Журнал "Компетенции" март 2014

КОМПЕТЕНЦИИ

научно-практический журнал об управлении и развитии персонала

март 2014

Таблетка для повышения активности персонала

Лояльность и компетентность: друзья или враги?

Как спрогнозировать Ответственность новогосотрудника

Assessment Center. Измеряем КПД сотрудников

Что влияет на успешность корпоративного тренинга?

Чему и как учить представителей поколения Y

Как подобрать хорошую программу «Тренинга длятренеров"

Журнал для T@D и HR

Журнал"КОМПЕТЕНЦИИ"- Это бесплатный

ежемесячный он-лайн журнал

дляHR и T @ D

сообщества.

Подписка ираспростанениенеограниченное

и бесплатное Подписаться

можно на нашемсайте

HR-MEDIA.RU

Волшебная таблетка

Руководители в процессе работы частенько сталкиваются снекомпетентностью, безответственностью и глупыми ошибкамисотрудников. А отсутствие организованности и прописанныхпроцедур в компании, когда непонятно кто и за что отвечает, с когоспросить за результат, порой доводят руководителя до белогокаления. Такому руководителю, испытавшему и «кнут и пряник», хочетсянайти уже «волшебную таблетку», которая решит все сложившиесяпроблемы компании. Мы решили в этот номер включить материалы наших экспертов наподобные темы. В этом выпуске: «Таблетка для повышенияактивности персонала», Демьяненко Василий, «Лояльность икомпетентность: друзья или враги?, Организационные отношенияи коммуникация» Роман Золотовицкий . А также продолжиттему «ответственности» и ее важности для современныхруководителей Арина Гороховская и ее новая статья «Какспрогнозировать Ответственность нового сотрудника». Ну а что женаши тренинг-менеджеры? Что будет для них «волшебнойтаблеткой от головной боли». Мы продолжаем публикации нашегобессменного редактора-аналитика Широкопояс Алексея на темы«измеримого корпоративного обучения». Продолжаем измерятьэффективность тренинга, как учебного процесса. Сегодня Алексейответит на вопрос «Что влияет на успешность корпоративноготренинга?». Если Вы только хотите стать тренером для Вас статья«Как подобрать хорошую программу «Тренинга для тренеров»»,Татарниковой Марианны Сейчас все чаще звучит тема: что делать с поколением Y, какзамотивировать и чему учить. У нас есть ответ на это вопрос: «Чемуи как учить представителей поколения Y», Татьяна Ананьева. Также в мартовском выпуске насущные проблемы : компетенциирекрутера, особенности процедуры Assessment Center,стандартизация процедур оценки кандидатов при приеме наработу, мотивация сотрудников по Герцбергу и многое другое.Желаем приятного и полезного чтения!

"Компетенции "март 2014 страница 3

В этом выпуске:

тренд

8

Чему и как учить представителейпоколения Y

тренинг-менеджмент

14

Что влияет на успешность корпоративноготренинга?

тренинг-менеджмент

17

Как подобрать хорошую программу«Тренинга для тренеров»

модель компетенций

20

Как спрогнозировать Ответственностьнового сотрудника

модель компетенций

25

Компетенции рекрутёра в условияхсовременного бизнеса

тактика и практика HRфото

28

Процессы обучения и развития персоналадолжны идти бок о бок

HR-исследованиясобытия

40

Таблетка для повышения активностиперсонала


В этом выпуске:

HR-исследования

40

Роман Золотовицкий. "Лояльность икомпетентность: друзья или враги?" Главыиз новой книги

энциклопедия T@D

49

Assessment Center. Измеряем КПДсотрудников

кейс-study

51

Как подойти к вопросу стандартизациипроцедур оценки кандидатов при приеме наработу в масштабе глобальной компании?

PEOPLE

57

Фредерик Ирвин Герцберг, автор двухфакторнойтеории мотивации

СОБЫТИЯ

63

-Выставка HRM Expo -Победители «Премии HR-бренд 2013»

СОБЫТИЯ

61

- Выставка Персонал MOSCOW-Пятая конференция российских фасилитаторов«Фасилитация для бизнеса. Кейсы и инструменты»

СОБЫТИЯ

67

-«Russian HR Week 2014» Москва.-"HEY! - ваш компас на пути к здоровью-Конференция SNCE (социальные сети)


-Как подобрать хорошую программу«Тренинга для тренеров» - Как обучить персоналклиентоориентированности?-Сила первого впечатления... взглядизнутри, как адаптироватьсотрудника

Марианна Татарникова, партнер компании "Искусство тренинга"

-Как спрогнозироватьответственность нового сотрудника -Что же такое – Ответственность?-Ваши подчиненные не хотят, чтобыВы читали эту статью, узнайте, какаяих компетенция - ключевая.-Исполнительская и управленческаяответственность.

-Таблетка для повышения активностиперсонала-Обучение менеджеров или развитиеуправленческой компетенцииорганизации?

Арина Гороховская, авторский проект RESPONSING

Василий Демьяненко, партнерМеждународного бюро управленияизменениями,

Читайте в этом и предыдущих выпускахжурнала авторские колонки :

ТРЕНД


Чему и как учить представителейпоколения Y

Сегодня теория поколений в бизнесепопулярна как никогда.Ведь ужезначимую долю рекрутируемых сот-рудников составляют представителипоколения Y. Поскольку они отличаются от тех, ктопока составляет основную долюработающих в бизнесе, то все большекомпаний и менеджеров задаютсявопросами о том, почему они такие и что сэтим делать. Собственно теория поколений как раздает представление о ключевыххарактеристиках каждого поколения, ихразличиях и объясняет причины, которыеповлияли не формирование именно этихпоколенческих особенностей.

Нередко даже простое понимание причинтех или иных стандартов поведенияпредставителей поколения Y уже даетвозможность принять их и снижает градусконфликта между представителямиразных возрастных групп. Но можно идти и дальше, и не простоконстатировать те или иных факты, аиспользовать особенности новойгенерации сотрудников для того, чтобыбизнес работал более эффективно,повысилась отдача от инвестиций,сделанных них. Попробуем рассмотретьэто на конкретных примерах. Одной из особенностей поколения Yявляется высокий уровень их«диджитализации»: они живут винтернете и чувствуют себя оченькомфортно в этой среде.

Татьяна Ананьева,

генеральныйдиректор Recruitnet,

руководительпроекта АНО,

«Корпоративнаяакадемия Росатома»

Профессиональный ресурс для рекрутеров и http://www.recruitnet.ru/db/team/

Представители молодого поколения активностремятся к тому, чтобы их заслуги

признавались, а обратная связь была оченьбыстрой

К

роме того, у них сформирован прекрасный навык работыи общения в социальных сетях. Осознавая это, многиекомпании, в первую очередь техно-логические, сталивнедрять новые инструменты, которые решают задачуобщения сотрудников, а также обмена информацией,знаниями и личным опытом – корпоративныесоциальные сети.

Подобный инструмент очень востребован и легко осваивается молодымисотрудниками, которые быстрее налаживают связи друг с другом и начинаютобщаться, обсуждать различные рабочие задачи, совместно искать решения,обмениваться идеями, делится своим опытом. Таким образом, через коммуникацию происходит очень быстрая передача знаний иэтот способ повышения личной квалификации (через приобретение новых знаний,получение решений и их опробация) легко и без принуждения работает дляпредставителей молодого поколения. А учитывая тот факт, что в социально сети всеравны, то задать свой вопрос ты можешь не только такому же новичку, но изначительно более опытному специалисту, в том числе работающему в другомотделе или другом городе. Такое ускорение, упрощение коммуникаций способно дать быстрый эффект изначительно ускорить рост и профессиональное развитие молодых сотрудников.Сегодня подобные социальные сети внедрены и работают во многих компаниях, гдесредний возраст сотрудников находится в диапазоне от 25 до 35 лет. К примеру, в компаниях NVision, IBS, МТС-Ритейл это существует уже не первыйгод. Еще одной характерной чертой молодого поколения является их любовь к играм,поскольку они выросли, играя в хорошие компьютерные игрушки, имеющиедостаточно одинаковую, интуитивно понятную для поколения Y логику. Этозапустило еще один процесс – геймификацию бизнеса. Учитывая также тот факт,что представители молодого поколения активно стремятся к тому, чтобы их заслугипризнавались, а обратная связь была очень быстрый (вспомним о том, чтотехнологии ускорили этот мир), то подобный подход очень хорошо ложится напредставителей «игреков».Компании используют игровые механики как в процессе адаптации сотрудников (кпримеру, в Enter наставников называют Джедаями, а Induction курс у ряда компанийпривязан к сдаче экзамена в форме тестов, по которым можно быстро проверитьсвой результат). Не менее эффективны подобные методики поощрения самыхразных достижений как в области работы, так и сфере личного развитиясотрудников.Сегодня все больше обучающих курсов и тренингов делается в формате игры, когдаты должен правильно выполнить ту или иную задачу, в компьютерной игреправильно применяя полученные знания (такова, к примеру, разработка компанииAmway, которая помогает сотрудникам узнавать лучше продукцию и особенности ееиспользования).

"Компетенции" март 2014 страница 10

Элементы игры зашиваются и в процессотбора. Так ежегодно Госкорпорация«Росатом» проводит в рамках отборабольшую симуляционную игру RosatomManagement Challenge. Подобный подходиспользуется также такими крупнымиигроками рынка как L’Oreal и Danone ужемного лет. Есть примеры, когдасочетается несколько трендов, которые витоге приводят к уникальным проектам,позволяющим решать целый ряд задач. К примеру, турнир молодых профес-сионалов «ТеМП» ГК «Росатом» накраудсорсинговой платформеWitologyили же олимпиада от компании «ТиньковКредитные Системы». Эти решения содержат элементыгеймификации, онлайн-общения, сорев-новательный эффект, возможностьпредлагать свои идеи и показывать себя, атакже достаточно быструю оценку иобратную связь в процессе реализации.

Это проекты, которые очень точноиспользуют тренды и специфику поко-лений для того, чтобы выбрать лучших, атакже сформировать положительныйобраз компании в глазах молодежнойаудитории.Еще одной важной чертой молодыхсотрудников является то, что они хотятжить сегодня, не откладывая жизнь напотом. Поэтому им крайне важнопонимать, что они занимаются важнымделом и видеть, как выполнение имиконкретных, зачастую достаточнопростых задач влияет на что-то большое.И быстро и регулярно получать обратнуюсвязь, чтобы понимать, в нужно линаправлении они двигаются. Именнопоэтому руководители должны всебольше внимания уделять формированиютакого навыка в работе с подчиненными,который бы позволял ставить задачи вподобной широкой рамке, объяснял,почему важно сделать то, что требуетруководитель.


Навыки управления представителямипоколения Y становятся все болеезначимыми для тех, кто управляет

бизнесом компании на разных уровнях.

В этой ситуации мотивациипредставителей молодого поколениязначительно возрастает, они готовысдвигать горы ради своей компании идействительно много работать нарезультат.

А поскольку они не хотят отделять работуот своей жизни, то они готовывыражаться через работу, считая ее оченьважной составляющей своей жизни.

Они хотят гордиться тем, что они делаюти ради этого способны на большиесвершения.

