Журнал "Компетенции" май- июнь 2014

КОМПЕТЕНЦИИ

май-июнь 2014

научно-практический журнал об управлении и развитии персонала

Выбрать тренера: 6 критериев«продвинутого» заказчика

10 глобальных тенденций в управлении

человеческим капиталом в 2014 году

100% результат от тренинга - вдохновляющие инновации

Оverqualified специалисты или хороша лиизбыточная квалификация

Как удалось организовать дистанционное обучение100 000 сотрудников ОАО «РЖД»Польза для бизнеса от использования бизнессимуляторов

В этом выпуске:

тренинг-менеджмент

10

100% результат от тренинга -вдохновляющие инновации

тренинг-менеджмент

15


тактика и практика HR

21

10 глобальных тенденций в управлениичеловеческим капиталом в 2014 году

модель компетенций

32

Увольнение неэффективного сотрудника -высшая степень управленческойответственности

тактика и практика HR

37

Оverqualified специалисты или хороша лиизбыточная квалификация

тактика и практика HRфото

40

HR-бренд – важная составляющая любогобизнеса

тактика и практика HRсобытия

46

Метод кнута и пряника или как ввестинормы и правила, которые будутисполняться

"Компетенции " май-июнь 2014 страница 4

В этом выпуске:

Энциклопедия T@D

50

Как помочь новым сотрудникам быстреевлиться в коллектив, а старым —выполнять работу эффективнее

HR-исследования

54

Результаты исследования рекрутинговойкомпании Antal Russia в мае.

тренд

59

Польза для бизнеса от использованиябизнес симуляторов в обучении иразвитии персонала.

кейс-study

62

Как удалось организовать дистанционноеобучение 100 000 сотрудников ОАО«РЖД»

HR-бестселлер

65

"HR В БОРЬБЕ ЗА КОНКУРЕНТНОЕПРЕИМУЩЕСТВО"

СОБЫТИЯ

71

-HR-Форум "Ведомости" XVII ежегодный проект-"HR 2014: ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕИЗМЕНЕНИЯМИ".

СОБЫТИЯ

74

-IV форум-тренинг презентаций Present!-Конференция «Employer Brand & GraduateRecruitment»-WORK, PLAY & CREATE – БЕЛЫЕ НОЧИ


Журнал для T@D и HR

Журнал"КОМПЕТЕНЦИИ"- Это бесплатный

ежемесячный он-лайн журнал

дляHR и T @ D

сообщества.

Подписка ираспростанениенеограниченное

и бесплатное Подписаться

можно на нашемсайте

HR-MEDIA.RU

Вперёд в цифровое будущее!

Недавно я присутствовал на конференции eLearning Elements 2014.Это было интереснейшее мероприятия, говорили о вещах, которыеещё пять лет назад могли показаться смелой фантастикой. Я вспом-нил одну из своих статей пяти - шестилетней давности, в которойдоказывал, что эффективность экономики будет расти за счёт трёхобластей: оптимизации финансовых потоков, всё более глубокогопроникновения в бизнес-процессы IT-технологий и нарастания итрансформации роли HR. Я удивился своей проницательности, апотом искренне посмеялся над своими «пророчествами»,действительно не надо быть футурологом «семи пядей во лбу»,чтобы понять направленность восходящих трендов и «предсказать»будущее. В одном из перерывов я заметил двух людей, увлеченно ведущихбеседу на крайне интересную для меня тему: «Что происходит с HRи дистанционным обучением, и собственно, куда кривая выведет?»Без всяческой несвойственной мне «стеснительности», я вставилтаки «свои 5 копеек» в интереснейшую дискуссию. Моисобеседники оказались людьми по-настоящему умными, а сталобыть, и открытыми, и теперь беседа продолжилась в тройномсоставе. А дальше произошло следующее, в пылу дискуссии у кого-то появилась мысль, которая в моём HRовском мозгу приобреласледующую форму: HR становиться электронным. И действитель-но, тщательно обдумав после, положение дел я сделал вывод:практический весь HR может быть переложен в электронный вид.Судите сами: подбор – возможен ли он сейчас, без всем известныхинтернет –ресурсов резюме и вакансий, оценка – частично ужевполне может проводиться, корпоративное обучение-пускай неполностью, но делается, мотивация – уже существуют смелыесетевые проекты по игрофикации мотивации персонала, корпо-ративная культура – корпоративные порталы и он-лайн издания, идалее, далее, далее…. А пока мы живём в онлайн - офлайновомрежиме, некоторые проблемы HR, и обычного, и уже электронного,мы рассматриваем в свежем номере «Компетенций»

Всегда Ваш, новый главный редактор Широкопояс Алексей (Алекс)


«Тренинг-менеджера казнить нельзяпомиловать» – участники тренинга,поставьте запятую!

Компетенции лидера: мышлениелидера или лидерство в мышлении.

Авторская колонка главного редактора и аналитикажурнала "Компетенции" Алексея Широкопояса

Как сделать тестирование послеобучения достоверным инструментом.

Работа с возражениями-проблеманаучения

Стагнация рынка корпоративногообучения. Поможет ли намКиркпатрик ?

Инвестиции в командность иликомандообразование по-умному.

Как измерить эффективность тренингабесплатно и быстро?

Читайте на сайте WWW.HR-MEDIA.RU

Тренингменеджмент

"Компетенции" май-июнь 2014 страница 9

100% результат от тренинга -вдохновляющие инновации

В чем суть образования? Учить людей.Однако, это очень поверхностный ответ.Более продвинутые скажут "обеспечитьиспользование новых навыков вдеятельности обучаемого". Лучше, но невсе. Людей в бизнесе учат для того, чтобыих работа приносила больше дохода,напрямую или опосредованно. Идеально,если она еще и будет приноситьудовлетворение, а лучше настоящий кайфсамому человеку. Здравая мысль,согласитесь, - вместо того, чтобызаставлять людей работать по 12 часов,давайте научим их работать эффективнеев течение 8-ми (и, кстати, пусть онипродолжают это делать в течение 12-ти). Однако, для того, чтобы после самогоблестящего тренинга участник сталиспользовать полученные навыки,потребуются недюжинные усилия.Вопросы, актуальные во все времена, нетеряют своей важности и поныне – Какова

эффективность? Как измерить результат?В чем отдача? Как понять, что навыкидействительно используются в работе?Думаю, каждый из вас согласится, чтоестественный закон человеческойинерции является основным иогромнейшим барьером в примененииновых знаний. По этой причине посчитать реальныйR O I от тренинга является историей,близкой к мифу, при всем уважению к г-ну Киркпатрику. Однако также очевидно,что этот ROI все-таки есть и он начинаетформироваться с первой минутытренинга, и в этом формировании естьочень важная кульминация. Ее оченьважно не упустить и заключается она всоставлении индивидуальных плановвнедрения навыков по окончаниюобучения.______________________________ ROI - Return Of Investment (ВозвратИнвестиций)

МихаилДавыдов,

управляющийпартнер, тренер-

консультант,MANGO !

Consulting

Консалтинговая компания Mango! Consulting http://mangoco.ru/

ВДОХНОВЕНИЕ (Inspiration) - это позитивнаяэнергия, которая наполняет нас и вызываетжелание немедленно действовать! Когда мы

вдохновлены, мы не просто делаем, мы творим.

В

едь, если участник не сформулирует цели и не начнетоттачивать новый навык в течение следующей недели, тошанс, что он вообще когда-нибудь станет что-то делать,сокращается до 8%.

Как это делается обычно?

Самый простой вариант - вставить в рабочую тетрадь последнюю страничку стаблицей, окрашенной в три цвета - красный, желтый и зеленый: "Продолжитьделать", "Прекратить делать" и "Начать делать". Достойно, но если подумать, тописать, что "Продолжить делать" также глупо, как составлять для себя график почистке зубов. Если мы что-то делали вчера, то есть 100%-я вероятность, что мыпродолжим это делать и завтра в виду того же упомянутого закона инерции. "Прекратить делать" означает, что мы до этого что-то делали не так. Умом всепонимают, что мы не Бэтмены и обладаем своими недостатками, но вот душа этопринимает со скрипом. Будущее, или "Начать делать" - это перспектива и философия грамотногокоучинга, там лежит недюжинный человеческий потенциал и его стоитиспользовать - к этому аспекту нет комментариев. К сожалению, в этот план чащевсего вписываются невнятные действия, вроде "начать контролировать своиэмоции". Действия - это процесс, а для нас гораздо важнее результат! Ставя себя наместо участника, я понимаю насколько все скучно и не возбуждающе, вымучиватьэти самые планы, взгромождая на себя груз ответственности. И, главное, неудобно! Где же ответ? Здесь! INSPIRATIONAL INNOVATIONS!

ВДОХНОВЕНИЕ (Inspiration) - это позитивная энергия, которая наполняет нас ивызывает желание немедленно действовать! Когда мы вдохновлены, мы не простоделаем, мы творим. Мы созидаем, полностью погружаясь в процесс и получая отнего огромное удовольствие! И результат нашего вдохновения намного выше, чем отлюбой "обычной" деятельности. Наш мир сильно нуждается в этой позитивнойэнергии, посмотрите любой выпуск новостей и вы убедитесь насколько ее осталосьмало! Современное образование практически никак не способствует высвобождениюэтой энергии. Начиная со школы, дети по-прежнему учатся под сильным влияниемстрахов своих родителей "ничего в этой жизни не достичь". Творчество и свобода,как источники вдохновения всухую проигрывают логике и нравоучительнойпозиции педагога. Дальше немногим лучше, но все равно последующее образованиестроится скорее на анализе прошлого, на невероятном количестве разных, поройпротиворечащих друг другу теорий и минимуме фантазии... Теперь об ИННОВАЦИЯХ (Innovations). Если по-простому, то это способдействовать по-другому. С помощью новых знаний и открытий или за счет новыхтоваров и услуг. И желательно, чтобы каждый раз этот способ был лучшепредыдущего!


Соединим эти два понятия. ПолучатсяВдохновляющие Инновации (INSPIRA-TIONAL INNOVATIONS) или способдейс-твовать по-новому, который вдох-новляет нас, высвобождая энергию иобеспечивая выдающиеся результаты. Чем больше инноваций в решении - темоно привлекательнее и тем труднее егоскопировать. Однако, это не умаляетгениальности маленьких придумок - да-же на 2% измененные готовые решенияможно смело считать инновациями!

Почему инновации не работают безвдохновения?

Потому что они прежде всего должныцеплять не наш разум, но наши эмоции,дарить нам необычный взгляд на обы-денное, восхищать и даже делать счаст-ливыми. Логичные вещи вызывают ува-жение, а эмоциональные восторг. Когдамы их используем, внедряем, развиваем,то испытываем подъем, прилив сил иэнергии и, как следствие, получаем мак-симальный результат!

Как же подход INSPIRATIONALINNOVATIONS работает в обучении? Вернемся к составлению индивидуаль-ного плана развития. Новый взгляд поз-воляет нам вместе сделать 3 простые, но,простите мне мою скромность, вдохнов-ляющие инновации, которые повышаютвероятность внедрения новых навыков вработу до 75%.

1. Лицом к лицу – со своимпрекрасным будущим.

Самая красивая страница в рабочейтетради - заглавная, потому что это«лицо», и мы чаще всего видим именноего. По мнению провайдеров это означает,что она должна быть из плотной бумаги, скрасивыми картинками и их огромнымлоготипом - знай и помни, товарищ! А чтоже с целью по развитию навыка? А она напоследней странице, куда никто никогдане заглядывает, и понятно почему.


Если подумать, то инновация заключаетсявсего лишь в переделке формата разработкииндивидуального плана развития и поддержкетренера при постановке цели!

Э

то ведь... не лицо. Далеко не лицо! Парадокс, самаянужная вещь, мой личный импульс развития во внешнеммире заперт, как жизнь Кощея! Удивительно! А как жеможно по-другому? Ответ на поверхности - ваш пландолжен быть лицевой страницей - первый шаг сделан!

2. Яркая визуализация = Яркие эмоции.

Но... кого вдохновит, сухая экселевская табличка вместо красивого заголовка скартинками? С другой стороны, а кто сказал, что план должен выглядеть, кактабличка? Почему, это не может быть, скажем, фотография листочков POST IT,наклеенных на ствол лимонного дерева? Нам крайне важно, чтобы каждый раз,когда человек брал тетрадь, он смотрел прямо в привлекательные глаза своейвдохновляющей цели! Кстати, а кто сказал, что она вдохновляющая?!.. Верно! Давайте сузим фокус!

3. Большие волосатые цели.

Сократим количество целей до двух (можно даже до одной, но BIHAG* ) с конечнымрезультатом не позже, чем через три месяца после окончания программы и темсамым повысим вероятность ее достижения еще немного... Затем, поможем участникам грамотно сформулировать цель. Тут крайне важнапомощь тренера, чтобы в список не попали неосуществимые или навязанные извнедогматические цели, не "ложащиеся" на душу, не вдохновляющие и немотивирующие. В плане должны оказаться не слишком сложные и ощутимополезные для участника, как говорят американцы, low hanging fruits**. Если подумать, то инновация заключается всего лишь в переделке форматаразработки индивидуального плана развития и поддержке тренера при постановкецели! Я думаю, что вы встречали эти мысли разрозненно, в других местах –безусловно! НО - Вы встречали их вместе хоть на одном тренинге? Даже если вы не проводите сами тренинг, вы можете использовать эти 3 простыхправила для того, чтобы открывать в себе потенциал и развиваться. Даже если натренинге, который вы посетили, тренер не предоставил вам подобный планразвития – составьте его сами, чтобы быть на 100% уверенным в том, что сумма,потраченная на обучение, вернется к вам повышением эффективности в работе. Иуверяю вас – достижение 2-х BIHAG-целей по итогам одного тренинга с лихвойкомпенсирует вложенные деньги! Это одна из вдохновляющих инноваций, которыми наполнены наши продукты. Онавдохновляет меня, как тренера, а я вдохновляю с ее помощью участников своихтренингов меняться в реальной жизни. _________________________________________________________*Big Hairy Goals (большие волосатые цели) - идиома обозначения самых главныхцелей *низко висящий фрукт - метафора доступной и привлекательной цели (амер.)


