Post on 29-Jul-2021
MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA
Aspek Manajerial Dan Operasional Menuju Keunggulan
Bersaing Perusahaan
Penyusun
SYUKRON SAZLY
Program Studi Manajemen Administrasi
Akademi Sekretari dan Manajemen
Bina Sarana Informatika
2013
2
KATA PENGANTAR
Bismillahirrohmaanirrohiiim
Pertama-tama Penyusun memanjatkan puji syukur kehadirat
Allah SWT atas segala karunia dan nikmat NYA, sehingga
Penyusun dapat menyelesaikan bab terakhir modul ini yang pada akhirnya modul pembelajaran ini sampat di tangan
pembaca. Shalawat dan salam Penyusun haturkan kepada Nabi
Muhammad SAW, Rasulullah yang selalu menjadi inspirasi dan motivasi Penyusun untuk menjadi sesorang yang terus
menerus berusaha menjadi insan yang lebih baik dari
sebelumnya.
Modul ini ditulis atas dorongan berbagai pihak khusus
nya rekan-rekan sesama dosen Program Studi Manajemen
Administrasi, Akademi Sekretari dan Manajemen Bina Sarana Informatika untuk menambah khazanah perbendaharaan
keilmuan manajemen sumber daya manusia yang telah ada
sebelumnya. Dalam modul yang berjudul “Manajemen
Sumber Daya Manusia, Aspek Manajerial dan
Operasional Menuju Keunggulan Bersaing Perusahaan” ini, Penyusun berusaha menguraikan pendekatan manajerial dalam menggunakan manajemen sumber daya manusia,
khususnya untuk menghadapi lingkungan eksternal yang
semakin kompleks dan mengglobal dewasa ini.
Pendekatan manajerial ini khususnya ditujukan untuk
para mahasiswa Progam Studi Manajemen Administrasi ASM
Bina Sarana Informatika yang saat ini sambil bekerja pada
3
level manajerial di berbagai institusi, yang ingin memepelajari dan memanfaatkan peran strategis departemen sumber daya
manusia untuk menjadi keunggulan bersaing organisasi.
Pendekatan ini Penyusun angkat karena masih terbatasnya tinjauan manajerial yang memusatkan perhatian pada peran
strategis departemen sumber daya manusia untuk keunggulan
bersaing organisasi, khususnya perusahaan. Pendekatan operasional ditujukan untuk para pembaca yang baru pada
tahap mempelajari ilmu manajemen sumber daya manusia,
khususnya para mahasiswa Program Studi Manajemen Administrasi atau karyawan pemula pada departemen sumber
daya manusia di suatu perusahaan, agar dapat mengetahui
aspek-aspek operasional yang membentuk manajemen sumber
daya manusia.
Karena merupakan edisi perdana, pada kesempatan ini
Penyusun memohon kritik yang konstruktif dan produktif dari berbagai pihak demi semakin sempurnanya modul ini dimasa
datang. Penyusun juga mengucapkan terima kasih kepada
semua pihak, yang turut membantu terselesaikannya modul ini.
Jakarta, 5 Januari 2013
Penyusun
4
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
KATA PENGANTAR……………………………………… 2
DAFTAR
ISI……………………………………………......................... 4
BAGIAN 1
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DAN
KEUNGGULAN BERSAING PERUSAHAAN
BAB I: MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
DAN TANTANGAN PERUSAHAAN
Pentingnya Manajemen Sumber Daya
Manusia………………………… ……………… 10
Tanggung Jawab, Peran dan Kompetensi Departemen Sumber Daya Manusia…………......14
Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya
Manusia………………………………………….19 Tantangan Organisasi dan Peran Manajemen
Sumber Daya Manusia…………………………..28
BAB II: MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
DAN PERAN STRATEGISNYA DALAM
PERUSAHAAN
Pengertian Strategi dan Manajemen Strategis…...34
Proses dalam Manajemen Strategis ……………..37
5
Perumusan Strategi dalam Manajemen Strategis..39 Penerapan Strategi dalam Manajemen Strategis...42
BAB III: ANALISA DAN DESAIN JABATAN DALAM
PERUSAHAAN
Pengertian Analisa dan Desain Jabatan………….50
Analisa Alur Kerja sebagai Dasar Analisa dan Disain Jabatan…………………………………...53
Pentingnya Analisa dan Disain Jabatan…………54
Langkah-langkah dalam melakukan Analisa Jabatan…………………………………………...57
Beberapa Metode dalam melakukan Analisa
Jabatan…………………………………………...63
BAGIAN 2
BERBAGAI UPAYA DALAM MEMPERSIAPKAN
SUMBER DAYA MANUSIA PERUSAHAAN
BAB IV: PERENCANAAN DAN PENARIKAN
SUMBER DAYA MANUSIA PERUSAHAAN
Proses Penarikan Sumber Daya Manusia………..67
Menentukan Sumber Penarikan Sumber Daya
Manusia……………………………………….....76.
Berbagai Kendala dalam Penarikan Sumber Daya Manusia ……........................................................80
6
BAB V: SELEKSI DAN PENEMPATAN SUMBER
DAYA MANUSIA PERUSAHAAN
Pengertian Seleksi dan Penempatan Sumber Daya
Manusia …………………………………………85 Menentukan Metode Seleksi Sumber Daya
Manusia …………………………………………87
Langkah-Langkah dalam melakukan Seleksi Sumber Daya Manusia…………………………..91
BAB VI: PELATIHAN SUMBER DAYA MANUSIA
PERUSAHAAN
Beberapa pengertian Pelatihan Sumber Daya
Manusia………………………………………….96 Tujuan dan Manafaat Pelatihan Sumber daya
Manusia…………………………………………97
Tahap-tahap dalam proses Pelatihan Sumber Daya Manusia…………………………………………98
Analisis kebutuhan Pelatihan Sumber Daya
Manusia………………………………………...100 Memilih metode Pelatihan SDM yang
tepat…………………………………………….103
Metode Pelatihan On the Job…………………..103 Metode Pelatihan Off The Job…………………104
BAGIAN 3
PENGELOLAAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER
DAYA MANUSIA
7
BAB VII: MANAJEMEN DAN PENILAIAN PRESTASI
KERJA KARYAWAN
Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Karyawan……………………………………...111 Tujuan dan Manfaat Penilaian Prestasi Kerja
Karyawan……………………………………...114
Beberapa Metode Penilaian Prestasi Kerja Karyawan…………………...............................116
Hambatan dalam Penilaian Prestasi Kerja
Karyawan ………..............................................121 Syarat Penilai dan Unsur Penilaian dalam
Penilaian Prestasi Kerja Karyawan …………122
BAB VIII : MENGATUR PEMBERHENTIAN
KARYAWAN
Pemberhentian Karyawan dan Faktor
Penyebabnya……………………......................125
BAGIAN 4
MANAJEMEN KOMPENSASI : STRUKTUR
PENGGAJIAN, PENGAKUAN KONTRIBUSI DAN
PROGRAM BENEFIT KARYAWAN
BAB IX : KOMPENSASI MELALUI STRUKTUR
PENGGAJIAN, PENGAKUAN KONTRIBUSI
DAN PROGRAM BENEFIT KARYAWAN
Pengertian dan Tujuan Kompensasi ………….132
Beberapa Komponen Kompensasi …………...135
8
Faktor yang mempengaruhi Kompensasi1…….145 Beberapa Tahap dalam mementukan
Kompensasi........................................................148
Tantangan dalam menentukan Kompensasi… 150
BAGIAN 5
TOPIK TERKINI DALAM MANAJEMEN SUMBER
DAYA MANUSIA
BAB X : STRATEGI MENGELOLA HUBUNGAN
INDUSTRIAL DALAM MSDM
Pengertian Hubungan Industrial……………….157
Definisi dan Prinsip Hubungan Industrial……..161
Ruang Lingkup Hubungan Industrial …………162 Sarana dalam Hubungan Industrial……………164
Pendekatan Studi Hubungan Industrial..............167
Perselisihan Industrial.........................................173 Kajian penyebab Perselisihan Industria ……..176
Penyelesaian Perselisihan Industrial secara
hukum.................................................................180 Strategi mengelola Hubungan Industrial dalam
perspektif MSDM..............................................184
BAB XI : MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
DALAM KONTEKS GLOBAL
Manajemen SDM dalam konteks global……..190 Tantangan MSDM dalam konteks global……...195
DAFTAR REFERENSI : ………………………………..198
9
_________
______________
_______________________________________________________________
BAB 1
MANAJEMEN SDM DAN
TANTANGAN PERUSAHAAN
BAB 2
MANAJEMEN SDM DAN
PERAN STRATEGIS NYA
DALAM PERUSAHAAN
BAB 3
MANAJEMEN SDM MENUJU
KEUNGGULAN BERSAING
PERUSAHAAN
10
MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA DAN TANTANGAN
PERUSAHAAN
HAL-HAL YANG AKAN DITERANGKAN
PENTINGNYA MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA TANGGUNG JAWAB, PERAN DAN KOMPETENSI
DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
TANTANGAN ORGANISASI DAN PERAN
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
PENTINGNYA MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA
Dalam persaingan bisnis yang sangat tinggi saat ini,
Manajemen Sumber Daya Manusia, yang sering disingkat sebagai MSDM atau dalam istilah asing disebut sebagai
Human Resourrces Management (HRM) memiliki peran
yang sangat krusial dalam menentukan kemampuan perusahaan untuk bertahan , meningkatkan efektifitas di
berbagai fungsi dan kemampuan bersaing (competitiveness)
11
yang tinggi. Kemampuan bersaing sering diilustrasikan sebagai kemampuan perusahaan untuk menjaga dan
meningkatkan pangsa pasar perusahaan pada industri yang
dimasukinya.
Berbagai aktiftas yang dilakukan oleh manajemen
sumber daya manusia sangat mendukung tercapainya strategi
bisnis perusahaan melalui penciptaan produk dan jasa yang memberikan nilai (value) yang tinggi kepada pelanggan.
Nilai yang tinggi tersebut mencerminkan kualitas yang
tinggi, yaitu kualitas yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Kemampuan menjalankan aktifitas yang
berkaitan dengan sumber daya manusia yang efektif sangat
membantu perusahaan untuk meningkatkan keunggulan
bersaing dalam industri yang dimasukinya.
Kemampuan bersaing perusahaan (competitiveness)
berhubungan sangat erat dengan efektifitas (effectiveness) yaitu kemampuan perusahaan untuk memuaskan keinginan
para pihak yang sangat berkepentingan atas keberadaan
perusahaan (stake holder) antara lain ; (i) pemegang saham, yang menginginkan hasil investasi yang memuaskan (return
on investment), (ii) pelanggan, yang menginginkan kualitas
yang baik dan harga yang yang pantas, (iii) karyawan, yang menginginkan kompensasi yang sesuai dan lingkungan kerja
yang kondusif. Dan juga yang tidak boleh dilupakan, (iv)
masyarakat, yang menginginkan kontribusi perusahaan terhadap perbaikan kehidupan sosial masyarakat di sekitarnya
serta lingkungan fisik yang bersih dan bebas polusi.
Jika suatu perusahaan tidak mampu memenuhi
keinginan mereka, maka hal tersebut tentunya mencerminkan
12
kinerja perusahaan (company performance) yang kurang baik dan hal tersebut akan menurunkan keunggulan bersaing
perusahaan (competitive advantage) terhadap perusahaan
lainnya dalam industri mereka.
Manajemen sumber daya manusia (MSDM),
merupakan gabungan kebijakan, praktek, dan sistem yang
mempengaruhi perilaku, sikap dan prestasi kerja karyawan suatu perusahaan (Noe,dkk,2004). Banyak perusahaan
menganggap bahwa menerapkan manajemen sumber daya
manusia berarti melakukan praktek-praktek yang berkaitan dengan SDM (HRM Practices) yang sering juga disebut
sebagai fungsi-fungsi manajemen SDM. Praktek-praktek
manajemen sumber daya manusia tersebut sangat
mempengaruhi kinerja perusahaan.
Gambar 1.1 dibawah ini menunjukkan beberapa
praktek manajemen SDM yang sangat mempengaruhi kinerja perusahaan, yang pada akhirnya akan menentukan
posisi kemampuan bersaing perusahaan terhadap perusahaan
lain dalam industri yang sama. Pada Gambar 1.1 tersebut, yang termasuk dalam praktek-praktek MSDM adalah
menganalisa dan mendisain pekerjaan yang hasilnya adalah
perkiraan akan kuantitas dan kualitas SDM yang dibutuhkan (HR planning), melakukan penarikan SDM (HR recruting),
menjalankan seleksi (HR selection), melakukan pelatihan
karyawan agar mampu bekerja dan meningkatkan karir dimasa depan (HR training and development), memberikan
upah dan gaji yang sesuai (HR compensation), mengukur dan mengevaluasi kinerjanya (HR performance
13
management), serta menciptakan lingkungan kerja yang
kondusif (HR employee relation).
Gambar 1.1
Praktek MSDM untuk meningkatkan kinerja dan keunggulan
bersaing perusahaan
Dari gambar diatas, tampak penerapan fungsi-fungsi MSDM
secara efektif akan meningkat kinerja perusahaan ke tingkat
yang lebih baik . Hal tersebut tercermin dari kualitas produk dan servis yang semakin baik, perputaran karyawan yang
rendah, pengembalian hasil investasi yang tinggi dan
Effective HR Practices
•Perencanaan SDM
•Penarikan SDM
•Seleksi SDM
•Pelatihan SDM
•Pemberian Kompensasi
•Manajemen Kinerja SDM
•Pengembangan SDM
•Membangun Hubungan Industrial
Excellence Performance
•Kualitas Produk dan servis
•Tingkat Perputaran Karyawan
•Tingkat Pengembalian Investasi
•Reputasi Perusahaan
High Competitiveness
•Kepuasan Pelanggan
•Kepuasan Karyawan
•Kepuasan Pemegang Saham
•Kepuasan Masyarakatkat
14
reputasi yang terjaga. Peningkatan kinerja tersebut berarti memberikan kepuasan kepada para stake holder berupa
kepuasan karyawan, pelanggan, pemegang saham dan
masyarakat yang merupakan elemen yang membentuk dan
menentukan keungulan bersaing perusahaan.
TANGGUNG JAWAB, PERAN DAN
KOMPETENSI DEPARTEMEN SUMBER
DAYA MANUSIA
Pada dasarnya peran dan tanggung jawab departemen SDM
dapat pada satu perusahaan dengan berbeda satu perusahaan
dengan perusahaan lainnya, tergantung dari ukuran perusahaan, jumlah karyawan, karakteristik karyawan , jenis
industri yang dimasukinya, visi dan misi serta nilai yang
akan dibangun perusahaan. Di beberapa perusahaan mungkin departemen SDM memiliki peran dan tanggung
jawab penuh pada semua fungsi MSDM untuk ke semua
departemen yang ada yaitu; departemen keuangan, pemasaran, operasional dan tentunya karyawan pada
departemen SDM itu sendiri.
Sementara itu di beberapa perusahaan lain, departemen SDM berbagi tugas dan tanggung jawab dengan
departemen-departemen tersebut di atas untuk beberapa
fungsi MSDM yang harus dijalankan.Tabel 1.1 dibawah ini menggambarkan tanggung jawab serta aktifitas yang
dilakukan departemen SDM. Untuk aktifitas yang berkaitan
dengan penerapan aturan perburuhan, aturan tes masuk, catatan administratif karyawan, kompensasi karyawan yang
15
Pengadaan dan Penarikan
Pelatihan dan Pengembangan
•Adm gaji dan upah, deskripsi pekerjaan, kompensasi eksekutif, penentuan insentif, evaluasi pekerjaan
Kompensasi
Benefit
Pelayanan Karyawan
Relasi Karyawan dan Masyarakat
Administrasi Karyawan
Kesehatan dan Keamananan Kerja
Perencanaan Strategis
● Asuransi, perencanaan pensiun, profit sharing, kepemilikan saham
● Program bantuan karyawan, pelayanan relokasi , pelayanan penugasan luar
● Survey sikap karyawan, hubungan perburuhan, publikasi, pemahaman dan penerapan UU perburuhan
● Sistem informasi SDM
● Inspeksi keamanan, tes Narkoba, pelayanan kesehatan, pemahaman dan penerapan aturan K3
● Perencanaan , peramalan SDM internasional, merger, akuisisi
● Administarsi gaji , penentuan metode penggajian
● Pemilihan berbagai metode pelatihan dan pengembangan
● Iklan lowongan kerja, rekrutmen, wawancara, berbagai tes masuk
mengalami pemutusan hubungan kerja (PHK) serta administrasi benefit, departemen SDM memegang kendali
penuh. Tetapi untuk melakukan kegiatan wawancara calon
karyawan, penilaian kinerja dan disiplin karyawan, serta pemberian motivasi untuk meningkatkan kualitas dan
produktifitas, departemen SDM tidak dapat berjalan sendiri,
tetapi harus bekerjasama dengan departemen lain dalam perusahaan agar aktifitas tersebut berjalan lancar dan
memberikan hasil yang optimal.
Tabel 1.1
Tanggung jawab dan aktifitas Departemen SDM
Selain itu ada juga departemen SDM yang memiliki akses
langsung ke manajemen puncak dan ikut memberikan saran-
saran yang penting untuk membangun manajemen strategis
16
perusahaan. Sementara di perusahaan lain departemen SDM hanya melakukan tugasnya lebih kepada aktivitas yang
bersifat administratif untuk mendukung strategi bisnis yang
telah di tetapkan oleh manajemen puncak. Pada dasarnya terdapat empat peran yang dapat dilakukan oleh departemen
SDM, yang masing-masing peran tersebut harus
dilaksanakan secara simultan dan berkelanjutan, yaitu; (i) partner strategis,( strategic partner) (ii) ahli admnistrasi,
(administration expert), (iii) agen perubahan ( change
agent) dan (iv) pembela pekerja (employee advocate). Hal
tersebut terlihat dalam Gambar 1.2 dibawah ini.
Gambar 1.2
Peran Departemen SDM dalam perusahaan
17
Menjadi partner strategis berarti departemen SDM merupakan partner manajemen puncak dalam hal
mensinergikan manajemen stategis di bidang SDM dengan
tujuan bisnis perusahaan. Sebagai ahli administrasi, berarti departemen SDM mendisain, menciptakan dan menjalankan
sistem, prosedur dan praktek manajemen SDM yang efektif
dan efisien, melingkupi sistem seleksi, pelatihan, pengembangan, penilaian kinerja serta pemberian
kompensasi.
Peran departemen SDM sebagai agen perubahan adalah membuat tranformasi organisasi sehingga mampu
menyesuaikan diri dengan perubahan kondisi eksternal yang
sangat cepat saat ini. Peran yang terakhir, sebagai pembela karyawan , departemen SDM harus membuat karyawan
sebagai asset penting perusahaan akan merasa aman dan
nyaman dan hal ini akan meningkatkan produktifitas karyawan dan mengurangi keluar-masuknya karyawan di
perusahaan (employee turn over). Untuk menjalankan
peran tersebut diatas, diperlukan kompetensi yang tinggi agar semuanya bisa dijalankan secara optimal. Kompetensi
departemen SDM terlihat dalam Gambar 1.3 berikut ini.
18
Gambar 1.3
Peran dan kompetensi Departemen SDM dalam perusahaan
Kompetensi tersebut meliputi kemampuan untuk mendeskripsikan tujuan bisnis perusahaan saat ini dan di
masa depan. Sebagai partner strategis, departemen SDM
harus memiliki kemampuan analisa dan prediksi dalam hal perputaran karyawan, jumlah karyawan yang terus bertahan
di perusahaan, produktifitas dan hal-hal lainnya yang dapat
menjadi informasi penting untuk manajemen puncak.
Sebagai ahli administrasi, departemen SDM juga
harus memiliki kompetensi untuk membuat sistem dan
prosedur yang efektif, yang dapat dijalankan secara lebih efisien dan berbiaya rendah. Departemen SDM juga harus
mampu menyampaikan sistem dan prosedur yang baru dan
• Employee Advocate
• Change Agent
• Adm Expert
• Strategic Partner
Mempersiapkan database SDM untuk
pengambilan keputusan strategis manajemen puncak
Penerapan aturan sesuai UU
Penerapan SDM berbasis IT
Membangun tim yang solid untuk
konseling dan pengembangan
ksryawan
Melakukan komunikas, negosiasi
dan mengatasi resistensi perubahan
19
mengatasi resistensi terhadap perubahan sistem tersebut. Selain itu departemen SDM juga harus dapat memberikan
konseling kepada karyawan atas kebijakan yang diambil
manajemen puncak agar alasan dan sudut pandang manajemen dalam mengambil kebijakan tersebut dapat
dimengerti oleh karyawan.
FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN SUMBER
DAYA MANUSIA
Fungsi-fungsi sumber daya manusia adalah pengelompokan
tugas-tugas yang dilakukan oleh MSDM dalam rangka
menunjang tugas manajemen (perusahaan) menjalankan roda organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah
ditentukan sebelumnya. Fungi-fungsi manajemen SDM pada
dasarnya terdiri dari dua bagian ; (1) fungsi manajerial, yang lebih bersifat strategis, yang terdiri dari perencanaan SDM
(HR planning), pengorganisasian SDM (HR organizing),
pengarahan SDM (HR directing) dan pengendalian SDM
(HR controlling).
Sementara itu yang ke dua adalah fungsi operasional
yang sering di sebut sebagai fungsi kepegawaian atau fungsi personalia, yaitu fungsi yang lebih bersifat teknis. Fungsi-
fungsi operasional tersebut adalah perencanaan SDM (HR
planning) , pengadaan SDM (HR procurement ), pelatihan dan pengembangan SDM (HR training & development),
penempatan SDM ( HR asessement & placement),
pemberian kompensasi (HR compensation) , pemberhentian SDM (HR separation) dan membangun hubungan
20
perburuhan (HR employee & labor relation ). Fungsi- fungsi manajerial dan oprasional manajemen SDM tercermin
dalam Gambar 1.4 dan Gambar 1.5 di bawah ini.
Gambar 1.4
Fungsi-fungsi manajerial manajemen SDM dalam
perusahaan
Perencanaan SDM
Perencanaan SDM (HR planning) adalah menentukana apa
saja yang akan dilakukan oleh manajemen baik terkait
dengan aspek manajerial maupun aspek operasional yaitu dengan pelaksanaan teknis pengelolaan karyawan. Dimulai
1. HR Planning
2. HR Organizing
3. HR Directing
3. HR Controlling
21
dari menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang dibutuhkan, yang berbasis pada analisa jabatan dan
spesifikasi jabatan sampai pada masalaha-masalah yang
berkaitan pemberhentian karyawan. Sering disebut proses ini merencanakan secara manajerial program program kepegawaian (personnel management programs).
Pada dasarnya perencanaan SDM adalah
merencanakan program-program kepegawaian yang yang
diikuti dengan penerapan fungsi-fungsi manajerial dari program-program kepegawaian yang akan dilaksanakan
tersebut. Adapun program-program kepegawaian yang
dimaksud adalah melakuan analisis dan desain jabatan Perencanaan dilakukan dengan merancang dan menetapkan
program-program kepegawaian. Program kepegawaian
meliputi pengadaan SDM, seleksi, pelatihan, orientasi, kompensasi, pengembangan pengintegrasian, pemeliharaan,
dan pemberhentian karyawan. Keberhasilan perencanaan ini
sangat menentukan keberhasilan penerapan aspek manajerial yang lain dan aspek operasional yang terkait dengan program-program kepegawaian tersebut.
Pengorganisasian SDM
Pengorganisasian SDM (HR organizing) adalah melakukan beberapa kegiatan untuk mengorganisasikan semua
karyawan yang dimiliki oleh perusahaan dengan beberapa
cara (ways) dan alat (tools), sehingga semua karyawan tersebut dapat bekerja sesuai dengan yang diinginkan oleh
perusahaan disatu sisi dan sesuai pula dengan apa yang memang di harapkan oleh karyawan tersebut.
22
Pengorganisasian ini dilakukan agar seluruh pekerjaan yang ada dalam perusahaan dapat dilaksanakan dengan efektif dan
efisien. Pengorganisasian juga dilakukan agar terjadi sinergi
antar karyawan, antar departemen dan antar kegiatan. Beberapa aktifitas yang dilakukan dalam pengorganisasian
ini antara lain mengorganisasi semua karyawan dengan
menetapkan pembagian kerja (job division) , hubungan kerja (job relation) , delegasi wewenang (authority
delegation), integrasi (integration) dan koordinasi
(coordination) dalam bentuk struktur organisasi (organization chart) yang tepat. Struktur organisasi yang
tepat adalah struktur organisasi yang sesuai dengan visi,
misi dan nilai-nilai yang dianut perusanaan, juga tentunya yang mampu mendorong kemampuan perusahaan untuk
mencapai tujuan strategis dan tujuan operasionalnya secara efektif dan efisien.
Pengarahan SDM
Pengarahan (HR directing) adalah kegiatan mendorong, membimbing, dan mengarahkan semua karyawan
perusahaan agar mau mengeluarkan seluruh kemampuan
mereka yang paling optimal dan memusatkan diri ke satu titik, yaitu tujuan bersama. Pengarahan ini menjadi sangat
penting seiring dengan semakin pesatnya perkembangan
perusahaan yang tentunya akan semakin banyak pula karyawan yang berada didalamya. Latar belakang sosial,
tingkat pendidikan dan karakter yang berbeda-beda tentunya akan sangat mempengaruhi tujuan sesorang bekerja di perusahan.
23
Tentu saja dan sangat manusiawi jika setiap karyawan memiliki tujuan pribadinya masing-masing dan cenderung
mendahulukan tujuan pribadi tersebut. Disinilah pentingnya
pengarahan SDM, yaitu agar karyawan mau mensinergikan tujuan pribadi nya dengan tujuan perusahaan, yaitu dengan
melakukan tugas dan tanggung jawab yang telah ditetapkan
dengan dengan mengerahkan seluruh kemampuan terbaiknya.
Pengendalian SDM Pengendalian SDM(HR controlling) adalah kegiatan
mengendalikan seluruh program-program yang dijalankan
departemen SDM, baik yang termasuk kegiatan dalam aspek manajerial maupun yang termasuk aspek operasional agar
dapat berjalan sesuai dengan apa yang sudah direncanakan.
Pengendalian ini termasuk di dalam nya pengendalian di awal (preventif controll), dalam pelaksanaan (in process
controll) maupun di akhir (final controll). Dalam aspek
operasional , pengendalian ini berarti pula memastikan agar karyawan bekerja sesuai dengan visi , misi, nilai-nilai, tujuan
dan sasaran perusahaan, yang tentunya di turunkan dalam
bentuk peraturan-peraturan yang dapat dipahami oleh semua karyawan.
Peraturan-peraturan tersebut harus ditaati bersama agar semua pekerjaan berjalan sesuai dengan rencana.
Perbaikan-perbaikan dalam berbagai sisi dapat dilakukan agar peraturan tersebut bukan manjadi penghambat
efektifitas tetapi harus dibuat untuk menunjang efektifitas
mencapai tujuan perusahaan. Dalam pengendalian ini,
24
penegakkan disipilin memegang peranan yang sangat penting.
Gambar 1.5
Fungsi-fungsi operasional manajemen SDM
Perencanaan SDM
Perencanaan SDM (HR planning) secara operasional adalah membuat perkiraan atau peramalan kebutuhan SDM
organisasi baik secara kuantitas maupun kualitas. Dalam
perencanaan ini termasuk di dalamnya melakukan analisis pekerjaan (job analysis) kerja yang hasilmya berupa
gambaran pekerjaan (job description) yang akan
1. HR Planning
2. HR Procurement
3. HR Training & Development
3. HR Compensation
4. HR Integration
5. HR Maintenance
6.HR Separation
7. HR Employee & Labor Relation
25
menentukan beban kerja dan jumlah SDM yang dibutuhkan. Hasil yang kedua adalah spesifikasi pekerjaan (job
specification) yang menunjukkan kualifikasi SDM yang dibutuhkan untuk pekerjaan tersebut. .
Pengadaan SDM
Pengadaan SDM ( HR procurement) berarti melakukan aktifitas pengadaan karyawan yang terdiri dari proses
penarikan SDM dan seleksi. Dalam proses penarikan SDM
termasuk didalamnya menentukan sumber SDM yang tepat, cara perekrutan, media informasi dan tempat yang tepat.
Sementara proses selanjutnya adalah seleksi, yaitu
melakukan berbagai tes yang sesuai, agar SDM yang diterima adalah SDM yang benar-benar memiliki karakter,
pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan.
Pelatihan dan Pengembangan SDM
Pelatihan dan pengembangan SDM (HR training &
development) adalah proses peningkatan kualitas karakter,
sikap, kepemimpinan, pengetahuan, keterampilan teknis melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan
yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan
saat kini maupun kemungkinan karir baru di masa depan.
Kompensasi SDM
26
Kompensasi SDM (HR compensation) adalah memberikan imbalan atas berupa balas jasa atas apa yang telah diberikan
karyawan kepada perusahaan. Balas jasa umumnya berupa
uang yang telah ditentukan berdasarkan peraturan, fasilitas yang dapat dinilai dengan uang, tingkat kebutuhan karyawan
dan tingkat kompensasi rata-rata industri. Selain uang balas
jasa juga bisa berupa benefit , yaitu berbagai fasilitas dan kenyamanan yang diberikan yang dapat dinilai dalam satuan
uang. Pemberian kompensasi harus memperhatikan aspek
keadilan, kepantasan dan kelayakan.
Pengintegrasian SDM
Pengintegrasian SDM (HR integration) berarti untuk berbagai kepentingan yang ada di perusahaan, baik
kepentingan antar individu, antar departemen, serta antar
karyawan dengan perusahaan. Sudah wajar bila setiap individu yang terkait dengan perusahaan memiliki
kepentingan dan tujuan masing-masing. Yang perlu
dilakukan adalah membuat berbagai kepentingan tersebut dapat bersinergi dengan kepentingan yang lain sehingga
kepentingan bersama dapat diwujudkan. Disinilah peran
strategis departemen SDM, yaitu mempertemukan berbagai kepentingan yang terkadang bertolak belakang dan
membantu terjadinya sinergi untuk kepentingan bersama..
Pemeliharaan SDM
Pemeliharaan SDM (HR maintenance) adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental,
dan loyalitas karyawan, agar mereka tetap mau bekerja
27
sama sampai pensiun. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program kesejahteraan yang berdasarkan kebutuhan
sebagian besar karyawan serta berpedoman kepada situasi
dan kondisi internal dan eksternal. Dalam pemeliharaan SDM termasuk di dalamnya adalah peningkatan kedisiplinan
dan pemberian motivasi. Peningkatan kedisiplinan
merupakan kegiatan yang penting dan kunci tercapainya tujuan organisasi. Kedisiplinan adalah keinginan dan
kesadaran untuk mentaati peraturan-peraturan perusahaan
dan norma-norma sosial. Sementara pemberian motivasi sangat diperlukan agar karyawan bersemangat dan bersedia
mengerahkan seluruh kemampuan yang dimiliki nya untuk
kemajuan organisasi.
Pemberhentian SDM
Pemberhentian SDM (HR separation) adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusahaan,
penyebabnya adalah bisa karena keinginan karyawan,
keinginan perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun, dan sebab-sebab lainnya. Apapun penyebabnya departemen
SDM harus memfasilitasi pemberhentian tersebut sesuai
dengan peraturan perusahaan, yang juga didasarkan pada undang-undang yang berlaku. Perlu di ingat bahwa
masuknya karyawan ke dalam perusahaan dengan cara yang
baik, maka keluarnya karyawan juga harus pula dengan cara yang baik. Perlu diingat, yang terputus adalah hubungan
kerja, bukan hubungan silaturrahmi antara karyawan dengan
manajemen perusahaan.
28
Membangun Hubungan Karyawan dan Perburuhan
Membangun hubungan yang kondusif, yaitu yang saling menghormasti hak dan kewajiban dan saling
menguntungkan (win-win solution) dengan karyawan dan
serikat buruh (employee & labor relation) adalah sangat menentukan keberhasilan tujuan strategis perusahaan. Dalam
organisasi memang terdapat tujuan bersama, tetapi sangat
wajar pula bahwa setiap masing-masing elemen yang membangun organisasi memiliki tujuan masing-masing.
Tujuan strategis perusahaan adalah mencapai kinerja yang
optimal agar visi dan misi nya tercapai. Karyawan memiliki tujuan agar dapat bekerja dan memperoleh penghasilan yang
cukup . Serikat buruh memiliki tujuan untuk memastikan
hak-hak karyawan dapat diberikan sesuai dengan peraturan yang berlaku. Baik manajemen, karyawan dan serikat buruh
sangat membutuhkan suasana yang kondusif agar tujuan
bersama dan tujuan masing-masing pihak tersebut dapat
berjalan dan bersinergi dengan baik.
TANTANGAN ORGANISASI DAN PERAN
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Tantangan Sustainability
Sustainability merupakan kemampuan yang dibutuhkan oleh
perusahanaan bertahan dan berhasil melewati perubahan lingkungan yang sangat dinamis. Keberhasilan organisasi
adalah mampu memenuhi keinginan semua stake holder
yaitu pihak-pihak yang sangat berkepentingan terhadap
29
keberhasilan perusahaan. Mereka adalah antara lain; pemegang saham, pelanggan, karyawan, pemerintah, serikat
buruh, pemerintah, dan masyarakat umum. Sustainability
dapat pula dipahami sebagai kemampuan organisasi untuk bersinergi dengan perubahan ekonomi dan sosial, mampu
menjalankan bisnis secara etis dan penuh tanggung jawab,
menciptakan produk dan servis yang berkualitas tinggi dan menerapkan bebagai strategi dan taktik agar semua
keinginan para stake holder dapat dipenuhi.
Berkaitan dengan tantangan sustainability tersebut, maka organisasi dituntut untuk mampu bersaing dalam hal;
kemampuan memberikan keuntungan yang optimal ,
menghasilkan produk dan jasa yang terbaik, memberikan lingkungan dan kondisi kerja yang kondusif, memberikan
manfaat yang besar kepada masyarakat dan menjadi partner
strategis pemerintah dalam pembanguan.
Tantangan Globalisasi
Globalisasi adalah fenomena yang tidak dapat dihindari oleh setiap organisasi bisnis dewasa ini, dan hal tersebut akan
sangat berpengaruh dalam aktifitas organisasi sehari-hari.
Globalisasi yang ditunjang oleh perkembangan teknologi informasi yang begitu cepat dan masif, sangat mempengaruhi
karakter, kebiasaan, perilaku sumber daya manusia. Oleh
karena itu berbagai fungsi yang berkaitan dengan manajemen sumber daya manusia harus mengantisipasi perubahan-
perubahan yang terjadi , sambil mempersiapkan berbagai strategi dan taktik agar globalisasi tersebut bukan menjadi
30
ancaman, tetapi malah menjadi peluang organisasi untuk terus maju dan berkembang.
Setiap perusahaan harus siap berhadapan dengan arus globalisasi. Internet , sebagai pendorong utama arus
globalisasi membuat ekspansi bisnis menjadi semakin cepat.
Semua perusahaan baik yang beroperasi secara internasional maupun lokal akan terkait dengan fenomena ini. Untuk
perusahaan yang beroperasi secara internasional, mereka
harus mempersipkan sumber daya manusia yang memiliki kemampuan unuk beradaptasi dengan berbagai hal yang baru
terkait dengan negara dimana mereka ditempatkan.
Pelatihan-pelatihan yang terkait dengan pergaulan, tata krama lintas budaya adalah sesuatu yang tidak dapat
dihindarkan. Sementara itu, untuk perusahaan yang tidak
beroperasi di luar negeri, tetap harus mempersipakan sumber daya manusia nya, terutama menghadapi masuknya
perusahan-perusahaan multinasional yang tentu nyaa telah
memiliki sumber daya manusia yang telah dipersiapkan khusus untuk bersaing di negara tujuan operasi bisnis mereka.
Untuk menghadapi tantangan globalisasi tersebut,
maka organisasi harus mampu bersaing dalam hal;
kemampuan mempertahankan bisnis di pasar dalam negeri sekaligus mampu memperluasnya ke pasar global. Hal
tersebut tentu harus diikuti oleh penyediaan SDM yang tepat khusus nya untuk pasar global. Hal ini bukan sesuatu yang
mudah karena terkait dengan berbagai aspek yang saling terkait.
31
Tantangan Teknologi
Teknologi mengubah manusia dalam banyak hal, antara lain;
mengubah kebiasaan, cara berkomunikasi, cara mempersiapkan masa depan, cara meyelesaikan pekerjaan
serta mengubah cara berbisnis. Oleh karena itu, perubahan
teknologi mempengaruhi banyak aspek dalam manajemen sumber daya manusia. Dengan teknologi sesorang dapat
dengan mudah mencari informasi perkerjaan yang dia
butuhkan, mengetahui gaji yang ditawarkan dan sekaligus membandingkan dengan tawaran perusahaan lain.
Selanjutnya dengan cepat pula dia mempersiapkan surat
lamaran lengkap dengan data-data yang sudah disimpan sebelumnya, termasuk foto dan video. Selanjutnya dengan
cepat surat lamaran dan informasi pendukung tersebut sampai ke tangan perusahaan yang di minatinya.
Sementara itu untuk para karyawan yang telah
diterima, berbagai pelatihan dapat dengan cepat di serap dengan bantuan teknologi. Dengan teknologi seseorang
dapat belajar dan berlatih dimana saja dan kapan saja.
Departemen SDM dapat menggunakan berbagai metode yang efektif untuk menjalankan pelatihan , sehingga SDM
dengan kualitas yang dibutuhkan akan cepat di peroleh.
Selain menjadi peluang untuk membuat kegiatan MSDM semakin efektif, teknologi juga menjadi ancaman yang
serius untuk beberapa kasus. Maraknya media sosial dan biaya internet yang semakin murah membuat lalu lintas informasi semakin mempengaruhi sumber daya manusia.
32
Mudahnya mengakses informasi dari perusahaan pesaing termasuk mudahnya mengirim email lamaran kerja
menjadikan tingkat keluar-masuk nya karyawan (employee
turnover) dari perusahaan bisa meningkat tajam dan perusahaan semakin sulit mempertahankan karyawan yang
berkualitas yang pada akhirnya akan mengganggu kinerja perusahaan tersebut.
Terkait dengan perkembangan teknologi tersebut,
perusahaan harus mampu memanfaatkan peluang yang ada dengan melakukan investasi di bidang teknologi informasi.
Penggunaan komputer dan software terbaru dapat dilakukan
untuk melakukan implementasi sistem informasi SDM (HR
information system) dan electronic MSDM (e-HRM).
Upaya tersebut akan sangat membantu perusahaan untuk
melakukan perubahan-perubahan mendasar pada fungsi-fungsi MSDM yang akan dijalankannya.
Peran manajemen SDM dalam menjawab tantangan
organisasi
Manajemen sumber daya manusia memainkan peranan yang sangat penting dalam menjawab tantangan organisasi, baik
tantangan sustainability, tantangan globalisasi maupun
tantangan teknologi. Departemen SDM melalui aktifitas MSDM (HR practices) dapat mengubah tantangan
tersebut menjadi peluang bahkan menjadi keunggulan bersaing perusahaan. Melalui perannya sebagai agen
perubahan (change agent) pada Gambar 1.6 dibawah ini,
departemen SDM mampu mengubah sistem maupun
33
Company Challenges
Global Challenge
Sustainability Challenge
Technology Challenge
Company Competitiveness
Global Competitiveness
Sustainability Competitiveness
Technology Competitiveness
manusia nya untuk menerapkan aktifitas - aktifitas MSDM yang berbeda secara simultan dan berkelanjutan sehingga
keunggulan bersaing tersebut dapat terwujud.
Gambar 1.6
Peran manajemen SDM dalam menjawab tantangan organisasi
Sebagai agen perubahan (change agent), departemen SDM harus mengubah sumber daya manusia perusahaan, menjadi
sumber daya yang memiliki iman dan takwa (IMTAK)
(spiritual qoutient), dilanjutkan dengan membuat program-program pendewasaan sebagai dasar karakter
(emotional quotient) dan membekalinya IPTEK untuk
membangun kemampuan dan ketrampilan ( intellectual
quotient) sebagai dasar untuk bekerja secara profesional
dan terukur.