А учитывая «незамыленность» ихподхода, способность находить иработать с информацией, можнодобиться нетривиальных результатов.Главное уметь направлять эту энергиюв нужное русло.

Именно поэтому сегодня навыкиуправления представителямипоколения Y становятся все болеезначимыми для тех, кто управляетбизнесом компании на разныхуровнях. #

Читайте также на темугеймификации

на сайте WWW.HR-MEDIA.RU

-Кейс. Повышаем продажипри помощи

геймификации.

-Геймификация.Дань модеили эффективное решение

бизнес-задач.

-


Тренингменеджмент


Что влияет на успешность корпоративного тренинга?

В предыдущих моих статьях Вы найдётеподробное обоснование необходимостиизмерять результаты процесса обучения,а сейчас резюме подхода: • Если любой процесс (обучение) имеетизмеримые показатели, то на этипоказатели может влиять «хозяинпроцесса» (тренинг-менеджер), то естьуправлять процессом (обучением); • Идеальный результат обучения – из-менение KPI после обучения. Глобальноеизменение KPI возможно, как правило,при осуществлении многоуровневогодолговременного проекта с изменениемрабочих регламентов; • Минимальный уровень результата обу-чения – «участники остались довольныпроцессом обучения» - не имеет никакогопрактического значения, и ставиттренинг-менеджера в зависимость отэмоциональной оценки участников;

На основании этих утвержденийнапрашивается вывод, что измерятьрезультаты обучения необходимо.Нонеобходимо предупредить, что не нужнопутать «измерение сотрудников» - оценкуперсонала и измерение результатовобучения. Измерение результатов обучения – болеедешёвый, более актуальный иоперативный процесс, потому что этовсего лишь технический уровень управ-ления процессом обучения, в отличии отстратегического – оценки персонала.Приэтом затраты ничтожны, процесс обу-чения персонала становится измеримыми стало быть управляемым в любоймомент времени.Не говоря уже оби с ч е з н о в е н и и «проклятия тренинг-менеджера» - анкет обратной связи отучастников.

ШирокопоясАлексей,

редактор и аналитик журнала

"Компетенции",

эксперт поразвитию

управленческихкомпетенций,

практикующийтренер-

консультант

http://hr-media.ru/komanda-zhurnala/

Изначальная мотивация группы -необходимое условие успеха?

Т

еперь конкретный тренер, под конкретную учебнуюзадачу будет выбран на основании объективныхрезультатов, а не на основе эмоций участников. Важныймомент выбора тренера: чем более он зависит от качестваучебной группы (уровня развития, желания и способностиобучаться), тем меньше можно от негоожидать результата.Важно понимать, что для профессио-

нала изначальная мотивация группы на обучение не имеет критического значения(справедливо для корпоративного обучения). Редчайшее исключение составляют сильно демотивированные группы.Например, яимел дело с со сложившейся неформальной командой которая отказываласьвыполнять стандарты компании, совершенно осознанно под руководством теневоголидера (мощнейшая теневая культура). Другой пример: группе было обещанорасширение функционала как результат обучения, вызывающее не простобанальное отторжение (это нормальная штатная ситуация при изменениях вкомпании), а почти животный ужас у участников тренинга (то есть за пределами ихморальных сил). Они оказались перед диллемой: уволиться или сорвать тренинг.Вобоих случаях позитивный учебный результат был мною всё-таки получен, и этовсего 2 по настоящему сложных случая за более чем десятилетнюю насыщеннуютренерскую практику.

Тренер - главная движущая сила измеримого обучения

Важно найти у тренера понимание, что он частично участвует в организационномразвитии, а не занимается личностным развитием.Тренер должен быть непременноHR-ориентирован.Тогда становится понятно, какое образование и бэкграунддолжны быть у тренера - совершенно необходимы HR-опыт и HR-образование. Обычно считается достаточным психологическое или педагогическое образование.Это странно, ведь ни в функционал педагога-предметника, ни в функционал пси-холога нигде и никогда не входило организационное развитие и профессиональноеобучение взрослых.Не понимая HR процессов, тренер не сможет понять ни бизнес-процессов, ни рабочих процессов, ни маркеров моделей компетенций которыедолжны будут указать на изменение рабочего поведения участников тренинга имногих бизнес-тонкостей.Именно тренер-HR в состоянии помочь тренинг-менеджеру выработать объективные критерии измерения обучения, и самое главноевывести группу на высокие учебные результаты. В следующей статье я подробно расскажу, как создать точную и объективнуюпроцедуру измерения результатов обучения со свойствами: • Низкий или нулевой бюджет• Связанность с моделью компетенций • Связанность с рабочим поведением персонала • Связанность с бизнес – задачами компании #

Читайте в следующем номере!


«Тренинг-менеджера казнить нельзяпомиловать» – участники тренинга,поставьте запятую!

Компетенции лидера: мышлениелидера или лидерство в мышлении.

Авторская колонка редактора ианалитика журнала

"Компетенции" Алексея Широкопояса

Как сделать тестирование послеобучения достоверным инструментом.

Работа с возражениями-проблеманаучения

Стагнация рынка корпоративногообучения. Поможет ли намКиркпатрик ?

Инвестиции в командность иликомандообразование по-умному.

Как измерить эффективность тренингабесплатно и быстро?

Читайте на сайте WWW.HR-MEDIA.RU

Как подобрать хорошую программу«Тренинга для тренеров»

Профессия тренера сейчас пользуетсябольшой популярностью. Не удивительно,ведь тренинг, как групповая форма обучения,крайне востребована для обучения и развитияперсонала, и эта функция кадровогоменеджмента все больше и большеразвивается в компаниях. Поэтому вакансийвнутренних корпоративных тренеровдостаточно много. Кто хочет стать тренером? Зачастую этоновый профессиональный виток дляменеджеров по персоналу, которые до этоготолько планировали и организовывалиобучение. Тренером хотят стать специалистыпо продажам, т.к. имея богатый опыт продажи обучения нового персонала чувствуют, чтомогут профессионально повысить свойуровень, если обретут еще и навыкипрофессионального ведения тренингов.Тренерами хотят стать выпускникипсихологических факультетов, которые нехотят заниматься индивидуальнойпрактикой. Это часто встречаемые группыучастников программ «Тренинг тренеров».

Итак, какими важными блоками должнаобладать программа по подготовке тренеров?Тренинг – это форма групповой работы, вкоторой основным ресурсом для обученияявляется сама группа. Поэтому крайне важнотренеру разбираться в вопросах психологиигруппы: групповая динамика, групповыероли, причины сопротивления участников,способы работы с этим сопротивлением и т.д.При этом эти темы не должны быть«пройдены», а должны быть прожиты ипроработаны. Участников важно погружать втакие ситуации, которые позволят импрожить этапы групповой динамики, где онисмогут увидеть, как тренер обходиться ссопротивлением и работает с «трудными»участниками.Только тогда они смогутвоспринять инструменты и принципы работыи перенесут их в реальную работу. Зачастую,эти темы в программах «Тренинг тренеров»только обсуждаются, и участники не владеютнеобходимым инструментами по итогамобучения.

ТатарниковаМарианна,

Управляющийпартнер

«Искусствотренинга»,

HR-директорWorld Gym Group

Компания "Искусство тренинга" http://arttrening.ru/ страница 17

Главный инструмент тренера – это онсам, это личность тренера. Поэтому эта

тема должна быть в программе«Тренинг тренера».

Также в программе необходимо уделитьвнимание личности тренера. Тренинг, бизнес-тренинг–это всегда результат взаи-модействия группы и тренера. А, соот-ветственно, главный инструмент тренера –это он сам, это личность тренера. Поэтому этатема должна быть в программе «Тренингтренера». В принципе, помимо прочих результатов,программа по подготовки тренеров должнаиметь и такой результат, а именно -личностный рост будущего тренера, ведьличностная адекватность – это необходимоежесткое профессиональное условие. Также ведущие программы «Тренингтренеров» должны дать рекомендации о том,каким образом участникам обучения вдальнейшем работать над собой, развиватьсвои личностные компетенции. Конечно же, в программе «Тренинг длятренеров» должно быть достаточно уделеновремени на методы групповой работы, в томчисле на создание собственных игр итренинговых упражнений.

Только если тренер в состоянии сам создатьпрограмму бизнес-тренинга, только тогда егоможно назвать тренером, который можетдействительно работать над запросомзаказчика и создавать нужные продукты, а нете, которые он «умеет». Если «Тренинг для тренеров» имеет своейцелью подготовку бизнес-тренеров, тонеобходимо прорабатывать с участникамивопросы выявления и формулированиязапроса на бизнес-тренинг, работы сзаказчиком, пред и посттренинговую работу.

Вот основные темы, которые в обязательномпорядке должны быть в программе поподготовке тренеров и бизнес-тренеров.

Если говорить о формальном критерии, токачественная программа «Тренинг тренеров»не может быть менее 100-120астрономических часов.#

Читайте также на сайте WWW.HR-MEDIA.RU

Статьи МарианныТатарниковой

"Как обучить персоналклиентоориентированности"

"Адаптациясотрудников.Сила первоговпечатления. Взглядизнутри"

http://hr-media.ru/adaptatsiya-sotrudnikov-sila-pervogo-vpechatleniya-vzglyad-iznutri/

МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ

Арина Гороховская,

руководитель авторского проекта RESPONSING

"Как спрогнозироватьОтветственность нового

сотрудника "

Узнать о технологии RESPONSING http://www.gorohovskaya.com/ страница 20

Как спрогнозировать Ответственностьнового сотрудника

О

бычно руководители достаточно точно оцениваютответственность своих подчиненных. Однако делают этотолько после нескольких месяцев совместной работы:если сотрудник выполнял ранее сформированныедоговоренности, то он ответственный, если нет –безответственный.Слишком большое количество временитратится на понимание объективного уровня ответствен-

ного отношения работника к своим задачам. А ведь это время можно использоватьболее эффективно, если еще при подборе персонала руководитель будетпрогнозировать ответственность сотрудника. Сегодня я познакомлю с простойтехнологией, с помощью которой можно оценить «на входе» объективный уровеньответственности кандидатов и обезопасить себя в будущем от клиническойбезответственности сотрудников. Эта оценочная технология основана на «Теории социального научения» ДжулианаРоттера (Julian Rotter, 1916-2014), в рамках которой он исследовал и прогнозировалповедение человека в социуме. А нам нужно прогнозирование ответственности нарабочем месте, поэтому данная теория подходит как нельзя лучше. Джулиан Роттер в своих исследованиях разделил людей на две категории: •Люди, принадлежащие к первой группе, склонны приписывать причиныпроисходящих с ними событий внешним факторам. Таким, например, как поведениедругих людей, погодные и природные условия, финансовые и экономическиеусловия, различные обстоятельства, на которые человек не может оказыватьпрямого воздействия. Роттер сказал, что у таких людей внешняя «Локализацияволевого усилия». Коллеги и последователи Роттера упростили название этоготермина и стали называть его «Локус контроля». •Люди, принадлежащие ко второй категории, склонны видеть причиныпроисходящих с ними событий в своем поведении, в своем характере, собственномфинансовом положении, настроении. В общем, во всем том, на что они могут влиятьи что они могут контролировать. У таких людей внутренний «Локус контроля». Конечно же, люди с внутренним Локусом более ответственны. Ведь они совершаютпривычное для ответственного человека действие: видят, признают и корректируютсобственные недоработки в случае отсутствия результата. Ключевая задача на этапеподбора сотрудника — выяснить, куда направлен Локус контроля кандидата поотношению к работе. На собеседовании при приеме на работу будущему сотруднику всегда задаютвопросы о его прошлом профессиональном опыте. Даже если кандидат —вчерашний студент. Учеба — это была его работа.Куда был направлен Локус напрошлой работе или во время учебы, туда он будет направлен и во время будущейработы.

