Журнал Компетенции апрель 2014

КОМПЕТЕНЦИИ

научно-практический журнал об управлении и развитии персонала

апрель 2014

Как бизнес-тренеру правильно поставить диагнозситуации в компании и верно определить цели тренинга.

Английский язык: Что важнее в обучении: методикаили личность тренера?

Тенденции управления человеческим капиталом вРоссии: кому выгодно развивать таланты?

Практический кейс по оценке ответственностикандидата при подборе персонала.

Интервью с Ингой Кутергиной

Создание учебного центра компании. Разберем пошагам

Журнал для T@D и HR

Журнал"КОМПЕТЕНЦИИ"- Это бесплатный

ежемесячный он-лайн журнал

дляHR и T @ D

сообщества.

Подписка ираспростанениенеограниченное

и бесплатное Подписаться

можно на нашемсайте

HR-MEDIA.RU

Распутать, нераспутываемое!

Управление персоналом это клубок проблем которые постоянноприходится распутывать.Потянул за верёвочку здесь, затянул узе-лок в другом месте, распустил петельку здесь - развязались старыеузлы, но запутался новый.Так и приходится действовать постояннонаходясь в системе.В апрельском номере все статьи можно раз-делить на такие клубочки-системы:

Система и системность обучения:

Как бизнес-тренеру правильно поставить диагноз ситуации в ком-пании и верно определить цели тренинга. Андрей Марковских Английский язык: Что важнее в обучении: методика или личностьтренера? Анна ГершвальдСоздание учебного центра компании.Разберем по шагам. Широкопояс АлексейНовый HR-проект логистической компании СПСР-ЭКСПРЕССИнтервью с Ингой Кутергиной

Системность и несистемность подбора:

Практический кейс по оценке ответственности кандидата приподборе персонала. Арина Гороховская Как руководителю вырастить себе замену. Вера Ильина Что за птица такая: HR-брендинг? Поговорим? Луговая ЛияHR-кейс: как найти редкого специалиста за границей.Viadeo

Система управления талантами в теории и практике:

Тенденции управления человеческим капиталом в России: комувыгодно развивать таланты? исследование от MirapolisКомпания Teleperfomance реализовала внутреннюю программуJUMP! Альбина Насибуллина

Вот так, системно о системном!А теперь вперёд, Вас ждут наши "клубочки"!

"Компетенции " апрель 2014 страница 5

В этом выпуске:

тренинг-менеджмент

10

Как бизнес-тренеру правильно поставитьдиагноз ситуации в компании и верноопределить цели тренинга.

тренинг-менеджмент

16

Английский язык: Что важнее в обучении:методика или личность тренера?

модель компетенций

21

Практический кейс по оценкеответственности кандидата при подбореперсонала.

тактика и практика HR

25

Как руководителю вырастить себе замену.

тактика и практика HR

29

Что за птица такая: HR-брендинг?Поговорим?

HR-исследованияфото

34

Тенденции управления человеческимкапиталом в России: кому выгодноразвивать таланты?

Энциклопедия T@Dсобытия

42

Создание учебного центра компании.Разберем по шагам :


В этом выпуске:

ИНТЕРВЬЮ с HR-директором

48

Новый HR-проект логистическойкомпании СПСР-ЭКСПРЕСС .Интервью с Ингой Кутергиной

КЕЙС-STUDY

56

Компания Teleperfomance реализовалавнутреннюю программу JUMP!

SOCIAL MEDIA

61

HR-кейс: как найти редкого специалистаза границей

HR-бестселлер

63

Луиза Дэкон "ПСИХОЛОГИЯ. Как понятьсебя и других людей"

СОБЫТИЯ

69

-III T&D Форум 17 апреля 2014, Москва-MOTIVATION 2014-HR-TECH 2014

СОБЫТИЯ

72

- Выставка Персонал MOSCOW-Корпоративное обучение и организационноеразвитие 17 апреля | Санкт-Петербург

СОБЫТИЯ

67

-eLearning elements-"HEY! - ваш компас на пути к здоровью-People Innovation Summit


-Английский язык: Что важнее вобучении: методика или личностьтренера?

-Английский язык: мотивируйтеперсонал правильно

-Идея!Новогодний корпоратив ипостроение команды без алкоголя!

Анна Гершвальд, тренерцентра "Свобода Слова"

-Как спрогнозироватьответственность нового сотрудника -Что же такое – Ответственность?-Ваши подчиненные не хотят, чтобыВы читали эту статью, узнайте, какаяих компетенция - ключевая.-Исполнительская и управленческаяответственность.

-Кто здесь «Главный»? (есликандидат «задает тон»)-Что за птица такая: HR-брендинг?Поговорим?

Арина Гороховская, авторский проект RESPONSING

-Лия Луговая,ведущийэксперт агентства СмартПерсонал

Читайте в этом и предыдущих выпусках журнала ина сайте WWW.HR-MEDIA.RU авторские колонки :

Тренингменеджмент

"Компетенции" апрель 2014 страница 9

Как бизнес-тренеру правильнопоставить диагноз ситуации в

компании и верно определить целитренинга.

Одной из профессиональных задачбизнес-тренера является уточнениепотребностей Заказчика. Казалось быбанальный вопрос. Однако далеко не всемон под силу. Представьте себе ситуацию, когдапотенциальный Заказчик имеетпроблемы в своей компании сэффективностью продаж. О н не всегдапонимает, в чем проблема. И ему,допустим, видится, что необходимосрочно проводить бизнес-тренинг,который решит все п р о б л е м ы спродажами. В рамках этой логики, приразговоре с бизнес-тренером, Заказчикзадаёт вопрос: «Скажите: после вашеготренинга во сколько раз увеличитсяобъем продаж в моей компании»?

Что делать в этой ситуации, как отвечать?

Давайте подумаем. С одной стороны бизнес-тренинг прово-дится для того, чтобы повысить эффек-тивность деятельности персонала. С дру-гой стороны есть еще ряд факторов, кото-рые влияют на эффективную деятель-ность персонала и на эффективностьпродаж. А бизнес-тренер должен как-то пра-вильно обозначить свою позицию, чтобыс одной стороны не потерять заказчика. А с другой стороны – не взять на себя туответственность, которая ему непринадлежит.

Андрей Марковских,

Генеральныйдиректор,

бизнес-тренер,консультант,

центр обучения иразвития "HR Tech"

Центр обучения и развития HR Tech http://hrtech.ru/ страница 10

Матрица эффективной деятельностиперсонала, которая позволяет системно

подойти к диагностике ситуации

И

так, на эффективность продаж кроме квалификациипродавцов, могут влиять также такие факторы, какценовая политика, ассортимент, сезонность и т.д. А какие факторы влияют на эффективность деятельностиперсонала?

Поскольку мне постоянно приходится консультировать и работать во многихкомпаниях, где руководство не удовлетворено эффективностью персонала, я сделалсвою матрицу эффективной деятельности персонала, которая позволяет системноподойти к диагностике ситуации и очень четко понять – где же находится причинанизкой эффективности персонала и каким способом эту проблему можно решить? Это матрица «на ура» воспринимается тренерами, которые приходят ко мне натренинг тренеров. А одна практикующая бизнес-тренер, прошедшая этот тренинг исохранившая со мной контакт, которой этот подход существенно облегчилдиагностику в компаниях, на одной из неформальных встреч с коллегами назвала еематрицей Марковских, что вызвало у меня с одной стороны некоторое недоумение(поскольку сам я так никогда не говорил), а с другой стороны мне было конечно,приятно, что люди практически применяют те знания, которые получили натренинге. В этой матрице всего четыре составляющих. Первая составляющая – это мотивация персонала. Согласитесь, что даже высококвалифицированный сотрудник, не имеющийдолжной мотивации будет работать плохо. Я эту ситуацию сравниваю метафоричнос мощным судном, которое стоит и ржавеет в порту из-за отсутствия топлива. Какиевопросы при диагностике ситуации в компании в плане работы с мотивациейперсонала здесь уместны? Есть ли в компании текучесть кадров? На каком онауровне? В каких подразделениях? Есть ли у сотрудников KPI? Есть ли схемыматериальной мотивации? Есть ли в компании система нематериальной мотивациии в каких формах? Почему было принято решение провести тренинг именно сейчас,а не на полгода раньше (позже)? Был ли опыт проведения тренингов ранее?Насколько успешно, что устраивало / не устраивало? Насколько сотрудникинастроены на обучение? То есть нас интересуют вопросы - насколько мотивированы сотрудники в компаниина работу, насколько внедрены в компании инструменты и процедуры,направленные на стимулирование персонала и насколько участники тренингамотивированы на активное участие в тренинге?


Вторая составляющая – это квали-фикация персонала. Более конкретно нас интересует уровеньразвития профессиональных компе-т е н ц и й участников тренинга. Кстати,целью тренинга, как раз и являетсяразвитие этих компетенций. Какиевопросы здесь уместны?Есть ли вкомпании процедура оценки персонала? Вкакой форме? Каковы ее результаты? Если ли модель компетенций? Если ничего этого нет, то можнопротестировать и проанкетироватьучастников тренинга до его проведения, апотом - после его проведения. Результаты сравнить.

Третья составляющая – это рег-ламентация бизнес-процессов (устой-чивой последовательности действийсотрудников). Если этого нет, то нетзакона, нет упорядоченности действий. Аэто значит, что нет стандартов и каждыйделает то, что ему захочется. Как правило,не так, как нужно. Например, при работе с одной ком-панией, я на этапе диагностики,несколько раз за день прозвонил сот-рудников, которые общаются с клиентамипо телефону.Были разные ответы: «Алло», «Алё»,>«Да», «Слушаю» и т.д. После того, как мыввели некий стандарт приветствия иответа на телефонный звонок –привлекательность ответов былаповышена.


Регламенты и адекватная реализацияуправленческих функций

руководителями.

Н

у, а после того, как ввели регламент по стандартамтелефонного разговора, определили результаттелефонного разговора (в виде продажи встречи),разработали KPI, внедрили схемы мотивации, ввелисистему нематериальной мотивации и обучилисотрудников

сотрудников технологии продажи встречи по телефону, эффективность работы была увеличена в 5 раз (ведь до этого они просто консультировали клиентов потелефону, не продавая встречу, иной раз по полчаса).На этом этапе нужно выяснять– есть ли в компании регламенты, по которым организована работа? Если есть, тонужно с ними ознакомиться – понять их адекватность. Уточнить – как руководствоотносится с рег-ламентации бизнес-процессов? Можно ли под этот регламентпровести тренингИ, наконец, четвертая составляющая – адекватная реализация управленческихфункций руководителями. Многие руководители очень часто не знают или не умеют– правильно руководить подчиненными сотрудниками. А некоторые из них еще иде-мотивируют своих подчиненных. И в данной ситуации даже Супер сотрудник небудет эффективно работать. Например, один из главных врачей в известноммедицинском центре – женщина – очень негативно относилась к окружающим еесотрудницам (по всей видимости – по каким –то личностным мотивам) и ежедневноих морально «из-бивала». Естественно, что сотрудницы думали не о том, какклиентоориентированно обслуживать клиентов, а о том – как бы не попасть под«горячую руку» начальницы. Здесь необходимо выяснять – насколько продуктивно работают руководители под-разделений, проходили ли они обучение, в каких подразделениях наиболее высокаятекучесть кадров, по каким причинам? Знают ли руководители подразделений – чтотакое управленческие функции? Насколько эффективно выполняются отделамиKPI, либо планы, если KPI нет? Понимают ли руководители подразделений своюроль?

Как-то работая в одной из крупных компаний, я столкнулся с тем, что руководительотдела, который за счет компании получил образование МВА, плохо справлялся сосвоими обязанностями – отдел не выполнял свои KPI. На мой вопрос – каким обра-зом отделом решается такая-то проблема, он ответил: «Ну я-то откуда знаю? У меняесть менеджеры – они вполне самостоятельные люди».


Правильно сформулированная цель бизнес-тренинга – развитие

компетенций персонала

Тогда я уточнил – а в чем ваша роль, какначальника отдела. На что получил оченьинтересный ответ, который являетсязнаковым: «Я, как наставник, эксперт, старшийтоварищ - помогаю в сложныхситуациях». Я, думаю, ответ не нуждается вдополнительных комментариях. С такойпозицией руководителя – отдел былнеуправляем.Вот судно и налетело накамни. Многие руководители компаний,испытывая проблемы с эффективностьюперсонала, очень часто ищут причиныпроблем, разыскивая «пятый угол».Между тем углов всего четыре (смотретьмою матрицу).Иногда к ним в этихпоисках присоединяются и бизнес-тренеры.

Поэтому, если есть какие-либопроблемы с эффективностью работысотрудников – они где-то в плоскостиэтой матрицы.Проблемы необходимовыявить, обозначить и предложитьметоды их преодоления.Тренинг –один из инструментов. Пониманиеуровня проблемы позволит вам болееквалифицированно консультироватьЗаказчика, более профессиональнопредлагать варианты решений и болееточечно получать результаты.Соответственно правильно сформу-лированная цель бизнес-тренинга –это развитие компетенций персонала.Именно этот результат являетсявыходом из бизнес-процесса,владельцем которого является бизнес-тренер. #

Читайте на эту-жетему на сайте

WWW.HR-MEDIA.RU

- Застой рынка

корпоративногообучения.

Поможет ли намКиркпатрик?

-


Английский язык:Что важнее в обучении: методика или

личность тренера?

