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[참고자료]

조직문화를 위한 4가지 혁신 키워드

1. 중간관리자 없애기 ······························································· 22. 동기부여 ············································································· 83. 긍정마인드 ········································································· 124. 민주화 ··············································································· 16

● 본 자료는 매일경제(www.mk.co.kr)에서 발췌하여 정리한 것입니다.

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조직문화의 혁신 키워드 “1. 중간관리자 없애기”

◆ 고어텍스 ◆ 직장 5년차인 A씨. 회사는 A씨에게 새해를 맞아 거래처에 선물할 2013년 달력을 만들라는 지시를 내렸다. A씨는 디자인부터 모든 것을 도맡아가며 밤새 시안을 만들었다. A씨의 시안은 부장의 손을 거쳐 상무, 전무, 대표이사의 승인을 받고 나서야 제작에 돌입할 수 있었다. 그렇게 탄생한 달력에 뒤늦게 문제가 발견됐다. 10월 달력에 실린 신상품 사진 설명에 치명적인 오타가 발생한 것. 이 문제는 다시 부장을 지나 상무, 전무의 보고 라인을 통과해 대표이사의 책상까지 올라갔다. 대표이사는 사원들의 기강을 잡겠다는 차원에서 달력 수정 비용을 A씨의 월급에서 제하기로 했다. 이 조치는 대표이사, 전무, 상무를 거쳐 결국 부장의 "너 덕분에 내 출세길도 막히겠다"는 비아냥과 함께 A씨에게 전달됐다. 이쯤에서 A씨는 화가 울컥 치민다. 그리고 궁금해진다. 달력 하나 만드는 데 왜 이렇게 많은 결제 라인이 필요할까. 그리고 마법사도 아닌 `그들`은 왜 손가락으로 지시만 내리는 것일까. 그들은 왜 책임을 지지 않는 것일까. 그런데도 왜 그들은 회사에 존재해야 할까. 글로벌 인사컨설팅 업체 타워스왓슨은 지난해 세계 29개국의 직장인 3만2000명을 대상으로 `그들`의 필요성에 대해 물었다. 10명 중 6명꼴로만 그들이 업무를 효율적으로 수행한다고 답했다. 특히 한국에서는 이 비율이 41%로 뚝 떨어졌다. 국내 직장인 중 49%만이 `그들`이 자신을 존중해준다고 답했다. `그들`은 때론 가족보다도 더 오랜 시간을 당신과 보내는, 당신의 `보스(Boss)`다. 그러나 보스가 없는 `보스 청정지대`도 존재한다. 아웃도어 의류 원단 `고어 텍스`로 유명한 미국 기업 `고어(Gore)`가 대표적이다. 글로벌 화학기업 듀폰에서 엔지니어로 일했던 빌 고어는 소규모 비밀 프로젝트팀에서 일할 기회가 있었다. 서로를 잘 알았던 팀원 사이에서 보스는 없었다. 동료들만이 존재했다. 그는 이 소규모 팀을 그대로 옮겨놓은 듯한 회사를 만들길 원했다. 듀폰에 사표를 던진 빌 고어는 1958년 1월 자신의 집 지하실에 회사를 설립했다. 회사명은 `고어와 동료들(W.L. Gore&Associates)`. 창립자의 철학이 녹아든 회사 명칭처럼 고어의 사전에는 `동료(Associate)`는 있지만 `보스`는 존재하지 않는다. 보스가 없다보니 자연스레 부하직원, 직위, 서열, 권위의식도 존재하지 않는다. 마치 `선장 없는 배`를 연상시키는 고어의 성과는 놀랍다. 보스가 없는 고어는 30여 나라에서 연간 30억달러가 넘는 매출을 올리고 있다. 50년 가까이 순이익을 남긴 고어는 의료ㆍ섬유ㆍ전자 부문에서 1000여 종의 혁신 제품들을 생산해낸다. 이직률은 미국 기업 평균의 3분의 1 수준이다. 미국ㆍ영국ㆍ독일ㆍ이탈리아 등 세계 각국에서 `일하기 좋은 직장`으로 선정됐다. 매일경제는 `보스 없는 직장`의 비밀을 풀기 위해 테리 켈리 고어 최고경영자(CEO)를 최근 서면 인터뷰했다. 2005년 동료들의 설문조사를 통해 리더십을 인정받아 CEO의 자리에 오른 켈리 CEO는 "내게 CEO는 흔히 고위직 하면 떠오르는 권력과는 전혀 무관하다"며 "동료들이 같은 목표를 향해 소통하며 일에 집중할 수 있도록 돕고 각자에게 적절한 권한을 나눠주는 것이 내 임무"라고 말했다.

다음은 켈리 CEO와의 일문일답이다. －고어에는 왜 보스가 없나. ▶고어에는 임원진이나 조직도가 없다. 정말 몇 안 되는 동료만이 대외용 공식 직함을 갖고 있다. 창립자 빌 고어는 수직적인 경영 조직 대신 수평적이고 동료끼리 상호 연관성이 높은 `격자(lattice)` 조직이란 새로운 개념을 고안해냈다. 격자 조직은 소규모 팀의 다양한 관점과 생각을 반영해 협력을 극대화한다. 고어는 소규모 팀별로 동료들이 주체가 돼 각자 알아서 일하는 자기경영

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(self-management) 시스템을 통해 돌아간다. 동료들이 서로 돕는 문화 속에서 전통적인 의미의 보스는 필요없다. 대신 팀을 성장시키고 동료들의 성공을 극대화하기 위한 리더(leader)는 존재한다. 리더는 동료들에게 일방적으로 지시를 내리거나 통제하는 보스와는 다르다. 지식과 기술, 일에 대한 열정이 있는 사람이 조직 안에서 자연스럽게 리더로 떠오른다.

－당신은 동료들의 지지를 통해 CEO에 선출됐다. CEO로서 당신의 역할은. ▶난 내 열정과 헌신을 바쳐 고어의 문화를 유지하기 위해 노력하고 있다. 나의 역할은 동료들에게 리더십과 권한을 분산시키는 것이다. 그 결과 CEO는 보다 더 장기적인 문제에 집중할 수 있게 된다. 회사의 목표와 비전을 세우고 기업 문화에 맞는 업무 환경을 유지하는 게 나의 일이다. 물론 회사에 상당한 영향을 미치는 사안이 발생하면 이를 해결하기 위한 의사결정 과정에 참여하기도 한다. 그러나 나는 업무의 상당 부분을 동료들과 소통하는 데 사용한다. 동료와 소통을 통해 조직에서 어떤 일이 어느 방향으로 진행되고 있는지를 알 수 있다. 지금껏 보스는 당연한 존재로 받아들여졌다. 그러나 오늘날에는 점점 더 많은 기업에서 보스를 없애고 있다. 복종의 문화가 기업 경쟁력을 훼손하고 있다고 판단해서다. 고어와 모닝스타컴퍼니는 직원들의 창조와 자율성을 믿고 보스를 없앤 대표적인 기업이다. 크리스 루퍼 모닝스타컴퍼니 창업자는 "인간은 자기 삶을 스스로 통제할 수 있을 때 가장 생산적이고 행복하다"고 말했다. 매일경제 MBA팀은 테리 켈리 최고경영자(CEO) 등을 인터뷰해 두 회사가 보스 없이 성장할 수 있는 비결을 찾아보았다.

－고어는 직원들이 프로젝트 형식으로 각자 하고 싶은 일을 직접 찾아서 하는 방식이다. 나태한 무임승차자들이 생겨나지 않는가. ▶고어는 직원들이 `스위트 스팟(Sweet Spotㆍ야구방망이에서 공을 가장 멀리 보낼 수 있는 지점)`, 즉 자신의 재능을 가장 잘 발휘할 수 있고 자신이 가장 좋아하는 분야에서 일할 수 있도록 장려하고 있다. 고어의 전 직원은 자신의 업무를 직접 선택함과 동시에 책임을 진다. 사람들은 자신이 진정으로 좋아하는 일을 하면 저절로 동기가 부여된다. 이 때문에 고어에서 동료의 게으름이 문제가 되는 상황은 거의 없다. 또한 매년 동료들끼리 서로 기여도에 따른 순위를 매기는 다면평가를 실시한다. 이 평가를 통해 누가 얼마나 회사를 위해 기여했는지 명백하게 알 수 있다. 잠재적으로 업무 수행에 문제가 되는 부분도 파악할 수 있다. 동료들은 서로를 실망시키지 않고 서로에게 긍정적인 평가를 받기 위해 열심히 노력할 수밖에 없다.

－그러나 어디든 사내 정치꾼들이 있기 마련이다. 자신의 업무 성과를 부풀리거나 개인적인 평판관리에 시간을 낭비할 수도 있다. ▶고어도 이런 문제점에 노출돼 있지 않다고는 말할 수 없다. 그러나 나는 고어 특유의 문화가 내부 갈등과 사내 정치를 감소시킨다고 확신한다. 고어는 사내 정치를 하거나 조직보다 자신을 더 중시하는 직원들에게는 혜택을 주지 않는다. 동료는 다른 동료를 돕고 팀에 기여하도록 권장한다. 이에 대한 기여와 보상을 확실히 한다. `동료 간의 건전한 압박(healthy peer pressure)`을 통해 (평판관리나 사내 정치가 아닌) 팀의 성공이나 회사의 목표를 깨닫고 이에 최선을 다하도록 만든다.

－동료들이 서로 평가를 하다보면 평가가 엇갈리는 경우는 없나. ▶고어 창업자 빌 고어의 보상 철학은 확고하다. 성과에 대한 보상은 기업의 성공을 위해 노력한 동료의 기여도와 비례해야 한다는 것이다.

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보상은 다른 동료들의 상대평가로 이뤄진다. 또한 타 공장과 비슷한 부서에서 유사한 업무를 하고 있는 직원의 보상내역도 참고한다. 재무적인 부분보다 질적 분석 결과를 중시 여긴다. 또한 과거ㆍ현재ㆍ미래 기여도를 통합해 동료들이 장기적으로 성과를 유지할 수 있도록 하고 있다. 회사는 상위 기여자에게 합리적이고 장기적인 투자와 결정을 내리도록 권고함과 동시에 단기 목표 달성에 치우치지 않도록 지원하고 있다.