Арина Гороховская представит проект "Responsing" в рамках выставки HRM Expo, котораяпройдет в Санкт-Петербурге 20-21 марта"

Ключевая задача на этапе подбора сотрудника— выяснить, куда направлен Локус контроля

кандидата по отношению к работе.

П

ри этом вопрос формулируется строго пропрофессиональные неудачи: - Приведите, пожалуйста, пример из Вашей рабочейпрактики, когда полученный результат не совпал сзаранее обозначенными критериями достижения.

Если услышите в ответ: «Никак не припомню. Наверняка что-то было. Ноприпомнить не могу», необходимо сворачивать интервью. Потому что либо этоклиническая безответственность, либо клиническая неискренность.Так и в работебудет: обо всех ошибках и промахах такого сотрудника вы будете узнаватьпоследним и не от него. Кандидата, который вспомнил прошлые промахи и рассказал свою историю,спросите о причинах: - В связи с чем у Вас не получилось заключить этот контракт в срок? И вот тут — внимание! При ответе на этот вопрос кандидат будет обозначатьнаправление своих Локусов контроля: «Я недоработал, не успел, не сделал, не смог, не дозвонился...» или «Посредникииз фирмы АВС сразу не сказали, что...» или «Руководитель обычно говорит впоследнюю минуту, что...» или «Времени не хватило, чтобы...» Понятно, что в первом варианте — Локус внутренний. Берем кандидата. Он умеетпризнавать свои недоработки. А значит и самостоятельно их корректировать. Во всех других вариантах — Локус внешний. Не берем. Не умеет. Не будеткорректировать. Это придется делать его руководителю. Внутренний локус контроля маркируется в речи кандидата следующей формулой:Местоимение (1 л., ед.ч.) + Совершённый вид глагола (прошедшеевремя) Я + опоздалЛюбые формы речи, не включающие в себя местоимение Я, говорят о желаниикандидата скинуть с себя ответственность за прошлые промахи. И скидывать он ееможет в любую сторону. Например, на третьих лиц: Руководитель не сказал. Клиент был конфликтный. Подчиненные не догадались. Поставщики подвели. Или, вообще, на неодушевленные предметы или ситуации: Приказ не был подписан. Регламент не подготовлен. Коммуникации не простроены. Рынок не готов.

Арина Гороховская представит проект по повышению ответственности персонала "Responsing" в рамкахвыставки HRM Expo, которая пройдет в Санкт-Петербурге 20-21 марта"

В таком случае ждать от него вдальнейшей работе анализа своихнедоработок и корректировоксобственных действий бесполезно.Приказ сам себя не подпишет.Регламент сам собой не под-готовится. Рынок никогда не будетготов. Клиенты так и останутсяконфликтными .

Резюме: чем больше у кандидатавнутренних Локусов, тем меньшевремени и сил руководителюпридется потратить на развитие егоответственности. Если внутренних Локусов в ответахнет, или претендент на должностьне припомнил ситуации неуспеха всво-ем прошлом опыте —приглашайте следующегокандидата.

В следующий раз я подготовлюпрактический кейс по оценкеответственности, в котором мыразберем ключевые принципыиспользования оценочныхинструментов и методы полученияправдивых ответов. #


Статьи Арины Гороховской

"Что такое Ответственность. Как развивать в сотрудникахответственное отношение кработе"

"Исполнительскаяи управленческая ответ-ственность. В чем же она?"

http://hr-media.ru/ispolnitel-skaya-i-upravlencheskaya-otvetstvennost-v-chem-zhe-ona/

Компетенции рекрутёра вусловиях современного бизнеса

С чего начинается успешная компания?Конечно, с сотрудников, которые в нейработают. Рекрутинг, процесс подбораперсонала, как и любое другое дело,предпочтительно доверять профес-сионалам. Рекрутёр – это человек, которыйпрофессионально занимается подбором иоценкой персонала. Рекрутёров в разныхкомпаниях могут называть менеджерамиили специалистами по подборуперсонала, консультантами. Поговорим о компетенциях, наиболееважных для рекрутёра. Рекрутёр должен не только хорошо знатьвсе аспекты своей работы, но и осознаватьсвою роль в успешности и прибыльностикомпании, как во внутреннем, так ивнешнем подборе персонала. Он долженпонимать специфику бизнеса в условияхсовременной экономики, также хорошо

ориентироваться в смежных отрасляхбизнеса, отслеживать и анализироватьизменения, происходящие на рынкетруда, ориентироваться в среде компанийконкурентов. Для рекрутёра важно уметьпрогнозировать возможные сложности нарынке труда, использовать стандартные инаходить нестандартные способы иисточники привлечения квали-фицированного персонала. Профессио-нальный рекрутёр обладает навыкамипоиска и подбора персонала разногоуровня, определяет стратегию прямогопоиска. Умение собирать и анализироватьинформацию очень важно для рекрутёра,так как ему постоянно приходитсяработать с большими объемами данных.Профессиональный рекрутёр принимаетрешения, основываясь на фактах и точныхданных, проверяет полученнуюинформацию.

Анна Гутник,

Директор поперсоналу,Кадровое

агентство SMART

Кадровое агентство SMART http://www.smartkadr.ru/about/ страница 25

Стоит включить в обязательную практикупроводить оценку рекрутеров по итогам года

Е

щё очень важно для рекрутёра умение оценивать:разглядеть в человеке потенциал, необходимыйкомпании, выявить и оценить характеристики личности,необходимые компетенции и профессиональные навыки,определить основные факторы мотивации человека,соответствие корпоративной культуре и ценностям, целями задачам компании. Обладая навыками оценкиперсонала,

профессиональный рекрутёр правильно проводит интервью и анализируетполученную информацию. Для того чтобы работа рекрутёра была эффективной и результативной, чтобыпоставленные задачи успешно выполнялись, для него крайне важнывнимательность, умение планировать рабочее время и расставлять приоритеты. Рекрутёр должен обладать развитыми коммуникативными навыками, умениемустанавливать контакты и выстраивать отношения. Ему доводитсявзаимодействовать с разными типами клиентов. Он проводит информационнуюработу с сотрудниками, принимает непосредственное участие в процессе адаптацииновых сотрудников, введении их в корпоративную культуру и систему ценностей,формировании у них чувства принадлежности к команде. Также важно для рекрутёра, чтобы он был психологически и эмоциональноустойчив. Работа специалиста по подбору персонала – это увлекательный, но, в, то,же время, утомительный процесс. Поэтому высокая энергетика, позитивность,способность к самомотивации – значимые для него компетенции. Конечно, профессиональный рекрутёр должен следовать профессиональнымстандартам и постоянно повышать профессиональный уровень, иметь склонность ксамообразованию. Он должен развивать в себе компетенции, приводящие к успеху. Эффективность и результативность рекрутера непосредственно связана со всемиописанными компетенциями. Принятие на работу рекрутера являетсяответственным шагом для любой компании, этот человек будет связующим звеноммежду компанией и будущим сотрудником. Важно определить цели и задачистоящие перед специалистом по подбору персонала, временные границы вдостижении целей и как вы будете оценивать результат. Процесс подбора персонала в компании необходимо контролировать, оцениватьэффективность каждого сотрудника по подбору персонала, особенно в условияхтекущей ситуации на рынке труда. В наступившем году нам предстоит борьба заталанты и вообще конкуренция за персонал на рынке усилится. Необходимосовершенствовать способы и методы привлечения персонала, планировать иоценивать обоснованность затрат на персонал, эффективность использованияресурсов и средств, важно понимать затраты на каждого подобранного в компаниюсотрудника. Стоит включить в обязательную практику проводить оценку рекрутеровпо итогам года, анализировать выполнение поставленных целей, также как работарекрутера отразилась на эффективности деятельности компании, какой результатпоказал каждый подобранный сотрудник. #


Тактика и практикаHR


Процессы обучения и развитияперсонала должны идти бок о бок

Часто можно услышать фразы о том, чтоперсонал надо обучать и развивать, чтоэто залог успеха компании. Но что стоитза этими словами – “обучать иразвивать”? Часто ли мы вкладываем вэти понятия некий смысл или это большедань моде и просто слова. Ведь это сталоочень престижно “обучать и развивать”. Чтобы разобраться в данной ситуации,надо, прежде всего, разобраться в самойтерминологии.Согласно Вики-педии,развитие—это процесс, нап-равленный наизменение материальных и духовныхобъектов с целью их усовершенствования.В то время, как обучение—это целе-направленный педагогический процессорганизации и стимулирования активнойучебно-познавательной деятельности

учащихся по овладению ЗУН (знания,умения, навыки). Но если проводитьтолько обучение, давать знания, умения,переводить их в навыки, разве это неповлияет на изменение материальных идуховных объектов с целью ихусовершенствования?Я имею в виду то,что процессы обучения и развитиядолжны идти бок о бок. Одно влечет засобой другое, и наоборот, изменениематериального и духовного мирапотребует приобретение определенныхзнаний и умений. Например, есличеловек решил выучить иностранныйязык, это можно рассматривать какпроцесс роста, т.е. усовершен-ствования,но этот процесс невозможен без обучения– получения знаний и навыков.

Костюхина Ольга

Психолог, Бизнес-тренер,

основатель Центра Обучения иЛичного Развития

Центр Обучения и Личного Развития http://psiholog-ok.ru/ страница 28

Согласно опросам, для большинства людейрешающим фактором при выборе работы является

не заработная плата, а коллектив, условия,социальный статус и многое другое

П

очему я так много посвятила теории и терминологии поэтому поводу? Потому, что я хочу показать, как обучениеи развитие взаимосвязаны. Если говорить об обучении иразвитии персонала, то совсем недостаточно провестиобучение по продукту или же эффективным продажам, нерассматривая это обучение в комплексе с развитием.