HR
P
RA
CTI
CES
34
MANAJEMEN SUMBER
DAYA MANUSIA DAN
PERAN STRATEGISNYA
DALAM PERUSAHAAN
HAL-HAL YANG AKAN DITERANGKAN
PENGERTIAN STRATEGI DAN MANAJEMEN STRATEGIS
PROSES YANG TERJADI DALAM MANAJEMEN
STRATEGIS PERUMUSAN STRATEGI DALAM MANAJEMEN
STRATEGIS
PENERAPAN STRATEGI DALAM MANAJEMEN STRATEGIS
PERANAN MSDM DALAM DALAM MANAJEMEN
STRATEGIS
PENGERTIAN STRATEGI DAN
MANAJEMEN STRATEGIS
Kemampuan perusahaan untuk eksis dan bertahan
mengahadapi tantangan dari lingkungan adalah hal mutlak yang harus dipersiapkan oleh jajaran manajemen.
Menghadapi tantangan lingkungan, baik lingkungan
35
internal maupun eksternal, lingkungan lokal, regional maupun global dan pada saat yang sama mengambil
berbagai peluang untuk terus maju dan berkembang adalah
hal yang harus dilakukan agar perusahaan dapat terus memiliki keunggulan bersaing terhadap perusahaan lain
dalam industri nya, yang tentunya sangat kompetitif .
Berkaitan dengan hal tersebut manajemen strategis
memegang peranan yang sangat penting.
Kata strategi berasal dari bahasa Yunani , strategos
yaitu suatu istilah yang awal nya memiliki keterkaitan erat dengan militer. Strategi berarti rencana menyeluruh,
terintegrasi , simultan, tersusun rapi yang telah di
persiapkan sejak awal dan berada di belakang setiap pertempuran atau peperangan. Istilah tersebut di adopsi
dalam bisnis karena karakteristik, situasi, kondisi bisnis dan
peperangan yang mirip, yaitu sama-sama terkait pada masalah “hidup” dan "mati” , atau masalah “ada” dan
“tiada”. Perusahaan harus bertahan dan hidup agar terus
dapat memberikan manfaat bagi para stake holder. Untuk itu perusahaan harus mampu bertahan menghadapi serangan
perusahaan lain dalam suatu waktu dan pada saat yang sama
mempersiapkan strategi yang diturunkan menjadi berbagai
taktik untuk menang.
Sementara itu kamus Webster’s Amerika
mendefinisikan strategi sebagai “ pengerahan total sumber daya untuk menjalankan taktik “, atau dapat juga disebut
sebagai “rencana dari manajemen yang penuh makna “.
Manajemen Strategis merupakan suatu proses dan
pendekatan menuju berbagai tantangan yang di hadapi
36
organisasi. Dapat juga dikatakan Manajemen Strategis
sebagai mengelola seluruh perencanaan yang terintegrasi,
yang saling terkait antara tujuan utama perusahaan ,
kebijakan dan tindakan menjadi sesuatu yang sangat menyatu untuk menghadapi tantangan saat ini dan dimasa
datang. Manajemen Strategis merupakan pendekatan
menyeluruh untuk menghadapi persaingan dengan penyesuaian-penyesuaian tindakan yang dilakukan di
lapangan sesuai dengan situasi dan kondisi yang terjadi.
Berkaitan dengan strategi, organisasi bisnis umum nya memiiki strategi yang sifatnya umum untuk bertahan
dan menang dalam persaingan, misalnya ‘’keunggulan
biaya, keunggulan kualitas, diferensiasi, fokus, bertahan, analis , reaksi “ dan sebagainya. Strategi diatas hanyalah
usaha secara konsisten yang dilakukan untuk tetap berada
dalam persaingan dan menunjukkan bahwa organisasi tersebut”berbeda “ dengan pesaingnya. Model strategi di
atas hanya lah bagian kecil dari manajemen strategis.
Selanjutnya dalam manajemen strategis, strategi-strategi yang bersifat umum tersebut dikembangkan untuk
mencapai tujuan perusahaan dengan berbagai situasi
lingkungan yang di hadapi nya saat ini.
Manajemen strategis bukan hanya sekedar kumpulan
strategi semata, tetapi ini lebih pada proses menganalisis
situasi yang dihadapi perusahaan dalam persaingan, lalu membangun tujuan-tujuan strategis, mengalokasikan
seluruh sumber daya yang dimiliki dan menggerakkan seluruh kemampuan dari seluruh sumber daya yang ada
untuk mencapai tujuan tersebut.
37
Manajemen strategis dalam SDM (Strategic Human
Resources Management) berarti pengerahan seluruh
sumber daya manusia dalam berbagai aktifitas yang
terencana dan terpola dengan baik untuk membantu organisasi mencapai tujuan nya. Proses manajemen strategis
itu sendiri terdiri dari terdiri merumuskan strategi yang
akan digunakan (strategy formulation), menerapkan strategi yang telah dipilih (strategy impementation) dan
menilai apakah strategi yang telah dipilih dan diterapkan itu
sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada serta benar-
benar bisa diterapkan dengan baik ( strategy evaluation) .
PROSES YANG TERJADI DALAM
MANAJEMEN STRATEGIS
Menentukan visi dan misi perusahaan, menganalisis
lingkungan eksternal dan internal organisasi adalah langkah awal yang harus dilakukan oleh manajemen untuk memulai
proses manajemen strategis. Analisis eksternal diperlukan
untuk mengetahui berbagai kesempatan ( opportunities) dan berbagai ancaman (threats) yang datang dari
lingkungan. Diharapkan, manajemen dapat memanfaatkan
peluang tersebut dan menghindari ancaman yang ada. Sementara itu analisis lingkungan internal digunakan untuk
menentukan apa saja kekuatan (strenghts) dan kelemahan
(weaknesses) perusahaan. Manajemen harus dapat meningkatkan kekuatan perusahaan yang ada dan pada saat
yang sama juga meminimalkan berbagai kelemahan yang
dimiliki.
38
Langkah-langkah diatas sering disebut sebagai fase perumusan strategi. Dari perumusan strategi tersebut, akan
terlihat posisi organisasi dalam persaingan saat ini terkait
dengan pasar yang menjadi “ medan pertempuran”, penentuan cara agar mampu bersaing, sumber daya yang
diperlukan serta cara memperolehnya. Fase ini menjadi
sangat penting karena menjadi dasar fase berikutnya. Ketepatan analisis pada fase ini akan menentukan
keberhasilan pada fase berikutnya, demikian pula
sebaliknya, kesalahan kecil saja dalam fase ini akan menyebabkan kesalahan yang sangat signifikan pada fase
selanjutnya. Dari fase perumusan strategi kemudian diikuti
oleh fase penerapan strategi, yaitu melakukan tindakan-tindakan pada fungsi-fungsi manajemen SDM yaitu;
penarikan SDM, pelatihan dan pengembangan SDM,
pemberian kompensasi, penilaian kinerja dan hubungan perburuhan. Tindakan-tindakan tersebut terbagi dalam dua
jenis, yaitu meningkatkan kemampuan SDM dan
memonitor hasilnya dalam bentuk produktifitas, turn over
dan tingkat absensi.
Langkah terakhir adalah melakukan evaluasi strategi,
yaitu mengukur kinerja yang dicapai oleh perusahaan sebagai hasil dari penerapan strategi. Kriteria penilaian
kinerja tersebut adalah dengan menilai output dari strategi
tersebut yaitu kualitas, produktifitas dan profitabilitas. Secara lengkap proses yang terjadi dalam manajemen
strategis di suatu perusahaan terlihat dalam gambar 2.1
berikut ini.
39
Gambar 2.1
Proses manajemen strategis dalam perusahaan
PERUMUSAN STRATEGI DALAM
MANAJEMEN STRATEGIS
Komponen utama dalam yang menjadi dasar perumusan
strategi dalam manajemen strategis yaitu penetapan visi
dan misi perusahaan. Visi perusahaan yang merupakan tujuan yang ingin dicapai dalam jangka panjang, di capai
dengan pelaksanaan misi perusahaan. Misi perusahaan
merupakan pernyataan perusahaan mengenai apa yang diberikan ke pelanggan, yang memuaskan keinginan serta
value yang tinggi melalui teknologi dan sumber daya yang
• Opportunities• Threats
EXTERNAL ANALYSIS
• Strenghts• Weaknesses
INTERNAL ANALYSIS
•Human Resources Needs
Vision
& Mision
• HR Capabilities• Skills
• Behaviour• Knowledge
HR Practices
• HR Actions• Productivity
• Absenteeism
• TurnoverHR Practices
•Productivity
•Quality
•Profitability
FIRM PERFORMAN
CE
40
dimiliki. Gambar 2.2 berikut ini adalah contoh visi dan misi
perusahaan PT.Astra International,Tbk.
Gambar 2.2
Filosofi, Visi & Misi PT Astra International,Tbk
Filosofi Perusahaan (Catur Dharma)
Visi
Misi
41
Sumber : Website PT.Astra International,Tbk
Perumusan strategi yang terlihat dalam gambar 2.3 dibawah
ini, dimulai dengan analisis eksternal dan internal
perusahaan. Analisis eksternal adalah menguji lingkungan bisnis untuk mengetahui kesempatan dan ancaman
organisasi. Contoh peluang adalah adanya celah pasar yang
belum dilayani, teknologi yang bisa membantu organisasi, dan tersedianya SDM yang melimpah. Yang termasuk
ancaman antara lain kekurangan SDM, banyaknya pesaing
baru yang memasuki pasar, Undang-undang yang yang
membatasi dan inovasi teknologi pesaing.
Gambar 2.3
Perumusan strategi dalam perusahaan
•Opportunities
•Threats
EXTERNAL
ANALYSIS
•Strenghts
•WeaknessesINTERNAL
ANALYSIS
•Human Resources Needs
Vision
&
Misi on
42
Analsis internal dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan organsisasi. Analisis internal ini fokus pada
kuantitas dan kualitas sumber daya, modal, teknologi,
SDM. Organisasi harus secara jujur mengakui mana dari beberapa hal tersebut yang termasuk kekuatan dan
kelemahannya. Analisis eksternal-internal disebut juga
sebagai analisis SWOT. Dari analisis SWOT tersebut akan
dikembangkan berbagai alternatif strategi (strategy choices)
Seringkali hasil analisis SWOT tersebut terkait
dengan masalah SDM . Contohnya dengan terbatasnya SDM yang berkualitas di pasar tenaga kerja, perusahaan
bersaing tidak hanya memperebutkan pelanggan di pasar,
tapi juga bersaing dalam mendapatkan karyawan. Di sini manajemen SDM strategis sangat berperan dalam
mendekatkan tantangan dalam lingkungan SDM dengan
kesempatan yang dimiliki dan ancaman yang dihadapi oleh
perusahan.
PENERAPAN STRATEGI DALAM
MANAJEMEN STRATEGIS
Setelah organisasi menentukan pilihan strategi, maka yang
harsu dilakukan selanjutnya adalah melaksanakan strategi dalam kegiatan sehari-hari dengan cara membuat tugas-
tugas yang tertentu dan mempersiapkan SDM untuk
melaksanakan tugas tersebut yang di dukung oleh pemberian motivasi agar dapat memperlihatkan kinerja
yang terbaik. Hasil dari penerapan strategi tersebut
kemudian di evaluasi untuk mengetahui tingkat
43
efektifitasnya dalam bentuk output yang dihasilkan yaitu
kualitas, produktifitas dan profitabilitas.
Gambar 2.4
Penerapan manajemen strategis dalam perusahaan
Ada lima
variable
yang menentukan suksesnya penerapan strategi, yaitu (1)
struktur organsasi , (2) disain pekerjaan, (3) seleksi, pelatihan dan pengembangan, (4) sistim pemberian
penghargaan dan (5) tipe informasi
•HR Capabilities
•Skills
•Behaviour
•Knowledge
HR Practices
•HR Actions
•Productivity
•Absenteeism
•Turnover
HR Practices
•Productivity
•Quality
•ProfitabilityFIRM PERFORMANCE
44
Gambar 2.5
Variabel yang menentukan suksesnya penerapan strategi
Dari ke lima variabel tersebut, tiga diantaranya adalah yang
paling utama dan menjadi tanggung jawab penuh departemen SDM yaitu desain pekerjaan, mempersiapkan
SDM dan sistim penghargaan karyawan. Manajemen SDM
dapat dapat mempengaruhi ke dua yang lain yaitu yang berkaitan dengan struktur organisasi dan tipe informasi
melalui tiga variabel sebelumnya.
Dalam melakukan penerapan strategi, ada dua hal penting yang harus menjadi perhatian manajemen SDM.
Pertama, tugas-tugas harus digabung menjadi sebuah
Struktur Organisasi
Disain Pekerjaan
Seleksi,Pelatihan dan
Pengembangan
Sistem Penghargaan
Tipe informasi
45
pekerjaan (job) agar lebih efektif dan efisien. Kedua, manajemen harus memastikan tersedianya SDM yang
cukup baik dari kualitas maupun kuantitas untuk
melaksanakan strategi tersebut. Setelah kedua hal tersebut terpenuhi maka pelaksanaan strategi secara total adalah
kunci keberhasilan penerapan strategi .
Pelaksanaan strategi adalah melaksanakan keputusan- keputusan yang terkait dengan fungsi MSDM. Fungsi
MSDM (HR Function) dapat dikatakan terdiri dari enam
kegiatan (HR practices) utama yaitu ; (1) analisis dan disain jabatan, (2) penarikan SDM dan seleksi , (3)
pelatihan dan pengembangan , (4) penilaian kinerja
karyawan , (5) pemberian kompensasi ( gaji, insentif dan benefit) dan (6) membangun hubungan karyawan
/perburuhan. Fungsi-fungsi MSDM dan pilihan-pilihan
keputusan yang bisa dibuata tersebut diuraikan dalam tabel
2.1 berikut ini.
46
Tabel 2.1
Fungsi-fungsi manajemen SDM dan pilihan keputusan
PERANAN MSDM DALAM DALAM
MANAJEMEN STRATEGIS
Berkaitan dengan strategi perusahaan, terdapat beberapa pilihan strategi yang umum dilakukan oleh suatu perusahan
PELATIHAN DAN PENGEMBANGANFokus pada ketrampilan untuk jabatan saat ini
Melatih banyak orang
Spontan, Tidak terencana
Fokus pada ketrampilan untuk jabatan masa datang
Melatih sedikit orang
Sisstimatis, Terencana
REKRUTMEN DAN SELEKSI
Sumber Eksternal
Ketrampilan yang spesifik
Sosialisasi terbatas
Sumber Internal
Ketrampilan yang umum
Sosialisai meluas
ANALISA DAN DISAIN PEKERJAAN
Sedikit tugas, sederhana,
Sedikit memerlukan ketrampilan
Gambaran Pekerjaan yang detil
Sedikit Tugas, Kompleks
Banyak memerlukan ketrampilan
Gambaran pekerjaan secara umum
HUBUNGAN KARYAWAN DAN PERBURUHANPosisi tawar individu
Keputusan Top-Down
Karyawan adalan biaya
Posisi tawar kelompok
Keputusan partisipasi
Karyawan adalah aset
PEMBERIAN KOMPENSASI
Berbasis gaji
Insentif jangka pendek
Insentif individu
Berbasis insentif
Insentif jangka panjang
Insentif kelompok
MANAJEMEN PRESTASI KERJA KARYAWANKriteria : Prilaku
Orientasi ; Pengembangan
Orientasi individu
Kriteria;Hasil
Orientasi ; Administratif
Orientasi kelompok
47
, yaitu strategi konsentrasi (concentration strategy), pertumbuhan internal (internal growth strategy) dan
pertumbuhan eksternal (external growth strategy).Strategi
konsentrasi merupakan strategi yang fokus pada pangsa pasar dan efisiensi biaya operasional perusahaan untuk
membangun pasar. Sementara pada strategi pertumbuhan
internal, perusahaan melakukan pengembangan produk,
pengembangan pasar, serta melakukan inovasi .
Tetapi pada strategi pertumbuhan eksternal,
perusahaan melakukan ekspansi usaha dengan melakukan merger dan akusisi perusahaan jika perekonomian sedang
tumbuh. Sebaliknya perusahaan melakukan pengurangan
karyawan (downsizing) dengan cara-cara divestasi usaha, pengurangan-pengurangan sampai pada menutup usaha atau
likuidasi. Masing-masing strategi di atas memerlukan peran
departemen SDM untuk melakukan aktifitas pada fungsi-fungsi MSDM yang sesuai dan mendukung keberhasilan
strategi tersebut.
Pada strategi konsentrasi peran departemen SDM dalam fungsi pelatihan dan pengembangan adalah adalah
menjaga karyawan yang memiliki keahlian dan ketrampilan
yang tinggi agar tetap bertahan di perusahaan dan melatih karyawan tersebut agar semakin trampil. Untuk masalah
kompensasi, diarahkan untuk membuat karyawan mau
bertahan, dan dalam hal penilaian prestasi kerja karyawan, penilaian lebih ke penilaian berbasis perilaku karena
lingkungan semakin pasti.
Pada strategi pertumbuhan internal peran departemen
SDM adalah mengatasi masalah penempatan SDM. Pada
48
strategi ini, transfer, mutasi SDM dan lain-lain memerlukan prilaku dan keahlian tersendiri. Departemen SDM harus
mengatasi permasalahan itu semua. Pada penilaian prestasi
kerja, penilaian fokus pada perilaku (attitude) dan hasil (result). Untuk kebijakan kompensasi lebih mengarah ke
insentif untuk growth. Untuk pelatihan , lebih difokuskan
pada pengenalan pasar yang baru (new market knowledge)
meningkatkan kemampuan pada pada pasar yang ada saat
ini, yaitu inovasi, team building dan keterampilan
interpersonal. Pada strategi pertumbuhan eksternal peran departemen SDM adalah terlibat langsung pada aktifitas
merger dan akuisisi. Pelatihan difokuskan pada resolusi
konflik (conflict resolution), mengatasi perbedaan budaya
dan melakukan standarisasi.
Dari uraian diatas maka untuk dapat menjadi partner
manajemen puncak untuk mencapai keberhasilan strategi yang dipilih, maka departemen SDM harus memiliki
sumber daya yang profesional, yaitu yang memiliki
kompetensi lengkap. Kompetensi yang harus dimiliki adalah kompetensi bisnis (business competence), ,
kompetensi teknis di bidang SDM (HR technical
competence) , kompetensi mengelola perubahan ( change
management competence) dan kompetensi menyatukan
semua hal tersebut (integration competence) . Hal tersebut
tercermin dalam gambar 2.6 berikut ini.
49
Gambar 2.6
Sumber daya dalam departemen SDM dan
kompetensinya
Terkait dengan kompetensi bisnis, departemen SDM
beserta sumber daya nya harus mengerti karakteristik
dunia bisnis dimana perusahaan berada, posisi bersaing dan arah yang dituju perusahaan. Kompetensi
bisnis ini sangat diperlukan agar berbagai kebijakan
dan peraturan yang dibuat selaras dengan strategi yang telah ditetapkan oleh manajemen puncak. Sementara
itu, kompetensi teknis terkait dengan kemampuan
Kompetensi Sumber Daya Departemen
SDM
Kompetensi Bisnis
Kompetensi Teknis SDM
Kompetensi Mengelola Perubahan
Kompetensi Integrasi
50
yang tinggi dalam hal melaksanakan fungsi-fungsi
tersebut bisa dijalankan lebih efektif dan efisien.,
Kompetensi mengelola perubahan perlu dimiliki
karena tidak semua pihak yang terkait dengan perusahaan akan senang dan mendukung perubahan
tersebut. Perubahan , walau tujuannya baik tetapi
kadang sangat berat dan menyakitkan saat menjalani prosesnya. Wajar bila ada pro dan kontra terkait
dengan hal tersebut. Departemen SDM harus memiliki
kompetensi untuk membuat perubahan yang terjadi didukung oleh semua pihak yang terkait. Dan untuk
menunjang keberhasilan semuanya diperlukan
kompetensi integrasi yaitu kemampuan untuk menyatukan seluruh aktifitas yang terkait dengan
ketiga kompetensi sehingga hal tersebut akan
menciptakan sinergi yang maksimal untuk
perkembangan perusahaan
51
ANALISA DAN DESAIN
JABATAN DALAM
PERUSAHAAN
HAL-HAL YANG AKAN DITERANGKAN
PENGERTIAN ANALISA DAN DESAIN JABATAN
ANALISA ALUR KERJA SEBAGAI DASAR
ANALISA DAN DESAIN JABATAN
PENTINGNYA ANALISA DAN DESAIN
JABATAN LANGKAH-LANGKAH DALAM MELAKUAN
ANALISA JABATAN
BEBERAPA METODE DALAM MELAKUKAN ANALISA JABATAN
PENGERTIAN ANALISA DAN DESAIN
JABATAN
Analisa Jabatan (job analysis) merupakan suatu proses untuk memperoleh informasi secara detil tentang suatu
pekerjaan. Informasi yang ingin diperoleh adalah adalah
52
tugas, tanggung jawab, wewenang, hak dan kewajiban dari suatu pekerjaan. Sementara itu Desain Jabatan (Job Design)
merupakan proses yang menunjukkan bagaimana suatu
jabatan tersebut di kerjakan atau dilaksanakan serta tugas tugas apa yang harus diberikan pada jabatan tersebut
sehingga jabatan tersebut dapat dikerjakan dengan efektif
dan efisien Dari analisis dan disain jabatan terlihat bagaimana tingkat beban kerja suatu pekerjaan yang akan
menentukan kompensasi yang akan diberikan. Selain itu,
analisis jabatan juga digunakan untuk memperoleh informasi tentang pengetahuan dan keahlian yang
dibutuhkan agar pekerjaan tersebut dapat selesaikan dengan baik.