Если говорить о канонах классическогообразования, то схематично картинуобучения можно представить так: вот естьучитель, а вот - ученики, которымпозволено приложиться к неиссякаемомуисточнику мудрости учителя. Что значит,безропотно и безоговорочно «впитывать»информацию, а потом зубрить, зубрить иеще раз зубрить. Но все мы прекраснопонимаем, к чему приводитбессознательная зубрежка и отсутствиепонимания сути предмета. Возможно длякаких-то дисциплин эта методика ещеболее-менее применима, то что делать,когда нужно выучить английский язык?

Тренинговый формат: английскийязык не нужно учить, в нем нужножить.

Человеческая память – хитрая штука.Как часто мы абсолютно беспричинноиспытываем эмоцию, едва услышав,казалось бы, незнакомую мелодию илипочувствовав тот или иной аромат?«Случайный» запах свежескошеннойтравы - и вы уже переполненысовершенно не характерными для даннойситуации чувствами? А через несколькосекунд мозг уже рисует четкую картинкуиз детства: вот вы идете через лужайку сбабушкой, чтобы наконец-то встретитьродителей, которых не видели все летниеканикулы. Удивительное свойство памяти— «подгружать» эмоциональные ивизуальные образы, которые подходятданному ассоциативному ряду.

Анна Гершвальд,

Тренер языковогоцентра

"Свобода слова"

Центр английского языка в формате тренинга "Свобода слова"http://www.lingvo-svoboda.ru/

На занятиях прорабатываются всевозможныежизненные ситуации, когда у студентоввозникает не только живой интерес, но иэмоциональная привязанность к словам.

Т

ак и с изучением английского языка в тренинговомформате. На занятиях прорабатываются всевозможныежизненные ситуации, когда у студентов возникает нетолько живой интерес, но и эмоциональнаяпривязанность к словам. Вот мы учимся, какстратегически правильно ходить в гости к теще. А вот, каквести презентацию по технике Стива Джобса.

Или «не напортачить» на первом свидании. Все эти ситуации вызывают чувства иэмоции, они всегда актуальны и востребованы. Другим немаловажным фактором эффективности изучения языка в тренинговомформате является групповая работа. Во-первых, она повышает КПД в принципе. Во-вторых, позволяет устраивать ролевые игры с постоянными сменами партнеров, чтопозволяет получать опыт общения с разными людьми. Потому что общаясь спреподавателем по английскому тет-а-тет вы будете продолжать говорить какстудент и никогда не подготовитесь к общению в реальной среде. Постоянные«активити», смена видов деятельности, искренний интерес студентов кпроисходящему и постоянная фокусировка внимания — вот основные составляющиетренингового формата.

Только тренеры, здесь нет преподавателей.

Давайте вспомним школу. А еще лучше ВУЗ. Девять утра, лекция, преподавательвдохновленно «клюет носом», девяносто процентов аудитории спит, оставшиесядесять процентов, как говорят японцы, занимаются «инэмури». То есть также спят,но при этом качественно имитируют рабочую деятельность. Принцип понятен —преподаватель вещает, студент слушает. Или не слушает, опционально. Потому что«проблемы индейцев шерифа не волнуют», а если материал не усвоен, то вердикточевиден — невнимательность, бездарность и вообще природная неспособность кизучению иностранных языков. Задачей же тренера по английскому является нетолько предоставить знания и поспособствовать их усваиванию, но и мотивироватьаудиторию к обучению. Стать не вышестоящим учителем, но другом. Помочьопределиться с целью и достигнуть ее с максимальным комфортом и удовольствиемдля студента. Найти подход к каждому, вовлечь, заинтересовать и создатьблагоприятные условия для эффективного обучения. Потому что тренер знает, чтовыучить язык может каждый.

Методика обучения или харизма тренера?

Преподаватели бывают разные. Пол, возраст, характер, мировоззрение, манераобщения, профессиональный уровень в конце концов. И занимаясь по классическойсхеме вы фактически играете в русскую рулетку — повезет ли с репетитором илинет? Сможет ли он быстро «натаскать» и подготовить к экзаменам? Неизвестно.Поэтому полагаться можно только на «сарафанное радио».


«Интеллектуальная база» остается напервом плане при выборе тренера или

языковой школы.

Вот, например, Александр Борисович изфинансового отдела в восторге от своегоучителя. И неважно, что за две неделиАлександр Борисович только и научилсяспрашивать «хау ду ю ду». Имеянадежную опору в виде эффективнойметодики обучения, проверенноймноголетним опытом, риск попасть на«слабого препода» не простоуменьшается, а исключается вовсе.Потому что у тренера нет «своихфирменных секретов», которые то лиработают, то ли нет. Или работают, ноисключительно на кошках. В случае же,когда в основе обучающей программылежит специальная методика «адептом»которой является тренер, то вероятностьстабильного результата однозначно выше.Или, например, решили вы обучиться унастоящего

«гуру по английскому». Кроили времявесь год. Отбросили идею провести отпускна море. Приехали на тренинг, а «гуру»нет.У «гуру» форсмажорные обс-тоятельства. Заболел или срочно«дематериализовался» в поискахпросветления. Что делать? Уезжатьобратно. Время, нервы, деньги — всепотрачено впустую. В случае же, если воснове его программы разработаннойметодики форсмажорные ситуации невозникают никогда. То есть, может быть,и возникают, но на студентах это никак несказывается. Тренер легко подменяетсядругим, обучение стартует в нужныесроки, пострадавших нет.Высокиепрофессиональные качества тренераважны. Его харизма и лидерские качестватоже.Но «интеллектуальная база» оста-ется на первом плане при выборе тренераили языковой школы.#

Читайте также насайтеWWW.HR-MEDIA.RU

Статьи АнныГершвальд

- Английский язык.Мотивируйтеперсонал правильно

-Идея!Новогоднийкорпоратив ипостроение командыбез алкоголя!


Моделькомпетенций


Практический кейс по оценкеответственности кандидата при

подборе персонала.

Ответственное отношение к будущейработе можно спрогнозировать на основепрошлого опыта. Для этого насобеседовании задается вопрос опрошлых недоработках и профес-сиональных ошибках кандидата. Мы уже говорили о том, что на этапеподбора нового сотрудника важновыяснить, куда развернут его локусконтроля по отношению к работе.(инструмент оценки былпредставлен в прошлом номережурнала)

Я предлагаю на основе конкретнойситуации разобрать определение локусов. Представьте, что мы проводим интервьюна позицию Менеджер по персоналу изадаем кандидату нужный вопрос:

- Приведите, пожалуйста, пример изВашей рабочей практики, когдаполученный результат не совпал сзаранее обозначенными критериямидостижения. Кандидат, который настроен на выдачутак называемых «социальножелательных» ответов, может немногонапрячься от такого вопроса. Помогите ему: - Ведь наверняка, хотя бы раз так было:руководство поставило перед Вамизадачу, а результат не был подготовленк сроку. Или план был выполнен не насто процентов. Если кандидат не может вспомнить:- Ну, смотрите, не ошибается толькотот, кто ничего не делает. Наверняка ив Вашей практике были случаи неуспеха.Может быть, когда только приступилик новой должности и еще не успели вовсем разобраться.

Арина Гороховская,

Руководительавторского проекта

RESPONSING

Проект РЕСПОНСИНГ http://www.gorohovskaya.com/#!responsing/csgz страница 21

Так каковы же были причины данногонеуспеха? – спрашиваем у кандидата.

И

тут кандидата должно немного отпустить: ведь никакнельзя признаться в том, что ничего не делаешь. Аошибаться на новом месте, действительно не зазорно. Ион рассказывает пример неудачи:

- Когда я работал тренинг-менеджером в одной организации, передо мной былапоставлена задача — провести программу подготовки кадровых резервистов навышестоящие позиции. Список кадрового резерва – 320 человек. Все они должныбыли посетить тренинги по развитию лидерских навыков. График мероприятийбыл расписан на полгода вперед. Каждый человек должен был принять участие втрех или четырех тренингах с периодичностью раз в месяц. Затем мненеобходимо было произвести оценку эффективности проведенного обучения иисключить из списка резерва «двоечников» и прогульщиков

Пока что кандидат даже не подошел к описанию неуспеха, лишь рассказалпреамбулу. Здесь оценивать нечего.

- Моя проблема была в том, что ровно через три месяца после начала занятий,то есть в середине учебного цикла я подвел промежуточные итоги работы иувидел, что заполняемость учебных групп составляет 2/3 от запланированного. А вот и описание ситуации неуспеха: промежуточный результат равен чуть более60% от необходимых показателей. - Так каковы же были причины данного неуспеха? – спрашиваем у кандидата. Он отвечает, мы исследуем локусы контроля. Правильный ответ написан вконце этой статьи. Но попробуйте справиться самостоятельно.

- Компания была настолько огромна (свыше 6 тысяч сотрудников в 12 филиалах),что внутриорганизационные коммуникации часто «засорялись». В связи с чемкадровики на местах не могли вовремя оповестить работников о датахобучения. Плюс к этому в данной организации ни разу не проводились подобногорода образовательные проекты, и сотрудники не очень понимали, что все этозначит и зачем это делается, поэтому зачастую относились к обучениюбезответственно. А я не подумал заранее о том, чтобы провестипредварительную информационную презентацию для всех участников обучения.К тому же не стал обзванивать участников накануне тренингов. А ведь я выслалим графики еще три месяца назад, они вполне могли забыть. Да еще ируководители резервистов не всегда отпускали подчиненных на обучение,мотивируя тем, что работать некому. А приказ, который бы их обязал датьвозможность сотрудникам принять участие в обучении, не был подготовлен.


Руководителю придется чаще контролироватьтакого сотрудника, развивая его

ответственность

С

колько насчитали локусов? Какие они — внешние или внутренние? Будете брать кандидата на работу?

Можно, конечно, взять. Он не безнадежен.Но руководителю придется чащеконтролировать такого сотрудника, развивая его ответственность. Если ему неуделять должного внимания, то в следующий раз после самостоятельного анализаработник исправит только 2 пункта из 10: он проведет презентацию и обзвонитучастников тренингов. То есть повысит собственную эффективность на 20%. И будетждать, когда кто-то издаст приказ, вместо того, чтобы самому подготовить проектприказа. Будет ждать, когда работы у кандидатов станет меньше, и руководителиначнут с легкостью отпускать их на обучение, вместо того, чтобы найтидополнительные рычаги влияния, тот же приказ, или оптимизировать графикобучения под нужды производства. Будет ждать, когда кадровики начнутпрофессионально относиться к своим обязанностям, вместо того, чтобы самому ихконтролировать. А с размерами компании и «засоренными» коммуникациямивообще не понятно, что делать.

Думаю, что пришло время перейти от оценки к развитию. Ну а так как большинствуиз нас все-таки достаются подчиненные по наследству, то в следующих номерах мырассмотрим вопрос развития ответственности у такого рода кандидатов, как в этомпримере.

Правильный ответ :Компания огромна — внешний. Коммуникации «засорялись» — внешний. Кадровики не могли оповестить — внешний. Ни разу не проводились подобного рода проекты — внешний. Сотрудники не понимали и относились безответственно — внешний. Я не подумал заранее о презентации — внутренний. Я не стал обзванивать — внутренний. Люди забывали приезжать — внешний. Руководители резервистов не отпускали — внешний. Приказ не был подготовлен — внешний.

Два внутренних против восьми внешних. #


Тактика и практикаHR


Как руководителю выраститьсебе замену.

Недавно мы вместе с моими коллегамиучаствовали в работе ассессмент - центра.Оценивали руководящих работниковсредней руки в одной бурноразвивающейся, очень богатой и оченью н о й компании. Попросили список ихпараметров оценки, вгляделись и нашливот какой пункт: планированиепреемственности. Именно по этомупункту многим руко-водителям можнобыло ставить незачет. Вопрос замены руководителя в со-ветском и постсоветском менедж-ментевсегда был непростым. И при любомраскладе именно эйчар в этой ситуации вочередной раз может оказаться междумолотом и наковальней. С одной стороны – коллектив, которыйможет быть парализован и низвергнут впучину слухов. Перспектива двинутьсявверх по служебной лестнице или

приблизиться к персонажу, который ужеодной ногой в «социальном лифте»,будоражит воображение, на исполнениесвоих обязанностей времени остаетсямало. С другой стороны – передвигаемыйперсонаж. Он в задумчивости или,наоборот, деятелен и агрессивен. Он хочетВашей помощи и совета, его мнение частоменяется или, наоборот, сразу оформленов указующий перст, но Вы-то знаете, чтотот, на кого перст обращен, ужеперекуплен другой компанией илипланирует отъезд за границу. Опять же, собственники бизнеса. Вомногих компаниях эти люди уже давнознают эйчара в лицо, вполне могутвызвать на приватный разговор. Что,дескать, и как? И какие есть мнения? Давайте в с л у х поразмышляем об этойнепростой для эйчара ситуации!

Вера Ильина,

тренинг-партнерцентра «КЛАСС.

Тренинг. Коучинг.Консалтинг».

Кадровыйконсультант,

коуч, бизнес-тренер.

Центр «КЛАСС. Тренинг. Коучинг. Консалтинг». http://www.klacc.ru/ страница 25

Если директор сумел создать эффективныймеханизм, значит за его спиной есть скамейказапасных игроков, которые имеют в компании

вес и авторитет.