В данном случае, под развитием персонала я имею в виду мотивацию сотрудников.Развитие сотрудников – это их желание успешно работать. Можно сто раз объяснитьтехнологию и стратегии продаж, но если у сотрудника не сформировано понятие –для чего это ему нужно, то применение на практике данных знаний будетминимально. Можно возразить – “Как для чего это нужно, он ведь получает за этоденьги, чем лучше будет работать, тем больше будет получать”. Это может бытьпредельно ясно для работодателя, но не для подчиненного.Если сотрудник не любитсвою работу, не гордится своими результатами, не уважает себя, то продаватьуспешно - невозможно. Даже, если сотрудник будет искренне стараться делать всетак, как его учили. И даже, если ему пообещают хорошую заработную плату. Согласно опросам, для большинства людей решающим фактором при выбореработы является не заработная плата, а коллектив, условия, социальный статус имногое другое. Поэтому, делать ставку на то, что сотрудники должны быть оченьрады любому обучению, должны “впитывать как губка”, самообразовываться, нестоит. Только у 60% людей выражена мотивация на достижение успеха, у остальных,соответственно 40%, мотивация - на избегание неудачи. Лишний раз что-то делать,кому-то что-то доказывать они не станут. День прошел и хорошо. Поэтому, говоря об обучении и развитии персонала важно вкладывать в этипонятия полный спектр услуг. А именно: оценка уровня знаний персонала, оценкаудовлетворенности работой, потребности в обучении. Только после анализаполученной информации, можно проводить обучение. Обучение должно включать: мотивацию сотрудников, поднятие престижа ихпрофессии, объяснение выгод и преимуществ данного обучения, не толькоматериальных, а еще и скрытых потребностей и желаний - в признании, уважении,поощрении и т.д. Также, сами знания и умения, иногда навыки. Посттренинговоесопровождение должно включать: закрепление полученных знаний и умений иперевод их в разряд навыков. В данном случае речь идет о системе обучения. Именно система может датьхороший результат, а не разовый тренинг, например, по продажам. Хотя, конечно,это лучше, чем ничего. И для некоторых сотрудников, это будет важная и полезнаяинформация, которую они смогут доработать сами.


Я же все-таки сторонница комплексногоподхода. Возможно, он потребует неделю-две, но зато результат будет выше. Хотя,конечно, я понимаю, что “вырвать” изпроцесса всех менеджеров по продажамна 7-10 дней очень проблематично, порой,даже невозможно. В таких случаях, ясоветую разбивать группу на две или тричасти. По уровню знаний, или наоборот,“незнаний” или по уровню мотивации, этоможно определить индивидуально вкаждом случае. Тогда проводится общаяоценка персонала, она не занимает многовремени, а обучение проводится врозь. Вкаждой группе упор делается на ее“слабые” стороны. Возможно, какой-тогруппе потребуется 2-3 дня, какой-то 1-2.Посттренинговое сопровождениевозможно также провести вместе илираздельно, в зависимости от ситуации. Так как после обучения у всех групп будетпримерно одинаковый уровеньподготовки, то лучше, отработать напрактике знания и умения всем вместе,это будет наглядней.

Результатом для сотрудников будетполучение знаний и навыков работы,желание работать и развиваться. Дляруководителей, обучение персонала засчет компании, это хорошая возможностьпомимо получения квалифицированныхкадров, показать своим сотрудникамзаботу и уважение. Что является сильным мотивом дляоптимальной работы команды.Анематериальная мотивация во многомперевешивает материальную. А такиесотрудники ценятся гораздо выше. Они неубегут в момент кризиса к конкурентам. Подводя итог, хочу подчеркнуть, чтокачественное обучение–это системноеобучение, охватывающее такие темы, как: мотивация, командообразование,знания по технологии продаж, развитиекоммуникативных навыков и отработкаих на практике, в реальных условиях. #


HRисследования


Таблетка для повышенияактивности персонала

Батарейка активности Стараюсь приходить на встречу чутьпораньше назначенного времени.В тот развстречался с генеральным директоромнефтяной компании. Мне предложилиподождать в комнате для переговоров илюбезно предоставили чашечку кофе.Вскоре вошел гендир, и за ним вплыласимпатичная девушка, поинтере-совавшись у него "нужно ли что-нибудь". "Да! Чтобы лампочка горела," - ответилруководитель, указав наверх. Ипоздоровавшись со мной добавил: "Покапальцем не ткнешь - ничего не будутделать". Беспокойство уровнем активностиперсонала для меня вполне привычно.Ведь без активности трудно справляться снепрекращающимся потоком новыхзадач, реализовывать стратегическиепроекты. Но вот определение этой самойактивности из уст руководителей

разнится, и точная формулировкапытается улизнуть. Явно она связана сответственностью персонала, лояль-ностью и вовлеченностью, компе-тенциями, коммуникативными особе-нностями организации.И вряд лируководители желают, чтобы сотрудникиактивнее искали крайних, сваливали винуна коллег, умело обосновывали почемуони не выполнили работу. Получается,что можно выделить активность с поло-жительным и отрицательным знаком.

- АКТИВНОСТЬ +

В общем все это хорошо, но "где жеконструктивные занозы в моей заднице?"(метафора из уст одного директора). Если их и в вашей организации не хватает- пришло время что-то изменить.

Демьяненко Василий,

партнерМеждународногобюро управления

изменениями,

организатор Клуба оргуправления

Международного бюро управления изменениями,http://ibcm.biz/ страница 32

Желание руководителя что-то изменить, повыситьактивность персонала сталкивается, как минимум соследующими моментами со стороны сотрудников:

• нежелание нарушать привычную зонукомфорта. Причем как свою личную, таки коллег, руководителей.Каждыйподчиненный знает, что хочет слышатьруководитель.И каждый коллега по-нимает, что если он нарушит при-вычныйобраз жизни соседа, вскроет недостаткиработы - может после-довать ответнаяагрессивная реакция;

• недоверие, ведь всем известно, чтоинициатива наказуема. А когда ничего неделаешь, то и не ошибаешься и сле-довательно ты хороший работник.

Со стороны руководства наблюдаетсяситуация, когда одной рукой боссыуказывают вперед, другой продолжаютделать по-старому.Во-первых те при-вычки, рутины, которые сфор-мировались в организации сделали ее ируководителя успешным.С другой,

когда ты многого достиг, готовностьрисковать и создавать себедополнительные трудности изменяясь,уменьшается. Практика применения пряника икнута для повышения активности

В мейнстриме сейчас принято повышатьактивность через вовлечение персонала ипоощрение инновационности.Например,установив ящики для предложений,анонимные емейлы (чтобы не боясьответственности сотрудники моглиподелиться проблемами, хищениями,указать на недостатки), премировать зарацпредложения, приемные часы первыхруководителей для сотрудников любогоуровня.Или объединяя усилия для ре-шения каких-то задач, например, с по-мощью проведения стратегических сессийили подобных мероприятий.


Круговорот организационныхотношений

Ч

аще всего случается так, что привычная организационнаякультура не меняется и в результате получается двакрайних последствия:

•отсутствие проявлений активности или •видимость активной деятельности.Надуманная, когда забрасывают предложениямине имеющими ценности и реальной полезности или того лучше - сами создаютпроблемы и решают их.

После таких неудачных попыток ничего не остается, как вернуться к провереннымнасильственным методам воздействия на коллектив, способам всколыхнуть этоболото.Создать напряжение в коллективе (например, испугав сокращением илипригласив консультантов для оценки персонала). Забрасывать подчиненныхсобственными идеями, которые может быть и не разделяются работниками, но заневыполнение коих может последовать наказание. А когда больше нет сил бороться с пассивностью, остается надеяться на то, чтоизменение внешней ситуации вынудят организацию суетиться.Вот только встаетвопрос о знаке этой активности.Ведь в кризисные времена руководитель учитсясокращать персонал, а наиболее способные сотрудники направляют свою активностьна выживание в сжимающейся организации, что слабо коррелирует сорганизационной ответственностью и т.д. Но есть организации, которые могут гордиться положительной активностью. Да ив каждой организации обязательно много примеров такой активности. Как это получается?

Внедрение элемента активности Наблюдается интересный парадокс: чем более успешной себя ощущаеторганизация, тем сильнее она стремится к стабильности. Посудите сами, когданачинается стартап, чтобы выжить он вынужден постоянно трансформироваться впоиске себя и своего места в отрасли. Но вот он забронзовел, добился успеха и этоуже не просто компания, а памятник благополучия.Попробуй пробей брешь дляпреобразований в этом монументе славы .

Согласно модели Вирджинии Сатир необходим чужеродный элемент, которыйвнесет в деятельность трансформирующую идею. (см. рисунок на след. странице)


Приведу наиболее распространенные способы ито, чем чаще всего они завершаются.

• Отправить руководителя учиться.Еслиобучение окажется длительным и сможетизменить мировоззрение руководителя,то это приведет к непони-манию состороны коллег и насмешкам видеалистичности и теоретичности.

• Привлечь компетентного специалистасо стороны.Такой сотрудник оказываетсяперед выбором - стать конформистом исогласиться с устоявшимся круговором ворганизации или искать другогоработодателя.

• Провести тренинг, семинар, страте-гическую сессию.Воодушевленныесотрудники решают жить по-новому, нолучше с понедельника. А вернувшись врабочее пространство играют давнопринятые роли.

Но бывают и положительные результатыв процессе внедрения чужеродныхэлементов и трансформирующих идей.При этом почти обязательно соблюдаютсядва момента:

• умение выстраивать конструктивныекоммуникации, доносить полезностьидеи;

• настойчивость и терпеливость, го-товность сиюминутными выгодамижертвовать в угоду долгосрочным.


Эффективные способыповышения активности

Очень бы хотелось простудившисьпринять лекарство и выздороветь в тот жедень, а лучше момент.Но существуютзакономерности и мы можем толькотерпеливо останавливать развитиеболезни. Когда мы желаем, чтобы ребенокнаучился играть на музыкальноминструменте, нам не приходит в головусводить его на однодневный тренинг игрына гитаре. Наверное, когда умеете игратьхорошо - мастер класс гуру не помешает.Так и в организации.Например, дляпроведения эффективной стратегическойсессии нужно иметь навык долгосрочногопланирования в условиях неоп-ределенности и исполнения планов. Впротивном случае бросок камня в озерокомпании всколыхнет волны мотивации,пообещав начать новую жизнь спонедельника и утонет в рутиннойтрясине илистого дна.

Если согласиться со сказанным, тонапрашивается вывод - важно, чтобыдействия были продолжительными, пос-ледовательными.И конечно же способс-твовали привнесению нового, допускаливозможность инородного элемента.

Я не являюсь апологетом вовлечениясотрудников и считаю, что только всочетании с "кнутом" можно эффективнодостигать результат.Но обращу вниманиена то, каким образом нарушается зонакомфорта организации и отдельныхсотрудников. Важно делать это корректно,повышая самооценку сотрудников ируководителей. И это тот навык, которомуможно научиться.

Указанные три факторамогут послужить опоройдля работы с активнос-

тью персонала. Иногда слушатели

замечают, что данныепараметры актуальны

при любомпреобразовании.

На мой взгляд,повышение позитивнойактивности и есть способ

управлениятрансформацией

организации.


Стремление привнести в организацию методы,радикально отличающиеся от существующего

опыта, сталкиваются с серьезнымсопротивлением.

В

процессе работы организации неизбежно сталкиваются струдностями самоорганизации подобному тому, какнемногие из нас могут похвастаться тем, что в домашнихусловиях без тренера смогли длительное времязаниматься (например, бегом) и добились желаемыхрезультатов.

