Тренингомаг - Номер 1

treningo январь 2013 1

№1 январь 2013 | www.treningo.com

журнал о бизнес-образованииТем

а н

ом

ераЛ

ИД

ерСТВо

РАДИСЛАВ ГАНДАПАС: «Бездарность ‑ это ваш капитал»

ОТ РЕДАКТОРА Легко ли быть лидером?.................................................................................6ОБЗОР Выдержки из статей номера........................................................................................7

ДОЙНЫЕ КОРОВЫ

РАДИСЛАВ ГАНДАПАС «Бездарность — это ваш капитал».......................................................10ТОЛЬКО ПО ДЕЛУ Зачем профессиональному оратору хорошая физическая подготовка?...............18шИРЛИ ДЕЛЗИЕЛ HR как бизнес-партнер компании: модная тенденция или необходимость?........20

ТЕМНЫЕ ЛОшАДКИ

КОНСТАНТИН ДУБРОВИН Как помочь новому сотруднику быстрее адаптироваться?....................26СВЕТЛАНА ВОЛКОВА Почему любить себя полезно для бизнеса?..............................................29ВИТАЛИЙ КАНДАЛИНцЕВ Радиально-круговой цикл управления компанией.............................32МИХАИЛ БОРОДЯНСКИЙ Красный Вектор. Лидерство...........................................................37

БИБЛИОТЕКА ИДЕЙ

КЕЙС Вебинар в помощь. Сколько стоит онлайн-обучение?.............................................................44

ИДЕИЭто вам не игрушки. Как настольные игры могут помочь вашему бизнесу?.................................48

ОПЫТ Курсы МВА. Почему МВА как бренд изживает себя?...............................................................52

К БАРЬЕРУ Пара коучей на кочке. Горячий спор или спокойный диалог. Какой метод ведения переговоров эффективнее?..................................................................................................58

ВЕСТИ С ПОЛЕЙ

НОВОСТИ ЗАПАДА Том Питерс:«Делай клевые вещи каждый, блин, день. Не можешь — умри!»................................68

КОНТРОЛЬНАЯ ЗАКУПКА Гюльчатай, открой личико. Почему презентация зачастую оказывается ярче реальности. Проверяем «СИТИ КЛАСС»................................................................................................71

ИНфОРМАцИЯ О ПОДПИСКЕ Получите — подпишитесь!........................................................74АНОНС Февральский номер treningo.................................................................................75

СОДЕРЖАНИЕ№1 (1) январь 2013

редакцияроссия, москва, 105118, ул. 9-ая Соколиной Горы, 1, офис 61e-mail: [email protected]Главный редактор Юлия Костюничева ([email protected])Выпускающий редактор алексей михайловКорректор Юлия ершоваВизуальный редактор надежда ершоваДизайнер Ксения СергееваФотограф ольга ШепелеваМенеджер по рекламе Дарья новгородская ([email protected], т. (919) 105 69 11)

над номером работали:Юлия ершова, Ксения Башмакова, майя миронова, анна Иванова, радислав Гандапас, Константин Дубровин, Светлана Волкова, Виталий Кандалинцев, наталья Шикунова, Татьяна Горюшина, наталья Бусарова, наталья Беляева, артем Полянский, михаил Бородянский, Дмитрий Спиридонов, Герман Пименов, Заур Дзахмишев, алина максимова, елена Ленсу, Зоя Казанжи, александр Белоконь, Дарья новгородскаяИллюстрации надежда ершова

По вопросам размещения рекламы в журнале:[email protected], [email protected]

Сайт журнала:treningomag.com

отпечатано в типографии

Журнал распространяется в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Ростове-на-Дону, Самаре, Тюмени, Уфе

Общий Тираж: 999 экземпляровВсе фото опубликованы с разрешения авторовПерепечатка материалов журнала «Treningo» невозможна без письменного разрешения редакции.При цитировании ссылка на журнал «Treningo» обязательна.Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Мнение авторов может не совпадать с точкой зрения редакции.

6 treningo январь 2013

Юлия Костюничева:Главный редактор «Treningo»

Со стороны кажется, что роль ли-дера приятна и необременитель-на. Особенно, если человек — лидер формальный. Казалось бы, завидное положение: высокая должность, хо-рошая зарплата, авторитет. Истина в последней инстанции. Вершитель всех споров. Этакий «глава семей-ства, который может как пожурить, так и похвалить, на свое усмотре-ние. И кажется, что весь коллектив, да что уж там коллектив, весь мир крутится вокруг него и в угоду ему. Еще бы: нужные знакомства, отлич-ные рестораны, дальние страны — все это не просто доступно лидеру, но и является неотъемлемой частью его жизни.

Но так ли просто быль лиде-ром, как кажется со стороны? Са-мостоятельное принятие решения в той ситуации, когда никто не знает, как быть, единоличная ответствен-ность за работу всей команды и за ошибки каждого ее члена, увольне-ние людей, которые когда-то, в дру-гой жизни были твоими друзьями. Каждый ли готов, и, самое главное,

способен взвалить на себя такую ответственность?

А подавать пример своим пове-дением? Быть готовым к тому, что твои грандиозные успехи восприни-маются как должное, зато даже ма-лейшие промахи «обсасываются» в деталях, обрастая все новыми и но-выми подробностями? К тому, что в критической ситуации нельзя про-сто подождать, пока все не решат за тебя?

В общем, при ближайшем рас-смотрении оказывается, что роль лидера по плечу далеко не каждому. И в коллективе, которым управляет «дядин племянник», назначенный на управленческую роль исключитель-но благодаря родственным связям, начальник очень редко становится общепризнанным лидером. Но ведь не все лидерами рождаются — ими, в том числе, и становятся! Как на-счет того, чтобы в новом году при-мерить на себя лидерские качества?

Именно об этом и пойдет речь в нашем первом номере. Радислав Гандапас упомянул о тяжкой ноше

лидера в интервью, но и рассказал о преимуществах такой позиции. Ми-хаил Бородянский объяснил поче-му один лидером родился, а другой, при всем своем желании, никогда не сможет им стать. Коучи спорили о том, какой способ ведения перегово-ров наиболее эффективен, в рубрике «Темные лошадки» пока еще малоиз-вестные бизнес-тренеры представи-ли себя Вам, читатель, а наша коман-да, тем временем, провела контроль-ную закупку тренинговых программ в одном из самых известных тре-нинг-центров Москвы.

Что из всего этого вышло — читайте на страницах журнала!

С пламенным приветомот лица команды «Treningo»,

Костюничева Юлия

ЛЕГКО ли БЫТЬ

ЛИДЕРОМ?

ОТ РЕДАКТОРА


РАДИСЛАВ ГАНДАПАС: Бизнес развивается быстрее образования. Эта особенность бизнеса и делает актуальными бизнес-тренинги. Надо сказать, что ёмкость рынка бизнес-тренеров в России сопоставима с оборотом одной западной тренинговой компании. В России очень мало тренеров, по большому счету, рынок бизнес-тренерову нас только зарождается. Да и тренингового рынка пока в России нет.ИНТЕРВЬЮ (с.10)

ГЕРМАН ПИМЕНОВ: В России МВА как бренд изживает себя, так какпредназначен для экономики, стоящей в тупике.ОПЫТ: Курсы MBA (с.56)

ВЫДЕРЖКИ ИЗ СТАТЕЙ НОМЕРА

ОБЗОР

ЗОЯ КАЗАНЖИ: Масса специалистов готовит «опытных и умелых»

переговорщиков, вбивая в гловы «технику малых» разговоров, элементы НЛП, психологию общения

и прочее. Конечно, все эти знания важны, но в любых переговорах действуют те же правила,

что и в обычной жизни.К БАРЬЕРУ (с.62)

АЛЕКСАНДР БЕЛОКОНЬ:Берегите чужие чувства и самолюбие. Или получите

по шапке. И по кошельку. Надо уметь мимикрировать: пусть считают, что все идет

по их плану. А вы неустанно говорите им комплименты, но не принижайте себя.

К БАРЬЕРУ (с.62)


| радислав Гандапас | Ширли Делзиел



РАДИСЛАВ ГАНДАПАС:БЕЗДАРНОСТЬ -это ваШ КаПитал

Радислав Гандапас — личность выдающихся достижений. И писатель, и психолог, и предприниматель, и бизнес-тренер, и член гольф-клуба... или я что-то упустила? В общем, судите сами о гранях и скрытых сторонах натуры бизнес-тренера по лидерству №1 в России

Текст: Юлия Ершова



Радислав, как прошел ваш вторник (самый тяжелый день недели, по мнению многих ученых)? Мой вторник... Знаете, мои дни недели друг на друга не похожи, такова уж структура моей за-нятости. Сегодня я встал в 4:30, поехал в аэропорт города Омс-ка и вылетел в Москву. А при-землился в 7:10 и поехал домой. Дома меня встретила совершен-

но счастливая семья, потому что меня не было полторы недели из-за тура по Сибири: Барна-ул - Новосибирск - Омск. Дома я погулял с ребенком и собакой. А чемодан уже собран: послезав-тра у меня вылет в украинский тур: Донецк-Киев. В этот же день провёл несколько деловых встреч, потом в мастерской за-брал новый костюм, а после мы с женой поехали в мебельный магазин и купили некий пре-красный предмет интерьера. На часах уже 21.30. После интервью мы нальем себе по бокалу вина, отметим покупку мебели и мой приезд, а потом я усну, потому что на моих биологических ча-сах уже 00:30 — с Сибирью 3 ча-са разницы, а за время, что я там находился, успел перестроиться на тот часовой пояс.

Хотелось бы знать, почему у вас так много тренингов проходит за Уралом?Вы знаете, ведь за Уралом Россия больше. Люди, которые живут до Урала, имеют возможность приехать на мой тренинг в Мо-скву, а лететь из Иркутска или из Хабаровска в Москву затратно.

Вот почему люди дожидаются, когда я приеду туда. Они готовы ждать, и я часто провожу тре-нинги там — за Уралом и везде по России, Украине и Средней Азии.

А где вам больше нравится — в России или в Украине? Вы одес-сит, но работаете и живёте в России, что вы про себя имену-ете родиной?

Я рос в офицерской семье и та-кого понятия как «родина» про-сто не существовало. Мы часто переезжали. В детстве я жил в городке под Куйбышевым, потом — под Киевом. Я говорю «под», потому что мой отец был военным летчиком, а аэродромы в центре города не ставят. Ро-дился я в Куйбышеве (с 1991 го-да — Самара), а в Одессе прожил 25 лет. Она меня вырастила: мой язык, мышление, юмор, который так необходим в профессии. Если бы я не прожил в Одессе эту часть жизни, то не сделал бы того, что сделал. Часто прихо-дится сдерживать в себе одесси-та, удается не всегда (улыбает-ся). По большому счету, родиной своей я считаю именно Одессу.

Вообще то, что сейчас проис-ходит между Украиной и Рос-сией — это такое чудовищное преступление против культуры, будущего, которого я не могу по-литикам простить. Ради своих финансовых и геополитических интересов, они сумели внедрить в головы двум народам, что они друг другу недруги, что совер-шенно не подтверждается на уровне конкретных людей.

И для меня родина — это не жена, родина — это мама. Но это не значит, что если ты любишь маму, то никогда в жизни не дол-жен жить с другой женщиной.

Я люблю свою Родину: Одес-су, Украину, но живу в России, я женился на России. И здесь аб-солютно счастлив.

Через два дня я буду в Донец-ке, уже чувствую эмоциональ-ный подъем. Мне нравится от-крытость людей, их необычный говор, то, как они относятся к деньгам, к семье, к жизни. Они не жертвуют всем на свете ради денег, у них разнообразнее досуг.

Когда вы переехали в Москву и за два года своими руками со-здали отличный бизнес, бы-ли ли какие-нибудь подарки судьбы, «золотые яйца», кото-рые просто сыпались вам на голову?Щучка выскакивала бы из про-руби? Нет, такого не было. Свалилось много всего, но, по большому счету, все это было результатом усилий и целена-правленных действий.

История о том, как вы стали бизнес-тренером по лидерству №1 — это уже притча во язы-цех, вы в первом эшелоне. А когда появились первые биз-нес-тренеры в нашей стране, может, в 90-е?Не стоить думать, что понятие «тренер» появилось в 90-е. Оно появилось гораздо раньше. По-нятие «тренер», «тренинг» бы-ли и в 70-е годы, но тогда они использовалось в психологии. Есть такое понятие, как «ауто-тренинг», которое происходит от слова «тренинг», т.е. пред-полагается, что это переход от групповых занятий к индиви-дуальным с использованием самовнушения.

Термин существовал, была и профессия, но не было бизнеса, следовательно, бизнес-тренера — тоже.

«Я не знаю, что такое осенняя хандра. Человек - хозяин своего настроения»

Интервью


Теперь не обязательно быть психологом при этой профессии, так как задачи у бизнеса измени-лись: обучение точечное, акту-альность научных знаний корот-ка. Бизнес развивается быстрее образования. Эта особенность бизнеса и делает актуальными бизнес-тренинги.

Надо сказать, что емкость рынка бизнес-тренеров в России сопоставима с оборотом одной западной тренинговой компа-нии. В России очень мало трене-ров, по большому счету, рынок бизнес-тренеров у нас только зарождается. Да и тренингового рынка пока нет в России. Я объ-ясню, почему так считаю:

▶ Ёмкость рынка точно прос-читать невозможно;

▶ На рынке нет компаний-трендсеттеров, которые за-дают моду;

▶ На рынке нет конкурен-ции: проводя тренинг, я не отбираю «хлеб» у другого тренера;

▶ Цена услуг никак не соотне-сена с качеством обучения и спросом;

▶ Нет стандартизирован-ных квалификационых показателей;

▶ Нет информации об оборо-тах тренинговых компаний, доступ к ней закрыт, поэто-му мы не можем судить об успешности тех или иных игроков;

▶ Нет рынка и динамики: к примеру, ежегодная выстав-ка «HR&Trainings EXPO». Пришел в первый год — по-здоровался, познакомился. Пришел на следующий

▶ год — осталось толь-ко 10% от тех, кто был в прошлом году. Куда делись остальные?

▶ Активы тренинговых ком-паний не капитализируют-ся, то есть их нельзя воз-мездно кому-то уступить, переуступить, продать. Это не бизнес. Однако деньги

там работают и там же — зарабатываются.

Вы в блоге именуете себя не только бизнес-тренером, но и предпринимателем. Каково соотношение в вас этих

«Бездарность занимается предпринимательством»

РАДИСЛАВ ГАНДАПАС



ролей? Почему в том же блоге вы предпочитаете определение «предприниматель»?По большому счету, это мое де-ло жизни. Я занимаюсь предпри-нимательской деятельностью: я «предпринимаю» некоторые шаги, создаю некоторые струк-туры, ошибаюсь, теряю день-ги. Бизнес-тренер — это моя профессия.

Но даже к профессии я отнес-ся как предприниматель, поэто-му мне удалось сделать несколь-

ко больше, чем другим. Пред-приниматель — это стратегия жизни.

Предприимчивость — это то, чего не хватает многим людям, чтобы достичь успеха в своей профессии. Успешен не самый талантливый, а самый предпри-имчивый. И если бы талантли-вость была бы равна предпри-имчивости, то восторжествовала бы справедливость. Часто быва-ет так: самую красивую девочку в классе красота освобождает от необходимости строить отно-шения, а талантливого актера та-лант избавляет от необходимо-сти быть предприимчивым.

Отсюда идея, что «помогать нужно талантам, бездарности пробьются сами». Бездарность занимается предприниматель-ством. Она использует свой ма-ленький талант как капитал, ин-вестирует, получает дивиденды и становится богачом. А талан-тливый человек довольно часто не инвестирует, не развивает се-бя, не умеет себя пиарить, кон-фликтует. И он теряет активы. С годами талант развивается, но

востребованность падает. И ка-кой толк от таланта, который ни-где не снимается, не участвует?

Вы — талантливый и успеш-ный предприниматель. А деяте-лем искусства себя считаете?Да, считаю. Я работаю на сты-ке жанров: тут есть и элемен-ты шоу-бизнеса, и, безусловно, древнейшего ораторского искус-ства, и писательского мастерст-ва, так как я ещё и книги пишу.

А кого из известных людей Вы считаете прирожденными ли-дерами? Ставите ли вы кого-нибудь сыну в пример? Таких фигур нет. Лидеры — это не те, кто мелькает на экранах. Кто-то из богатых людей сказал своему сыну: «Если о тебе пи-шет Форбс, ты что-то делаешь не так». Я считаю, что нельзя воспитывать человека на приме-рах — это программирует его на вторые роли. Уже с пятнадцати лет нужно отказываться от этой модели. Каждый должен генери-ровать свой путь, а не снимать копии с кого-то. Нужно ставить цели, иметь видение. В качестве примера для себя нужно иметь картинку себя же через пять, де-сять, двадцать лет.

В своих работах вы часто ис-пользуете понятие «крест лидера». Что вы под этим подразумеваете?У этого понятия два смысла. По Евангельскому сюжету Христос нёс крест на Голгофу, где его рас-пяли, и муки он принял от кре-ста. Лидерство — это крест.

Лидер — человек, который принимает на себя ответствен-ность за что-то, он, безусловно, находится в стрессе. Лидер всег-да в большем стрессе, чем любой член команды, которую он ве-дет за собой. Человек, который увольняет, в большем стрессе, чем увольняемый, человек, дав-ший деньги в долг, в большем стрессе, чем взявший в долг и т. д. Лидерство — это ноша.

Многие люди, почувствовав, что лидерство их тяготит, отка-зываются от него и используют другие стратегии, которые не по-зволяют им достигать больших и заметных результатов. Дела их скромны, но зато они в безопас-ности, в комфорте всю жизнь. С другой стороны, заметьте, что все главные ордена сделаны в виде креста, т.е. крестом еще и награждают.

Таким образом, лидерство — это не только но-ша, но и награда за трудные ре-шения, за умение вставать после тяжелого падения, за умение от-стаивать свои интересы, за уме-ние учиться. Лидерство люди не отдают добровольно.

Самые ужасные грехи для лидера?Чревоугодие. Лидер всегда с профицитными ресурсами. Ли-дер всегда зарабатывает боль-ше других. Это стяжательство. Гордыня... смотря, что считать гордыней.