Смысл моей работы состоит в том,чтобы искать в тренингах, форматах,работе любые возможностивдохновлять людей

Сама по себе одна инновация неперевернет мир. Суть в другом. Смыслмоей работы состоит в том, чтобы искатьв тренингах, форматах, работе любыевозможности вдохновлять людей. Вседело в мелких, иногда незаметных,деталях. И очень часто соединенныевместе они «затыкают за пояс» поэффективности целую купленную заграницей лицензионную программу!Задумайтесь, ведь в том же iPhoneсуществует более 300 (!) мелкихинноваций, каждая из которых действуетна наши эмоции (помимо того, что делаетиспользование телефона просто удобным)и делает его столь уникальным!

Я питаю ощущение вдохновения в людяхвокруг, в мире, а инновации - это то, чтомне всегда хочется искать и находить. Иесли соединить вдохновение и инновации,то получается абсолютно волшебныйкоктейль, который заводит сильнее икруче всего логически обоснованного ибеспощадно правильного. И я верю, чтотакой подход действительно помогаетлюдям меняться! #

Читайте на сайте WWW.HR-MEDIA.RU

"Чем опасно излишнеестремление к

совершенству и какнаучиться получать от

этого искреннееудовольствие."

"Карьера? Успех? Да!Узнай 13 правил

сохранения энергии!"


Выбрать тренера: 6критериев

«продвинутого»заказчика

АнастасияПлотникова

Генеральныйдиректор

тренинговогоагентства

«Про-Актив», бизнес-коуч

Тренинговое агентство «Про-Актив» http://www.trening27.ru/ страница 15


С

ейчас только что закончила писать ответ на запрос осотрудничестве одному тренеру. И поняла, что надосрочно написать о том, по каким критериям тренероввыбирают.

Это была последняя капля. Вот уже 5 лет, минимум один раз в месяц нам наагентскую почту прилетает письмо от очередного "уникального специалиста-тренера" с исключительно "авторскими" программами. Тренер всегда предлагаетнам сотрудничать с ним и продавать его тренинги через наше Агентство. И накаждое такое письмо мы отвечаем абсолютно одинаково - мы просим прислатьполное резюме и видео, на котором записана работа этого тренера с группой. За все 5 лет ни один тренер не выполнил наших условий. Наверно, среди них точно есть (ну или были) достойные специалисты. Только вотузнать нам этого так и не удалось. Признаюсь, когда я была просто тренером в агентстве, мне тоже были чужды всеэти "резюме" и "видео" и "отзывы" и всякая другая лабуда, не связаннаянепосредственно с проведением тренинга. Я считала себя выше этого. Думалось мне,что как так не понимать, что я - уникальный специалист?! Ведь я училась на ШколеТренеров! Ведь у меня есть аж 2 мои любимые темы и много мною жеразработанных программ по этим темам - авторских, заметьте, программ! Ведь уменя всегда высокие оценки по анкетам обратной связи от участников. К чему всяэта мишура с видео, статьями и отзывами, если я и так - супер-пупер?! Ведь поодному моему виду было понятно, что я профессионал... Сейчас я нахожусь по другую сторону баррикад. Совсем-совсем по другую.Сейчасу меня периодически возникает потребность обучить своих сотрудников (и себя втом числе). Я теперь смотрю на бизнес-тренеров совсем с другой стороны и простоужасаюсь своей недавней самоуверенности в собственной профессиональнойнеотразимости, которую должно было быть видно за километр. Сейчас я – Заказчикобучения. И, как Заказчику обучения, мне нужно: 1. Быть уверенной в профессионализме тренера. 2. Быть уверенной в адекватности цены за услуги тренера. 3. Понимать, чему конкретно меня будут учить. 4.Иметь возможность воспользоваться сокращенным/промежуточным/альтер-нативным вариантом услуги, если она мне все-таки нужна, а заявленную цену я, покаким-то причинам, пока не могу заплатить. 5. Быть уверенной, в том, что я получу от тренинга заявленный результат. 6. Знать об обучении заранее (если это открытый тренинг), чтобы принять решениеоб участии и успеть спланировать свое время


Отсюда для меня выводятся следующиекритерии выбора тренера/тренинга:

1.Достаточный профессионализмтренера.Этот критерий, на мой взгляд, крайнеиндивидуален, просто потому что уровень"достаточности" для каждого свой. Дляменя "достаточный профес-сионализм"складывается из следующихсоставляющих: Тренер должен знать по нужноймне теме больше меня, и я должнаточно знать, что он знает. Т.е. еще до начала тренинга я должнаудостовериться, что он знает то, чего незнаю я. Например, прочитать его статьюили книгу, и найти там нескольконовых/интересных мыслей илиидей...Или посмотреть какой-нибудь егобесплатный и короткий мастер-класс, итоже чего-нибудь оттуда почерпнуть, чегоя раньше не знала.

Так, например, я как-то посмотрелазапись семинара Владимира Герасичева,и теперь всем, кто интересуетсяличностным ростом, его рекомендую. Потому что для меня он обладает болеечем достаточным профессионализмом всвоей теме. Еще одна составляющая профес-сионализма - это уровеньобразованности. Тренер должен иметь как минимумсредне-специальное образование, про-фильное тренерское образование (уметьобучать взрослых людей) и писать безо ш и б о к . Профильное тренерское дляменя говорит о том, что я спокойно могувести себя как обычный взрослыйучастник, не боясь "обидеть" тренера илистать причиной того, что он чего-то неуспел. Писать без ошибок - это мой"пунктик". Орфографию и пунктуациювсе проходили еще в школе, и если тренерпишет "что бы понять" или "не разу нибыл" - для меня это крест...


Еще одна составляющая профессионализма -это участие в различных конкурсах, слетах,фестивалях, профессиональных сообществахи конференциях и т.п

Э

то значит, что тренер постоянно развивается, а не простоведет одну и ту же программу из года в год, как подкопирку. А еще это значит, что тренер может делиться нетолько своим опытом, но и совокупным опытом своихколлег, а также быть в курсе тенденций отрасли.

2. Адекватная цена за тренинг. Здесь важна не столько сумма, которую с меня просят, сколько пониманиеценности тренинга за просимые деньги. Я уже давно хочу сходить на один тренингпо бюджетированию в Exсel, но его стоимость в 11 000 рублей меня в который разотпугивает. Хотя я понимаю, что оно того стоит (3 дня и обширная раздатка иуверенно позитивные отзывы участников...) и рекомендую этот тренинг другим. Носама не иду, потому как пока не могу выделить такую сумму на этот результат(видимо еще не «припекло»). С другой стороны, не так давно сходила на 2-часовоймастер-класс за 150 рублей. Через полчаса ушла, потому что тренер сказал, что «потеме мы закончили, какие у вас будут вопросы?» И денег не жалко и есть чторассказать коллегам�. Поэтому тут, на мой взгляд, важно обосновать, почемуименно такая цена за тренинг: в чем выгоды и гарантии за предложенную цену.Хотя те, кому «дорого» - будут всегда. 3. Понятное содержание тренинга. Если в информации о тренинге написано "Тренинг "Эффективное управление",ведущий - гуру бизнеса Василий Пупкин, стоимость 12000 рублей за 1 день; впрограмме: эффективные инструменты управления персоналом." - я не пойду.Потому как этого счастья в интернете - куча и бесплатно. Когда в описаниипрограммы тренинга продаж просто перечислены этапы продаж, а тема заявленакак "Современные техники продаж" - я тоже не пойду. Потому как напишите впрограмме название хоть одной современной техники: "Подержать котенка",например, или "Техника создания дефицита", и я уже задумаюсь. А пока все описанообтекаемыми и общими фразами - я не пойду. Потому что в институтах в учебникахтоже все время так писали, и было ужасно скучно и неинтересно. Еще однимвариантом тут является полное отсутствие информации о тренинге. В анонсетренинга просто написано «Тренинг такой-то, ведущий такой-то, звоните по номерутакому-то…». Я не звоню никогда, мне жалко времени. Мне собираются по телефонупересказывать программу? И рассказывать про тренера тоже по телефону будут? Ина вопросы мои каверзные, про результат тренинга, тоже по телефону будутотвечать? А если я захочу кого-то позвать на этот тренинг, мне своими словами всепересказывать? 4. Наличие альтернатив тренингу. Допустим, тема мне интересна, но денег на тренинг или жалко или нет. А темаинтересна и нужна. Тогда я с радостью куплю у тренера видеокурс по этой теме за2000 рублей. Или книжку за 500 рублей. Или на консультацию к тренеру схожуиндивидуальную за 3000 рублей, чтобы точно получить ответы на самые своиживотрепещущие вопросы.


Эдакий «пробник» тренинга хочется...

Э

дакий «пробник» тренинга хочется. И чтобы только дляменя было и для моих проблем, а не для всей группы из 15человек.

5. Подтверждение того, что кто-то уже получил результат, который хочуполучить и я. Это критерий опционный и напрямую связан с ценой, которую с меня просят. Еслитренинг стоит 2000 рублей и тема мне интересна, мне не сильно нужны будутрекомендации. А вот если цена будет выше 8000 рублей – я уже начну спрашиватьотзывы и внимательно читать резюме и послужной список тренера. Потому что2000 рублей не жалко, а 8000 – уже жальче� Соответственно, если я вижу, что хотькто-то уже получил обещанный результат от этой программы/тренера, то я охотнеесо своими деньгами расстанусь.

6. Заблаговременное информирование о тренинге. Вот это – бич всех начинающих тренеров или тренинговых компаний, абсолютноуверенных в своей неотразимости. Информировать об «уникальном тренинге» и«гуру чего-то-там-опять» они обычно начинают за 3 дня до предполагаемоготренинга. У меня график работы расписан как минимум на неделю вперед, ивырвать из него аж целый день, а то и два - я не готова. И дело тут даже не в цене, а втом, что так быстро принять решение мне или тяжело, или некогда, или лень (надоже подумать). Ну и еще дело в том, что я не сижу на диване в ожиданииприглашения на тренинг – я все время чем-то занята, и меня такие скоропостижныеприглашения скорее раздражают, нежели радуют. Вот когда я знаю, что через месяцсостоится тренинг по интересной теме – тогда другое дело. И время подумать есть, ифинансы распределить и вопросы нужные организаторам задать.

А еще вчера мне позвонила знакомая и спросила, стоит ли идти на тренинг, рекламукоторого ей прислали по e-mail. Обсудив, что Маша Иванова (имя изменено,естественно) – тренер не известный ни мне, ни ей; что она не представляет никакойкомпании, а сама-по-себе-гастролер; и что 17000 рублей за 1 день тренинга при всемпри этом – это слишком, мы решили, что на тренинг ходить не стоит.

И как-то так получилось, что почти нет в тексте про образование, громкие титулы,место рождения тренера и дресс-код. Как-то больше про результат, про доверие иудобство. Потому что не картинка нужна Заказчику, а решение его проблем. Хотянекоторым – картинка все же важнее :) #


10 глобальных тенденцийв управлении

человеческим капиталомв 2014 году


Результаты исследования глобальныхтенденций в управлении человеческимкапиталом в 2014 году в рамках мероприятий,посвященных юбилейному XV Саммиту HR-Директоров в России и СНГ

Исследование глобальных тенденций2014 года в области управлениячеловеческим капиталом проведеноОргкомитетом Саммита HR-ДиректоровРоссии и СНГ в рамках подготовки прог-раммы XV Саммита HR-Директоров.Наоснове аналитических материалов, изразличных стран, а также опросапрофессионального сообщества, вклю-чавшего изучение мнения более 500руководителей и экспертов России и СНГ,был сформирован список наиболееактуальных тенденций в областиуправления человеческим капиталом насовременном этапе. Рейтинг из 10 актуальных тенденций,которые, по мнению руководителей иэкспертов, оказывают наибольшеевлияние на работу кадровых служб, быланонсирован 17 апреля на Весенней сессииСаммита HR-Директоров.

Результаты исследования представилАлександр Лебедев, ПредседательОргкомитета Саммита HR-Директоров иПрезидент компании LBS InternationalConferences.В обсуждении приняли учас-тие Директор по управлению персоналомкомпании IBM EE/A ТатьянаСоловьева, Управляющий директор поработе с персоналом ЗАО«Рай-ффайзенбанк» Владимир Химаныч,Председатель Правления Национальнойконфедерации «Развитие человеческогокапитала» Валерий Оськин, Директорпо консалтингу Департамента HR-решений компании IBS НикитаЧеркасенко, эксперт в областиуправления человеческими ресурсамиВалентин Тимаков, а также участникиконференций HR-Tech 2014 и Motivation2014.

ТекстМария Бреева

Заместительгенеральногодиректора помаркетингу

LBS International

Сonferences

http://www.lbsglobal.com/rus/meropriatia/meropriatia/hr/hr_tech_2014/

Одной из первых в списке актуальныхтенденций в управлении персоналом стоитуправление вовлеченностью ииндивидуализация подходов к мотивации.

1.Выход на первый план задачи управления вовлеченностьюсотрудников, индивидуализация подходов к мотивации.

Наиболее заметной тенденцией текущего года в управлении человеческимкапиталом стал выход на первый план задачи управления вовлеченностьюсотрудников и индивидуализация подходов к мотивации. «Сегодня компании всечаще предлагают индивидуальные системы вознаграждения ключевымработникам» - отметил эксперт в области управления человеческими ресурсамиВалентин Тимаков, до недавнего времени занимавший пост заместителягенерального директора по кадрам ФГУП «Почта России». Татьяна Лобанова, доценткафедры управления человеческими ресурсами НИУ ВШЭ, руководитель группы«HR-teachers» Национальной конфедерации «Развитие человеческого капитала»прокомментировала свою позицию иначе: «Одной из первых в списке актуальныхтенденций в управлении персоналом стоит управление вовлеченностью ииндивидуализация подходов к мотивации. Я бы эти два направления поменяламестами. Все-таки, сначала индивидуализация подходов к мотивации, это наиболееважно, и мы говорили об этом в первой половине Весенней сессии Саммита HR-Директоров. Я бы еще добавила к вовлеченности управление интересом к труду. Мнепредставляется это очень важным трендом, ведь именно формирование рабочейсреды и самой работы, интересной работнику, позволяет получить максимальнуюотдачу».

2.Изменение инструментария и методов работы кадровой службы подвлиянием современных технологий.