Круговорот организационных отношений старается вернуть все на круги своя. Дляпреодоления данных трудностей существуют эффективные методы. Один из модных- коучинг.Собственно, это есть работа отдельного менеджера с тренером.ГенриМинцберг разработал технологию CoachingOurselves для групповой работы. Хорошосебя зарекомендовал адаптированный подход обучения действием Рега Реванса. Что можно сделать прямо сейчас Стремление привнести в организацию методы,радикально отличающиеся от существующего опыта, сталкиваются с серьезнымсопротивлением.

Поэтому для начала можно просто: 1) понять, каким образом в вашей конкретной организации повышают активность; 2) проанализировать к каким положительным и отрицательным результатам этоприводит; 3) сделать выводы.

Предлагаю вам для анализа заполнить таблицу на следующей страницеи поработать с ее содержимым:

post scriptum :

Важно в своих выводах опираться на практические данные.Поэтому для проведения исследования относительно повышения акти-вности персонала, присылайте заполненную таблицу мне по адресуinfo@ibcm .biz .

К тому же с удовольствием пообщаюсь с практиками, ответственноотносящимися к делу. #

"Компетенции " март 2014 страница 37


Статья Василия Демьяненко

"Обучение менеджеров илиразвитие управленческойкомпетенции организации"

http://hr-media.ru/obuchenie-menedzherov-ili-razvitie-upravlencheskoj-kompetentsii-organizatsii/

HR-ИССЛЕДОВАНИЯ

"Лояльность и компетентность: друзья или враги?"

главы из новой книги

"Компетенциии" март 2014 страница 40

"Эта книга - для всех, кто хочет изменить свои отношения на работе,с партнерами, с коллегами, вырастить в себе умения адаптироватьсяв сложной обстановке в группе и в организации, достичь успеха,сделать карьеру, найти союзников, нейтрализовать недругов иобойти конкурентов. Для руководителей всех уровней управления.Для специалистов по развитию персонала и организации, дляэкспертов по оценке руководителей и персонала."

Лояльность скрывается от наших глазза достоинством компетентности. Втораяпонятнее и приятнее, она культивируетсяЗападом.Первая – скрыта и непонятна,очень ценится на Востоке, но нам непредставляется в виде ясного и неос-поримого достоинства.И если бы это бы-ли всего лишь две противоположныеценности, то все оставалось бы деломвкуса – одни любят компетентность, дру-гие – лояльность, третьи вообще ничегоне ценят в людях и т.д. Но нет! Не всезависит от личного выбора. В организации эти две силы – как 2чаши весов – постоянно раскачиваюторганизацию как целое. Лояльность икомпетентность борются друг с другом истремятся друг друга заместить,заменить.

Они – два измерения одного целого –организации. Это живое – организация икак процесс, и как субъект – может легкопотерять Меру и переродиться, когда,например, развитие и приспособлениекомпетенций начнет тормозиться излиш-ней лояльностью специалиста, которыйдержится за стабильность своего места.Или наоборот нерабочие невзаимные инелояльные отношения пытаются ском-пенсировать особыми все более высокимикомпетенциями специалистов, в то времякак компетенция их руководителей нетолько не растёт, но даже падает. Страшно то, что падение компетен-тности (а за ней производительности иэффективности) довольно долго незамечается высшим руководством исобственником.

Золотовицкий РоманАлександрович,

Директор Институтаорганизационной

терапии и тренингаим. Я.Л.Морено

(Морено-ИнститутМосква-Гейдельберг),

Член Британской

ассоциациипсиходрамы исоциодрамы.

http://www.sociodrama.ru/about.htm страница 41

Организационные отношения икоммуникация

И

злишняя лояльность подчинённых начальникам скрывает те дыры,которые образуются, когда уходят компетентные, либо когда мотивацияактивного применения компетенции падает или пропадает вовсе.

Кому хочется лезть «на рожон» и отстаивать свое компетентное мнение,особенно если непосредственный вышестоящий руководитель (как

выясняется) обладает более низкой компетентностью или не обладаетею вовсе?

Стремительные потери наиболее производительных (например, продавцов) сразузаметны по падению индивидуальной производительности. А вот потери важныхуправленческих и специальных компетенций сказываются на производительности«белых воротничков» и вообще управленческих функций, снижают качестворешений. Рядом с «дырой» в структуре профессиональных компетенций неоказывается «говорящих» компетентных людей и «дыра» остается незамеченной,либо размеры её приуменьшаются. До первого «прокола». Да и размер ущербаможет определить только группа компетентных специалистов. Но очень редко руководители включают группы внешних специалистов иконсультантов – обычно независимых экспертов даже не ищут. Руководителям исобственникам трудно себе представить, что внешние специалисты (консультанты)могут быть достаточно лояльны. Обновляя или создавая структуру, они смотрят нена уровень компетенции, а на лояльность специалиста (как говорит, не слишком линезависим, будет ли настаивать на своем мнении и т.д.). Чтобы определить уровникомпетенции нужно привлекать для оценки еще более компетентных, а это хлопотнои затратно. Структуры (команды) во всем мире часто интернациональны и членыкоманды могут быть в очень разных статусах, у них могут быть очень разныеконтракты (временные, постоянные и т.д.). У нас же слишком жесткая грань между«своими» и «чужими». Внутренняя же лояльность все время, на каждом шагустремится ЗАПОЛНИТЬ все «дыры» в структуре компетенций, но никак не способнаэто сделать, даже если это – лояльность серьёзных, сильных и преданных, высокомотивированных людей. Что легче и что эффективное – сохранить лояльностькомпетентных или дать компетенции уже лояльным и насколько надежен и прочен(долговечен) будет результат, может показать измерение в конкретной ситуации.


На этой схеме все кроме «Человек А» и «Человек Б» - суть роли,будь то «Подразделение 1» или «Генеральный директор» или вся«Компания как единое целое» или некое «Руководство компании» -казалось бы не очень конкретная роль, но вполне осязаемая силагде-нибудь на собрании или совещании при решении вопроса,имеющего политический или идеологический характер. Здесьвидна разница между ролями, которые обычно играют отдельныеруководители, и ролями, которые играют различные группы. Хотячасто роль «Руководства компании» в конкретном событии играетотдельный «Человек В».


На схеме показаны все связи как междулюдьми, так и между ролями, за которыми

всегда стоят люди.


Что такое лояльность?

Л

ояльность–это, прежде всего, отношение междулюдьми в процессе работы, направленное на ееподдержание или создающее условия длянормального (или успешного) её протекания. Этоотношение может связывать как роль и человека,так и роль и роль, играемые людьми. И этиотношения могут быть невзаимными.

Очень важно для понимания всей концепции лояльности и сущностисоциодраматического метода различать структуру людей и структуру ролей (см.схему) – они всегда не совпадают. Один человек выполняет несколько ролей(например, собственник и менеджер), другие выполняют одну и ту же роль(например, менеджеры отдела продаж).На схеме (таблица 3) показаны все связи какмежду людьми, так и между ролями, за которыми всегда стоят люди.Правдалояльность человека роли легче измерить (нормализовать, найти меру), чемизмерить лояльность роли человеку, потому что групповые роли часто кажутсянеконкретными и требуют либо выявления в социодраме (где можно с нимивзаимодействовать и менять), либо могут быть измерены косвенными методами На схеме 2 представлены 2 слоя, из которых состоит отдел маркетинга фирмы«N», как целое – и как производственная единица, и как группа. Обычно этих слоевнесколько, переплетающихся между собой и ведущих в другие подразделения.Ролиздесь взяты из разных событий – от производственного совещания до разговора вкулуарах корпоративного праздника. Они могут быть очень разными – отситуативных, короткоживущих, до базисных, без которых отдел существовать неможет.Последние обычно мы и стремимся видеть как компетенции, стольнеобходимые нашей фирме. Но чтобы их использовать и располагать ими стабильнои надежно, нужно видеть связи как между деловыми и неделовыми ролями, так исвязи (отношения) между людьми, тоже деловые и неделовые. Разумеется, в нашем примере очевидно, что представленных в верхнем слое ролейникак не хватит для нормального функционирования отдела маркетинга. Но нашей задачей было пока что просто показать, как переплетаются разныекомпетенции со вполне неформальными ролями, и то, как трудно перечислить всероли, необходимые в разных событиях и ситуациях. На совещании, к примеру,рассказанная остроумная история может оказаться очень полезной и улучшитькоммуникацию.Одним словом, никакая схема и никакая самая совершенная системастандартизации и оценки компетенций не может учесть всего, что происходит вСОБЫТИИ, но мы можем и должны укреплять и формализовывать именно деловоесобытие, а не отдельные, как нам кажется, «объективные» компетенции. (Мывернёмся к этому в главе «Компетенции и оценки: в погоне за призракомобъективной системы»).


Игры лояльности

Нет более политически анга-жированного понятия, чем лояльность.Вслух или мысленно лояльность тесносвязывают с ценностями, нагружаютбольшим, но часто не очень осознаннымсмыслом. Часто говорят о «лояльностисотрудника N» (обычно в смысле«благонадежности» или «мотивации»).Но относительно КОГО? Или ЧЕГО?Всякий, кто употребляет это слово, илихотя бы мысленно оцениваеткомпетенции другого (будь то партнер,непосредственный руководитель, сот-рудник или подчинённый) или, говоря«нелоялен», или тот, кто вообще необращает внимания на компетенции этогочеловека, все-таки относится к ценности ,


потому что всякая оценка происходит на фонеотнесения к какой-либо ценности. Ничто иникого нельзя оценить вне контекстаОТНОШЕНИЙ. На каждом шагусталкиваются: игра в объективность, вера вобъективное значение компетенций иинтуитивное (естественно конъюнктурное)отношение к компетентному–некомпетентному человеку (что такжеестественно как дыхание). Интуитивноеотношение к человеку, как правило,осознается, а тем более произносится вслухнамного меньше и реже. И вся штука в том,что вторая игра почти всегда определяетпервую. #

-----------------------------------------Очень часто выявление ценностей исоотнесение их у разных людей вообще непроводится. В этой книге предлагаетсяметодика (см. главу «Измерение лояль-ности»)


Энциклопедия развитияперсонала


Assessment Center. Измеряем КПД сотрудников

Во многих российских компанияхотсутствует система адекватной и точнойоценки труда отдельного сотрудника.Амежду тем, одной из важнейших функцийHR-отдела является именно оценкаэффективности труда.Она позволяетрешать важнейшие задачи: • повышение эффективности работыперсонала; • назначение адекватного вознагражденияза работу; • принятие наиболее правильныхрешений, связанных с трудовой карьеройсотрудников.Традиционно методы оценки персоналаделят на 3 группы: 1) качественные методы; 2) комбинированные методы; 3) количественные методы

Информацию об этих методах и ихцелесообразности применения можнонайти во многих учебниках и на многихучебных интернет-порталах.Я не будуостанавливаться на этом. В статье я хочурассказать об одном из инструментовоценки персонала, который называетсяАссессмент-центр. В России он применяется крайне редко,возможно потому, что у эйчаров нетдостаточной теоретической базы, либо всвязи с затратностью проведения самогометода.В любом случае, ассессмент-центрможет дать комплексную оценкукомпетенциям сотрудника и егоэффективности труда.

Владимир Якуба,

Старший партнери генеральный

директоркомпании Tom Hunt,хедхантер,

тренер-консультант

Кадровое агентство TOM HUNT www.tomhunt.ru страница 49

Что такое Ассессмент-центр и егоструктура?