Обжорство — это точно пло-хо. Разумеется, я имею ввиду не просто потребление пищи. Я о жизни без всяких тормозов в удовлетворении потребностей. Часто иллюзорных.

А какие добродетели наиболее важны для лидера?Возлюби самого себя, если бы была такая добродетель. Помо-гая и заботясь о других, лидеры довольно часто перерабатыва-ют, не беспокоятся о здоровье, не думают об отдыхе, жертвуют

«Лидер - человек, который принимает на себя ответственность за что-то, он, безусловно, находится в стрессе»

Интервью


«Лидеры на марсе сделали бы райский сад, а люди с Земли стремились бы воспользоваться всеми благами цивилизации, которые созданы на марсе»

комфортом своей семьи и свои-ми близкими.

Но как лидеру не стать «подка-блучником своего бизнеса»?Нужно помнить о целях, ради которых ты создавал бизнес. Че-ловек делает бизнес, чтобы быть свободным, но часто, со време-нем, забывает об этом. Нужно всегда помнить, ради чего это все начиналось. Если ты дела-ешь это ради свободы, то должен каждый день взвешивать: дейст-вительно ли ты идешь к свободе или становишься рабом ситуа-ции. Эффективное управление бизнесом подразумевает то, что у лидера есть много свободно-го времени, в которое он может много размышлять над страте-гией компании, генерировать новые проекты и просто восста-навливаться. Но, к сожалению, многие люди, как плохие вело-сипедисты, смотрят под колеса своего велосипеда, потому что поднять голову просто нет вре-мени. Мы привыкли быть ис-полнителями. И многие, создав бизнес, стали исполнителями в своем же деле. Такой собствен-ник не приемлет мысли передо-верить бизнес какому-то опера-тивному управляющему, отой-ти от дел, заняться построением своей жизни, заняться активами. Он работает сам на себя, причем, как раб.

И сколько времени в день ли-дер может позволить себе лениться?Лениться — это другое. Время на досуг, свободное время, время для близких людей, заниматься спортом, развиваться и учиться — не значит лениться. Это тоже работа, важная и нужная бизнесу, в том числе. Не нужно лениться. Нужно иметь свободное время. Лидерство должно приводить к профицит-ности ресурсов. А время — это главных ресурс в жизни челове-ка. Не деньги, а время. Если

РАДИСЛАВ ГАНДАПАС



человек, не может уделить время своей семье, выделить час, чтобы почитать книгу, позаниматься спортом, перекусить без спешки, я не могу назвать его свободным. Это значит, что про лидерство разговор не идет.

И немного о спорте. Гольф — лидерская игра? Как вы пришли к идее о том, что гольф — одна из трёх со-ставляющих жизни успешного человека, помимо умения вы-ступать публично и свободного владения английским языком?Гольф — это лидерская игра. Гольф учит:

▶ Не принимать поспешных решений;

▶ Быть точным в своих по-ступках: полградуса пово-рота клюшки дает погреш-ность при падении мяча в пять метров;

▶ Концентрации; ▶ Уравновешенности и спо-койному отношению к лю-бой ситуации: гольф — это игра, в которой не при-нято выражать эмоции, не принято натягивать майку на голову и кричать «Йес!», по возвращающимся с поля гольфистам никогда нельзя понять, кто из них выиграл, а кто проиграл.

Гольф даёт очень много умений и установок, которые могут по-мочь. Я полагаю, что наши дети будут жить в интегрированном мире, где границы станут услов-ностью, где визовый режим бу-дет совсем у небольшого спи-ска стран. Игра в гольф — это уникальная возможность для

установления новых контактов в бизнес-среде. Причем — опре-деленного качества, т. к. гольф остается игрой определенных социальных кругов. Другие игры таких шансов не дают.

Давно вы уже занимаетесь гольфом?Давно. Через неделю мы поле-тим на ежегодный турнир. Сын Гриша будет участвовать в зачет-ной программе, взрослые будут играть на интерес. В гольф иг-раем: я, сын и моя жена. Млад-шая дочь Маша пока не играет, но и она начнет сразу, как только сможет держать в руках клюшку. Гольф ещё замечателен тем, что я могу целых две недели прово-дить в кругу родных.

Гольф — уже сложившаяся часть жизни нашей семьи.

А теперь забросим мяч в да-лёкое будущее: что будет, если всех лидеров взять да и высе-лить на Марс? Что случится с Марсом и Землей?Да ничего особенного. Лидеры на Марсе сделают райский сад, а люди с Земли будут стремиться воспользоваться всеми благами цивилизации, которые созданы на Марсе.

Лидер привык жить в ситу-ации конфликта со средой. Он меняет среду под свои задачи и интересы. К примеру, изначаль-но лидерскими можно назвать такие страны, как США, Изра-иль, Австралия. В этих странах вторая волна заселения была искусственной, вот и съезжа-лись туда те, кому прикольно ос-ваивать, рубиться с природой, с

коренным населением, ибо ос-воение недружественных земель для лидера — это «прикол».

В России есть подобные горо-да. Есть города в Сибири, кото-рые освоены схожим образом: плохой климат, плохие условия, но люди приезжают и создают город. Одесса — пример тако-го города, когда в чистое поле люди приехали со всего света и создали нечто удивительное и прекрасное.

И ещё: какие лидерские филь-мы вы могли бы порекомендо-вать нашим читателям? Списки книг, я знаю, вы уже давали.Лидерские фильмы? Хм... «Са-мая обаятельная и привлекатель-ная», «Мертвые души» (с Каля-гиным в главной роли), «Послед-ний дюйм».

«Гольф остается игрой определенных социальных кругов. Другие игры таких шансов не дают»

Интервью



Радислав ГандапасОтрывок из книги «Камасутра для ораторов»

НЕСКОЛЬКО УТВЕРЖДЕНИЙ, ОБЫЧНО ВЫЗЫВАЮЩИХ ПРОТЕСТ

Речь пойдет о стратегических мерах. Данные абзацы вызовут у части читателей нездоровый скепсис и иронию. Это будет их защитной реакцией. Ибо если они согласятся с тем, что это не ерунда, то придется что-то ме-нять. А этого так не хочется.

ПЕРВОЕ УТВЕРЖДЕНИЕ: профессиональный оратор дол-жен иметь хорошую физическую подготовку, эластичные крове-носные сосуды, тренированное сердце и легкие, быть гибким. И дело здесь не только в нагрузках во время выступления, но и в са-мом волнении. Долго объяснять механику. Достаточно сказать, что люди, регулярно выступаю-щие и получившие мой совет за-вязать с табаком и заняться сво-им телом, почувствовали очень скоро, что держатся значительно увереннее. Причем не только при публичных выступлениях.

ВТОРОЕ УТВЕРЖДЕНИЕ: профессиональный оратор должен иметь полноценную сексуальную жизнь. Под полно-ценностью я подразумеваю не количество раз в неделю (здесь перебор тоже вреден, часть сексуальной энергии просто необходимо сублимировать в творческую, но это отдельная тема). Скорее, здесь речь идет о том, чтобы прекратить подавлять свои истинные желания. Займи-тесь этим вопросом с професси-оналом (не этим делом, а этим вопросом).

ТРЕТЬЕ УТВЕРЖДЕНИЕ: профессиональный оратор должен спокойно относиться к результатам своего выступления. Мы теряем в жизни всегда имен-но то, значение чего переоцени-ваем, то, к чему привязываемся, то, без чего не мыслим своей жизни. Моя рекомендация не от-

меняет действий, направленных на достижение цели, не снимает необходимости готовиться. Но вы должны воспринимать вы-ступление как не более чем игру, в которой можно и выиграть и проиграть. И как в любой игре, проигрыш не уменьшает удо-вольствия от процесса. Ненор-мально, если после выступления вы думаете: «Черт меня дернул в это ввязаться! Это провал! Как я людям в глаза смотреть буду? Больше никогда!». Это признак дилетантства. Представьте, если бы Сергей Бубка после каждой сбитой планки устраивал подоб-ную истерику. Вы профи, если размышления ваши лишены эмоций и выглядят примерно так: «Ага, сегодня я выступил слабо. Почему? Затянул вступле-ние. Не уследил, когда аудитория «поплыла» на статистических данных. Перегрузил термино-логией. Зрительный контакт держал только с той частью зала, где были значимые для меня люди. Почти не двигался по сцене. Запутался и скомкал финал. Хорошо. Поработаем над этим и поглядим, как они у меня попляшут. Когда там следующее мое выступление?». Это как в анекдоте: «Слесарь Ушуев объя-вил бой зеленому змию. Сегодня победил змий. Завтра соперники сойдутся снова».

Важно понять, что и после са-мого провального выступления жизнь не остановится. Ни всего человечества, ни ваша собствен-ная. Вселенная не сожмется до размеров самогонного аппарата. Планеты не остановят свой бег. Волга не промажет мимо Ка-спийского моря. НТВ не прекра-тит вещания. Граф Дракула не восстанет из ада, чтобы утащить вас с собой. И даже часовой у


Вечного огня не икнет. Ничего не произойдет! И это даже обид-но…

Если вы это поймете и про-чувствуете, остальное пойдет гораздо проще. И веселее.

И еще. У выступающего ог-раниченное количество энергии. Часть ее он расходует на под-держание жизнедеятельности организма, часть — на базовую деятельность головного мозга. Это неизменные показатели. Остальное немногое — на то, чтобы донести до аудитории главную мысль выступления. Если же он и этот жалкий оста-ток станет тратить на то, чтобы оценивать себя со стороны и переживать, — труба дело.

Сосредоточьтесь на главном — на достижении цели вашего публичного выступления.

Возможно, вам будет инте-ресно мнение, с которым согла-шаются опытные ораторы: страх перед публичным выступлени-ем — нормальное явление для начинающего. При постоянной практике он постепенно ослабе-вает, уступая место возбуждению и удовольствию. Но это произой-дет не сразу, а выступать нужно уже сегодня. Если вы станете бегать от страха, он будет пре-следовать вас всю жизнь. Идите на него, и рано или поздно вы заметите, что он остался у вас за спиной. Воспринимайте каждое выступление как вызов самому себе. Принимайте этот вызов и добивайтесь успеха.

«Легко вам рассуждать!» — скажет кто-то. И будет прав. Рассуждать мне легко. И при десяти, и при шестистах слуша-телях в аудитории. Именно потому, что я сам следую тому, что рекомендую

ТОЛЬКО ПО ДЕЛУ



Ширли Делзиел (Shirley Dalziel) Директор компании DevelopGlobal (Великобритания), эксперт в области HR-стратегии. Более 25 лет Ширли работает с организациями (от среднего бизнеса до многонациональных компаний) помогая им развиваться. В последнее время она сосредоточена на HR-стратегии, внедрении и развитии HR-партнерства.Ширли Дэлзиел регулярно ведет в рамках CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) сертификаци-онные семинары по теме HR Business Partnering. Совместно с коллегами из Develop Global она разработала HR Business Partnering Toolkit для CIPD.Имеет степень MBA, член CIPD и дипломированный бизнес-психолог

HR как бизнес-партнер компании: модная тенденция или необходимость?

Ваше впечатление о России?Мое первое впечатление о России я получила благода-ря Анне (Анна Литвинова, директор компании «Персона Грата» — прим. автора). Мы были вместе в Великобри-тании и посетили несколько семинаров, а в аэропорту у меня случился неприятный инцидент: мой багаж поте-рялся!

Но в России мне действи-тельно хорошо, я наслажда-юсь страной. Встречаю много новых людей, прекрасно провожу время. Меня долго пугали русскими мороза-ми, но сейчас погода здесь не отличается от типичной шотландской зимы, к которой я привыкла.

Раз уж мы заговорили о некоторой схожести стран: есть ли различия в органи-зации партнёрства, к при-меру, в США и Великобри-тании?Да, безусловно. Так, в США и Великобритании может быть HR бизнес-партнерство на одном уровне, в то время, как в европе во многих компа-ниях предпочитают просто нанять HR-менеджера или HR-консультанта и называть их HR бизнес-партнерами.

То же самое происходит и в Азии, и на Ближнем Восто-ке. Получается много вари-антов, лишь приближенных к схеме выстраивания бизнеса в Великобритании и Америке. Я не говорю, что Великобри-тания и Америка предлагают лучшие практики, но там есть хорошие примеры, как и в любой стране с транснацио-нальными компаниями.

А как насчет хороших при-меров в США?Это интересный вопрос, по-тому что очень трудно найти компании, которые хороши во всех аспектах и не «ска-тываются» с достигнутого уровня. Например, параметр можно выбрать любой — и

Текст: Юлия Ершова

«очень трудно найти компании, которые хороши во всех аспектах и остаются на достигнутом уровне»

Имея степень MBA, являясь членом CIPD и дипломирован-ным бизнес-психологом, Ширли Дэлзиел невероятно попу-лярнав Великобритании в качестве эксперта и спикера на многих профессиональных конференциях. В декабре прош-лого года она, наконец, посетила Москву. «Treningo» тут же поспешил взять у британского эксперта интервью. И вот, что из этого получилось...


затраты, и прибыль, и доба-вочную стоимость и прочее. Задача состоит в организации работы людей. Они должны работать много, чтобы полу-чить то, что хотелось бы.

При этом изменений так много и происходят они так часто, что хорошим приме-ром может послужить только та компания, которая, нани-мая нового HR-директора, качественно улучшает работу организации и реакцию на непредвиденные обстоятель-ства на рынке.

Много ли изменений вы наблюдаете, когда эйчар становится HR бизнес-парт-нером?Всё зависит от самого HR-специалиста и от того, что он ценит больше всего в бизнесе. Если он получает удовольствие от своего дела, любит держать людей в то-нусе и поддерживать с ними контакт, — он, несомненно, станет хорошим бизнес-парт-нером. Всё зависит от типа человека: некоторые эйчары хороши в бизнес-партнёр-стве, некоторые никогда не смогут перейти в эту сферу. Но главная идея современ-ных процессов в том, что классический взгляд на HR смещается в сторону бизнес-партнёрства.

Правда ли то, что только крупные компании могут себе позволить бизнес-парт-нёров в HR?Не обязательно. Только если вы хотите включить в структуру полный спектр HR

бизнес-партнерства. Такой подход применим только к крупным компаниям, но для небольших фирм тоже есть свои рецепты: вы могли бы, например, нанять директора по персоналу, который будет действовать как деловой партнер. Или, если у вас есть только два эйчара в отделе, то один человек может работать в качестве делового партнера, а другой — выполнять более рутинную работу. Потом, ког-да ваш бизнес станет крупнее, стоит обзавестись двумя биз-нес-партнерами: экспертом по обучению и экспертом по управлению и развитию.

А что вы можете сказать о бизнес-школах HR за рубе-жом?К сожалению, хороших школ для HR бизнес-партнеров очень мало, но даже они, зачастую, сосредотачивают-ся на классическом подходе в обучении специалистов. Из-за этого партнеры по-прежнему пытаются во всем подчиниться владельцу биз-неса, и не закрывают глаза на перспективы развития обще-го дела. Ощущается нехватка профессиональных консуль-тантов, так как в настоящее время обучение руководите-лей являет собой не то, что нужно вашему бизнесу.

Какие шаги необходимо предпринять компании, которая решилась органи-зовать HR бизнес-партнёр-ство?Во-первых, это зависит от того, в каких аспектах вашего

бизнеса вы желаете добиться успеха. И найти все средства, которые помогут людям ра-ботать лучше, а затем только внедрять HR бизнес-партнёр-ство.

Возможно ли выстраивание бизнес-партнерства с фри-ланс-специалистами?Скорее всего, такие отноше-ния лишь добавят ненужной рутины и путаницы, так как бизнес-партнёры не будут иметь чёткого представления о том, что происходит в данный момент в вашей компании. Все сведения партнёры будут получать с опозданием. В такой ситуа-ции нужно спросить себя: действительно ли нужны вашему бизнесу партнёры, или вы сможете обойтись консалтингом?

«Иногда люди предпочитают хранить тайну полученных знаний и не делиться с другими развивающимися компаниями этой информацией. Это, как ни странно, делает их бизнес менее успешным»

ШИРЛИ ДЕЛЗИЕЛ



Какие процессы бизнес-партнеры оптимизируют в компании?Делая своё дело, они кор-ректируют вектор развития, создавая более комфортные условия для команды через доведение необходимой информации до менеджеров. HR бизнес-партнёр в первую очередь думает о людях, а потом — о бизнесе.

Каковы конкретные инстру-менты по работе с людьми у менеджеров в таком случае?Менеджеры должны хорошо управлять подчиненными. Вы должны как следует думать и доносить любые, даже самые сложные мысли, простым языком. Вот что современный управленец может сказать себе: «Я высокооплачива-емый менеджер, теперь я должен сделать что-то, чтобы повысить ценность моей роли в компании». А цен-ность можно повысить через продуктивное управление командой.

Что HR бизнес-партнёры должны делать, чтобы вывести бизнес на новый уровень?Смотреть в будущее и не по-падать под управление своих бизнес-партнёров. Вам необ-ходимо сделать все процессы простыми не только для ко-манды, но и для менеджеров. В противном случае придётся выполнять много рутинной работы.

Назовёте ли вы HR биз-нес-партнёрство одним из главных трендов в HR?Это не только тренд в HR, это тренд в бизнесе. Бизнес-партнёрство в сфере HR или любой другой сфере бизнеса, говорит о высокой корпо-ративной культуре. Тренд сейчас развивается больше в HR-сфере и немного - в сфере финансов. HR и финансы будут добавлять бизнесу цен-ность большую, чем что-то другое. Эволюция партнёрст-ва говорит о том, что сейчас не менеджеров надо обучать, а обучаться тому, как сэконо-мить на процессах, которые до сих пор требуют больших капиталовложений, чем мо-гли бы.

Какие проблемы вы решаете в вашей профессиональной практике?Проблем много. Всё зависит от того, когда и где компа-ния вступила в партнёрские отношения. Первая проблема возникает, когда партнёры представлены друг другу: начинают работать всевоз-можные экспертные центры,

которые теперь могут взаимо-действовать только через биз-нес-партнёров, а не напрямую с бизнесом. Это означает, что биз-нес-партёр становится просто сторожем бизнеса, выполняя то, чего от него требует HR. В такой ситуации надо постарать-ся поставить бизнес-партнёров в одну линию, на один уровень.