С

разу ограничимся не всем пулом руководителей, но СЕО.Итак, как вообще и в чьей голове возникает мысль озамене? Прикинем несколько вариантов:

1. Собственник или один из нескольких собственников бизнеса сам руководитпредприятием. Есть понимание, что это излишне утомительно, нерационально,непрофессионально. Да, в конце концов, наруководился, хочу иметь нанятого СЕО иотдать ему груз ответственности. 2. Эффективный и успешный СЕО чувствует, что грядет перевод в головнуюкомпанию: переезд в столицы, новые отношения с собственниками – не важно.Важно, что предприятие выстроено им, работает как часы, но надо отдать его вчужие руки, и хочется, чтобы смена прошла максимально гладко и спокойно.

3. Опять же собственник из-за кадровой ошибки имеет неэффективного СЕО, и этонадо исправлять.

Все остальные ситуации, так или иначе, можно свести к этим трем, соответственно,ими и ограничимся. Достаточно беглого взгляда на все три пункта для понимания: единственнаяситуация, в которой можно спокойно открывать учебники менеджмента и следоватьинструкциям – успешная рокировка в успешной компании. Если директор сумелсоздать эффективный механизм, значит, за его спиной есть скамейка запасныхигроков, которые имеют в компании вес и авторитет. Обратимся к другимситуациям. Вспомним модель ролевых функций генерального директора, довольно точноотражающую нашу российскую действительность (смотрите схему на следующейстранице). В ситуации, когда собственник отходит от руководства и хочет иметь нанятогоСЕО. Вряд ли ему нужен новатор и стратег. Скорее исполнитель, наставник, немногоэнейджайзер. Значит, взоры будут обращены на человека опытного, проверенного врадости и горе, имеющего авторитет в коллективе. И ждать от него будутдальнейшего следования по курсу. Вряд ли ему позволят этот самый курспереоценить и внести в него коррективы. Теперь представим себе замену «неуспешного СЕО». От его преемника будут ждатьскорее стратегических решений, перемен, новаторства. Это, скорее всего, будетчеловек, способный жестко добиваться исполнения своих решений, идти наконфронтацию.

"Компетенции "апрель 2014 страница 26

Ну и, конечно же, в идеале при всех трехраскладах эйчару очень хочется, чтобы вкомпанию пришел хозяин! Руководитель,способный актуализировать ту или инуюроль в зависимости от обстоятельств,хороший стратег, грамотный испол-нитель, умелый коммуникатор.

И если эйчар хочет иметь в своейк омпани и такого руководителя, то спервых дней своей работы он долженпомнить: в один прекрасный (или неочень) момент у него будет шанспоспособствовать приходу именно такогочеловека. Главное, чтобы этот шанс незастал его врасплох. #


Что за птица такая: HR-брендинг? Поговорим?

Работая на открытом рынке в бизнесрекрутинге, мне постоянно приходитсясталкиваться с понятием HR- брендинга. Этот профессиональный для рекрутератермин уже перестал быть непонятным изагадочным словом для широкого кругалюдей, и для кандидатов, ищущих длясебя работу, и уж тем более дляработодателей, к которым он напрямую иотносится. Итак, что же такое HR-брендинг длянепосвященных?

HR-брендинг – это созданиенаилучшего, благоприятного имиджа работодателя.

В условиях настоящего момента отк-рытый рынок кандидатов складываетсяне в пользу работодателя. По даннымнаших партнеров, ведущих работныхсайтов на конец 2013 года и начало 2014года на одного кандидата в среднемприходится от 20 и более предложенийработодателей. Кандидат самостоятельносоздает свой портфель вакансий, и выборостается за ним!При этом работодателиготовы перекупить хорошихспециалистов, создавая «искусственныйперегрев рынка» завышеннымизарплатами для этих самыхспециалистов. Сразу же возникает вопрос: - А оправданы ли будут эти риски? Ведьникто не гарантирует того, что эти«золотые специалисты» принесутреальную прибыль компании.

Луговая Лия,

партнер иведущий эксперт

агентства

Смарт Персонал

Смарт Персонал http://onlysmart.ru/ страница 29

Для того, чтобы успешно развиватьсобственный HR-брендинг, начните вплотную

заниматься собственным персоналом!Повернитесь к нему лицом!

Ч

тобы избежать подобных ситуаций, компаниямработодателям необходимо вплотную заняться соб-ственным HR-брендингом, а точнее своим собственнымимиджем лучшего работодателя.

Это может сразу же повлечь за собой: - привлечение новых лучших профессионалов; - сохранение собственных высокопрофессиональных сотрудников; -значительное повышение производительности труда работающего персонала вкомпании; -создание новых инновационных бизнес направлений в компании; -нахождение компании в постоянном прогрессивном развитии и нахождении напике самых новых бизнес идей и направлений.

Уважаемые коллеги работодатели! Для того, чтобы успешно развивать собственныйHR-брендинг, начните вплотную заниматься собственным персоналом! Повернитеськ нему лицом, а не тем местом, которым Вы обычно к нему поворачиваетесь!Уважаемые ПЕРВЫЕ лица компаний! Прошу Вас не забывать о том, что Выполностью зависимы от тех людей, которые работают у Вас и на Вас! Ваша основнаязадача знать все проблемы и нерешенные задачи работающих людей. Вы должнывкладываться в своих сотрудников и финансово, инвестируя их профессиональноеразвитие, а также не забывать передавать им свой собственный профессиональныйопыт и даже частичку Вашей души! Да, да, именно вложить свою душу в этих людей,которые пойдут за Вас и в огонь и в воду, и Вы уж точно окупите во много разсобственные вложения в своих сотрудников.

Хочу привести один пример. В одну ведущую российскую компанию был взят наработу новый менеджер по продажам дорогостоящего промышленногооборудования. Он был очень доволен своей работой в новой компании и в новомколлективе, да и работа у него тоже стала сразу же складываться. Быстро нарасталаклиентская база, были подготовлены к оплате ряд крупных счетов. Однако егоруководитель, директор отдела продаж, был им недоволен и готовился к егоувольнению. На мой вопрос, что случилось, директор ответил, что этот сотрудник не ездит наличные встречи с лицами, принимающими решения в компании, с которымиведется работа, а все вопросы решает по телефону из офиса. Такое поведение, помнению руководителя, недопустимо, поскольку нарушает традиции компании, гденеобходимо личное присутствие их сотрудников при заключении крупных сделок.


О каком имидже компании стоит вести разговор, еслируководство даже не удосуживается выяснить

элементарные рабочие вопросы!

При разговоре с этим менеджером, явыяснила, что работа ему очень нравится,все у него идет по плану, и он планируетразвить собственную эффективную схемуразвития этого бизнеса.На мой вопрос,почему он не ездит на встречи, а всевопросы решает по телефону, мойсобеседник ответил, что на его старомместе работы бывшее руководство велополитику строгой финансовой экономиии требовало все вопросы максимальнорешать из офиса.Поэтому он просто такпривык работать. После нашегоразговора, он стал активно и частосамостоятельно выезжать на встречи спартнерами.Я также задала вопрос егоруководителю, почему же он сам невыяснил ситуацию со своимподчиненным и,

не разобравшись в деталях, сразу же сталставить вопрос об увольнении? На этотвопрос руководитель ответил, что емубыло некогда все это выяснять. Такоеповедение со стороны работодателя ясчитаю недопустимым! О каком имидже компании стоит вестиразговор, если руководство даже неудосуживается выяснить элементарныерабочие вопросы!

HR-брендинг — это комплексцеленаправленных мероприятий поформированию положительногоимиджа работодателя с цельюпостоянного привлечения лучшихиз лучших специалистов в своейотрасли.


Необходимо разработать и внедритьсобственные механизмы развития и

мотивации персонала внутрикомпании.

Так давайте же и будем формироватьсамый положительный имиджсобственной компании.Конечно же, для этого тоже нужно оченьпостараться, а именно разработать ивнедрить собственные механизмыразвития и мотивации персонала внутрикомпании. Необходимо слушать и слышать мнениесобственных сотрудников, ведь поройсамый неприметный, и скромныйспециалист сможет помочь Вам принятьрешение, от которого будет зависетьсудьба всей компании на многие годывперед. Вкладывайтесь в своих сотрудников, нежалейте на них собственного времени.А также мотивируйте их к само-стоятельному постоянному развитию.

Еще, я бы обратила внимание на созданиеблагоприятного морального инравственного климата в компании.Ведьиногда человек меняет работу лишьпотому, что ему было очень неуютно инеприятно работать в коллективе.И онготов перейти в другую приятнуюморально атмосферу даже потеряв вденьгах. В настоящее время экономический ры-нок весьма непрост. В этих условияхкаждой компании просто необходимобороться за каждого работающегопрофессионала.Не нужно забывать, чтобизнес – это, прежде всего люди, которыеего делают! И эти люди сделают все длятого, чтобы компания развивалась ипроцветала, когда они и сами будут расти,развиваться и процветать внутри самойкомпании. Это – основная формула успеха дляВашего бизнеса!#

Читайте на тему развития личностного

бренда на сайте WWW.HR-MEDIA.RU

"Персональный брендинг– путь к личностному

развитию"


HRисследования


Тенденции управления человеческимкапиталом в России:

кому выгодно развивать таланты?

В конце 2013 года компания Mirapolis совместно с сайтом JOB.RUпровели масштабное исследование, целью которого стало выявление иизучение тенденций в сфере управления человеческим капиталом,которые могут оказать влияние на развитие HR в ближайшем будущем. Вопросе приняли участие более 1 000 представителей HR-департаментови топ-менеджеров, принимающих решения в области управленияперсоналом.

Что происходит с HR-бюджетами и HR-функциями

Результаты опроса показывают, что только 67% компаний в России рассматриваютрешения по персоналу (подбор, развитие и пр.) в контексте общих целей бизнеса, т.е.треть организаций (33%) этого не делают. Только 21% компаний рассматривают HRкак стратегическую функцию (рис. 1). В развитых странах мира 80% компанийрассматривают решения по персоналу в контексте общих целей бизнеса, а 66%организаций считают HR стратегической функцией* . Мнение HR-директора розничной компании:

«К сожалению, в нашей компании HR воспринимают как вспомогательныйперсонал, который должен «закрывать дыры», справляться с текучкой. Доводыгендиректору о том, что, внедрив стратегию управления талантами, мы сможемснизить текучку и в разы повысить эффективность работы сотрудников,пропускаются мимо ушей. Если честно, я продолжаю работать в компании толькопотому, что мне очень хорошо платят, хотя я крайне недовольна ситуацией».

________________________________________________________*Источник: «Отчет о глобальных тенденциях в оценке за 2013 год» (Shi. The CEBTalent Measurement Solution), С. Фэллоуб, Т. Кантровиц.


И вместе с тем функции HR-департаментов в России из года в год всё-таки становятся более глобальными, естьпотенциал для роста в области влияния настратегию и на операционнуюдеятельность.

Мнение генерального директора IT-компании: «Объем информации, который проходитчерез HR-департамент, увеличивается скаждым кварталом. Меня снабжаютважными данными, на которые я могуопираться при принятии бизнес-решений.Однако до конца доверять HR-ам я немогу, многие процессы непрозрачны,отсутствуют объективные данные,статистики либо нет, либо онасомнительна.

HR сможет влиять на стратегиюкомпании только тогда, когда обеспечитменя максимально объективнымиданными…»

Кроме этого, компании вкладывают всебольшее количество ресурсов в развитиечеловеческого капитала. Так, в 2013 год у32% организаций HR-бюджет (инвес-тиции в персонал за исключением ФОТ)вырос по сравнению с 2012, а у 3% выросзначительно (больше, чем в 2 раза). Всего9% рес-пондентов отметили, что HR-бюджет сократился, а в 2% ко-мпаний онсократился зна-чительно (больше, чем в 2раза). У 54% компаний HR-бюджет неизменился. В 2014 году, HR-бюджетувеличится уже у 41% и существенноувеличится у 2%. Сократится у 11%,существенно сократится у 1% компаний. У45% компаний в новом году HR-бюджетостанется прежним.


Как решать проблему низкойквалификации и дефицита кадров

По мнению вице-премьера РФ ОльгиГолодец, Россия отстает по уровнюквалификации специалистов от мировогостандарта на 20 лет* . Наблюдается такаяситуация почти во всехпрофессиональных сферах. Особо острона рынке труда наблюдается нехваткаспециалистов отдела продаж, рабочих ипрофильных технических специалистов.Среди выявленных причин дефицитакадров уверенно лидируют: отсутствие нарынке кандидатов требуемойквалификации (29%); завышенныефинансовые ожидания кандидатов (25%);общая нехватка персонала в регионе (15%)и высокая текучесть кадров (14%).

_____________________________*«Голодец: Россия отстает по уровнюквалификации специалистов на 20 лет»,информационно-аналитический порталFundsHub,http://www.fundshub.ru/market/opinion/14932.php


Большинство опрошенных пред-почитают решать проблему дефицитакадров путем расширения круга поиска(77%), повышения предложения позаработной плате/ компенсационномупакету (39%) и снижения требований кквалификации кандидатов (31%).

По мнению Голодец, исправить ситуациюсможет только введение новых стандартовпрофессиональной подготовки. Наданный момент только 19% респондентоврешают проблему дефицита кадроввнедряя/развивая системы обученияперсонала и управления талантами.


Как будет развиваться HR вближайшие 3-5 лет в России?

Как будет развиваться HR в ближайшие 3-5 лет в России? Большинствореспондентов уверены в том, что каксейчас, так и в перспективе трех-пяти лет,главными задачами представителей HR-департаментов будут являться: обучение иразвитие персонала, подбор кадров, атакже система мотивации сотрудников(рис.4) . Больше половины участниковопроса указывают в качестве текущейприоритетной задачи – обучение иразвитие кадров, при этом комплекснаясистема обучения персонала покадействует только у 31%, а системауправления талантами у 5% компаний.

