Post on 17-Apr-2015
◦ Teoria Comportamental (CHIAVENATO, 2003)
◦ Enfoque Comportamental (MAXIMIANO, 2002)
◦ Behaviorismo (PRESTES MOTTA, 1998)
◦ Teorias da Motivação e Liderança (MOTTA & VASCONCELOS, 2002)
◦ Teoria Neoclássica (CHIAVENATO, 2003)
Abordagem Comportamental
Definições:
Behaviorismo (PRESTES MOTTA, 1998)
◦ Enfoque explicativo
◦ Sociologia da burocracia Comportamento administrativo e processos
organizacionais de origem individual, grupal e formal.
◦ Duas formas de se encarar a autoridade Fenômeno legal Fenômeno psicológico
◦ Organização como um sistema cooperativo
racional
≠ Diferente da corrente behaviorista da Psicologia
Mecânica newtoniana Fórmulas estímulo-resposta Estática, natureza constante Reforço positivo e negativo
B.F. Skinner
Behavioristas da TO
◦ Análise das decisões e dos limites da racionalidade◦ Qualificações◦ Hábitos◦ Valores◦ Conhecimento
Novo padrão de teoria e pesquisa Atitude analítica e experimental
LEWIN, LIPPIT & WHITE (1939) Patterns of agressive behavior in experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10:271-299
Estudo que analisou as reações dos subordinados às lideranças autocrática e democrática em três climas sociais diferentes.
Grandes figuras
Herbert Simon (1916-2001)
Organização como um sistema planejado de esforço cooperativo
Theories of Decision-Making in Economics and Behaioral Science (1959),
Chester Barnard (1886-1961)
Destaca a tomada de decisões como centro da administração. Autor de The functions of the executive (1938) e Organization and Management (1937).
Elliot Jaques (1917~2003)
Democracia industrial
Chris Argyris (1923~)
Aprendizagem organizacional
Rensis Likert (1903-81)
Sistemas e estilos gerenciais
Douglas McGregor (1906-64)
Teorias X e Y
Abraham Maslow (1908-1970)
N. fisiológicasN. fisiológicas
N. de segurançaN. de segurança
N. sociaisN. sociais
N. estimaN. estima
N. auto-realizaçãoN. auto-realização
A theory of humam motivation, 1943.
Necessidades simples Necessidades simples e fundamentaise fundamentais
lower-order needslower-order needs
Necessidades Necessidades complexascomplexas
Frederick Herzberg (1923-2000)
The motivation to work, 1966.
0 10 20 30 40 501020304050Freqüência de porcentagem
Realização
Reconhecimento
O trabalho em siResponsabilidade
Progresso
CrescimentoPolíticas e administração da empresa
Supervisão
Relacionamento com o supervisor
Condições de trabalho
SalárioRelacionamento com os colegas
Vida pessoal
Relacionamento com os subordinados
StatusSegurança
Higiênicos
Motivacionais
0 20 40 60 80%20406080%Razão e porcentagem
81
1969
31
Todos os fatores que contribuem
para a insatisfação com o trabalho
Todos os fatores que contribuem
para a satisfação com o trabalho
Fatores que caracterizam 1.844 eventos no trabalho que conduzem
à extrema INSATISFAÇÃOINSATISFAÇÃO
Fatores que caracterizam 1.753 eventos no trabalho que conduzem
à extrema SATISFAÇÃOSATISFAÇÃO
Chris Argyris (1923~)
Personality and Organization, 1957.