Очень много проблем и прений между традиционным отделом кадров и HR бизнес-партнёрством. И они должны быть решены.

Ещё важно то, как вы руко-водите людьми и процессами, как вы вдохновляете сильных специалистов на партнёрство, обучаете менеджеров управлять персоналом. Старайтесь по максимуму использовать потен-циал HR-специалистов, тогда у вас будет возникать меньше вопросов по аспектам бизнес-партнерства.

«Знанию специфики конкретного бизнеса или сферы деятельности труднее обучиться, чем приобрести навыки эйчара»

HR как бизнес-партнер

ШИРЛИ ДЕЛЗИЕЛ

ТЕМНЫЕ ЛОШАДКИ

| Константин Дубровин | Светлана Волкова | Виталий Кандалинцев | михаил Бородянский



Константин ДубровинУправляющий партнер компании Moko Consulting (создание отделов продаж с оплатой за результат), коуч продающего персонала, тренер по продажам сложных услуг с восемнадцатилетним опытом личных продаж корпоративным клиентам. Автор технологии ответного маркетинга и ряда методов, опубликованных в бизнес-прессе.

WelcoMeBook – БЫСТРЫЙ СПОСОБ ВВЕСТИ СОТРУДНИКА В КОЛЛЕКТИВ И В ДОЛЖНОСТЬ

Редакция газеты, 1998 год. Через две недели после выхода на работу сотрудницы у меня состоялся с ней разговор сле-дующего содержания: «Пред-ставляешь мое разочарование, когда я в первый день вышла на работу и увидела на стене «Пейджер» (картонный почто-вый ящик для сотрудников, не имевших своих письмен-ных столов), на котором было написано имя моего полного тезки. Вот ведь, придется от-кликаться, когда зовут совсем не тебя! Каково же было мое удивление, когда я, наконец, поняла, что ящик с моим име-нем был подготовлен для меня лично, но не через неделю, как это обычно бывает, а к момен-ту моего выхода на работу!». Тогда я подумал, что мало получить хорошего сотрудни-ка, нужно еще не испортить все дело в момент его выхода на работу.

Годом раньше в той же ре-дакции состоялся мой первый рабочий день. Не помню, как меня встретили, зато помню, как я в течение последующих двух лет умышленно не про-изводил одну из манипуляций с оригинал-макетами, пото-

му что в первый день получил соответствующую инструкцию от предшественника. Может эта функция и была полезна, но я действовал так, как меня научи-ли в первый день.

Когда два года спустя я сам передавал дела, то в тех же подробностях рассказывал о том, как управляться с потоком рекламных объявлений. За эти два года я получил массу допол-нительных инструкций, но те, самые первые, я помнил практи-чески дословно и неукоснитель-но исполнял. По отношению к последующим инструкциям у меня всегда возникали вопро-сы вроде «Зачем это нужно?». Первые же я воспринял чистым разумом без сопротивления и просьб объяснить. Они стали образом моих действий в этой компании.

Образ действий лежит в лич-ности и определяется ее атрибу-тами – волей, разумом и чувст-вами. В рамках корпоративной практики мы не можем менять личность человека, следователь-но, должны исходить из сложив-шегося образа действий.

Попытка кардинально изме-нить поведение человека — это лишь попытка исправить кадро-


вую ошибку. Офисный фольклор метко подхватил эту тему: «Если рыбу всю жизнь заставлять зале-зать на дерево, то она всю жизнь будет чувствовать себя дурой.»

На деле мы не можем перепи-сывать инструкции под каждого нового сотрудника, исходя из особенностей его личности. Однако, если в целом человек подходит, то мы можем как бы настроить его на нашу волну. После такой настройки он будет ревностно хранить принятые им правила.

В частности, он нормально отнесется к тому, что визитки в компании заказываются раз в месяц и ему три недели придет-ся проходить без них. Он сам сможет оценить адекватность отдельных сотрудников по от-ношению к официальной корпо-ративной культуре. Культура, в свою очередь, будет транслиро-ваться каждому новому сотруд-нику из первоисточника и не будет размываться бесконечны-ми пересказами «стариков».

В этой статье речь пойдет об инструменте по настройке новых сотрудников на вол-ну компании, а именно — о Welcomebook.

В своей работе мы ввели этот документ несколько лет назад. Он существенно изменил техно-логию адаптации новых сотруд-ников, хотя и не заменил собой таких ритуалов, как экскурсия по офису и знакомство с колле-гами.

До Welcomebook мы пользо-вались технологией Welcome-тренинга, но отказались от нее, ввиду наличия дополнительных организационных вопросов и необходимости задействовать руководителей компании при выходе каждого нового сотруд-ника.

На данный момент Welcomebook представляет со-бой интерактивный web-доку-мент, имеющий одну анкетную часть и шесть содержательных. Поскольку в Moko consulting нет профессиональных се-кретов, то мы с удовольстви-ем продемонстрируем свой вариант Welcomebook всем желающим.

ИНСТРУМЕНТЫ

Welcomebook состоит из четырех типов полей:1. Поля для ввода анкетных

данных2. Информация для прочтения3. Тесты на проверку понима-

ния4. Тесты на личную позицию

АНКЕТНЫЕ ДАННЫЕМы собираем эти данные

до прочтения содержатель-ной части. После заполнения анкеты сотрудник нажимает кнопку «отправить» и больше не может отредактировать отправленную информацию. Среди полей в этой форме: дата заполнения, ФИО, лич-ный электронный адрес, адрес проживания, контактный телефон, просьба скопировать свое резюме, описать жела-емую схему оплаты своего труда и поставить отметку, что информация в анкете является правдой и может быть прове-рена.

Отдельно отмечу, что в поле, в которое мы просим скопировать резюме, сотруд-ники должны скопировать именно содержание резюме, а не ссылку на него. Это связано с тем, что по ссылке резюме

может быть изменено или быть недоступно. В будущей работе мы используем содержание ре-зюме как обязательство сотруд-ника соответствовать собствен-ному описанию.

Для технической реализации мы пользуемся облачным серви-сом amoforms.ru, который позво-ляет не только создавать формы через удобный интерфейс, но и хранить их в архиве, выгружать в таблицы, а так же реализовать минимальный документооборот (создавать маршруты оповеще-ния о заполнении формы, утвер-ждения результатов или выдачи поручений в связи с заполнени-ем формы).

ИНфОРМАцИЯ ДЛЯ ПРОЧТЕНИЯВ первых строках мы объяс-

няем, что Welcomebook является, своего рода, инструкцией по экс-плуатации компании. Пользуясь такой инструкцией, сотрудник с легкостью нивелирует шерохо-ватости, неизбежные при выходе нового человека на работу и сохранит лояльность.

По мере прочтения сотруд-ник получает ответы на вопро-сы: как быть эффективным в рамках своей должности, как понять прав он или нет, моло-дец или нужно подтянуться. Кроме того, Welcomebook дает представления о цели и миссии компании, источниках полезных знаний, правилах внутреннего распорядка, принципах команд-ной работы и роли в достижении общих целей.

Информация подается максимально интересно. Инте-рес - от лат. interest - имеет значение – важно. Мы постара-лись опереться на действительно важную для сотрудника инфор-мацию, благодаря чему они с

КОНСТАНТИН ДУБРОВИН



легкостью дочитывают этот объемный документ до конца и уверенно заполняют тесты.

ТЕСТЫИменно из-за тестов мы

вынуждены были сделать Welcomebook интерактивным. В Welcomebook реализовано два вида тестов: на проверку понимания, когда задается вопрос с подковыркой и четыре варианта ответа; и на провер-ку личной позиции, когда мы спрашиваем сотрудника будет ли он, например, выглядеть каждый день так же как выгля-дел на собеседовании.

О втором типе тестов хочет-ся сказать отдельно. После во-проса следует четыре варианта ответов и поле для собственно-го. Варианты всегда проранжи-рованы от наиболее лояльного к наименее. Мы без особого доверия относимся к ответам на все тесты в максимальной лояльности. Есть вероятность, что человек проставил их на ав-томате или не был достаточно искренен. К ответам же данным с разной степенью лояльности, особенно к нелояльным отве-там мы относимся с большим вниманием.


Вот пример теста на про-верку личной позиции:

Готовы ли вы работать так, чтобы не транслировать свои проблемы дальше, а также решать те проблемы, которые транслировали на вас другие?

▶ На ком-то должна за-кончиться эта цепочка. Постараюсь, чтобы она закончилась на мне.

▶ Буду стараться, но, в

случае необходимости, попрошу о помощи.

▶ Я никогда не вешаю на других свои проблемы.

▶ Я не хочу быть край-ним. Если ко мне придет проблема, я отправлю её дальше.

Сотрудник, воспользовав-шийся четвертым вариантом ответа, открыто вступает в диалог и с этого момента мо-жет начаться большая дружба, либо может обнаружиться кадровая ошибка. В любом случае это ценный результат.

По окончании заполнения тестов руководитель проверяет результаты и добивается пол-ного понимания информации,

изложенной в Welcomebook.В процессе работы мы

поднимаем результаты заполнения тестов, для того чтобы восстановить паритет в отношениях. На планер-ках регулярно ссылаемся на Welcomebook, как на доку-мент, с которым все согласны.

Это значительно облегчает взаимодействие членов команды и позволяет легко решать многие рабочие вопросы. Потратив некото-рое время на разработку Welcomebook для своих сотрудников, вы уже совсем скоро увидите отличный результат

СКАЧАТЬ НАш ВАРИАНТ WelcoMeBook ВЫ МОЖЕТЕ НА САЙТЕ treningoMAg.coM

Welcomebook


БИЗНЕС – КАК ВАшЕ ОТРАЖЕНИЕ

Светлана ВолковаБолее 7 лет преподает, ведет бизнес-тренинги для руководителей, менеджеров. Проводит коучинг для руководителей высшего и среднего звена, тренинги в стиле коучинг для персонала. Является бизнес-тренером сети салонов красоты бизнес-класса, ведет проекты организациях государственного значения

Вы и ваш бизнес — это единый организм. Бизнес является отражением вашего внутрен-него мира. И, начиная с момен-та основания своего дела, вы связаны с ним теснее, чем даже с близкими родственниками.

Итак, наверное, вы не раз слышали о пирамиде потребно-стей. Еще раз вам напомню из чего она состоит:

▶ Самый нижний уровень составляет удовлетворение потребностей в еде, тепле, продолжении рода.

▶ Затем подключается по-требность в безопасности.

▶ Далее проявляется необхо-димость в принадлежности к группе и любви.

▶ Следом возникает потреб-ность в уважении.

▶ Затем — важность позна-ния.

▶ Шестой уровень - это эсте-тические потребности.

▶ И самый высший, седьмой уровень - необходимость самоактуализации.

Давайте рассмотрим ситуацию, в которой вы только приняли ре-шение создать свой бизнес. Что движет вами на начальном эта-пе? В первую очередь - желание заработать столько денег, чтобы удовлетворить свои потребности в еде, тепле, комфорте. И пер-

вые годы развития бизнеса вы посвящаете именно тому, чтобы выйти на нужные обороты и нужный финансовый уровень.

Ура! У вас есть все движимые и недвижимые вещи, которые хотелось заполучить. Но разве вы останавливаетесь на этом? Вы мгновенно переходите на следующую ступень, где воз-никает новая потребность — потребность в безопасности и стабильности. Получаемый финансовый поток теперь необ-ходимо утвердить, зафиксиро-вать. Что бы ни случилось, вы не должны остаться без регулярно-го дохода. И вы предпринимаете конкретные шаги в этом на-правлении, которые делают ваш бизнес стабильным.

И вот, когда вы уже не сомне-ваетесь в том, что бизнес будет приносить прибыль и впредь, вы неосознанно принимаете реше-ние: остановиться на этом или двигаться дальше. Как пред-приниматели, так и наемные руководители зачастую остаются на нижних двух уровнях, и их бизнес призван удовлетворять соответствующие потребности. Я не говорю, что это хорошо или плохо, это данность.

Второй вариант — появление чувства неудовлетворенности. Вроде, все уже достигнуто, но

СВЕТЛАНА ВОЛКОВА



чего-то не хватает... Хочется развиваться дальше, но пока непонятно, в каком направле-нии.

Многие руководители в этот момент начинают ак-тивно проводить различные корпоративные мероприятия для того, чтобы сблизиться с коллективом и добиться в нем признания. Раньше не до того было — бизнес нужно под-нимать. А теперь и время появилось, и желание. Это и означает, что вы вышли на третий уровень — необходи-мость к принятию группой.

Добившись признания в коллективе, вы хотите полу-чить его и среди специали-стов своей сферы бизнеса. Например, вы можете при-нимать участие в телевизион-ных съемках, посвященных актуальным вопросам отра-сли, начать писать статьи в тематические издания, давать комментарии, вести свой блог. Вы начинаете помогать другим стать более компе-тентными в том, что они де-лают. Вы становитесь экспер-том и получаете признание . Это несомненный успех! И на бизнес этот успех оказыва-ет непосредственное влияние. К нему привлекается все больше внимания, все боль-ше клиентов желают иметь с вами дело. Открывается «второе дыхание», начинает-ся новая жизнь предприятия.

Казалось, бы чего еще желать? Но выясняется, что остановиться вы уже не можете. Желание разви-ваться лишь нарастает. И вы регулярно познаете что-то новое: информацию, сервис, новинки отрасли. Без устали

повышаете квалификацию и развиваете личность. Вносите все новые и новые усовер-шенствования в бизнес. Это оптимальный, самый здоро-вый путь развития.

Разносторонне развив свою личность, вы вдруг осознаете, что важны не только знания и новации, но и красота! Красота каждого продукта, красота каждого действия, обслуживания клиентов, взаимодействия с партнерами. Вы понимаете, что в свое время были заня-ты зарабатыванием денег, а теперь появилось время на красоту. И ваша жизнь, и ваш бизнес начинают цвести яркими красками!

И вот вы созреваете для самого важного этапа: при-ходит потребность в самоак-туализации. Весь ваш опыт, все ваше существо начинает жить предназначением, вы вдруг понимаете, для чего, собственно, родились в этом мире. И когда вы начинаете выстраивать свою жизнь в соответствии с предназначе-нием, вы начинаете целостно проявлять себя через свой бизнес. Именно это приносит вам счастье, потому что вы не просто бизнесмен, вы реали-зуете свои лучшие качества через свой же бизнес. И тогда ваше дело, как ваше отраже-ние, начинает приносить не только деньги, но и радость, и удовлетворение. Вы гар-монично дополняете свой бизнес, а он — вас.

А на каком этапе сейчас вы?


Микеланджело однажды сказал, что создавать скуль-птуры очень легко. Нужно всего лишь отсечь от куска камня все, что скульптурой не является.

Вам тоже надо ежедневно отсекать то, что, является лишним, на пути к вашей цели и только тогда вы можете создать шедевр из своей лично-сти и бизнеса. На каждом эта-пе развития бизнеса вы будете преследовать определенные цели. Так давайте научимся достигать их с удовольствием!

▶ Необходимо отсечь те цели и задачи, которые вам на-вязало окружение. Со своей целью спокойно, она вызы-вает прилив сил и энергии, желание двигаться к ней.

▶ Меняем закостеневшее поведение. Вспомните повторяющийся сценарий из любого аспекта вашей жизни. Напишите, в какой момент он начина-ет проявляться, что при этом происходит, как вы себя чувствуете. Опиши-те подробно. Затем пред-ставьте, как бы вы хотели ее изменить. И проживите ментально эту ситуацию с уже написанным вами сценарием. И когда вы вновь обнаружили, что пошли по старой колее — меняйте направ-ление в соответствии с задуманным.

▶ Правильно ставим цель. Для этого необходимо сфор-мулировать цель позитив-но. Посмотреть, насколько она достижима для вас, я подчеркиваю: именно для вас. Записать какие име-

Бизнес - как ваше отражение


ются ресурсы, возможно-сти для ее реализации.

▶ Выставляем четкие сроки достижения. Конкретная дата, а не «через год-полго-да».

▶ Записываем этапы дости-жения, свои действия на каждом этапе и промежу-точные цели как заверше-ние очередного периода. Их желательно тоже подо-гнать в график.

▶ Начинайте действовать!

И еще небольшой совет. Как вы думаете, что является архи-важным для достижения любой цели?

Это ваше здоровье и энергия. Без них вы не сможете ставить себе большие цели и, самое глав-ное, не сможете их достигать. Потому, начните прямо сегодня (да-да, не завтра!) заботиться о своем здоровье. Начинайте с самого простого. Пересмотрите свое питание. Делайте зарядку, активируйте свою энергию с помощью утренней или вечерней пробежки. Общайтесь с пози-тивно настроенными людьми. Найдите или создайте такое место, которое заряжает вас энергией, позитивом, драйвом.

Научитесь саморегуляции. Умейте отключаться от всех забот. Если вы не будете способ-ны отдыхать, расслабляться, рано или поздно проявятся различные негативные состоя-ния: нервозность, бессонница, конфликтность и, как резуль-тат, плохое самочувствие, снижение работоспособности. А для этого ли вы начинали свой бизнес?

«ЕСЛИ ВЫ НЕ БУДЕТЕ СПОСОБНЫ ОТДЫХАТЬ, РАССЛАБЛЯТЬСЯ, РАНО ИЛИ ПОЗДНО ПРОЯВЯТСЯ РАЗЛИЧНЫЕ НЕГАТИВНЫЕ СОСТОЯНИЯ: НЕРВОЗНОСТЬ, БЕССОННИцА, КОНфЛИКТНОСТЬ И, КАК РЕЗУЛЬТАТ, ПЛОХОЕ САМОЧУВСТВИЕ, СНИЖЕНИЕ РАБОТОСПОСОБНОСТИ. А ДЛЯ ЭТОГО ЛИ ВЫ НАЧИНАЛИ СВОЙ БИЗНЕС?»