－고어는 업무와 관련된 모든 동료들이 의사결정에 참여한다. 의사결정 속도가 늦춰질 수밖에 없다. 급변하는 경영환경 속에서 불리할 수 있다. 소수의 보스가 빠른 결정을 내려주는 것이 더 낫지 않나. ▶고어의 기본철학은 적절한 결정을 위해 특정 사안에 대한 지식과 책임을 갖고 있는 동료들을 의사결정 과정에 포함시키는 것이다. 초기 의사결정 과정에 너무 많은 동료를 포함시키면 실행에 돌입하기까지 오랜 시간이 걸린다. 거꾸로 많은 동료들이 의사결정 과정에 참여한 만큼 해당 사안에 대해 당장 지원하고 움직일 준비가 된 상태란 뜻도 된다. 결국 실행 단계에서 빠른 추진력을 통해 오히려 의사결정 과정에서 소비된 시간들을 상쇄할 수 있다. 반면 생명과 직결된 의료용품이나 고어의 명성에 해가 되는 등 긴급 상황에서는 의사결정이 매우 빠른 속도로 이뤄진다.

－아무리 다수의 동료들이 의사결정에 참여하고 신중히 검토하더라도 잘못된 결정이 나올 수도 있다. ▶창립자 빌 고어는 종종 "실수를 하지 않는다면 그건 충분한 리스크를 지지 않았다는 뜻일 수도 있다"고 말하곤 했다. 그는 혁신을 위해서는 리스크를 감수해야 한다고 생각했다. 우리는 `흘수선(Waterlineㆍ배의 선체가 수면이 닿는 부분을 가르는 선)` 원칙이 있다. 우리는 각각 사안의 의사결정 이전에 리스크 여부를 주위 동료들과 상의하도록 돼 있다. 배의 흘수선에 비유해보자. 물이 닿지 않는 배 흘수선 윗부분에는 누구나 구멍을 뚫을 수 있다. 이처럼 일상적인 결정에는 자유가 허용된다. 반면 흘수선 아래 구멍을 뚫어 배가 침몰할 수도 있는 사안이라면 꼭 주변의 동료들과 의견을 나눠야 한다. 흘수선 토론은 결정에 대한 리스크를 최소화하고 주요 결정에 대한 총체적인 책임의식을 갖도록 해준다.

－채용은 어떻게 하나. ▶고어에 들어오려면 평균 5~8명, 또는 그 이상의 동료들과 면접을 거쳐야 한다. 잠재적으로 같이 일할 동료들이 면접에 참여해 입사 희망자에게 "이런 상황에서 어떻게 대처하겠느냐"란 식의 질문을 던진다. 고어는 개인보다 팀과 동료 간 관계에 중심을 두는 인재를 찾는다. 예를 들면 "내가 할 수 있는 것을 보여주겠다"는 사람보다 "내가 어떻게 도울 수 있을까"란 식으로 접근하는 인재를 좋아한다.

－고어는 전 세계 30여 개국에 진출해 있다. 유교나 카스트제도 등 계급 문화가 강한 곳에서는 고어의 문화가 자리잡기 힘들 것 같은데. ▶고어의 문화는 개인에 대한 믿음과 1대1 소통, 공정성과 신뢰에 기반을 두고 있다. 이건 어느 조직이나 필요한 범조직적 가치라고 생각한다. 한국ㆍ중국에서는 직책으로 개인의 일을 표현하는 경우가 많다. 이 지역에서는 고객과 외부 사람과 업무상의 필요로 `직책(title)`을 표기한다. 그러나 고어에서 `리더`와 `직책`은 완전히 다른 의미다. 리더에게는 통제가 아니라 `팀으로 교류할 때 어떻게 행동하도록 기대되는지`가 요구된다. 고어는 세계 각국의 지사에서도 동료의 성공을 극대화하기 위한 `스폰서(Sponsor)` 제도를 운영한다. 스폰서는 고어에 새로 입사한 동료가 적응할 수 있도록 워크숍을 운영하고 고어의 문화가 사업 성공에 기여하는 역할을 설명해준다.

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－고어는 공장이나 조직 인원이 150명을 넘으면 분사한다. 소규모 조직이 오히려 협업을 저해할 수 있지 않나. ▶우리는 조직이 일정 규모 이상으로 성장하면 그 조직의 효율성이 저하된다는 점을 알아챘다. 조직이 커지면 팀원들이 서로 1대1로 유대관계를 맺기가 어려워진다. 진행 업무를 전체 팀원에게 공유하기 위한 소통 과정은 더 어려워진다. 팀이 중심을 잃거나 주요 사업기회에 대한 탐색이 제대로 이뤄지지 않을 수도 있다. 고어는 큰 규모의 팀을 나눈다. 그를 통해 성장 가능성이 큰 시장의 발굴을 가속화한다. 소규모 팀에서 동료들은 성장 기회를 얻는다.

－다른 기업들이 고어처럼 보스를 없애지 못하는 이유는 무엇인가. ▶완전히 다른 사고방식과 접근법이 필요하기 때문이다. 보스를 없애려면 리더가 개인적인 권력과 통제에 대한 욕구를 내려 놓을 준비가 돼야 한다. 조직 내 다른 동료들과 자신의 권한을 나눌 의지가 있어야 한다. 그러나 다른 기업의 많은 리더들은 수직 구조의 심플함을 선호한다. 만약 당신이 이 심플한 피라미드식 수직 구조의 정상에 올라 있는 사람이라면 고어의 모델을 적용할 생각이 없을지 모른다. 회사의 운영방식은 다양하니까.

◆ 모닝스타컴퍼니 ◆ 모닝스타컴퍼니(Mornig Star Companyㆍ이하 모닝스타)는 연매출이 7억달러인 토마토 가공회사다. 해마다 두 자릿수의 높은 성장률을 기록하고 있다. 크리스 루퍼가 1970년 창업했다. 루퍼는 1980년대 초 토마토 페이스트 제조 공장을 짓던 어느 날 직원들을 불러 모았다. 그리고는 "어떤 회사가 되기를 원하는가"라는 질문을 던졌다. 토론을 통해 직원들은 보스가 없는 회사를 만들기로 뜻을 모았다. 스스로가 스스로를 경영하는 `자기 경영`의 원칙을 세웠다. 오늘날 모닝스타는 자기경영연구소를 설립해 `보스가 없는 회사`의 철학을 전파하는 데 앞장서고 있다. 매일경제 MBA팀은 자기경영연구소의 폴 그린 주니어와 서면 인터뷰를 통해 모닝스타가 보스 없이 지속적으로 성장한 비결을 들었다.

－보스가 없다는 것의 가장 큰 매력은 무엇인가. ▶가장 큰 매력은 계층이 없다는 점이다. 다른 기업의 승진 제도는 제로섬 게임과 같다. 동료가 승진하면 내가 지는 것이고 내가 승진하면 동료가 지는 게임이다. 하지만 모닝스타는 다르다. 승진이 없다. 승진을 위해서가 아니라, 더 나은 가치를 찾기 위해 일한다. 개인에게 더 많은 권한과 의무가 주어진다.

－승진이 없으니까, 동기 부여가 어려울 것 같다. ▶동기 부여는 보스의 일이라는 생각 자체가 잘못됐다. 나는 많은 사람들을 고용했고 함께 일한 경험이 있다. 그들은 좋은 일을 하고 싶다는 것으로 일을 시작했다. 시작부터 동기 부여가 돼 있었다. 진짜 문제는 대부분의 조직들에 팽배한 관료주의다. 관료주의가 이미 동기를 갖고 입사한 사람들의 마음을 죽인다. 그렇게 죽인 동기를 살리기 위해 모든 조직들이 머리를 싸매고 고민한다는 점은 난센스다. 우리는 관료주의의 난센스를 배제했다. 그래서 우리는 사람들이 일하도록 동기를 부여할 필요성을 못 느낀다. 이미 모두가 동기를 갖고 있기 때문이다.

－보스가 없는데 직원은 어떻게 뽑나.

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▶신입 직원이 필요한 부서에서 직접 채용 인터뷰를 진행한다. 동료들이 상의해서 함께 일하고 싶은 사람을 뽑는다. 채용도 동료들이 결정하는 셈이다. 그래야만 동료들이 가장 효율적으로 협업할 수 있기 때문이다. 더 높은 직위의 매니저가 고용한 사람을 다른 동료들이 진심으로 받아들일 수 있는지 의문이다.

－새로 입사한 사람들은 좀 힘들어하지 않는가. ▶어느 정도 사실이다. 신규 입사자들이 조직 문화에 익숙해지려면 최소 몇 달은 걸린다. 모닝스타의 조직문화를 가장 성공적으로 받아들이는 사람들은 다른 기업에서 일한 경력이 없는 사람들이다. 이들은 우리 방식을 상식이라고 쉽게 받아들인다. 반면 경력 직원들은 관료제 구조와 명령에 따라 일하는 데 익숙해 있다. 따라서 이들은 모닝스타처럼 각자 알아서 일하는 환경에서 혼란을 느낀다. 하지만 결과적으로 대부분은 잘 적응한다.

－투자 결정은 어떻게 하는가. ▶누구든지 아이디어가 있으면 설비투자에 대한 프로젝트를 건의해서 진행할 수 있다. 하지만 이는 말처럼 쉽지 않다. 우리의 원칙 중 하나가 타인에게 어떤 식으로든 영향을 미칠 수 있는 일이라면 그들도 함께 논의해야 한다는 것이다. 따라서 누구나 의사결정 과정에 끼어들 수 있다. 투자 결정은 특별하게 거쳐야 할 방법은 없지만, 모든 사람들을 이해시키는 과정은 거쳐야 한다. 사람들을 일일이 설득해야 할 수도 있다.

－직원들이 새로운 것을 시도하려면 어떻게 해야 하는가. ▶(원칙적으로는)고객을 확보하기만 하면 새로운 변화는 당장에라도 가능하다. 하지만 모닝스타의 특성상 자신의 동료양해각서에 서명한 동료들로부터 동의를 얻어야 한다. 기존에 하던 일에 문제가 생기지 않도록 대안도 내놓아야 한다. 동료에게 피해를 주지 않는다면 새로운 시도는 매우 쉽다.

－보스가 없어서 불리한 점은 없나. ▶불리한 점이 있긴 하다. 보스의 일 중 가장 중요한 부분이 명확한 방향 제시다. 그러나 모닝스타의 직원들은 자신의 판단을 믿고 애매모호한 상황을 헤쳐나가야 할 때가 많다. 동료들이 다른 동료들에게 방향을 제시해 줄수는 없기 때문이다. 따라서 모닝스타는 스스로 방향을 잡는 독립성이 있는 사람들에게만 맞는 직장이다. 반대로 아무리 일을 잘하더라도 누군가가 정해주는 목표 없이는 일하기 힘들다면 모닝스타와는 인연이 될 수 없다.