Imaturidade
Passividade
Dependência
Pouco conhecimento
Interesses superficiais
Perspectiva de curto prazo
Posição de subordinação
Controle externo e falta de auto-conhecimento
Maturidade
Atividade
Independência
Conhecimento integrado
Interesses profundos e fortes
Perspectiva de longo prazo
Posição de igualdade ou de superioridade
Auto-conhecimento e auto-controle
Continuum Maturidade/Imaturidade
Org
an
ização
Bu
rocrá
tica /
Pir
am
idal
Org
an
ização
Hu
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ístic
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em
ocrá
tica
SistemaSistema Autoritário BenevolenteAutoritário Benevolente::• Há um pouco de confiança na
liderança, mas esta é condescendente
• A motivação se dá através das recompensas
• As responsabilidades são mais compartilhadas pelos níveis gerenciais
• Há mais comunicação e relativo trabalho em equipe
Rensis Likert (1903-1981)
SistemaSistema Autoritário CoercitivoAutoritário Coercitivo::
• As decisões são impostas aos subordinados
• A motivação é caracterizada pela ameaça
• As responsabilidades são extremamente centralizadas
• Há pouca ou nenhuma comunicação e nenhum trabalho em equipe
SistemaSistema ConsultivoConsultivo::• A liderança é exercida com
substancial confiança• A motivação se dá pelas
recompensas e pelo envolvimento• As pessoas se sentem
responsáveis pelo alcance dos objetivos organizacionais
• Há comunicação vertical e horizontal e moderado trabalho em equipe
SistemaSistema ParticipativoParticipativo::• Existe plena confiança entre
líderes e liderados• A motivação = recompensas e
alcance dos objetivos estabelecidos conjuntamente
• As pessoas sentem real responsabilidade pelos objetivos da organização
• Há muita comunicação e significativo trabalho cooperativo
Autoritário Autoritário CoercitivoCoercitivo
Autoritário Autoritário BenevolenteBenevolente
ConsultivoConsultivo
ParticipativoParticipativo
The Human Organization, 1967.
Douglas McGregor (1906-1964)
The Human Side of Enterprise, 1960.
Teoria X X As pessoas são preguiçosas e
indolentes;
Tendem a evitar o trabalho;
Evitam a responsabilidade para se sentirem seguras;
São ingênuas e sem iniciativa; São resistentes à mudanças; Devem ser persuadidas,
recompensadas, punidas, coagidas e controladas;
Às pessoas falta ambição;
Estilo de Adm. duro e rigoroso
Teoria YY As pessoas gostam do trabalho
que exercem e são esforçadas e dedicadas;
Consideram o trabalho como algo natural a ser realizado e prazeroso;
São auto-controláveis e assumem responsabilidades;
São criativas e competentes; O trabalho é fonte de satisfação; Administrar é um processo de
criar oportunidades;
Estilo de Adm. dinâmico e democrático
Empowerment
Estudos sobre liderançae motivação
Warren Bennis
P.Blau & R. Scott
Edgard Schein
Richard Beckhard
Lawrence & Lorsch
Chris Argyris
Rensis Likert
Robert Blake
Kurt Lewin
Katz & Kahn
Peter Senge
Cultura Organizacional
Aprendizagem Organizacional
Organizações que aprendem
Estrutura + Comportamento
Inevitabilidade do conflito e da mudança
Michael Hammer Reengenharia
Estrutura Comportamento
Peter Drucker Administração por objetivos
Org. democrática
Desenvolvimento Organizacional
Descongelamento e recongelamento
Grid Gerencial
Organização humanizada
Desenvolvimento Organizacional (D.O.)
Estudo do comportamento humano nas organizações
+ Técnicas
utilizáveis para torná-las mais eficientes
“As técnicas da organização eficiente não podem desenvolver-se se não progredir a teoria do comportamento humano na organização”
Simon, Smithburg & Thompson (1956)
Iniciou-se a partir de 1962 para facilitar o crescimento e desenvolvimento das organizações aplicando as ciências
do comportamento (Teoria comportamental)
Com um grupo de profissionais executivos em grandes organizações
atuando no campo da consultoria organizacional e ensino em universidades
americanas
Criado das profundas modificações no ambiente mundial e mais especialmente no contexto norte americano
Com novas tecnologias explodindo em diversas áreas do conhecimento; problemas sérios de desemprego; movimentos estudantis acirrados; a Guerra do Vietnã em andamento;E conflitos sociais e raciais crescente.
AS MUDANÇAS E A ORGANIZAÇÃO:• Um novo conceito de organização.• Conceito de cultura organizacional.• Clima organizacional.• Mudança da cultura e do clima organizacional.• Conceito de mudança.• O processo de mudança segundo Lewin.• Conceito de desenvolvimento.• Fases da organização.• Críticas às estruturas convencionais.
Warren Bennis definiu Desenvolvimento Organizacional Warren Bennis definiu Desenvolvimento Organizacional como uma resposta à mudança, uma complexa estratégia como uma resposta à mudança, uma complexa estratégia organizacional educacional que tem por finalidade mudar as organizacional educacional que tem por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores e a estrutura das crenças, as atitudes, os valores e a estrutura das organizações, de modo que elas pudessem melhor se organizações, de modo que elas pudessem melhor se adaptar aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao adaptar aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso das mudanças.próprio ritmo vertiginoso das mudanças.
UM NOVO CONCEITO DE ORGANIZAÇÃOUM NOVO CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO
Organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a
finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente.