Активное вовлечение функциональных руководителей в процессы управленияперсоналом и интеграция процессов управления персоналом в бизнес-процессы.Изменение инструментария и методов работы кадровой службы под влияниемсовременных технологий – было названо тенденцией №2. Активное вовлечениефункциональных руководителей в процессы управления персоналом и интеграцияпроцессов управления персоналом в бизнес-процессы компаний становятся сегодняодними из важных направлений, способствующих эффективному развитиюкомпаний и предприятий. Татьяна Соловьева, Директор по управлению персоналомкомпании IBM EE/A, сообщила: «Я присоединяюсь к мнению всех участниковобсуждения о том, что все перечисленные тренды являются актуальными иважными. Хотя некоторые из них не новы, и устойчиво держатся и развиваются в


Один из новых, но относительноустойчивых трендов основан наприменении новых технологий иинструментов.

течение последних нескольких лет.Хотелось бы добавить, что в управлениилюдьми точно также как и в бизнесе, развиваются новые подходы, основанныена использовании больших данных (BigData). Как и в маркетинге, в практикеуправления людьми на смену подходов,основанных на сегментации ипредложении стандартных решений,приходит практика применения инди-видуального подхода на основе анализаданных и определении лучшего решенияв каждом конкретном случае. Этоявляется одним из новых, ноотносительно устойчивых трендов,который основан на применении новыхтехнологий и инструментов. Лучшая проблема в HR - это проблема,решенная до ее возникновения».

3.Дефицит высококвалифицирован-ных специалистов ряда профессий(программисты, инженеры, матема-тики, биологи, техническиеспециалисты ряда направлений).Дефицит высококвалифицированныхспециалистов ряда профессий, таких какпрограммисты, инженеры, математики,биологи, технические специалисты ряданаправлений, был признан третьейтенденцией, оказывающей наибольшеевлияние на управление человеческимкапиталом. Такой дефицит высоко-квалифицированных специалистов связанс недостаточностью количества выпус-кников ВУЗов, подготовленных по рядуспециальностей, ставших с середины 90-хгодов прошлого века мало престижнымииз-за невысокой зарплаты и отсутствиячастно-государственного партнерства поразвитию кадрового рынка.

Это вызов для нас,коллег по цеху HR:

нам необходимобольше опираться в

своих выводах ипредложениях на

аналитику,использовать новыетехнологии в своей

работе с тем, чтобы нетолько поспевать занашими быстрымибизнес- клиентами,

но и идти наопережение.


Мобильное рабочее место сотрудника – этоподход, который постепенно переходит изразряда «смелый эксперимент» в категорию«эффективная практика

4. Рост важности имиджа работодателя для привлечения талантов иудержания сотрудников. Рост важности имиджа работодателя для привлечения талантов и удержаниясотрудников также был назван одной из ключевых тенденций в cфере HR. Дефицитвысококвалифицированных кадров увеличивается, потребности бизнеса растут, и вэтой связи маркетинговый метод построения привлекательного имиджаработодателя для решения проблем в области управления и развития человеческихресурсов, подбора и удержания персонала становится как никогда актуальным.Продвижение бренда работодателя в рамках HR-маркетинга способствуетувеличению потока новых квалифицированных кадров, снижению расходов нарекрутмент, удержанию существующих сотрудников, снижению текучки кадров, атакже в целом увеличивает потребительскую удовлетворенность.

5. Глобализация рынков труда, прозрачность границ и мобильностьтрудовых ресурсов.

Глобализация рынков труда, прозрачность границ и мобильность трудовыхресурсов становятся сегодня все более актуальными и оказывают важнейшеевлияние на управление человеческими ресурсами в современных компаниях,отметили эксперты, поместив эту тенденцию на пятую позицию. «Мобильноерабочее место сотрудника – это подход, который постепенно переходит из разряда«смелый эксперимент» в категорию «эффективная практика». – заметила АннаЮфкина, Специалист по бизнес-решениям компании Microsoft, - «Под мобильнымсотрудником мы понимаем тех людей, чья работа может быть реализовананезависимо от их местонахождения и времени. Для того, чтобы эта идея получиларазвитие в любой компании, необходимо, чтобы выполнялись два основныхусловия: высокая мотивация сотрудника и наличие инструментов удаленнойработы. И тогда можно смело говорить обо всех получаемых преимуществах: работана результат, эффективное использование времени, лояльность к работодателю ивысокая степень ответственности».

6. Стратегическое изменение роли управления персоналом с цельюповышения эффективности, конкурентоспособности и адаптивностиорганизации.

Шестой тенденцией стало, по мнению экспертов, стратегическое изменение ролиуправления персоналом с целью повышения эффективности,


HR версии 3.0: когда HR реализует подход куправлению компанией на основе её корпоративнойкультуры, интегрируя потенциал сотрудников дляразвития компании на основе её системы ценностей

конкурентоспособности и адаптивности организации. Андрей Белоногов, ДиректорДепартамента развития персонала и корпоративной культуры ЗАО «Тандер»,принимавший активное участие в обсуждении, поделился своими наблюдениями:«Не первый год мы видим тренд развития HR от версии 1.0 с обслуживаниембизнеса как сервисной функции (подбор, обучение технологиям выполненияработы, формирование кадрового резерва для обеспечения закрытия вакансий,управление организационно-штатной структурой и системами мотивации, и т.д.) кверсии 2.0 - партнерству HR с бизнесом для реализации бизнес-стратегииотдельных направлений и компании в целом. Параллельно намечается новый тренд, который я бы назвал HR версии 3.0: когдаHR реализует подход к управлению компанией на основе её корпоративнойкультуры, интегрируя потенциал сотрудников для развития компании на основе еёсистемы ценностей и, не побоюсь этого слова, идеологии». «Уверен, что готовностькомпании к любым изменениям во внешней и внутренней среде обеспечатвовлеченные в ее деятельность люди, видящие реализацию своей жизненнойпрограммы в ближайшие годы в канве смысла деятельности компании» - отметилон. По мнению Андрея Белоногова «Результаты исследования «10 тенденций вуправлении человеческим капиталом в 2014 году» это подтверждают: практическиполовина тенденций связана с задачами подбора и удержания ключевыхсотрудников, индивидуализацией отношений «компания-сотрудник» - гибкости ворганизации труда, мотивации и т.д.»

7. Обострение глобальной конкуренции не только в сфере товаров иуслуг, но и за "мозги" и трудовые ресурсы.

Обострение глобальной конкуренции не только в сфере товаров и услуг, но и за«мозги» и трудовые ресурсы продолжает оказывать все большее влияние насовременный HR-менеджмент и, поэтому, заняло, по оценке экспертов, седьмоеместо в рейтинге тенденций. Такая конкуренция приводит к тому, что страны, содной стороны, пытаются ограничить приток трудовых мигрантов и вводят квоты, сдругой — стараются удержать на внутреннем рынке собственный или привлечьлучший заемный труд. Отсюда повышенная мобильность рынков наряду сповышенной конкуренцией на них — устойчивая тенденция, которая формирует«рынок соискателей», диктующих условия нанимателям.


Рост рисков в области защиты информации всвязи с развитием средств коммуникации иновых технологий.

8.Стремительное возникновение потребностей в новых компетенцияхдля выполнения не существовавших ранее видов деятельности и задач На восьмом месте оказалось стремительное возникновение потребностей в новыхкомпетенциях для выполнения не существовавших ранее видов деятельности изадач. Прежде всего это наблюдается в высокотехнологичных отраслях. Абсолютноновым является спрос, например, на дизайнеров носимых (мобильных)энергоустройств, архитекторов виртуальности или операторов кросс-логистики

9.Демографические процессы: снижение рождаемости, ростпродолжительности жизни и числа пенсионеров. Демографические процессы: снижение рождаемости, рост продолжительностижизни и числа пенсионеров, заняли девятую позицию. «Однозначно в 2017 годуРоссия окажется на самом дне демографической ямы в силу того, что предложениевыпускников ВУЗов будет ограничено». – отметил управляющий директор поработе с персоналом ЗАО «Райффайзенбанк» Владимир Химаныч, - «В ближайшиегоды мы столкнемся с дефицитом рабочей силы, ожидается более активноеиспользование труда пенсионеров». 10.Широкое распространение проектного подхода в организации труда иформирование временных, динамических команд. Широкое распространение проектного подхода в организации труда иформирование временных, динамических команд завершило список из 10актуальных тенденций, оказывающих наибольшее влияние на управлениечеловеческим капиталом в 2014 году, Такое объединение компетенций особенно вкомпаниях с разветвленной сетью офисов и филиалов, позволяет добиватьсямаксимальных результатов за короткий промежуток времени. В дополнение к основному рейтингу были названы еще две тенденции, невошедшие в десятку. Одна из них – это возникновение динамичностифункциональных обязанностей сотрудников, когда во многих организациях наопределенных направлениях работы перестает существовать жесткий набордолжностных обязанностей и решаемых задач. И вторая – это рост рисков в областизащиты информации в связи с развитием средств коммуникации и новыхтехнологий.

.


Никита Черкасенко, Директорпрактики HR-консалтинга ком-пании IBS, заметил: «Наиболееинтересны самая «актуальная тен-денция» - выход на первый план задачиуправления вовлеченностью сотрудников,индивидуализация подходов к мо-тивации, и тенденция, не попавшая в топ-10, но, тем не менее, озвученная - рострисков в области защиты информации всвязи с развитием средств коммуникациии новых технологий. Они, на мой взгляд,связаны. С одной стороны, мы имеемситуацию, когда все крупные компаниидовольно серьезно занимаются ре-гулярным исследованием вовлеченностисвоих сотрудников, и в общем на рынкеесть квалифицированные и опытныеподрядчики на эту тему. С другойстороны, направление работы свовлеченностью пока инструмента-лизировано только в исследовательскойчасти, а вот как повышать вовлеченность«королевских», технологичных рецептовя не вижу.

И здесь, как мне кажется, очень большойпотенциал за социальными тех-нологиями, технологиями мобильности ив более широком смысле перехода отконцепции традиционного рабочего местак концепции «рабочее место там, где тебязастигло желание поработать».Современные инструменты позволяютдать работникам такую возможность. Яговорю про корпоративные социальныесети, технологии совместной работы ивиртуальной кооперации, а так жемеханизмы геймификации и крауд-сорсинга их дополняющие. В первойчасти они, как мне кажется, отвечают навызов необходимости повышениявовлеченности, а во второй – на вызовиндивидуальных или просто прин-ципиально новых механизмов мотивации.Многие компании, раздумывающие надвнедрением подобных инструментов,размышляют над рисками, резю-мированными во второй тенденции.


Нас всех, вероятно, ждет будущее, в которомвся информация будет прозрачна, и об этомтоже говорили участники дискуссии, и надо кэтому привыкать.

И

как следствие мы имеем барьеры на пути внедрения облачных сервисови просто более открытых корпоративных сетей. Если предположить, чтоэто будущее уже наступило и в этом смысле неизбежно, а я верю, что этоименно так, то выбора, по большому счету уже нет.

По статистике 75% пользователей Интернет имеют аккаунты в социальныхсетях, а по опросу зала на дискуссии, кстати, 100%. Многие пользователисоциальных сетей так или иначе делятся рабочей информацией и обсуждаютрабочие вопросы в них.

Я знаю примеры, когда сотрудники крупных компаний и даже госкорпорацийобмениваются рабочими документами в закрытых группах в фейсбуке, хранятрабочие файлы в Dropbox или Evernote. В этой ситуации, мне очевидно, что выбораиспользовать или не использовать уже нет. Но есть выбор использоватьконтролируемо или отдать это на откуп каждого конкретного работника, чтоувеличивает риски пропорционально масштабам бизнеса. Хотя, нас всех, вероятно,ждет будущее, в котором вся информация будет прозрачна, и об этом тоже говорилиучастники дискуссии, и надо к этому привыкать.«Рейтинг тенденций, предложенных к обсуждению Александром Лебедевым,достаточно хорошо описывает явления в HR-среде, двигающие ее сегодня иразвивающие завтра» - резюмировал Валерий Оськин, ПредседательПравления, Национальной конфедерации «Развитие человеческогокапитала», - «Дискуссия по ним показала, что перемены в деятельностиуправленцев персоналом анализируются, ожидаются, готовятся. На основании ихделается вывод о том, что главным направлением развития и движения HR-овстанет бизнес-партнерство. Это рассматривается как некая вершина, этакий HR-Монблан. Соглашаюсь с этим, но думаю, что это только один из путей развития. Вопервых, попробую пояснить эту мысль, человечество находится на этапе, когдасменяется главный капитал – драйвер мирового развития. Человеческий капиталпостепенно занимает место №1, оттесняя финансовый капитал. Где-то эти процессыуже явны, где-то они только проявляются, где-то, только, декларируются. Нопроцесс пошел! Во вторых, гуманизация бизнеса также набирает обороты, но ТОП-менеджмент занимается, именно бизнесом, его развитием, прибылью. Да,гуманитарные процессы учитываются, но главное в нашем капитализме – прибыль.Не буду продолжать этот перечень предпосылок, но они уже являются нашейреальностью, данной нам в целях людей нового поколения, человеческихотношениях, ценностных ориентирах… Исходя из уже сказанного, делаю вывод –роль HR-а в современном мире, гораздо выше, чем «управляющий персоналом винтересах конкретного бизнеса». Мне думается, что современный этап развитияобщества предлагает HR-ам, как минимум, еще 2 роли.



Вторая роль – более прикладная, но неменее важная. Это роль в бизнесе. Рольсвоеобразного «комиссара», экологичносвязывающего интересы компании как

группы людей, собравшихся вместеделать бизнес, с интересами развития

человека – сотрудника. Ни у какойдругой профессии нет нужного длятакой деятельности набора знаний,опыта . И эти роли следует изучать,

готовиться к их реализации.

HR-ам пора становитьсяэлитой современного мира!

HR - гуманитарный комиссар вбизнесе.

Первая, глобальная роль -«Управляющего главным капиталом».

Роль элитарную и требующуюпереосмысления целей и задач. Готовы

ли HR-ы к такому повороту? Ксожалению, пока, нет. Цель нашей

Конфедерации «Развитиечеловеческого капитала» и состоит втом, чтобы превратить HR-ов в элиту,помочь им быстрее идти к этой цели.