СВЕТЛАНА ВОЛКОВА



Виталий Кандалинцевкандидат экономических наук, бизнес-тренер и консультант по стратегическому управлению. Проводит семинары в РАНХиГС при Президенте РФ и школе бизнеса Института экономических стратегий. Автор книг «Сбалансированное управление предприятием» (2006) и «Инновационный биз-нес: применение сбалансированной системы показателей» (2010), ряда статей в деловых СМИ

РАДИАЛЬНО-КРУГОВОЙ цИКЛ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙКак бизнес-тренер и кон-сультант, последние 10 лет я занимаюсь вопросами стра-тегического управления. И особое внимание уделяю Сба-лансированной системе пока-зателей (ССП) на российских предприятиях. Личный опыт и опыт других специалистов убедил меня, что ССП не всегда отвечает нуждам конкретных предприятий: инструменты и процедуры этой системы часто бывают избыточными и сложными для российских компаний. Как следствие, первоначальный энтузиазм руководителей быстро гаснет и происходит фактический отказ от системы.

Приведу пример из практи-ки. Одна из консалтинговых компаний приняла решение о внедрении в свою систему управления ССП. Была избрана стратегия «полного клиент-ского решения», разработана стратегическая карта с 17 целями. Далее, в соответствии с технологией ССП, к этим целям были подобраны KPI, на основе которых были обозна-чены задачи. Для выполнения задач компания сформулирова-ла ряд стратегических инициа-тив. Эти инициативы касались составляющей развития (ме-

роприятия по стратегическому переобучению сотрудников, внедрению программного продукта по ССП, организации обмена лучшими практиками), внутренних процессов (меро-приятия по повышению каче-ства управления консалтинго-выми проектами, а также по организации управления брен-дом), клиентской (мероприятия по оптимизации пакета услуг, управлению качеством услуг) и финансовой (организация стратегического управленче-ского учета).

Внешне все казалось убеди-тельным. Но как только ком-пания попыталась воплотить стратегические инициативы в жизнь, выяснилось, что ресур-сов хватает лишь для работы с двумя-тремя инициативами. Также стала очевидна и не-равноценность намеченных инициатив, потому что многие из них могли принести отдачу лишь в будущем и в сочетании с другими условиями. В резуль-тате внедрение ССП пришлось отложить, а усилия реально сосредоточить на продвиже-нии услуг и контроле качества выполнения проектов.

Вместе с тем, ССП остается сильной и практичной систе-мой. Она вполне может быть


одним из вариантов страте-гического управления. Но возможны и другие методы, как более простые, так и более сложные. Это говорит о том, что система стратегического управления должна базиро-ваться на некоторой более широкой и гибкой платформе. И эта платформа должна обес-печивать быстрый и надежный переход к разным вариантам стратегического управления. С моей точки зрения, такой платформой может стать ме-тодика Радиально-кругового цикла управления предпри-ятием, или РКЦ (см. схему в конце статьи).

РАДИАЛЬНО-КРУГОВОЙцИКЛОсобенность РКЦ — он

имеет, наряду с традиционным круговым направлением, еще и радиальное. На радиальном направлении обозначаются разные варианты управлен-ческого цикла предприятиям. Основные из них: базовый, продвинутый и свободный циклы (БПС-циклы). Многим российским предприятий це-лесообразно начинать с базо-вого цикла управления. В этом цикле применяется компакт-ный набор первичных инстру-ментов, которые востребованы практически во всех системах управления.

Возьмем последователь-ность «цель-показатель-зада-ча-инициатива». Она широко применяется в ССП и других системах управления, но в базовом цикле область приме-нения этой последовательно-сти в несколько раз меньше, а значит, и в разы меньше потребность в ресурсах. Так происходит потому, что в

ВИТАЛИЙ КАНДАЛИНЦЕВ

базовом цикле стратегия более проста и для своего выражения требует 4-5 целей (в ССП — до 25 целей).

Базовый цикл наиболее прост, он содержит важные пер-вичные инструменты, которые востребованы в более развитых системах управления. Поэто-му такой цикл хорош на ран-них стадиях организационной зрелости, он дает возможность накопить необходимый опыт для перехода к продвинутому циклу (основанному на ССП) или свободному (основанному на свободном синтезе различных методик управления).

▶ Круговое направление задает этапы интеграции стратегии и операционной деятельности. Эти этапы одинаковы для всех БПС-циклов, причем шесть из семи этапов являются шестиэтапным циклом Р.Каплана и Д.Нортона. Другими словами, после

определения предпочти-тельного для себя цикла, компания далее реализует шесть этапов названных авторов:

▶ Разрабатывает стратегию; ▶ Планирует стратегию; ▶ Достигает организационной согласованности;

▶ Планирует операционную деятельность;

▶ Проводит мониторинг и выявление проблем;

▶ Производит тестирование и коррекцию.

Несмотря на то, что этапы во всех БПС-циклах одинаковы, применяемые в них инстру-менты сильно различаются по количеству и сложности в зависимости от выбранного цикла. Например, на этапе пла-нирования стратегии в базовом цикле применяется группировка нескольких целей, задаваемая их простым перечислением. На этом же этапе в продвинутом цикле группировка целей при-обретает существенно более сложный характер стратеги-ческой карты. А в свободном цикле группировка целей лишь отдаленно напоминает стратеги-ческую карту, поскольку имеет иное, чем в ССП, содержание.

РКЦ устанавливает баланс между общим и особенным, между унифицированным и уни-кальным. Круговое направление отвечает за общее и унифиро-ванное, поэтому здесь действует

строго одинаковая последова-тельность этапов и сущностное тождество применяемых инстру-ментов. Радиальное направле-ние сосредоточено на учете особенного и уникального, и потому здесь идет выбор уровня стратегии и соответствующего ей цикла, которые наиболее подходят именно для данной компании. Благодаря этому компания может избежать перегруженности лишними

«ВНЕшНЕ ВСЕ КАЗАЛОСЬ УБЕДИТЕЛЬНЫМ. НО КАК ТОЛЬКО КОМПАНИЯ ПОПЫТАЛАСЬ ВОПЛОТИТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИцИАТИВЫ В ЖИЗНЬ, ВЫЯСНИЛОСЬ, ЧТО РЕСУРСОВ ХВАТАЕТ ЛИшЬ ДЛЯ РАБОТЫ С ДВУМЯ-ТРЕМЯ ИНИцИАТИВАМИ»



инструментами, а также точно определить конфигурацию необходимых инструментов.

РКЦ имеет достаточно понят-ную структуру и, самое главное, заметно повышает гибкость сис-темы управления предприятием. Возрастание гибкости вытекает из того, что РКЦ обеспечивает точный подбор цикла управле-ния и возможность его эволю-ции в сторону других циклов. Переход к новым методикам управления здесь не связан с необходимостью разрушать старое и создавать вместо него новое. Это важно для реальной практики, так как риск поте-ри управляемости вследствие применения неотработанных методик воспринимается доста-точно серьезно.

ВМЕСТО ПОТРЯСЕНИЙВместо потрясений РКЦ

предлагает спиралеобразное развитие управленческого цикла компании, в котором лишь по мере необходимости добавля-ются новые инструменты. Так происходит эволюция базового цикла до продвинутого или сво-бодного. При этом важно под-черкнуть: компетенции, нарабо-танные в отношении первичных инструментов, не теряются при переходе от одного цикла к дру-гому. Они только развиваются, и их развитие дает возможности применять более сложные мето-дики управления.

Другая важная сторона РКЦ заключается в том, что он допускает множественность циклов управления. В сложных компаниях холдингового типа подразделения могут заметно от-личаться друг от друга масшта-бами и условиями деятельности. Поэтому для одних из них может лучше подойти базовый цикл,

для других — продвинутый, а для некоторых — свободный. РКЦ может синхронизиро-вать и объединить эти циклы на корпоративном уровне. Для этого в структуре ком-пании должен быть отдел стратегического управления, который имеет полномочия для такой работы.

В заключение можно сказать, что РКЦ по своей сути является платформой для управленческих реше-ний. Он не навязывает выбор конкретных методик управ-ления, но предлагает выстро-ить систему управления по трем измерениям: стратегия, операционная деятельность и развитие самой системы управления. Если эти три измерения признаются как общая архитектура системы управления, тогда РКЦ дает возможность вырабатывать самые разнообразные управ-ленческие конфигурации, логически связанные друг с другом. Это и означает гиб-кость, быстроту и экономич-ность системы управления.

ИНСТРУМЕНТЫ Основные инструменты,

применяемые в этапах РКЦ: ▶ Определение цикла – ин-струментальный план, график этапов.

▶ Разработка стратегии — формат стратегии, документы по стратегии (миссия, ценности, видение, заяв-ление о стратегии).

▶ Планирование стратегии — группи-ровка стратегических целей, план стратегиче-

ских задач, план стратеги-ческих инициатив, страте-гический бюджет.

▶ Организационная согласо-ванность — функционал отдела стратегического управления, декомпози-ция целей/показателей/задач/инициатив, привязка системы оплаты труда к достижению стратегиче-ских целей.

▶ Планирование операционной деятельности — обновление нормативной базы, план продаж, план операционной деятельности, бюджет.

▶ Мониторинг и выявление проблем — совещание по операционной деятельнос-ти, совещание по страте-гии.

▶ Тестирование и коррек-тировка — совещание по эффективности применяе-мой стратегии, возможно-стях ее корректировки или замены новой.

Перечисленные инструменты используются в любом цикле (базовом, продвинутом или свободном). Однако содержание этих инструментов может расширяться и усложняться по мере развития избранного цикла. Например, в базовом цикле стра-тегические инициативы могут первоначально структуриро-ваться в произвольной форме — как список мероприятий по достижению соответствующей стратегической цели. Одна-ко, по мере накопления опыта работы с этим инструментом понадобится стандартизация, особенно в тех случаях, когда количество инициатив начи-нает возрастать и требуется управлять ими как портфелем проектов.

Радиально-круговой цикл


Тогда структурирование инициативы должно быть более формальным, единообраз-ным. В частности, для стра-тегической инициативы можно применить формат «7Д» (по числу документов:

Д1 — Описание инициативы (зачем нужна и в каких областях будет осуществляться).

Д2 — Календарный план ини-циативы (последовательность и

сроки основных мероприятий).Д3 — Бюджет инициативы

(необходимое финансирование в разбивке по периодам).

Д4 — Обоснование бюджета (показатели эффективности, такие как срок окупаемости и др.).

Д5 — Инструментальный план инициативы (какие ин-струменты совершенствования будут применяться).

Д6 — Инструкция по реали-зации (порядок типовых дейст-вий в ходе реализации).

Д7 — Содержание промежу-точной и финальной отчетно-сти.

В методике РКЦ развитие инструментов предусматрива-ется на первом этапе «Определе-ние цикла», когда формируется инструментальный план теку-щего цикла

ВИТАЛИЙ КАНДАЛИНЦЕВ

СИСТЕМА ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ВЕКТОРОВ

еще в начале прошлого века зигмунд Фрейд предположил, что характер человека

может быть связан с восемью чувствительными отверстиями (рот, нос, ухо, глаз, анус, уретра, кожа, пупок).

сто лет назад Фрейд не знал (или был не готов открыто заявить), что чувствительность этих отверстий влияет

на множество сфер жизни человека: от состояния здоровья до сексуальных пристрастий, от выбора профессии до стиля ведения бизнеса. в 80-х годах

ХХ века группой российских ученых во главе с академиками владимиром Ганзеном и виктором толкачевым был разработан прикладной системный

психоанализ, ставший продолжением идеи Фрейда о чувствительных отверстиях. эта теория получила развитие в работах Михаила бородянского: его система психологических векторов является практическим приложением этого учения

к различным сферам жизни, в том числе, бизнесу. Мы попросили Михаила познакомить наших читателей с этой системой.

в каждом номере он будет рассказывать об одном из векторов, раскрывать особенности поведения и отношения к работе каждого из психотипов.

на сайте treningomag.com вы можете найти ссылку и пройти тест на психологические векторы, а также узнать о том, что у каждого

вектора есть два параметра: значение (закладывается генетически, и не меняется в течение жизни) и Принятие

(закладывается в детстве и может сильно меняться в разные периоды жизни)



михаил Бородянскийврач-психотерапевт, консультант, бизнес-тренер, директор пси-хологического фонда «ИМАГО», соавтор Системы психологических векторов

КРАСНЫЙ ВЕКТОРСегодня речь пойдет о красном векторе, который по многим своим качествам — прямая противоположность коричневому (о нем речь шла в прошлом номере). Его отличают стремление к власти и риску, а также необычайная жажда свободы

В энергии огня

По складу характера Красные люди напоминают огонь: они очень деятельны, эмоциональ-ны и импульсивны. Им тяжело долго заниматься чем-то одним, поэтому у них одновременно много дел. Они, например, читают несколько книг сразу, причем не с начала, а с середи-ны или даже с конца — чтобы поскорее узнать, чем все закон-чилось. Предприятие с таким руководителем работает над двумя-тремя проектами однов-ременно, возможно, в совер-шенно разных областях. Сам шеф параллельно разговаривает по двум телефонам, успевая в это же время что-то диктовать секретарю.

Аналогичным образом происходит принятие важных решений. Для красного векто-ра совершенно не характерно обдумывание различных вари-антов: он мгновенно сообража-ет, схватывает ситуацию и сразу готов сделать выбор. У него как будто несколько аппаратов мышления работают одновре-менно — как несколько процес-соров в одном компьютере.

Красный предприниматель

способен дать старт множеству разных проектов, но ни один из них он не будет доводить до конца, во всяком случае, само-стоятельно. Возможно, в этом как раз и заключается главная особенность эффективного управления, присущая Красным бизнесменам, — они начинают дело, а потом находят того, кто его продолжит и доведет до логического конца (например, представителя коричневого век-тора). Кстати, именно Корич-невый человек считается иде-альным заместителем Красного лидера: он не только доводит начатое до конца, но и является необходимым буфером между руководителем и персоналом.

Красные будто самой приро-дой предназначены для реше-ния сложнейших задач в усло-виях ограниченного времени и дефицита ресурсов. В обычной жизни это иногда проявляется известным стилем поведения: человек ничего не делает до по-следнего момента, но, когда уже времени практически не оста-ется, он включается в процесс и на бешеной скорости успевает сделать все необходимое — бук-вально за минуту до крайнего срока. Именно от такой жизни


Красные получают максималь-ное удовольствие: действовать плавно и постепенно — это не для них.

Внешность и другие признаки

Свойственные этому вектору свобода и независимость могут проявляться в любых деталях: расстегнутая верхняя пуговица рубашки, неровно закатанные рукава, у женщин — длинные красные ногти и ярко-красная помада. Для Красных людей также характерны жесты и позы, демонстрирующие сво-боду, власть и особые права на территорию (или на собствен-ность). Например, они любят сидеть, положа руку на сосед-

ний стул или даже на плечо соседа.

Эрудиция у этого вектора не очень сильна, но «продви-нутый» Красный умеет создать у окружающих впечатление о своей высокой образованности. Он может говорить на любую тему ярко и красочно в тече-ние пяти минут: о политике, об экономике, о науке, об искусст-ве, о чем угодно еще. Причем он делает это настолько увлеченно и зажигательно, что люди дума-ют: «Надо же! Какой умный и грамотный человек! Жаль, что убежал через пять минут…». А у него просто закончился набор знаний на эту тему.

Их речь энергичная и быст-рая: порой они так торопятся, что проглатывают окончания слов. В разговоре Красные часто преувеличивают факты и циф-ры: «Я вчера такую щуку пой-мал — килограмм двадцать!»

(когда рыбка очень скромного размера), «Я жду тебя уже 2 часа!» (когда вы опоздали на не-сколько минут), «Холодильник абсолютно пустой!» (эту фразу обычно употребляют дети, ког-да не находят там ни йогурта, ни кетчупа).

«Красный» почерк доволь-но переменчив, но чаще всего небрежен: большие расстояния между строчками, сами строчки могут идти вверх или вниз, бук-вы разного размера, частые по-марки, зачеркивания и вставки текста. Кстати, использование стрелок для вставки пропущен-ного слова — очень характер-ный признак красного вектора. Иногда из-за спешки они не дописывают слова до конца и не ставят знаки препинания.

Короче говоря, текст, написан-ный Красным человеком, легко узнаваем, даже если он набран на компьютере.

Поведение за рулем тоже отражает основные тенденции красного вектора: быстроту, свободу и первенство. Скорость — сколько двигатель позволяет («тормоза придумали трусы»), подсознательное жела-ние проехать на любимый цвет светофора или между близко стоящими машинами — далеко не полный перечень автомо-бильных привычек таких людей. У них в машине часто оторвана ручка над окном со стороны пассажира и видны вмятины в полу — с той же стороны: что и говорить, не всякий готов оставаться хладнокровным, сидя в машине рядом с Крас-ным водителем. Ну и самое главное — первым тронуться с места на перекрестке, чтобы

никто впереди не загораживал дорогу. Если воспринимать этот стиль вождения символически, то можно сказать, что подоб-ным образом Красный человек действует и в карьере, бизнесе, общении с противоположным полом и других сферах жизни. «Двигаться вперед на макси-мальной скорости, взрывая за собой дорогу», — эта известная фраза принадлежит Крэйгу Барретту (Craig Barrett) — президенту корпорации Intel, и она ярко от-ражает способ жизни Красных людей.

общение с Красными людьми

Если помнить об особенностях красного вектора, то можно без труда найти общий язык с таким человеком. Желая от него чего-то добиться, не забывайте, что инициатива должна исходить от него самого, а никак не от вас. Но если у вас нет возможности ждать его инициативы, знайте, что существует волшебная фра-за: «Надежда только на тебя!». Если она звучит искренне — из глубины души, то действует безотказно.

Другие варианты манипуля-ций с красным вектором не работают: его невозможно купить, крайне трудно переубе-дить. Но если даже он и

«В работе Красные люди отличаются пламенным честолюбием, тщеславием,

гордостью и стремлением к власти»

МИХАИЛ БОРОДЯНСКИЙ



поменяет свое решение, то уж точно не из-за ваших стараний — просто он так ре-шил, вот и все. Вы же, наверно, не станете доказывать, что это ваша заслуга.

Будьте осторожны, давая со-веты такому человеку: этим вы невольно ставите под сомнение его первенство, а это — всегда

серьезный удар по самолю-бию. В глубине души Красный человек считает, что если он последовал чьему-то совету, значит он уже не такой умный, а потеря авторитета страшит его больше всего на свете. Поэтому старайтесь давать Красному советы в более приемлемом ва-рианте, и не удивляйтесь, когда высказанная вами идея назав-тра прозвучит от него — как его собственное открытие.