－다른 기업들도 보스를 없애야 하나. ▶모닝스타가 현재의 조직 문화를 확립한 것은 사실 그렇게 어렵지는 않았다. 우리는 시작 자체를 이렇게 했기 때문이다. 그러나 기존의 조직 문화를 바꾸는 것은 매우 어려운 일이다.다른 기업들이 우리의 조직 문화를 모방할 수는 있지만 매우 힘들 것 같다. 예를 들어 모두가 모두를 평가하는 모닝스타의 평가 시스템은 기존 기업에는 매우 불쾌할 수 있다. 상사도 아니고 동료에게 냉정하게 평가받는 것이 여러 가지로 불편할 수 있기 때문이다.

`동료 양해각서(Colleague Letter of UnderstandingㆍCLOU)`"모닝스타컴퍼니는 보스가 없습니다. 그러나 나 개인적으로는 보스가 없다고 느끼기보다는 더 많은 보스가 존재하는 것 같습니다. 동료 사이에 맺은 `동료 양해각서(Colleague Letter of UnderstandingㆍCLOU)` 때문입니다. 나와 함께 CLOU를 만든 모든 동료들이 내 보스가 되는 것입

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니다."(폴 그린 주니어 모닝스타컴퍼니 직원) CLOU는 직원들이 자기 목표가 무엇인지, 이 같은 목표를 달성하기 위해 어떤 활동을 할 것인지 등을 담은 각서다. CLOU는 동료들 간 협의와 동의를 거쳐 작성한다는 것이 가장 큰 특징이다. 이 때문에 CLOU는 동료에 대한 `약속`과 같은 효력을 가진다. CLOU에 담은 목표와 활동을 제대로 수행하겠다고 동료들에게 약속하는 것이기 때문이다.

해마다 연말이면 모닝스타 직원들은 CLOU 내용에 따라 동료들을 평가한다. 폴 그린 주니어는 "직접 개발한 소프트트웨어로 모두가 모두를 평가할 수 있는 시스템을 구축했다"고 말했다. 실제로 평가는 어렵지 않다. 이미 CLOU에는 30여 개 활동별로 세부적인 평가 척도까지 담겨 있기 때문이다. 이를 바탕으로 컴퓨터 소프트웨어를 활용해 동료들을 평가하면 된다. 따라서 모닝스타 직원들은 동료들을 만족시키기 위해 최대한 노력한

다. 일반 기업에서 보스에게서 받는 업무 압박을 동료들에게서 받는 셈이다. 폴 그린 주니어가 "동료들이 모두 내 보스"라고 말하는 것도 그래서다. 모닝스타에서는 자기 일을 남들에게 떠넘기는 것은 상상할 수 없다. 모든 직원 CLOU가 온라인상에 공개되기 때문이다. 만약 누군가가 자기 일을 다른 직원에게 미룰라 치면 동료들에게서 "네 CLOU는 모두에게 공개돼 있어. 그 CLOU에 따르면 그 일은 네 업무야"라는 질책을 받게 된다. 모든 직원 CLOU가 공개되면서 평가 과정은 더욱 투명해졌다.누군가에게 부당하게 보상을 더 많이 지급하는 게 사실상 불가능해졌다. 폴 그린 주니어는 "평가와 보상에 대해 조금이라도 미심쩍인 부분이 있다면 동료들에게 그 부분을 해명하고 설득해야 한다. 종종 이런 과정이 몇 주씩 걸리기도 한다"고 말했다.

`중간관리자`를 없애는 경영실험은 고어ㆍ모닝스타컴퍼니 외에도 세계 각국에서 유행처럼 번지고 있다. 카운터스트라이크(Counter-Strike) 등 1인칭 슈팅 게임으로 유명한 게임제작사 밸브가 대표적이다. 밸브의 공식 홈페이지(valvesoftware.com)에 접속하면 "1996년 설립부터 중간관리자 없이 지내고 있다(We`ve been boss-free since 1996)"는 문구를 쉽게 찾아볼 수 있다. 밸브는 자신의 홈페이지에 "우리는 보스도, 중간 관리층도, 관료주의도 없다"며 "단지 엄청 똑똑하고 엄청 재능 있는 동료들이 자유롭게 알아서 일한다"고 밝히고 있다. 매니저가 없다보니 일방적으로 직원들에게 할당되는 프로젝트도 없다. 승진도 존재하지 않는다. 밸브의 모든 직원들은 자신이 원하는 동료와 일할 수 있는 선택권을 갖는다. 자신들끼리 설문 조사를 통해 가장 창의적인 사람에게 월급을 더 준다. 근무시간도 직원들끼리 알아서 정한다. 직함은 없지만 팀별로 사실상 리더가 존재한다. 어느 프로젝트에 선뜻 리더가 나타나지 않으면 그 프로젝트는 할 가치가 없다는 것과 동일한 의미를 갖는다고 회사 측은 설명한다. 미국 샌프란시스코에 위치한 보안 소스코드 개발업체 깃허브(Git Hub)도 마찬가지다. 대외업무를 맡는 일부 소규모 경영진이 있지만 직원들에게 결코 명령을 내리지 않는다. CEO는 형식적인 직책일 뿐이다. 89명 직원들은 경영진이 소프트웨어 개발 능력과 무관하다고 생각한다. 직원들은 자신이 하고

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싶은 프로젝트에 들어갈 수 있다. 프로젝트의 우선순위도 직원들이 직접 정한다. 조직 전반은 아니지만 조직 일부에서 보스를 없앤 기업들도 있다. 한때 관료화와 방대한 조직으로 유명했던 GE도 20년 전부터 항공(Aviation) 부문의 한 공장에서 `보스`인 현장 감독과 층별 관리자들을 없애는 경영실험에 나섰다. 공장장이 생산목표와 문제해결에 개입하지만 일의 진행상황에 대해서는 지시를 내리지 않는다. GE는 소량생산체제 속에서 비교적 적은 수가 일하는 항공 부문에서 보스가 필요 없다고 판단했다. GE는 최근 5년간 항공 부문 관련 93개 조직과 직원 2만6000명을 대상으로 보스를 없앴다. 세계적인 요구르트 브랜드 `요플레`도 신제품 개발팀에는 `보스`란 개념이 없다. 새로운 맛과 향을 개발하는 데 `보스`가 필요 없기 때문이다.

사우스웨스트항공도 현장 수화물 담당 직원들을 대상으로 `보스`를 없앴다. 짐을 찾지 못해 불만이 가득한 고객들에게 "보스에게 물어보고 오겠다"고 말할 수는 없기 때문이다. 이 항공사의 수하물 직원들은 이제 보스 없이도 민원을 해결할 줄 안다. 게리 해멀 런던경영대학원 교수는 `보스 없는 직장`의 가장 큰 공통점으로 `자기 경영(self-management)`을 꼽는다.`자기 경영`은 조직의 관료화된 의사결정 구조를 따르지 않고 구성원들이 알아서 일하는 것을 의미한다. 해멀 교수는 `자기 경영`의 이점으로 솔선수범의 자세가 고취되고, 직원들의 전문성과 업무 유연성이 높아진다고 말했다. 또한 직원들의 협력관계 강화로 회사 충성도가 올라갈 뿐 아니라 개개인의 판단력도 향상된다고 해멀 교수는 말했다.

조직문화의 혁신 키워드 “2. 동기부여”

세계 최고의 동기부여 전문가 대니얼 핑크직원들 순위 매겨 보너스 몰아주는 방식은 끔찍한 생각

댄 애리얼리 듀크대 교수팀은 인도 마두라이에서 87명의 참여자들을 세 그룹으로 나누었다. 목표를 달성하면 한 그룹에는 인도인의 하루치 급여에 해당하는 4루피를 지급했다. 다른 한 그룹에는 2주치 급여인 40루피, 마지막 그룹에는 5개월치 급여인 400루피의 인센티브를 약속했다. 결과는 기업인들의 상식과는 정반대였다. 400루피의 인센티브를 약속받은 그룹의 성과가 최악이었다. 좋은 성과를 올참여자의 비중이 가장 낮았다. 애리얼리 교수팀은 연구비를 지원한 보스턴 연방은행에 "더 높은 인센티

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브가 더 낮은 성과로 연결됐다"고 보고했다.

미국 뉴욕시도 2007년 공립학교의 수준을 높이기 위해 7500만달러를 들여 대규모 실험을 시작했다. 공립학교 2000곳의 교사 2만명이 대상이었다. 학생 출석률과 졸업률 목표를 달성하면 교사 1인당 3000달러의 인센티브를 주겠다고 약속했다. 목표를 75%만 달성해도 1500달러를 지급하기로 했다. 최고경영자 출신인 마이클 블룸버그 뉴욕시장은 "교사들이 인센티브를 받기 위해 학생들을 열심히 지도할 것"이라며 "대상을 더욱 확대하겠다"고 공언했다. 그러나 2010년 말 뉴욕시는 슬그머니 인센티브 제도를 폐지했다. 4년간 운영해보니 역효과만 났기 때문이다. 실험을 설계했던 롤랜드 프라이어 하버드대 경제학과 교수는 "학생들의

성취도가 떨어졌다는 게 유일한 효과였다"고 토로했다. 시카고에서 실시된 실험에서도 결과는 비슷했다. 이 같은 실험 결과는 상당수 경영자들에게는 충격이었다. 이들은 인센티브로 직원들에게 보상하는 것을 당연시했기 때문이다. 목표를 달성하면 보너스를 준다는 인센티브가 제도의 효과가 없다면, 직원에 대한 지금까지의 보상 제도는 틀렸다는 말이 된다. 이에 대해 "그래. 당신들이 틀렸어!"라고 자신 있게 말하는 석학이 있다. 경영전문사이트 `싱커스 50(Thinkers 50)`가 세계 50대 경영 구루(guruㆍ스승) 중 한 명으로 꼽은 대니얼 핑크다. 세계 최고의 동기 부여 전문가로 꼽히는 핑크는 최근 매일경제 MBA팀과 이메일 인터뷰를 통해 "수십 년간 심리학 실험을 통해 복잡하고 창조적인 업무에는 인센티브가 효과가 없거나 역효과를 낸다는 게 입증됐다"며 "유독 경영자들만이 인센티브의 효과를 믿고 있다"고 개탄했다. 핑크는 "인센티브는 직원들을 일이 아니라 돈에 집중하게 만든다"며 "창의성이 더욱 요구되는 21세기의 업무에는 인센티브 제도는 해롭다"고 강조했다.

다음은 핑크와의 일문일답이다.