A tarefa básica do DO é transformar as organizações A tarefa básica do DO é transformar as organizações mecanísticas em organizações orgânicasmecanísticas em organizações orgânicas
SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS A ênfase é individual e nos
cargos da organização Relacionamento do tipo
autoridade-obediência Rígida adesão à delegação e à
responsabilidade dividida Divisão do trabalho e supervisão
hierárquica rígidas
A tomada de decisão é centralizada
Controle rigidamente centralizado
Solução de conflitos por meio de
repressão, arbritagem/ e ou hostilidade
Ênfase nos relacionamentos entre e dentre os grupos
Confiança e crença recíprocas
Interdependência e responsabilidade compartilhada
Participação e responsabilidade
grupal A tomada de decisão é
descentralizada Amplo compartilhamento de
responsabilidade e controle Solução de conflitos através de
negociação ou solução de problemas
Os tipos de mudança organizacional
Mudanças na Estrutura Organizacional
Mudanças na Tecnologia
Mudanças nosProdutos / Serviços
Mudanças na Cultura Organizacional
Redesenho da organização.Mudança do formato do trabalho.Nova configuração do negócio.
Novos equipamentos.Novos processos de trabalho.Redesenho do fluxo de trabalho.
Novos produtos.Novos serviços.Desenvolvimento de produtos.Novos clientes.
Novas atitudes, percepções,Expectativas.Nova mentalidade.Novas habilidades e competências.Novos resultados.
Desempenho
Organizacional
Melhorado
ASPECTOS FORMAIS E ABERTOS
Estrutura organizacional, títulos e descrições de cargos, objetivos e estratégias, tecnologia e práticas operacionais, políticas e diretrizes de pessoal, métodos e procedimentos, medidas de produtividade física e
financeira etc,
ASPECTOS INFORMAIS E OCULTOS
Padrões de influenciação e de poder, percepções e atitudes das pessoas, sentimentos e normas de grupos, crenças , valores,
expectativas, padrões de integração informais, normas grupais, relações afetivas etc.
O iceberg da cultura organizacional
Aspectos formais e abertos:
• Estrutura organizacional• Títulos e descrições de cargos• Objetivos e estratégias• Tecnologia e práticas operacionais• Políticas e diretrizes de pessoal• Métodos e procedimentos• Medidas de produtividade
Aspectos informais e ocultos:
• Padrões de influenciação e poder• Percepções e atitudes das pessoas• Sentimentos e normas de grupos• Crenças, valores e expectativas• Padrões informais de integração• Normas grupais• Relações afetivas
Componentes visíveis epublicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas
Componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais,orientados para aspectos sociais e psicológicos
CLIMA ORGANIZACIONALCLIMA ORGANIZACIONAL
É o estado em que se encontra a empresa ou parte dela em dado momento, estado momentâneo e passível de alteração mesmo em curto espaço de tempo em razão de novas influências surgidas, e que decorre das ações da empresa, das reações dos empregados e/ou ambos os casos.• Marco Antônio Oliveira
MUDANÇA DA CULTURA E DO CLIMA ORGANIZACIONALPara mudar a cultura e o clima a organização precisa:•Ser adaptável (capacidade de resolver problemas e reagir ao meio ambiente).•Possuir senso de identidade (conhecimento do seu passado e do presente e compartilhar objetivos com os participantes)•Compreender o meio ambiente em que está inserida.•Integrar os seus participantes
MUDANÇAMudança é a transição de uma situação para outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente.FASES DA MUDANÇA:•Descongelamento do padrão atual de comportamento (as velhas idéias e práticas são derretidas)•Mudança (adoção de novas atitudes, valores e comportamentos)•Recongelamento (incorporação de um novo padrão)
O processo de mudança de Kurt Lewin em 3 etapas
Velhas idéias e práticas são derretidas,abandonadas edesaprendidas
Novas idéias e práticas sãoexercitadas e aprendidas
Novas idéias e práticas são incorporadas definitivamenteao comportamento
Identificação Internalização Suporte Reforço
Descongelamento Mudança Recongelamento
A mudança acontece num campo de forças competitivas
Forças Positivas (apoio e suporte)
Forças Negativas(oposição e resistência)
Forças positivas à mudança são maiores do que as forças negativas
Forças negativas à mudança são maiores do que as forças positivas
VelhaSituação
Tentativa de mudança bem-sucedida
Tentativa de mudança mal-sucedida
NovaSituação
Nova Situação
As forças positivas e negativas à mudança
ForçasImpulsionadoras e Favoráveis
Forças Restritivase Impeditivas
Mudança
• Desejo de mudar
• Vontade de melhorar
• Novas idéias
• Criatividade
• Inovação
• Inconformismo
• Empreendedorismo
• Desejo de ficar
• Vontade de manter o status quo
• Velhas idéias
• Conservantismo
• Rotina
• Conformismo
• Burocracia
Passagem
de um
estado
para outro
+
+
+
+
-
-
-
-
As etapas da mudança organizacional
Forças AmbientaisOU
Externas
Forças Internas
Necessidade de Mudança
Diagnóstico da Mudança
Implementação da Mudança
Competição globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc.