В ходе исследования удалось выявитьинтересную тенденцию — компанииначинают все чаще внедрять IT-технологии в сферу управленияперсоналом, автоматизируя большинствопроцессов. Это говорит о том, что HRы уже сейчасстараются сосредоточиться на болеесложных задачах, переложив рутиннуючасть своей работы на плечи «умных»систем. В ближайшие 3-5 лет внедрениетехнологий по автоматизации HR, помнению респондентов, будет являтьсяодной из приоритетных задач наряду сподбором, обучением и мотивациейсотрудников.


В глобальном рейтинге конкурентоспособноститалантов Россия занимает лишь 51-ое место

Николай Цаллагов, генеральный директорMirapolis, эксперт в области управлениячеловеческим капиталом:

«В развитых странах с экономикой знаний человеческий капитал является основойразвития. Большую часть инвестиций эти страны направляют именно вчеловеческий капитал и инновационные технологии, которые опять же создаютлюди – это обеспечивает странам мировое лидерство.

К сожалению, пока Россия заметно отстает по уровню развития кадров итехнологий. В глобальном рейтинге конкурентоспособности талантов страназанимает лишь 51-ое место*. Это происходит во многом потому, что на данныймомент большинство отечественных компаний (95%) не используют модели иметодологии управления талантами.

При этом отставание будет только увеличиваться, если компании не будутиспользовать современные системы управления человеческим капиталом (те жесамые, что в развитых странах). «Умные» инвестиции в HR и передовые IT-технологии – безальтернативный способ увеличить качество и скорость развитиячеловеческого капитала в России сегодня. Только используя эти возможности мысможем догнать технологически развитые страны». ________________________________________ Об исследовании: в опросе приняли участие 1152 респондента: мужчины иженщины, 22-60 лет, принимающие решения в области управления персоналом.38% – HR-директора, руководители отделов/департаментов управленияперсоналом, 24% – генеральные директора, собственники бизнеса, 23% – HR-менеджеры. Респонденты представляют компании всех секторов рынка с разнойчисленностью персонала. География: вся Россия, период проведения: 2013 год.

Mirapolis – ведущий российский разработчик, специализирующийся на создании ивнедрении систем для управления потенциалом сотрудников и комплекснойавтоматизации HR-процессов, а также программных продуктов для построениясистем управления знаниями. Компания Mirapolis входит в группу компанийSoftline.

Для дополнительной информации: Светлана Гостева Руководитель службы маркетинговых коммуникаций, Mirapolisмоб.: (916) 323 78 75эл. почта: [email protected]

www.mirapolis.ru


Энциклопедия развитияперсонала


Создание учебного центракомпании.

Разберем по шагам :

В настоящее время рынок трудаскладывается, так что найти кандидатов свысокими компетенциями, массово идешево, как правило, невозможно. Кромеэтого кандидаты с осознанием собс-твенной перспективности уже стараютсязавысить свою стоимость. Так что проблема удержания и созданиявысо-кокомпетентной рабочей силы ста-новится всё острее и острее. Более тогосложившаяся ситуация по демографии иобщему образованию не обещаетоблегчения ситуации. Крупные ком-пании, которые смотрят вперспективу, уже предприняли шаги длясамостоятельного улучшения кадровойситуации – создали структуры пообучению и развитию персонала.Перспективные средние компании тожевплотную подошли к этой проблеме.

Понимая это, я решил познакомить моихчитателей с титульным документомбизнес - плана, который был осуществлендля одного из моих клиентов.Принятые в документе обозна-чения:

УЦ – Учебный Центр КМК-Корпоративная модель ком-петенций ДМК-Должностная модель компетенций ЛКК–Личная квалификационная кни-жка КР – Кадровый резерв

Направления деятельности УЦ

Необходимо определить направлениядеятельности УЦ*: • Обучаемые • Обучающие • Учебный контент и методы обучения.

ШирокопоясАлексей

аналитик иэксперт журнала"Компетенции"

тренер-консультант


Для создания конечного документанеобходимо получение большого

количества дополнительнойинформации о компании и её бизнесе.

*-После получения дополнительной информации иобработки через SMART, данные направленияпревращаются в цели, задачи и локальные задачи.Данные цели и задачи обрабатываются по Эйзенхауэру,связаны между собой стратегией, сроками и ресурсамиобразуют бизнес-план «Создание Учебного Центра».

Данное решение представленного кейса является грубой канвой этого бизнес –плана. Для создания конечного документа необходимо получение большогоколичества дополнительной информации о компании и её бизнесе.Без дополнительной информации можно работать с указанным выше, но не как сцелями, а как с направлениями и поднаправлениями деятельности по созданию УЦ(ресурсы по Исикаве). Рассмотрим каждое направление в отдельности, определимих поднаправления и возникающие связи. Обучаемые

Не вдаваясь в должностную структуру (до получения дополнительной информацииот компании), можно разделить обучаемых в УЦ на три потока:

• Поток новичков • Поток постоянных сотрудников • Поток кадрового резерва

• Поток новичков - это группа новых сотрудников годных для обучения в УЦ.Степень их годности определяется путём собеседования по КМК. После их обученияв УЦ устанавливается их соответствие ДМК, и сотрудник получает ЛКК ссоответствующей записью. • Поток постоянных сотрудников – весь постоянный персонал компании. Послерегулярных оценочных мероприятий или по запросу линейных руководителей (поотдельным сотрудникам) появляется формализованная в ЛКК потребность вобучении каждого сотруднику персонально. Руководитель УЦ определяет методы исодержание обучения каждого сотрудника, определяя группы, сроки, ответственныхлиц, мероприятия. Оценочные мероприятия и содержание обученияразрабатываются на основании ДМК. • Поток КР – сотрудники компании желающие занять более высокую позицию, ипроходящие подготовку на соответствие следующей ДМК. Руководитель УЦопределяет методы и содержание обучения таких сотрудников, определяя группы,сроки, ответственных лиц, мероприятия. Сотрудники из КР участвуют в программенаставничества. Если они претендуют на позицию руководителя, они становятсянаставниками у менее опытных сотрудников, сами же они являются наставляемымиу собственных руководителей (неофициальный помощник).


Например: менеджер по продажам А желает занятьпозицию руководителя и зачисляется вКР на эту должность, как кандидат в ру-ководители. Ему определяется опекаемыйВ из числа менее опытных сотрудников.Менеджер А становится неофициальнымпомощником (опекаемым) действующегоруководителя С. Таким образом Апроходит стажировку в качестверуководителя, а его руководитель Сполучает улучшение управляемостикоманды, менее опытный сотрудник Вполучает наставничество. В ЛКК всех троих делаютсясоответствующие записи о процессепрофессионального развития черезнаставничество.

Таким образом, они наращивают свойлидерский и профессиональныйпотенциал, совершенствуют опекаемогосотрудника и повышают общуюуправляемость подразделения.Предварительно наставники проходяттренинг наставничества в УЦ. Успешныенаставники, но несоответствующие ДМКлинейного руководителя, являютсярезервом для тренерского состава. Осоздании процедур наставничествачитайте другие статьи автора, а такжеобращайтесь лично. Учебные курсы иметоды обучения персонала (независимоот выбранных методов) должнопроисходить в соответствии с кадровойполитикой компании и по принципуразвития компетенций и не более.Обучение должно быть направлено надостижение соответствия сотрудником

Лекция, семинар не совсем подходят для обучения вкорпоративном формате по причине низкой

интенсивности и оторванности от бизнес-деятельности

Обучающие

Основа обучающего персонала УЦ –тренеры, включая руководителя УЦ.Может сложиться так, что больше одноготренера не нужно. Потребное количествотренеров, их квалификация, уста-навливается после окончательногоопределения объёма регулярных работ.На основании тренерской ДМК ру-ководителем УЦ проводятся тренинг исупервизия тренеров, возможно по-лучение обучения тренеров за пределамикомпании. В УЦ тренеры осваиваютпрофильные тренинги и другие методыобучения персонала. В ЛКК тренеровделается соответвующая запись.Дополнительным ресурсом УЦ являетсяинститут наставничества. Наставниками являются сотрудники,состоящие в КР. Выполняя свой основнойфункционал, они обучают на рабочемместе менее опытных сотрудников.

ДМК на оценку «отлично» по шкалемаркеров настоящей должности или наоценку «удовлетворительно» заплани-рованной ДМК согласно плана карьерысотрудника. Отсюда вытекает, чтосоздание учебных курсов для подготовкисотрудников различных должностей,основывается на их ДМК. Руководитель УЦ создаёт учебноесодержание или заказывает их уаутсорсеров (можете обратиться к авторустатьи). Полагаю, наиболее уместными в бизнес –обучении взрослых являются следующие:

• Тренинг • Наставничество


Таким образом, формализованная ДМКявляется главным документом для обучения и

развития персонала компании

О

стальные форматы обучения (например: лекция,семинар) не совсем подходят для обучения в корпо-ративном формате по причине низкой интенсивности иоторванности от бизнес-деятельности.Данные форматыобучения предполагаю использовать только вклассическом исполнении.

Тренинг профессиональных умений и знаний будет реализовываться по моделиМ.Форверга (для исполнителей, низшего и среднего мененджмента) и поамериканской модели (для среднего и топ - менеджмента). Наставничество поП.Я.Гальперину. Необходимость создания ДМК

ДМК – наблюдаемое поведение сотрудника по образованию прибавочнойстоимости из приданных ему ресурсов компании. Отсюда следует, что соответствиеДМК является единственным и достаточным признаком годности к работе всоответствующей должности. Обладание собственной формализованной ДМК вкомпании обеспечивает следующие процессы: • Оценка персонала - сравнение с помощью различных методов соответствиясотрудников ДМК; • Обучение персонала - создание с помощью различных методов соответствиясотрудников ДМК; • Отбор в КР - сравнение сотрудника с ДМК желаемой (и/или необходимой винтересах компании) должности. Таким образом, формализованная ДМК является главным документом для обученияи развития персонала компании. Она должна содержать маркеры определяющиеуровень освоения компетентности в оценках от «неудовлетворительно» до«отлично». Формат ДМК должен позволять их кластировать между собой и с КМК.Глубина описания должна целиком отражать специфику и дифференцировать ДМКот любой другой компании. На основании ДМК создаются регламенты по оценке иобучению. Создание КМК и ДМК обычно заказывают аутсорсерам (можетеобратиться к автору статьи).


Порядок действий по созданиюУчебного Центра компании

1.Разработка проекта по созданию УЦ. 2.Утверждение проекта создания УЦДиректора по Персоналу, приказГенераль-ного Директора о создании УЦ. 3.Создание ДМК(торговый персонал итренеры). Исследование принятых KPI напредмет выявления причинно-след-ственных связей с компетенциями.Создание статистического аппарата (осоздании статистического аппаратапозволяющего в режиме реальноговремени управлять процессами икомпетенциями читайте в других моихстатьях). 4.Создание процедур оценки, на ос-новании созданных ДМК. 5.Проведение выборочных оценок длятестирования статистического ап-парата. 6.Создание на основании ДМК ирезультатов выборочных оценок учебногокурсов (для новичков, постоянногосостава, КР, тренеров).

7.Представление на утверждениеДиректору по Персоналу стратегииобучения персонала, приказ ГенеральногоДиректора о плане обучения на 1 год. 8.Обучение ведению и профильномусодержанию штатных (и/или нештатных)тренеров (наставников) УЦ. 9.Началофункционирования УЦ по обучению иоценке персонала компании. Заключение

Этот документ является лишь выра-жением идеи бизнес – плана «СозданиеУЦ», создание полной версии, которогоявляется одним из пунктов порядкадействий. Не следует воспринимать его как полныйи всеобъемлющий документ по созданиюУЦ. #

По всем вопросам,возникшим при

ознакомлении с этимдокументом, прошуобращаться лично к

Широкопояс АлексеюГеннадьевичу

e-mail:[email protected]тел: 8-926-210- 84-19


«Тренинг-менеджера казнить нельзяпомиловать» – участники тренинга,поставьте запятую!

Компетенции лидера: мышлениелидера или лидерство в мышлении.

Авторская колонка редактора ианалитика журнала

"Компетенции" Алексея Широкопояса

Как сделать тестирование послеобучения достоверным инструментом.

Работа с возражениями-проблеманаучения

Стагнация рынка корпоративногообучения. Поможет ли намКиркпатрик ?

Инвестиции в командность иликомандообразование по-умному.

Как измерить эффективность тренингабесплатно и быстро?

Читайте на сайте WWW.HR-MEDIA.RU

ИНТЕРВЬЮ с HR-директором


Новый HR-проект логистической компанииСПСР-ЭКСПРЕСС вышел в финал независимой

ежегодной «Премии HR-бренд 2013» вноминации «Регионы».

П

ремия HR-бренд» ежегодно проводится компаниейHeadHunter – крупнейшим рекрутинговым интернет-порталом, как независимая ежегодная премия занаиболее успешную работу в области HR компании -работодателя. Это признание успеха компании в бизнес-сообществе, среди экспертов и коллег, клиентов исоискателей.

Торжественная церемония награждения победителей прошла 27 февраля вМосковском международном Доме Музыки.