－인센티브가 창의성을 억제하는가. ▶그렇다. 많은 기업들이 `만약 당신이 이것을 한다면 나는 보상으로서 그것을 주겠다`와 같은 `만약-그러면(if-then)`방식의 보상 체계를 운영한다. 지난 50년 동안 사회과학은 그 같은 조건부 보상 체계가 복잡하고 창의적이고 장기적인 업무에는 통하지 않는다는 것을 입증했다. 조립라인에서 똑같은 방식으로 나사를 조이는 것과 같은 단순하고 단기적인 업무에만 적합할 뿐이다. 따라서 오늘날 화이트칼라의 업무에는 (인센티브 제도가) 적합하지 않다고 봐야 한다(실제로 애리얼리 교수는 MIT 대학생들을 대상으로 한 실험에서 인센티브가 단순 작업의 성과를 높인다는 것을 보인 바 있다. 그는 이 실

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험과 인도에서의 실험을 비교해 "큰 액수의 보너스 지급은 단순 작업에는 효과가 있지만, 머리를 쓰는 업무에는 역효과를 낼 수 있다"고 설명했다).

－그런데도 왜 많은 기업들이 인센티브 제도를 채택하고 있는가. ▶이유는 크게 세 가지다. 첫째는 인센티브가 단순한 업무에는 통하기 때문이다. 그 같은 점을 들어 많은 기업들은 인센티브가 모든 업무에 통할 것으로 오해한다. 둘째는 관성 때문이다. 회사들은 항상 관성에 빠진다. 누군가가 만약 수요일에 어떤 방식으로 무엇인가를 한다면 그들은 목요일에도 똑같은 방식으로 그것을 할 것이다. 셋째는 인센티브 제도는 시행하기 매우 쉽다는 점이다. 사람들 앞에서 당근을 흔들거나 보상으로 협박하는 것은 매우 쉬운 일이다. 그리고 사람들은 단기적으로 그 같은 당근이나 협박에 반응한다. 반면 직원들에게 동기를 부여하는 진짜 방식은 실행에 옮기기가 어렵다. 예를 들어 직원들의 자율을 촉진하거나 정기적으로 의미 있는 피드백을 제시하기란 매우 어렵다. 직장에서 목적 의식을 고양하는 것은 더욱 어렵다. 옛 접근법(인센티브 제도)은 쉽지만 우리의 선택이 되어서는 안 된다. 자율성 제고, 목적 의식 고양 등이 우리의 유일한 선택이어야 한다.

－ 인센티브는 직원들에게 동기부여 효과가 없다고 당신은 말한다. 그렇다면 돈으로는 동기부여가 안 된다는 뜻인가. ▶매우 중요한 질문이다. 인센티브를 비롯해 `만약－그러면` 방식의 조건부 보상체계의 문제는 돈이 아니다. 문제의 핵심은 `통제`에 있다. 내가 그 같은 보상을 당신에게 제공하겠다는 뜻은 내가 당신의 행동을 통제하겠다는 뜻이다. 돈은 단순히 통제력을 행사하기 위한 수단일 뿐이다(핑크에 따르면 통제는 직원들을 순응하고 복종하게 만들지만 업무에 몰입하도록 이끌지는 못한다). 물론 돈은 매우 중요하다. 직원들에게 충분히 급여를 제공하지 않으면 동기부여가 안 된다. 직원들은 부당하게 대우를 받는다고 느낄 것이기 때문이다.

－직원들에게 얼마의 돈을 지급하는 게 옳은가. 황금률이라고 부를 만한 공식이 있나. ▶완벽한 공식은 없다. 돈을 더 많이 주겠다는 조건을 달면 직원들이 일을 더 잘할 것이라고 믿는 사람들이 많다. 단순하고 단기적인 업무에는 이 같은 믿음이 옳다. 그러나 복잡하고 창조적인 업무는 얘기가 다르다. 그런 종류의 업무에는 일 자체에 집중해야 성과를 낼 수 있다. 그렇게 하려면 직원들에게 시장 평균 이상의 충분한 급여를 제공해야 한다. 돈이 이슈가 되지 않도록 해야 한다는 뜻이다. 그래야만 직원들이 돈이 아니라 일에 집중하게 된다(구체적으로 핑크는 자신의 책 `드라이브`에서 수요와 공급에 의해 결정되는 임금 수준보다 좀 더 높은 급여를 주라고 조언한다. 2001년 노벨 경제학상 수상자인 조지 애컬로프 캘리포니아 주립대 교수의 연구에 따르면 실제로 상당수 기업들은 임금을 시장평균보다 높게 준다고 한다. 이를 통해 뛰어난 인재를 유치하고, 이직률을 낮추고, 더 높은 생산성을 얻고 있다는 게 핑크의 주장이다).

－GE는 냉혹한 성과 보상 체계로 유명하다. 상위 20%가 보너스의 80%를 가져간다. ▶틀린 방식이다. 강제로 직원들의 순위를 매겨 할당하는 방식은 일반적으로 끔찍한 아이디어다. 대부분의 직원들로부터 일하려는 동기를 빼앗는 것으로 끝나기 때문이다. 많은 회사들이 그 같은 접근 방식을 이미 포기하기 시작했다.

－당신은 직원들에게 동기를 부여하는 방법으로 자율을 제시한다. IT 기업 구글은 업무시간 중 20%는 자신이 원하는 일에 쓸 수 있도록 한다는 `20% 타임`이라는 제도가 있다. 이는 직원들의 자율성을

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높여 동기를 부여하는 방법이라고 볼 수 있는가. ▶그렇다. 좋은 예다. 구글뿐만이 아니다. 미국의 소프트웨어 회사인 인튜이트에도 비슷한 제도가 있다. 기술자들은 업무시간 중 15%는 자신들이 하고 싶은 일에 쓸 수가 있다. 다른 회사들도 직원들이 개인 프로젝트에 2주에서 한 달의 시간을 자유롭게 쓸 수 있도록 허용하고 있다. 직원들의 업무 몰입도는 자기 주도에 달려 있다는 게 핵심이다. 따라서 당신이 정말로 직원들에게서 순응이 아니라 업무에 대한 몰입을 이끌어내고 싶다면 직원의 자율성을 높일 수 있는 방식을 찾아야 한다. 언제, 누구와, 무엇을, 어떤 방식으로 할지를 직원들이 스스로 결정하도록 해야 한다.

－ 당신은 직원들에게 동기를 부여하기 위한 3원칙으로 자율 외에 숙달과 목적을 강조한다. 숙달을 동기부여의 방식으로 활용한 기업의 예를 들어달라(핑크에 따르면 숙달은 중요한 무엇인가를 더욱 더 잘하고 싶은 욕구를 뜻한다). ▶오스트리아의 소프트웨어 회사인 아틀라시안이 그런 예다. 이 회사는 성과 평가 방식을 새로운 시스템으로 바꾸었다. 새 시스템은 직원들에게 더 좋고, 더 빠른 피드백을 제공하는데 초점을 맞추었다. 이를 통해 직원들의 숙달을 돕고 있다.

－당신이 말하는 `목적`은 사회적으로 가치 있고 중요한 일을 하고 싶다는 직원의 소망을 뜻하는 것 같다. 이를 동기부여의 방식으로 활용한 사례를 들어달라. ▶많은 회사들이 이미 그렇게 하고 있다. 블레이크 마이코스키가 창업한 신발 회사인 톰스 슈즈(TOM`s Shoes)가 그런 경우다. 이 회사는 선진국에서 신발 한 켤레를 팔 때마다 가난한 나라의 어린이에게 신발 한 켤레를 기부한다. 돈을 벌겠다는 `이윤 동기`와 가난한 사람들에게 도움이 되고 싶다는 `목적 동기`가 결합한 사례다(마이코스키를 비롯한 톰스 슈즈의 직원들은 맨발로 수십 ㎞를 걸어다니는 개발도상국의 어린이들을 돕겠다는 목적을 갖고 있다. 이 같은 목적의식 덕분에 직원들이 더욱 열심히 일을 하게 된다는 게 핑크의 주장이다). 구글도 목적을 동기부여에 활용하는 기업이다. 구글은 `세상의 정보를 조직화해 누구나 쉽게 접근하고 활용할 수 있도록 한다`는 목적의식을 직원들에게 강조한다.

대니얼 핑크는 세계적인 동기 부여 전문가다. 그가 동기 부여에 대해 쓴 책 `드라이브`(Drive)는 세계적인 베스트 셀러가 됐다. 그가 제시하는 동기 부여의 방법 몇 가지를 찾아본다.

◆ `왜 부서`(department of why)를 설립하라 애덤 그랜트 펜실베이니아대학 경영대학원 교수팀은 한 미국 대학교의 콜센터 직원들을 A, B, C 등 3개 그룹으로 나누어 심리 실험을 진행했다. 직원들은 매일 밤 학교 동창들에게 전화를 걸어 장학금 재원을 모으는 게 업무였다. A그룹에는 업무를 시작하기 전에 과거 콜센터에서 일했던 직원이 쓴 글을 읽어주었다. 콜센터에서 익힌 커뮤니케이션 스킬이 향후 경력 관리에 큰 도움이 됐다는 내용이었다. B그룹에는 콜센터 전화로 모인 장학금으로 공부한 학생이 쓴 글을 읽어주었다. 장학금이 이 학생의 어려웠던 삶에 빛이 됐다는 얘기였다. C그룹에는 어떤 내용도 읽어주지 않은 채 곧바로 업무를 시작하게 했다. 실험 결과 A그룹과 C그룹은 성과 차이가 없었다. 모금액이 과거 실적보다 전혀 향상되지 않은 것이다. 업무가 직원의 경력에 큰 도움이 된다는 내용의 편지가 전혀 효과를 발휘하지 못한 것이다. 반면 B그룹은 과거보다 장학금 모집 액수가 무려 2배나 증가했다. AㆍC그룹보다도 훨씬 성과가 높았다. 이에 대해 대니얼 핑크는 "자신들의 업무가 가치 있는 목적에 봉사한다는 인식을 갖게 되면 사람들은 업무 몰입도가 크게 높아지기 때문"이라고 설명했다. 핑크는 "직원들에게 동기 부여를 위

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해 왜 일해야 하는지에 대한 목적을 설명하고 전파하는 역할을 하는 `왜 부서`(Department of Why)를 설립할 필요가 있다"고 강조했다.

◆ 원하는 때 휴가를 쓰게 하라 화이트칼라 샐러리맨은 제때 휴가를 쓰기가 어렵다. 특히 한국 직원들이 그렇다. 인사 전략 컨설팅 업체 타워스 왓슨에 따르면 한국 직장인 78%는 최근 3년 동안 휴가를 제대로 쓰지 못한 것으로 나타났다. 그러나 핑크는 "직원들이 원할 때 휴가를 쓰도록 하는 게 오히려 업무 몰입도를 높인다"고 강조한다. 실리콘밸리의 IT기업 넷플릭스(Netflix)의 직원들은 원하는 때, 원하는 만큼 자유롭게 휴가를 쓸 수 있다. 2004년 경영진이 "직원들이 하루에 몇 시간을 일했는지가 아니라 실제로 어떤 일을 했는지에 대해 초점을 맞출 것"이라며 직원들에게 휴가를 자유롭게 쓰도록 허용한 데 따른 것이다. 이 같은 휴가제를 도입한 까닭에 대해 스티브 스와시 넷플릭스 부사장은 "규정과 규칙은 직원들의 혁신능력을 죽이기 때문"이라고 설명했다. 직원들의 자율성을 높이는 게 업무 몰입도를 위한 최고의 방법이라는 뜻이다. 스와시 부사장은 "직원들은 방해를 받지 않을 때 최고의 성과를 낸다"고 덧붙였다.