HR - элита ближайшего будущего

Модель компетенций


Увольнение неэффективногосотрудника - высшая степень

управленческой ответственности

С этого номера я планировала начатьсерию статей о повышении ответ-ственности ваших подчиненных. А кто-тоиз читателей, возможно, заинтересуетсяразвитием собственной ответственности.Однако в последний момент я решиласделать «врезку» про увольнения. Нео-жиданно, зато оправдано с точки зренияресурсов. Ну, зачем, спрашивается, тра-тить силы и время на развитиесотрудника, если давно уже хочется с нимрасстаться? Тем более что я сама на дняхне без труда рассталась с сотрудником,который долгое время не давал необ-ходимых результатов. Итак, в данной статье речь пойдет овысшей степени управленческой ответ-ственности – об увольнении неэффек-тивного сотрудника. Как правило, руководитель достаточномного времени тратит на попыткиулучшить ситуацию, в которой ранее

исполнительный и трудолюбивый рабо-тник перестает соответствовать прои-зошедшим в компании или под-разделении изменениям. Мы не сразузамечаем, что кто-то из подчиненных невписывается в новые правила, не хочетбольше «стараться»,«изображает бурнуюдеятельность», а то и просто саботируетпоставленные задачи и создает в отделенап-ряженную ситуацию. Принять решение об увольнении всегдаочень сложно, особенно если выотноситесь к категории руководителей,которые ценят кадровый ресурс, обладаютвысокой степенью ответственности и впервую очередь видят свои собственныеуправленческие недоработки. Но рано или поздно наступает момент,когда терпеть уже нет сил. Что же можнои нужно делать в таком случае? Об этомпо порядку.

АринаГороховская,

Руководительавторского

проекта

RESPONSING

Проект РЕСПОНСИНГ http://www.gorohovskaya.com/#!responsing/csgz страница 21

Необходимо предпринять действия для сборадоказательств неэффективности работника.

В

о-первых, вы должны убедиться в том, что действительносделали все возможное для исправления ситуации всторону улучшения: четко и конкретно ставили задачи,помогали справляться с трудностями, информировалиработника о происходящих в компании изменениях,давали справедливую обратную связь о его успехах инедоработках.

Если вы поступали именно так, а результаты сотрудника не улучшались, и вамприходилось все чаще переделывать его работу, значит, настало время действоватьболее решительно

Далее необходимо предпринять действия для сбора доказательствнеэффективности работника. Это могут быть любые организационные илиадминистративные документы, в которых четко видно отсутствие либо результата,либо действий по их достижениям: служебные записки с жалобами на данногосотрудника, аналитика снижения динамики продаж или даже электронная версияконтроля за временем прохождения через проходную. Мне, например, хватилораспечаток телефонных звонков, где явно прослеживалась тенденция к снижениюрезультативности. Наиболее объективным и точным инструментом сборадоказательств является проведение независимой экспертизы о компетентностиработника и его соответствии занимаемой должности: аттестация или ассессмент. Втаком случае у руководителя появляется аргументированное обоснование дляпроведения процедуры увольнения, которое поможет справиться с эмоциональнойпривязанностью. Не секрет, что часто руководители «жалеют» сотрудника, которыйпри увольнении лишится привычного заработка, или чувствуют признательность кработнику за то, что некоторое время назад он проявлял необходимую лояльностьили поддержал руководителя в трудной ситуации. Отчеты по итогам оценки помогутруководителю настроиться на отношения «ничего личного, только бизнес».

Обозначайте в разговоре с сотрудником свое неудовольствие от его работы, но нешантажируйте увольнением. К моменту, когда вы запланируете расставание,сотрудник должен прийти к пониманию, что вы не довольны его работой. Однакоесли вы будете грозить увольнением, он может юридически, технически и моральноподготовиться к этому и помешать вам осуществить принятое решение. На практикемногие руководители излишне эмоционально демонстрируют свое неудов-летворение как раз в надежде на то, что подчиненный устанет от постоянныхпридирок и решит уйти самостоятельно. К сожалению, это не действует вотношении наиболее безответственных и инертных работников, которыепредпочитают терпеть неудобные для себя эмоциональные всплески начальства,вместо того чтобы начать поиск новой работы и попробовать изменить своюпрофессиональную карьеру. Особенно часто такие ситуации возникают с людьмипенсионного и предпенсионного возраста.


Следующим шагом должна бытьюридическая консультация с экспертомпо кадровым вопросам. Вам необходимочетко понимать, какие действиясоответствуют, а какие противоречатТрудовому законодательству. Четкоепонимание рисков и возможностей дастнеобходимую уверенность при про-ведении процедуры увольнения. К моему сожалению, в этих вопросах я немогу дать конкретных рекомендаций. Нооднажды один грамотный юрист дал мнеотличный совет: работник никогда несможет доказать в суде, что заявление пособственному желанию было написано импо принуждению. Этим приемом я пользоваласьнеоднократно, помогая своим клиентамрасставаться с неэффективными сотруд-никами. Но вот и настал момент, когданеобходимо раскрыть карты: документысобраны, оценка проведена, руководительморально и юридически подготовлен к

разговору с сотрудником, заявка наоткрытие вакансии подана в отдел под-бора. Вы должны определиться с местом ивременем для разговора с сотрудником,что имеет большое значение. По выборуместа рекомендация одна – это долженбыть ваш кабинет. Таким образом выобеспечите себе моральное и адми-нистративное превосходство. Время дляразговора я советую выбрать ближе кконцу рабочего дня, чтобы развол-новавшийся работник не оказывалвлияния ни на вашу рабочую дея-тельность, ни на работу своих коллег.Выбирайте такое время, когда можнобудет отключить телефон и не ожидатьникаких визитов. Хорошо если рядом свами будет еще один авторитетныйколлега, которому вы доверяете, икоторый поддерживает ваше решение.Это может быть вышестоящий руко-водитель (тогда и разговор можно про-вести в его кабинете), юрист из отделакадров или независимый консультант.


......я прошу Вас написать заявление об уходепо собственному желанию.

П

ригласите сотрудника зайти в ваш кабинет. Необъясняйте зачем. Просто: «Зайди». Постарайтесь бытьэмоционально нейтральным: ни волнения, ни суеты, нимнимой любезности быть не должно. Попросите егоприсесть и сразу берите быка за рога. Положите передсотрудником чистый лист бумаги и ручку.

Дальше диалог обычно выглядит так: - Егор, я прошу Вас написать заявление об уходе по собственному желанию. - ??? - Я давно недовольна Вашей работой и сейчас прошу Вас написать заявление пособственному желанию. - Но почему? - Служебная записка от Главного инженера с описанием Вашей грубости поотношению к нему явилась последней каплей. Я хочу расстаться по-хорошему,поэтому прошу Вас написать заявление. - Но ведь я Вам объяснял, почему это произошло. Там были объективные причины!!!- Егор, я приняла решение и больше не хочу выслушивать Ваши комментарии,поэтому прошу Вас написать заявление. - Можно я выйду покурить? Вернусь и напишу. - Напишите и идите курить сколько хотите. - Я хочу подумать. - Здесь нечего думать, я уже приняла решение. Доказательства Вашейнеэффективности у меня в отчетах. Прошу Вас написать заявление. Этот метод называется «Заезженная пластинка». Вы повторяете свои требования,практически не вступая в диалог с собеседником. Важно не отпускать работника изкабинета, пока он не напишет. Для него это шоковая ситуация, к которой он неготов. Под воздействием этих чувств он в 90 случаях из 100 напишет требуемуюбумагу. Здесь действует известный психологический прием, когда человек,находящийся в подчинении, не решается встать из-за стола, пока начальник неразрешит. Хотя и имеет на это полное право. Но если предоставить ему тайм-аут, онможет сделать один звонок для получения либо юридической, либо эмоциональнойподдержки, и тогда вам придется действовать по процедуре увольнения.

Да, я знаю, что это моральное давление. И я знаю, что это некорректно с точкизрения этики. Да, это тяжело эмоционально. Однако зачастую просто нет другоговыхода с точки зрения бизнеса. Когда работодатель платит 20 рублей за работу,которая стоит 10 – это тоже аморально, я считаю. Когда неэффективный сотрудникрасхолаживает работу всего подразделения – это аморально. А руководитель,который допускает такую ситуацию – поступает безответственно! Предлагаюподумать о том, что данному работнику вы приносите неоценимую пользу, помогаяему стать более эффективным. В другой компании. #


Тактика и практикаHR


Оverqualified специалисты или хороша ли избыточная квалификация

По данным опроса, проведённогоИсследовательским центром Supejob.ruсреди hr-менеджеров, лишь 8%работодателей часто берут в штаткандидатов, обладающих избыточнойквалификацией для позиции, на которуюпретендуют. Более половины компаний(55%) таких соискателей берут лишьиногда, 21% - не берёт ни при какихусловиях. Мнения у работодателейразные: «Проще учить, чем переучивать»;«Берём крайне редко, только если естьблизкие перспективы развития этогосотрудника»; «Стараемся не брать,текучесть кадров и так большая». Какпоказывает практика московскогоагентства «ВИЗАВИ Консалт» из всехоснований отказов соискателям причинаизбыточной квалификации составляет неболее 10%, и в большинстве случаев этокасается позиций специалистов.

Отказы для топ-менеджеров илируководителей среднего звена тожевстречаются, но гораздо реже. Чтобы снизить риски подборанеподходящего кандидата, приходитсятщательно оценивать всю входящуюинформацию по вакансии от клиента, идетально выверять, какой именно ква-лификацией должны обладать зап-рашиваемые кандидаты. Действительно,некоторые overqualified специалисты вситуации нестабильного рынка труда иотсутствия достойных предложенийсоглашаются на более низкую позицию,но, например, поближе к дому и с «теп-лыми» бонусами, надеясь в ближайшембудущем показать себя и занять позициюповыше, либо пересидеть кризис и впроцессе работы поискать место получше.

АванесянГаяне

Ведущий консультант

кадровогоагентства «ВИЗАВИКонсалт»

.

Кадровое Агентство «ВИЗАВИ Консалт» http://vizavi.ru/ страница 37

Больше всего работодателя пугают такиеаспекты работы сверхквалифицированного

специалиста, как повышенная авторитарность вобщении, «звездность», всезнайство.

П

ризнаки чрезмерно высокой квалификации зависят отсовокупности знаний и профессионального опыта,которые имеет потенциальный соискатель, а также егомотивации. Бывают случаи, когда высококвалифициро-ванный специалист не готов развиваться как управленец,и скорее предпочтет перейти на ту же позицию или дажениже.

Здесь важно по возможности правильно использовать его опыт и давать развитиепо горизонтали, например, привлекать к наставничеству. В некоторых случаях самикомпании заявляют о поиске сверхквалифицированного топ-менеджера,предполагая, что такой кандидат, проведя аудит, возьмет власть в свои руки и самнайдет для себя амбициозные задачи. В качестве примера приведу случай с поискомфинансового директора с опытом МСФО, консолидированной отчетности иевропейским образованием для «непубличной» крупной компании с непрописанными бизнес процессами. Такой кандидат был найден, мотивированближайшими перспективами бурного развития, большими полномочиями ивысоким уровнем заработной платы. К сожалению, история закончилось уходомтакого специалиста с испытательного срока. Почему же так получается? Причиннесколько: не готовность руководства компании к изменениям, отсутствие культурыделегирования полномочий, отсутствие системы адаптации топ-менеджеров,переоценка собственных перспектив. Такие прецеденты характерны для российскогобизнеса, достигшего лидирующих позиций в своих отраслях, желающегодальнейшего развития, но по факту лишь декларирующего готовность кизменениям. Однако в случаях start-up проектов или в быстроразвивающихсякомпаниях так называемая избыточная квалификация не является проблемой, аскорее наоборот, такой человек является ценным для компании приобретением. Иесли дать ему возможность применить все свои знания и опыт, то такоесотрудничество может сложиться весьма успешно. Более того, есть вероятность, чтоспециалист, пришедший на более низкую позицию в скором времени, по мереразвития проекта, займет лидирующую руководящую должность. Больше всегоработодателя пугают такие аспекты работы сверхквалифицированного специалиста,как повышенная авторитарность в общении, «звездность», всезнайство. Из-за такихкачеств меняется климат в коллективе, да и сам руководитель на фоне новогосотрудника может выглядеть бледно. Самим overqualified специалистам приходитсятак же нелегко, ведь не все они обладают отрицательными качествами в общении исамопрезентации, но при этом получают отказы от эйчаров. Причин для выбораменее презентабельной позиции у кандидатов предостаточно: смена расстановкиприоритетов, когда карьера уступает место семье; поиск более спокойного местаработы после усталости от переработок и ненормированного графика;эмоциональное выгорание или проблемы со здоровьем; хобби, лежащее запределами профессиональных интересов. Претендуя на менее выгодную в планефункционала позицию, кандидат должен быть готов объяснить это работодателю иубедить, что он стабильный, мотивированный и надежный работник.#


HR-бренд – важнаясоставляющая любого бизнеса

HR-бренд – комплекс информации окомпании как работодателе, поз-воляющий выделить её на рынке труда,сформировать мнение о том, насколькопривлекательной компания является длясоискателей. Бренд работодателя можетбыть негативным или позитивным.

О стихийном и целенаправленномформировании HR-бренда

HR-бренд есть у любой компании. Носформирован он может быть стихийноили целенаправленно. Стихийное фор-мирование любого бренда не есть хорошо– им сложно, а зачастую невозможноуправлять. Часто бывает что компания –отличный работодатель, но об этом никтоне знает на рынке труда. Более того, уэтой компании может оказаться не-гативный HR-бренд. Почему?

Потому, что он был сформированстихийно, на основе информации,полученной от бывших «обиженных»сотрудников или соискателей, которые непрошли отбор в компанию. В основномактивность по тиражированию инфор-мации проявляют люди, которые неполучили желаемого от компании. Редкодовольный сотрудник самовольнопроявляет инициативу написать нафоруме о том, как чудесно ему работается.При эффективном управлении HR-брендом компании Вы можетемотивировать довольных сотрудниковкомпании тиражировать позитивнуюинформацию. Чтобы HR-бренд былуправляемым и работал на бизнес, егонеобходимо формировать и развивать всоответствии с реалиями рынка истратегическими задачами бизнеса –компаниям необходимо целенаправленнозаниматься HR-брендингом.

Гоар Ананян

эксперт в сфереHR, основатель и

руководительпервого в Россиивидеопортала об

управленииперсоналом

www.HR-tv.ru,

Видеопортал об управлении персоналом www.HR-tv.ru страница 40

Кто в компании должен заниматься HR-брендингом и какова роль HR-специалистов

И

деальный случай, если есть специальный человек (частоего называют HR-бренд-менеджером) или целая командалюдей, которые занимаются изучением существующегобренда, разработкой мер по его корректировке иреализацией необходимых активностей для получениянамеченного результата.