Agar analisa jabatan ini dapat dilakukan dengan
baik, pengetahuan akan keseluruhan organisasi, termasuk didalamnya sistem organisasi, sumber daya manusia yang
ada da di dalamnya mutlak diperlukan. Oleh karena itu
analisa jabatan ini harus dilakukan oleh orang-orang yang memiliki kompetensi yang tinggi di bidangnya. Perusahaan
dapat menggunakan tenaga analis dari dalam maupun dari
luar perusahaan. Selain menentukan orangnya, perusahaan juga harus menentukan metode yang tepat sehingga
informasi yang diperoleh dari analisa jabatan adalah sangat akurat dan dapat dipertanggungjawabkan secara ilmiah.
Proses analisa jabatan dimulai dengan
mengumpulkan berbagai informasi tentang suatu pekerjaan,
kemudian menganalisisnya dan menyusun informasi tersebut dalam format yang sudah ditetapkan. Kualitas hasil
53
dari analisa jabatan adalah sangat penting karena hasil tersebut akan dijadikan pedoman untuk menjalankan
fungsi-fungsi MSDM yang lainnya. Output dari analisa
jabatan adalah deskripsi jabatan (job descripton), spesifikasi jabatan (job specification) dan evaluasi jabatan
(job evaluation). Deskripsi pekerjaan terkait dengan
berbagai informasi teknis tentang pekerjaan dan spesifikasi jabatan lebih kepada informasi tentang kualitas orang yang
dibutuhkan untuk menjalankan pekerjaan tersebut.
Sementara itu evaluasi jabatan fokus kepada penentuan akan nilai (value) dari suatu pekerjaan yang pada akhirnya
akan terkait dengan pemberian kompensasi yang sesuai dengan value tersebut.
Gambar 3.1
Analisa Jabatan dan Output Analisa Jabatan
Deskripsi Jabatan
Spesifikasi Jabatan
Analisa Jabatan
Evaluasi Jabatan
54
ANALISA ALUR KERJA SEBAGAI DASAR
ANALISA DAN DESAIN JABATAN
Pada dasarnya yang menjadi kebutuhan mendasar
perusahaan adalah bagaimana mengidentifikasi kualitas maupun kuantitas output suatu pekerjaan (work output)
yang menjadi standar perusahaan. Tentunya hal tersebut
juga akan menentukan bagaimana proses pekerjaan (work
process) yang dilakukan dan input yang digunakan (work
input) agar sesuai dengan standar yang telah
ditetapkan.Gambar 3.2 dibawah ini menunjukkan informasi apa saja yang muncul dari analisa aliran kerja yang akhirnya
akan digunakan untuk membuat analisa jabatan dan disain
jabatan.
Gambar 3.2
Analisa aliran pekerjaan sebagai dasar analisa dan disain
jabatan
55
Berkaitan dengan bahan mentah , informasi yang dibutuhkan
adalah yang terkait dengan jenis bahan dan berbagai data terkait dengan jenis bahan tersebut. Untuk peralatan dan
perlengkapan informasi yang diperlukan adalah jenis peralatan
dan sistem yang digunakan. Sementara itu mengenai sumber daya manusia terkait dengan pengetahuan, keterampilan dan
kemampuan yang dibutuhkan untuk tugas tersebut. Untuk
aktifitas produksi, informasi yang diperlukan adalah tugas-tugas apa yang secara terperinci diperlukan untuk menjalankan
aktifitas tersebut dan terkait dengan output yang dihasilkan,
yang diperlukan tipe dari output tersebut apakah berupa barang ,
informasi atau jasa .
PENTINGNYA ANALISA DAN DESAIN
JABATAN
Analisa Jabatan adalah kegiatan yang harus dilakukan oleh
perusahaan dengan dengan hati-hati karena analisa jabatan merupakan induk dari kegiatan-kegiatan lainnya dalam
manajemen SDM. Dari analisa jabatan akan dihasilkan
turunannya berupa produk personalia lainnya yaitu deskripsi jabatan, spesifikasi jabatan, evaluasi jabatan dan kriteria
penilaian kinerja karyawan. Deskripsi jabatan ( Job
Description ) adalah pernyataan faktual dan terperinci terkait dengan kewajiban dan tanggung jawab pekerjaan tertentu.
Deskripsi jabatan biasanya diperkenalkan kepada pegawai baru
56
selama masa orientasi dan pelatihan. Spesifikasi jabatan (Job
Specification) menyediakan informasi mengenai karakteristik
karyawan yang dibutuhkan untuk menjalankan suatu jabatan
tertentu seperti keadaan fisik dan kepribadian seseorang serta tingkat pendidikan.
Spesifikasi pekerjaan diharapkan mampu untuk menunjukkan kualitas yang diperlukan bagi pelaksanaan suatu
pekerjaan. Evaluasi jabatan (Job Evaluation) dilakukan untuk
menentukan nilai suatu jabatan yang pada akhirnya tercermin dari besarnya kompensasi atau upah yang diterima oleh
pemegang jabatan tersebut. Analisis jabatan membantu
menegaskan kriteria jabatan yang maksudnya untuk menghargai kesuksesan pekerja dalam menjalankan tugasnya. Hasil Analisis
ini penting karena mereka menyediakan informasi terperinci
yang dibutuhkan untk aktifitas personalia lainnya seperti perencanaan, program seleksi, perekrutan, dan sistem penghargaan hasil kerja.
57
Gambar 3.3
Informasi dari analisa jabatan dan penggunaannya
Analisa
Jabatan
Deskripsi Jabatan
Spesifikasi Jabatan
Evaluasi Jabatan
Disain Jabatan
Perencanaan
SDM
Perekrutan dan
Seleksi SDM
Pemberian
Kompensasi
Pelatihan dan
Pengembangsn
SDM
Penilaian Kinerja
Karyawan
Pemeliharaan
SDM
58
LANGKAH-LANGKAH DALAM MELAKUKAN
ANALISA JABATAN
Saat membuat analisis jabatan, manajemen harus dapat
menentukan langkah-langkah yang sistimatis dengan urutan-urutan kegiatan yang tepat agar hasil yang diperoleh dari
pelaksanaan analisis jabatan tersebut dapat dipertanggung-
jawabkan hasilnya dan dapat di manfaatkan oleh departemen SDM secara optimal. Gambar berikut ini menunjukkan apa yang
harus dilalui dalam melakukan analisa jabatan tersebut :
Gambar 3.4
Langkah-langkah yang dilakukan dalam analisa jabatan
Usage of Job Analysis
Determining Work Flow of The Job
Choosing the analyzed Job
Collecting Informations
Synchrozing Informations
Making Job Description,
Job Specification
and Job Evaluation
59
1. Menentukan fungsi dari analisis jabatan yang dibuat Manajemen harus menentukan fungsi analisis jabatan
yang akan dilakukan untuk perusahaan. Mengetahui
fungsi analisis jabatan tersebut menjadi sangat penting, karena akan menentukan dalam dan rincinya informasi
yang akan dicari. Jika semakin banyak fungsi yang
diinginkan oleh manajemen untuk di capai, maka hal tersebut akan membuat akan semakin lengkap dan rinci
analisis jabatan yang akan dibuat dan sebaliknya.
2. Menentukan alur kerja yang menjadi dasar analisis
jabatan yang akan dibuat.
Sebelum membuat analisis jabatan, maka yang pertama harus dilakukan adalah manajemen harus menentukan
alur kerja (work flow) yang akan menjadi pedoman
dibuatnya analisa jabatan tersebut. Pada dasarnya pembuatan analisa jabatan diperusahaan yang baru
didirikan lebih mudah jika dibandingkan perusahaan yang
sudah berjalan lama. Hal tersebut terjadi salah satunya adalah karena analisa jabatan yang dibuat tidak akan
mengalami resistensi dari karyawan. Sebaliknya buat
perusahaan yang telah lama beroperasi , sering terjadi resistensi itu terjadi karena adanya perubahan-perubahan
yang tidak dikehendaki oleh karyawan karena mereka
anggap perubahan yang dibuat tersebut lebih mewakili kepentingan perusahaan dan sebaliknya malah dianggap
merugikan kepentingan karyawan. Bahkan untuk perubahan yang dalam jangka panjang lebih
menguntungkan karyawanpun seringkali ditolak karena
perbedaan persepsi antara manajemen dan karyawan. Hal
60
tersebut adalah sesuatu yang wajar karena umumnya manusia tidak menyukai adanya perubahan, karena faktor
ketidaksiapan maupun keterbatasan pemahaman dan
pengetahuan.
3. Menentukan jabatan-jabatan yang ingin dianalisa
Pada dasarnya analisa jabatan harus dilakukan kepada semua jabatan yang terdapat dalam perusahaan. Jabatan-
jabatan yang akan dianalisa tersebut dimulai dari jabatan-
jabatan yang sangat strategis bagi perusahaan, baru kemudian diikuti oleh jabatan-jabatan dibawahnya. Hal
tersebut harus dilakukan karena perusahaan berhasil
membuat dan menerapkan output dari analsa jabatan pada posisi yang strategis tersebut, maka pengaruh positifnya
akan sangat terasa. Sebaliknya jika pada posisi yang
strategis tersebut banyak sekali hal-hal yang kurang jelas dan terlihat tidak konsisten , maka dampak buruknya akan
segera terjadi dan akan menghancurkan perusahaan.
4. Mencari dan mengumpulkan informasi yang dibutuhkan.
Informasi yang dibutukan dapat diperoleh dari berbagai
sumber antar lain; perilaku karyawan saat melakukan pekerjaan , kondisi pekerjaan, kondisi tempat bekerja,
tingkat pendidikan yang harus dimiliki, juga pengetahuan
dan keterampilan yang dibutuhkan. Informasi juga dapat diperoleh dari sikap dan cara karyawan dalam melakukan
pekerjaan pada jabatan tersebut.
5. Melakukan sinkronisasi informasi dengan bagian lain
yang terkait dengan jabatan yang sedang dianalisa.
61
Sinkronisasi informasi harus dilakukan untuk menghindari perbedaan persepsi yang seringkali terjadi
saat membuat kesimpulan atas fakta-fakta sebenarnya
yang terjadi di tempat kerja. Hal ini juga dilakukan untuk menghindari adanya informasi yang kurang tepat yang
disebabkan oleh kesenjangan komunikasi yang karena
perbedaan tingkat pendidikan antara atasan dan bawahan
6. Membuat deskripsi jabatan, spesifikasi dan evaluasi
jabatan Deskripsi jabatan ( Job Description ) adalah pernyataan
faktual dan terperinci terkait dengan kewajiban dan
tanggung jawab pekerjaan tertentu. Deskripsi jabatan biasanya diperkenalkan kepada pegawai baru selama
masa orientasi dan pelatihan. Spesifikasi jabatan (Job
Specification) menyediakan informasi mengenai karakteristik karyawan yang dibutuhkan untuk
menjalankan suatu jabatan tertentu seperti keadaan fisik
dan kepribadian seseorang serta tingkat pendidikan. Spesifikasi pekerjaan diharapkan mampu untuk
menunjukkan kualitas yang diperlukan bagi pelaksanaan
suatu pekerjaan. Evaluasi jabatan (Job Evaluation) dilakukan untuk menentukan nilai suatu jabatan yang
pada akhirnya tercermin dari besarnya kompensasi atau
upah yang diterima oleh pemegang jabatan tersebut.
62
Gambar 3.4
Contoh Deskripsi dan Spesifikasi Jabatan
PT.SGP International
Job Description 1. IDENTIFIKASI
Nama Jabatan : HR & GA Manager Tanggal : 2 Januari 2015 Departemen : HR & GA Lokasi : Pabrik I Jababaeka Pemangku : (Nama Pemangku) Persetujuan :(Tandatangan atasan) Melapor pada : HR & GA GM
2. TANGGUNG JAWAB UTAMA
1. Mengelola proses penerimaan karyawan dengan cara meninjau kebutuhan karyawan baru dan mengevaluasi hasil seleksi calon karyawan sesuai persyaratan yang telah ditentukan oleh perusahaan.
2. Mengawasi proses administrasi data kepegawaian, dengan mengelola absensi, penggajian, benefit, dan pelayanan karyawan, agar data kepegawaian teratur rapi, lengkap, dan tertib administrasi.
3. Mengawasi perencanaan dan pelaksanaan program training karyawan/ti berdasarkan kebutuhan training menurut hasil penilaian tahunan dan kebutuhan kompetensi jabatan.
4. Memelihara dan meningkatkan hubungan baik dengan masyarakat sekitar pabrik, pemerintahan, kepolisian, TNI, dan pemuka agama, agar situasi dan kondisi perusahaan tetap aman dan lancar.
5. Membuat laporan bulanan kepegawaian, training, kesehatan, dan umum sesuai dengan prosedur
3. HUBUNGAN KERJA
Semua manajer di pabrik untuk penerimaan dan pelatihan karyawan. Manajer keuangan untuk penggajian dan pembayaran. Departmen manager yang memerlukan tenaga kontrak untuk menentukan kontrak kerja. Semua karyawan untuk penggajian dan kesejahteraan. HR Manager Head Office untuk pengurusan dana pensiun.
4. WEWENANG
Memutuskan penerimaan karyawan di pabrik., menyetujui program training yang diberikan kepada bawahannya dan program training manajerial bagi karyawan lainnya, memilih rumah sakit, klinik, laboratorium kesehatan, dan apotik yang akan menjadi mitra perusahaan., memilih labor supply yang akan bekerja sama dengan perusahaan dalam hal pengiriman tenaga kerja serta memberikan penghargaan dan hukuman kepada karyawan bawahan.
63
5. SPESIFIKASI JABATAN
Latar belakang pendidikan dan pengalaman:
Pendidikan S1 dengan 8 tahun pengalaman, D3 dengan 10 tahun pengalaman, SMU dengan 12 tahun pengalaman, Minimal pengalaman di industri sejenis dan sudah menduduki level supervisor minimum pernah bekerja di bidang SDM minimal 5 tahun.
Pengetahuan dan Keterampilan:
Administrasi Pengupahan, Peraturan perundang-undangan tenaga kerja, Peraturan Dana Pensiun, Jamsostek, dan Asuransi.Peraturan Perusahaan
Kompetensi:
Supervisory and Managerial Skill, Keterampilan berkomunikasi, Leadership skill, Interpersonal skill, mampu memberikan pelatihan
BERBAGAI METODE DALAM MELAKUKAN
ANALISA JABATAN
Dalam melakukan analisa jabatan, ada beberapa metode
yang dipergunakan agar perusahaan memperoleh hasil yang optimal dari analisa jabatan yang akan dibuat tersebut.
Metode observasi, partisipasi, analisa data , interview,
survei, dan catatan harian adalah beberapa metode yang sering digunakan oleh perusahaan.
Metode Observasi Metode observasi dilakukan dengan cara mengamati secara
langsung para karyawan yang sedang melakukan pekerjaan
langsung berbagai cara antara lain; melihat langsung, merekam cara bekerja , mencatat lalu membuat laporan
setelahnya. Metode observasi ini sering juga digunakan
untuk mengetahui bagaimana pengaruh kehadiran pengamat (Job Analyst) terhadap kinerja para karyawan.
64
Metode Partisipasi
Pada metode ini pengamat (job analyst) juga ikut langsung
terlibat di tengah-tengah karyawan lainnya dan melakukan sendiri pekerjaan pekerjaan yang sama dengan karyawan
lainnya. Dengan metode tersebut pengamat (job analyst)
mengetahui dan dapat merasakan secara langsung bagaimana lelah dan sulitnya yang dialami karyawan
dalam melakukan pekerjaan tersebut.
Metode Analisis Data
Data-data yang telah ada pada perusahaan dapat menjadi
sumber informasi tambahan untuk memperkaya informasi yang telah diperoleh dari sumber lain. Data-data tersebut
harus valid dan terus diperbaharui agar keputusan yang
diambil dari basis data tersebut dapat dipertanggungjawabkan.
Metode Interview Job Analist dapat menggunakan berbagai jenis pertanyaan
untuk mendapatkan informasi, bisa pertanyaan terbuka
(open ended interview) maupun pertanyaan tertutup (standardized interview). Semakin banyak karyawan pada
posisi tersebut yang diwawancarai akan semakin baik .
Beberapa pihak yang terkait dengan jabatan tersebut juga dapat di minta pendapatnya sehingga penilaian job analyst
atas jabatan tersebut semakin akurat.
Metode Survei
65
Metode ini menggunakan kuisioner untuk mendapatkan informasi yang diperlukan oleh job analyst. Yang menjadi
responden adalah karyawan pada jabatan tertentu yang
sedang dianalisis. Responden tersebut kemudian mengisi kuisoner yang diberikan lalu mengembalikannya kepada job
analyst. Ada beberapa keunggulan dengan metode survei
ini, antara lain metode ini sangat efisien dalam hal waktu pelaksanaanya. Dengan metode ini dalam waktu yang
singkat, berbagai informasi yang diperlukan dapat
diperoleh. Metode ini juga sangat baik dalam hal menjaga kerahasiaan responden khususnya jika bertipe anonym,
sehingga responden dengan leluasa, jujur dan berani
memberikan informasi yang diperlukan oleh job analyst.
Analsis Catatan Harian Kerja
Kelebihan dari metode ini adalah informasi yang diperoleh sangat lengkap dan terperinci terkait dengan jabatan yang
sedang dianalisis. Hal tersebut terjadi metode ini dapat
dilakukan secara rutin, bahkan setiap hari. Namun, metode ini memerlukan waktu yang cukup banyak yang dapat
mengganggu pekerjaan utama seorang karyawan. Selain itu
informasi yang diperoleh bisa bersifat kontraproduktif karena banyak dan rincinya informasi yang masih mentah
tersebut justru kadang membuat para Analis Jabatan
kesulitan dalam mengolahnya untuk menjadi informasi yang siap pakai.
66
_________
______________
_______________________________________________________________
BAB 4
PERENCANAAN DAN
PENARIKAN SDM
PERUSAHAAN
BAB .5
SELEKSI DAN
PENEMPATAN SDM
PERUSAHAAN
BAB 6
PELATIHAN SUMBER DAYA
MANUSIA PERUSAH
67
PERENCANAAN DAN
PENARIKAN SDM
PERUSAHAAN
HAL-HAL YANG AKAN DITERANGKAN
PROSES PENARIKAN SUMBER DAYA
MANUSIA
MENENTUKAN SUMBER PENARIKAN SDM
BERBAGAI KENDALA DALAM
PENARIKAN SDM
PROSES PENARIKAN SUMBER DAYA
MANUSIA
Penarikan SDM (HR Recruitment) adalah proses mencari, menemukan, mengajak dan menetapkan sejumlah orang dari
dalam maupun dari luar perusahaan sebagai calon tenaga kerja dengan karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan
dalam perencanaan sumber daya manusia. Dari proses
penarikan SDM didapat sejumlah calon karyawan yang akan memasuki proses pada tahap selanjutnya, yaitu proses pada
tahap seleksi. Proses pada tahap seleksi SDM ini adalah
proses untuk menentukan calon karyawan yang mana yang
68
paling tepat untuk menduduki jabatan tertentu yang
ditawarkan oleh di perusahaan.