◆ 하지 말아야 할 리스트를 만들라 　세계적인 경영 구루(guru)로 꼽히는 톰 피터스와 짐 콜린스가 권한 방식이다.톰 피터스는 "하지 말아야 할 일 리스트(To-Don`t list)를 만들면 당신의 집중을 흐트리는 모든 잡다한 일들을 제거할 수 있다"며 "그렇게 하면 정말 중요한 일에 집중할 수 있다"고 말했다. 짐 콜린스는 1년에 한 차례 `멈춰야 할 일 리스트`(stop-doing list)를 업데이트하는 것으로 유명하다. 　대니얼 핑크는 "개인적으로 오후에는 커피 마시지 않기, 오전에 책을 쓸 때에는 이메일을 확인하지 않기 등의 리스트를 만들어 지키고 있다"며 "그렇게 하면 업무 생산성이 크게 높아진다"고 말했다.

조직문화의 혁신 키워드 “3. 긍정마인드”

성공위해 행복은 버려야할 사치품? 행복한 뇌가 성공 원동력더 오래, 열심히 일해야 훨씬 좋은 성과 나온다…이런 기업 믿음은 잘못하루 한차례 칭찬 6개월 지났더니 생산성 31%나 `쑥`업무효율 높이려고 부정적 감정 자극…그건 바로 멍청한짓

직장인들에게 "당신의 핵심 경쟁력은 무엇입니까"라고 물으면 어떤 답을 내놓을까. 어떤 이들은 "탁월한 세일즈 능력"이라고 답할 것이고, 어떤 이들은 "뛰어난 재무분석 능력"이라고 답할 것이다. 또 어떤 이들은 "세계를 누빌 수 있는 뛰어난 외국어 실력"이라고 답할 것이다. 그러나 이 모든 것보다 더욱 중요하지만, 대부분의 직장인들이 놓치는 `경쟁력 요인`이 있다. 그것은 바로 `행복`이다. 그 이유에 대해 세계적인 베스트셀러 `해피니스 어드밴티지(Happiness Advantage)`의 저자인 숀 아처 굿싱크 최고경영자(CEO)는 "행복한 뇌가 훨씬 높은 성과를 내기 때문"이라고 강조한다. 아처 CEO에 따르면 행복감이 부족한 뇌는 작동이 둔해진다. 그 결과 실수가 잦고 중요한 업무에서 실패한다. 반면 행복을 느끼는 뇌는 활발하게 움직인다. 행복한 사람이 더욱 높은 성과를 내고, 결국에는 성공에 이르는 이유다. 아처 CEO는 최근 매일경제 MBA팀과 단독 인터뷰를 하고 "행복해지기 위해 성공을 좇는 전략은 잘못됐다"고 강조했다. 그는 "행복해야 성공할 수 있기 때문"이라며 "이에 대한 과학적 근거는 숱하게 많다"고 말했다. 다음

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은 아처 CEO가 제시하는 두 가지 근거다.

#사례 1＝아처 CEO가 한 기업에서 실제로 실시한 심리 실험이다. 관리자가 21일 동안 계속해서 매일 팀원 중 한 명을 골라 업무에 대해 칭찬했다. 6개월 후 팀의 성과를 측정했더니 놀랍게 향상됐다. 실험을 실시하지 않은 다른 팀보다 31%나 성과가 높았던 것. 매일 한 차례 짧은 칭찬이 팀원들을 행복하게 만들었고, 이는 팀 성과의 향상으로 이어진 것이다.

#사례 2＝마틴 셀리그만 펜실베이니아대학 교수가 보험회사 영업직원들의 심리 상태에 따른 성과를 조사했다. 상황을 긍정적으로 해석하는 직원들이 부정적으로 해석하는 직원보다 실적이 37%나 높았다. 이 결과를 바탕으로 보험회사 메트라이프는 스펙이 아무리 좋아도 부정적인 사람은 채용에서 제외했다. 그 결과 영업사원들의 이직률이 감소했고 시장 점유율도 50%가량 성장했다. 그러나 대부분 기업들은 이 같은 연구 결과와는 정반대로 움직인다. 더 오래, 더 열심히 일을 해야 성공할 수 있고, 행복은 그다음 문제라고 직원들에게 강조한다. 지금의 행복은 성공을 위해 포기해야 하는 사치품처럼 다룬다. 행복에 관심을 기울인다는 말은 성공을 향해 충분히 노력하지 않는다는 뜻으로 해석하기까지 한다. 그러나 아처 CEO는 이 같은 기업들의 믿음이 잘못됐다고 주장한다. 아처 CEO에게 행복 경영에 대해 물어보았다. －당신의 첫인상이 좋다. 아마 행복에 대해 연구해왔기 때문일 것 같다. 인터뷰를 하고 있는 이 순간도 행복한가. ▶(웃음)늘 행복에 대해 연구하고 긍정적으로 생각하기 위해 연습한다. 이는 마치 계속되는 여행과 같다. 아침에 일어나서 감사하게 생각하는 일 3가지를 적어본다. 주변을 긍정적으로 바라보도록 두뇌를 훈련시키는 것이다. 지나간 과거는 잊고 삶의 의미에 대해 진지하게 생각해본다. 신체적인 운동도 소홀히 하지 않는다. 그리고 아침마다 주위 사람들에게 긍정적인 내용의 편지를 써서 보낸다. 그러면 그들도 나에게 긍정적인 내용의 답장을 보내오는 경우가 많다. 내 주변의 사람들과 함께 긍정적인 메시지가 주는 에너지를 공유하고자 노력한다.

－모든 일에는 긍정적인 면과 부정적인 면이 있다. 긍정적인 면을 보는 것이 행복해지는 비결인가. ▶내가 주장하는 낙관주의는 부정적인 면이 있다는 것도 인정하되, 이를 극복할 수 있다고 믿는 것이다. 미국에서 CEO들을 상대로 강연한 적이 있는데 한 CEO가 "당신은 낙천적이니 운전할 때도 안전벨트를 매지 않아도 된다고 생각하는 것 아니냐"고 질문을 했다. 당연히 안전벨트를 매지 않으면 위험하다. 행복이란 외부의 고난과 어려움을 외면하거나 회피하려는 것이 아니라 자신의 태도를 긍정적으로 변화시킴으로써 주변 환경을 조금씩 의지대로 변화시켜 나가는 과정에서 얻는 느낌이다.

－대부분의 사람들은 성공해야 행복해진다고 생각하는 반면 당신은 행복해야 성공한다고 말한다. 통념을 뒤집을 만한 과학적 근거가 있나. ▶너무나 많다. 한 가지만 제시하자면 유명한 심리학자인 리처드 와이즈먼 교수는 피실험자들에게 신문을 나눠주고 거기에 총 몇 장의 사진이 나오는지 헤아려보게 했다. 스스로 운이 좋다고 믿는 사람들은 몇 초 지나지 않아 과제를 끝낸 반면 운이 나쁘다고 생각하는 사람들은 평균 2분 정도 시간이 걸렸다. 사실 와이즈먼 교수는 신문 두 번째 페이지에 `그만 헤아려도 됩니다. 이 신문에는 총 43장의 사진이 있습니다`라는 문구를 분명하게 삽입해놨다. 하지만 운이 나쁘다고 생각하는 대부분 사람들은 이 분명한 메시지를 그냥 지나쳤다. 이 실험에서 주

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목해야 할 사실은 기회는 모든 사람들에게 공평하게 주어지지만 그 기회를 발견하는 행운은 전적으로 개인의 태도에 달려 있다는 점이다.

－기업 입장에서도 직원이 행복해야 성과가 올라가나. ▶물론이다. 연구 결과에 따르면 CEO가 하루에 한 번씩 직원들을 칭찬하면 6개월 뒤 생산성이 31%나 향상된다고 한다. 직원들이 일을 더욱 빠르게, 영리하게 하도록 하고 싶다면 직원들이 행복감을 많이 느끼도록 해야 한다. 페이스북, 구글과 같은 기업에서 직원 행복도와 기업 성과가 모두 높게 나타나는 것은 우연이 아니다. 버진그룹 CEO인 리처드 브랜슨도 `즐거움은 우리 기업의 최고 성공 요인`이라고 말한다. 근로 환경에 관한 연구에서도 불행하다고 느끼는 직원들이 병가를 더 많이 낸다는 사실을 확인할 수 있다. 불행하다고 느끼는 직원들은 한 달에 평균 1.25일, 1년에 평균 15일 정도 질병으로 출근하지 못했다.

－직원들이 행복해지려면 기업은 어떻게 해야 하나. ▶긍정적인 감정을 자극할 수 있는 업무 환경을 만들어야 한다. 야후는 사내에 마사지실을 운영하고 구글은 직원들이 개를 데리고 출근할 수 있게 허용한다. 이러한 시도들은 과시적인 홍보 이벤트가 아니다. 긍정적인 감정을 자극받을 때마다 직원들의 창의력과 업무 능력이 높아진다는 사실을 잘 파악하고 있기 때문이다. 기업이 직원들의 사소한 활동까지 지나치게 간섭해서는 안 된다. 연구 결과에 따르면 상사 눈에는 노는 것처럼 보이는 직원들의 사소한 행동들이 긍정적인 감정을 자극하는 중요한 요소가 될 수 있다고 한다. 시간 관리와 업무 효율성이라는 명목으로 직원들의 부정적인 감정을 자극하는 태도는 장기적인 차원에서 기업의 성과 하락으로 이어질 수 있다

－고난을 겪고 있을 때 행복감을 느끼기란 쉽지 않다. 어떻게 어려운 상황에서도 행복감을 느낄 수 있나. ▶한 사람이 교통사고를 당해 차가 완전히 부서지고 자신의 몸도 여기저기 부러졌다고 생각해보라. 사고 난 차에서 그가 기어나왔을 때 어떤 생각이 들겠는가. 물론 자신의 비싼 차가 망가지고 몸이 엉망이 된 것에 대해 절망할 수도 있다. 그러나 그는 죽을 수도 있었던 상황에서 운이 좋아 살아났다고 달리 생각할 수도 있다. 그렇다면 자신의 생존이 너무나 감사하게 느껴질 것이다. 이와 비슷한 상황은 회사에서도 일어난다. 한 금융권 근로자는 연말에 받을 보너스를 생각하며 열심히 일했다. 그런데 예기치 못한 금융위기가 터져서 사정이 어려워진 회사가 보너스를 지급하지 않기로 결정했다. 그동안의 노력이 물거품이 되자 그는 극심한 우울증에 시달렸다. 나는 그에게 공원으로 나가 노숙자를 상대로 밥을 나눠주는 봉사활동을 해보라고 권했다. 그 다음날 그의 기분은 완전히 달라졌다. 그는 테이블 위 음식을 먹기 위해 투쟁하는 노숙자들과 달리 훌륭한 직장에 다니면서 충분한 보수를 받고 있는 자신의 상황에 대해 감사함을 느꼈다. 회사에서 예전처럼 활기차게 일을 할 수 있었고 덕분에 성과도 좋아졌다. 일에 치여 부정적인 생각을 하게 된 사람에게는 이타주의를 가지고 다른 사람을 돌아보라고 권하고 싶다. 늘 감사하는 마음이 들도록 연습해야 한다. 그러면 계속해서 도전 의식을 갖고 일에 열중할 수 있을 것이고 더 좋은 결과를 맞이하게 될 것이다.