Лучше, если эти меры включены в календарь мероприятий по формированиювсего бренда компании. Если нет отдельной единицы, которая функциональнозанимается брендингом, то это задача HR-подразделения компании. Человек, занимающийся HR-брендингом, должен быть профессионалом высокогокласса, который знает и понимает структуру формирования бренда и разбирается вканалах коммуникаций. Его основная функция – эффективная коммуникациявнутри и вне компании, трансляция целевой аудитории основного месседжа бренда.Даже если не HR-департамент занимается HR-брендингом целенаправленно, HR-специалисты влияют на бренд компании как работодателя – они лица компании вглазах сотрудников и соискателей. От того, какую информацию, осознанно или нет,распространяет каждый сотрудник компании и, в первую очередь, представителиHR-департамента – от качества и содержания данной информации – зависит, какимбудет HR-бренд компании, как она будет восприниматься окружаюшими. Важно,чтобы HR-специалисты правильно общались с соискателями на всех этапах подбора:телефонное интервью, личное собеседование, обратная связь и переписка. Еслипредставители компании не дают обратной связи по итогам собеседования,заставляют кандидатов ждать, проводят собеседование в некорректной форме и т.д.,есть все шансы заработать дурную славу на рынке труда. Очень часто встречаютсякомпании, которые испортили свой имидж работодателя только из-за того, что непредоставляли обратной связи кандидатам по итогам собеседования. Соискатели этовоспринимали как неуважение, оскорбление – и транслировали негатив о компаниисвоим родным и знакомым.

Целенаправленное формирование и транслирование HR-бренда

Выделяют внутренний HR-бренд, направленный на сотрудников компании, ивнешний HR-бренд, направленный на потенциальных сотрудников компании и ихокружение. Внутренний HR-бренд включает в себя корпоративную культурукомпании, принятые в ней нормы и ценности, сложившуюся системукоммуникаций, каналы и методы распространения информации.


Как заботиться о внутренней составляющей HR-бренда?

Грамотно сформулированный вну-тренний HR-бренд компании позволяетснизить до минимума текучку кадров,увеличить среднюю продолжительностьработы в компании, повысить лояльностьсотрудников, увеличить производи-тельность труда и снизить издержки.

Как заботиться о внутреннейсоставляющей HR-бренда?

Прежде всего необходимо определить,какой HR-бренд сформирован на данныймомент. Важно измерять такиепоказатели как: приверженность ивовлечённость. Ведь для «гармоничного иэффективного сосуществования» необ-ходимо, чтобы сотрудники разделялипрописанные ценности и корпоративнуюкультуру компании, а то, что даёт ком-пания сотрудникам, соответствовало ихожиданиям.

Обязательно уделять достаточновнимания новым сотрудникам компаниии процессу их адаптации, уже на этапеподбора определив их «совместимость» сдолжностью в Вашей компании. Такжеважно уделять внимание и уже работа-ющим сотрудникам – чтобы трудовойпроцесс приносил им удовольствие.Иначе Ваши сотрудники будут расска-зывать своим друзьям и родственникам отом, как плохо им работается, и этаинформация может выйти вовне исмоделировать внешний HR-бренд.Довольные же сотрудники могут реко-мендовать компанию как работодателясвоим друзьям и знакомым.

Если в компании есть понимание, чего нехватает для комфортной работысотрудников компании, необходимоприложить все силы, чтобы даннаяситуация была откорректирована.


Когда процессы налажены, условиясозданы (например, внедряется обучениедля сотрудников, или новая системапремирования, или, банально, будетпроизведён ремонт офиса, куплена новаямебель), об этом необходимо инфо-рмировать сотрудников. Для того чтобыинформация была передана максимальнодоступно и без искажений, иногдаприходится искать и внедрять новыеэффективные методы коммуникациивнутри компании. Уже привычным иэффективным инструментом для рос-сийских компаний являетсяиспользование корпоративных СМИ –корпоративных печатных изданий, web-сайтов, радио или телевидения.Относительно новыми инструментамиявляются видеообращение, группы всоциальных сетях и СМС-рассылки.Важно максимально полную и подробнуюинформацию о ново-введениях доноситьдо каждого сотрудника компании,желательно, одновременно.

К составляющим внешнего HR-брендаотносятся: торговая марка, фирменныйстиль компании, сайт компании и т.д.Зачастую на внешнем HR-брендекомпании отражается и бренд компании вцелом.

Позитивный внешний HR-брендявляется конкурентным преимуществомна рынке труда, позволяет получатьлучшие кадры, успешно привлекаяперсонал из компаний-конкурентов иснижать в целом издержки на персонал.


Как заботиться о внешнейсоставляющей HR-бренда?

П

режде всего, нужно обеспечить качество информации,которую компания транслирует через инструментывнешнего информирования. Информация должна бытьчётко структурированной, понятной широким массам итем конкретной целевой группе соискателей, которыхнеобходимо привлечь в компанию.

Значимую роль играют описания вакансий. Посмотрите со стороны на то, какиевакансии публикует компания и что написано в описаниях. Зачастую я читаюобъявления о найме и не могу понять, кого же ищет работодатель. Я даже встречаюслучаи, когда, видимо, в целях экономии в описание одной вакансии включаюттребования по нескольким позициям! Это не допустимо. Кандидаты читают иделают выводы, которые в большинстве случаев не совпадает с действительностью.Ваша задача – составить такое описание вакансии и компании, чтобы любойпрочитавший его смог достоверно представить себе компанию и позицию. Важно, что и как написано на сайте компании и на её job-сайте, какая информацияо компании опубликована на работных сайтах, в печатных и электронных СМИ.Нужно анализировать, что о компании пишут в СМИ – как то, что пишется по заказуВашей компании (заранее, до публикации), так и то, что публикуется без Вашеговедома (например, в СМИ может оказаться история какого-нибудь сотрудника).Помимо этого, источником информации о компании являются форумы и черныесписки работодателей – обратите внимание и на них, на то, какие там отзывы отработающих и бывших сотрудников, и управляйте потоком информации,основываясь на этом знании (не только внутренний HR-бренд транслируется вовне,но и внешний должен отражаться на внутреннем, улучшая его!).В идеале, внешнийHR-бренд должен соответствовать внутреннему, должен отражать то, что реальнодаёт компания своим работникам.

Иначе разочарованные новые сотрудники будут уходить в течение первых недельработы, не обнаружив того, что было обещано. Если различие на данный моментсерьёзное, сначала транслируйте вовне самые лучшие стороны компании иулучшайте остальные факторы, а по мере их улучшения включайте информацию оних в описания вакансий и в материалы о компании в СМИ. Известно, чтобольшинство сотрудников, по собственному желанию покидающих компании впервые недели работы, уходят из-за того, что условия работы, как оказалось, им неподходят. Либо на самом деле подходят или коррективы можно внести, но они обэтом так и не узнали. Сегодня, благодаря одному простому инструменту, можнообеспечить ещё до этапа подбора отсев тех соискателей, которые с компанией «несовместимы» – чтобы HR-специалисты не тратили время и силы на просмотррезюме неподходящих соискателей, а они даже не обращались в компанию.


Можно обеспечить ещё до этапаподбора отсев тех соискателей,

которые с компанией «не совместимы»

Этот инструмент – видео о компании, вкотором показывают реальнуюкомпанию, реальных её сотрудников,реальные условия труда и элементыкорпоративной культуры. На мой взгляд, это самый эффективныйинструмент формирования мнения окомпании. Грамотное и красочное информационноевидео позволит соискателям увидетькомпанию лицом и сделать выводы,основанные на фактах.

Видео или ссылку на него можноразместить в описании вакансии на сайтекомпании и на других сайтах, гдесоискатели просматривают информациюо работодателях (например, на видео-портале HR-tv.ru мы создали специа-льный раздел для соискателей, где онисмотрят не только советы по трудо-устройству и построению карьеры, но ивидео о компаниях-работодателях).#

Читайте на сайтеWWW.HR-MEDIA.RU

-"Что за птица такая:HR-брендинг?Поговорим?"

-Победители «ПремииHR-бренд 2013»


Метод кнута и пряника или как ввестинормы и правила, которые будут

исполняться

Многие компании хотят выстроитьчеткую систему поощрений и наказаний.Чтобы все было предельно четко, опоздал– оштрафован, выполнил план продаж –тебе бонус. Мотивируется это так, чемчетче регламент, тем строже исполнениеи, тем выше результаты в работе. С такойзадачей руководство одной компанииобратилось ко мне, как тренеру, ипопросило ввести нормы и правила дляих компании. Причем, был очень четкийплан, чего они хотят, а идей по тому, какэто контролировать, чем поощрять и чемнаказывать, не было. Поэтому, я просто получила список“хочучек”, который надо было донести доменеджеров и, при этом, основная задачабыла в том, чтобы менеджеры эти“хочучки” приняли и стали их выполнять.

Задача стояла не простая. Ведь известно,что все новое, даже положительныеизменения, вызывают стресс. И возникаетполное нежелание что-то делать, менять,привыкать к чему-то, переучитываться.То есть надо было представить этот план“хочучек ” таким образом, чтобы емухотелось, именно хотелось, следовать. Каксейчас звучат в голове слова ДейлаКарнеги: “Если хочешь заставить кого-точто-то сделать, заставь его сначалазахотеть это сделать”. А сделать это можнобыло только одним способом, чтобыменеджеры озвучили эти идеи сами, тогдаони стали бы их идеями, а не моими, неруководства и воспринимались бы никакнавязанные, а собственные, родные.

КостюхинаОльга

Психолог,бизнес-тренер

основатель Центра

Обучения иЛичногоРазвития

Центр обучения и личного развития http://psiholog-ok.ru/ страница 46

Оказалось, что личные цели почти полностьюсовпадают и с общими целями компании и,

чтобы достигнуть личные цели, надопридерживаться общих ценностей.

И

чем больше они будут бороться за свои идеи, и отстаивать их,тем больше энтузиазма будет при их исполнении.

Было решено - подготовить почву, где бы “их” эти идеи проросли.Моя задача была только контролировать ход беседы и “подбрасы-вать ” нужные идеи, в нужном направлении.

Поэтому, на одном из тренингов по командообразованию для данной компании,принимали участие все: руководство, менеджеры. После того, как группа быларазогрета, сплочена, подготовлена к совместному решению поставленных задач,каждому участнику было дано задание прописать свои личные цели. После того, какэто было сделано, написать на большом листе А1 общий список целей, для всейкомпании. Оказалось, что личные цели почти полностью совпадают и с общимицелями компании и, чтобы достигнуть личные цели, надо придерживаться общихценностей. Также, у любой компании помимо ценностей есть еще девиз, общий герби, конечно, правила и нормы, по которым компания живет. Их тоже надо придуматьи прописать. Так, нормы и правила нужны обоим сторонам, как руководителям, таки подчиненным Нормы и правила делают сотрудников защищенными, уверенными в завтрашнемдне. Следовательно, команда должна посовещаться и решить, какие нормы иправила должны действовать в их коллективе и какие поощрения будут для тех, ктоэти нормы выполняет и кто - нет. Помимо стандартных, время прихода-ухода,бонусов, отчетов, также выявилось ряд скрытых проблем внутри компании. Так,например, часть сотрудников курит, другая – нет. В среднем, на перекуры уходит 1час в день, что несправедливо по отношению к некурящим, которые в это времяработают. Одна из идей была сократить для курящих обеденное время, но, я кактренер, понимала, что контролировать это почти невозможно, поэтому предложилавариант укоротить им рабочий день на 30 мин ежедневно или на 2 часа в неделю, навыбор. Этот вариант устроил всех потому, что он был справедливый. В итоге бурных обсуждений, компания выработала свой регламент.


Если вы хотите заставить кого-то что-то сделать – заставьте сначала

захотеть это сделать

Во-первых, он был составлен с учетоммнения всех присутствующих, поэтомувопросов по его содержанию ни у кого невозникала. Поощрения и наказания,предусмотренные в нем, казались всемсправедливыми и, соответственно, немогли вызывать нареканий. Вот так, вигровой форме, компания прописала своивнутренние правила, а главное – ихисполнение и контроль не вызывают уменя никаких сомнений. Данный плакатбыл повещен на стену при входе. На немнарисован герб компании, девиз, цели иправила. Ни каждая компания можетпохвастаться, что у нее есть общий девиз,а сотрудники имеют понятие о целяхкомпании. Если вы хотите заставить кого-то что-то сделать – заставьте сначалазахотеть это сделать

Если вы решили поменять что-то вработе компании, не навязывайте своихправил. Обсудите данный вопрос вколлективе. Выработайте нужнуюконцепцию. Как это сделать?

•Вводить правила нужно коллективно •Правила должны справедливыми •Правила должны быть одинаковы длявсех •Принятые правила должныконтролироваться •Коллектив должен видеть плюсыиспользования данных решений • Правила должны быть прописаны ибыть в открытом доступе #

Читайте на сайте WWW. HR-MEDIA.RU

«Лояльностьперсонала

как конкурентноепреимущество»


Энциклопедияразвитияперсонала


Как помочь новым сотрудникамбыстрее влиться в коллектив, а старым

— выполнять работу эффективнее

Каждый руководитель, директор поперсоналу озабочены двумя главнымивещами: как сделать, чтобы новыесотрудники быстрее адаптировались вколлективе, а также, чтобы продук-тивность и слаженность работы всейкоманды была на высоком уровне.Применение презентационных мате-риалов на практике в работе с персоналомрешает эти две важных задачи. «Кукбук» для новых сотрудников Как только новый сотрудник выходит наработу, у него есть типичные страхи исомнения. У него добрый десятоквопросов по поводу того, как себя вести нановой работе. Составьте брошюру илипрезентацию о том, как устроен рабочийпроцесс, расскажите про коллектив, иновый сотрудник перестанет волноваться,что ему трудно будет влиться вкомпанию.

Чего боятся новые сотрудники, которыетолько что устроились на работу?Коллектив не примет, неизвестнытонкости работы. Принято ли в компанииобращаться «на ты»? Есть ли какие-токорпоративные традиции? Как компанияпразднует дни рождения сотрудников?Кто за что отвечает? Если бы новому сотруднику далиброшюру, где все подробно описано, тоему было бы легче освоиться иподружиться с новым коллективом. Такаяпамятка, в данном случае, играетознакомительную роль, роль проводника,который знакомит нового сотрудника скомпанией. Это влияет на продуктив-ность и на общее настроение в коллек-тиве.К тому же есть множество премий, вкоторых утверждена номинация за луч-шие внутренние презентационные мате-риалы. Победа в такой номинацииподогреет климат внутри компании .