Proses penarikan SDM dan seleksi memiliki tujuan
yang sangat penting, yaitu agar perusahaan mendapatkan
sumnber daya manusia yang tepat untuk jabatan yang telah ditetapkan. Prinsip yang menjadi dasar penarikan dan seleksi
adalah orang yang tepat pada posisi yang tepat (the right
man on the right place). Jika prinsip tersebut terpenuhi maka orang tersebut mampu bekerja secara optimal, artinya dia akan
mau dan mampu mengeluarkan seluruh pengetahuan,
keterampilan dan kepemimpinannya . Dengan demikian akan tercipta kepuasan pada karyawan tersebut sehingga dia dapat
bertahan dan berkontribusi positif untuk perusahaan untuk
waktu yang lama. Karena begitu strategisnya tujuan tersebut, maka tentunya proses yang dilalui akan sangat kompleks,
memerlukan waktu cukup lama dan biaya yang sangat besar.
Perusahaan harus berhati-hati akan kemungkinan
munculnya kesalahan dalam proses tersebut, karena akan sangat besar pengaruhnya terhadap organisasi, khususnya
untuk jabatan -jabatan yang sangat strategis. Pengaruh negatif
yang sangat jelas akibat terjadinya kesalahan dalam memilih SDM yang tepat antara lain; inefisiensi, produktifitas rendah,
munculnya konflik serta demotivasi baik pada karyawan yang
bersangkutan maupun karyawan lainnya yang terkait. Pada proses penarikan SDM ini sangat dibutuhkan kompetensi yang
sangat tinggi bagi petugas penarikan SDM sehingga SDM yang diperoleh benar-benar sesuai dengan spesifikasi jabatan
yang ada. Kompetensi yang dimaksud adalah adanya
69
pengetahuan yang luas (knowledge based) , keterampilan teknis yang tinggi (technical competence) serta
kepemimpinan (leadership) yang kuat. Ketiga nya sangat
diperlukan, karena jumlah angkatan kerja yang sangat besar , khususnya di Indonesia ternyata seringkali tidak diikuti oleh
meningkatnya kompetensi calon karyawan tersebut. Ada
banyak faktor yang menyebabkan hal tersebut, antara lain; budaya feodalisme dan nepotisme yang sudah mengakar di
negeri ini, budaya pop yang ingin serba instant, kemajuan
teknologi yang justru melenakan kaum muda, penyalahgunaan narkoba sampai ke pelosok negeri. Hal tersebut berdampak
sangat besar pada rendahnya kualitas angkatan kerja dewasa
ini, yang justru berlawananan dengan kebutuhan yang yang
sangat besar sebagai dampak globalisasi.
Karena kualitas SDM yang diperoleh perusahaan harus
sesuai dengan spesifikasi jabatan yang telah ditentukan, maka
tahap-tahap yang dilalui saat proses penarikan SDM dan seleksi harus benar-benar diperhatikan, jangan sampai terjadi
kesalahan. Terjadinya kesalahan akan berdampak pada
kualitas kandidat yang diperoleh. Dapat terjadi situasi dimana kandidat yang yang benar-benar sesuai dengan kebutuhan
tidak diterima dan sebaliknya perusahaan justru menerima
orang yang tidak tepat. Dalam proses pelaksanaan penarikan SDM dan seleksi ini terdapat beberapa langkah yang
semuanya sangat penting. Gambar berikut ini menunjukkan adalah langkah-langkah yang dilakukan dalam pelaksanaan
penarikan SDM dan seleksi:
70
Gambar 4.1
Langkah-langkah dalam pelaksanaan penarikan SDM
1. Melakukan identifikasi jabatan yang kosong dan
menentukan jumlah karyawan yang akan ditarik dan
diseleksi.
Jabatan yang kosong dapat terjadi karena beberapa hal
antara lain, karena adanya promosi, transfer (mutasi) serta
demosi. Adanya pensiun dini, pengunduran diri , maupun pemecatan sepihak (PHK) juga dapat menambah jumlah
jabatan yang kosong. Demikian pula jika terbentuknya
departemen yang baru di perusahaan. Dari beberapa sebab tersebut, departemen SDM akan dapat menghitung dan
menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan.
Welcoming the New Employees
Employment Proposal and Agreement
Selecting the Candidates
Invite the Proper Candidates
Identify the Proper Methods of Recruitment
Determining the Source of Recruitment
Find The Job Description and Specification
Identify the Vacant Position and the Number of Employees
71
2. Mencari informasi terkait dengan jabatan yang lowong.
Untuk informasi yang terkait dengan karakteristik pekerjaan, tingkat kesulitan , hubungan antar departemen,
tugas, tangung jawab dan wewenang serta jumlah
kompensasi yang sesuai dapat dapat diperoleh dari gambaran jabatan (job description). Sementara itu untuk
karakteristik dan kemampuan yang dibutuhkan termasuk
didalamnya pengetahuan, keterampilan dan sikap yang dibutuhkan untuk jabatan tersebut diperoleh dari
spesifikasi jabatan (job specification). Setelah informasi
tersebut diperoleh maka departemen SDM baru dapat membuat persyaratan jabatan (job requirement) sebagai
pedoman kandidat yang akan diseleksi.
3. Menentukan sumber penarikan SDM
Menentukan sumber penarikan SDM adalah langkah selanjutnya yang perlu dilakukan setelah persyaratan
jabatan sudah ditentukan. Langkah ini harus dilakukan
secara hati-hati, karena setiap pilihan sumber penarikan memiliki kelebihan dan kekurangan masing-masing.
Setiap pilihan akan memiliki konsekuensi terkait dengan
tenaga, biaya dan waktu. Juga harus dapat mempertimbangkan motivasi karyawan dan daya terima
bawahan terdapat atasan yang baru khususnya jika
karyawan yang baru tersebut ditarik dari luar perusahaan. Untuk sumber dari luar perusahaan, ada beberapa yang
mempengaruhi mudah-tidaknya perusahaan memperoleh karyawan baru. Kondisi perekonomian, karakteristik
pekerjaan dan reputasi perusahaan adalah fakkor-faktor
72
yang mempengaruhi hal tersebut. Kondisi perekonomian akan menentukan perbandingan antara permintaan dan
penawaran tenaga kerja. Tentu saja saat kondisi ekonomi
bagus (booming), lebih sulit memperoleh tenaga kerja yang bagus daripada saat perekonomian menurun (lesu).
Begitu juga karakteristik pekerjaan, bagi pekerjaan tertentu
yang memerlukan keahlian yang langka, misalnya; ahli mesin pesawat yang dibutuhkan sebuah maskapai
penerbangan, tentu lebih sulit mencarinya dibandingkan
saat mereka mencari tenaga staff akunting atau staff administrasi untuk perusahaan tersebut. Selanjutnya bagi
perusahaan yang memiliki reputasi sebagai perusahaan
yang besar dengan reputasi manajemen yang bagus, apalagi yang tergolong dalam Badan Usaha Milik Negara
(BUMN), Multinational Company Corp. ( MNC’s), tentu
tidak terlalu kesulitan dalam melakukan penarikan SDM, karena umumnya tenaga kerja, apalagi yang memiliki
kemampuan diatas rata-rata, perusahaan-perusahaan
dengan reputasi hebat sepeti itu yang mereka dambakan untu berkarir di dalamnya.
Sementara itu jika sumbernya berasal dari dalam
perusahaan selain menghemat biaya, juga akan menunjukkan adanya pengkaderan yang bagus di setiap
departemen dalam perusahaan. Hal tersebut juga akan
meningkatkan motivasi karyawan lainnya karena munculnya kepercayaan bahwa perusahaan sangat
memperhatikan perkembangan karir karyawannya.
4. Memilih metode-metode penarikan SDM yang
paling tepat.
73
Departemen SDM dapat memilih salah satu dari dua metode ini. Jika mengggunakan metode tertutup berarti
informasi tentang jabatan yang lowong hanya akan
disampaikan ke pihak-pihak tertentu saja. Efek negatif yang muncul adalah merebaknya nepotisme dan
kesempatan untuk mendapatkan kandidat yang tepat dalam
jumlah yang banyak mejadi terkendala Jika menggunakan metode terbuka berarti informasi lowongan kerja tersebut
disampaikan kepada pihak-pihak di luar perusahaan, antara
lain kepada masyarakat luas dengan menggunakan saluran iklan lowongan kerja (vacancy). Referensi karyawan
(employee referrals) juga dapat digunakan, selain
melakukan kerjasama dengan lembaga-lembaga pelatihan dan perekrutan SDM (outsourcing), pihak pemerinah
(Depnakertrans) maupun melalui kampus-kampus
tertentu (campus hiring). Jika menggunakan metode ini perusahaan akan memperoleh banyak kandidat yang
berkualitas dan perusahaan akan lebih leluasa untuk
menentukan pilihan yang tepat.
5. Memanggil kandidat-kandidat yang memenuhi persyaratan
Dalam tahap ini, departemen SDM memiliki kesempatan untuk meminta dokumen-dokumen yang dibutuhkan
terkait dengan kandidat tersebut. Dalam tahap ini
diperlukan sikap kehati-hatian agar dapat memastikan bahwa dokumen-dokumen terebut memang sesuai dengan
kenyataan dan bukan dipalsukan. Selain dokumen-dokumen pendukung, data-data lengkap kandidat juga
dapat diperoleh langsung dengan meminta mereka mengisi
74
data-data tersebut pada formulir yang telah dipersiapkan oleh departemen SDM.
6. Melakukan seleksi SDM.
Terdapat beberapa metode seleksi yang biasa digunakan
oleh perusahaan dalam memperoleh SDM yang
dibutuhkannya. Banyaknya metode yang digunakan akan lebih menjamin ketepatan dalam memperoleh kandidat
yang tepat. Biasanya seleksi dilakukan jika jabatan yang
lowong membutuhkan persyaratan fisik dan psikis tertentu yang seringkali tidak dimiliki oleh setiap orang. Seleksi
juga umumnya dilakukan jika lebih banyak kandidat yang
ada dibandingkan jumlah jabatan yang lowong. Terdapat beberapa metode seleksi yang sering digunakan oleh
perusahaan antara lain; seleksi berkas lamaran, data
biografi, referensi dan rekomendasi, tes wawancara, tes kemampuan dan kepribadian, tes fisik (fisiologis), test
simulasi pekerjaan,serta tes bebas narkotika dan obat-
obatan terlarang (NARKOBA).
7. Membuat penawaran kerja dan menandatangani surat
perjanjian kerja.
Setelah proses seleksi menghasilkan kandidat yang terpilih
sebagai karyawan baru, maka langkah berikutnya adalah
menyiapkan penawaran kerja (employment proposal) kepada calon karyawan baru tersebut. Dalam penawaran
kerja tersebut termasuk didalamnya adanya penandatanganan perjanjian kerja atau kesepakatan kerja
bersama (KKB) antara kedua belah pihak, yaitu pihak
75
perusahaan sebagai pemberi kerja dan pihak karyawan tersebut sebagai pihak penerima kerja. Yang perlu di
antisipasi dalam tahap ini adalah adanya penolakan atau
ketidaksetujuan dari kandidat tersebut atas usul-usul maupun ketentuan-ketentuan yang di tawarkan
perusahaan. Berkaitan dengan hal tersebut,
mempersiapkan beberapa kandidat pengganti merupakan tindakan yang tepat bagi departemen SDM khususnya
bagian penarikan dan seleksi SDM.
8. Melakukan program induksi setelah karyawan mulai
aktif bekerja.
Jika departemen SDM berhasil memilih kandidat untuk menduduki jabatan yang lowong, maka karyawan baru
tersebut harus dibantu saat memulai hari-hari awal dia
bekerja di perusahaan. Setiap karyawan baru memiliki kemampuan yang berbeda dalam melakukan adaptasi
dengan lingkungan barunya, ada yang cepat dan ada pula
yang memerlukan waktu lebih lama. Untuk mengatasi hal tersebut, program induksi karyawan perlu dilakukan oleh
departemen SDM. Selain induksi, juga diperlukan
monitoring khususnya pada tahap-tahap awal karyawan bekerja , Selanjutnya perusahaan harus menentukan
program pelatihan dan pengembangan yang tepat agar
karyawan tersebut mampu memberikan kontribusi yang
optimal untuk perusahaan.
76
MENENTUKAN SUMBER PENARIKAN SDM
Penentuan sumber penarikan tenaga kerja merupakan salah
satu keputusan yang sangat strategis dalam departemen SDM. Departemen SDM harus dapat mempertimbangkan berbagai
konsekuaensi saat memutuskan menggunakan sumber
internal, sumber eksternal atau kombinasi keduanya. Tentunya keputusan tersebut setelah dilakukan dengan
memperimbangkan gambaran jabatan dan spesifikasi jabatan
yang telah dibuat. Gambar 4.2 menunjukkan beberapa alternatif sumber- penarikan SDM yang bisa dipilih.
Gambar 4.2 Sumber -sumber Penarikan SDM
Internal Sources of Human Resources
External Sources of Human Resources
•Promotion
•Demotion
•Transfer
•Government Agency
•Campus Hiring
•Employee Refferal
•Nepotisme
•Outsourcing
•Public-Walks in
77
Sumber Internal Menggunakan sumber internal berarti memanfaatkan
karyawan yang sudah ada, atau karyawan yang telah bekerja
di perusahaan. Cara nya adalah dengan mengisi kekosongan karyawan dari hasil perusahaan melakukan program
pemindahan karyawan (mutasi) , peningkatan ke jabatan
diatasnya (promosi) atau bahkan dari hasil penurunan jabatan karyawan (demosi). Yang terpenting adalah karyawan dari
hasil beberapa kebijakan yang sebelumnya diambil tersebut
sesuai denga deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan yang memang telah ditentukan sebelumnya, bukan karena alasan-
alasan yang cenderung dipaksakan, misalnya karena
karyawan tersebut sudah terlalu lama pada jabatan sebelumnya dan belum naik jabatan sementara rekan
seangkatannya sudah diatasnya, jadi cenderung dipaksakan
adanya promosi karyawan tersebut, dan sebaliknya untuk kasus demosi.
Tetapi memang perusahaan sebaiknya menggunakan
sumber internal jika memang masih banyak karyawan yang ada memenuhi spesifikasi jabatan untuk jabatan yang lowong
tersebut, apalagi jika jabatan tersebut tergolong jabatan yang sangat strategis bagi perusahaan. Dengan menggunakan
sumber internal untuk menduduki jabatan-jabatan yang
kosong, maka perusahaan akan memperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut :
78
1. Motivasi kerja dan kedisiplinan karyawan yang ada di dalam perusahaan akan meningkat karena ada kesempatan
promosi.
2. Rasa memiliki (sense of belonging) dan loyalitas karyawan (employee loyalty) semakin tinggi karena ada
harapan peningkatan karir .
3. Terjadi efisiensi yang tinggi dalam perekrutan khususnya dalam hal biaya dan waktu. Juga tidak diperlukan lagi
orientasi dan induksi untuk karyawan tersebut.
Namun selain keuntungan-keuntungan, tentunya terdapat
konsekuensi yang harus diterima perusahaan, khususnya jika
kebijakan tersebut dilakukan dalam waktu yang lama dan terus menerus. Konsekuensi tersebut antara lain; tidak adanya
iklim baru yang positif yang dapat dibawa pejabat tersebut,
munculnya resistensi dari karyawan lain yang sudah ada, khususnya yang merasa lebih lama berada di perusahaan
(seniority mental) dan juga menggambarkan kurangnya
pertumbuhan perusahaan.
Sumber Eksternal
Menggunakan sumber eksternal berarti perusahaan mencari karyawan yang akan mengisi jabatan yang lowong dilakukan
perekrutan dari sumber-sumber tenaga kerja di luar
perusahaan. Sumber-sumber penarikan dari eksternal yang sering di pergunakan anatar lain; Balai Latihan Kerja (BLK)
Depnakertrans setempat, , lembaga-lembaga pendidikan (campus hiring), referensi karyawan (employee refferal),
serikat-serikat buruh (union), keluarga karyawan (
nepotisme), perusahaan jasa penempatan kerja (outsourcing
79
services) atau dari masyarakat umum yang mengetahui adanya kebutuhan SDM perusahaan melalui iklan lowongan
kerja di berbagai media. Secara terperinci penarikan SDM
dari sumber eksternal bisa dilakukan dengan cara Job
Vacancy Advertisement, yaitu melakukan pemasangan iklan
lowongan kerja di media cetak ataupun di media online, baik
yang berbayar maupun yang tanpa bayar dengan besar kecilnya ukuran iklan sudah ditentukan sebelumnya.
Tentunya keputusan pemilihan media dan ukuran iklan
sangat ditentukan oleh; tinggi rendahnya jabatan yang diiklankan, tingkat kompetensi SDM yang ingin di tarik,
reputasi perusahaan dan jumlah dana yang dialokasikan untuk
penarikan SDM tersebut. Cara selanjutnya adalah melakukan Campus Hiring,
yaitu melakukan penarikan SDM di kampus-kampus artinya
perusahaan bekerjasama, biasanya dengan kampus ternama untuk melakukan beberapa penarikan dan seleksi di kampus
pada waktu yang telah di sepakati. Cara ini juga cukup efektif
dan efiesien,khususnya untuk jabatan-jabatan yang memerlukan fresh graduate untuk dilatih lebih lanjut dalam
program management trainee perusahaan.Terakhir,
perusahaan juga dapat bekerjasama dengan perusahaan yang disebut sebagai Recruitment Agency atau Head Hunter.
Biasanya cara ini ini dilakukan untuk mengisi posisi
manajerial dan manajemen puncak. Cara ini ditempuh karena untuk posisi manajerial
khususnya manajemen puncak memerlukan cara-cara khusus yang membutuhkan kemampuan yang lebih tinggi. Bisanya
perusahaan-perusahan jasa rekrutmen yang disebut diatas
memiliki sumber daya yang lebih tinggi dalam hal tersebut
80
karena jasa rekrutmen merupakan produk inti (core business) dari bisnis mereka.
Penarikan SDM dari sumber eksternal ini dapat menghasilkan
iklim yang baru yang positif yang dapat dibawa pejabat dari luar tersebut, berkurangnya resistensi dari karyawan lain yang
sudah ada, khususnya yang merasa lebih lama berada di
perusahaan (seniority mental) dan juga menggambarkan adanya pergerakan dan pertumbuhan perusahaan ke arah
yang lebih baik. Sesuatu yang wajar jika setiap pilihan
terdapat konsekuensi yang kurang mengenakkan bagi perusahaan. Pada penarikan dari sumber eksternal ini terdapat
beberapa konsekuensi yang kurang mengenakkan yang harus
diterima perusahaan yaitu; 1. Motivasi karyawan lama dapat menurun , karena
kesempatan untuk promosi cenderung sedikit. Hal ini
dapat menyebakan turn over karyawan tinggi. 2. Sumber daya keuangan yang dibutuhkan cukup besar
karena adanya rekrutment fee ataupun biaya iklan yang
sangat mahal. Disisi lain, perilaku dan loyalitas karyawan dari luar tersebut belum diketahui.
3. Inefisiensi dalam hal waktu, karena prose penarikan dan
selekasi membutuhkan waktu yang relatif lama. Selain itu dibutuhkan juga waktu untuk proses orientasi dan induksi
yang harus dilakukan.
BERBAGAI KENDALA DALAM
PENARIKAN SDM
81
Dalam melakukan penarikan SDM tentu saja terdapat beberapa kendala yang harus diatasi oleh departemen SDM,
agar semua proses penarikan SDM tersebut berjalan lancar.
Departemen SDM harus dapat menyadari bahwa masalah-maslah yang timbul bisa disebabkan dari dalam organisasi
(perusahaan) khususnya beberapa kebijakan yang
kontraproduktif terhadap keberhasilan penarikan SDM dari segi kuantitas maupun kualitas . Kendala juga dapat terjadi
karena masalah pelaksanaan teknis di lapangan ataupun
karena lingkungan eksternal yang ada. Berikut ini beberapa kendala yang mungkin muncul saat perusahaan melakukan
penarikan SDM;
Kendala dari dalam organisasi (perusahaan)
Biasanya kendala dari dalam organisasi adalah berupa
kebijakan yang diambil perusahaan selama ini yang dapat menjadi kendala dalam penarikan SDM untuk memperoleh
SDM dengan kuantitas dan kualitas yang sudah direncanakan.