숀 아처 CEO는 행복은 훈련을 통해 얻을 수 있는 감정이라고 강조했다. 운동을 통해 평소 체력을 길러 놔야 고된 일을 할 수 있듯이 행복도 훈련으로 다져져야 어려움 속에서도 흔들리지 않는다는 설명이다. 매경MBA팀은 숀 아처 CEO가 설명한 `행복해질 수 있는 방법`을 5가지로 정리했다.

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① 사탕 한 봉지면 충분하다 행복을 훈련하는 데는 돈이 필요 없다. 특히 기업이 직원들을 행복하게 하는 데는 큰 예산이 들지 않는다. 고소득자인 의사들에게 행복감을 불어넣는 데는 사탕 한 봉지면 충분했다. 한 연구팀이 의사들을 두 그룹으로 나누고, 심리상태가 성과에 미치는 영향을 측정했다. 한 그룹에는 사탕 한 봉지를 주는 방식으로 긍정적인 감정을 자극한 반면 다른 한 그룹에는 아무런 자극을 주지 않았다. 그 결과 사탕을 받은 그룹은 그렇지 않은 그룹보다 진료 속도가 2배 정도 빨랐다. 자신의 초기 진단과 어긋나는 새로운 정보가 주어졌을 때 진단을 올바르게 수정하는 비율 역시 2.5배 정도 높았다.

② 스트레스를 말로 표현하라 부정적인 감정을 언어로 직접 표현하면 스트레스 상황에서 쉽게 빠져나올 수 있다. 자신의 감정 상태를 객관적으로 인식할 수 있기 때문이다. 이는 뇌에 대한 자기공명영상(fMRI) 촬영을 통해서도 확인할 수 있다. 당신이 지금 어떤 걱정거리 때문에 스트레스를 받고 있다면 지금 느끼는 감정이나 스트레스를 종이에 한 번 적어보라. 가까운 사람에게 걱정거리를 말로 표현하는 것도 좋다.

③ `귀찮음`을 이용하라 심리학자인 로이 바우마이스터 교수에 따르면 의지력은 사용하면 할수록 고갈된다. 의지력이 금세 바닥이 나기 때문에 우리는 종종 아주 쉬워 보이는 과제도 실패한다. 따라서 의지력에 의존하기보다는 좋은 습관을 만드는 게 중요하다. 이를 위해서는 `귀찮음`을 극복하기 위한 노력이 필요하다. 숀 아처 CEO는 풍요로운 삶을 살기 위해 기타를 마스터하겠다는 계획을 세웠다고 한다. 그런데 점점 기타 연습에 시간을 내지 않게 됐다. 그 이유를 분석해 보니 기타를 꺼내서 연주하기까지 걸리는 `20초의 시간`이 귀찮아서였다. 언제든지 기타를 연주할 수 있도록 스탠드 위에 기타를 올려놨더니 기타를 훨씬 쉽게 마스터할 수 있었다고 한다. 반대로 나쁜 습관을 없애려면 나쁜 습관을 행하는 과정을 `귀찮게` 만들어야 한다. 충동구매를 억제하기 위해 신용카드를 손이 잘 닿지 않는 곳에 놓아두는 것도 방법이다.

④ 사회적 관계에 신경써라 행복감이 높은 상위 10% 사람들의 공통점은 돈이나 건강이 아닌 `강력한 사회적 관계`였다. 친밀한 사회적 교류를 나눌 때 분비되는 호르몬인 옥시토신은 긴장을 즉각 완화시켜주는 동시에 집중력을 높여준다. 이 때문에 글로벌 기업들은 직원들의 사회적 관계에 많은 신경을 쓴다. 물류업체인 UPS는 트럭 기사들이 함께 모여 점심을 먹도록 한다. 함께 식사하려면 이동 구간이 길어지고 또 그만큼 시간이 낭비되지만 UPS는 개의치 않는다. 배송 기사들 사이의 일상적인 만남과 교류가 기업 전체에 이익이 된다고 믿기 때문이다.

⑤ `조로의 원`을 넓혀가라 전설 속 영웅인 조로는 처음부터 최고의 검객은 아니었다. 조로의 스승은 바닥에 아주 작은 원을 그려놓고 "이 원은 너의 전부다. 반드시 이 원 안에서만 연습해야 한다"고 명령했다. 조로가 작은 원 안에서 자유롭게 검을 구사하게 되자 그제서야 스승은 고난도의 기술을 전수하기 시작했다. 버거운 과제들을 한꺼번에 해결하려고 덤벼들다 보면 외부 상황에 대한 통제력을 쉽게 잃어버리고 만다. 조로처럼 거대한 목표를 구체적이고 작은 하위 단위로 나누어 차례대로 에너지를 집중하는 접근 방법이 필요하다. 숀 아처 CEO는 한 광고회사의 수석 카피라이터 사례를 들었다.그녀는 과중한 업무 부담 탓에 여러가지 걱정이 끊일 날이 없었다. 숀 아처 CEO는 그녀에게 고민거리들을 통제 가능한 부분과 그렇지 않은 부분으로 나누라고 조언했다. 그녀는 통제 가능한 소수의 문제들에만 에너지를 집중해 성과를 냈고 이후에는 점차 과제의 범위를 넓혀가면서 조직에서 영향력을 키워나갔다.

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조직문화의 혁신 키워드 “4. 민주화”

"21세기 기업 조직은 민주적이어야 합니다." 경영전문사이트 `싱커스 50`(Thinkers 50)가 세계 50대 경영 사상가 중 한 명으로 꼽은 우메어 하크 하버스미디어랩 소장이 1년여 전 기자와의 인터뷰에서 했던 말입니다. 그렇다면 기업에 `민주적`이라는 말은 어떤 뜻일까요. 하크 소장은 인터뷰에서 `스레들리스`라는 셔츠 회사의 사례를 들었습니다. 이 회사는 셔츠 디자인을 고객이 합니다. 어떤 셔츠를 생산할지도 고객이 결정합니다. 고객들이 회사의 가장 중요한 의사결정에 참여한다는 뜻에서 민주화된 기업입니다. "누구나 셔츠를 디자인해서 회사 웹사이트에 올릴 수 있지요. 그 중 어떤 디자인을 선택해 생산ㆍ판매할지도 고객이 투표로 결정합니다." 하크 소장은 "덕분에 스레들리스는 경쟁업체보다 의사결정 속도가 훨신 빨라졌고, 관련 비용도 거의 들지 않게 됐다"고 말했습니다. 매일경제 MBA팀은 스레들리스의 사례 분석을 시작으로 3회에 걸쳐 기업에 민주화가 어떤 의미를 갖는지 시리즈 기고를 싣습니다. B7면을 펼치면 첫회로 `혁신 과정의 민주화`를 만날 수 있습니다. 한국 대통령 선거에서도 큰 이슈가 되고 있는 경제민주화의 참된 방향에 대해 생각해볼 수 있는 기회라고 믿습니다. 글로벌 컨설팅 기업인 올리버 와이만이 함께했습니다.

① 혁신 과정의 민주화 100년을 넘긴 경영학 역사 속에서 흔들림 없이 지켜져 온 대전제가 하나 있다. 바로 `기업은 생산하고, 고객은 소비한다`는 것이다. 고객이 원하는 상품과 서비스를 만들어 제공하는 것이 기업의 첫 번째 사명임은 재론의 여지가 없다. 이러한 사명을 다하기 위해 기업은 연구개발(R&D), 제품 개발, 생산, 마케팅, 영업 등 기능을 수행한다. 그러나 언젠가부터 자신에게 부여된 사명을 마치 `특권`인 양 착각하는 기업이 늘어나고 있다. `오직 기업만이 혁신의 유일한 주체이며, 고객은 기업이 창출해 낸 혁신의 산물을 그저 감사한 마음으로 소비하면 된다`는 식의 고압적 태도와 우월적 사고가 여러 기업 내에 만연하고 있는 것이다. 올리버와이만의 최근 조사 결과에 따르면 `내가 사고자 하는 제품이 아니라 기업이 팔고자 하는 제품을 어쩔 수 없이 구매하는 경우가 많다`고 응답한 소비자 비중이 갈수록 늘어나고 있다. `고객이 진정으로 원하는 것`과 `기업이 실제로 제공하는 것` 사이의 간극이 넓어지면 넓어질수록 고객들 불만은 증폭될 수밖에 없으며, 이는 결국 기업의 성장을 가로막는 장애 요인이 될 것이다. 과연 이 간극을 효과적으로 메울 수 있는 방안은 무엇일까. 미국 온라인 기반 의류업체 `스레들리스(Threadless)`의 성공 사례는 고객 지향형 혁신 체계 구축을 도모하는 기업에 의미 있는 시사점들을 제시해 준다. 스레들리스는 2000년 미국 시카고 출신의 20대 청년 제이크 니켈이 단돈 1000달러를 출자해 설립한 온라인 기반의 의류 제조ㆍ판매 업체다. 설립 이래 매해 폭발적인 성장을 지속해 현재 500억원을 상회하는 매출 실적을 기록하고 있다. 또한 2008년에는 미국 유력 경제 월간지 잉크(Inc.)에서 `미국에서 가장 혁신적인 중소기업`으로 선정되기도 했다. 이와 같은 탁월한 성과의 기저에는 놀랍도록 새롭고 혁신적인 사업 모델이 탄탄히 자리 잡고 있다. 스레들리스 사업 모델의 핵심은 링컨 대통령의 게티즈버그 연설에 빗대어 `고객의, 고객에 의한, 고객을 위한 회사(company of the customer, by the customer, for the customer)`라 표현할 수 있을 것이다. 스레들리스의 사업 모델에 대해 좀 더 구체적으로 살펴 보자.