Павел Игушкин

Эксперт посозданию ивнедрению

бизнес–презентаций в

процессыкомпаний.

Основательпрезентационной

компании«Визуализатор».

Павел Игушкин http://igushkin.ru/about.html страница 50

Как создать брошюру-памятку дляновых сотрудников

Р

азрабатываемая памятка для новичков не имеет ничегообщего с должностными инструкциями. Это не документ,это путеводитель, о том, как все устроено в компании. .

1. Соберите все традиции компанииДайте задание всем сотрудникам написать вам на e-mail внутрикорпоративныетрадиции, привычки. Спросите каждого: «Если бы Вашей задачей было бы быстроввести в курс дела нового сотрудника, рассказать о том, что у нас принято, а что нет,сделать его первые дни на работе комфортнее, то какие-бы 2 вещи Вы рассказали быему в первую очередь?». Будьте уверены, Вы соберете добротный список неписанныхправил.

2 Разбейте все собранные правила на основные разделы Ваша брошюра может состоять, например, из 3 разделов: Поручения: В этом разделесотрудник узнает, как принято давать поручения. Скажем, у вас есть главноеправило делегировать результат, а не процесс. Никогда никто не долженвмешиваться в исполнение задачи, можно только судить, получен требуемыйрезультат или нет. Отдых: Как у вас принято отдыхать, как сотрудники проводятвремя, как принято проводить обеденный перерыв? Важные контакты: Разместитетелефоны, которые пригодятся новым сотрудникам — телефон отдела кадров,директора по персоналу, бюро пропусков и другую необходимую по началуконтактную информацию.

3Отдайте разработанный текст на оформление в брошюру илипрезентацию своему дизайн-отделу или презентационной компании Сотрудник будет лояльнее относиться к вашей компании, если вы позаботитесь овнешнем виде такого рода материалов. Он видит, что у вас принято заботиться околлективе. Новый сотрудник с первых же дней уловит общее настроениекомпании.

4.Раздайте напечатанную брошюру-презентацию всем новымсотрудникам Это как обучение солдат перед боем. Если этого не делать, строй будетрасхлябанный, а об общем боевом духе можно будет только мечтать. Если жекаждый сотрудник должным образом проинструктирован, ему показана «картатерритории» и сказано, как себя эффективнее вести, его работоспособность иприверженность компании значительно увеличится.


Обучающая HR-презентация

В

обучении сотрудников презентация помогает сильно из-за своей силы убеждения и способности преподноситьинформацию наглядно и интересно. Это влияет назапоминаемость необходимых инструкций и требованийсотрудниками.

В обучении сотрудников важно, чтобы человек запомнил то, что вы ему сказали.Одна крупнейшая транспортная компания, занимающаяся перевозками дорогихавтомобилей, ежегодно теряла 120 миллионов рублей на том, что ее сотрудникицарапали ценный груз. Сотрудники непреднамеренно нарушали меры безопасности,из-за чего перевозимые автомобили получали незначительные повреждения, но ужене могли продаваться в таком виде в салонах. Как выяснилось, это происходило оттого, что сотрудники не полностью помнили регламент обращения с автомобилями:нюансов в работе чрезвычайно много. Если бы они держали в голове все правила перевозки, разумеется, они меньше быделали ошибок, и это сказалось бы на финансовых показателях — меньшеповрежденных автомобилей. На запоминание важных в работе вещей сильно влияетпрезентация. Используйте презентационные материалы на внутрикорпоративных семинарах,инструктажах, а также позаботьтесь о памятках для своих сотрудников —продуктивность работы коллектива вырастет в первый же месяц внедрения.

Как создать эффективную обучающую презентацию? 1. Выявите проблему или сформулируйте задачу Информацию о проблемах вамохотно предоставит отдел продаж, маркетинговый отдел. К слову, в вашейкомпании, скорее всего, довольно непроработанных мест, где сотрудникипоказывают себя недостаточно эффективно. Что касается задач, то их вы получитена общих планерках от руководства: обучение сотрудников можно привязатьпрактически ко всем показателям деятельности компании. 2. Проанализируйте, почему проблема имеет хронический характер, почему она досих пор существует Кадры и правда решают всё. Ваша задача — отследить, почемусотрудники совершают ошибки. Наверняка, это связано с их недостаточнойквалификацией, с «замыленным» взглядом на выполняемые процессы. Иногданужно изменить, объяснить самую малость, чтобы всё сложилось в единую картинуи сотрудник стал выполнять свою работу еще продуктивнее. 3. Выявите, что нужно сделать, чтобы проблема больше не повторялась Скорее всеговам потребуется помощь экспертов. Привлеките руководителей из соответствующихотделов или внешних тренеров. Расскажите о выявленной проблеме и попроситеподготовить небольшой тренинг, направленный на устранение данной проблемыили решение поставленной задачи.


Для закрепления материалатренингов раздайте печатные презентационные материалы

4.Соберите сотрудников, которыесовершают такие ошибки и презентуйтеим решение Сопровождайте все тренинги понятнымипрезентациями. Помните, что человекмыслит образами, и если вы изначальнобудете общаться с ним на языке образов,то он быстрее и крепче запомнит и усвоитинформацию. Для разработки презентации привлекитедизайн-отдел компании илипрезентационную компанию.

5.Проверьте усвоение материала ираздайте памятку После тренингапроведите тестирование на усвоениематериала. Каждый сотрудник, посе-тивший тренинг теперь должен знать, какрешать ту проблему, которой былпосвящено занятие. Для закрепления

материала, раздайте печатные пре-зентационные материалы по этомутренингу, чтобы они были всегда подрукой у ваших сотрудников.

На данный момент сила презентацийнедооценена. Особенно это видно вроссийских компаниях, в которыхпрезентации используются не на полнуюмощность. А между тем, вы можетедостигать высоких результатов, при-меняя их в обучении своих сотрудников.#

Читайте на сайтеWWW.HR-MEDIA.RU

"Один слайд — однамысль.

Как за 20 минутпокорить публику.

Правила презентациипо-шагово"


Результаты исследованиярекрутинговой компании

Antal Russia, проведенного в мае,демонстрируют, что

нестабильная экономико-политическая ситуация пока не

вынуждает работодателейизменять намеченные планы


«Компаниидемонстрируютстабильноеотношение кпроисходящему,не меняятребований кквалификации иличнымкачествамкандидатов.

В половине компаний не планируетсяникаких изменений в связи сосложившейся ситуацией, чтосвидетельствует о скором выходе изпериода некой неопределенности», -говорит Михаэль Гермерсхаузен,который теперь отвечает за развитиерегиона Восточной Европы в FiveTenGroup.


Согласно даннымопроса почти начетверть снизи-лось количествокомпаний, в ко-торых грядут сок-ращения: в мае обэтом сообщили17% опрошенных,тогда как марте -22%.

Большая часть работодателей не на-мерена приостанавливать подборперсонала. Только 23% респондентовотметили, что в их компаниях временноприостановлен процесс поиска новыхсотрудников. Половина ответившихтакже не планируют никаких другихизменений в компании в связи сосложившейся ситуацией.


Подавляющеебольшинство оп-рошенных (82%)также не намере-ны повышать за-работные платысотрудникам всвязи с измене-нием курса рубля.

Полученные данные практически сов-падают с результатами опроса, про-веденного в марте, когда подобнымобразом ответили 83% респондентов.Пересмотр бюджетов в связи с воз-можным ростом зарплатных ожиданийкандидатов на новые вакансии пла-нируется в компании каждого пятогореспондента. #


Тренд


Польза для бизнеса от использованиябизнес симуляторов в обучении и

развитии персонала.

Повышение эффективности работылюбой компании основывается наразвитии персонала. Обучение необхо-димым навыкам и комплексному виде-нию всей картины бизнеса у сотрудников- одна из основных задач. Каждому работодателю хочется, чтобывсе сотрудники с энтузиазмом выполнялисвои задачи и ориентировались в воп-росах, связанных со своей деятельностью,и деятельностью компании в целом, по-нимая важность качественного плани-рования и взаимосвязь процессов в орга-низации. Лучшая мотивация для резуль-тативности работы – пониманиесотрудников. А значит основная задача – обучить.Ни для кого не секрет, что лучше всеголюбая информация

воспринимается в наглядной форме. Какговорится, лучше один раз увидеть, чемсто раз услышать. Человеческий мозг уст-роен таким образом, что усваиваетсялишь часть воспринимаемой инфор-мации. Так вот, когда информация, которуюнеобходимо усвоить, преподносится непросто в теоретической форме, а на прак-тике, процент усвояемости значительновыше. Однако обучаться на практике вомногих аспектах достаточно доро-гостоящий вопрос, ведь ошибки впроцессе обучения будут обязательно, вомногом благодаря которым как раз инарабатывается бесценный опыт иоттачиваются определенные нужныенавыки, хотя в реальной жизни за этиошибки порой приходится слишкомдорого расплачиваться.

СергейМенщиков

основатель игенеральный

директор бизнес-

симулятора"Виртономика".

Он-лайн игра Virtonomica.ru http://virtonomica.ru/ страница 59

Здесь на помощь приходит геймификация –применение игровых подходов в неигровых

процессах, когда навыки, необходимые в работеоттачиваются в игровой форме, связываются два

понятия «хочу» и «делаю».

О

дним из популярных вариантов обучения и развитияперсонала были деловые игры, позволяющие расширитьуправленческий кругозор и слаженность работыкоманды.

Сейчас благодаря развитию интернета и компьютерных технологий все большеразвивается новый подход к обучению и геймификации – использование бизнес-симуляторов. Так, например, современный бизнес симулятор Виртономика представляет собоймногогранную платформу для реализации многих задач по обучению и развитиюперсонала: -проведение деловых игр, сценарий которых может быть подготовлен в соответствиис требованиями компании, позволяя решать задачи необходимые для обученияваших сотрудников; -тестирование организационных, рыночных, маркетинговых стратегий, различныхбизнес идей; - обучение персонала основам бизнес-планирования и анализа; -развитие предпринимательских качеств, и управленческих навыков сотрудников; -развитие навыков делового общения; -обучение системному подходу и работе в команде; -развитие навыков работы с аналитическими и финансовыми отчетами,планированием деятельности; -обучение бизнес-английскому и подержание навыков использования языка.Достаточно просторное поле для деятельности.

В бизнес симуляторе имеется специальная учетная запись – тренерский аккаунт,который позволяет создавать отдельные группы для проведения тренингов,реализуя собственные сценарии деловых игр. Есть возможность отслеживатьдействия игроков, поддерживать обратную связь, анализировать ходы участниковвашей группы, качество усвоения теоретического материала и способностиприменения его на практике. Это достаточно эффективный механизм обучения системному подходу,восприятию взаимосвязи и взаимозависимости различных бизнес-процессов,факторов конкурентной и внешней среды. Обучение в Виртономике позволяетнаучиться видеть общую картину, перестать мыслить исключительноспециализированными категориями, опираясь на функционал только одногоподразделения.


Проведение деловых игр на базевиртуального бизнес-симулятора поможет

избежать достаточно многих типовыхошибок в развитии компании

Проведение деловых игр на базевиртуального бизнес-симулятора по-может избежать достаточно многихтиповых ошибок в развитии компании,систематизируя и структурируя знанияп е р с о н а л а в области экономики,менеджмента и финансов. Таким образом,можно развивать и тестировать новыеподходы в управлении эффективностью ирезультативностью, а также генерироватьбизнес-идеи, которые после могут бытьреализованы в настоящей жизни. Виртономика–эффективный экономи-ческий симулятор, являющийся оптима-льным обучающим и тестовым поли-гоном. Здесь предлагается широкийсписок возможностей, среда максимально

приближенная к условиям настоящеймакро-экономики, а также живые кон-куренты – другие игроки экономическойстратегии, своими действиями,создающие нелинейный характерразвития игровой реальности.

Благодаря чему игрокам приходитсяобучаться таким важным навыкам каккоммуницирование, способность общать-ся и договариваться с партнерами, кли-ентами, поставщиками, конкурентами ивластью, а также грамотно пользоватьсябизнес-английским, ведь многие игрокиВиртномики – иностранцы.

Переводя рутинные искучные задачи, а

также процессы тео-ретического и прак-

тического обучения вэпизоды увлекатель-

ного игрового про-цесса, на выходе выполучите не простоисполнителей, а эф-

фективных работ-ников вашей области.

#


Кейс-study

Как удалосьорганизовать

дистанционноеобучение

100 000 сотрудниковОАО «РЖД»


ОАО «РЖД», нуждалась в оптимизации расходов,связанных с обучением сотрудников компании (а именно

работников локомотивных бригад на всей территории РФ)и обеспечении возможности массового, доступного,

непрерывного и эффективного дистанционного обученияперсонала.

Д

ля крупных компаний (особенно с широкой региональнойсетью) наиболее привлекательны технологииэлектронного обучения. Они позволяют существенноэкономить на командировочных расходах, охватывая приэтом большой контингент работников.

СИТУАЦИЯ :•Предпосылки внедрения Системы дистанционного обучения: • Высвобождение личного времени для работников компании; • Приведение учебного материала к единому стандарту; • Потребность ОАО «РЖД» в оптимизации затрат на обучение сотрудников; • Создание единой Базы Знаний работников ОАО «РЖД».

ЗАДАЧИ :• Осуществить переход на новую архитектуру Системы дистанционного обучения; • Обучать в Системе 128 000 сотрудников дирекции тяги на регулярной основе (1сотрудник/3 курса в месяц); • Разработать нормативные документы; • Разработать систему мотивации для самообучения работников; • Отработать организационные и технические тонкости создания массовогообучения; •Обеспечить структурные подразделения квалифицированными специалистами.

СРОКИ НАЧАЛА И ОКОНЧАНИЯ ПРОЕКТА :Пилотный проект проходил в дирекции тяги (128 тысяч человек; вся территорияРФ), длительность проекта — 8 месяцев в 2012 году. С 2013 года проекттиражировался на другие дирекции ОАО «РЖД».

РЕШЕНИЕ : В основу нового подхода к технической учебе была положена методологияПетербургского государственного университета путей сообщения, и опыт созданияавтоматизированных систем обучения персонала компании Московскогогосударственного университета путей сообщения и Mirapolis. На первом этапевыполнялась централизованная разработка плана технического обучения, затем -массовое обучение в очной (работа с тренажерами) и дистанционной формах. Следующим этапом проводилось тестирование пользователей комиссионно.Тестирование проходит ежеквартально в учебных классах под присмотромответственных лиц.