Beberapa kebijakan tersebut antara lain; kebijakan kompensasi dan kesejahteraan, kebijakan promosi karyawan,
kebijakan status karyawan, kebijakan penentuan sumber
penarikan dan kebijakan dalam hal persyaratan jabatan. Kebijakan kompensasi dan kesejahteraan terkait dengan
jumlah penghasilan dan fasilitas-fasilitas yang akan diterima
oleh karyawan baru tersebut. Pelamar yang berminat akan semakin banyak sehingga
penarikan SDM akan semakin mudah jika perusahaan dapat memberikan kompensasi dan kesejahteraan yang cukup besar
serta adil , tetapi kondisi sebaliknya dapat terjadi. Kebijakan
promosi terkait dengan kesempatan yang diberikan oleh
82
calon karyawan untuk meningkatkan karir mereka di perusahaan. Jika sejak awal penarikan SDM calon karyawan
merasa kesempatan untuk meningkatkan karir sangat terbuka
dan berlaku merit system bukan feodal system atau
nepotisme di perusahaan , maka maka pelamar yang serius
semakin banyak, dan sebaliknya. Promosi menjadi sangat
penting karena berkaitan erat dengan status soasial dan pendapatan yang akan menunjukkan kemakmuran karyawan.
Kebijakan status karyawan terkait erat khususnya dengan
hak-hak karyawan yang yang dijamin oleh undang undang dan peraturan ketenagakerjaan yang berlaku.
Penarikan SDM untuk karyawan tetap tentu saja
berbeda tingkat kesulitannya jika jabatan yang di tawarkan adalah untuk karyawan kontrak ataupun karyawan paruh
waktu (part time). Kebijaksanaan sumber tenaga kerja
terkait dengan saluran masuknya karyawan. Tentu saja jika perusahaan menempuh kebijakan sumber tenaga kerja dari
luar perusahaan tentu lebih mudah bagi aktifitas penarikan
SDM dalam mencapai targetnya baik dari sisi kualitas maupun kuantitas yang diperlukan. Kebijakan dalam
persyaratan jabatan berhubungan dengan semakin
sederhana (rendah) atau semakin kompleks (tinggi) persyaratan jabatan yang di buat. Hal tersebut tentu saja
memiliki implikasi terhadap kelancaran penarikan SDM
perusahaan.
Kendala dalam teknis pelaksanaan Kendala teknis pelaksanaan terkait dengan bagaimana
penanganan penarikan SDM di lapangan. Kendala dapat
terjadi karena faktor kualitas dan kuantitas tenaga penarikan
83
SDM yang tersedia. Jika kualitas dan kuantitas cukup maka kemungkinan terjadinya masalah yang serius akan bisa
dihindari. Penarikan SDM untuk calon karyawan dengan
kualifikasi yang tinggi (white collar) sangat membutuhkan kualitas tenaga rekrutmen yang tinggi pula. Jika kualitas
tenaga rekrutmen tidak bisa mengimbangi kualitas calon
karyawan, maka pasti akan ada kendala. Akhirnya bisa jadi karyawan yang memang sangat dibutuhkan menolak masuk
karena penanganan yang salah. Sementara itu untuk
karyawan rendah ( blue collar) yang biasanya di rekrut dalam jumlah banyak, diperlukan kuantitas tenaga rekrutmen
yang banyak pula dan dibantu oleh tenaga keamanan yang
mumpuni untuk menghindari hal-hal yang tidak diinginkan. .
Kendala karena kondisi lingkungan eksternal
Kondisi lingkungan ekstenal terkat dengan kondisi perekonomian yang ada. Kondisi perekonomian akan
mempengaruhi permintaan dan penawaran tenaga kerja Jika
kondisi perekonomian tumbuh dengan cepat (booming),
tentunya persaingan antar perusahaan untuk memperoleh
tenaga kerja yang berkualitas (employee demand) akan
sangat tinggi dan berdampak pada penarikan SDM khususnya dalam memperoleh SDM dengan kualifikasi yang
tinggi.
Dari sisi penawaran tenaga kerja (employee supply),
tingginya angkatan kerja usia produktif khususnya di
Indonesia yang sering disebut sebagai bonus demografi dan peningkatan kualitas pada sistem pendidikan akan sangat
membantu proses penarikan SDM, karena pelamar yang
tersedia dengan kualifikasi yang memenuhi syarat cukup
84
tersedia, bahkan melimpah. Tetapi dalam beberapa kasus sering juga ditemukan bahwa membaiknya sistem
pendidikan ternyata tidak selalu diikuti oleh peningkatan
kompetensi pribadi SDM, sehinggga angkatan kerja memang melimpah tetapi yang memiliki kompetensi tinggi tetap
sangat terbatas.
85
SELEKSI DAN PENEMPATAN
SDM PERUSAHAAN
HAL-HAL YANG AKAN DITERANGKAN
PENGERTIAN SELEKSI DAN
PENEMPATAN SDM MENENTUKAN METODE SELEKSI SDM
LANGKAH-LANGKAH DALAM
MELAKUKAN SELEKSI SDM
PENGERTIAN SELEKSI DAN PENEMPATAN
SDM
Setiap perusahaan selalu berusaha memperoleh karyawan
yang memiliki kualitas yang tinggi. Hal tersebut dilakukan agar perusahaan dapat bersaing dan tumbuh menjadi
perusahaan yang lebih besar. Di antara beberapa asset yang
dimiliki oleh perusahaan, karyawan merupat asset yang paling penting, karena karyawanlah yang membuat asset-
asset yang lain dapat berfungsi optimal. Oleh karena itu
perusahaan harus mampu memilih karyawan dengan kualitas
86
yang memang benar-benar dibutuhkan sesuai dengan situasi dan kondisi perusahaan saat ini. Perusahaan harus
menghindari adanya karyawan yang kualitas berlebihan
(over qualified) atau kualitas kurang (under qualified) untuk setiap jabatan di perusahaan. Baik over qualified
maupun under qualified akan berdampak buruk pada
perusahaan. Proses penentuan dan pemilihan karyawan yang tepat (qualified) itulah yang disebut dengan proses seleksi
karyawan.
Menurut Malayu Hasibuan (2005), Seleksi adalah suatu kegiatan pemilihan dan penentuan pelamar yang
diterima atau ditolak untuk menjadi karyawan perusahaan.
Seleksi ini didasarkan kepada spesifikasi tertentu dari setiap perusahaan bersangkutan. Sementara itu, Dale Yoder (2000)
berpendapat Seleksi adalah suatu proses ketika calon
karyawan di bagi dua bagian: yaitu yang diterima dan yang ditolak. Dari pengertian di atas dapat dikatakan bahwa
Seleksi adalah kegiatan suatu organisasi (perusahaan) untuk
memilih karyawan yang paling tepat, baik dalam kuantitas maupun dalam kualitas. Sementara itu proses seleksi
merupakan serangkaian beberapa aktifitas yang dilakukan
agar perusahaan dapat mengambil keputusan untuk menerima atau menolak karyawan untuk jabatan-jabatan
yang lowong.
Lamanya waktu yang dibutuhkan, sumber daya yang terlibat dan jumlah biaya yang dikeluarkan perusahaan sangat
tergantung dari kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan. Semakin tinggi kualifikasi dan semakin banyak yang
dibutuhkan tentu proses seleksi akan membutuhkan waktu
87
yang lebih lama dengan sumber daya yang terlibat dan jumlah biaya yang semakin besar.
Dalam proses seleksi ada beberapa faktor yang harus
dipertimbangan antara lain; penawaran tenaga kerja, etika, kemampuan internal perusahaan dan prinsip kesempatan
yang sama. Penawaran tenaga kerja ini terkait dengan
kenyataan jika penawaran tenaga kerja tinggi, dengan kata lain jika persediaan SDM yang berkualitas melimpah, maka
kondisi tersebut akan menguntungkan perusahaan. Hal
tersebut berkorelasi positif dengan jumlah SDM yang tepat yang bisa di rekrut perusahaan. Etika memainkan peranan
yang sangat penting dalam seleksi, karena hal tersebut akan
menentukan ketepatan SDM yang dipilih. Perusahaan harus mempersiapkan staff penyeleksi yang memegang teguh
norma, baik norma agama maupun norma sosial, disiplin
yang tinggi, menjunjung tinggi integritas, karakter yang baik, kejujuran, reputasi serta obyektifitas yang didukung oleh rasionalitas yang tinggi.
Kemampuan internal perusahaan menunjukkan
besarnya alokasi sumber daya, khususunya sumber daya
keuangan (anggaran). Jika sumber daya keuangan (anggaran) yang dialokasikan cukup besar, maka target kualitas dan
kuantitas SDM yang di rekrut dapat dengan mudah tercapai.
Kesamaan Kesempatan berhubungan dengan adanya kesempatan yang sama untuk semua calon tenaga kerja untuk
menduduki jabatan yang lowong. Dengan kata lain perusahaan tidak mentolelir adanya tindakan-tindakan
diskriminatif berdasarkan suku, agama, ras dan antar
88
golongan tertentu (SARA) maupun karena latar belakang sosial tertentu.
Dalam melakukan seleksi dan penempatan SDM maka terdapat beberapa persyaratan yang menjadi dasarnya.
Persyaraan tersebut harus dipenuhi oleh pelamar sehingga
perusahaan memperoleh SDM yang tepat. Persyaratan yang dimaksud diatas antara lain; keahlian, pengalaman,
intelegensia, usia, pendidikan, tampang, bakat dan
kepribadian. Keahlian (skill) merupakan salah satu kualifikasi yang sangat penting yang menjadi dasar dalam proses seleksi.
Terdapat beberapa keahlian yang menjadi dasar
pertimbangan, yaitu keahlian teknis (technical skill),
khususnya bagi karyawan ditingkat pelaksana dan keahlian yang terkait dengan bagaimana memimpin bawahan (human
skill) untuk karyawan dengan jabatan yang lebih tinggi
(manajerial). Selanjutnya diperlukan juga keahlian konsep (conceptual skill), khususnya keahlian yang harus dimiliki
oleh pejabat yang akan menduduki jabatan puncak ( level
direksi) , yaitu keahlian untuk menentukan visi dan misi perusahaan lalu mengerahkan seluruh sumber daya perusahaan untuk mencapai visi dan misi tersebut.
Pengalaman (experience) pelamar juga sangat penting
dalam proses seleksi dan penempatan SDM. Pengalaman
seorang pelamar menambah kepercayaan (trust) perusahaan. Tentu saja perusahaan akan lebih memilih kandidat yang
sudah memiliki pengalaman sebelumnya, khususnya pada jabatan yang ditawarkan dan pada perusahaan dengan bidang
89
bisnis yang sama dengan perusahaan perekrutnya. Pengalaman juga akan memangkas waktu adaptasi yang
cukup signifikan saat seseorang mulai bekerja pada posisi
tersebut. Pengalaman akan mempercepat pengambilan keputusan yang akan dibuat dan memperlancar pekerjaan
yang sifatnya teknis. Sementara itu kecerdasan (intellegency)
yang biasanya di cerminkan oleh skor intellectual quotient
(IQ) sebagai indikatornya juga menjadi bahan pertimbangan.
Kecerdasan mempercepat seorang karyawan memahami
situasi yang ada, memetakan masalah yang terjadi dan segera menemukan solusinya.
Faktor usia dan kematangan pribadi (age and
maturity) tentu saja sangat menjadi dasar pertimbangan
dalam memilih SDM yang tepat. Jabatan-jabatan tertentu
memerlukan SDM dengan usia yang berbeda dengan jabatan-jabatan lainnya. Usia muda (rentang 18-25 thn) mewakili
kecepatan, kekuatan fisik, vitalitas, kesehatan yang prima,
ketampanan ataupun kecantikan. Usia yang lebih diatasnya (25-40 thn) mewakili kematangan dan kedewasaan sementara
usia yang lebih lanjut ( 40 – 55 thn) mewakili ketenangan.
Jenis kelamin (sex) merupakan faktor yang sangat umum yang menjadi syarat SDM yang dipilih. Hal tersebut karena
banyak terdapat jabatan-jabatan yang lebih cocok untuk pria
maupun sebaliknya.Tingkat pendidikan (Education) menjadi dasar seleksi karena tingkat pendidikan akan menentukan
tingkat pemahaman SDM terhadap fenomena yang ada. Tingkat pedidikan juga ikut menentukan keahlian yang mereka miliki.
90
Kondisi fisik dan psikis (Physical and Psycological
Evidence) ikut memegang peranan yang penting dalam
proses seleksi. Untuk semua jabatan , syarat sehat fisik
jasmani dan rohani merupakan syarat mutlak, karena tanpa kedua syarat tersebut karyawan tidak akan optimal dalam
melakukan pekerjaan yang menjadi tugasnya. Kondisi fisik
dalam arti postur tubuh, tinggi maupun berat badan sangat tergantung dari jabatan-jabatan yang dilamarnya. Tampang
(Physical Appearance) dalam jabatan-jabatan tertentu, juga
merupakan salah satu kualifikasi yang di tetapkan. Untuk jabatan-jabatan tertentu misalnya pramugari, tenaga
penjualan (SPG) , resepsionis, teller bank, customer service ,
tampang dalam hal ini kecantikan (beauty) sangat menentukan keberhasilan tugasnya. Bakat (Aptitude)
seorang calon pelamar dapat juga menjadi kunci sukses
dalam proses seleksi, karena bakat tersebut suatu saat dapat dikembangkan.
Kepribadian (Personality) sangat terkait emosi seseorang. Terdapat beberapa jenis kepribadian yang
digolongan menjadi empat golongan besar, yaitu pribadi
serius, keras, optimistis (choleric) periang, optimis ( sanguinic), penyabar, tenang (phlegmatic) dan sensitive
(melankolic) . Tentu saja jabatan yang akan di tempati harus
lebih sesuai dengan kepribadian SDM tersebut. Karakter (character) berhubungan erat dengan kepribadian seseorang.
Terbentunya karakter dipengaruhi oleh kepribadian, pendidikan dan pengalaman sesorang.
91
MENENTUKAN METODE SELEKSI SDM
Terdapat beberapa metode yang digunakan dalam seleksi
SDM yaitu; tes fsik ( physical test) termasuk didalamnya tes ketahanan fisik dan tes kesehatan (medical test), tes
pengetahuan (knowledge test) termasuk didalamnya tes
keterampilan serta tes psikologi (psychological test) yang sering disebut psikotes. Dalam psikotes terdapat beberapa
jenis tes yang ada didalamnya, yaitu ; tes kecerdasan (
intelligence test), tes bakat (aptitude test), tes minat (
interest test) dan tes prestasi (achievement test)
Tes Fisik (Physical Test)
Untuk beberapa jabatan tes fisik khususnya tes ketahanan
fisik merupakan tes yang sangat penting khususnya untuk jabatan-jabatan yang terkait dengan keamanan misalnya;
tenaga satuan pengamanan , staff parkir dan jabatan yang
terkait lainnya. Sementara itu tes kesehatan fisik diperlukan untuk semua jabatan, karena kesehatan fisik merupakan
syarat mutlak yang agar karyawan tersebut dapat secara
optimal melakukan tugasnya.
Tes Pengetahuan (Academic Test)
Tes pengetahuan (academic test) ini dilakukan untuk mengetahui pengetahuan ,wawasan, keterampilan serta
kecakapan teknis yang dimiliki pelamar. Kemampuan
tersebut akan sangat dibutuhkan pelamar saat sudah menjadi karyawan perusahaan. Tentu saja pengetahuan dan
keterampilan yang mendalam pada bidang tertentu sangat
membantu terutama saat karyawan tersebut menduduki
92
jabatan yang terkait dengan bidang yang di pelajari saat menempuh pendidikan sebelumnya.
Tes Psikologi (Phsycological Test)
Tes psikologi ini sering disebut sebagai psikotes, yaitu tes
untuk mengetahui kemampuan mental calon karyawan. Kemampuan mental sangat diperlukan oleh karyawan karena
setiap jabatan tentu memiliki resiko dan tekanan kerja
tersendiri. Oleh karena itu seorang karyawan harus mampu mengatasi tekanan tersebut. Yang termasuk dalam psikotes
ini adalah tes kecerdasan ((IQ test) yang mengukur
kemampuan daya fikir karyawan dan tes kepribadian (personality test) yang mengukur kemampuan karyawan
melakukan kerjasama, kekuatan kepimpinan dan kejujuran.
Selain itu ada pula tes bakat (aptitude test), yaitu tes
untuk mengukur arah pengembangan atau potensi SDM
tersebut di masa depan dan tes minat (interest test) yang mengukur jenis pekerjaan yang sesuai dengan minat SDM
tersebut. Terakhir yang termasuk dalam psikotes ini adalah
tes prestasi (achievement test) yang dilakukan untuk mengetahui kemampuan SDM untuk mengerjakan tugas dan
tanggung jawab yang nanti akan diberikan kepadanya.
93
LANGKAH-LANGKAH DALAM MELAKUKAN
SELEKSI SDM Dalam melakukan seleksi, departemen SDM harus
menentukan langkah-langkah yang harus dilakukan, Setelah itu seluruh langkah tersebut harus dijalankan secara
profesional dan bertanggung jawab. Langkah-langkah
tersebut adalah ;
Seleksi surat lamaran
Menyeleksi surat lamaran sering disebut juga seleksi berkas. Dalam tahap ini tentunya penyeleksi harus memiliki
kemampuan dan ketelitian untuk mengidentifikasi lalu
memisahkan berkas yang memenuhi syarat atau tidak. Hanya berkas yang memenuhi syarat lah yang akan ditindaklanjuti.
Pengisian blanko lamaran Pengisian blanko lamaran ini untuk mempermudah dan
mempercepat tanaga penyeleksi dalam membaca data
pelamar. Hal tersebut bisa dilakukan karena semua data yang masuk telah dibuat format yang sama.
Pemeriksaan referensi
Pada pemeriksaaan referensi ini, yang perlu diketahui adalah siapa yang memberikan referensi. Juga perlu di cek , apakah
referensi tersebut memang bisa dipercaya dan dapat
dipertanggungjawabkan keasliannya.
Wawancara pendahuluan
Dalam wawancara pendahuluan ini, akan diperoleh informasi yang rinci dan mendalam tentang diri seorang pelamar.
94
Pewawancara dapat menggunakan cara unstructured
interview dan structured interview atau kombinasi
keduanya, sehingga informasi yang didapat lebih lengkap.
Test Penerimaan Tes yang biasa digunakan dalam seleksi SDM adalah tes
fisik (physical test) termasuk didalamnya tes ketahanan fisik
dan tes kesehatan (medical test), tes pengetahuan (knowledge test) termasuk didalamnya tes keterampilan
serta tes psikologi (psychological test) .
Test Kesehatan
Tes ini dilakukan untuk memastikan karyawan yang direkrut
berada dalam kondisi sehat lahir dan batin. Hal ini sangat penting untuk memastikan bahwa karyawan tersebut akan
berkontribusi yang optimal untuk perusahaan.
Wawancara akhir atasan langsung
Biasanya dalam wawancara ini dilakukan untuk mengetahui
kemampuan teknis yang lebih mendalam dan kemampuan kerjasama pelamar, sehingga tidak terdapat keraguan lagi
bagi atasan langsung untuk memilih pelamar tersebut
menjadi bawahannya.
Keputusan Penerimaan Karyawan
Dalam tahap ini seluruh pelamar yang telah diterima, langsung diminta untuk menandatangani surat perjanjian
kerja atau surat kontrak dengan segala hak dan kewajiban yang ada didalamnya.
Kendala-kendala dalam Memilih Metode Seleksi
95
Dalam melakukan seleksi SDM terdapat beberapa kendala yang umumnya disebabkan oleh tiga hal; standar penerimaan,
penyeleksi dan pelamar. Masalah karena standar
penerimaan terjadi karena sulitnya menenentukan standar yang obyektif, khususnya untuk elemen-elemen kualitatif
seperti; kejujuran, loyalitas dan lain-lain.
Sementara itu masalah yang timbul dari penyeleksi adalah juga karena kesulitan dalam memilih tenaga penyeleksi yang
menguasai kemampuan teknis dan juga non teknis, dalam hal
ini kejujuran, netralitas, tidak subyektif dan rasionalitas. Dilain pihak, kendala dari pelamar terkait dengan pula
dengan kejujuran dalam mengungkapkan kemampuan dan
pengalamannya. Ketiga kendala tersebut akan dapat
menyebabkan hasil seleksi tidak optimal.