Если в одном коллективе оказываются два ярких Красных человека, то они будут всеми силами бороться за власть. Из этой ситуации обычно есть два выхода. Первый: система раска-лывается на две части — каждая из них остается со своим лиде-

ром. И второй: тот, кто более Красный, «выдавливает» конку-рента из системы.

Красный руководитель

В общении с подчиненными Красный лидер чувствует себя главой большого семейства, о котором ему надо заботиться.

Но забота эта, в его понима-нии, должна быть исключи-тельно глобальной, тогда она доставляет удовольствие и придает ему значимость. Не стоит приставать к Красному шефу с какими-нибудь «мелки-ми» проблемами: даже если он вас терпеливо выслушает, все равно не станет тратить свое драгоценное время на мелочи, в лучшем случае переадресует вас к кому-то еще. Совсем другое дело, если вы прибегаете к нему с великой идеей, да к тому же убеждены (хотя бы внешне), что не вы, а именно он ее придумал. Тут все как у Дейла Карнеги в книге «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» (кстати, многие его правила

неплохо работают именно на Красных людях, а на некоторых других векторах гарантирован-но дают осечки).

Будучи альтруистом «по-крупному», Красный оказыва-ется эгоистом в мелочах. Сами посудите, может ли лидер, отвечающий за жизнь и успех огромного коллектива, думать о каждом персонаже в отдель-ности? Наверное, не может, и упрекать его в этом абсолютно бессмысленно. Он и в других сферах способен управлять си-туацией целиком, не очень вда-ваясь в мелкие детали. Поэтому невнимательность к отдельным людям — частая примета крас-ного вектора. В своих великих делах Красные порой ведут себя довольно цинично, двигаясь к своей цели практически по головам. Если фирма под управ-лением такого руководителя окажется в жесткой кризис-ной ситуации, то можете быть уверены, что она обязательно выживет. Но, разумеется, ценой карьеры отдельных сотрудни-ков…

Красный сотрудник

В работе Красные люди отли-чаются пламенным честолю-бием, тщеславием, гордостью и стремлением к власти. Если они не получают желаемой реализации, то могут замучить окружающих всевозможными перестройками, новыми начи-наниями, при этом ни одного дела не доведут до конца. Если у взрослого Красного спросить, кем он работал за всю свою жизнь, то в его рассказ бывает трудно поверить. Перечисле-ние всех занятий может занять немало времени, причем многие из них окажутся из самых раз-ных, порой противоположных сфер деятельности.

Само собой, ставить такого человека на роль заместителя крайне опасно: он будет так

«Когда Красный человек загорается какой-то новой идеей,он погружается в нее с головой, забывая про все остальное»

Красный вектор


настойчиво претендовать на «первое место», что может раз-рушить работу всей команды. И, конечно же, роль рядового исполнителя ему определенно не подойдет. Для него комфорт-но что-то придумать, раздать всем работу, а потом прилечь отдохнуть, глядя на процесс воплощения своих замыслов. Помните поговорку: «Три самых приятных занятия для чело-века — это смотреть на горя-щий огонь, текущую воду, и на то, как другие работают». Так говорят именно про предста-вителей красного вектора. Для других это может выглядеть совершенно иначе: например, Коричневый просто не может бездействовать, когда рядом с ним кто-то трудится.

При жестком графике ра-боты Красный человек может стать абсолютно непродуктив-ным. Ему нужен свободный режим, который чаще всего возможен, когда работаешь сам на себя. Эти люди не привыкли подчиняться общепринятым нормам и устоявшимся прави-лам: они готовы поставить под сомнение любой нравственный или моральный принцип, кото-рый им навязывают окружаю-щие.

Когда Красный человек за-горается какой-то новой идеей, он погружается в нее с головой, забывая про все остальное. В этот момент любые сторонние мнения игнорируются: даже если задача кажется невыпол-нимой, он не остановится, пока не убедится в этом сам. Но, как известно, великие открытия делают именно те люди, кото-рые просто не знают, что это невозможно.

Красный плюс Коричневый

Попробуйте представить че-ловека, у которого от природы заложены два ярких вектора: красный и коричневый. Каким

он будет? Если оба вектора раз-виты гармонично, то он может быть очень успешным в самых разных областях жизни. Это человек, умеющий одинаково хорошо начинать дела (рождать идеи) и доводить их до конца, приспособленный к быстрой и к медленной работе, способный смотреть на ситуацию в целом (глобально) и уделять внимание деталям, человек будущего и прошлого (в сумме — человек настоящего!). Эта комбинация «красный + коричневый» счи-тается одним из самых продук-тивных сочетаний векторов.

Но лишь немногие облада-тели этой удивительной ком-

бинации реализуют в жизни свой потенциал. Если векторы развиты дисгармонично, то та-кому человеку не позавидуешь: он живет как бы в двух измере-ниях — его постоянно бросает из стороны в сторону, ведь два «противоположных» вектора не могут ярко проявлять себя одновременно. Привыкший к быстрому темпу в «красные» периоды своей жизни, такой че-

ловек начинает жутко пережи-вать, когда вдруг замечает, что скорость его мыслей и действий заметно снизилась. Он ведь не догадывается, что в это время у него на смену красному вектору пришел коричневый. Вместо того чтобы использовать преи-мущества этого периода в своей жизни, например, для спокой-ного завершения множества начатых дел, человек старает-ся выжать из себя последние силы, лишь бы остаться на пике «красной» продуктивности. Приводит это к самым печаль-ным последствиям: професси-ональному выгоранию, потере интереса к работе и к жизни,

психологическим и соматиче-ским заболеваниям.

О том, как гармонизировать эти векторы, я непременно расскажу в одной из следующих статей. Пока же присмотритесь к окружающим вас лидерам — наверняка у каждого из них очень ярко выражен именно красный вектор. Теперь-то вы поняли, что движет ими?

«По складу характера Красные люди напоминают огонь: они очень деятельны, эмоциональны и импульсивны»

МИХАИЛ БОРОДЯНСКИЙ


| Вебинар в помощь | Бизнес-игры | Курсы мВа, что они дали лично мне?

| К барьеру: Зоя Казанжи vs александр Белоконь



для него нужно организовывать совещания, встречаться с колле-гами, а так же регулярно прово-дить тренинги для персонала. Безусловно, это отнимает много личного времени, учитывая то, что подобных мероприятий в один день может быть несколь-ко, а успеть на каждое из них и собрать всех людей в одном месте и в одно время, порой, кажется невозможным.

В настоящее время обучение персонала в большинстве рос-сийских организаций приобрета-ет особое значение. Новый про-дукт, услуга, технология — все это непременно влечет за собой необходимость обучения сотруд-ников. Если пренебречь этим, получится ситуация, с которой каждый из вас мог сталкиваться в магазинах техники: «Расскажи-те мне, пожалуйста, про «х»». — «Тут такое дело... товар но-вый, и я пока сам ничего о нем не знаю. Но модель хорошая». Навряд ли вам бы хотелось, чтоб сотрудники вашей компании работали так же.

Тем не менее, часто необходи-мое обучение сильно растягива-ется во времени. Конечно, ведь

ЭРА ОНЛАЙН-ОБУЧЕНИЯ вебинар в ПоМощь

Технологии развиваются семимильными шагами и постепенно охватывают все области нашей жизни. Вот и обучение сотруд-ников теперь возможно проводить не только в аудитории, но и в сети. Но каким образом все это работает?

Артем Полянский:директор по коммуникациям

и развитию бизнеса COMDI

«Тут такое дело... товар новый,

и я пока сам ничего о нем не знаю.

но модель хорошая»

Приведем в пример такой типичный случай. Имеется банк с удаленными центрами обслуживания — отделениями, где работает по 3-5 человек, куда выезд тренера финансово нецелесообразен. Кроме того, аудитория не просто небольшая, но и регулярно обновляющаяся, так как в отделениях высокая «текучка» кадров. Не успели научить одних - на их место уже пришли другие.

Но дело даже не в том, что разъездная работа тренера обходится очень дорого, и часто оборачивается для компании большими затратами. Проблема в том, что если бы специалисты, которые работают с персоналом, все рабочее время проводили в поездках, все равно они не смогли бы работать одновре-менно во всех филиалах. Куда-то они доберутся раньше, куда-то - позже. Соответственно, ин-формация из головного офиса до филиалов дойдет лишь спустя какое-то время.

Получается следующая ситу-ация: в головном офисе компа-нии и ближайших филиалах уже вовсю предлагают новую услугу, а в филиалах про нее слышали лишь отдаленно.

И тут на помощь директору по обучению персонала, уже


мо остановить рабочий процесс, выполняемый им, или найти временную замену. Но на пра-ктике кто-нибудь обязательно заболеет или не сможет выйти. Дела могут так и простаивать в течение срока обучения.

Теперь рассмотрим процесс обучения со стороны сотрудни-ка. Как ни печально, для многих возможность «откосить от ра-боты» — единственное, почему они стремятся отправиться на обучение, тем более, если оно длится не меньше недели. Ведь обычный день сотрудника начи-нается 9 утра, а на учебу нужно к 10, а иногда к 11. Заканчива-ется обучение, как правило, не

потерявшему покой и сон, при-ходят информационные техно-логии

и предлагают такую техноло-гию обучения сотрудников, как вебинар.

Вебинар — это онлайн-встре-ча в сети Интернет в режиме реального времени, в которой участвуют один или несколько ведущих и аудитория. Проведе-ние тренинга в режиме реаль-ного времени позволяет собрать группы сразу в 100-150 человек для эффективного интерактива с лектором. Если необходим не разовый тренинг, а полноцен-ный курс обучения (например, для новых сотрудников), то он становится максимально гибким: часть контента «ученик» может изучить самостоятельно, прос-мотреть видео лекций, а затем в онлайн-режиме пообщаться с тренером и обсудить наиболее сложные вопросы. Таким обра-зом, обучаясь дистанционно, сотрудник организует свои заня-тия, выбирая удобное для этого время.

Данная технология удаленно-го обучения дает возможность сделать информацию доступной для всех сотрудников одновре-менно, а сокращение «звеньев» при прохождении информации, получение ее из первых рук, тем более, с возможностью разъяс-нений непонятных моментов в режиме онлайн, поможет сделать ее максимально доступной для каждого сотрудника на местах. Не говоря уже о значительном, в разы, сокращении расходов.

Давайте разберем, как устроен процесс современного обучения в компании

Обычно, выбрав место и время проведения мероприятия, руко-водитель сталкивается с нереша-емой задачей — чтобы отправить со-трудника на обучение, необходи-

позднее 17 часов. К тому же, это время можно провести витая в облаках и своих мечтах.

Бесспорно, это относится не к каждому сотруднику, но все же так бывает и бывает часто.

С появлением новых техно-логий, появилась возможность усовершенствовать процесс обучения. Мы предлагаем вне-дрять концепцию трех ступеней обучения.

Первый этап — это знаком-ство слушателя с контентом в свободное от работы время. Получив нужный объем знаний либо на носителе, либо в виде ссылки в интернете, сотрудник имеет возможность просматри-вать видео на удобных для него гаджетах — смартфоне, план-шете, компьютере. Просмотреть лекцию легко в обеденный пере-рыв или по дороге домой.

Важный бонус для препода-вателя (или руководителя) — больше не придется читать одну и ту же лекцию на протяжении длительного времени. Достаточ-но один раз записать лекционное занятие и продемонстрировать его слушателям дистанционно. Кроме того, если ученик что-то не усвоил — он всегда может по-смотреть видеозапись еще раз.

Закрепить полученные из видео-лекции знания можно с помощью вебинара — это второй этап обучения. На данном этапе будет установлена

«И тут на помощь директору

по обучению персонала,

уже потерявшему покой и сон,

приходят информационные

технологии и предлагают такую

технологию обучениясотрудников, как вебинар»

КЕЙС



двусторонняя связь между преподавателем и слушателем. Каким образом это происходит? Организатор создает в лич-ном кабинете на сайте сервиса вебинаров онлайн-мероприя-тие и анонсирует его одним из следующих способов: проводит рассылку по базе сотрудников, размещает анонс в интранете ор-ганизации и т.д. Так же можно предложить участникам вебина-ра бонус за потраченное время или по итогам тестирования.

В день мероприятия спике-ры загружают презентацию, от-правляют напоминания зареги-стрированным пользователям, проверяют настройки звука. Со-трудники заходят по заранее вы-сланной им ссылке и попадают в виртуальную комнату. В начале мероприятия возникает окош-ко (одно или несколько, в зави-симости от количества выступа-ющих), в котором видно спике-ра (сидит перед видеокамерой). Спикер читает доклад, парал-лельно демонстрируя презента-цию в другой зоне. Сюда же он может загружать ролики, делать пометки по ходу своего высту-пления, использовать виртуаль-ную указку, маркер, предостав-лять ссылки.

Чтобы провести эффектив-ный и интересный вебинар, ко-торый запомнится аудитории, нужно помнить, что в меро-приятии участвуют люди, а не

компьютеры. Поэтому важно вы-страивать интересную структуру доклада и уделять внимание от-ветам на вопросы, которые слу-шатели могут задавать в общем чате.

После двух этапов дистанци-онного обучения наступает тре-тий этап - очная встреча. Мы не сторонники переносить все об-щение в интернет. Любая встре-ча в оффлайн принесет больше эмоций, нежели общение в сети. Но у всех нас имеется одинаково небольшое количество времени и тем, кто его ценит, встречаться нужно продуктивно. Успех лю-бой очной встречи, будь то пере-говоры или семинар, всегда зави-сит от диалога. Чтобы правиль-но выстроить диалог, слушатели должны быть подготовлены к те-ме общения. После того, как они получили знания дистанционно,

пора собраться в аудитории и об-судить полученный материал.

И в заключение немного о цифрах: при организации реаль-ных мероприятий (презентации, пресс-конференции и т.п.) затра-ты на одного человека составля-ют в среднем от 300 до 1500 руб. (аренда зала, кофе-брейки, кей-теринг). При проведении встреч онлайн, затраты составляют ме-нее 30 руб. на человека. Расхо-ды эти состоят, в основном, из аренды виртуальной комнаты для проведения трансляции, то есть, по сути, организатор платит только за использование сервиса. К примеру, у лидера российского рынка вебинаров разовое меро-приятие на 30 участников стоит всего 1000 руб. Исходя из этого, можно прогнозировать тот бюд-жет, который организация может себе позволить.

Итак, преимуществ дистан-ционного формата обучения по-средством вебинаров достаточно много:

▶ В учебный процесс мож-но вовлечь большое число сотрудников;

▶ Обучение осуществляется на рабочем месте;

▶ Сотрудники мень-ше отрываются от своих обязанностей;

▶ Возможность выбора удоб-ного времени для обучения;

▶ Знания, приобретенные в процессе обучения можно тут же применить на пра-ктике в компании.

Нельзя не отметить, что данный формат очень удобен и достаточ-но эффективен, тем не менее, полностью не сможет заменить оффлайн-лекции и семинары. Но при этом вебинары могут стать отличным дополнением при организации эффективного обучающего курса

«Проведение тренинга в режиме реального времени позволяет собрать

группы сразу из 100-150 человек для эффективного

интерактива с лектором»

Вебинар в помощь



ЭТО ВАМ НЕ ИГРУШКИ!Настольные бизнес-игры появились в копилке HR-инструментов относительно недавно, но уже завоевали серьезную популярность. Татьяна Горюшина и Наталия Шикунова, разработчики бизнес-игр, представляющие компанию «Территория ума», предлагают поговорить о том, как можно применять данный инструмент в рамках командообразующих мероприятий и на что стоит обратить внимание при выборе деловых игр.

КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ. В КАКИХ СЛУЧАЯХ ОПТИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ НАСТОЛЬНУЮ БИЗНЕС-ИГРУ?Давайте порассуждаем… Почему люди не эффективны в команд-ном взаимодействии? Причины могут быть следующими:

▶ Сотрудники не знают как нужно вести себя в коман-де, не понимают, как мож-но выполнить командную работу эффективно. В этом случае, сперва необходи-мо донести до участников ключевые постулаты ко-мандного взаимодействия, а значит, оптимальным решением будет организа-ция стандартной тренин-говой программы. В нашей практике, в большинстве случаев, участники абсо-лютно четко формулируют все ключевые принципы эффективной командной

работы: единое понимание общей цели, распределе-ние ролей, взаимовыручка и взаимозаменяемость, ответственность за общий результат, приоритет общих целей над личными, эффек-тивный информационный обмен. Но, что интересно, на первых минутах игры все знания самым мифическим образом исчезают, оставляя на своем месте привычный алгоритм действий, весьма далекий от стиля эффектив-ного командного игрока. Но это уже другая причина и работать с ней нужно иначе.

▶ Сотрудники знают правила эффективного взаимодей-ствия в команде, осознают важность командой рабо-ты, но на практике дейст-вуют иначе. В этом случае необходимо «поставить зер-кало», то есть создать ситу-

Наталья шикуноваРазработчик бизнес-игр и управляющий партнёр

Компании «Территория Ума»

Татьяна ГорюшинаРазработчик бизнес-игр и управляющий партнёр

Компании «Территория Ума»

ацию, в которой они смогут выявить ошибки в привыч-ном алгоритме действий и в безопасной обстановке опробовать иные варианты. Для решения данной задачи подходит как стандартный тренинговый формат, так и формат настольной бизнес-игры.

▶ Сотрудники не осознают важности следования прин-ципам эффективного ко-мандного взаимодействия, не понимают, насколько это влияет на бизнес-результат. В этом случае, в процессе развивающего мероприятия оптимально использовать бизнес-игру. Смоделировав


ситуацию, можно пока-зать, что в игре, как и в реальной работе, резуль-тат будет получен в любом случае, рано или поздно, так или иначе, вот только цена этого результата для бизнеса будет другая. И тогда придет понимание того, как влияют баналь-ные, всем известные исти-ны командной работы на эффективность бизнеса.

Итак, мы определили, что оптимально использовать бизнес-игры с целью командо-

образования, когда необходимо провести работу с установка-ми, нужно донести понимание взаимосвязей между согласо-ванностью командных дей-ствий и бизнес-результатом. Также на игры можно обратить внимание, если вам нужен иной формат обучения для сво-их избалованных внутренних клиентов. К сожалению, многие наши коллеги сталкиваются с потерей интереса к развитию со стороны участников — тре-нинги и семинары восприни-маются как привычное и во многом рутинное мероприя-тие. Настольные бизнес-игры отличает высокая динамика, вовлеченность и азарт, они

прекрасно воспринимаются персоналом любого уровня.