СПСР-ЭКСПРЕСС была основана в 2001 году и за короткий срок стала лидеромроссийского рынка экспресс–перевозок. Начав свою деятельность с оказания услуг вузком сегменте экспресс–почты, компания за короткий срок выросла в крупнейшеговсероссийским экспресс-оператора. В настоящее время СПСР-ЭКСПРЕССпредоставляет полный комплекс услуг по доставке документов, мелкогабаритных,крупногабаритных и негабаритных грузов в любую точку России и заграницу.Инфраструктура компании состоит из 9 рас-пределительных центров, 200филиалов и представительств в городах России, более 1000 тыс. собственныхавтомобилей и 4000 тыс. сотрудников. СПСР-ЭКСПРЕСС обслуживает свыше 6000городов и населенных пунктов Российской Федерации от Калининграда доПетропавловска-Камчатского. В основе HR-проекта, представленного СПСР-ЭКСПРЕСС, – знаменитая теориягруппового командного поведения, описанная в романе Рэя Иммельмана «THEBOSS». Сам автор характеризует подобное поведение как племенное, связывая его содной из древнейших форм организации людей – племени. Опираясь на основныепостулаты теории о ценности ключевых человеческих потребностей (безопасность изначимость), HR¬-департамент СПСР-ЭКСПРЕСС во главе с инициатором идеи,директором департамента по управлению и развитию персонала ИнгойКутергиной, разработал уникальную бизнес-игру.С е г о д н я мы хотимпредложить интервью об этом и не только с Ингой Кутергиной, которое былоподготовлено специально для журнала «Компетенции».

Беседовала Ольга Рыкусова.


В основе HR-проекта, представленного СПСР-ЭКСПРЕСС, – знаменитая теория групповогокомандного поведения, описанная в романе

Рэя Иммельмана «THE BOSS».

- Когда Вы познакомились с книгойРэя Иммельмана «THE BOSS»? Ипочему решили использовать ее врешении задач компании? - Я познакомилась с книгой «THE BOSS»в 2006 году. Тогда, читая ее в первый раз,воспринимала содержание как обычныйпотребитель. Позже, уже будучи на ру-ководящей должности в СПСР-ЭКСП-РЕСС, я прочла ее на другом, болееглубоком уровне: анализировала все сточки зрения применения к компании. Вкниге были описаны типичные для СПСР-ЭКСПРЕСС как крупной организациимоменты. От традиционного выяснениямежличностных отношений до запускановых масштабных проектов. Моиколлеги из учебного центра такжеобнаружили это сходство. Вместе мырешили, что управленческие методы ипринципы в романе вполне могутбыть применимы к нашей работе.

Опираясь на них и на успешные практикизнаменитых иностранных тренеров, мыразработали и запустили бизнес-тренингипо нематериальной мотивации длядиректоров почтовых округов и филиаловСПСР-ЭКСПРЕСС. - То есть Вы стали идейнымвдохновителем?

- Все сложилось очень интересно. Капрелю прошлого года HR-департаментво главе со мной готовил традиционнуюконференцию по подведению итоговработы компании за год. Мы искалиновый формат для этого мероприятия –тот, который сделал бы встречу топ-менеджеров наиболее яркой и эф-фективной.Другими словами, мы хотелиуйти от трехдневных лекций и докладов,ведь они не позволяют людям общатьсядруг с другом, устанавливать меж-личностный контакт.

В книге былиописаны типичныедля СПСР-ЭКСПРЕССкак крупной организациимоменты. От традиционноговыяснениямежличностныхотношений дозапуска новыхмасштабныхпроектов.


Кроме всего прочего, лекции и докладыне всегда информативны. По этимпричинам мы решили радикальноизменить формат события. Так как капрелю прошлого года по моей просьбевесь учебный центр СПСР-ЭКСПРЕСС ужеознакомился с книгой «THE BOSS»,общими усилиями нам удалосьразработать идею бизнес-игры на основеромана и продумать ее реализацию.

менеджмента через диалоги и ситуации,которые можно сразу испытать на себе –спроецировать на своюпрофессиональную деятельность. Мыбуквально сели и законспектировали этукнигу как учебник: выбрали полезныеформулы. Так нам удалось погрузить топ-менеджеров в моменты, которые помоглиим понять, что вокруг них происходит.Другими словами, с помощью этихситуаций мы дали им знать, какруководитель, сам того не подозревая,попадает впросак, вредит бизнесу вцелом. Кроме того, нам удалось показатьтоп-менеджерам, сколько они теряют,если не срабатывают правильно какнастоящие руководители. В рамках этойконференции мы также объяснили топ-менеджерам СПСР-ЭКСПРЕСС, зачемнужна лидерская позиция. И эту идею мыопять же заимствовали из романа. Онподробно рассказывает о том, чторуководитель может быть успешнымтолько в том случае, если следуетопределенным правилам взаимодействияс людьми. И как раз эти правила впроцессе бизнес-игры руководителипочтовых округов и филиалов для себяраскрывали.

Основной акцент сделали на том, чтобы в процессе игры научитьучастников смотреть на ситуацию со стороны и «под разными углами»

- Чему уделяли большее внимание впроцессе разработки бизнес-игры? - Большое внимание мы уделилимеханике, желаемым результатам и тому,как заинтересовать участников. Основнойакцент сделали на том, чтобы в процессеигры научить участников смотреть наситуацию со стороны и «под разнымиуглами».

- Что легло в основу бизнес-игры? - В основе бизнес-игры – диалог междуучастниками: роман дает нам уроки

В перспективе мы хотим, чтобы этиправила были сформулированы ими иприменялись в работе. Но кформулировке этих правил участникидолжны прийти сами, исходя изсобственного положительного опыта. Этоуже будет новый этап их деятельности. - Сколько человек приняло участиев бизнес-игре на конференции? - В общей сложности в игре принялиучастие 150 человек, среди которых быликак «старожилы» компании, так иновички.


-Сложно было справиться согранизацией такого масштабногособытия?

- Сложность заключалась в том, чтогруппы были очень большими. Нужнобыло продумать всю «логистику» (какгруппы движутся), последовательностьэтапов игры. Несмотря на все это, намудалось сформировать у участников игрыпонимание того, что от их работы зависитработа других филиалов и округов. Онистали осознавать, что несутответственность друг за друга, и за бизнесв целом.

- Эта идея также восходит к роману?

- Да, к теории групп или «племен», как ихименует автор. Если «племена», то естьподразделения компании, дружат друг сдругом против общего «врага» -конкурентной компании N., то онидостигают наибольшего успеха. При этом,мы не понимаем слово «враг» втрадиционном смысле, а трактуем его какнекий стимул к объединению, двигательинициатив. Если же «племена» компаниине имеют этого внешнего конкурента, то,как правило, начинают враждовать друг сдругом, что убыточно для компании.

- Как объясняется такой эффект?

- Если опираться на роман, то существуютдве базовые потребности человека – этобезопасность и значимость. Каждая изних делится на собственную (личность) иорганизационную (компания). Такимобразом, оптимальным для человекаявляется та ситуация, в которой онсознает собственную безопасность ибезопасность группы, в которой состоит (внашем случае – это компания), а такжесознает собственную и успешностькомпании. Это и есть те потребности,апелляция к которым позволяет успешноосуществлять управление движущейэнергией человека в рамках организации.

- Как можно трактовать движущуючеловека энергию?

- Она восходит к архаическим структурамличности. В романе есть описание


феномена - это некие элементарныебазовые движущие человека силы,которые заставляют личность бытьчастью организации и приносить ейпользу. Эта движущая сила легка ввосприятии и просто ложится на любойуровень восприятия и менталитет, потомучто лежит в глубинных основах психики.Это что-то вроде архетипа.

Сложно было прийти на это место ивключиться во все процессы. Начависпользовать 17 инструментов (правил) всвоей работе, ему быстро удалосьустановить контакт с сотрудниками иситуация наладилась. Сегодня,объединенные общей идей и ведомыелюбимым руководителем, представителиЦПО показывают прекрасные результаты.

-Не было сопротивления со стороныдругих участников эксперимента вЦПО? Или люди включались вэксперимент, не зная этого?

- Нет, все знали про эксперимент. Мы(HR-департамент) проработали всеусловия его реализации заранее. Затем, яорганизовала общее совещание потелефону, в рамках которого прояснилаэти правила и подчеркнула значимостьэ к с п е р и м е н т а . Самое большоесопротивление было в Мос-кве. Многиеруководители в центральном офисе былиубеждены, что знают все. Осо-беннотяжело было сломить сопротивлениефинансового подразделения.

- Как Вы преодолевали этосопротивление?

- Сначала пытались сгладить ситуацию, вредких случаях применяли авторитарный

Активно помогали разрешить эту ситуациюпредставители топ-менеджмента, которые включились

в процесс особенно быстро

- Как произошел переход от бизнес-игры к эксперименту?

- Бизнес-игра на конференции прошла«на ура». Мы коллективно разобрали всеошибки, взяли их на вооружение. Всеучастники были в восторге отполученного опыта. Директор ЦПОСПСР-ЭКСПРЕСС на интуитивном уровнепочувствовал ценность того, что мы дали,и предложил свое подразделение вкачестве «полигона». Кроме того, унего была особая ситуация: он сталруководителем этого округа послеопытного директора, которого оченьлюбили и уважали сотрудники.

ресурс. Активно помогали разрешить этуситуацию представители топ-менеджмента, которые включились впроцесс особенно быстро.

- Когда стали видны первыерезультаты этой практики?

- Сразу – уже на конференции. Драйв отбизнес-игры объединил людей. Вместе имприходилось решать много интел-лектуальных заданий. Например, в одномиз них команды искали путь,обозначенный на карте - «строилилогистику».


Вместе переживали, когда что-то неполучалось. В итоге они объединилисьтак, что забыли, как недавно не моглиполадить друг с другом на конференции.Состояние драйва сохранилось и по сейдень.Первый результат, которого мыдостигли – это то, что они сталиуправляемы с точки зрения задач,которые стали идти от HR-департамента.После игры все наши призывы сталиболее эффективны. Значительноснизилась «текучка кадров». Кроме того,повысился интерес к саморазвитию вкомпании. Если раньше мы буквальносгоняли людей на обучение в компании,то сейчас целые подразделения «стоят вочереди». Теперь люди идут на тренингисознательно. Многие едут с регионов.

- Вы работаете с новичками по этойже схеме?

Они не теоретические. Это, например,использование жеста. Разделение нагруппы мы делаем по разным критериям.Сейчас, например, у нас проходятобучение две группы: одна –инициативная, мобильная, а вторая оченьконсервативная. Так вот «консерваторы»,ощущая острую конкуренцию,сплотились. И их результаты сегодняочень впечатляют. В целом можноговорить о том, что сегодня мы ужеготовы запускать проект на всюкомпанию, ведь помимо конференции иэксперимента, наш метод доказалэффективность и на другихкорпоративных сборах.- А на конференцию этого года Выподготовили что-то но-венькое?

они стали управляемы с точки зрения задач, которыестали идти от HR-департамента

- Да, у нас есть очень интересный тренингWelcome. В нем задействованы все – ипроизводство в том числе. Он позволяетновым сотрудникам погрузиться ватмосферу компании, узнать больше о ееструктуре, жизни, достижениях,познакомиться с руководителямиподразделений.

- Какое продолжение получилэксперимент и какое применениенашли открытые Вами в романепринципы, теория?

- Сейчас у нас появились новые онлайн-тренинги, которые проводятпредставители учебного центра СПСР-ЭКСПРЕСС. Мы также реализуем их погрупповому принципу. Делимсотрудников на группы, которыееженедельно выполняют общие задания.

- Это будет второй уровень бизнес-игры.Здесь уже участники ЦПО СПСР-ЭКСПРЕСС выступят в роли экспертов, авсе остальные топ-менеджеры приедут спрочитанной книгой. Вместе они смогутсформулировать принципы, которыепомогут им работать еще болееэффективно. Возможно, эти правилавойдут в список корпоративныхценностей нашей компании (улыбается).

Инга Кутергина Директор департамента по управлению иразвитию персонала СПСР-ЭКСПРЕСС. #


Кейс-study


КомпанияTeleperfomance

реализовала внутреннююпрограмму JUMP!

"Мы создалиспециальную программудля операторов контакт-

центра, котораяпредполагала оченьтщательный поиск и

отбор талантов внутрикомпании, а затем

насыщенное обучение иполноценнуюстажировку."

Текст АльбинаНасибуллина,

HR директорTeleperformance Russia &

Ukraine


Мы столкнулись с ситуацией, когда компаниястала расти настолько быстро, что стала остроощущать нехватку специалистов внутренних

процессов и процедур, уникальных длявнешнего рынка.

С

фера контакт-центров развивается семимильнымишагами: компании предлагают лучший сервис,выдающееся качество обслуживания, высоко-технологичные инновации и предложения. Но самое главное, что делает этот бизнес успешным –люди!

Как говорит основатель Teleperformance «Наш бизнес самый человечный: людиразговаривают с людьми, помогая решить возникшие трудности, делая жизньдругих людей проще…». А потому успех компании в высококвалифицированный ипрофессиональных сотрудниках, которые и создают уникальный опытобслуживания в момент каждого контакта с клиентом. Мы столкнулись с ситуацией, когда компания стала расти настолько быстро, чтостала остро ощущать нехватку специалистов внутренних процессов и процедур,уникальных для внешнего рынка. Специалисты такого уровня немногочисленны внашей сфере, а привлекать кандидатов их других сфер бизнеса, как показалапрактика, не эффективно.

