leboyer, La Gestion Des Compétences, Ed D'organisation, Paris 2009.14- DIMITRI Weiss, Les Ressources Humaines, Edition d’organisation, Paris, 2000.15- Guide de Gestion des Ressources Humaines, Techno compétences, Québec, 2003

16- GUY Le Boterf, Repenser A La Compétence, Ed D'organisation, Paris, 2008..17- GUY Le Boterf, L'ingénierie Des Compétences, 2eme Edition, Ed D'organisation, Paris, 2000.18- Jacques Aubert, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre, Management des Compétences, Dunod,

2emeédition, Paris, 2005.19- Jean-Louis Muller, Les Nouveaux Styles De Management, Ed ESF Editeur, Paris, 2004.20- Jean Marie Peritti, Dictionnaire Des Ressources Humaines, Ed Vuibert, Paris, 1999.21- KOHEN Annick, Toute la Fonction Ressources Humaines, Dunod, Paris, 2006.22- MASSOT Pierre FEISHAMMEL Daniel, Pilotage des Compétences et de La Formation,

Edition ANFOR, Paris.23- PARMENTIER Christophe, l’essentiel de la formation, Ed d’organisation, paris 2003.24- SEKIOU Lakhdar, Gestion du personnel, Edition d’organisation, Paris, 1986.25- SEKIOU Lakhdar, Gestion du Personnel, Edition d’organisation, 3 eme Edition, Québec,

1990.

26- SOYER Jaques, Fonction Formation , Edition d’organisation, Paris, 1998. المجالت والملتقيات والرسائل:

بوزي�ان عثم�ان، إقتص�اد المعرف�ة مف�اهيم وإتجاه�ات، مداخل�ة مقدم�ة للملتقى-27 الدولي حول التنمية البشرية وفرص اإلن��دماج في إقتص��اد المعرف��ة والكف��اءات

.2004البشرية، كلية الحقوق والعلوم اإلقتصادية، جامعة ورقلة، المقارب�ة اإلس�تراتيجية لم�وارد المؤسس�ة: أداة لض�مان مزهودة عبد الملي�ك ،-28

نجاعة األداء، مداخلة مقدمة للمؤتمر العلمي الدولي األول لجامعة الجزائر حول أهمي��ة الش��فافية ونجاع��ة األداء لالن��دماج الفعلي في االقتص��اد الع��المي، ج��وان

2003. فايز جمعة النج�ار، ن�ازم محم�ود االحم�د ملك�اوي، نظم المعلوم�ات وأثره�ا في-29

،26مستويات اإلبداع، مجلة جامعة دمشق للعلوم االقتصادية والقانونية، المجلد . 2010العدد الثاني،

ميلود زيد الخير، أثر الت��دريب على اإلب��داع والتغي��ير التنظيمي، مداخل��ة مقدم��ة-30 للملتقى الدولي حول اإلب��داع والتغي��ير التنظيمي في المنظم��ات الحديث��ة، كلي��ة

.2011العلوم االقتصادية وعلوم التسيير، جامعة سعد دحلب البليدة، الجزائر، محمد بزيغ حامد بن تويلي العازمي، القيادة االداري��ة وعالقته��ا باالب��داع االداري،-31

رسالة ماجستير غير منشورة، كلية الدراسات العليا، جامعة نايف العربية للعلوم. 2006األمنية، السعودية،

,