Текст Валентина Балахнина, компания Mirapolis. страница 63

Реализация проекта и результаты

П

о результатам тестирования в случае успешной сдачи и недопуска бракав работе сотрудник освобождался от очного посещения техническойучебы, тем самым экономя свое личное время (а в некоторых случаяхсотрудники тратят до 6 часов времени на дорогу в учебные центры).

В конце года выполняется корректировка плана техническогообучения с учетом основных KPI подразделения.

Для реализации проекта был осуществлен переход на новую архитектуру Системыдистанционного обучения ОАО «РЖД» (СДО). В ОАО «РЖД» совместно сразработчиками из МГУПС и Mirapolis была развернута новая программно-аппаратная платформа, которая позволяет перераспределять ресурсы для серверовцентрального сегмента в зависимости от их загрузки, а также, при необходимости,позволяет разворачивать дополнительные HTTP-серверы и серверы приложенийкластера в целях масштабирования системы. Для повышения отказоустойчивостиСистемы, серверы приложений центрального сегмента были объединены в двакластера: для Интернет-пользователей и для пользователей Систем ПередачиДанных. Созданная система обучения позволила ежедневно обучать более 4000человек. При этом Система работает круглосуточно, не дает сбоев и выдерживаетмаксимальные нагрузки. РЕЗУЛЬТАТЫ : Только пилотный проект показал впечатляющие результаты, которые впервыебыли достигнуты в рамках дистанционного обучения в России: • в Системе зарегистрировано более 128 000 слушателей; • объем регистраций — 2,5 миллиона человеко-курсов; • объем успешно завершенного обучения — 435 505 человеко-курсов (в пилотномпроекте) и 650 тысяч человеко-курсов (за первое полугодие 2013 года). • отработаны организационные и технические тонкости создания массовогообучения, которые уже в 2013 году дали результаты превышающиевышеизложенные; к концу года ожидается более 1 миллиона обученных.Руководство компании ОАО «РЖД» дало высокую оценку данному проекту.Предложили изменить стандарт ОАО «РЖД» по организации технической учебыработников компании с учетом опыта Дирекции тяги. Руководством ОАО былопринято решение тиражировать Систему в других дирекциях. #


HR-бестселлер

Представляем книгуиздательства PRETEXT

Д. Ульрих, У. Брокбэнк

"HR В БОРЬБЕ ЗА

КОНКУРЕНТНОЕ

ПРЕИМУЩЕСТВО"

Заказать и купить книгу http://www.pretext.ru/ страница 65

Глава 1 ПРЕДПОСЫЛКИ ДЛЯ СОЗДАНИЯЦЕННОСТИ В HR

К

ак-то вице-президент по управлению персоналомкрупной компании, производящей товары народногопотребления, решил посетить клю- чевых клиентовкомпании, чтобы лучше представлять себе рынок, накотором работает. Для начала он решил изучить всюдоступную информацию – от годовых отчетов дорекламных брошюр.

Его коллега, возглавлявший в компании департамент продаж, сначала отнесся кэтой идее без особого энтузиазма, но увидев, как продуманно подошел к вопросувице-президент по управлению персоналом и как он основательно подготовился квизиту, согласился организовать для него встречу с вице-президентом по закупкамкрупной компании-клиента. Однако не успели они войти в кабинет руководителяэтой компании, как тот резко бросил: «У меня сегодня и без вас дел хватает, почемуя должен вас слушать?» В этой короткой истории, как в капле воды, отразилось прошлое, настоящее ибудущее управления человеческими ресурсами. Раньше, лет 20 назад, ни одинменеджер по управлению человеческими ресурсами не мог даже помыслить о том,чтобы посетить компанию клиента. Кадровики занимались в основномсотрудниками организации – разрабатывали программы подбора и обученияперсонала, программы мотивации сотрудников и пр., а также следили засоблюдением компанией трудового законодательства. За последнее десятилетиесреди HR- менеджеров стало появляться все больше бизнес-партнеров, которые нетолько выполняют обычные для управления человеческими ресурсами функции, нои соотносят свою деятельность с бизнесстратегией компании. С помощью опытныхнаставников они изучали работу своей компании, общаясь с коллегами из другихподразделений, занимающихся продажами, маркетингом или производством. Этопозволяло им сориентировать свою HR-деятельность на успешное достижениекомпанией поставленных бизнес-целей. Однако специалистам по управлениючеловеческими ресурсами предстоит сделать еще один шаг, включив в круг своегообщения не только сотрудников компании, но и представителей внешнего мира. Для этого НR-менеджеры должны хорошо усвоить, что такое кон- курентноепреимущество и дополнительная ценность для компании. Но это не толькокорпоративные стандарты компании, которые НR-службы, безусловно, должныпропагандировать и развивать.Создание дополнительной ценности – это нечтобольшее. У ценности есть и чисто экономический аспект: ценность – это то, чтополучает одна из сторон в результате сделки. В такой интерпретации ценность, кактаковая, осознается, скорее, получающим, а не дающим. Специалисты поуправлению персоналом создают ценность тогда, когда их работа помогает кому-тодостичь своей цели.


Специалисты по управлениюперсоналом создают ценность тогда,когда их работа помогает кому-тодостичь своей цели.

П

оэтому важна не разработка, не декларирование какой-топрограммы или политики, а то, что они дают в результате.В современном мире, с его тотальным дефицитомресурсов, деятельность, которая не создает ценности, неимеет права на существование. Какой бы интересной иливажной не казалась деятельность тем, кто ею занят, если

она в глазах тех, для кого предназначены ее результаты, не создает ценности, еепродолжение нельзя ничем оправдать.Установка на создание ценности в HR-службах означает, что технологии, отделы и конкретные специалисты поуправлению человеческими ресурсами приносят конкретную пользу сотрудникам,линейным менеджерам, клиентам и инвесторам. Создание ценности становится путеводной звездой для HR- служб. Они завоюютдоверие только тогда, когда другие получат ценность от их работы. Однако, какпоказывает приведенная выше история, создание ценности в глазах клиентапотребует от HR-служб умения достойно ответить на не самый доброжелательныйвопрос клиента: «Почему я должен вас слушать?» Это решающий вопрос дляспециалиста по управлению человеческими ресурсами. Что именно получатклиенты (или инвесторы, или сотрудники и менеджеры компании) от общения сослужбой управления персоналом или применения на практике предлагаемых имисистем и технологий? Эта книга поможет вам найти ответ на этот вопрос итрансформировать HR-службу.

Трансформация HR-службы Очень часто эффективность управления человеческими ресурсами оп- ределяют безучета создания ценности. К примеру, многие компании инвестируют средства всоздание электронных HR-ресурсов (порталов и он-лайновых сервис-центров длясотрудников), считая это транс- формированием работы HR-службы. Но это не так.Хотя внедрение высоких технологий и может быть частью подлинногореформирования HR-службы, касающегося совершенствования административнойработы, суть же его заключается в другом. Подлинная трансформация HR-службыподразумевает изменение самого отношения к роли управления человеческимиресурсами в формировании ценности для клиентов, акционеров, менеджеров исотрудников компании, а не в том, каким именно образом предоставляются иадминистрируются отдельные услуги в области управления человеческимиресурсами.

"Компетенции" май - июнь 2014 страница 67

Трансформация требует интеграции всех HR-систем иконцентрации на приоритетных областях, где можетбыть создана ценность (нематериальные результаты,связь с потребителем, развитие организационных ииндивидуальных возможностей).

С

оздание сервис-центров, центров экспертного знания илиаутсорсинга еще не говорит о трансформации управлениячеловеческими ресурсами. Если посредством новыхмеханизмов распределяются все те же традиционныеуслуги, функция управления персоналом изменилась, ноне трансформировалась. В результате трансформации

изменяется не только сама функция, но и ее производные или результаты, чтодолжно улучшить жизнь всех ключевых аудиторий. Изменение одной отдельно взятой HR-системы, будь то подбор или обучениеперсонала, оценка, организация командной работы или коммуникации «снизувверх», само по себе не является трансформацией. Если вся совокупность HR-системи технологий не создает ценности для ключевой аудитории, нельзя говорить отрансформации. Трансформация требует интеграции всех HR-систем иконцентрации на приоритетных областях, где может быть создана ценность(нематериальные результаты, связь с потребителем, развитие организационных ииндивидуальных возможностей). Описание HR-стратегии или декларация роли HR-служб в организации еще несвидетельствует о трансформации. При разработке HR-стратегии компании мыобычно предлагаем шести случайно выбранным сотрудникам закончить, нераздумывая, следующие фразы.

Наша цель ______ Мы достигнем ее, используя ____ И мы ожидаем, что _____И мы будем инвестировать в ______ И нас будут знать как ______ И мы будем работать с неизменным ______

Затем мы обобщаем эти высказывания и получаем вполне презентабельную HR-стратегию. Однако все эти упражнения в корпоративной риторике не имеют ничегообщего с деловым подходом, нацеленным на конкретный результат. ТрансформацияHR должна идти дальше, меняя поведение и создавая ценность для ключевойаудитории. Отправляя одного-двух сотрудников службы управления персоналом на семинар,вы еще не трансформируете саму службу. Очень часто они возвращаются послетренинга с массой идей, которые им, однако, редко удается осуществить. Длятрансформации необходимы новые задачи и приоритеты, иное мышление и другиепроцессы, которые затронут всю HR-службу, а не только отдельных ее сотрудников.


Поскольку ценность определяетсяполучателем, а не ее создателем, любая ееформулировка начинается именно с него

И,

наконец, даже завоевание уважения и доверия со стороныруководства и сотрудников компании – это еще нетрансформация, а лишь ступенька к будущему развитию.Подлинная трансформация предполагает получениепользы от этих отношений и создание ценности дляклиентов, акционеров, менеджеров и сотрудниковкомпании.

Мы считаем, что глубинная трансформация HR-служб начинается с определениясоздаваемой HR-ценности и ее получателя, а также с четкого формулирования того,что именно они получат от HR-услуг. Такая трансформация также предполагаетчеткое определение всех ее элементов и их роли в общей картине трансформации,что поможет предотвратить опасность изолированных усилий по изменению отдельных составляющих.

....Поскольку ценность определяется получателем, а не ее создателем, любая ееформулировка начинается именно с него. Для того чтобы создать ценность,специалисты по управлению человеческими ресурсами должны, прежде всего,выяснить, что именно хотят получить те, кому она предназначена. К сожалению,этим основополагающим принципом очень часто пренебрегают. Зачастую усотрудников службы управления человеческими ресурсами есть свое собственноепонимание того, что нужно организации. При этом они не принимают во вниманиемнения других групп или отделов.

HR-служба станет влиятельной, если только поймет устремления получателейсвоих услуг и стоящие перед ними задачи. Каким основным ключевым группамнужны эти услуги? Каковы их главные цели и ценности? Что для них наиболееважно? Чего они хотят? Только поняв потребности получателей ценности, сотрудникслужбы управления персоналом сможет убедительно показать, как инвестиции в туили иную HR-программу или технологию позволят им получить требуемое….

Это были отрывки из первой главы книги Дейва Ульриха и Уэйна Брокбэнка

"HR В БОРЬБЕ ЗА КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО"

Редакция журнала "Компетенции" рекомедует!


СОБЫТИЯ

Компетенции" май-июнь 2014 страница 70

25 июня 2014 г. газета «Ведомости» вновь объединяет топ-менеджеров крупнейших работодателей России и СНГ на XVII

ежегодном HR-Форуме в Москве.

HR-Форум – это XVIIежегодный проект

газеты «Ведомости»,призванный вынести

на экспертноеобсуждение лучшие

практики,инструменты и

подходы кобеспечению

конкурентоспособнойполитики поуправлениюперсоналом.

По традиции нафоруме встречаются

топ-менеджерыведущих

работодателей страныи ближнего зарубежья

– более 150участников

обмениваютсяопытом управления

человеческимкапиталом и

устанавливаютделовые и дружеские

контакты.

HR-Форум XVII ежегодныйпроект

В ПРОГРАММЕ ЭТОГО ГОДА:

• Международные HR-практики В чем специфика управленияперсоналом в других странах? Какие практики можноперенять и с успехом использовать в российских компаниях? • Сессия-интервью с первыми лицами бизнеса В рамкахсессии участники форума и журналисты задают свои вопросыо требованиях первого лица бизнеса к своей команде, HR-структурам компании, о развитии эффективностименеджмента в корпорациях. • Панельная дискуссия о взаимосвязи системы менеджментаи HR • Лучшие свежие проекты по развитию персонала Новыекейсы по управлению талантами, внедрению системуправления знаниями.

Регистрация и программа http://www.vedomosti.ru/events/hrleto14/

10 июля 2014г. в Москве в отеле Renaissance Monarch,состоится Международная конференция

В современномбыстроменяющемся

мире менеджменткомпаний все чаще

задумывается обактуальности и,

главное,эффективности

применяемых имиинструментов

управлениячеловеческими

ресурсам.Конференция

"HR 2014:ЭФФЕКТИВНОЕ

УПРАВЛЕНИЕИЗМЕНЕНИЯМИ"

призвана собрать наодной деловой

площадке экспертов илидеров рынка HR

для того, чтобыопределить наиболее

актуальные подходы иэффективные

технологииуправления

изменениями вкомпании.

"HR 2014: ЭФФЕКТИВНОЕУПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ".

Причины посещения конференции: •Получить ответы на актуальные вопросы в областиуправления человеческими ресурсами •Научиться эффективно применять инструменты управленияперсоналом в условиях меняющейся деловой среды •Получить представление о тенденциях и перспективах рынкаHR в 2014 году •Узнать лучшие HR-практики, используемые в условияхмировых экономических изменений в 2013-2014 годах •Познакомиться с вице-президентами и директорами поперсоналу российских и международных компаний •Обменяться опытом, найти партнеров и провайдеров •Принять участие в церемонии вручения Премии задостижения в области управления человеческими ресурсами,вечерней программе и в розыгрышах подарков Приглашенные докладчики и экспертыконференции: Екатерина Горохова, Генеральныйдиректор и вице-президент Kelly Services, ЕкатеринаРодионова, Директор департамента кадровой политики« С б е р б а н к а » , Наталия Ушакова, Вице-президентОбщероссийской общественной организации малого исреднего предпринимательства «ОПОРА РОССИИ» ЕленаАксёнова, Директор Корпоративного университетагидроэнергетики - филиал ОАО «РусГидро», ПавелБеленко, Председатель совета директоров группы ИМИКОР,Михаэль Гермерсхаузен, Генеральный директор AntalRussia ,Георгий Чахидзе, Директор по персоналу в областипривлечения и управления талантами PepsiCo и другие.