В такой ситуации компания делает ставку на внутреннее развитие талантов. Мысоздали специальную программу для операторов контакт-центра, котораяпредполагала очень тщательный поиск и отбор талантов внутри компании, а затемнасыщенное обучение и полноценную стажировку.Каждый оператор контакт-центра, проработавший более 3-х месяцев, может податьзаявку на участие в JUMP на корпоративном портале, где размещаются все новостии события компании, включая подробное описание программы и сроки набораучастников на очередную сессию. В заявке, помимо своих контактов, сотрудникпрописывает свои показатели работы и мотивацию – «почему мне интересен JUMP?почему я достоин участия в ней?». Там же на сайте он проходит онлайнтестирование на работу с числовой и вербальной информацией.

Все данные попадают в обработанном виде специалистам департамента Управленияперсоналом, которые выделяют успешных кандидатов. Помимо непосредственноготестирования кандидатов, по каждому сотруднику происходит сбор и проверкавнутренних рекомендаций. Следующий этап отбора – деловая игра, котораяпредполагает оценку кандидатов по их личным и профессиональным качествам вусловиях, максимально приближенным к реальным. Участникам таких встречпредлагаются решить существующие бизнес-кейсы компании и проявить своилидерские качества в специальных упражнениях на командную работу и напринятие групповых решений. Те, кто смог проявить требуемые компетенцииприглашаются на финальное собеседование с руководителями департаментов. Врезультате, в JUMP направляются самые талантливые и перспективные сотрудники.Особенность программы обучения в том, что она спланирована практически безотрыва сотрудника от его основной работы (в выходные дни и вечернее время).


Реализация программы JUMP и истории успеха

О

бучение предполагает несколько этапов, начиная со знакомства соструктурой компании, целей и функционала всех департаментов,заканчивая специализированными тренингами по управлениюпроектами, мотивации команды, тайм-менеджменту и другие.

Самым важным этапом обучения является месячная стажировка наинтересуемой участника позиции. Совместно с наставникомсотрудник изучает основные инструменты и методы работы,применяет на практике все полученные теоретические знания.

Более того, в период стажировки сотрудник подбирает материал для своеговыпускного экзамена. Его задача, выявить проблемные зоны компании илинаправления для совершенствования процессов и предложить свои инновационныеи эффективные решения. Свой проект он презентует руководителям компании нафинальном экзамене, подтверждая его реальными цифрами, данными, опросами ирасчетами по экономической эффективности. Лучшие проекты получают, а многиеуже получили, путёвку в жизнь. Например, проект тренинга для операторов контакт-центра на грамматику,ориентированный на сокращение ошибок в базах данных клиентов и корректноезаполнение заявок от абонентов; проект мотивационной программы дляспециалистов по продажам телефонного центра, ориентированный на повышениеуровня продаж и личной заинтересованности сотрудников; проект поавтоматизированной системе подсчета перерывов, доступной для операторов нарабочих местах, ориентированный на повышение самодисциплины, что очень важнов рамках работы контакт-центра; и другие проекты. В процессе реализации программы в ней задействованы все отделы и ключевыеменеджеры компании, благодаря чему в результате мы получаем готовыхпрофессиональных лояльных специалистов, ориентированных на успех компании. Судовольствием делимся реальными историями успеха, благодаря которым мы точнознаем, что программа работает и продолжает поставлять нам лучших специалистовконтакт-центров.

Наталья Волкова, в 25 года занимает ключевую для бизнеса позицию Менеджеракорпоративной системы управления бизнес-процессами. Еще 6 лет назад онапришла в компанию и, будучи студенткой, работала в вечернюю смену операторомна горячей линии и консультировала клиентов косметической компании попродукции.


Программа JUMP – это прекраснаявозможность проявить себя и узнать больше оработе нашей компании, компании с мировым

именем и стандартами работы.

В

ажным шагом в ее карьере стал первый запуск программыразвития талантов, когда она была отобрана в группуобучения и пройдя успешно все этапы, с начала былаприглашена в отдел обучения компании на должностьтренера, затем менеджера по обучению и т.д.

«Программа JUMP – это прекрасная возможность проявить себя и узнатьбольше о работе нашей компании, компании с мировым именем и стандартамиработы. Это неоценимый опыт, который помог освоится в новых для сферах.Программа стала отправным пунктом в начале моей карьеры и дала мневозможность заниматься любимым делом и расти профессионально».

Елена Смоляк, 24 года, в настоящий момент работает Менеджером по обучению. Вкомпании начинала свою карьеру со стартовой позиции оператора. «Когда тыпонимаешь, сколько всего делается ради тебя, твоих результатов и твоегокомфорта, то непроизвольно усиливается чувство ответственности илояльности к компании. Нам не гарантировали повышение, но при этом всягруппа, которая обучалась вместе со мной, со временем продвинулась покарьерной лестнице. По завершению программы я стала тренером. За 2 года яуспела поработать проектным тренером, корпоративным тренером, проводилавводный тренинг, занималась направлением продаж. А затем меня повысили доменеджера по обучению персонала и теперь я координирую обучение накрупнейших проектах компании. Каждый рабочий день узнаю что-то новое,принимаю участие в различных активностях и мне это безумно нравится. Тыучишься у своих коллег, руководителей, учеников и понимаешь, что нет пределасовершенству».

Евгений Бирюзов, 28 лет, Координатор одного из проектов компании, так женачинал карьеру с работы на линии оператором. «В то время я еще искал себя вкомпании и, поэтому объявление о наборе в JUMP стало отправной точкой моегодальнейшего развития. Мы долго и упорно познавали азы работы в компании,перенимали знания у старших коллег, делились собственным опытом, ипостоянно получали поддержку на всех этапах обучения, а потом поступилопредложение о должности супервайзера на очень интересном для меня проекте.На позиции супервайзера я работал 2 года, одновременно получая новые знания укоординаторов, менеджеров, коллег по управлению и развитию операционныхпроцессов. И вот теперь я сам Координатор проекта и развиваюсь параллельно сним. Я не останавливаюсь на достигнутом и всегда иду вперед. Для меня нетпреград в достижении целей, я по-прежнему получаю знания каждый день, ведькаждый день работы в Teleperformance – это что-то новое, то что даетразвиваться изо дня в день».


За последние 3,5 года в TeleperformanceРоссия выпущены семь поколений«JUMP» - это молодые, амбициозные,талантливые и лояльные сотрудникикомпании, которые прошли серьезныйотбор, трехмесячное обучение, вклю-чающее специализированные управ-ленческие и профессиональные тренинги,практику и наставничество винтересуемой сфере в рамках компании.Семьдесят процентов из них ужеполучили повышение и нашли своепризвание в Teleperformance.

Мы не только дорожим нашимисотрудниками, мы сохраняем нашиталанты, согласуем ожидания, личныенужды и потребности компании, готовимнаших сотрудников к следующему шагупо карьерной лестнице.

Текст Альбина Насибуллина,

HR директор Teleperformance Russia & Ukraine


social media

HR-кейс: как найти редкого специалистаза границей

Социальные сети –хорошее подспорье

для российскихрекрутеров, но не

более того на данныймомент. Дело в том,что отечественные

хедхантерыиспользуют сайты

типа Facebook иVkontakte для оценки

благонадежности иадекватности

потенциальныхсотрудников, в

меньшей степени –для подбора

кандидатов путеманализа их

активности на узкихспециализированных

площадках, как то:тематические

страницы, пабликиили группы.

Прямой же поисккандидатов с

помощьюпрофессиональных

соцсетей - LinkedIn иViadeo - еще не так

популярен в нашейстране.

Тем не менее, ониспользуется, вчастности, для

поиска иностранныхсотрудников в

российскиекомпании. .

И

стория о том, как благодаря ресурсуViadeo была закрыта позиция шеф-кондитера для баров-ресторанов икондитерских "Счастье" в Санкт-Петербурге и Москве

Прежде чем начать искать на Viadeo, рекрутеры компании"Счастье" для поиска кандидата на должность шеф-кондитера использовали все мыслимые и немыслимыеисточники: регулярно мониторили job-порталы, начиная спопулярных, заканчивая узконаправленными; обращалисьс запросами в гастрономические школы Европы; напрямуюсвязывались с известными кондитерскими Франции;использовали все доступные личные и деловые контакты.Не обошли стороной и традиционную систему поиска черезкадровые агентства, но рекрутеры либо не владелитехнологиями международного поиска сотрудников, либообъявляли совершенно космические суммы гонорара заподбор искомого сотрудника. Желаемого результата все эти действия не принесли, и,уже готовые отчаяться представители "Счастья"совершенно случайно узнали о возможностях Viadeo:"Когда руки уже стали опускаться, один из знакомых HR-специалистов упомянул об этом ресурсе, на тот момент ещемало известном на нашем рынке, и это было нашимспасением".Подходящего человека удалось найти в банкепользователей сайта Viadeo достаточно быстро, более того– пришлось выбирать из множества кандидатовподходящего. Дело в том, что компания нуждалась виностранном специалисте с хорошим опытом работы вофранцузских кондитерских и прекрасной квалификацией,а на российском рынке такого кандидата найти былоневозможно: "Основная трудность в том, что наотечественном рынке труда специалистов нужного уровняпросто нет. Искать кандидатов надо на их родине, но тампоявляются иные сложности, такие как незнакомый рынок,неизвестные ресурсы, осторожное отношение иностранцевк российским компаниям".


Viadeo в России – это совместный проект Viadeo Group иSanoma Independent Media (SIM).

Профессиональная социальная сеть была запущена нарусском языке в феврале 2012 года. В России Viadeo

насчитывает около 800 000 пользователей.

Итак, искомый супер-профессионал былнайден во Франции. Лоран Морено (такзовут шеф-кондитера компании"Счастья") пользовался социальной сетью7 лет, причем очень активно. Он отмечает,что этот ресурс дал ему многовозможностей для карьерного роста.После того, как ему предложили работу вРоссии, он сомневался, стоит ли ехать вэту неизведанную страну. Тем не менее,все сложилось удачно, и сегодня ЛорануМорено – незаменимое звенотехнологического процесса сети баров-ресторанов "Счастье".

Лоран Морено: "Несмотря на то, что ясовсем не говорил на русском языке, непонимал, почему рабочий день здесьначинается не в 5 утра, как было воФранции, не принимал того, чтокондитеры в России не имеют профес-сионального образования,

и зачастую в их работе отсутствуетдисциплина, я доволен тем, что я здесь,ведь это новый международный опыт, ия очень ценю доброту моих русскихколлег". Подобные истории появляются впрактике русских рекрутеров все чаще.Как одно из важных преимуществ даннойформы работы с соискателямихедхантеры декларируют, что работать спомощью профессиональных соцсетейпросто, понятно и интересно: "Здесь можно увидеть не только сухоерезюме кандидата, но и рассмотреть кругего профессионального общения,п р о а н а л и з и р о в а т ь профессиональныепересечения с иными кандидатами, сразуознакомиться с портфолио и, конечно,сразу выйти на прямой диалог".

Пользователи Viadeo –это предприниматели,менеджеры,специалисты,работающие в самыхразличныхорганизациях. Viadeoпредоставляет широкиевозможности дляразвития карьеры ибизнеса, поискаделовых контактов исотрудников, а такжесамопрезентации вделовой среде.

http://www.viadeo.com/ Текст Меланя Айдинян страница 62

HR-бестселлер

Представляем новую книгуиздательства PRETEXT

Луиза Дэкон

"ПСИХОЛОГИЯ. Как понятьсебя и других людей"

Brilliant Psychology:

How to Understand Youself &Other People

Заказать и купить книгу http://www.pretext.ru/ страница 63

Глава 6. Как и почему людипредают, обманывают,жульничают и ругаются.

О

тчасти мы психологически настроены на сотрудничество.Мы помогаем друг другу и имеем сильнейшую тягу к гармонии. Но помимо этого мы соперничаем друг с другом,поэтому извлечь выгоду из жизни в социальных группахможно и другим способом – использовать других людейдля собственных целей.

В жизни много ситуаций, когда лучше «эксплуатировать» других, чем сотрудничать.Так что часть нашей психологии нацелена на улаживание кон- фликтов. Жизньполна напряжения: должны ли мы мирно сотрудничать друг с другом иотказываться от преимуществ, которые можно получить, если использовать людейради собственного блага? Или лучше вырваться вперед, обма нывая и эксплуатируялюдей? Это напряжение лежит в основе нашей жизни как социальных существ. Изачастую жизнь оборачивается бесконечной попыткой решить эту дилемму...Если мы будем слепо доверять людям, то рискуем быть использованными теми, ктоврет, жульничает, крадет, предает и вредит. Так что вместо того, чтобы идти на этотриск, мы нападаем первыми. Трагедия в том, что зачастую люди вынужденывредить друг другу, опасаясь, что навредят им...

Когда вы в последний раз врали? Большинство людей врут, как минимум, один раз в день. Как правило, это ложь воблаго, действующая как смазка вотношениях. Подавляющее большинство людейврут, чтобы сохранить гармоничные отношения. Вы говорите другу, что он совсем нетолстый, хотя на самом деле у него избыточный вес, вы говорите родным, что вампонравился их подарок, хотя на самом деле сдали его обратно в магазин. Если непринимать во внимание эту «безобидную» ложь, все ратуют за честность. В опросахобщественного мнения честность обычно входит в пять важнейших характеристик,которые люди ищут в друзьях, любимых или лидерах. Но разве это не пустыемечты? Люди врут, потому что это работает, – обман может ддать преимущество и,вероятно, он свойственен человеческой природе... Пол Экман обнаружил некоторые поведенческие факторы, которые в совокупностиможно использовать для выявления лжи. С помощью этих методов он обнаружил,что может отличать правду от лжи в 80–90% случаев. Перечислим некоторыепризнаки лжи: -Фальшивая мимика-Частые противоречия-Меньше жестов-Отстраненный язык-Ложные эмоции-Слишком много раздумий


Как отличить ложь от правды

Ч

еловек должен расслабиться и не ждать подвоха. Невыказывайте подозрений и не бросайтесь обвинениями,иначе собеседник «закроется». Должна быть вполнеобычная беседа просто с целью получения информации.Чем больше говорит ваш собеседник, тем вероятнее то,что он выдаст себя.