ВЫБОР ИГРЫ: ВОПРОСЫ, КОТОРЫЕ ОБЫЧНО НЕ ЗАДАЮТ, А НАДО БЫ…Здесь нам хотелось бы уделить внимание тому, что помо-жет вам выбрать настольную бизнес-игру, наиболее подходя-щую для решения ваших задач. Вот что вам нужно обязательно спросить у провайдера:Каким образом эта игра раз-вивает то, о чем вы говорите? Чаще всего, при выборе биз-нес-игры спрашивают, что она развивает, но не спрашивают как именно. Существуют два типа. В первом случае, при совершении ошибок участники наказываются самой игрой, то есть игровой механизм за-ставляет постепенно прийти к правильному алгоритму. Здесь игроки сами могут сделать вывод об эффективности своих действий и отследить прогресс. Во втором варианте в игру закладывается большое коли-чество «подводных камней», неких провокационных ситу-аций, игроки делают ошибки, даже не замечая их. В процессе разбора игры между раундами тренер «высвечивает» ошибоч-ные стратегии, вырабатывает совместно с участниками кор-ректирующие действия. После-дующие раунды предоставляют игрокам возможность реали-зовать правильный алгоритм и закрепить его за счет много-кратного повторения.

▶ Какие именно ситуации в игре являются ситуа-циями для последующего разбора? Попросите тре-нера описать вам игро-вые ситуации, которые он планирует разбирать

«СОТРУДНИКИ ЗНАЮТ ПРАВИЛА ЭффЕКТИВНОГО

ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В КОМАНДЕ, ОСОЗНАЮТ ВАЖНОСТЬ

КОМАНДОЙ РАБОТЫ, НО НА ПРАКТИКЕ

ДЕЙСТВУЮТ ИНАЧЕ»

и какие выводы из них планируется сделать. Есть ли аналогичные ситуации в реальной деятельности участников? Смогут ли они сделать логическую связку, а значит, и перене-сти впоследствии, верный алгоритм на свою работу?

▶ Какие выводы участники сделают по итогам игры? Мы рекомендуем обяза-тельно проговорить с тре-нером планируемые выво-ды из игры и проверить их на экологичность, то есть на соответствие реальной ситуации в компании, принятому стилю взаимо-действия и системе цен-ностей. Например, в игре может разбираться такая составляющая команд-ного взаимодействия как информационный обмен. Может сложиться такая ситуация: в игровой алго-ритм заложено, что опти-мальной моделью является прямой инфомационный обмен информацией на горизонтальном уровне, а в компании принято, что все данные проходят через руководителя и он дозировано предоставляет их подчиненным. В этом случае подумайте, нужна ли вам пропагандирую-щая противоположную стратегию поведения игра? Если все-таки игра нужна, то обязательно обговорите с тренером узкие моменты и зафиксируйте устраива-ющие вас выводы.

▶ И последнее… Как гово-рится, лучше один раз уви-деть, чем сто раз услы-шать. Попробуйте поиграть сами, и тогда

ИДЕИ



решение о выборе будет очевидным.

ПРИМЕР ИНСТРУМЕНТА: НАСТОЛЬНАЯ БИЗНЕС-ИГРА «ПОКОРИТЕЛИ МОРЕЙ»Эта обучающая бизнес-игра направлена на освоение прин-ципов эффективного команд-ного взаимодействия. Игру проводит тренер, который вводит в фабулу игры, знако-мит с правилами, а также под-водит итоги игровых раундов, награждает победителей игры, проводит разбор игровых ситу-аций, вместе с группой рассма-тривает успешные и ошибоч-ные стратегии действия.

Участники работают в 4-х командах. Каждая команда — экипаж одного морского судна компании «BEST», которая является одним из ведущих морских перевозчиков в мире.

«ЗАДАЧА: ДОСТАВИТЬ ТОВАР В ПУНКТ НАЗНАЧЕНИЯ В МАКСИМАЛЬНО КОРОТКИЕ СРОКИ С НАИМЕНЬшИМИ ЗАТРАТАМИ»

Перед игроками стоит непростая задача: доставить товар в пункт назначения в максимально короткие сроки с наименьшими затратами. В процессе игры участники про-кладывают путь к месту назна-чения, рассчитывают бюджет путешествия, закупают товар, преодолевают форс-мажорные обстоятельства.

Конечно же, эффективно решить поставленную задачу можно только придерживаясь ключевых принципов команд-ного взаимодействия, а именно:

▶ Добиться понимания все-ми общей цели;

▶ Осуществлять постоян-ный и своевременный обмен информацией;

▶ Сделать верный выбор между сиюминутной выгодой и успехом всего предприятия;

▶ Качественно выполнить свой участок работы, при необходимости прийти на помощь партнерам;

▶ Принимая решение оцени-вать, как то или иное дей-ствие повлияет на работу коллег.

Результатом игры является дата прихода в порт назначения и количество потраченных на реализацию задачи денег. При подведении итогов участникам предоставляется возможность сравнить свои итоги с опти-мальным вариантом решения задачи, и проанализировать, каким образом эффективность их командной работы повлияла на полученный результат

Это вам не игрушки



КУРСЫ МВА, ЧТО ОНИ ДАЛИ ЛИЧНО МНЕ?Многие менеджеры и предприниматели задумываются над вопросом дополнительного образования. Одной из первых на ум приходит знаменитая аббревиатура MBA – Master of Business Administration, которая не даёт покоя вот уже сотню лет многим эйчарам и безнесменам. Этот курс для топовых управленцев берёт своё начало в последний год XIX века, в США, в Дартмутской школе бизнеса при одноимённом колледже в Гановере штата Нью-Гэмпшир. Через восемь лет, в 1908 году и Гарвард основал свою школу бизнеса с такими же курсами. Эти учебные заведения и по сей день дают эталонное бизнес-образование. С вопросом о том, стоят ли потраченные деньги и время полученных результатов, мы обратились к «тёртым калачам» курсов MBA.

Текст: Майя Миронова


К мысли о необходимости по-лучения знаний и степени MBA я пришёл сам. Европейская практика показывает, что для ведения собственного бизнеса актуальна база знаний и опыта, полученных непосредственно из существующего успешного биз-неса. Сейчас MBA дает такую возможность: расширить свой кругозор и посмотреть на биз-нес-процессы с разных сторон.

Программу MBA изучал на Экономическом факультете МГУ имени М. В. Ломоносова. Свой выбор объясняю тем, что на этих курсах подобран самый профессиональный препода-вательский состав с отличным «бэк-граундом». К примеру, мастер-классы читают такие люди, как Ирина Хакамада, Юрий Лужков и руководители

крупнейших корпораций. Я полностью удовлетворен полу-ченными знаниями и навыками: программа МВА помогла мне укрепить и расширить свои знания, практические навыки, а так же быть всегда в тренде. И, самое важное: архитектура мышления, внедряемая в твоё сознание в рамках МВА, помо-гает существенно расширить и развить свои компетенции в разных направлениях.

В ходе обучения корпоратив-ная жизнь вносила свои коррек-тивы: образовался повальный хантинг, и к декабрю я стал Коммерческим директором RBK Money, сменив прежнюю долж-ность Директора по развитию в той же компании. Расширен круг обязанностей, а получен-ные знания, которые я успешно

применяю в бизнесе, помогли компании «RBK Money» выра-сти в 6 раз за 1-е полугодие 2012 года. Необходимо быть лидером на рынке e-commerce? Секрет успеха прост: главный ориентир — это клиентоориен-тированность и качественный сервис.

В итоге, я бы рекомендовал всем людям, которые отвечают, по крайней мере, за доходную часть в бизнесе, пройти про-грамму МВА.Очень помогает развить стратегическое мышле-ние, приобрести дополнитель-ные компетенции, а самое главное — понять: чтобы извлекать максимальную прибыль, нужно быть Евангели-стом. А опыт и знания МВА — это и есть один из инструментов Руководителя-Евангелиста.

Дмитрий Спиридонов: Коммерческий директор RBK Money

«Полученные знания, которые я успешно применяю в бизнесе, помогли компании «RBK Money» вырасти в 6 раз за первое полугодие 2012 года»

ОПЫТ



Герман Пименов: Региональный представитель PALL Corporation в Уральском Федеральном округе

«мВа как бренд изживает себя, так как не предназначен для экономики, стоящей в тупике»

Бизнес-школу УГТУ-УПИ я по незнакомой мне еще в 2001 году аббревиатуре заприметил: пон-равилась и она, и её наполнение, а также то, что для имеющих 2 высших образования, одно из которых экономическое, обуче-ние составляет всего 1 год. Биз-нес-школа в то время набирала свой первый курс для обучения стратегическому менеджменту в формате МВА, плюс, вообще, обучение в Уральском Полите-хе считалось одним из самых акдемически поставленных и престижных. В общем, я принял решение. Когда я проходил эту программу, мы ещё были, так сказать, «пробной версией» — на нас отрабатывались будущие блоки и курсы. Дисциплин мы изучали много, основные и самые запоминающиеся из них: маркетинг, стратегия управ-

ления, УЧР, английский язык, управление проектами. Курс был протяженностью в 1 год, очень интересный и в плане новых знаний, и в плане новых знакомств.

Откровенно говоря, по карь-ере продвигаться мне получен-ные знания не особо помогли. И не только потому, что «выше ступенек просто не было» для территориального руководите-ля федеральных компаний, нет. Формат был еще неизвестен и не востребован на рынке. Сейчас я не считаю себя актуальным специалистом в области допол-нительного бизнес-образования, но предположу, что МВА, как бренд, потихоньку изживает себя, т. к. все кейсы и примеры, изучаемые на курсах, предназна-чены для экономики, не стоящей в тупике. Многие отработанные

модели управления в условиях кризиса не работают, увы.

Для современного делового человека, я считаю, гораздо важнее хотеть иметь необходи-мые знания применительно к конкретной ситуации и также четкое понимание, как эти знания можно быстро и качест-венно получить. Основным «капиталом» от курсов МВА, как и от любого другого обуче-ния, я считаю не полученную сумму знаний, а изменившийся образ мыслей. Сумма знаний, по сути, вторична. Вот как раз здесь обучение действительно и нужно. Но только тем, кто способен и хочет их получить.

Курсы МВА



На тот момент (2003 год) луч-шие рекомендации по выбору школ были в адрес ВШБ МГУ и ИБДА. Я выбрал бренд МГУ. Основной причиной получения степени MBA было желание повысить компетенции в сфере управления, желание зараба-тывать больше денег, желание удовлетворить свои карьерные амбиции, получить бизнес-кон-такты высокого уровня. Сразу замечу, что нахождение в сре-де профессионалов высокого уровня в течение длительно-говремени — это, по-моему, самое лучшее приобретение. До настоящего времени ис-пытываю дефицит общения с такими людьми. Это из разряда «почувствуйте разницу», срав-

нивая их с коллегами из родной компании. Полученные связи «сработали» неоднократно и помогли. По окончании кур-сов я был приятно удивлён стремительным карьерным ростом, повышением зарплаты. Этот курс систематизировал опыт и знания в единую сис-тему координат, придал моим мыслям стратегический размах, а также дал чёткое понимание о том, что делать, как делать и кто должен делать. Единствен-ное, что не радовало в процессе обучения: разношёрстность группы — были и «топы» вы-сокого полета и 25-летние, без особого опыта. На мой взгляд, в бизнес-школах нужно устано-вить возрастной ценз — от 30

лет. Очень важен хороший опыт межличностных коммуникаций, минимальный управленческий опыт — от 3 лет.Только тогда однокурсники будут общаться на одном языке. Уже позднее в компаниях, в которых я работал и в проектах, на которые меня приглашали, имел большой опыт подбора топ-менеджеров со степенью MBA. Очень разо-чаровали выпускники многих школ. Не понимаю, как они учились и чему их обучали. Воз-можно, многие школы просто «бабки срубали».

Но, всё равно лидеры дер-жат марку: ВШБ МГУ является одной из самых лучших биз-нес-школ в России однозначно.Кроме своей школы, в России

Заур Дзахмишев: CEO, MBA Пищевая промышленность

«нахождение в среде профессионалов высокого уровня в течение длительного времени — это, по-моему, самое лучшее приобретение. Это из разряда «почувствуйте разницу», сравнивая их с коллегами из родной компании»

Курсы МВА


цательность, интеллект и гибкий, изобретательный ум, опе-ративность в принятии, возможно, нестандартных решений.

▶ умение доводить до окру-жения свои мысли, управ-ленческие решения про-стым, понятным языком, без «понтов» и специфиче-ской терминологии.

▶ способность мыслить в трехмерном пространстве и трансформировать мысли в реальные дела.

На мой субъективный взгляд, MBA — только для «наёмников», которые переходят из одной компанию в другую и набирают-

«на мой взгляд, в бизнес-школах нужно установить возрастной ценз от 30 лет»

Программа MBA Экономического факультета мГУ имени м.В.ЛомоносоваОбучение происходит ежегодно с 1 октября до 31 июля. Всего 1800 часов — 2 учебных года. Цена вопроса: Вечерняя форма МВА — 390 тыс. руб. за 2 года с рассрочкой оплаты на 6 платежей; Очно-заочная форма MBA — 270 тыс.руб. за два года с рассрочкой оплаты на 6 платежей.

Бизнес-школа Уральского Федерального университета Для экономистов, как Герман, программа длится 9 месяцев, 550 академических часовстоимость — 116 000 руб. Для остальных — 2 учебных года, 398 000 руб.

НА ЗАМЕТКУ

я бы выделил ИБДА РАНХиГС и НИУ «Высшая Школа Эконо-мики». Среди западных бизнес-школ: Stanford Graduate School of Business, Harvard Business School , INSEAD. Моё обуче-ние по специализации «общий менеджмент» длилось 1, 5 года (1030 часов) (4 раза в неделю: в будни 3 раза с 18.00 до 21.00, в субботу с 09.00 до 17.00) Список дисциплин стандартный: макро- и микроэкономика, стратегиче-ское управление, финансовый менеджмент, управление стои-мостью компании, управление проектом и т.д. Естественно, лучшие бизнес-школы мира в США, на родине бизнес-школ. Российские школы еще только на начальном пути в развитии MBA-образования. Тем не менее, MBA однозначно помогло мне сделать карьеру, но при этом, оно, конечно, не играет решаю-щую роль.

Для эффективного управле-ния карьерой необходимы следующие качества:

▶ предприимчивость, прони-

ся межотраслевых и иных компетенций. Собственни-кам — только для общего развития, они лишены возможности набираться опыта в разных компаниях и это образование нужно лишь в случае самостоя-тельного управления ком-панией. Но, вместе с тем, я склонен присоединиться к тем, кто говорит, что самый главный враг компании — это ее собственник.

«Запала» после оконча-ния школы бизнеса хватает года на 3-4, если же не заниматься самообразова-нием и не повышать свои компетенции — все это «застаивается», а иногда и нивелируется. Отличие «наемников» от собствен-ников в том, что первые лучше понимают, как эффективно управлять бизнесом, а вторые — как лучше заработать деньги, имея предпринимательское чутье

ОПЫТ



Каждый коуч, каждый бизнес-тренер имеет право на свою зеленую кочку на солнечной стороне болота. Борьба за место под солнцем породила кучу школ переговоров: школа НЛП, кремлевская школа переговоров, петербургская школа переговорщиков, школа переговоров Coverdale и другие. Методик ведения переговоров много, еще больше — конкретных инструментов. Факт —разделение на «жесткий» и «мягкий» подходы остается актуальным в рамках каждой школы. Мы тщательно отбирали самого «мягкого» тренера по «мягким» переговорам и самого «жесткого» — по «жестким». Возможно, в этой полярности легче найти свою точку опоры и выработать свой собственный подход.

ПАРА КОУЧЕЙ НА КОЧКЕСоВеТы По ВеДенИЮ ПереГоВороВ: ВреДные И не оЧень


VS

александр Белоконь:основатель network.od.ua, президент JCI,

бизнес-тренер и коуч MOBITI

В 15 лет начал заниматься предпринимательством и понял насколько

важно умение вести переговоры.С тех пор прочитал множество книг и посто-

янно практикуюсь в переговорах.

Уже более 5 лет я бизнес-тренер роста продаж и успешных переговоров, делюсь

своим опытом и помогаю создавать долгос-рочные доверительные отношения. Я против «жестких» переговоров и манипуляций. Как

известно, шерсть с овцы можно стричь много лет, а шкуру содрать – только один

раз! Какой результат? Сотни компаний и фрилансеров уже увеличили прибыль на

10-25% за 1-3 месяца. Десятки студентов за несколько лет стали владельцами магази-

нов и компаний. Кстати, многие из них начали с нуля во время кризиса 2008 г.

Зоя Казанжи:директор креативного бюро «Лягушка»

Все мои самые интересные контакты и цен-ные связи начинались после... конфликта. После непониманий, обид и даже нежелания иметь что-либо общее с этим человеком. И часто инициатором и катализатором столь бурных эмоций была я сама. Техника пере-говоров стала востребованным предметом различных тренингов и семинаров. Масса специалистов готовят «опытных и умелых» переговорщиков, вбивая в головы «технику малых» разговоров, элементы НЛП, психо-логию общения и прочее. Все эти знания, безусловно, важны, но в любых переговорах действуют те же правила, что и в обычной жизни. Априори надо быть вежливым и воспитанным, приходить вовремя, хорошо пахнуть, аккуратно одеваться. А дальше — творчество. Я всегда считала и считаю, что человеку интуиция дана для того, чтобы ею пользоваться. И регулярно. Поэтому привет-ствую так называемый интуитивный ме-неджмент — это когда вы чувствуете тему, человека, бизнес, персонал, тенденции. Я сформулировала 12 советов по активной технике переговоров.

К БАРЬЕРУ



СоШЛИСьЗоЯ КаЗанЖИ:

о точностиПриходите на встречи вовремя. Или не прихо-

дите вообще, если опаздываете. Лучше скажите, что попали под автомобиль и вам разрешили только один звонок из Скорой помощи, и вы

звоните, чтобы перенести встречу!Пример. Я помню свою самую первую деловую встречу. Мне ее назначили на... 7.30 утра. Ехать

— 1 час. Надо ли рассказывать, как я спала накануне? Пришла в 7.25.Секретарь доложи-ла. Я зашла и услышала: — По крайней мере,

вовремя. Ненавижу опаздывающих! — А я как ненавижу! — подключилась тут же.