96
PELATIHAN SUMBER DAYA
MANUSIA PERUSAHAAN
HAL-HAL YANG AKAN DITERANGKAN
BEBERAPA PENGERTIAN PELATIHAN SDM TUJUAN DAN MANFAAT PELATIHAN SDM
TAHAP-TAHAP DALAM PROSES PELATIHAN SDM
ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN SDM MEMILIH METODE PELATIHAN SDMYANG TEPAT
METODE PELATIHAN ON THE JOB
METODE PELATIHAN OFF THE JOB
BEBERAPA PENGERTIAN PELATIHAN SDM
Pelatihan SDM adalah mempersiapkan SDM untuk melakukan pekerjaan mereka pada jabatan yang mereka duduki saat ini,
sementara pengembangan SDM adalah mempersiapkan SDM
yang membutuhkan pengetahuan, keterampilan dan sikap khususnya untuk jabatan yang akan di duduki dimasa datang.
Pelatihan dapat juga berarti suatu kegiatan yang bertujuan
97
untuk mengembangkan SDM untuk mencapai efektivitas pekerjaan yang lebih besar, hubungan antara pribadi dalam
dalam organisasi yang lebih baik dan menyesuaikan diri kepada
lingkungannya. Pelatihan dan pengembangan juga akan membantu SDM memperoleh efektivitas dalam pekerjaan
sekarang atau yang akan datang melalui pengembangan
kebiasaan, fikiran, dan tindakan, pengetahuan dan sikap.
TUJUAN DAN MANFAAT PELATIHAN SDM
Dalam melakukan pelatihan kepada para karyawannya, tentu
saja terdapat beberapa tujuan dan manfaat yang ingin diraih
oleh perusahaan. Tujuan pelatihan tersebut antara lain; untuk meningkatkan keterampilan para karyawan sesuai dengan
perubahan teknologi, meningkatkan produktivitas kerja
organisasi, mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru agar menjadi kompeten, membantu masalah operasional serta
memberi wawasan kepada para karyawan untuk lebih mengenal organisasinya.
Tujuan pelatihan lain yang ingin dicapai adalah; meningkatkan kemampuan peserta pelatihan mengerjakan
tugasnya yang sekarang, menumbuhkan sikap empati. Pelatihan
juga dapat meningkatkan kemampuan menginterpretasikan data dan daya nalar para karyawan serta meningkatkan kemampuan
dan keterampilan para karyawan dalam menganalisis suatu
permasalahan serta pengambilan keputusan. Sementara itu manfaat pelatihan yang diperoleh perusahaan adalah pelatihan
dapat menaikkan produktivitas pegawai, menurunkan biaya
98
serta mengurangi tingkat perputaran karyawan. Di lain pihak manfaat yang diperoleh karyawan karena adanya pelatihan
adalah; menambah pengetahuan karyawan khususnya di bidang
yang dimana dia bertugas, menambah dan memperbaiki keahlian dalam bidang tertentu sekaligus memperbaiki cara
pelaksanaan yang lama serta memperbaiki atau menambah kompensasi jasa yang diperoleh dari organisasi tempat bekerja
TAHAP –TAHAP DALAM PROSES PELATIHAN
SDM
Pelatihan merupakan sebuah proses dimana orang mendapatkan
kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan organisasional.
Pelatihan memberikan pengetahuan, keterampilan serta mengubah sikap yang spesifik dan dapat diidentifikasi untuk
digunakan dalam pekerjaan mereka dalam organisasi. Dengan
adanya pengetahuan dan keterampilan diharapkan agar seseorang dapat melakukan pekerjaan atau tugas yang menjadi
tanggung jawabnya dengan menggunakan sumber daya yang
maksimal untuk mencapai hasil yang diinginkan sesuai waktu yang ditentukan dalam organisasi.
Program pelatihan harus mencakup sebuah pengalaman belajar dan merupakan kegiatan organisasional yang dirancang
dan dirumuskan sebagai rancangan organisasi yang efektif
Dalam pelatihan, terdapat empat tahap pada proses pelatihan yaitu; penilaian, perancangan, penyampaian, dan evaluasi.
Penggunaan dari proses tersebut akan mengurangi terjadinya
usaha-usaha pelatihan yang tidak terencana, tidak terkoordinasi,
99
dan tidak terkendali, sehingga hasilnya tidak sesuai dengan yang diharapkan .
Gambar 6,1
Proses Pelatihan SDM Perusahaan
Pada gambar diatas, proses pelatihan dimulai dengan penilaian yang terdiri dari analisis kebutuhan pelatihan serta identifikasi
tujuan dan kriteria pelatihan. Penilaian dilakukan di awal
sebelum melakukan pelatihan untuk mencari atau mengidentifikasi kemampuan apa yang diperlukan karyawan
dalam rangka menunjang kebutuhan organisai. Setelah
mengidentifikasi pelatihan apa saja yang diperlukan karyawan,
PENILAIAN:
- menganalisis kebutuhan pelatihan
- mengidentifikasi tujuan dan kriteria pelatihan
EVALUASI:
- mengukur hasil pelatihan
- membandingkan hasil pada tujuan/kriteria
PERANCANGAN:
- menguji peserta pelatihan sebelumnya
- memilih metode pelatihan - merencanakan isi
pelatihan
PENYAMPAIAN:
- menjadwalkan pelatihan - melaksanakan pelatihan - memantau pelatihan
100
selanjutnya adalah menentukan tujuan dari setiap pelatihan yang akan dilakukan. Setelah melakukan penilaian, proses pelatihan
yang kedua adalah perancangan yang terdiri dari pemilihan
metode pelatihan dan isi pelatihan. Pada tahap ini menentukan metode dan isi pelatihan seperti apa yang akan diadakan dan
disesuaikan dengan analisis penilaian kebutuhan.
Selanjutnya proses yang ketiga adalah penyampaian yang terdiri dari jadwal, pelaksanaan dan pemantauan pelatihan.
Tahap ini merupakan rangkaian kegiatan pelaksanaan program
pelatihan yang sesuai dengan hasil perancangan dan ada pemantauan terhadap jalannya pelatihan.Proses pelatihan yang
terakhir adalah evaluasi yaitu mengukur hasil pelatihan dan
membandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan. Apakah pelatihan berjalan dengan sukses dan sesuai tujuan yang ingin
dicapai atau tidak.
ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN SDM
Baik dalam proses pelatihan, perencanaan sangat penting untuk
menjalankan kegiatan pelatihan dan pengembangan. Sebelum melakukan perencanaan pelatihan dan pengembangan hal yang
harus dilakukan adalah menganalisis kebutuhan pelatihan dan
pengembangan. Analisis kebutuhan tersebut dinamakan Training Need Assessment (TNA).Training Needs Assessment
(TNA) atau analisis kebutuhan pelatihan adalah suatu langkah
yang dilakukan sebelum melakukan pelatihan dan merupakan bagian terpadu dalam merancang pelatihan untuk memperoleh
gambaran komprehensif tentang materi, alokasi waktu tiap
materi, dan strategi pembelajaran yang sebaiknya diterapkan dalam penyelenggaraan pelatihan agar pelatihan bermanfaat
101
bagi peserta pelatihan. Dari analisis ini akan diketahui pelatihan apa saja yang relevan bagi suatu organisasi pada saat ini dan
juga dimasa yang akan datang. Organisasi tidak dapat
menentukan pelatihan begitu saja tanpa menganalisis dahulu kebutuhan dan tujuan apa yang ingin dicapai..
Kebutuhan pelatihan dapat diketahui sekiranya terjadi ketimpangan antara kondisi (pengetahuan, keahlian dan
perilaku) yang senyatanya ada dengan tujuan yang diharapkan
tercipta pada suatu organisasi. Kebutuhan pendidikan (education needs) atau kebutuhan pelatihan (training needs)
adalah kesenjangan yang dapat diukur antara hasil yang ada
sekarang dan hasil yang diinginkan atau dipersyaratkan. Tidak semua kesenjangan atau kebutuhan mempunyai tingkat
kepentingan yang sama untuk segera dipenuhi. Maka antara
kebutuhan yang dipilih dengan kepentingan untuk dipenuhi kadang terjadi masalah atau selected gap.
Analisis kebutuhan pelatihan memegang peran penting dalam setiap program pelatihan, sebab dari analisis ini akan
diketahui pelatihan apa saja yang relevan bagi suatu organisasi
pada saat ini dan juga dimasa yang akan datang, yang berarti dalam tahap analisis kebutuhan pelatihan ini dapat diidentifikasi
jenis pelatihan apa saja yang dibutuhkan oleh pegawai dalam
mengemban kewajibannya. Secara terperinci, fungsi Training
Need Assessment adalah untuk mengumpulkan informasi
tentang skill, knowledge dan feeling pekerja, mengumpulkan informasi tentang job content dan job context, mendefinisikan
kinerja standar dan kinerja aktual dalam rincian yang
operasional, melibatkan stakeholders dan membentuk dukungan serta memberi data untuk keperluan perencanaan. Dalam
102
membuat Training Need Assessment, terdapat tiga (3) pendekatan, yaitu pendekatan analisa organisasi (
Organization-Based Analysis) , analisa tugas ( Task-Based
Analysis) dan analisa individu ( Person-Based Analysis) . Pada pendekatan analisa organisasi (Organization-
Based Analysis), analis menentukan dimana pelatihan dapat
dilakukan dan dimana seharusnya dilakukan. Analisa ini memfokuskan pada organisasi secara keseluruhan mencakup
analisa tujuan organisasi, sumber daya, iklim organisasi, serta
analisa lingkungan eksternal dan internal organisasi. Analisa ini bertujuan memperoleh informasi tentang organisasi yang
digunakan untuk menentukan tujuan pelatihan yang hendak
dicapai. Sebagai tahap awal perlu adanya upaya mengkaitkan penilaian kebutuhan pelatihan dengan pencapaian tujuan
organisasi. Dengan mengkaitkan hubungan tersebut, kebutuhan
pelatihan akan dapat diidentifikasi. Sementara itu, analisa tugas ( Task-Based Analysis)
mengidentifikasi pelatihan apa saja yang harus diberikan kepada
karyawan terkait dengan pekerjaannya. Tujuan analisa ini adalah mengetahui tentang tugas yang harus dilakukan
karyawan, penentuan standar kinerja untuk suatu pekerjaan,
penentuan pengetahuan, kemampuan dan perilaku yang diperlukan dalam suatu pekerjaan. Pendekatan terakhir, yaitu
analisa individu ( Person-Based Analysis) mengidentifikasi
siapa atau karyawan mana yang membutuhkan pelatihan dan pelatihan apa saja yang perlu diberikan. Untuk itu perlu
mengidentifikasi kemampuan yang dimiliki tiap karyawan yang meliputi; penentuan metode pengukuran kemampuan,
penyusunan instrumen pengukuran kemampuan, pengukuran
kemampuan di lapangan, pengolahan hasil pengukuran
103
kemampuan. Terakhir setelah dilakukan pengukuran kemampuan, maka akan diperoleh gambaran kemampuan
karyawan saat ini. Dalam melakukan Training Need Assessment
, analis dapat menggunakan metode suvei, observasi, wawancara individu dan focus group discussion (FGD).
MEMILIH METODE PELATIHAN SDM YANG
TEPAT
Setelah melakukan analisis serta perencanaan, maka tahap
selanjutnya dari pelatihan dan pengembangan adalah
melaksanakannya. Terdapat dua metode yang bisa di pilih salah satu atau keduanya., yaitu metode On The Job Training dan
Off The Job Training . Metode On the Job Training adalah
melakukan pelatihan di tempat kerja dan dilaksanakan sambil bekerja pada waktu regular. Sementara itu metode Off the job
Training adalah melakukan pelatihan yang dilaksanakan di
tempat terpisah atau di luar tempat kerja serta di luar waktu regular.
Metode On The Job Training
Kategori metode on the job terdiri dari dua jenis, yaitu :
Informal on the job Training dan formal the Job Training. Dalam metode Informal ini tidak tersedia pelatih secara khusus.
Peserta pelatihan harus memperhatikan dan mencontoh pekerja
lain yang sedang bekerja untuk kemudian melakukan pekerjaan tersebut sendiri. Sementara itu untuk Formal on the job, peserta
mempunyai pembimbing khusus. Pembimbing tersebut sambil
104
melaksanakan tugasnya, diberi tugas tambahan untuk membimbing peserta pelatihan yang bekerja di tempat kerjanya.
Terdapat beberapa manfaat bila menggunakan metode on the
job training yaitu; karyawan melakukan pekerjaan yang sesungguhnya, bukan tugas yang disimulasikan, mendapat
instruksi dari karyawan senior berpengalaman yang telah
melaksanakan tugas dengan baik, pelatihan dilaksanakan di dalam lingkungan kerja yang sesungguhnya, dalam kondisi
normal tanpa membutuhkan fasilitas pelatihan khusus.
Selain itu metode ini bersifat informal, tidak mahal, dan mudah dijadwalkan. Metode ini juga dapat menciptakan
hubungan kerjasama langsung antara karyawan dan pelatih serta
materi pelatihan sangat relevan dengan pekerjaan dan membantu memotivasi kinerja tinggi Namun terdapat pula
beberapa kelemahan dari metode on the job Training. Karena
dilakukan di tempat kerja dan sambil bekerja, maka seringkali motivasi pelatih kurang untuk melatih. pelatih kurang memiliki
kemampuan melatih orang lain agar dapat melaksanakan
pekerjaan dengan baik. Masalah lainnya adalah pelatih kurang memiliki waktu yang cukup untuk melatih dan kemudian
menghapus bagian yang penting dalam proses pelatihan.
Metode Off The Job Training
Metode Off the job Training adalah pelatihan yang
dilaksanakan terpisah, di luar tempat kerja dan di luar waktu regular. Yang termasuk dalam metode ini adalah simulasi, sensitivitas , outbond , presentasi informasi dan kursus formal.
Metode Simulasi
105
Dilakukan dengan cara menggunakan alat atau mesin dalam kondisi lingkungan yang dibuat sama dengan sebenarnya.
Simulasi mengacu pada materi yang berupaya menciptakan
lingkungan pengambilan keputusan yang realistik bagi pelatih. Adapun macam dari metode simulasi adalah studi kasus (case
study) , yaitu penyajian tertulis dan naratif serangkaian fakta
dari permasalahan yang dinamis dan dipecahkan oleh peserta pelatihan. Pelatih yang menggunakan metode ini hendaknya
tidak mendominasi diskusi, memberi kesempatan pada beberapa
peserta pelatihan untuk mendominasi diskusi dan mengarahkan diskusi ke arah solusi yang disukainya.
Studi kasus dilakukan dengan cara peserta diminta untuk
membahas masalah/kasus tertentu dalam organisasi. Pembahasan bisa tertulis ataupun lisan dan biasanya diambil
dari kasus nyata. Sasaran yang ingin dicapai metode studi
kasus ini ialah karyawan mampu menemukan masalah dari suatu kasus, memiliki kemampuan untuk memisahkan fakta
yang penting dari yang tidak penting serta mampu menganalisis
pokok masalah dan menggunakan logika untuk menjembatani kesenjangan yang ada dalam fakta yang pada akhirnya adalah
menemukan berbagai cara untuk memecahkan masalah.
Metode lain yang termasuk dalam simulasi ini adalah bermain peran ( Role playing). Tujuan pokok bermain peran
adalah menganalisis masalah antar pribadi dan memupuk
keahlian hubungan manusia. Bermain peran lazim digunakan untuk mengasah kecakapan wawancara, negosiasi, konseling,
pendisplinan, penjualan dan tugas pekerjaan lain yang melibatkan komunikasi antar pribadi. Peserta diharapkan
memiliki pemahaman pada situasi tertentu dan kondisi tertentu
pula, melalui pengalihan peran dan pengalaman.
106
Pelatihan juga dapat dilakukan dengan metode permainan bisnis (business game) Permainan dalam bisnis adalah bentuk latihan
simulasi yang dilakukan dalam kelas. Pengorganisasian para
peserta nya dilakukan dengan membagi peserta dalam tim yang bertugas secara kompetitif memecahkan masalah tertentu dari
suatu organisasi tiruan. Dengan membandingkan kualitas
keputusan pemecahan masalah dan kualitas diskusi yang berlangsung. Sasaran yang ingin dicapai dari metode ini adalah
kemampuan untuk mengambil keputusan bersama atau
keputusan yang integral Pelatihan beranda (Vestibule Training) juga dapat
dilaksanakan pada situasi dan kondisi teretntu. Vestibule
Training adalah metode pelatihan yang digunakan untuk menggambarkan pelatihan dalam sebuah ruang kelas bagi
pekerjaan klerikal atau semi ahli. Metode ini tepat untuk
keadaan dimana karyawan yang dilatih banyak (untuk jenis pekerjaan yang sama). Penekanan metode ini cenderung pada
belajar dibandingkan dengan aktifitas produksi. Pelatihan ini
biasanya dipakai untuk melatih klerk, teller bank, operator mesin, juru ketik dan pekerja sejenis. Peserta bisa menggunakan
alat atau mesin yang digunakan di tempat kerjanya nanti dengan
dibimbing oleh pelatih khusus. Dengan metode ini, organisasi bisa menghindar dari
kerugian karena terjadinya kesalahan yang dilakukan oleh
peserta. Peserta juga terhindar dari tekanan dan kebingungan dealam bekerja sehingga berkosentrasi pada materi, sehingga
diharapkan organisasi dapat memperoleh tingkat kemahiran tertentu dengan lebih cepat. Metode terakhir yaitu Laboratory
Training dilaksanakan dengan cara peserta dibawa ke dalam
situasi yang dapat menyaksikan, mearasakan dan mencoba
107
sendiri tentang suatu keadaan atau peran sehingga pelatihan dapat lebih mantap dan lebih berkesan.
Metode Sensitivitas
Metode pelatihan sensitivitas adalah metode pelatihan untuk
meningkatkan sensitivitas antar pribadi dengan menuntut
diskusi yang terbuka dan jujur tentang perasaan, sikap dan perilaku peserta pelatihan. Partisipasi dalam pelatihan ini
didorong agar memberitahukan kepada peserta lainnya secara
jujur bagaimana perilakunya di mata orang lain dan perasaan orang lain terhadap perilaku nya. Tujuan pelatihan sensitivitas
ialah ; agar karyawan menjadi kompeten dalam hubungan
pribadi seseorang, mengetahui lebih banyak tentang dirinya sebagai pribadi, mengetahui bagaimana orang lain bereaksi serta
mengetahui dinamika formasi kelompok.
Dalam pelaksanaanya, metode ini terdiri dari tiga tahap, yaitu: Tahap T-grouping, yang berisi tata cara
pengorganisasian peserta pelatihan. Para peserta dibagi ke
dalam kelompok kecil 8-12 orang untuk melakukan pertemuan terus-menerus secara tatap muka selama kurang lebih 2 minggu.
Tahap Exercise merupakan lanjutan dari tahap ini yaitu
penerapan teknik yang biasa digunakan dalam diskusi pada pertemuan yang dilakukan dalam T-group. Teknik tersebut
antara lain ; in basket, panel discussion, business game,
leaderless group, intergroup competitive exercises, role playing dan case study. Tahap terakhir yaitu Tahap Theory Session ,
digunakan untuk menjelaskan secara teoritis dan konseptual apa yang terjadi selama kegiatan T-grouping dan exercise. Selama
theory session kepada peserta dijelaskan konsep, prinsip dan
teori perilaku manusia serta perilaku organisasi.
108
Metode Outbond
Metode pelatihan alam (Outbond) terbuka adalah metode yang
digunakan untuk menggambarkan program pengembangan manajemen dan eksekutif yang berlangsung di alam terbuka
yang meliputi pendakian gunung, pelayaran, berkano, arung
jeram, sepeda gunung, dan lain-lain. Tujuan pelatihan alam terbuka bukanlah pengembangan keahlian teknis namun lebih
pada pengembangan dan pengasahan keahlian antar pribadi
seperti : keyakinan diri, penghargaan diri, kerja tim, penetapan tujuan dan kepercayaan.