◆ 고객이 제품 디자인(of the custoemr) 스레들리스의 웹사이트(www.threadless.com)에서는 매주 티셔츠 디자인 경연대회가 열린다. 취미로

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디자인을 즐기는 일반인, 전공 학생, 신예 작가, 무명 디자이너 등 티셔츠 디자인에 관심이 있는 누구든지 자유롭게 자신의 작품을 올릴 수 있다. 매주 1000개 이상의 디자인이 등록될 정도로 열기가 뜨겁다. 생각해 보라. 전 세계의 크고 작은 의류 회사를 통틀어 과연 어느 회사가 매주 1000개(연간으로는 5만개) 이상의 새로운 디자인을 지속적으로 만들어 낼 수 있을 것인가? 이것은 고객에게 제품 디자인 기능을 통째로 넘겼기에 가능한 일이다. 최근 화두가 되고 있는 `오픈 소스` 혹은 `크라우드 소싱`이 가진 강력한 힘이다. 웹사이트에 올라온 각 디자인 시안은 스레들리스의 235만 회원에 의해 평가를 받게 된다. 회원들은 자신의 취향 및 선호도에 따라 5점을 척도로 각 시안에 대해 점수를 매긴다. 평가가 완료된 직후 경연대회 심사위원들은 평가에 참여한 회원 수 및 평균 평점 등을 종합적으로 고려해 약 10편의 당선작을 선정한다. 당선된 작품들은 즉시 티셔츠로 제작돼 웹사이트를 통해 일주일간 전 세계로 판매된다. 대다수 기업들이 신제품의 시장성 및 고객 호응도를 예측하기 위해 막대한 비용을 지불해 초점집단면접(FGI), 수요 예측 시뮬레이션 등을 수행하지만 막상 뚜껑을 열고 보면 예측을 빗나가는 경우가 다반사다. 반면 스레들리스는 잠재 구매자들의 선호도 및 구매 의향이 정확히 반영된 상품만을 골라 생산하기 때문에 설립 이래 단 한 번의 예외도 없이 100% 판매를 달성해 오고 있다. 수요 예측을 포함한 마케팅 전략 수립 과정에 고객의 생생한 의사가 반영될 수 있기에 달성 가능한 성과다.

◆ 고객과의 동반성장(for the customer) 매주 선정된 당선작의 주인공들에게는 2000달러의 상금 및 500달러 상당의 스레들리스 상품권이 수여된다. 또한 제작 물량이 매진돼 재생산에 들어갈 때마다 500달러의 추가 인센티브가 지급된다. 실제로 적지 않은 무명 디자이너들이 스레들리스 경연대회 상금으로 기본적 생계를 해결하며 작품 활동을 지속한다. 특히 이들은 가급적 많은 사람들에게서 높은 점수를 받아 입상 가능성을 높이기 위해 자신의 작품을 적극적으로 홍보하는 특징을 보인다. 가족과 지인에게 소개하는 것은 물론 자신이 자주 방문하는 패션 관련 온라인 커뮤니티 등이 집중 홍보 대상이 된다. 이러한 활동을 통해 일정 수준 이상의 신규 방문자가 스레들리스 웹페이지에 지속적으로 유입된다. 또한 신규 유입된 고객의 상당수가 2주 이내에 의류 상품을 구매하는 `유료 고객`으로 전환된다고 한다. 고객들에 의해 자발적으로 이루어지는 광고, 홍보 및 영업 활동의 효과는 매우 고무적이다.

◆ 고객만을 직원으로 채용(by the customer) 한 가지 흥미로운 사실은 스레들리스가 창립 이래 채용한 모든 직원이 이 회사의 `열성 고객` 출신이라는 점이다. 이것은 창업자이자 CEO인 제이크 니켈이 가장 중요하게 생각하는 원칙 중 하나이기도 하다. 채용을 포함한 HR 기능까지도 고객과 공동으로 수행하는 것이다. 스레들리스 직원들은 고객이 원하고 기대하는 바가 무엇인지에 대해 매우 잘 이해하고 있다. 그들 또한 직원인 동시에 고객이기 때문이다. 이 회사의 모든 정책 수립 및 의사 결정이 고객 중심적 관점에서 이루어지는 것은 지극히 당연하다. 이상에서 스레들리스가 구축한 `고객 중심형 사업 모델`의 핵심 요소들을 간단히 짚어 보았다. 카림 라카니 하버드 경영대학원 교수는 "스레들리스는 기업과 고객 간 경계를 완벽히 무너뜨리고, 과거 기업이 독점하고 있던 모든 권한을 고객과 조화롭게 공유함으로써 탁월한 경쟁 우위 확보에 성공한 대표적 사례"라고 평가한 바 있다. 또한 에릭 폰 히펠 MIT 슬론 경영대학원 교수는 "생산을 제외한 경영의 주요 기능 전체를 고객과 공동으로 수행하는 스레들리스의 급진적 사업 모델이야말로 21세기 모든 기업들이 지향해야 할 베스트 프랙티스"라고 지적했다. 우리나라 기업들도 고객의 의견을 경영의 주요 기능에 반영하기 위해 다양한 시도들을 하고 있는 것이 사실이기는 하다.그러나 필자들이 관찰한 바에 따르면 적지 않은 기업들은 여전히 `시늉만 하는`

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수준에 머물고 있다. 애써 획득한 고객의 의견들이 방치되고 있는 사례도 부지기수다. `고객의, 고객에 의한, 고객을 위한 기업`만이 살아남을 수 있음을 우리 기업들이 다시 한 번 각성해 주길 바란다.

② 공유 가치의 민주화 세계적인 경영 사상가 짐 콜린스는 자신의 대표 저서 `성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)`에서 "모든 영속하는 기업들은 설립 이래 확고 불변하게 지켜온 고유의 가치 체계를 갖고 있다"고 밝힌 바 있다. 개별 기업이 지향하는 최상의 가치들을 `공유 가치`라 부른다. 공유 가치는 경영상 주요 의사 결정의 본원적 판단 기준일 뿐만 아니라 조직 구성원들의 표준 행동양식을 결정하는 근간이 된다는 점에서 대단히 중요하다. 그래서 공유 가치를 `조직 문화의 DNA`라 부르기도 한다. 그렇다면 우리나라 기업들은 공유 가치를 제대로 제정해 활용하고 있을까. 안타깝게도 그렇지 못한 것 같다. 올리버 와이만의 최근 조사 결과에 따르면 `귀사 공유 가치의 가장 큰 문제점은 무엇입니까`라는 질문에 70% 이상이 `조직 구성원들에게 효과적으로 공유되지 못하고 있는 것`이라고 답했다. `공유 가치`라는 이름이 무색해지는 결과다. 또한 공유 가치가 기업 고유의 경영 철학과 특성을 제대로 반영하지 못한 채 천편일률적으로 제정되고 있다는 점도 큰 문제다.

◆ 공유되지 못하는 공유 가치 이러한 문제의 핵심 원인은 무엇일까. 바로 `공유 가치를 만들고 운영하는 주체 및 방식`에 있다. 우리나라는 전문 기관과 최고경영자(CEO) 등 기업 상층부를 구성하는 소수 인원만이 공유 가치를 만드는 데 참여하는 것이 일반적이다. 뿐만 아니라 만들어진 결과물은 여느 경영진 지시사항과 마찬가지로 상의하달(top-down) 방식으로 내려온다. 올리버 와이만의 시니어 파트너인 에이드리언 슬라이워츠키는 "향후 한국 기업들이 갖춰야 할 역량은 단순 품질 우위 혹은 원가 경쟁력이 아니다. 제품을 넘어 고유의 철학, 이미지, 자존심 및 영혼의 결합으로 창출된 `나만의 가치`를 제공할 수 있어야 한다. 이의 원천이 바로 공유 가치"라고 역설한다. 친환경 유기농 제품 중심의 대형 슈퍼마켓 체인을 운영하고 있는 홀푸드(Whole Foods Market)는 공유 가치가 살아 숨 쉬는 조직을 만들고자 하는 우리나라 기업들이 벤치마킹해볼 만한 기업이다. 홀푸드는 1984년 미국 텍사스주 오스틴에 첫 매장을 개설한 이래 매년 괄목할 만한 성장을 지속하고 있으며, 현재 약 330개 매장에서 연간 10조원이 넘는 매출을 올리고 있다. 5%를 상회하는 영업이익률은 마진이 면도날처럼 얇기로 악명 높은 리테일 업계에선 단연 최상위 수준이다. 이 회사의 핵심 경쟁력은 `탁월한 고객서비스`다. 사우스웨스트항공, 리츠칼튼호텔 등과 함께 전 산업을 통틀어 가장 훌륭한 고객서비스를 제공하는 회사로 알려져 있다. 홀푸드의 창업자이자 CEO인 존 매케이는 "홀푸드가 제공하는 최상의 고객서비스는 공유 가치의 민주화를 통해 이룰 수 있었다"고 실토한다. 그가 말하는 `공유 가치의 민주화`에 대해 좀 더 자세히 살펴보자.

◆ 고객 및 구성원들과 함께 만들어야 애초 매케이가 친환경 유기농 제품 중심의 창업 컨셉트를 잡았던 것은 `차별화를 위한 전략적 선택`이었다. 월마트, K마트 등 거대 공룡 기업들이 장악하고 있던 당시 미국 리테일 업계에서 유기농 제품 시장은 막 형성되기 시작한 일종의 틈새시장이었기에 그나마 소자본으로도 해볼 만하다고 판단했던 것이다. 그러나 사업 시작 후 대단히 중요한 사실 하나를 발견하게 됐다. 고객들은 월마트 혹은 K마트의 값싸고 몸에 나쁜 정크푸드보다는 형편 없는 고객서비스에 훨씬 더 큰 환멸을 느끼고 있었다는 사실이었다. 고객들이 홀푸드에서 얻기 원하는 것은 단지 건강에 좋은 유기농 식재료만은 아니었다. 고급 식자재

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에 걸맞은 쾌적한 쇼핑 환경, 건강 식단 및 조리법(recipe)에 대한 해박한 지식을 갖춘 친절한 매장 직원, 다양한 제품 구색 등 고객들은 `완전히 새로운 쇼핑 경험`을 갈구하고 있었다. 매케이와 직원들은 `매력적 사업 기회를 넘어서는 시대적 소명`을 발견했고, 이를 외면하거나 회피하지 않았다. 그들은 머리를 맞대고 홀푸드의 존재 이유와 홀푸드가 지향해야 할 최상의 가치들을 정의해 나갔다. `고객의 건강과 행복을 위해 탁월한 쇼핑 경험을 제공하는 것`은 성장과 수익 창출을 위한 전략을 넘어 그들이 살아가는 이유가 된 것이다. 구성원을 하나로 묶고, 언제나 그들의 가슴을 뜨겁게 만드는 공유 가치를 만들고 싶은가. 그렇다면 다수의 구성원이 참여하고 주도하는 과정을 거쳐라. 창업자, CEO를 포함한 소수의 생각을 구성원에게 강요하는 방식으로 가치가 `공유`되길 기대하는 것은 난센스다.