Минут 10 мы обменивались историями, которые я, признаюсь, выдумывала на ходу. А

дальше уже было намного легче. И потом, спу-стя годы, я знаю, что прийти вовремя — это уже

некий процент успешного контакта и контрак-та.

о нашей лексикеБудьте понятны. Научитесь говорить коротки-ми и ясными фразами. Без сложносочиненных

и сложноподчиненных предложений. Не давите своей образованностью и не тупите там, где

можно не тупить. Если чего-то не знаете, так об этом и скажите — люди очень любят просве-

щать и образовывать друг друга. И у вас может быть прекрасный шанс дать почувствовать

человеку его нахождение в теме. Используйте эффект «беременной» паузы. Наверное, вы

замечали, как тележурналисты берут интервью. Профессионалы дают возможность высказать-

ся. А любители пытаются все время говорить сами. Так вот, когда вы задали вопрос, а чело-

век вам ответил односложно или замешкался с ответом, не помогайте ему отвечать.

Успокойтесь — и, удерживая зрительный контакт, приободряюще смотрите, ожидая пол-

ного, развернутого ответа. Помогайте ему во-просительным выражением глаз, ободряющими

аЛеКСанДр БеЛоКонь:

Каждая секунда на счету Необходимо знать отведенный на переговоры лимит и готовить план в рамках регламента. Если прийти и, как японцы, туманно и про-странно излагать грядущие перспективы и выгоды проекта, когда у вашего оппонента на все про все четверть часа, то, поверьте, ваш проект еще до окончания переговоров при-кроют. Американский подход, наоборот, более продуктивен в подобных делах: пришел, четко изложил, договорился, ушел. И все довольны. Регламент тут так же важен, как и при публич-ных выступлениях. Золотое правило оратора: скажи коротко и ярко, чтобы публика ревела в экстазе и молилась на тебя. Тут то же самое: или молимся, или топчем. Дело даже не в предло-жении и его выгодах — дело в том, как сказано. А это уже вопрос уверенности и веры в себя и успех в переговорах! Насколько ваш продукт, предложение, презентация просты для понима-ния и анализа? Можете ли вы зажечь своей идей за минуту-две и еще за 10 минут объяснить, в чем выгоды,какие преимущества, почему именно у вас, как этим воспользоваться и пр. И не пытайтесь продать все сразу, сконцентрируй-тесь на одном предложении! При этом будьте готовы подать идею под разными соусами, учтя потребности второй стороны.

Помнить о структуреВо введении надо показать цель — «почему вам меня нужно слушать?» — а после вступления дать три доказательства — ссылки на общест-венные мнения, экспертов, СМИ, свой опыт, опыт авторитетов (авторитетными их мнения должны казаться аудитории). И не забывать про слоган! Реклама существует неспроста. И напоследок: «Мало знать, надо и применять. Мало хотеть, надо и делать» — не забываем му-дрой мысли Гёте. От себя же добавлю, что мало «делать», надо и сделать.

Казанжи vs Белоконь


междометиями — но только не надо собеседни-ку подсказывать ответ! Резюмируйте встречи

словесно. Я в таком случае очень люблю фразу: правильно ли я поняла? И повторяю, тезисно, то, о чем мы договорились. Иногда повторяю и то, о чем мы пытались договориться. Когда

собеседник слышит четкую формулировку, он, возможно, на нее отреагирует именно в конце разговора. И, не исключено, согласится с ней.

Сухой остаток очень важен! Идеально — запи-сать.

Пример. Однажды мне надо было разобраться в сложной технической теме. В кабинете спе-

циалиста была фруктовая ваза с яблоками. Мы начали общаться, и я честно созналась, что тема

для меня тяжеловата. И предложила мне все объяснить на... яблоках. Короче, яблоки были

разложены по всему кабинету, специалист ста-рался, как ребенок. Я почти все поняла и сумела потом это переложить в весьма хороший текст.

об искренностиБудьте уверенны и самоуверенны. Бренд,

который вы представляете или ваше имя — это достаточно серьезно. И, в первую очередь, вы

сами должны в это поверить. Вы сами должны ценить себя, свою работу, свое время.

Пример. Прихожу на встречу. Обо всем догово-рились. Созвонилась с помощником, уточнила. Захожу в приемную. Радушная улыбка навстре-

чу: — А N. N. нет! — Как?! Я же вам час назад звонила!!!

Пока выясняю, сокрушаюсь и возмущаюсь, до меня долетает, что в служебном кабинете

кто-то есть. Помощница не успела меня остано-вить. За дверью — мой несостоявшийся собе-седник. Не поверите, режется в покер на ком-пьютере! Это потом окажется, что он не хотел

в тот день принимать у себя посетителей. Из-за того, что утром прочитал... неблагоприятный

гороскоп (и таких «прибабахов» как раз доста-точно много, если говорить о людях бизнеса или

о политиках, что в наших реалиях практически одно и то же). — Ну вот зачем мне врать-то?

— вопрошаю возмущенно. — Сказали бы, что передумали! Я же время потратила, приехала!!!

Человек опешил. Начал оправдываться (реально же неудобно!), а мой импровизированный «на-езд» помог быстро перейти к делу. Переговоры состоялись, и даже с большим успехом, нежели

я рассчитывала.

об ошибках и извиненияхОшиблись — исправьте! Важно не искажать имена-отчества своих собеседников, важно

понимать их уровень компетенции, чтобы не

Главное оружиеИзвестно, что самые мощные мотиваторы лю-дей – это страх и любовь! Ваше главное оружие — знание страхов и ожиданий ваших клиентов. В противном случае можно спугнуть выгодный контракт. Страхи — топки для аргументов, желания — для комплиментов.

Скажи мне, чего ты боишься, и я предложу тебе решение. Иногда о страхах информацию добыть не удается, тогда, зная желания, можно просто «плясать от противного»: все боятся неосуществления желаемого.

Пример. Однажды я получил запрос от ком-пании: «Сколько стоит тренинг по продажам?» без ссылки на фирму и пояснения, с каким продуктом она работает. Первым делом я ввел электронный адрес отправителя в поисковик и выяснил, что за компания интересуется моим тренингом и чем она занимается. Используя эту информацию в ответе, я, во-первых, уди-вил клиента, во-вторых, показал, как важно каждому продавцу знать клиента в лицо и, в третьих, заинтриговал — пообещал при встрече рассказать, как удалось добыть информацию. Стоит ли говорить, что в итоге именно я провел тренинг для компании?

Волшебные словаВо-первых, проверяем слова на эффективность: «проблема» — это эмоционально напрягающее слово. Согласитесь, что фраза: «Мы

АЛЕКСАНДР БЕЛОКОНЬ: «У МЕНЯ ЕСТЬ КАЧЕСТВО: Я НЕ МОГУ НЕ ПОМОГАТЬ ЛЮДЯМ»

К БАРЬЕРУ



поставить в неудобное положение. И важно уметь признавать свои ошибки!

Пример. Одно время я работала в столичном государственном органе. Меньше месяца, как я

переехала в Киев, столько же и работала. Шло трудное совещание. Присутствовало человек 12. Один из них (а я понятия не имела, кто это), на-чал рассуждать о том, что делать с журналиста-ми. Дескать, они мешают работать, лезут везде и прочие глупости. Поскольку я месяц как из

журналистики — не выдержала: «Извините, я не знаю, кто вы, но я знаю, что вы НИ-ЧЕ-ГО

не смыслите в том, как работают современные СМИ и зачем они вообще нужны!» Повисла

пауза. Человек побагровел. Начальник попы-тался разрядить ситуацию, неудачно при этом

пошутив. Оказалось, что «не смыслящий в жур-налистике» был заместителем, очень амбици-

озным и легкоранимым. Как-то все замяли. Но на следующем совещании я извинилась перед

ним публично, сказав при этом: «Я знаю, как вы цените свою работу и я знаю, как вам обидно, когда о вашей работе отзываются те, кто в ней ничего не смыслит. Я много лет жизни отдала

журналистике, я люблю эту профессию всей душой и мне точно так же обидно, когда моих

коллег незаслуженно обижают! Я знаю, что именно вы поймете мои эмоции, как никто! Он

был доволен и сказал, что вполне меня пони-мает». Кстати, потом он оказался моим едино-

мышленником и соглашался на такие интервью, на какие его коллеги в жизни бы не пошли.

о чувстве мерыНикогда за одну встречу не пытайтесь решить

несколько вопросов. Это как в качественной журналистике: одна тема — один материал.

Никогда не понимала фразы: проси больше, тогда получишь то, что тебе надо. Считаю это глупостью. Проси больше, и не получишь ни-чего. Разговор должен быть не о просьбах, а о

взаимовыгодных сделках, делах, проектах. Ваш собеседник должен понимать, что вы от него хо-тите конкретно и что ему лично (его бизнесу) от

этого «конкретно» будет. Если у вас нет четких ответов на эти два простых вопроса, никуда не

ходите. Сосредоточьтесь на поисках ответов.Пример. Газета, которую я возглавляла, опубли-ковала журналистское расследование. Материал касался интересов одного бизнесмена, но прямо его фамилия там не звучала. Мы разговаривали

в моем кабинете. Перед этим мы заключили контракт на полугодовую рекламу с этим чело-

собрались здесь, господа, с тем, чтобы обсудить следующие пренеприятные проблемы...» — сра-зу настраивает на негатив, а потому, оппонент это может интерпретировать как вызов - раз проблема, так надо решать, надо бороться! В лучшем случае, вы поспорите и перенесете пе-реговоры, а если нет? Предлагаю использовать слово «задача», которое настраивает на деловую волну.

Далее, прекратите использовать частичку «но», не оправдывайтесь! Стоит заменить «но» на «и» или «при этом», а еще лучше на «именно поэтому», если уместно по смыслу. «Кстати» — слово-выручалочка перед выкладыванием главного козыря и приятных бонусов. Всегда полезно говорить «мы», а не «я» (при этом не забывайте, что с королями и принцами-прин-цессами такое панибратство непозволительно: к королям-королевам «Ваше величество», к прин-цам-принцессам «Ваше высочество»). И, пожа-луйста, во избежание нежелательных споров, не забывайте отделять личностей от действий, то есть говорить не «ты меня раздражаешь», а «когда ты говоришь/делаешь так, я чувствую раздражение». Берегите чужие чувства и само-любие. Или получите по шапке. И по кошельку. Надо уметь мимикрировать: пусть считают, что все идет по их плану. А вы неустанно говорите им комплименты. Не краснея.Кстати, рекомендую заменять слово «если» на «когда». Когда мы говорим «если вам понадобится — обращайтесь» подразумевает сомнение, что это случится. Совсем другое дело сказать «когда вам понадобится – вы будете знать к кому обращаться».

Правило полутора минутЯ люблю телефонные переговоры. Во-первых, это моя сильная сторона. Во-вторых, это позво-ляет более эффективно использовать время. Уж лучше я проведу 5-10 телефонных переговоров, чем 1 встречу вживую. Главный секрет - четко продумать, как донести идею за 1.5 минуты и привязать ее к интересам второй стороны. Я за 10-15 секунд представляюсь, напоминаю отку-да мы знакомы, и узнаю, есть ли у собеседника полторы минуты на разговор? Если бы я сказал «1-2 минутки», как говорят все – намного чаще бы говорили «нет времени». Каждый знает, что разговор продлится дольше. Поэтому важно зафиксировать точную длительность. И этого времени обязано хватить, чтобы донести основ-ную мысль, вызвать интерес и, в идеале, заин-триговать! Это поможет собеседнику самому продолжить вашу беседу или перенести ее на более удобное время.



К БАРЬЕРУ

веком. Он мне сказал: «Я ненавижу вашу газе-ту!». «Да, я понимаю ваши чувства, — ответила я. — Но мою газету читают, ее любят и ей верят те люди, которые уже ваши клиенты и которые могут быть вашими клиентами! И вам должно

быть выгодно размещать именно в нашем изда-нии свою рекламу! Речь не о наказании нас, а о

заработанных вами с нашей помощью деньгах!» Оказалось, что этот аргумент его сразил.

о том, как начинать с концаПланируйте, о чем вы будет говорить. В голове

должна быть точная схема разговора. Я, напри-мер, предпочитаю начинать с конца. Так и гово-

рю: — А можно с конца? Время ваше достаточно дорого, чтобы я могла им пренебрегать. Обычно

людям это нравится. И не тратится энергия на пустые и никчемные «разогревы». Не лгите и не

придумывайте легенд. Пример. Мы переехали, и мне надо было запи-

сать дочку в новую школу. Пришла к директору. Говорю: «Лариса Ивановна, я знаю... (называю

«нужные» в таком случае ФИО), но я понимаю, что решение зависит только от вас. Потому и пришла». Ответ мне понравился: «Ну вот

только не надо мне угрожать!». У директрисы оказалось еще то чувство юмора. Дочка закон-

чила школу пять лет назад, а мы с директрисой дружны и регулярно общаемся. Она позже

рассказала: «Я опешила от такой наглости вна-чале. А потом поняла, что ты честна, как никто.

Действительно могла организовать нужные звонки, но, раз пришла, значит, уверена в себе, не повидло. А мне такие люди всегда интерес-

ны. Да и для школы — тоже».

о дедушке ФрейдеМужчина и женщина в процессе перегово-

ров. Принято считать, что и в основе деловых отношений все равно «Фрейд». Нисколечко не

спорю, я не психолог, у меня нет аргументов ни за, ни против. Но, конечно же, если чело-

век визуально и интеллектуально нравится, то переговоры происходят более результативно.

Также принято считать, что мужчины не особо любят напористых женщин. В собственных

домах, может и не любят. Так я туда и не хожу. А в деловых отношениях мой напор мне только

помогал.Пример. В одном высоком кабинете я помогала проводить бизнес-переговоры. Наш собеседник не особо был расположен. Мой шеф предложил вступить мне. Аргументы были, я должна была

отвечать за проект, поэтому с жаром приня-лась убеждать принять наше предложение.

Поскольку при знакомстве, по всей видимости,

План — вещь необходимаяРедко переговоры идут по плану — в конце кон-цов, атомная война может случайно помешать вашим благородным планам. При этом план — каркас, который необходим так же, как и готовность к большому количеству ожидающих тебя в реальности вариаций. Все взаимозави-симо и взаимозаменяемо, незаменимы вы. План — вещь двуликая: с одной стороны, он придает вам уверенность, ибо к встрече вы как-никак готовились, а с другой — сложнее всего изба-виться от мандража, когда все с самого начала идет не по плану.

Следовательно, план надо строить или максимально общо, или максимально под-робно — в зависимости от уверенности в себе и профессионального опыта. Сейчас я редко прорабатываю подробный план переговоров — теперь уже просто набросаю пару ключевых моментов-аргументов и иду на переговоры.

метеоролог — нешуточная профессияВсегда обращать внимание на «атмосферные» вопросы — как себя вести, во что одеваться, какой улыбкой одарять, насколько в комфорт-ной обстановке ведутся переговоры. Нелишне будет заметить, чем увлекается оппонент, если встреча на его территории. Если кругом много вещей личного характера, то с человеком можно себе позволить душевно поговорить, если же в радиусе 100 метров не видать ничего нефор-мального, с таким человеком в футляре лучше держаться максимально корректно и вежливо. Договоры чаще, чем вы думаете, не подписы-ваются по неписаной причине «не сошлись характерами».

Кстати, я обычно вначале создаю отношения, доверие, атмосферу, помогаю, делаю доброе дело, потому что мне интересен человек! В процессе этого понимаю, как совместить наши интересы, цели, ценности. Поэтому

АЛЕКСАНДР БЕЛОКОНЬ: «РЕКОМЕНДАцИИ – ЭТО ЛУЧшИЕ ПРОДАЖИ!»



человек не расслышал мои имя и фамилию, он переспросил, как меня зовут. Я сказала и

протянула визитную карточку. Он глянул, поднял голову и просиял: «О, так я вас знаю! А говорите вы так, как пишете! Припечатываете! Я и рад отказаться, но уже не смогу! Страшная вы женщина,» — добавил он, предполагая, что

говорит мне комплимент. Но я согласилась с его классификацией, и впоследствии, звоня, именно так и представлялась: «Это страшная женщина,

вас начинать пугать или можно по-доброму?» Обычно было по-доброму.

об эмоциональной точкеВизитки. Многие утверждают, что это немодно

и уже как бы «моветон». Смотря какие визит-ки! Обычно, в конце, когда я оставляю визит-

ку, собеседник обязательно на нее обращает внимание: «О, какая интересная (необычная,

красивая) визитка!» Хотя визитная карточка без всяких креативных измышлений — «женский» размер и напечатанная на тонком прозрачном

пластике, с цветным логотипом (логотип сам по себе

хорош — лягушка в короне). На веселой ноте мы обычно и заканчиваем. Мелочь, но как эмо-

циональная точка, хороша.

договориться обычно легко. Что я делаю, если не знаком с человеком? Беру свой телефон с ты-сячами контактов и друзей и обычно понимаю, кто может «замолвить за меня словечко». Реко-мендации — это лучшие продажи! Например, пригласить в Одессу «отца украинского Ин-тернета» получилось буквально за 5-10 минут, сделав один звонок близкой подруге. Уверен, что после теплого приема и экскурсии по горо-ду, мы еще не раз друг друга поддержим! И эта цепочка бесконечна!

Всегда оставлять приятное впечатлениеЕще один совет из ораторской среды: слушатели должны вдохновиться вашей последней фразой, и заряд эта фраза должна дарить положитель-ный. Самое худшее — сказать: «Ну что ж, у меня, пожалуй, все». Даже если переговоры не увенчались успехом, советую взять за правило заканчивать разговор на положительной ноте, чтобы иметь возможность вернуться к вопросу в будущем. Это одна из причин, почему я не сторонник «жестких» переговоров и за создание доверительных отношений! Иногда я даже могу отказаться от выгодной сделки, если понимаю, что это не выгодно второй стороне. Моя цель — благодарные Клиенты, которые бы меня реко-мендовали. И лучше я потеряю сегодня 1 кон-тракт, но найду 1 нового приверженца, а значит потом получу заказ на 3-5-10 контрактов! Я убежден, что в наше время просто предложить хороший продукт — мало, необходимо дарить людям эмоции.