А

ссессмент-центр, его еще называют центром оценки -дословный перевод с английского «assessment center». Оноснован на использовании различных взаимо-дополняющих методик, ориентирован на оценкуреальных качеств сотрудников, их психологических ипрофессиональных особенностей, соответствиятребованиям должностных позиций.

На сегодняшний день ассессмент-центр является одним из наиболее точныхметодов оценки компетенций сотрудников. Оценка участников производитсяпосредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Если компания решила одного из сотрудников поместить на руководящую до-лжность и проводит интервьюирование среди определенного количества, товероятность правильного выбора по результатам интервью составляет 10%, аассессмент-центр дает 60%-ую гарантию. По форме проведения, этот метод схож с бизнес-тренингом. И в первом и во второмслучае участникам предлагаются деловые игры, задания и кейсы.Однако бизнес-тренинг ставит перед собой цель - развить умения и навыки сотрудников, аассессмент-центр – дает возможность каждому участнику проявить своикомпетенции в моделируемых деловых ситуациях. Во время выполнения упражнений за каждым участников наблюдает эксперт илигруппа экспертов. Они должны быть независимыми, объективными ибеспристрастными. Их задача - подробно фиксировать поведение участника.А вконце мероприятия провести классификацию поведения и оценку компетенций.Сведение оценок экспертов – заключительный этап ассессмент-центра. Чтобы оценивание компетенций было объективным, эксперты в ходе обсужденияинтегрируют отдельные оценки поведения в оценки компетенций.Такая групповаяэкспертная работа позволяет добиться высокого качества оценки и прогнозов. Структура ассессмент-центра Структура ассессмент-центра должна составляться в соответствии со спецификойработы компании, оцениваемых компетенций, индивидуальных особенностейучастников. Традиционно она состоит их трех частей: 1) Деловые игры. Моделируют важнейшие составляющие профессиональнойдеятельности. Впоследствии, эксперты будут оценивать поведение участниковименно во время игр. Деловые игры могут проходить в следующих формах:групповые дискуссии, парные ролевые игры, индивидуальные аналитическиепрезентации, инбаскет (это анализ деловой переписки, планирование времени иресурсов). 2) Интервью. Чаще всего проводят структурированное интервью по компетенциямили глубинное интервью. 3) Тесты и опросники. Позволяют оценить владение теоретическим материалом Какие методы оценки эффективности труда персонала приходилось применятьВам?#


КЕЙС-STUDY


Как подойти к вопросу стандартизациипроцедур оценки кандидатов при приеме

на работу в масштабе глобальнойкомпании?

На ежегодной конференции"Лучшие HR-Практики" в Санкт-Петербурге заместитель начальникаотдела по оценке и развитиюперсонала «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» Елена Михеева рассказала оразработанном в компании бизнес-подходе к унификации и автоматизациипроцедуры оценки кандидатов приприеме на работу. ООО "Лукойл-информ" осуществляетразработку, внедрение и сопровождениеинформационных систем в вертикально-интегрированной нефтяной компании«ЛУКОЙЛ», систем управленияпроизводством и технологическимипроцессами, обеспечение корпоративнойинформационной безопасности, развитиеи обслуживание телекоммуникационнойинфраструктуры.

«ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» - один изкрупнейших операторов связи России наинформационно-технологическом рынкеуслуг, сотрудничающий с ведущимимировыми компаниями в этой области.

Цель компании- способствоватьлидерству Группы «ЛУКОЙЛ» в еебизнесе за счет использования сов-ременных информационных технологий итехнологий управления, достовернойинформации. Филиалы «ЛУКОЙЛ - ИН-ФОРМ» расположены на всей тер-ритории РФ в регионах основной дея-тельности организаций Группы«ЛУКОЙЛ».

Выступлениесостоялось

на ежегоднойконференции

"Лучшие HR-Практики"

- 2013 в Санкт-

Петербурге


Сегодня Компания ЛУКОЙЛ находится впроцессе унификации процедур системыоценки и развития персонала с учетомавтоматизации этих процессов. Ключевымиподходами в управлении компании являютсяцентрализация функций, формализация науровне стандартов и жесткий бизнес-подход.

• Компания «ЛУКОЙЛ» приняла решениео передаче функции по оценкекандидатов в дочернюю «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ». Почему было принято такоерешение и как организованны бизнес-процессы взаимо-действия компаний?Выбор инструментов оценки (тестов иопросников) до сих пор осуществлялсясамостоятельно специалистами службуправления персоналом организаций. Напрактике это привело к тому, чтопроцедуры оценки отличаются в разныхпредприятиях, входящих в группу«ЛУКОЙЛ», а некоторые предприятиявообще оценку кандидатов не проводили.Вполне очевидно, что в условияхцентрализации функции и осуществленияединого подхода к процедуре оценкикандидатов при приеме на работу,назрела необходимость создания единогостандарта методики для всех организацийГруппы «ЛУКОЙЛ» и единого оператора,осуществляющего взаимодействие междувсеми предприятиями группы иорганизацией, предоставляющейметодики оценки.

Ключевыми подходами в управлении компании являютсяцентрализация функций, формализация на уровне стандартов и

жесткий бизнес-подход.

Во всех предприятиях группы со схожимибизнес-функциями, вне-дряются единыесистемы и технические решения, чтопозволяет стан-дартизировать процессы,повысить управляемость и отдачу отвложений в информационно-технологическое обес-печение бизнеса.Процесс взаимодействия осуществляетсяпо схеме: ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ»заключает рамочное соглашение с ООО«Бизнес Психологи» на правапользование инструментами SHLTOOLS и

право на администрирование базыданных «ЛУКОЙЛ» на сервере SHL. А организации Группы «ЛУКОЙЛ»заключают агентские договоры с ООО«ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» на правоиспользования SHLTOOLS адми-нистраторами предприятий группы,отвечающими за проведение тести-рования, обработку отчетов, а также натехническую поддержку и сопро-вождение пользователей.


• Как формировался единый комплектинструментов оценки для всехорганизаций Группы «ЛУКОЙЛ» и что внего вошло?При выборе инструментов оценкиприоритет был отдан продуктам SHL:Компания имеет уже более 27 лет опыта вразработке и проведении оценки, в томчисле в применении своих разработок вРоссии. Что учитывалось при формулированиизадачи: -кого оцениваем – внешние ивнутренние кандидаты; -для чего оцениваем - оценка «навходе» имеет конкретную задачу -определить кому сказать «Да», как вслучае, когда претендентов несколько,или, наоборот, когда выбора нет, нопринять решение необходимо сминимальными рисками; -что измеряем– уровень общих способностей иличностных качеств; -сколько времени тратим наи с с л е д о в а н и е - временные рамкипроцедуры оценки не должны заниматьльвиную долю рабочего дня кандидата иработника организации, проводящеготестирование, плюс желательномаксимально быстрое получениерезультатов; -что получаем в результате –показатели, которые при прочих равныхпомогают работодателю расставитьприоритеты и сделать окончательныйвыбор при возникновении каких-либосомнений.

Среди методик были выбраны те,которые соответствуют таким критериям– это 2 теста способностей и 1профессиональный личностный опросникSHL. Тесты измеряют общий уровеньспособностей кандидата на логическоевосприятие текстовой и числовойинформации, кроме того, помогаютопределить потенциал кандидата в частискорости и качества работы синформацией, «обу-чаемость» кандидата,его потенциал.


:

Профессиональный личностный опрос-ник помогает оценить •склонности кандидата, например, братьна себя ответственность, избегатьк р и т и к и , его степень решительности,готовности к изменениям и т.д. •предпочитаемый кандидатом стильповедения при взаимодействии с людьмии при решении задач •оценить потенциал кандидата и его«сильные» области развития для пове-денческих навыков профессиональныхкомпетенций. Преимущества этих методик: простота применения, быстрота, полу-чение результата, исключениесубъективной оценки, отсутствие необ-ходимости наличия профессиональныхзнаний из области психологии у Заказ-чика для работы с результатами оценки.

•Какие же качества должен сочетатьв себе идеальный сот-рудниккомпании «ЛУКОЙЛ»? По корпоративным стандартам откаждого работника, независимо отдолжности и профессии, ожидаетсяпроявление таких корпоративныхкомпетенций, как :

- Профессионализм; - Инновационность; - Лояльность; -Командность; - Ответственность;

- Адаптивность.

•В чем преимущества новой системы?Каков ожидаемый результат? Организационные преимущества: •Стандартизация процедуры тести-рования кандидатов при приеме в рамкахГруппы «ЛУКОЙЛ»; •Единый инструмент для диагностики(комплекты тестов и опросники),используемых организациями Группы«ЛУКОЙЛ»; •Оптимизация затрат на процедурыотбора персонала.Технические преимущества: •Масштабируемость решения в рамкахГруппы «ЛУКОЙЛ»;

•Повышение качества технического иметодического сопровождения адми-нистраторов и пользователей системы; • Создание условий к интеграции данныхоценки c внутренней системой ИСУ«Персонал».Но самое главное преимуществовнедряемой системы - это повышениеэффективности деятельности Компанииза счет привлечения качественногочеловеческого ресурса, отобранного наоснове корпоративного стандарта важныхдля компании показателей. #


PEOPLE


"Еще раз, как вымотивируете

сотрудников?"

Фредерик ИрвинГерцберг,

автор двухфакторнойтеории мотивации


Применение теории Герцберга впрактике управления

А

мериканский психолог, который стал одной из самыхвлиятельных фигур в сфере управления бизнесом. Он добилсяизвестности как автор двухфакторной теории мотивации,которая ввела в широкое обращение понятие мотиваторов игигиенических факторов.

Публикация Герцберга 'Еще раз, как вы мотивируете сотрудников?' (One MoreTime, How Do You Motivate Employees?), которая вышла в 1968 году на основе егоисследований, к 1987 году разошлась тиражом в 1,2 миллиона экземпляров и сталасамой востребованной статьей из журнала 'Harvard Business Review'. Фредерик Ирвин Герцберг родился 17 апреля 1923 года. Он учился в Нью-йоркскомСити-колледже (City College of the City University of New York), но оставил учебу напоследнем курсе, чтобы пойти в армию. Патрульный сержант, он стал одним изпервых представителей союзнических войск, вошедших в концентрационный лагерьДахау (Dachau concentration camp). Герцберг полагал, что впечатления от того, чтоон увидел в концлагере, и беседы с немцами, жившими в этом районе, вызвали егоинтерес к проблеме мотивации. Демобилизовавшись, Герцберг вернулся в Сити-колледж и окончил его в 1946 году, после чего прошел аспирантуру в УниверситетеПиттсбурга (University of Pittsburgh), известном, в числе прочего, своимимедицинскими исследованиями. В то же время он преподавал психологию вУниверситете Кейс Уэстерн Резерв (Case Western Reserve University) в Кливленде(Cleveland), а позже перешел в Школу бизнеса Университета штата Юта (University ofUtah), где занимал должность профессора в области менеджмента. К середине 50-хон возглавил исследовательские работы в консалтинговой компании 'PsychologicalService of Pittsburgh', предоставившей Герцбергу обширное поле действий для сбораданных. Всю вторую половину 50-х годов прошлого века Герцберг посвятил разработкесвоих теорий и исследованиям, результатом чего в 1959 году стала двухфакторнаятеория мотивации, объясняющая факторы, благодаря которым работникиспытывает удовлетворение от своего труда. Согласно этой теории, люди находятсяпод влиянием двух групп факто ров: так называемых мотиваторов и гигиеническихфакторов. Гигиенические факторы или факторы среды, к которым относятся размерзаработной платы и премий, административная политика руководства и компании вцелом, отношения с коллегами, контроль, статус, условия работы, гарантиязанятости и личная жизнь, удерживают сотрудника на работе, но сами по себе негарантируют удовлетворенности от работы и не мотивируют человека кнеобходимым действиям, хотя в случае их отсутствия сотрудник испытываетнеудовлетворенность своей работой. Мотиваторы же, среди которых достижения,признание, работа как таковая, ответственность и карьерный рост, значительноповышают эффективность труда.