Missão, objetivos, planos,problemas e necessidades da organização
Análise dos problemas enecessidades
Definição das mudançasnecessárias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura
Utilização da análise de campode forças e táticas de ultrapassar a resistência à mudança
O QUE É DESENVOLVIMENTO O QUE É DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
PROCESSOS DE SOLUÇÃO DE PROBLEMASPROCESSOS DE SOLUÇÃO DE PROBLEMASPROCESSOS DE RENOVAÇÃOPROCESSOS DE RENOVAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVAADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVADESENVOLVIMENTO E FORTALECIMENTO DESENVOLVIMENTO E FORTALECIMENTO
(EMPOWERMENT)(EMPOWERMENT)
PESQUISA-AÇÃO (A pesquisa é utilizada para PESQUISA-AÇÃO (A pesquisa é utilizada para diagnósticos e ação de mudança)diagnósticos e ação de mudança)
PRESSUSPOSTOS BÁSICOS :
•CONSTANTE E RÁPIDA MUDANÇA DO AMBIENTE•NECESSIDADE DE CONTÍNUA ADAPTAÇÃO•INTERAÇÃO ENTRE INDIVÍDUO E ORGANIZAÇÃO•A MUDANÇA ORGANIZACIONAL DEVE SER PLANEJADA•NECESSIDADE DE PARTICIPAÇÃO E COMPROMETIMENTO•A MELHORIA DA EFICÁCIA ORGANIZACIONAL DEPENDE DA COMPREENSÃO E APLICAÇÃO DOS CONHECIMENTOS SOBRE A NATUREZA HUMANA•VARIEDADE DE MODELOS ESTRATÉGICOS•A DO É UMA RESPOSTA ÁS MUDANÇAS
Característica do Desenvolvimento Organizacional
•FOCALIZAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO COMO UM TODO•ORIENTAÇÃO SISTÊMICA•AGENTE DE MUDANÇA (AS PESSOAS)•SOLUÇÃO DE PROBLEMAS•APRENDIZAGEM EXPERIENCIAL (OS PARTICIPANTES APRENDEM PELA EXPERIÊNCIA)•PROCESSOS DE GRUPOS E DESENVOLVIMENTOS DE EQUIPES•RETROAÇÃO•ORIENTAÇÃO CONTIGENCIAL•DESNVOLVIMENTO DE EQUIPES•ENFOQUE INTERATIVO
•CRIAÇÃO DE UM SENSO DE IDENTIFICAÇÃO DAS PESSOAS COM RELAÇÃO À ORGANIZAÇÃO (BUSCA-SE A MOTIVAÇÃO E O COMPROMETIMENTO)•DESENVOLVIMENTO DO ESPÍRITO DE EQUIPE•APRIMORAMENTO DA PERCEPÇÃO COMUM SOBRE O AMBIENTE EXTERNO PARA FACILITAR A ADAPTAÇÃO DE TODA ORGANIZÇÃO
OBJETIVOS COMUNS DE UM PROGRAMA DE DESENVOLVIEMENTO ORGANIZACIONAL
As técnicas de Desenvolvimento Organizacional
Técnicas
de
DO
Intra-organizacional
Intergrupal
Intragrupal
Interpessoal
Intrapessoal
Retroação de Dados
Reuniões de Confrontação
Consultoria de Processos Desenvolvimento de Equipes
Análise Transacional
Treinamento da Sensitividade
DISCUTAM AS AFIRMAÇÕES EM GRUPOS DE 3 ALUNOS:
• Warren Bennis (n.1925): “A liderança produz a mudança. Essa é a sua função básica.”.
• Warren Bennis (n. 1925): “Os gerentes fazem as coisas bem. Os líderes fazem as coisascertas.”.