Пример. В 2008-2009 я занимался продажей мобильного Интернета в десятках городов, в команде было более 500 человек, преимущест-венно студентов без опыта. И хотя дело было во время кризиса, мои ребята продавали в 2-3 раза дороже, чем в магазинах. А главное — кли-енты рекомендовали их своим друзьям. Сейчас десятки из них — владельцы различных бизне-сов! Мне до сих пор звонят по рекомендациям, хотя я уже более 3 лет не занимаюсь этим. Я уверен, что самый главный критерий успешно-сти продавца – это количество людей, которые его рекомендуют и возвращаются снова! Это в перспективе всегда даст сверхрезультаты!


ЗОЯ КАЗАНЖИ: «БИЗНЕСМЕНЫ, НАЧАЛЬНИКИ -

ОБЫЧНО ЛЮДИ ЖЕСТКИЕ, ВРЕМЯ ОНИ цЕНЯТ И ИМ НЕКОГДА НАБЛЮДАТЬ,

КАК ВЫ ИХ УБАЮКИВАЕТЕ, РАСТОЧАЯ КОМПЛИМЕНТЫ»


К БАРЬЕРУ

ЗоЯ КаЗанЖИ:

об уместностиТактика в переговорах. Я, например, против «мягких» подходов. Бизнесмены, начальники — обычно люди жесткие, время они ценят и им некогда наблюдать, как вы их убаюкиваете, рас-точая комплименты. Иногда у вас будет только одна минута, на протяжении которой вас готовы слушать. И ни секундой больше. Ваша цель — контакт и результат от контакта. Все зависит от того, что вы делаете в данный момент — зани-маетесь поиском средств на благотворительный вечер или собираетесь подписать годовой контракт на рекламное обслуживание. Никто и никому не делает никаких одолжений. На работу мы ходим работать. Переговоры — это тоже работа. Сочувствия и сантименты, при-мерка на себя ситуации другого — это, конечно, милосердно, но не продуктивно.Пример. Моя знакомая бизнес-леди рассказы-вает: «Ко мне опытная, как она сама предста-вилась, рекламщица пришла. Она должна была меня уговорить на то, чтобы я потратила свои деньги. Начала она с того, что безудержно стала хвалить ребенка на фото, которое стояло на моем столе. Я так понимаю, хотела меня распо-ложить. Ей бы это почти удалось, если бы там было фото моего ребенка. Но вся беда в том, что на моем столе оказалась подарочная рамка для фото, которая продается с готовым сним-ком чужого ребенка. А «опытная» рекламщица увидела и наше сходство, и разрез глаз... Надо ли говорить, что ей свои деньги я не отдала?»

о чайных церемонияхОтказывайтесь от кофе-чая. Я так делаю ВСЕГ-ДА! Кроме случаев, когда я нахожусь в кабинете человека, с которым давно знакома. И давно знакома с его секретарем. Потому что в осталь-ных случаях я не пью кофе-чай именно из-за... секретарей! Они терпеть не могут все эти про-цедуры, мытье чашек-ложек и прочее. Поэтому я сознательно даю возможность секретарям-по-мощникам на время моего визита отдохнуть от чайных церемоний: «Нет, спасибо!» — форми-рую хорошие отношения, поскольку от лояль-ности помощницы или секретаря весьма часто зависят наши контакты с партнером по бизнесу.

аЛеКСанДр БеЛоКонь:

Главное — не дивидентыУ меня есть качество: я не могу не помогать хо-

рошим людям и достойным инициативам. Дело-вой подход — хорошо, а человеческий — лучше. Главная задача продавца и предпринимателя — помочь решить задачу Клиента, придумав, как

заработать на этом! Прибыль — это не цель, это лишь «кровь», которая помогает жить и разви-

ваться бизнес-организму. Я всегда по жизни был сторонником схемы win-

win в переговорах, задолго до того, как узнал про это понятие. А еще я всегда стремлюсь дать

больше, чем ожидают от меня! Рекомендую взять это на вооружение. Тогда у Вас будут не

просто постоянные клиенты, а преданные и счастливые Клиенты, а это, как известно, —

лучшие продавцы! Правда, это требует индиви-дуального подхода, важно чувствовать челове-

ка. С детства помню фразу «не имей 100 рублей, а имей 100 друзей» .

Стоит ли игра свеч? Во-первых, я по другому не могу, я так живу! Во-вторых, судите сами: 1. На открытии моей компании состоялось 2 мастер-

класса моих учителей: Ицхака Пинтосевича и Игоря Геллера. И мне это ничего не стоило! 2.

Более 20 спикеров Академии Предпринимателя (профессиональные бизнес-тренеры, владельцы

бизнеса, миллионеры) — все выступают бес-платно. То же могу сказать про всех ТОП-гостей

«Бизнес-Знакомств в Одессе» и сотни людей, которые мне, опять-таки бесплатно, помогали в

организации и проведении других проектов. Я горжусь, что у меня так много друзей! Низкий

поклон каждому! Думаю, после выпуска кни-ги «Как найти свое любимое дело за 10 дней» в 2013г., мне стоит сесть и написать книгу на

тему: «Как получить бесплатно то, за что дру-гие платят большие деньги».

Сделаем перерыв?Для многих спор — это переговоры, а

переговоры — это спор. Неполноценный подход. Как только начинается спор — оберни-те всё в шутку и уйдите в кокус (пауза на 15-30

мин). Это поможет вам избежать необдуманных действий, она даст вам необходимое для плани-рования и оценки промежуточных результатов

время. Выпейте чай-кофе, наберитесь сил, в туа-лет сходите в конце концов! Не отмахивайтесь от своей физиологии. И уже с новыми силами,

мыслями, вариантами решения задачи, в позитивном настроении возвращайтесь продол-

жать переговоры, а не спор!

разоШлись


Том Питерс | Контрольная закупка - «Сити Класс» | Информация о подписке | анонс следующего номера



«ДЕЛАЙ КЛЕВЫЕ ВЕЩИ КАЖДЫЙ, БЛИН,

ДЕНЬ! НЕ МОЖЕшЬ - УМРИ!»

ТОМ ПИТЕРС:

Текст: Юлия Костюничева


КОГДА: 17 декабряГДЕ: Краснопресненская набережная, 12КТО: Том ПитерсОРГАНИЗАТОР: Тренинг-центр ЦМТwww.wtcmoscow.ru

Тому Питерсу недавно испол-нилось 70. Но, несмотря на это, он ни на минуту не может остановиться. И кажется, что даже на сцене ему находиться не интересно — он неустанно пере-двигается по залу, ходит между рядами, выискивает то одного, то другого слушателя и лично ему рассказывает очередную историю. Причем, это не просто повествование. Он пытается вызвать в каждом эмоции: взма-хивает руками, повышает голос, закатывает глаза. И смотрит на реакцию секунду, прежде, чем перейти к новой истории и ново-му слушателю.

Он восклицает: «Я не пони-маю того, кто не выскакивает каждое утро из кровати, желая быть совершенным! Будьте совершенны. Всегда! Если вы не совершенны, почему? Если вы не совершенны сейчас, то когда? Это же ваша жизнь! Зачем вы от-казываетесь быть яркими, быть лучшими, быть пре-вос-ход-ны-ми?!?» И при этом очевидно, что сам Том как нельзя лучше воплотил эту идею в жизнь.

Его история восхождения началась давно: еще в юности, во время службы во флоте. Он рассказывает, что именно тогда записал в блокнот свой главный жизненный принцип, которому

следует по сей день: «Делай кле-вые вещи каждый, блин, день! Не можешь — умри!»

Он просит нас забыть о ней-тралитете. «Если вам что-то нравится — поддержите это активно! Если нет — то не согласитесь, но не согласитесь яростно! Пора выйти с обочины на большую дорогу!»

И именно так он действует на семинаре. Выдает массу тео-рии, мгновенно подкрепляя ее практическими кейсами, выдает увлекательные истории из своей жизни, перемежая все это редки-ми, но чрезвычайно яркими эмо-циональными выпадами. После истории о важности персонала в компании, он вдруг краснеет

и выкрикивает каждое слово в отдельности, размахивая рука-ми: «Меня это настолько бесит, что мое давление постоянно

скачет и я уже устал пить эти чертовы таблетки! Но почему? Почему вы тратите так мало сил на подбор и обучение персо-нала?».

Затем Том признается, что ему еще ни разу не удалось довести свою речь на семинарах до конца — 8 запланированных часов пролетают неизменно бы-стро, а так много еще не расска-зано... Но несмотря на это, никто не уходит разочарованным.

Мы искренне надеемся, что вам удалось побывать на этом семинаре лично. Но если нет — ловите небольшую подборку суждений непередаваемо яркого, дерзкого и совершенного Тома Питерса:

▶ Самые главные люди в компании — те, кто обща-ются непосредственно с клиентом. Директора же

«МЕНЯ ЭТО НАСТОЛЬКО БЕСИТ, ЧТО МОЕ ДАВЛЕНИЕ ПОСТОЯННО СКАЧЕТ И Я УЖЕ УСТАЛ ПИТЬ ЭТИ ЧЕРТОВЫ ТАБЛЕТКИ! НО ПОЧЕМУ? ПОЧЕМУ ВЫ ТРАТИТЕ ТАК МАЛО СИЛ НА ПОДБОР И ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА?»

НОВОСТИ ЗАПАДА



должны рассматривать себя как людей, которые обслу-живают таких работников. Ведь именно от них зависит, какую прибыль вы получи-те

▶ Все начинается и заканчи-вается... вашей парковкой. Walt Disney Company осо-бенно тщательно обучает своих сотрудников и выдает им особенную униформу. Потому что именно парков-щик — первый человек, ко-торого вы видите, приезжая в компанию, и последний, с кем вы прощаетесь. Посе-тители Disneyland могут 1,5 часа простоять в очереди в парке в выходной день, но благожелательный парков-щик, провожающий вас, поможет забыть об этом

▶ Представьте себе, что вы — подрядчик и у вас есть 10 подрядов. Вы получаете счет на 10 выполненных заказов. В приложении к счету указано: «Пройдитесь

по списку и если вам не нравится, как выполнен ка-кая-либо работа, просто не платите за нее». Обратитесь ли вы второй раз в эту ком-панию? Я уверен, что да. И в третий, и в десятый, и в со-тый. Рискует ли компания, предлагая такие условия? С первого взгляда, да. Но если вы выполняете свою работу прекрасно, бояться нечего. Вот о чем я говорю.

▶ «С нами легко вести бизнес» — девиз Сингапу-

ра. И это действительно так. Они измеряют все, вплоть до времени, которое про-ходит с момента касания шасси самолета взлетно-по-садочной полосы до мину-ты, когда вы окажетесь в отеле. Таможенники Синга-пура вежливы и улыбчивы. И вы не поверите! У них на столах стоят вазы с конфе-тами! Когда вы в последний раз получали конфетку от полицейского??? Я запом-нил это на всю жизнь!

В ответ на это в зале встает слушатель и вручает Тому конфету. Том тут же говорит: «Спасибо! Я всех вас забуду, забуду в каком городе это было, но мужчину с конфетой запомню. Отличный пример выделения из толпы».

▶ «В 40лет есть только 2 типа людей: те, кто носит очки и те, кто должен их носить. Однажды я должен был лететь в самолете. Стоило мне в него зайти, как мои очки мгновенно запотели. И тут ко мне подошла стюардесса, и как вы думаете, что она сказала? А вот что: «Сэр, позволь-те мне протереть Ваши очки»!!!! И знаете, перед смертью я вспомню свою жену, дочь, внучку и эту стюардессу! Вот о чем я говорю, пытаясь заста-вить вас выделиться из серой массы.»

И напоследок еще один вердикт Питерса: «Избегайте умеренности! Наше сумасшед-шее время требует сумасшед-ших организаций!»

«ИЗБЕГАЙТЕ УМЕРЕННОСТИ! НАшЕ СУМАСшЕДшЕЕ ВРЕМЯ ТРЕБУЕТ СУМАСшЕДшИХ ОРГАНИЗАцИЙ!»

Том Питерс


КОНТРОЛЬНАЯ ЗАКУПКА

Текст: Анна Иванова

С этого номера в нашем журнале стартует проект «Контрольная закупка». В нём наши журналисты наряду с профессиональными тренерами и hr-специалистами будут закупать услуги тренинговых компаний и открывать вам, дорогие читатели, их истинные лица. «Покупать» тренинги мы договорились по теме номера и выставлять объективные оценки компаниям, представляющим свои услуги на российском рынке бизнес-образования. Делать это мы будем на основе контрольно-закупочных звонков в компанию-жертву.

Первой жертвой нашей рубрики стала компания «СИТИ КЛАСС» — тренинг-центр №1 по версии интернет-портала «Мск Тренинги .ру» (msktreningi.ru) . Судя по всему, этот центр чрезвычайно успешен в своей области. Что ж, пришло время узнать, оправдывает ли компания свой громкий статус

Гюльчатай, открой личико



анна Иванова:менеджер по продажам

«Treningo»

Итак, я позвонила в тренинг-центр «СИТИ КЛАСС». Впечатле-ние получила не самое приятное. На звонок ответила женщина средних лет, явно уставшая после трудового дня. Приветствие я не расслышала, так как были поме-хи в трубке. Фоновой музыки не слышно, только офисный галдёж на заднем плане. Попросила проин-формировать об ожидающихся тре-нингах на тему «Лидерство», ждать меня не заставили, сообщили, что тренинг на тему «Креативное ли-дерство» проходит сегодня с 19-30

до 22-00, и точно такой же тренинг будет проводиться 28 ноября. О других тренингах не сообщалось, так как плана на следующий месяц у них еще нет.

Я поинтересовалась, кто бу-дет руководителем сегодняшнего тренинга, на что мне ответили: «Светлана Ланда». В ответ на мое «Никогда о ней не слышала», мне целую минуту монотонно перечи-сляли список ее заслуг (по-моему, зачитывали). Потом я услышала стоимость посещения (кстати, цена очень привлекательная) и о том, что

необходимо зарегистрироваться и приехать за 20 минут до начала, чтобы оплатить тренинг.

Женщина была не очень вежли-ва, но и не грубила, я все же ссы-лаюсь на ее усталость, под конец разговора она мне даже милой показалась. Но будь я настоящим клиентом, продолжила бы поиск более подходящего места.

«Будь я настоящим клиентом, продолжила бы поиск более подходящего места»

Клиент №1

Приветствие прозвучало стан-дартно: название компании, «здрав-ствуйте, слушаю Вас» (без имени консультанта). Строгий женский голос на другом конце провода зву-чал без раздражения, на посторон-ние вопросы не отвлекался. После нескольких минут подбора про-граммы консультант просто озву-чил название курса и имя ведущей. Никакой информации по предо-ставленному семинару мне не дали. Пришлось самостоятельно просить

рассказать о месте проведения ме-роприятия, способах регистрации и вариантах оплаты. Консультант был вежлив — 9 баллов из 10 возмож-ных, но теплоты в голосе всё-таки не хватало.

В итоге. Если бы я искала курс для себя, то наверняка отметила бы некоторую вялость консультан-та - предлагать продукты нужно активнее, заинтересовывать по-тенциального клиента. Создалось впечатление, что консультант не

мотивирован на помощь. Презен-тация не была запоминающейся — среди десятка учебных центров, этот не оставил бы и следа.

«Предлагать продукты нужно активнее, заинтересовывать потенциального клиента»

Клиент №2

алина максимова:тренер по развитию памяти

и деловой переписки

Гюльчатай, открой личико


КОНТРОЛЬНАЯ ЗАКУПКА

«общее впечатление от звонка в компанию оказалось весьма плачевным»

Клиент №3

елена Ленсу:hr-менеджер агентство Action

Зайдя на красочный сайт ком-пании, посмотрев как хорошо он оформлен, я конечно ждала, что вот сейчас позвоню, а они решат все мои вопросы по тренин-гу... но нет!

Начнем с того, что по первому номеру, который указан, в левом углу сайта, со мной не поздоро-вались, а когдя я сообщила, что интересуюсь вопросом органи-зации тренига, начали диктовать телефон центрального офиса, не удосужившись спросить удобно ли мне записывать. Это удивило, но я решила, что ничего, вот сейчас дозвонюсь, до заветного централь-ного офиса, и мне точно помогут (я оптимист по жизни). Когда я дозвонилась в центральный офис, то опять была расстроена. Девушка подняла трубку, весьма скомкано

сказала название компании, сама при этом даже не представилась. После этого она выслушала, по какому поводу я звоню, уточнила мастер-класс мне нужен или все же тренинг, в какие сроки он будет проводиться, после этого пообеща-ла выслать коммерческое предло-жение.

Мне, честно говоря, говоря, стало даже интересно посмотреть обещанное предложение. Я сомне-валась в попадании в яблочко, но была бы очень приятно удивлена таковым. После беседы с менедже-ром я осталось разочарованной, потому что позиционирование сайта и работа менеджеров по продажам кардинально отлича-ется: менеджеры не работают. Я бы вряд ли остановилась на этой компании при выборе обучения,

потому что у меня не сняли по-требность, не уточнили специфику компании,цели тренинга и элемен-тарно — дату проведения. Вообще, конечно, девушка старалась быть вежливой, но никак не проявляла своей заинтересованности.

На следующий день мне на мэйл пришли предложения от двух очень высококвалифицированных тренеров.

Молодцы хоть в этом, но бюджет у меня, к слову, тоже не уточняли, т.е. есть ощущение, что просто тех, какие есть и сбросили. Но, сайт мне очень понравился.

резюме

Итоги неутешительны. Рекомендовать компанию никто из экспертов так и не решился. Или виной всему наши высокие требования? Компания, сайт которой, практически, очаровывает, проявила себя вовсе не так хорошо при телефонном общении.Хотя, может быть все заказы компания собирает через сайт?

■ Глеб архангельский ■ Корпоративный тренинг собственными силами: пошаговый алгоритм

■ Тренинг, который изменил мою жизнь ■ Итак, вам нужен бизнес-тренер. Четкая схема действий

■ Жесткие переговоры в стиле агентурной вербовки

В СЛЕДУЮЩЕМ НОМЕРЕ

Тренингомаг - Номер 1

Documents

Transcript of Тренингомаг - Номер 1