Согласно теории Герцберга, для того,чтобы добиться мотивации руководительдолжен обеспечить наличие какгигиенических, так и мотивирующихфакторов.То есть необ-ходимо делать то,чтобы работа приносила большеудовлетворения, а также возна-граждалсяее непосредственный испол-нитель.Нужно дать почувствовать исполнителюсвою значимость, а также важностьвыполняемого им задания.

Дать ему самостоятельность в выполне-нии работы. Но следует помнить, что этотметод подходит для мотивации не всехлюдей и не во всех ситуациях.

При применении теории Герцберга напрактике установлено, что чаще всего ворганизациях с достаточно высокимуровнем образования и, соответственно,заработной платы, руководствунеобходимо быть более внимательным ксвоим сотрудникам, прислушиваться к ихличным проблемам, чтобы обеспечить,таким образом, влияние другихмотивационных факторов на повышениепроизводительности труда. Например, можно проводить мероприя-тия для создания в коллективе здоровогосоциально-нравственный климата,который будет способствоватьнаибольшему удовлетворению оттрудовой деятельности. Для максимально эффективногоиспользования теории Герцберга напрактике, нужно разработать переченьгигиенических факторов и факторовмотивации и предоставить возможностьсотрудникам организации самимопределить и указать то, что онипредпочитают.


СОБЫТИЯ

Компетенции" март 2014 страница 60

Пятая конференция российских фасилитаторов«Фасилитация для бизнеса. Кейсы и

инструменты» 4 апреля 2014 г., г.Москва

Дорогие друзья!

Приглашаем васпринять участие в

Пятойконференции по

инструментамгрупповых

обсуждений! Тема

конференцииэтого года –

«Фасилитация длябизнеса. Кейсы и

инструменты»Организатор

конференции:Консалтинговая

компания «Имиджперсонал»

Целиконференции:анализ опыта

примененияфасилитации в

России в 2013 годуи знакомство с

лучшимимировыми

практиками иметодами

фасилитациигрупповых

обсуждений.

Программа мероприятий

Особенности конференции этого года: мы рассмотрим практики применения фасилитациигрупповой работы в российских компаниях в 2013 г.Практические кейсы от компаний представят: PWC, Upeco,Nordea Банк, Альфа Банк, Сбербанк, Pfizer, Sanofi и ответят навопросы: •Как фасилитацию используют корпорации и для решениякаких задач? •Какие эффекты возникают внутри организации привнедрении методов фасилитации в деятельность компаний(на совещаниях, мероприятиях, в рабочих группах ипроектах) •Как развить диалог внутри организации и вовлечьсотрудников в выработку решений?

В программе конференции: •Практические кейс-доклады (примеры российских изарубежных компаний использования фасилитациигрупповой работы для решения конкретных вопросов). • Мастер-классы российских и зарубежных экспертов вобласти фасилитации, демонстрирующие уникальные методыи инструменты, простые и применимые в групповыхобсуждениях. Место проведения Конференции: Москва, Конгресс-центр «Альфа», Измайлово(м.Партизанская)

ИНФОРМАЦИЯ И РЕГИСТРАЦИЯ: http://www.facilitators.ru/

• «Конструктор сессий», мастер-класс Тимофей Нестик (к.ф.н., консультант,фасилитатор, бизнес-тренер, членмеждународной ассоциациифасилитаторов IAF) • «Инструменты форсайта в бизнесе»,мастер-класс Бехтерева Виктория(Консалтинговая компания «Правилаигры», партнер и руководительнаправления Командный майнд-менеджмент, член международнойассоциации фасилитаторов IAF) иСергей Бехтерев (Консалтинговаякомпания «Правила игры», партнер, членмеждународной ассоциациифасилитаторов IAF) • «Почему результаты сессии невнедряются: 7 основных причин и 7рабочих техник выполнениядоговоренностей», мастер-класс Георгий Платонов (Бесттренинг, консультант, фасилитатор, членмеждународной ассоциациифасилитаторов IAF) • «Инструменты каскадирования целей вкомпаниях», мастер-класс

Спикеры конференции 2014:Брюс Роулинг (выдающийсяфасилитатор, партнер компании PinpointFacilitation Великобритания) Мартин Гилбрейт (президент ICAInternational, сертифицированныйпрофессиональный фасилитатор (CPF),член международной ассоциациифасилитаторов IAF Великобритания)Ольга Рогаль (Pfizer HCP Corporation(USA) Russia, KF Training Group Manager)Ольга Балашова, Московский БанкСбербанка, Head of T&D DepartmentЮлиана Лункина (Альфа Банк,руководитель направления развитиялидерских компетенций) Ольга Анохина ( Nordea Bank, Head ofChange management unit) Алла Захарова (UPECO, руководительотдела корпоративного обучения) • «Фасилитация в проекте адаптацииудаленных представительств- китайскийопыт», кейс-доклад Бокушева Виктория(PricewaterhouseCoopers, руководительслужбы обучения и развития) иШамрова Ирина(PricewaterhouseCoopers, региональный илокальный руководитель по обучению иразвитию сотрудников налогового июридического отдела, сотрудниковкорпоративных служб, бизнес тренер) • «Внедрение фасилитации в компании:наш опыт», кейс-доклад АндрейКарапетян (Санофи, руководительотдела организационного развитияЕвразийского региона) • Использование фасилитации дляанализа результатов опросавовлеченности сотрудников и разработкиплана действий. Александр Дудоров(Консалтинговая компания «Имиджперсонал», мастер фасилитации, тренерпо графической фасилитации, членмеждународной ассоциациифасилитаторов IAF) и ЛюдмилаДудорова (председатель российскогоотделения международной ассоциациифасилитаторов IAF-Russia,Консалтинговая компания «Имиджперсонал», мастер фасилитации, авторкурса «Мастер фасилитации») #

Место проведения Конференции: Москва, Конгресс-центр «Альфа», Измайлово (м.Партизанская)


Футбольный клуб «Шахтер» создалэффективную систему управлениявременным персоналом численностью 2тысячи человек.

Компания поставила цель стать лучшимработодателем в сегменте DIY, запустивпрограмму «Бренд работодателя – фокусна удержание сотрудников».

Проекты 2013 года в областикоммуникаций с сотрудниками и

кандидатами

В номинации «Мир» победил проектФК «Шахтер»

В номинации «Столица» победилпроект компании ОБИ

Стремясь снизить затраты и риски,компания создала собственную программуподготовки кадров как альтернативуклассическому найму.

Компания запустила кампанию«Мысли инновационно: программаинновационной деятельностиNokian Tyres Россия».

В номинации «Федерация» победилпроект компании «АстроСофт»

В номинации «Северная столица» проект «Nokian Tyres Россия»

27 февраля были объявленыпобедители «Премии HR-бренд 2013»


Компания предложила сотрудникамсоздать волонтерскую программу«Лето Добрых Дел».

Приз вручался по результатамисследования сайта Career.ru средимолодых специалистов.

Победители «ПремииHR-бренд 2013»

В номинации «Регион» победилпроект компании «Эльдорадо»

Специальный приз «Старт карьеры» компания Mars

Приз вручался по результатамисследования вовлеченностисотрудников

«Лидер рейтинга работодателейРоссии» стал Google.

Приз «Внутренний HR-бренд» ком-пания «Белый Ветер Цифровой».

Обладателем специальногоприза


Победителем в рамках специальнойноминации от «Билайн», «Клиент –наше все», стала компания DHLExpress. .

Джеф Лупиначчи, HR Director EasternEurope Kimberly-Clark

Победители «ПремииHR-бренд 2013»

Специальная номинация от«Билайн»

Участник Фотопроекта «HR-персоны: карьера и личная жизнь»

Стала обладателем специальногоприза «Персона года»Участник Фотопроекта «HR-персоны:карьера и личная жизнь»

Химаныч Владимир, начальникдепартамента по работе сперсоналом ОАО «Газпромнефть»

Яна Кудрявцева, директор поперсоналу и маркетингу IBS.

Участник Фотопроекта «HR-персоны: карьера и личная жизнь»

Победители «Премии HR-бренд 2013»

«Премия HR-бренд» – независимая ежегодная премия за наиболееуспешную работу с репутацией компании как работодателя.


Победители «Премии HR-бренд 2013»

В 2014 году Премия вручалась в восьмой раз.

Генеральный партнер Премии 2013 – «Билайн», партнеры – KFC, «Трансаэро»,«Конфаэль», «Экопси Консалтинг», агентство «33 полета», туристическая компания

Elite Travel.

"Компетенции " март 2014 страница 67

Ежегодное событие федеральногомасштаба, обязательное к посещению

для профессионалов

20-21 марта 2014 года V ежегоднаявсероссийская отраслевая выставка покадровому менеджменту Санкт-ПетербургКонгресс-Холл «Московский» Holiday InnHotel

Выставка HRM Expo ежегодное событиефедерального масштаба, обязательное кпосещению для профессионалов сферыуправления и развития человеческихресурсов (HR) на предприятиях и ворганизациях любого масштаба и отрасли

Лучшие практики управленияперсоналом, новые технологическиерешения, эффективные инструменты длявсех вопросов управления персоналомбудут представлены на 1 000 кв.м.площади выставки и в 8 конференц-залахее деловой программы.

Ежегодно около 2000 руководителей испециалистов, а также профессиональныхэкспертов и консультантов из всехрегионов РФ становятся участникамиHRM Expo. В 2014 году выставка пройдет уже в 5 раз.Лучшие поставщики решений и услугпредставят свои продукты и идеипрофессионалам в области рекрутинга,обучения, мотивации, оценки персонала,внутренних коммуникаций, кадровомуделопроизводству и по другимнаправлениям кадрового менеджмента.

В рамках HRM Expo пройдут более 80мероприятий - конференций, круглыхстолов, дискуссий, презентаций, мастер-классов

Выставка HRM Expo -

ежегодноесобытие

федеральногомасштаба

Ежегодная Всероссийская выставка по кадровому менеджменту страница 68 http://www.hrmexpo.ru/exhibition2014/

Выставка HRM Expo - 2014

Уважаемыйколлега,

Мы приглашаем

Вас и вашихколлег -

руководителей испециалистов,

отвечающих завопросы

управленияперсоналом,

посетитьежегодную

всероссийскуювыставку HRM

Expo 2014 в Петербурге ивсе события ее

обширнойделовой

программы.