Не обращайте внимания на какой-то один конкретный аспект поведения человека –нужно найти как можно больше признаков. Люди, которые умеют отличать ложь отправды, не опираются на один признак, а собирают как можно больше ин-формации. • Изучите уникальный стиль этого человека – иногда у людей оказываются своисобственные, индивиду альные признаки лжи. • Попросите рассказать как можно больше деталей, затем смените тему разговора, апотом вернитесь обратно к тем же деталям, но уже с другими вопросами. Лжецунелегко запомнить информацию, которую он выдумал, так что он может бытьнепоследовательным в мелочах. • Будьте особенно внимательны, когда человек рассказывает свой вариант событийвпервые. Намного больше шансов поймать человека на лжи, если он не рассказывалэто прежде. Как и с любым другим поведением, возможность потренироватьсясовершенствует «выступление» лжеца.

Жульничество: ключевая часть человеческой сущности

Одна из целей обмана – получить преимущество над другими, например, когдажульничают, мухлюют и крадут. Жульничество и воровство нарушают наш принципсоциального обмена. В человеческом обществе действует множество социальныхдоговоров, соглашений, которые мы должны соблюдать. Одни из них отражены взаконах, а другие – просто считаются правилами поведения. Но мы можемстолкнуться с «халявщиками», которые не платят установленную цену за те илииные блага.

Что толкает человека на мошенничество? Психологические исследования аферистов и жуликов показали, что большинство изних оправдывают свои действия. Люди, которые обманом получают выгоду,считают, что другие у них в долгу, что с ними обошлись несправед ливо, и у них естьправо на вознаграждение. Иными словами, у них искаженное восприятиевзаимообмена. Другая причина: обман обычно начинается с малого, а потомстановится крупнее. Робкие шаги на тропе мошенничества приводят впоследствии кболее смелым действиям. И, как всегда, когда люди видят, что делают другие, тоберут с них пример. Поэтому мошенники часто оправдываются тем, что и «другиелюди так поступали».


Агрессия.Если вы столкнулись сагрессивным человеком

А

грессия – это «поведение, направленное на причинениевреда другим людям, которые не хотят, чтобы имвредили». Психологи выделяют «эмоциональнуюагрессию», которую питают «горячие» чувства такие, какгнев и ненависть, и «инструментальную агрессию»–вредительские действия, совершаемые с четким расчетоми планом.

Если вы столкнулись с агрессивным человеком Что делать • Дать ему как можно больше личного пространства. • В стать от него сбоку (примерно под углом 90 градусов), приняв неугрожающуюпозу. • Поддерживать зрительный контакт из вежливости, но часто отводить взгляд. • Убрать со своего лица угрожающее выражение. • Держать руки «по швам» или использовать жесты покорности – например,вытянуть руки ладонями вверх. • Извиняться, даже не будучи виноватым – найти что- то в данной ситуации, чтовнушает вам чувство со жаления. • Согласиться с чем-то из его высказываний. • Показать, что вы внимательно слушаете: например, можно сказать: «Я понимаю,что вы имеете в виду» или перефразировать его слова, показывая, что вы понялиего. Чего не делать • Стоять лицом к лицу, так как это выглядит агрессивно. • Вторгаться в личное пространство человека. • Смотреть угрожающе пристально или «сверлить» человека своим взглядом,вынуждая его опустить глаза. • Упираться руками в бока или использовать другие враждебные жесты, например,тыкать пальцем. • Демонстрировать враждебность или презрение на своем лице, например,закатывать глаза или ухмыляться. • Комментировать или судить высказывания или поведение человека. • Указывать человеку, что делать. • Угрожать, спорить или бросать вызов. • Предпринимать любые действия, которые могут быть расценены как попыткаустыдить человека или проявить неуважение к нему.


Борьба задоминирование

Н

а практике очень сложно сдержаться и не ответить агрес-сией на агрессию. Одна из причин в том, что покорноебезропотное поведение задевает наше собственноесамолюбие. Мы думаем: «Я этого не потерплю!». Намстыдно, мы чувствуем себя униженными, отступая передвраждебным поведением.

Некоторые люди готовы рискнуть жизнью, только бы не потерять «лицо». Причинатакого поведения обусловлена склонностью человека формировать иерархиидоминирования. По большому счету иерархии доминирования ослабляют агрессию– вместо того чтобы вести бесконечные битвы, мы оцениваем друг друга, и человек,обладающий меньшей властью, «проявляет уважение» и подчиняется тому, ктообладает большей властью (как мы говорили в главе 5). Эта система не способнаполностью искоренить агрессию. Люди воюют друг с другом, чтобы сохранить своеположение в иерархии или попытаться подняться повыше. В современном мире эту примитивную систему сменили закон и порядок. Уже невыгодно оскорблять человека, а социальный ранг оценивается по самым разнымпризнакам, помимо способности совершать жестокости.

Жажда местиМесть – обратная сторона взаимообмена. Если кто-то причинил нам вред, намхочется ответить ему тем же. Это может привести к бесконечному «возмездию»,растянувшемуся на несколько поколений

Не все агрессивные поступки можно объяснить практической целесообразностью,гневом или жаждой мести. Иногда жестокость вызвана более сложным чувством,которое мы называем ненавистью

Перечисленные причины жестокости относятся и к индивидам, и к группам, однакоименно люди, действующие совместно с целью причинить вред другой группе,совершают самые масштабные разрушения. Всему виной – поведение людей вгруппе.Будучи членом группы, вы можете утратить собственную индивидуальностьи отождествлять себя с группой. Этот процесс называется деиндивидуацией. Онможет подогреть агрессию: вы подчиняетесь правилам группы и не чувствуетеответственности за свои поступки. Это усиливается еще больше, если вашаиндивидуальность подавлена или «замаскирована», например, униформой группыКаждый день мы видим психологию соперничества и конфликта в действии – вофисной политике, в том, как люди ругаются из-за места в поезде, в драках в баре,сообщениях о жестокостях и войнах в новостях. Однако место, где острее всегочувствуется напряжение между соперничеством и сотрудничеством, – это дом:война половЭто были отрывки из Главы 6. Как и почему люди предают, обманывают, жульничают и ругаютсякниги Луизы Дэкон "ПСИХОЛОГИЯ. Как понять себя и других людей"


СОБЫТИЯ

Компетенции" апрель 2014 страница 68

III T&D Форум 17 апреля 2014, Москва,Sheraton Palace Hotel

17 апреля 2014 года в Москве, в отеле«Шератон Палас» состоится III ФорумTraining and Development. Организатор Форума - компанияAHConferences - приглашает участниковобсудить широкий спектр профес-сиональных вопросов, познакомиться сценным опытом корпоративных уни-верситетов и учебных центров российских имеждународных компаний, обменятьсяинновационными идеями, новымиметодиками, эффективными стратегиями, атакже установить перспективные деловыеконтакты.С докладами выступят*: •Николай Зайцев, Директор по ИТ, Л’Этуаль •Елена Колбенева, Управляющий партнер, ГКБАЗИС •Ольга Водянова, Директор по персоналу, ГКАКИГ•Оксана Кухарчук, Директор корпоративногоуниверситета, ГК МТС •Николай Шорохов, Руководитель отделаобучения и развития персонала, РенессансКредит •Ольга Олевская, ОАО АКБ "Пробизнесбанк"

В программе Форума: Структурно-функциональная и динамическаямодели потребности в обучении. Можно липосчитать эффект от обучения в терминахприбыли? Производительность труда до и послереализации программы развитиясотрудников Формирование и защитабюджета на развитие персонала Развитие персонала и менеджмент качества(продукты и клиентский сервис) Актуальныезадачи и методологии обучения и развитияперсонала Оптимальная модель кадрового резерва иметоды ее реализации Программа развития персонала как ключевоезвено мотивации и лояльности и бонус всоцпакете Обучение и карьерный рост: как обеспечитьлояльность перспективных сотрудниковОбучение элитарное и массовое: задачи,инструменты, кейсы Наставничество как функция менеджмента ижестко структурированный процессОрганизация деятельности корпоративногоуниверситета (учебного центра)

Действует гибкая система скидок,

подробности уточняйте у менеджера

делегатского отдела

http://www.ahconferences.com/conference.aspx?id=1015 Тел:(495) 790 78 15 (доб. 120)

Весенняя сессия Саммита HR-Директоров России и СНГMOTIVATION 2014. Инструменты материальной и

нематериальной мотивации 17 апреля 2014, Москва, Marriott Grand Hotel

Конференция«MOTIVATION

2014. Инструментыматериальной инематериальной

мотивации»состоится 17 апреля

2014 года в Москве вотеле Marriott Grand

в рамкахмероприятий,

посвященных XVЮбилейномуСаммиту HR-

Директоров Россиии СНГ.

Организаторомконференции

выступает компанияLBS International

Conferences приучастии «Мегаполис

Медиа» иаутстаффинговой

компании «Дружбанародов»

СПИКЕРЫ:Юрий Григорьян,

«Альфа-Капитал» Эдуард Остроброд,

Sela ВалерияМиненкова,

Ozon.ru Марина Миронова,

«Велес Капитал» Анна Сиднякова,

Альфа-Банк Карина Худенко,

партнер, PwC Алексей Миронов, кадровый холдинг

АНКОР Алла Корзелева,

Ситибанк

MOTIVATION 2014

Рынок труда испытывает дефицит квалифицированныхкадров, и в ближайшем будущем этот дефицит обострится всвязи с демографической ямой 90-х. Компаниям требуетсяпостоянно усовершенствовать свои методы привлечения иудержания лучших кадров, чтобы оставатьсяпривлекательными как для соискателей, так и для ужесформированной команды. На конференции ведущиеэксперты в области управления человеческими ресурсами иразвития персонала расскажут о наиболее эффективныхинструментах материальной и нематериальной мотивации,поделятся лучшими практиками, используемыми дляпривлечения и удержания соискателей и сотрудников, атакже обсудят различные методы формирования брендаработодателя и построения корпоративной культуры.ОСНОВНЫЕ ТЕМЫ: •Ключевые факторы мотивации и демотивации персонала вРоссии по итогам глобального исследования Randstad Award•Работодатель мечты. В какой компании хочет работатьсовременное поколение, и готовы ли компании удовлетворитьэти потребности? •Компенсация топ-менеджеров: можно ли влиять на ихмотивацию и результативность? •Нестандартные приёмы мотивации в условияхограниченного бюджета •Нематериальная мотивация как драйвер развитиякорпоративной культуры •Как повысить заинтересованность сотрудников в своейпрофессиональной деятельности? •Как эффективно строить HR-бренд компании? Риски приработе с HR-брендом •Управление вовлечённостью персонала – один из ключевыхресурсов мотивации

http://lbsglobal.com/rus/meropriatia/meropriatia/hr/motivation_2014/ (495) 926-78-70

Весенняя сессия Саммита HR-Директоров России и СНГ HR-TECH 2014. Технологии в HR-менеджменте 17 апреля 2014,

Москва, Marriott Grand Hotel

17 апреля в рамкахмероприятий,

посвященных XVЮбилейному Саммиту

HR-ДиректоровРоссии и СНГ,

состоитсяпрактическая

конференция «HR-TECH 2014.

Технологии в HR-менеджменте».

Мероприятиеорганизует компания

LBS InternationalConferences при

участии VENTRA иOPEN Staff. Наконференции

участники узнают опоследних

программных итехнологических

решениях,инструментах и

продуктах, которыепозволяют решатьсложные задачи в

области управлениячеловеческими

ресурсами

Конференцияпозволит обменяться

информацией сколлегами о том,

какие решенияработают

эффективно, а какиене приносят

качественныйрезультат, по каким

критериям следуетвыбирать

разработчиков,интеграторов,

консультантов, атакже как управлять

процессами длядостижения

поставленных целей.

HR-TECH 2014

КЛЮЧЕВЫЕ ТЕМЫ: • Исследование рынка HR-технологий, тренды и перспективы • Внедрение и интеграция приложений для управленияперсоналом • «Облачные» технологии для выстраивания стратегиибизнеса • Мобильные приложения для эффективной работы идоступа к данным 24/7 • Единая интегрированная система автоматизации процессовуправления персоналом • Обновление программных решений в связи ссовершенствованием функциональных возможностей иизменением законодательной базы • WorkSpace – создание нового пространства для раскрытияпотенциала сотрудника • Создание и внедрение систем дистанционного иэлектронного обучения • Виртуализация обучения • Новые возможности геймификации и симуляций дляповышения эффективности работы персонала и егововлечённости • Планирование численности и динамики работников наоснове оценки и прогнозирования производительности итекучести кадров • Технологии будущего

17 апреля в рамках Весенней сессии Саммита HR-Директоров участники также смогут посетитьконференцию «MOTIVATION 2014. Инструментыматериальной и нематериальной мотивации»,

http://lbsglobal.com/rus/meropriatia/meropriatia/hr/hr_tech_2014/ (495) 926-78-70

Корпоративное обучение и организационное развитие17 апреля | Санкт-Петербург Holiday Inn Hotel

"Московские Ворота"

Конференцияруководителей

корпоративныхуниверситетов и

директоров поперсоналу,

профессиональныхтренеров и

специалистов покорпоративному

обучению,руководителей

консалтинговыхкомпаний и

профессиональныхэкспертов.