◆ 기업 경영 현장에 긴밀히 녹아 있는 공유 가치 창업 초기에 만들어진 공유 가치 및 이에 기반한 조직 문화를 성장 이후에도 지속적으로 유지하는 것은 쉬운 일이 아니다. 홀푸드는 경영 현장에 공유 가치를 긴밀히 녹여냄으로써 이 문제를 해결할 수 있었다. 먼저 매장 인력 조직을 살펴보자. 홀푸드의 단위 매장에는 10개 내외의 팀이 존재한다. 각 팀이 식료품, 과일, 와인 등 1개 섹션을 담당한다. 각 팀의 리더는 `팀 내에서 홀푸드의 공유 가치를 가장 잘 체화하고 있는 이`로서, 팀원들의 투표로 선출된다. 공유 가치 기반의 상향식 인사시스템이라 할 수 있다. 신입 매장 직원은 팀 단위로 채용하며, 팀원 전원의 동의가 필요하다. 정규 매장 직원이 되기 위해서는 4주간의 인턴을 거쳐야 하는데 홀푸드의 공유 가치에 부합하는지가 유일한 평가 기준이다. 팀은 매일 영업 시작 전후에 `어떻게 하면 좀 더 나은 고객서비스를 제공할 수 있을지`에 대해 협의한다. 각 팀은 매장 내 다른 팀과 경쟁 관계에 있다. 물론 `탁월한 고객서비스`를 놓고 벌이는 경쟁이다. 각 팀은 서로 상대방의 공유 가치 이행 수준을 평가하며, 평가 결과는 고객들의 평가와 합산돼 연말 보너스를 결정짓는 가장 중요한 근거로 활용된다. 공유 가치 기반의 채용, 승진, 평가, 보상 시스템을 마련하고 구성원 중심으로 운영하고 있는 것이다. 공유 가치가 조직 내에 살아 숨 쉬게 만드는 가장 확실하고도 효과적인 방법이다. 조직 내에 살아 숨 쉬는 공유 가치는 구성원들에게 명확한 방향을 제시할 뿐만 아니라 강력한 동기 부여의 원천으로 작용한다.`상명하복` 관행에 익숙한 우리 기업들에는 쉽지 않은 도전이다. 그러나 과거의 익숙함을 완전히 깨버릴 때 본질적 혁신의 기회가 열린다. 우리 기업들이 단지 품질 혹은 가격만이 아니라 강력한 `공유 가치`의 힘으로 새로운 성공 역사를 써내려 가길 기대한다.

③ 의사결정의 민주화20세기 전 세계를 풍미한 조직 구조의 베스트 프랙티스(best practice)는 단연 관료제(bureaucracy)다. 정부, 기업, 비영리 단체를 비롯한 거의 모든 조직들은 관료제를 `합리적이고 효율적인 조직 구조의 모범 답안`으로 인식했다. 위계서열을 중시하는 수직적 조직 문화 및 이에 기반한 상의하달식 의사결정 체계는 관료제가 가진 대표적 특성이다. 유교적 전통이 깊이 뿌리 내리고 있는 우리나라엔 더더욱 안성맞춤인 조직 구조였다. 그러나 1990년대 말 우리나라를 강타한 외환위기는 관료제의 문제점과 한계에 대한 본원적 성찰의 기회를 가져다주었다. 국내외 주요 연구기관들이 `오너 경영자의 제왕적 권한 및 이를 뒷받침하는 극도로 경직된 관료주의 조직`을 우리나라 금융위기의 주요 원인으로 꼽았기 때문이다. 대안으로 부각된 `팀(team)제`를 채택하는 것은 당시 우리 기업들엔 선택이 아닌 필수였다. 기업회생자금 대출 조건에 팀제로의 전환이 포함돼 있을 정도였다. 그로부터 10년이 지난 지금, 과연 국내 주요 대기업에선 팀제가 성공적으로 시행되고 있을까? 안타깝

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게도 그렇지 않다. 올리버 와이만의 최근 연구 결과에 따르면 외환위기 전후 팀제로 전환했던 우리나라 기업의 약 3분의 2는 여전히 `이름만 팀제로 바뀐` 관료제적 조직 구조를 벗어나지 못하고 있다. "기존 인사부가 HR팀으로, 경리부가 재무팀으로 이름이 바뀐 것 말고 무엇이 어떻게 달라졌는지 솔직히 잘 모르겠다"는 다수 응답자들이 이를 뒷받침한다. 팀제를 비롯한 21세기형 조직 구조 대안들은 `특정 분야의 탁월한 전문성을 보유한 구성원 개개인의 자기 주도적 업무 수행이 보장된 수평적 조직`을 추구한다. 우리나라 기업들은 어떻게 하면 이러한 특성들을 자사 조직 내에 구현해 낼 수 있을까? 세계 최대의 온라인 백과사전 위키피디아(Wikipedia)의 사례 속에는 한국 기업들이 참고해야 할 중요한 실마리가 여럿 담겨 있다.

◆ 조직 : 자발적 참여자의 힘 위키피디아는 사용자 모두가 함께 만들고, 편집하고, 이용하는 온라인 백과사전이다. 위키피디아는 지식과 정보는 공유할수록 큰 힘이 된다는 신념을 가진 수많은 사용자들의 자발적 참여를 이끌어 냄으로써 단시간 내에 방대한 콘텐츠를 축적하는 데 성공했다. 현재까지 등록된 지식 정보는 무려 2000만건이 넘는다. 이에 따라 250년의 역사를 자랑해 온 백과사전의 대명사 `브리태니커`조차 최근 수년간 추락을 거듭하다가 마침내 올해 오프라인 백과사전 출간 중단을 결정하기에 이르렀다. 위키피디아가 백과사전 업계의 골리앗인 브리태니커를 누를 수 있었던 원인은 무엇일까? 무엇보다도 위키피디아만의 독특한 조직, 의사결정 구조에 기인한 바 크다 할 수 있다. 위키피디아가 가진 첫 번째 특징은 자발적 참여의 힘이다. 위키피디아에서는 전문 지식을 갖춘 이용자 개개인이 언제, 어떤 주제에 대해, 어떤 방식으로 정보를 작성할 것인지에 대한 독자적 의사결정 권한을 가진다. 위키피디아 경영진의 계획 혹은 의지와는 무관하다. 이는 우리나라 기업들의 현실과 현격한 차이가 있다. 대다수 우리나라 기업엔 여전히 위에서 전략을 만들고, 아래에서 이를 실행한다는 고정관념이 팽배해 있다. 이에 따라 구성원 대다수는 이미 확정된 전략의 효율적 실행을 위한 일부 지엽적 권한만을 부여받은 채, 경영진의 지시ㆍ의사에 따라 움직일 것을 강요받는다. 그러나 위키피디아는 다르다. 경영진(운영진)은 웹사이트의 전체적 방향을 기획하고 운영을 지원할 뿐, 사업을 주도적으로 이끄는 세력은 이용자, 즉 참여자들이다. 참여자 개개인이 보유한 전문지식, 공유 의지 및 의사결정 권한이 하나로 융합되어 강력한 동기부여 수단으로 작용함으로써 탁월한 콘텐츠가 지속적으로 창출되는 것이다. 우리나라 기업의 구성원들도 (수립된) 전략의 단순 실행자에서 전략 수립 및 실행의 통합적 해결사로 역할 범위를 확대해 나가야 한다. 이를 위해 종래 소수의 인력만이 전유해 온 전략 수립 기능의 민주화가 필요하다.

◆ 의사 결정 : 내부 자정 시스템의 힘 위키피디아가 가진 또 다른 특징은 내부 자정 시스템의 힘이다. 앞서 설명한 바와 같이 이용자 누구라도 위키피디아의 콘텐츠를 수정ㆍ편집할 수 있다. 개정판이 나오기 전까지는 이전 판의 오류를 바로잡을 수 없는 오프라인 백과사전과 달리, 위키피디아는 실시간 오류 수정이 가능한 체계를 갖추고 있는 것이다. 더욱 중요한 것은 오류의 발견 및 수정이 이용자 집단 내부에서 자체적으로 이루어진다는 것이다. 콘텐츠의 오류를 바로잡는 데에는 어떠한 형태의 서열도, 권력도 존재하지 않는다. 유일하게 중요한 것은 바로 정보의 정확성일 뿐이다. 이와 관련한 한국 기업들의 일반적 모습은 어떠한가. 유구무언인 기업이 대다수일 것이다. 예를 들어 경영진의 실수 및 오판이 완벽한 실패로 눈앞에 드러나기 전까지는 감히 문제 제기를 할 엄두도 못 내는 기업들이 부지기수다. 최근 오너 경영자가 잘못된 전략에 집착하다가 끝내 최악의 상황으로 내몰린 몇몇 기업들의 사례를 살펴보자. 잘못된 전략 자체가 문제였는가. 아니다. 전략이 잘못됐음을 알고도 적시에 적절하게 수정ㆍ변경하지 못한 것이 결정적 문제다. 브레이크 없는 권력을 가진 제왕적 경영자의 오기 혹은 독선으로 인해 발

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생한 오류를 지적하고, 이에 대한 수정을 요구한다는 것은 우리나라 기업 문화에선 상상하기 어려운 일이다. 그렇기에 `민주화`가 필요하다. 주요 의사결정 내용 및 이의 실행 상황이 조직 내에 투명하게 공개되어야 하며, 이 과정상에서 발견한 어떠한 오류 혹은 문제점에 대해서도 이의제기 및 수정요구가 가능한 정식 프로세스가 마련되어야 한다. 기업 경영상의 주요 기능 및 권한들이 소수에 의해 배타적으로 행사되는 조직의 경우, 머지않아 심각한 문제에 직면하게 될 가능성이 대단히 높다. 반면 위키피디아의 사례를 통해 파악할 수 있듯이 다수 구성원들의 적극적 참여를 통해 주요 의사결정 영역의 효율성과 투명성을 획기적으로 개선할 수 있다.물론 우리나라 기업들이 넘어야 할 장애물들이 적지 않을 것이다. 상명하복식 의사결정 구조, 5~9단계에 이르는 직급 체계 등이 대표적이다. 그러나 민주화는 거스를 수 없는 시대적 대세인 바, 기업 또한 이 물결을 거스를 수는 없다.