19 марта Индустриальный Кадровый Форум - федераль-ный форум руководителей по персоналу крупнейшихпромышленных предприятий (ТОП-400 по рейтингу РА Эксперт2013) www.i-HRforum.ru Конференция по инструментам оценки персонала.Практики, технологии, исследования, обмен практическимопытом и новинки рынка. (20 марта) Management Day: секция программ для руководителейпредприятий по эффективному управлению людьми иразвитию организации. (20 марта) День Рекрутера: конференция о новых методах поиска,лучших практиках и технологиях корпоративногорекрутинга. (21 марта) Специальная (VIP) программа для HR-руководителей (21 марта) - круглые столы, дискуссии, конференции: - отраслевой бизнес-завтрак в формате круглого стола поуправлению персоналом в промышленности - отраслевой бизнес-завтрак в формате круглого стола поуправлению персоналом в ИТ и Инжиниринге -профессиональная конференция по коучингу - вечерний торжественный прием (networking- коктейль) длягостей VIP-программы

Зарегистрируйтесь на сайте www.hrmexpo.ru и получайтепервыми все новости, чтобы не пропустить все самое важное иинтересное из двух дней выставки. #


«Персонал Москва 2014»

Персонал Москва2014 – специализи-рованная выставкапо HR-менеджменту,тренингу иразвитию персонала

Выставка ПерсоналМосква – это: - важнейшая HRвыставка в России

- полный обзоррынка HR-менеджмента, высококвалифици-рованныепосетители изРоссии и странЗарубежья - широко известныефирмы-экспонентыиз различных стран,предлагающиекомплексныерешения в областиуправленияперсоналом

- тренинги ведущих T & D компаний

- содержательныедоклады участниковвыставки

- доклады ведущихлекторов в областиHR (Keynote-Speaker)

- дискуссии средиэкспертов в рамках„Круглых столов“

- HR-литература.

10-я специализированная выставка«Персонал Москва 2014»

Основные темы выставки: HR-услуги, управление персоналом, HR Soft- & Hardware,консалтинг по вопросам HRM и делам предприятий,юридический консалтинг, повышение квалификации,тренинги, семинары, E-Learning, аудит и бухучет,страхование, бизнес-туризм, безопасность и охрана труда , ит.д. Выставка предназначена для: директоров / владельцевкомпаний, членов правления компаний, директоров поперсоналу, руководителей отделов кадров, HR-менеджеров,рекрутеров, ответственных за развитие персонала,специалистов в области управления знаниями, начальников ируководителей отделов, консультантов по делам предприятийи персонала, бухгалтеров / финансовых экспертов,специалистов по технике безопасности / охране труда и т.д. Параллельно на выставке проводятся практическиефорумы, на которых можно познакомиться с новыми идеями,продуктами, услугами и решениями, необходимыми дляежедневной работы с персоналом. Во время Круглых столов специалисты делятся своим опытоми обсуждают актуальные HR-вопросы. Тематика проводимыхдокладов и дискуссий вновь отражает актуальное развитие вобласти управления персоналом в России. Экспертыподелятся новинками в сфере консалтинга и HR-услуг, а также расскажут о своих разработках в сфере программгогообеспечения для специалистов по управлению персоналом. Среди тем такие, как рекрутинговые инновации, бизнес–симуляции, оценка, развитие и мотивация персонала,дистанционная работа, видеособеседования, автоматизацияHR-процессов или новый тип руководителя.Время и место: 23 и 24 апреля 2014, ЦВК«Экспоцентр», павильон 2.4

Программа, онлайн-регистрация посетителей и информац на www.personal-moscow.ru

18 и 19 апреля 2014, Москва Выставка HEY! – здоровье,

энергия, молодость

Миссия HEY! – помочь каждому бытьуспешным, здоровым и молодым. Кому будет полезно и интересно: - HR-специалистам и менеджментукомпаний, заинтересованные в здоровье,молодости и эффективности сотрудников.- Всем, кто хочет быть здоровым,молодым, энергичным и эффективным иготов работать в этом направлении. - Всем, кто помогает другим бытьздоровыми, молодыми, энергичными иэффективными.

Как мы будем это делать: - Познакомим с профессиональнымиподходами и возможностями дляздорового образа жизни. - Покажем, как можно быть здоровым,энергичным и молодым вне зависимостиот возраста, пола, сферы деятельности иместа жительства.

- Дадим возможность обменятьсялучшими корпоративными и личнымипрактиками по теме. - Соберем на однойплощадке лучших поставщиков услуг,товаров и информации.В программе: -Выставка поставщиков товаров,информации и услуг в областисоциальных гарантий; классической инетрадиционной медицины; спорта иотдыха; управления стрессом, временем иэмоциями; сбалансированного издорового питания. - Бесплатные мастер-классы,презентации, круглые столы. - HR-конференция «Здоровье и энергия.Инструкция по применению длябизнеса». Конференция для тех, кто хочетуправлять потенциалом здоровьясотрудников, найти «клад» успешнойкомпании, привлекать вдохновение иэнергию здоровья против рутиныповседневности.

Спикеры:представители ГК

«Волга-Днепр»,Tupperware,

Госкорпорация поОрВД, ММЦ

«Столица», ОАО«РОССЕТИ», Mail.Ru,ГК «Руян» - Книжный

бутик. - Общение,обмен опытом и

практиками,установление

полезных контактов.

Ждем встречи с вами! www.heyinfo.ru, Т.: (495) 699-2712 страница 71

Уникальные кейсы рекрутинговогоагентства Pruffi на SNCE

КонференцияSNCE:

SNCE пройдет27 и 28 марта в

выставочномцентре

«Сокольники»

SNCE станетмасштабным

мероприятиемдля рынка

коммуникацийв социальных

медиа. В 2014 году она

будетразделена на

два потока:Social Media

Marketing(SMM) и Social& Mobile Apps.

Двухдневная конференция SNCE

Двухдневная конференция SNCE, которая пройдет 27 и28 марта в выставочном центре «Сокольники», продолжаетзнакомить вас со своими спикерами. Сегодня мы расскажемоб Алене Владимирской – основателе рекрутинговогоагентства Pruffi. На конференции она выступит с докладом«Новые технологии для HR».Тезисы: рекрутинг в соцсетях (BrenchOut) - прижилось в IT и digital(Cloud) социальные сети, как база данных о человеке big Date - позволяет оценивать и находить вакансии Информация о спикере: Алена Владимирская –основатель агентства интернет-рекрутинга Pruffi. Эксперт порекрутингу и HR в Рунете. Руководила проектом Работа.ру(РДВ-медиа), возглавляла направление поиска талантов вMail.Ru Group. Специалист IME по двум специальностям –маркетинг и управление проектами. Обладатель премии «HR-бренда» Лучшие работодателиИнформация о компании: Pruffi – это рекрутинговоеагентство, специализирующееся на поиске ключевых и редкихспециалистов в различных профессиональных отраслях.Агентство закрывает самые сложные вакансии и ищеткандидатов только через собственных экспертов икраудсорсинговый сервис Pruffi Friends, никогда не используяоткрытые источники, что позволяет им находить даже техспециалистов, чьи резюме отсутствуют в интернете.


«Russian HR Week 2014» Москва. 17-20 АПРЕЛЯ 2014 года.

Не пропустиглавное

событиегода в

областиHR!

Максимальная эффективность персоналав жесткие времена.

Как найти, обучить и не потерять!?

Кадровый кризис в России - это проблема, которая до сихпор остается актуальной. Где найти профессионального сотрудника и развить егонавыки, как внедрить новые технологии и не потерятьстарый персонал!? На эти и многие другие вопросы, ответит самыймасштабный в России и СНГ шоу-форум поэффективному управлению и развитию персонала, HR-стратегии, и внутренним коммуникациям: «Russian HR Week 2014»Форум пройдет в три потока и затронет важнейшиестороны HR и менеджмента. Первый поток. Новейшие тренды в области HR, рекрутинга, построенияHR бренда,. Состояние рынка труда. Передовыетехнологии и методы найма, адаптации и обученияперсонала. Корпоративная культура и HR –аналитика. Второй поток. Решение стратегических вопросов. Кадры, какглобальная проблема и основа современного бизнеса.Компетентность, мотивация и эффективностьсотрудника, материальное и нематериальноестимулирование. Третий поток. Практические воркшопы и мастер классы для hr-менеджеров. Дискуссии, деловые игры, а так жеспециальные проекты от Топ спикеров.

Официальный сайт форума: http://rhrw.ru/ страница 73

С уважением, главный редактор Рыкусова Ольга(499) -391-81-42

Также ждем Ваших предложений ипожеланий по наполнению журнала (о

чем Вам интересно прочитать)

Редакция журнала КОМПЕТЕНЦИИ

приглашает Вас стать нашимавтором, рекламодателем, либо

информационным партнеромнашего бесплатного он-лайн

журнала.

На данный момент уже более 3000специалистов HR и T@D сферы узнает оновом электронном издании благодарярекламе, которую мы даем в различных

СМИ, на крупных Интернет-порталах и врассылках.

Сейчас мы формируем список авторовЖурнала.

Мы будем рады видеть Вас в качествеавтора рубрики или инфо-партнера.

У нашей команды есть большой опытобщения с HR-сообществом, бизнес-

тренерами, преподавателями ипредпринимателями

И мы знаем, что многое зависит отплодотворного сотрудничества с

надежными партнерами.

Мы будем рады видеть Вас в качестве автора рубрики илиинфопартнера- пишите мне [email protected] .

Журнал КОМПЕТЕНЦИИ -содействует развитию научно-методологических знаний в областиразвития персонала;

- вовлекает представителей данной сферыв обсуждение всех трендовых областейразвития персонала;

Журнал КОМПЕТЕНЦИИ

- оказывает консультационную помощьцелевой аудитории в создании у себя вкомпании процедур и процессов; - представляет читателю оценки, тренды,рейтинги, методики развития, мненияэксклюзивных персон в области развитияперсонала.


Над номером работали :

Главный редактор Рыкусова Ольга

[email protected]Редактор,аналитик и эксперт:

Широкопояс Алексей тел: 89262108419

[email protected]Отдел маркетинга и подписки:

Мамедова ЛейлаРедактор,дизайн ,верстка:

Королева НадеждаНаши авторы:

Гороховская АринаШирокопояс АлексейДемьяненко Василий

Татарникова МарианнаЗолотовицкий Роман

Якуба ВладимирКостюхина ОльгаАнаньева Татьяна

Перепечатка без согласованиязапрещена.

При использовании материалов сайтаи журнала прямая ссылка на журнал

обязательна.

Журнал "КОМПЕТЕНЦИИ" номер март 2014

Тираж 3000 подписчиковБесплатный выпуск

Разрешено бесплатное распростанениежурнала

16 +, для читателей 16 лет и старше#- знак окончания статьи.

Подписка на журналhttp://hr-media.ru/podpiska-na-zhurnal-

1/


Журнал "Компетенции" март 2014

Documents

Transcript of Журнал "Компетенции" март 2014