Корпоративное обучение иорганизационное развитие

Спикеры: к участию в событии привлечены руководителипрактик обучения и развития персонала крупнейшихроссийских и международных компаний: Орг. комитет Sochi2014, Coca-Cola, ГК Илим, Русский Стандарт Водка,Северсталь, OCS, Nissan Мэнуфэкчуринг РУС, Castrol-BP,EPAM, IBS, Здравсервис, Холдинг RBI, другие известные нарынке компании с передовыми HR-практиками.

ТЕМЫ КОНФЕРЕНЦИИ Бизнес-ПОКАЗАТЕЛИ: Качественный рост Организации какцель для инвестиций в развитие СРЕДА: Рецепты создания оптимальной организационнойсреды для СО-трудников: креативной, вовлекающей,развивающей. Лучшие Практики. ОБЪЕКТ: Менеджер как девелопер – как научить развивать?ИНСТРУМЕНТЫ: Эффективные инструменты дляОрганизационного развития. HR-КОНСАЛТИНГ: Внутренний и внешний: компетенциидля сотрудничества. ТЕХНОЛОГИИ: Исследования и аналитика: что мы знаем освоей организации? ПРАКТИКУМ: Самообучающаяся организация и ЖИЗНЬ: особенности переходного периода к «корпорациизнаний».

Участвуйте втроём - получите 50% скидку для третьегоделегата от компании

http://www.kakdelat.ru/about/official.php?ID=10103 +7(921)880 20 84

«Персонал Москва 2014»

Персонал Москва2014 – специализи-рованная выставкапо HR-менеджменту,тренингу иразвитию персонала

Выставка ПерсоналМосква – это: - важнейшая HRвыставка в России

- полный обзоррынка HR-менеджмента, высококвалифици-рованныепосетители изРоссии и странЗарубежья - широко известныефирмы-экспонентыиз различных стран,предлагающиекомплексныерешения в областиуправленияперсоналом

- тренинги ведущих T & D компаний

- содержательныедоклады участниковвыставки

- доклады ведущихлекторов в областиHR (Keynote-Speaker)

- дискуссии средиэкспертов в рамках„Круглых столов“

- HR-литература.

10-я специализированная выставка«Персонал Москва 2014»

Основные темы выставки: HR-услуги, управление персоналом, HR Soft- & Hardware,консалтинг по вопросам HRM и делам предприятий,юридический консалтинг, повышение квалификации,тренинги, семинары, E-Learning, аудит и бухучет,страхование, бизнес-туризм, безопасность и охрана труда , ит.д. Выставка предназначена для: директоров / владельцевкомпаний, членов правления компаний, директоров поперсоналу, руководителей отделов кадров, HR-менеджеров,рекрутеров, ответственных за развитие персонала,специалистов в области управления знаниями, начальников ируководителей отделов, консультантов по делам предприятийи персонала, бухгалтеров / финансовых экспертов,специалистов по технике безопасности / охране труда и т.д. Параллельно на выставке проводятся практическиефорумы, на которых можно познакомиться с новыми идеями,продуктами, услугами и решениями, необходимыми дляежедневной работы с персоналом. Во время Круглых столов специалисты делятся своим опытоми обсуждают актуальные HR-вопросы. Тематика проводимыхдокладов и дискуссий вновь отражает актуальное развитие вобласти управления персоналом в России. Экспертыподелятся новинками в сфере консалтинга и HR-услуг, а также расскажут о своих разработках в сфере программгогообеспечения для специалистов по управлению персоналом. Среди тем такие, как рекрутинговые инновации, бизнес–симуляции, оценка, развитие и мотивация персонала,дистанционная работа, видеособеседования, автоматизацияHR-процессов или новый тип руководителя.Время и место: 23 и 24 апреля 2014, ЦВК«Экспоцентр», павильон 2.4

Программа, онлайн-регистрация посетителей и информац на www.personal-moscow.ru

18 и 19 апреля 2014, Москва Выставка HEY! – здоровье,

энергия, молодость

Миссия HEY! – помочь каждому бытьуспешным, здоровым и молодым. Кому будет полезно и интересно: - HR-специалистам и менеджментукомпаний, заинтересованные в здоровье,молодости и эффективности сотрудников.- Всем, кто хочет быть здоровым,молодым, энергичным и эффективным иготов работать в этом направлении. - Всем, кто помогает другим бытьздоровыми, молодыми, энергичными иэффективными.

Как мы будем это делать: - Познакомим с профессиональнымиподходами и возможностями дляздорового образа жизни. - Покажем, как можно быть здоровым,энергичным и молодым вне зависимостиот возраста, пола, сферы деятельности иместа жительства.

-Дадим возможность обменятьсялучшими корпоративными и личнымипрактиками по теме. - Соберем на однойплощадке лучших поставщиков услуг,товаров и информации.В программе: -Выставка поставщиков товаров,информации и услуг в областисоциальных гарантий; классической инетрадиционной медицины; спорта иотдыха; управления стрессом, временем иэмоциями; сбалансированного издорового питания. -Бесплатные мастер-классы, презентации,круглые столы. -HR-конференция «Здоровье и энергия.Инструкция по применению длябизнеса». Конференция для тех, кто хочет управлятьпотенциалом здоровья сотрудников,найти «клад» успешной компании,привлекать вдохновение и энергиюздоровья против рутины повседневности.

Спикеры:представители ГК

«Волга-Днепр»,Tupperware,

Госкорпорация поОрВД, ММЦ

«Столица», ОАО«РОССЕТИ», Mail.Ru,ГК «Руян» - Книжный

бутик. - Общение,обмен опытом и

практиками,установление

полезных контактов.

Ждем встречи с вами! www.heyinfo.ru, Т.: (495) 699-2712 страница 74

We´re happy to invite you to the inaugural People Innovation Summit, the unique congress focusing oninnovative approach to HR function taking place in Moscow

on May 19-21.

People InnovationSummit is YOURoccasion to learnfrom the leaders

and hear about topnotch innovativemethods used in

HR to improvebusiness

performance. Itwill provide you

with the chance toattend a first of its

kind HRconference where

hundreds ofregional HR

professionals willgather and sharetheir experience

on businesscritical subjects.

Our mission is tohelp you to build a

truly highperforming

workplace thatyour CEO will

admire you for!You´ll not only be

learning butnetworking with

meet like-mindedHR professionalsfrom across CIS,

ContinentalEurope and

beyond

Читателям журнала "Компетенции" скидка 10%.При регистрации используйте

промокод HRMEDIA-10

As an HR expert, you for sure know that human resourceschallenges are part of the most strategic issues in today’s Russiaand CIS business. People Innovation Summit is put togetherthinking about the challenges most of us face in our every daywork. Based on thorough research, we bring to you the mostburning topics on talent attraction and retention, employeeengagement, leadership development, HR technology and manymore. All this will be addressed through the angle ofINNOVATION with practical case studies.

Our previous attendees have only great words about the summit:“I would definitely recommend this summit to my colleagues, asthe result of the conference I shall start a new engagementprogram, more concentrated on corporate environmentconditions rather than one-off events”, a Senior HR Partner atRussian Standard Bank said.

Participants can choose among 2 parallel streams and 4 pre-summit masterclasses and customize the agenda according to theirinterest and business priorities as well as gain access to an expert,truly international panel of speakers to answer your questions oncritical people issues. Some of our key speakers include:• Shlomit Gruman-Navot, Head of HR, Alfa-Bank • Maria Akhmadeeva, HR Director Russia & CIS, Medtronic • Elena Adamchik, HR Director, Colgate Palmolive Russia • Florin Petrescu, Head of HR Russia & CIS, Citibank • Olga Molina, HR Director, AstraZeneca Russia • Tony Cooke, HR Director North Europe, Adidas

Visit http://peopleinnovationsummit.com/ or call us +36 23 805 600

eLearning elements Самое важное про e-learning от

профессионалов отрасли 28-29 мая 2014,гостиница «Аэростар»

Мир стремительно меняется. Новыетехнологии изменяют нашу жизнь, то, какмы думаем, как работаем и учимся.Обучение стало одним из основныхстратегических инструментов развития идля компаний, и для отдельных людей.Классические методы уже не позволяютнам учиться и обучать столько, скольконужно для успеха в современном мире.Сегодня обучение должно бытьэффективным, быстрым и удобным -способным вписаться в динамику искорость новой жизни.Такое обучение называется e-learning.Новая парадигма и новая философияобучения. eLearning elements - исключительноесобытие в мире современного обучения. Асамое важное, только на eLearningelements у вас будет уникальнаявозможность пообщаться с коллегами, укоторых уже есть опыт созданиясовременных систем обучения.

Самые актуальные темы eLearningelements 2014: -Мотивация слушателей в современномобучении -Эффективное использование новыхтехнологий -Реализация комплексных проектоввнедрения e-learning - Перевод обучения из очного формата вэлектронный без потерь - Психология современного обучения - Нейрофизиология на службе e-learning - Мобильное обучение - Управление знаниями - Работа с подрядчиками - Управление e-learning проектом

eLearning elements - конференция,сделанная профессионалами в e-learning!

Именно здесь естьвозможностьобсудить опытвнедрения и развитияe-learning, посмотретьпримеры созданияполезного учебногоконтента, узнать отом, что именнонужно сделать, чтобыe-learning сталэффективныминструментом вашейорганизации.

http://conf.elearningpro.ru/ 7 (495) 276 08 71 страница 76

«Russian HR Week 2014» Москва. 17-20 АПРЕЛЯ 2014 года.

Не пропустиглавное

событиегода в

областиHR!

Максимальная эффективность персоналав жесткие времена.

Как найти, обучить и не потерять!?

Кадровый кризис в России - это проблема, которая до сихпор остается актуальной. Где найти профессионального сотрудника и развить егонавыки, как внедрить новые технологии и не потерятьстарый персонал!? На эти и многие другие вопросы, ответит самыймасштабный в России и СНГ шоу-форум поэффективному управлению и развитию персонала, HR-стратегии, и внутренним коммуникациям: «Russian HR Week 2014»Форум пройдет в три потока и затронет важнейшиестороны HR и менеджмента. Первый поток. Новейшие тренды в области HR, рекрутинга, построенияHR бренда,. Состояние рынка труда. Передовыетехнологии и методы найма, адаптации и обученияперсонала. Корпоративная культура и HR –аналитика. Второй поток. Решение стратегических вопросов. Кадры, какглобальная проблема и основа современного бизнеса.Компетентность, мотивация и эффективностьсотрудника, материальное и нематериальноестимулирование. Третий поток. Практические воркшопы и мастер классы для hr-менеджеров. Дискуссии, деловые игры, а так жеспециальные проекты от Топ спикеров.

Официальный сайт форума: http://rhrw.ru/ страница 77

С уважением, главный редактор Рыкусова Ольга(499) -391-81-42

Также ждем Ваших предложений ипожеланий по наполнению журнала (о

чем Вам интересно прочитать)

Редакция журнала КОМПЕТЕНЦИИ

приглашает Вас стать нашимавтором, рекламодателем, либо

информационным партнеромнашего бесплатного он-лайн

журнала.

На данный момент уже более 3000специалистов HR и T@D сферы узнает оновом электронном издании благодарярекламе, которую мы даем в различных

СМИ, на крупных Интернет-порталах и врассылках.

Сейчас мы формируем список авторовЖурнала.

Мы будем рады видеть Вас в качествеавтора рубрики или инфо-партнера.

У нашей команды есть большой опытобщения с HR-сообществом, бизнес-

тренерами, преподавателями ипредпринимателями

И мы знаем, что многое зависит отплодотворного сотрудничества с

надежными партнерами.

Мы будем рады видеть Вас в качестве автора рубрики илиинфопартнера- пишите мне [email protected] .

Журнал КОМПЕТЕНЦИИ -содействует развитию научно-методологических знаний в областиразвития персонала;

- вовлекает представителей данной сферыв обсуждение всех трендовых областейразвития персонала;

Журнал КОМПЕТЕНЦИИ

- оказывает консультационную помощьцелевой аудитории в создании у себя вкомпании процедур и процессов; - представляет читателю оценки, тренды,рейтинги, методики развития, мненияэксклюзивных персон в области развитияперсонала.

"Компетенции" март 2014 страница 78

Над номером работали :

Главный редактор Рыкусова Ольга

[email protected]Редактор,аналитик и эксперт:

Широкопояс Алексей тел: 89262108419

[email protected]Отдел маркетинга и подписки:

Мамедова ЛейлаРедактор,дизайн ,верстка:

Королева НадеждаНаши авторы:

Гороховская АринаШирокопояс Алексей

Луговая ЛияМарковских Андрей

Ильина ВераГершвальд АннаКутергина Инга

Насибуллина Альбина Меланя Айдинян

Аналитический центр Mirapolis

Перепечатка без согласованиязапрещена.

При использовании материалов сайтаи журнала прямая ссылка на журнал

обязательна.

Журнал "КОМПЕТЕНЦИИ" номер апрель 2014

Тираж 3000 подписчиковБесплатный выпуск

Разрешено бесплатное распростанениежурнала

16 +, для читателей 16 лет и старше#- знак окончания статьи.

Подписка на журналhttp://hr-media.ru/podpiska-na-zhurnal-

1/


Журнал Компетенции апрель 2014

Documents

Transcript of Журнал Компетенции апрель 2014