Подробнее о конференции: http://events.bis-info.ru/hr2014

5 ответов на вопрос «Зачем мне тратить 82 800 драгоценных секунд моей

жизни на IV форум-тренинг презентаций Present! 19 и 20 июня 2014?»

Цель форума-тренинга Present! –

дать за два днямаксимум практики

и знаний по всемобластям

презентаций:создание идей,

структура,визуализация

данных, актерскоемастерство,публичные

выступления,риторика, имидж-менеджмент, user

experience researchи др

. За два дня

аудитория получитогромный объем

полезнойинформации инового опыта,который будет

применим в бизнесев широчайшем

спектре ситуаций.

Текст : Вера Ковалева,основательPresportal Media Group,директор форума-

тренинга Present!

1.Почему это лучший форум-тренинг на свете? Потому что этот форум-тренинг посвящен презентациям.Каждая презентация содержит идею, а идея – этоквинтэссенция мыслей и опыта человека. Наш духовный,интеллектуальный и созидательный потенциал, достигаясвоей вершины, приводит нас к простой и ясной истине.Презентации позволяют показать эту истину так, чтобы еепоняли за доли секунды. Мы покажем, как логика убежденияпревращается в веру, которая рождает вдохновение в умах исердцах вашей аудитории. Людям не потребуется большепричин, чтобы сказать «нет». Они скажут «да», как толькопознают всю красоту вашей идеи и все грани вашей моделиреальности. 2.Почему наши спикеры зарядят вас вдохновениемнадолго? Я верю в людей, потому что именно люди создаюти развивают мир. Почти все спикеры форума-тренинга –основатели компаний. Это люди очень активные, умные,смелые и они все время создают что-то новое. Они не боятсяпроблем, потому что умеют их решать. Они не говорят: «этоне получится!», они говорят: «да, мы сделали это и это, а ещесделаем вот это, это и это!». Они быстро идут вперед, потомучто им еще очень много надо сделать для пользычеловечества. Они верят в себя и в свои идеи. Формируяпрограмму форума-тренинга, я долго общаюсь со спикерами,с новыми знакомлюсь лично, мотивирую их на великуюработу, а не проходное выступление, оцениваю масштаб ихопыта, степень креативности, открытость миру,коммуникабельность, силу вдохновения и мотивацию.

Программа и регистрация http://presportal.ru/present/

Почему форум-тренинг даст вам оченьмного нового опыта и ощущений?

3 . Почему это очень честный форум-тренинг? Мыне делаем как проще, мы делаем как лучше. - Спикерам проще всего было бы рассказывать со сценыкейсы и так незатейливо рекламировать себя.

- Аудитории проще было бы слушать и наслаждаться, а не осваивать новые подходына практике, покидая зону комфорта. В итоге всем не повезло. Я как организаторфорума не люблю болтовню, я люблю практику. Я не верю в теоретиков, я верю впрактиков. Конечно, на форуме-тренинге спикеры расскажут о лучших и новыхпрактиках. Но в начале каждой тематической секции будет тренинг, который будупроводить я или спикеры.4 . Почему форум-тренинг даст вам очень много нового опыта иощущений? Я экспериментатор и меня интересует новый опыт для всех: - Создатьфорум с высоким КПД на выходе для каждого участника. - Заставить спикеров вусловиях ограниченного времени быть чрезвычайно эффективными и не говорить, аобучать большую аудиторию новым компетенциям. - Дать за два дня максимумзнаний и практики по всем областям презентаций: создание идей, структура,визуализация данных, подача, актерское мастерство, публичные выступления,риторика, имидж-менеджмент, user experience research и др. Я всегда говорюстудентам в МГУ, что чем талантливее и умнее человек, тем больше он должендумать о том, как служить человечеству и отдавать ему плоды своих способностей, ане как что-то взять у него. Созидатели всегда могут взять у мира все, что захотят. Этонеизбежно. Все спикеры форума-тренинга выступают бесплатно, хотя время ихдорого и недостатка клиентов у них нет. Они делают это для самореализации ирешения сложной и интересной задачи – дать новый опыт и инструментарий гостямфорума. 5. Почему я бы пошла на форум-тренинг Present? Если бы кто-тоорганизовал подобный форум-тренинг презентаций, то я бы пошла на него, так как: - Спикеры. На форуме-тренинге Present! тренинги проводят в основном основателикомпаний, . Я уважаю предпринимателей как класс и верю в них как в движущуюсилу человечества, так как они сочетают в себе ум, смелость и активность. Нафоруме-тренинге они будут передавать этот опыт с помощью практики иупражнений. - Формат. Я училась на четырех факультетах МГУ, в ВШЭ и РАНХиГС и глубокознакома с форматом «передача гипотетически полезной теории». Для меня 99%теории так и остались полезными лишь гипотетически – на практике работаютсовсем другие вещи. Так что, как бы тяжело ни было осваивать на своей шкурепрактику, я бы предпочла именно ее. -Аудитория. На форум-тренинг Present! придут предприниматели, генеральныедиректора, маркетологи и креативщики из всех сфер бизнеса

Программа и регистрация http://presportal.ru/present/

Конференция «Employer Brand & Graduate Recruitment»

Цельконференции:

выявление новыхвозможностей и

технологий вформировании

брендапривлекательного

работодателя намолодежномрынке труда,

обсуждениелучших практик

в привлеченииталантливыхвыпускников

вузов, сравнениероссийского и

международногоопыта

продвиженияHR-бренда.

Конференция «Employer Brand & GraduateRecruitment»

К участию в конференции приглашаются руководители испециалисты HR департаментов компаний-рабо-тодателей,представители экспертного сообщества и ведущие кадровыеСМИ.

В программе конференции: • Блок 1 - Экспертное мнение. Аналитика и тренды рынкаGraduate Recruitment. • Блок 2 - HR-бренд на российском рынке: лучшие практики всфере Employer brand. • Блок 3 - VIP мастер-класс на тему «SMM: классическиеошибки ведения социальных сетей»

Дата и время проведения: 3 июля 2014 г., 11:30 – 18:00. Место проведения: Гостиница «Holiday Inn Лесная», Москва, ул. Лесная,15, зал«Grand Ball Room 4». (Метро «Белорусская», 7 мин. пешком.)

HR-клуб «Know-How»: knowhow-hrclub.ru e-mail [email protected]

До 30 июня все желающие могут принять самое активноеучастие в судьбе участников второго тура

Премии Trainings 2014 и определить обладателя «Приза зрительских симпатий».

Голосование за«Приз

зрительскихсимпатий»

проводится средивсех желающих.

Конкурсные эссепубликуютсяанонимно на

порталеTrainings.ru и в

сообществеHR&Trainings

EXPO наFacebook.

Победителяконкурса эссе за

«Приззрительских

симпатий»организаторы

назовут всередине лета,

после подсчетавсех голосов

(будутсуммироваться

лайки и репостына портале

Trainings.ru,Facebook и

голосование поэлектронной

почте). Приз будет

вручен 30сентября во

время финалаПремии

Trainings.

Премия Trainings – независимая премия вобласти управления персоналом, обучения и

развития

Весь май участники второго тура Премии Trainings готовиликонкурсные работы — эссе на тему «Чему и как необходимообучать человека в 21 веке?». Многие из них отметили, чтопоиск ответа на вопрос, заявленный в теме, не простопозволил упорядочить мысли, но и стал источником новых,полезных для бизнеса идей и даже пересмотра стратегиикомпании. Теперь, когда все эссе написаны, пришло времявыбирать финалистов Премии Trainings и обладателя «Призазрительских симпатий». Выбрать финалистов по 4 в каждойиз номинаций – «Компания года», «Открытие года»,«Бизнес-тренер года», «HR отдел /Корпоративныйуниверситет года» предстоит команде жюри. Кандидатуры членов жюри предлагали сами участникиПремии, заполняя анкеты-заявки. В команду жюри второготура Премии Trainings 2014 вошли ведущие экспертыроссийского рынка управления персоналом: •Наталья Журавлева, исполнительный директорКорпоративного университета Сбербанка; • Софья Кадыкова, директор по персоналу Pfizer; •Андрей Афонин, генеральный директор КорпоративнойАкадемии Росатома; •Марк Кукушкин, старший партнер BEST T&D Group и«Тренинг Бутик», руководитель проектов ОТУМКа и«Практики развития» Перед жюри стоит две задачи. Первая – это выбор лучшейработы в каждой номинации. При решении второй задачиэксперты проявят в себя в роли наставников и помогутфиналистам подготовить выступления для итогового шоуПремии Trainings, которое пройдет 30 сентября 2014.

Узнать больше http://expo.trainings.ru/prem/

ФЕСТИВАЛЬ ПО ИГРОВЫМ ПОДХОДАМ ВОБУЧЕНИИ, РАЗВИТИИ И МАРКЕТИНГЕ ЕДЕТ В

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ!

WORK, PLAY &CREATE –

БЕЛЫЕ НОЧИэто первое

мероприятие вСанкт-

Петербурге, входе которого

на однойплощадке для

эффективногообщения

встретятсяведущие

компании иразработчики

игровыхформатов для

бизнеса, HR-

специалисты,бизнес-тренераи маркетологи.

WORK, PLAY & CREATE – БЕЛЫЕ НОЧИ 5 июля 2014 года.

Деловые игры, бизнес-симуляции, геймификация – всёбудет представлено в САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ 5 ИЮЛЯ 2014года. 12 игровых форматов - от Организационно-Деятельностных Игр до Deep Game, от ARG догеймификации бизнес-процессов можно будут увидеть водном месте и получить системное представление осуществующих сейчас на рынке игровых подходах вобласти обучения и развития персонала. Основные направления конференции: ● «Деловые Игры» ● «Геймификация в обучении» ● «Бизнес-квесты и путешествия» ● «Альтернативные форматы» ● «Фундамент» ● Игры тест-драйв Участники конференции получат возможность: ● разобраться в современных подходах; ● сравнить подходы ведущих разработчиков игр; ● собрать идеи для создания собственной игры; ●узнать как составлять техническое задание наразработку игры и объявить мини-тендер; ● получить скидки на покупку готовых игр; ● получить новые профессиональные контакты; ● принять участие в розыгрыше призов.

Получить программу и зарегистрироваться http://www.gamefest.biz/

С уважением ,издатель,руководительпроекта

Рыкусова Ольга(499) -391-81-42

Также ждем Ваших предложений и пожеланий по наполнению журнала (о

чем Вам интересно прочитать)

Редакция журнала КОМПЕТЕНЦИИ

приглашает Вас стать нашимавтором, рекламодателем, либо

информационным партнеромнашего бесплатного он-лайн

журнала.

На данный момент уже более 3000специалистов HR и T@D сферы узнает оновом электронном издании благодарярекламе, которую мы даем в различных

СМИ, на крупных Интернет-порталах и врассылках.

Сейчас мы формируем список авторовЖурнала.

Мы будем рады видеть Вас в качествеавтора рубрики или инфо-партнера.

У нашей команды есть большой опытобщения с HR-сообществом, бизнес-

тренерами, преподавателями ипредпринимателями

И мы знаем, что многое зависит отплодотворного сотрудничества с

надежными партнерами.

Мы будем рады видеть Вас в качестве автора рубрики илиинфопартнера- пишите мне [email protected] .

Журнал КОМПЕТЕНЦИИ -содействует развитию научно-методологических знаний в областиразвития персонала;

- вовлекает представителей данной сферыв обсуждение всех трендовых областейразвития персонала;

Журнал КОМПЕТЕНЦИИ

- оказывает консультационную помощьцелевой аудитории в создании у себя вкомпании процедур и процессов; - представляет читателю оценки, тренды,рейтинги, методики раз-вития, мненияэксклюзивных персон в области развитияперсонала.


Над номером работали :

Отдел маркетинга и подписки:Мамедова Лейла

Подписка на журнал http://hr-media.ru/podpiska-na-zhurnal-

1/ Редактор,дизайн ,верстка:

Королева НадеждаНаши авторы:

Алексей Щирокопояс Арина ГороховскаяСергей Менщиков

Гоар АнанянПавел Игушкин

Михаил ДавыдовАнастасия Плотникова

Аванесян Гаяне Костюхина Ольга

Antal Russia, Mirapolis

Корпоративный Университет РЖД

Руководитель проекта,издательРыкусова Ольга olgarykusova@hr-

media.ru Главный редактор,аналитик и

эксперт: Широкопояс Алексей тел:

89262108419 [email protected]Перепечатка без согласования

запрещена.При использовании материалов сайтаи журнала прямая ссылка на журнал

обязательна.Журнал "КОМПЕТЕНЦИИ"

номер май-июнь 2014Тираж 3700 подписчиков

Бесплатный выпускРазрешено бесплатное распростанение

журнала16 +, для читателей 16 лет и старше

#- знак окончания статьи.


Журнал "Компетенции" май- июнь 2014

Recruiting & HR

user experience research

employer brand

graduate recruitment

play

antal russia

ibm ee

olgarykusova hr

xv hr

Transcript of Журнал "Компетенции" май- июнь 2014

МЕТРО С &C - ЮНИЛЕВЕР Май-Июнь , 2011 Май-Июнь , 2012 Россия

№ 22 май-июнь 2009

«Уральский мебельщик» май/июнь 2016

Дуслык май-июнь 2013

In-terior Май-июнь 2015

Журнал Мой ГИД №8. Май - Июнь

6(07) май июнь 2015

Ресторатор Chef - Шеф / Май-Июнь 2015

GlamoSS №2 Май-Июнь 2013

«СПАС» (Май Июнь)

Look-Touch Май-Июнь 2011

Глянец №41 (май-июнь 2016)

Иномарка Май-июнь 2015

СлиVWки май-июнь 2014

Студенческий журнал "27". Май-июнь 2015

Глянец №17 (май-июнь 2013)

Спутник студента - #2 май-июнь 2014

Премьер Продукт № 2 - май-июнь

АВТОжурнал № 10 (146) МАЙ-ИЮНЬ 2011

№3 (51) май-июнь 2013г.