Metode Presentasi Informasi
Merupakan metode pengembangan yang berupa penyampaian
informasi terkait hal-hal yang akan dikembangkan. Adapun
macam penyampaian yang digunakan antara lain; lecture, conference, transactional analysis, video presentation dan
programmed instruction. Metode kuliah (Lecture) adalah
penyajian informasi secara lisan dari pelatih yang diucapkan secara ilmiah untuk tujuan pengajaran dan kuliah merupakan
pelatihan yang paling umum. Cara ini bersifat teori dan dapat
menampung peserta dalam jumlah yang besar. Sementara seminar (Conference) dilakukan secara
kelompok, berisi diskusi yang diawasi oleh evaluator. Setelah
diskusi selesai, evaluator menilai dan mengukur keseluruhan diskusi yang telah dilakukan perserta. Metode berikutnya adalah
analisa transaksi (Transactional Analysis) yaitu Peserta dibimbing untuk menganalisis hubungan antar pribadi dan
memahami tiga keadaan ego manusia, yaitu ; ego orang tua, ego
anak dan ego orang dewasa. Keadaan ego orang tua cenderung
109
mempertimbangkan, merendahkan dan menghukum, keadaan ego anak, ada yang berjiwa bebas, kreatif, dan spontan, sangat
pemberontak atau sangat penurut. Ego orang dewasa berkaitan
dengan kenyataan yang sedang dihadapi, mendengar pikiran terbuka dan menyatakan opini secara singkat, aktif terlibat
memperkirakan kemungkinan yang akan terjadi, serta
pengambilan keputusan rasional Selanjutnya metode presentasi video (Video
Presentation) dilakukan dengan cara penyampaian informasi
melalui video interaktif dengan tujuan agar yang bersangkutan dapat melihat kembali apa yang telah dilakukannya, untuk
dijadikan bahan pelajaran dan penyempurnaan. Seementara itu
instruksi terprogram ( Programmed Instruction) dilakukan dengan cara presentasi informasi yang sudah menggunakan pola
terprogram.
Metode Kursus Formal
Metode off the job dengan cara karyawan mengikuti kursus di
luar agar mampu menambah keahliannya. Metode ini tidak selalu berhasil karena tergantung dari karyawan itu sendiri.
110
BAB 7
MANAJEMEN KINERJA
DAN PENILAIAN
PRESTASI KERJA
KARYAWAN
BAB 8
PEMBERHENTIAN
KARYAWAN
111
MANAJEMEN KINERJA DAN
PENILAIAN PRESTASI KERJA
KARYAWAN
HAL-HAL YANG AKAN DITERANGKAN
PENGERTIAN PENILAIAN PRESTASI KERJA KARYAWAN
TUJUAN DAN MANFAAT PENILAIAN
PRESTASI KERJA KARYAWAN BEBERAPA METODE PENILAIAN PRESTASI
KERJA KARYAWAN
HAMBATAN DALAM PENILAIAN PRESTASI KERJA KARYAWAN
SYARAT PENILAI DAN UNSUR PENILAIAN
DALAM PENILAIAN PRESTASI KERJA KARYAWAN
PENGERTIAN PENILAIAN PRESTASI
KERJA KARYAWAN
Suatu perusahaan tentunya memiliki tujuan, tujuan inilah yang
membuat perusahaan tersebut ada namun terkadang muncul hambatan yang membuat tujuan tersebut tidak tercapai. Untuk
mencegahnya maka perusahaan harus mendorong karyawan
untuk mencapai kinerja dan prestasi yang lebih baik dari waktu
112
ke waktu. Penilaian prestasi kerja adalah proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan
seseorang. Dari hasil pembahasan di atas, maka pelaksanaan
penilaian prestasi kerja di dalam suatu organisasi sangatlah penting. Dengan penilaian prestasi pihak perusahaan dapat
mengambil tindakan yang dapat dilakukan untuk
meningkatkan keterampilan dan mengembangkan karyawannya, sesuai dengan potensi dan tersebut
(Mangkuprawira , 2004) Prestasi kerja adalah suatu hasil kerja
yang dicapai seseorang dalam melakukan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan pada kecakapan,
pengalaman, dan kesungguhan serta ketepatan waktu. Prestasi
kerja dipengaruhi oleh tiga faktor yakni kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan
delegasi tugas dan peran, serta tingkat motivasi seorang pekerja ( Hasibuan , 2005).
Dari beberapa pengertian penilaian prestasi kerja diatas
maka kita dapat menyimpulkan bahwa penilaian prestasi kerja membuat karyawan mengetahui tentang hasil kerja dan tingkat
produktifitasnya. Hal tersebut berguna sebagai bahan
pertimbangan yang paling baik dalam menentukan pengambilan keputusan dalam hal promosi jabatan. Selain itu
pelaksanaan penilaian prestasi kerja sangat penting dilakukan
untuk membantu pihak manajemen di dalam mengambil keputusan mengenai pemberian bonus, kenaikan upah, pemindahan maupun pemutusan hubungan kerja karyawan.
Malayu S.P Hasibuan, dalam buku nya Manajemen
Sumber Daya Manusia (2005) menyatakan adanya berapa indikator penilaian prestasi kerja, yaitu ; kesetiaan (loyalty),
113
kejujuran (honesty), kedisiplinan (discipline), kreativitas (creativity), kerjasama (cooperative), kepemimpinan
(leadership), kepribadian (personality, prakarsa (initiative),
kecakapan (skillfull), dan tanggung jawab (responsibility)
Kesetiaan
Kesetiaan dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga dan membela organisasi di dalam maupun diluar
pekerjaannya.
Kejujuran Penilai menilai kejujuran dalam melaksanakan tugas-
tugasnya memenuhi perjanjian baik bagi dirinya sendiri
maupun terhadap orang lain seperti kepada para bawahannya.
Kedisiplinan
Penilai menilai disiplin karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada dan mengerjakan
pekerjaannya sesuai dengan instruksi yang diberikan
kepadanya. Kreativitas
Kemampuan karyawan dan mengembangkan kreativitas
untuk menyelesaikan pekerjaannya, sehingga bekerja lebih berdaya guna.
Kerja Sama
Kesediaan karyawan berpartisipasi dan bekerja sama dengan karyawan lain, sehingga hasil pekerjaan akan lebih
baik. Kepemimpinan
Kemampuan untuk memimpin, mempengaruhi,
mempunyai pribadi yang kuat, dihormati, berwibawa dan
114
dapat memotivasi orang lain atau bawahannya untuk bekerja secara efektif.
Kepribadian
Sikap, perilaku, kesopanan, disukai, memberikan kesan yang menyenangkan, memperhatikan sikap yang baik dan
penampilan simpatik serta wajar dari karyawan tersebut.
Prakarsa Kemampuan berfikir yang rasional dan berdasarkan
inisiatif sendiri untuk menganalisa, menilai, menciptakan,
memberikan alasan, mendapat kesimpulan dan membuat keputusan dalam penyelesaian masalah yang dihadapinya.
Kecakapan
Kecakapan karyawan dalam menyatakan dan menjelaskan semua yang terlibat di dalam penyusunan kebijakan
perusahaan.
Tanggung Jawab Kejadian karyawan dalam mempertanggungjawabkan
kebijakan, pekerjaan dan hasil kerjanya, sarana dan
prasarana yang digunakan serta perilaku dan hasil kerja dari bawahannya.
TUJUAN DAN MANFAAT PENILAIAN
PRESTASI KERJA KARYAWAN
Terdapat beberapa Tujuan penilaian prestasi kerja yang
dilakukan oleh perusahaan yaitu untuk ; perbaikan kinerja.
(performance improvement), penyesuaian kompensasi. (pay
adjustment) , keputusan penempatan (decision of
placement), kebutuhan pelatihan dan pengembangan. (need
115
of training and development) dan perencanaan dan pengembangan karir (career planning and development).
Terkait dengan perbaikan kinerja, umpan balik pelaksanaan
kerja bermanfaat bagi karyawan, manajer dan departemen personalia dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja..
Pada penyesuaian kompensasi, penilaian prestasi kerja
membantu para pengambil keputusan dalam menentukan
kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya. Sementara itu untuk keputusan penempatan,
penilaian kinerja terkait dengan promosi, transfer, dan
penurunan jabatan. Semua tindakan tersebut biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu. Promosi sering
merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa
lalu. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan juga dapat diidentifikasi melalui penilaian kinerja. Prestasi yang buruk
mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga,
setiap karyawan hendaknya selalu mampu mengembangkan diri. Dan untuk perencanaan dan pengembangan karir,
penilaian kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang karir spesifik karyawan.
Sementara itu manfaat penilaian prestasi kerja adalah
dapat menujukkan penyimpangan-penyimpangan proses staffing ( staffing discrepancy), ketidak-akuratan informasi
(information inaccuracy), kesalahan rancangan pekerjaan ( job design weakness), kesempatan kerja yang sama (chance
equality), tantangan-tantangan eksternal (external challenges) dan umpan balik pada SDM (HR feedback ) .
116
Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
Prestasi kerja yang buruk juga merupakan suatu gejala dari
rancangan pekerjaan yang keliru. Sementara penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan
penempatan internal diambil tanpa adanya perbedaan.
Seringkali penilaian prestasi kerja juga dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga,
kesehatan, kondisi keuangan atau masalah-masalah yang
berhubungan dengan pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi departemen personalia dapat menawarkan bantuan
untuk mengatasi masalah tersebut.
Dilain pihak, kinerja yang baik dan buruk diseluruh organisasi mengindikasikan bagaimana baiknya fungsi
departemen SDM yang diterapkan. Suatu prestasi kerja yang
buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam informasi analisis pekerjaan, rencana SDM, atau hal lain dalam sistem manajemen personalia.
BEBERAPA METODE PENILAIAN PRESTASI
KERJA KARYAWAN
Dalam menilai kinerja seorang karyawan, hendaknya berorientasi pada objektivitas jika tidak maka hasil dari
penilaian bisa saja menimbulkan masalah dalam perusahaan.
Untuk mengatasinya maka dibutuhkan metode yang efektif dan efisien. Menurut Rivai (2006) , terdapat dua jenis
penilaian yang dilakukan dalam penilaian kinerja karyawan,
yaitu; penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu dan
117
penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa depan. Pada penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu. manajer
menilai dengan mengunakan data masa lalu untuk menentukan
seberapa besar produktifitas seorang karyawan. Teknik-teknik penilaian ini terdiri dari rating scale, checklist, critical
incident , observation dan group evaluation
Rating scale
Tenik ini adalah teknik yang paling sederhana dan mudah dimana atasan langsung memberikan penilaian kepada
karyawan dengan menggunakan skala yang biasanya berupa angka atau huruf.
Checklist.
Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan
untuk mengurangi beban penilai karena tinggal memilih
kalimat pernyataan yang menggambarkan karakteristik dan prestasi kerja karyawan. Pembobotan dilakukan pada item agar hasil penilaian dapat dikuantifikasikan.
Critical Incident
Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai mengenai perilaku karyawan yang
sangat baik atau sangat buruk sekalipun dalam kaitannya
dengan pelaksanaan kerjanya. Biasanya yang menjadi pedoman adalah bagaimana perilaku karyawan tersebut saat menghadapi siatuasi krisis atau daurat.
Observation
118
Metode ini dilakukan dengan cara turun langsung ke lapangan untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara langsung.
Aptitude Test
Pada metode ini karyawan akan diberikan pertanyaan tertulis untuk mengukur seberapa kemampuan dan pengetahuannya..
Group Evaluation
Pada group evaluation, terdiri dari tiga metode. Pertama, metode ranking, yaitu penilaian dilakukan dengan
membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan
yang lainnya untuk menentukan siapa yang paling baik kinerjanya. Kedua, grading atau forced distribution.
Pada metode ini, penilaian dilakukan dengan memisahkan
karyawan ke dalam klasifikasi yang berbeda, dimana setiap klasifikasinya memiliki proporsi tertentu. Ketiga, point
allocation method, dimana penilai diberikan sejumlah nilai
total untuk dialokasikan diantara para karyawan dalam kelompok.
Untuk Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa depan, metode ini memusatkan prestasi pada masa yang akan datang
melalui penilaian potensi karyawan dan penetapan sasaran
kerja yang sesuai dengan jabatan karyawan. Metode ini terdiri dari; penilaian diri (self performance evaluation) , penilaian
psikologis (phsycological evaluation) ., teknik pusat penilaian (center of evaluation technique) dan pendekatan
119
management berdasarkan sasaran (management by objective ).
Penilaian diri.
Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan
pengembangan diri. Apabila karyawan menilai dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung mudah dilaksanakan.
Penilaian psikologis.
Dalam metode ini biasanya perusahaan bekerja sama dengan psikolog. Pendekatan emosional biasanya paling banyak digunakan.
Teknik pusat penilaian.
Metode ini dilakukan jika perusahaan memiliki tim penilai khusus untuk mengidentifikasi kemampuan manajemen di
masa depan. Penilaian ini bisa meliputi wawancara
mendalam, tes-tes psikologi, diskusi kelompok simulasi, dan sebagainya untuk mengevaluasi potensi karyawan diwaktu yang akan datang.
Pendekatan Management by Objective (MBO)
Manajemen berdasarkan sasaran (Management By Objective -MBO) ) adalah suatu bentuk penilaian dimana
karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-
tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Metode ini lebih mengacu pada pendekatan
hasil. Bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama-
120
sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Kemudian
dengan menggunakan sasaran tersebut, penilaian prestasi
kerja dilakukan secara bersama pula. Sementara itu terdapat 3 (tiga) pendekatan yang paling sering dipakai dalam
penilaian prestasi kerja, yaitu; sistem penilaian (rating
system) , sistem peringkat (ranking system) dan sistem berdasarkan tujuan (object-based system).
Sistem Penilaian Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar
karakteristik, bidang, ataupun perilaku yang akan dinilai
dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap halnya. Perusahaan yang
menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan
keseragaman dan konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja.
Sistem Peringkat Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu
dengan yang lainnya. Hal ini dilakukan berdasarkan kriteria
yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total pendapatan ataupun kemampuan manajemen. Sistem ini
hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini
mempunyai efek samping yang lebih besar daripada keuntungannya.
Sistem ini memaksa karyawan untuk bersaing satu sama lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang
positif, para karyawan akan menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasi untuk
121
bisa mendapatkan peringkat yang lebih tinggi. Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha
untuk membuat rekan sekerja (pesaing) nya menghasilkan
kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih sedikit dibandingkan dirinya.
Sistem berdasarkan tujuan Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi
berdasarkan tujuan mengukur kinerja seseorang berdasarkan
standar ataupun target yang dirundingkan secara perorangan. Sasaran dan standar tersebut ditetapkan secara
perorangan agar memiliki fleksibilitas yang mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan setiap karyawan.
HAMBATAN DALAM PENILAIAN PRESTASI
KERJA KARYAWAN
Terdapat ada 5 (lima) kendala dalam melakukan penilaian
kinerja menurut T.Hani Handoko (1995) yaitu : halo effect, kesalahan kecenderungan terpusat, bias , prasangka pribadi, dan pengaruh kesan akhir.
Halo Effect
Kendala ini muncul ketika orang yang menilai memiliki
hubungan dengan karyawan yang dinilai, menurut Handoko faktor tersebut akan mempengaruhi objektifitas atau
berpotensi menimbulkan bias. Kesalahan Kecenderungan Terpusat
122
Penilai terkadang tidak merasa nyaman memberikan penilaian yang terlalu baik atau terlalu buruk sehingga hanya memberikan penilaian rata-rata.
Bias Terlalu Lunak dan Terlalu Keras.
Bila standar penilaian prestasi tidak jelas maka akan muncul
kecenderungan penilai memberikan penilaian yang terlalu lunak maupun penilaian yang terlalu ketat.
Prasangka Pribadi.
Faktor-faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seorang atau kelompok bisa mengubah penilaian. Sebab-
sebab prasangka pribadi lain yang mempengaruhi penilaian
mencakup faktor senioritas, kesukuan, agama, kesamaan kelompok dan status sosial.
Pengaruh Kesan Terakhir. Kesan terakhir terkadang memberikan pengaruh yang
dominan dalam proses penilaian. Bila suatu pekerjaan atau
tugas berakhir maka penilaian akan baik pula namun jika berakhir buruk maka keseluruhan penilain akan menjadi
buruk.
SYARAT PENILAI DAN UNSUR PENILAIAN
DALAM PENILAIAN PRESTASI KERJA
KARYAWAN
Menurut Hasibuan (2005) suatu penilaian dikatakan berhasil
apabila hasilnya jujur dan sesuai dengan kenyataan yang ada dalam perusahaan, namun untuk menghasilkan penilaian yang
berkualitas dibutuhkan tenaga penilai yang berkualitas dan
123
berpengalaman. Seorang penilai yang baik harus memiliki syarat-syarat yang harus dipenuhi, yaitu : memilliki kejujuran,
keadilan dan obyektifitas yang tinggi, ketegasan dan diberikan kewenangan formal.
Kejujuran, Keadilan dan Obyektifitas
Untuk mendapatkan penilaian yang jujur, adil dan objektif
maka penilai haruslah orang yang mengerti tentang faktor-faktor yang menjadi indikator penilaian.
Ketegasan
Penilai harus tegas dan hendaknya mendasarkan
penilaiannya pada benar atau salah, baik atau buruknya
terhadap unsur-unsur yang dinilai sehingga penilaiannya jujur, adil, dan objektif.
Kewenangan Formal
Penilai harus mempunyai authority (kewenangan) formal supaya mereka dapat melaksanakan tugasnya dengan baik.
Sementara unutk unsur-unsur yang dinilai adalah kesetiaan
karyawan terhadap pekerjaan, jabatan dan organisasi, hasil kerja karyawan baik kualitas maupun kuantitas yang sesuai
dengan jabatannya, kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugas
yang diberikan kepadanya dan kedisiplinan karyawan dalam memahami peraturan yang telah ditetapkan. Unsur lainnya
yang dinilai adalah kreativitas karyawan dalam menyelesaikan
pekerjaannya, sehingga ia bekerja lebih efektif dan efisien, kemampuan karyawan untuk bekerjasama dengan rekan,
atasan dan bawahannya; kepribadian karyawan, yang
124
ditunjukkan dengan sikap perilaku, kesopanan dan penampilan serta tanggungjawab terhadap pekerjaan dan
hasilnya, sarana dan prasarana yang digunakan, serta perilaku
kerjanya. Menurut Lazer dan Wikstrom (1997) dalam Rivai (2006), unsur-unsur yang dinilai dibagi menjadi tiga kelompok :
1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan
pengetahuan, metode, teknik dan peralatan yang
dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya.
2. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian
bidang gerak dari unit masing-masing kedalam bidang
operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan.
3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu kemampuan
untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakukan negosiasi dan lain-lain.
125
PEMBERHENTIAN
KARYAWAN
HAL-HAL YANG AKAN DITERANGKAN
PEMBERHENTIAN KARYAWAN DAN FAKTOR
PENYEBABNYA
PEMBERHENTIAN KARYAWAN DAN
FAKTOR PENYEBABNYA
Berdasarkan Undang Undang No.13 tahun 2003, Pemberhentian atau Pemutusan hubungan kerja adalah
pengakhiran hubungan kerja karena suatu hal tertentu yang
mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban antara pekerja dan perusahaan. Secara sederhana dapat disimpulkan
bahwa pemberhentian adalah pemutusan hubungan kerja
seseorang karyawan dengan suatu organisasi perusahaan. Ada beberapa alasan yang menyebabkan seseorang
berhenti atau putus hubungan kerjanya dengan perusahaan,
ada yang bersifat karena peraturan perundang-undangan tapi ada juga karena keinginan pengusaha, agar tidak terjadi hal
semena-mena yang dilakukan pengusaha, maka pemerintah
telah mengeluarkan beberapa kebijakan yang berkaitan
126
dengan pemberhentian karyawan. Dalam pengertian ini pemerintah tidak melarang secara umum untuk
memberhentikan karyawan dari pekerjaannya. Tetapi jangan
karena tidak cocok dengan pendapat perusahaan atau bertentangan dengan kehendak atau keinginan pengusaha
yang mengharapkan karyawan terus bekerja untuk
meningkatkan produksinya, karyawan tersebut langsung diberhentikan, tanpa melalui prosedur yang telah ditetapkan
oleh pemerintah dan tanpa dijelaskan alasan-alasannya
kepada tersebut . Oleh karena itu, untuk melindungi karyawan dari
tindakan demikian, maka pemerintah telah menetapkan
kebijakannya sebagai tertuang di dalam undang-undang No.13 Tahun 2003 bahwa pengusaha dilarang melakukan
pemutusan hubungan kerja dengan alasan sebagai berikut :
1. Pekerja berhalangan masuk karena sakit perut menurut keterangan dokter selama waktu tidak melampaui 12
bulan secara terus menerus (“wanita”).
2. Pekerja berhalangan negara sesuai dengan ketentuan perundang-undangan yang berlaku.
3. Pekerja mengerjakan ibadah yang diperintahkan
agamanya. 4. Pekerja menikah
5. Pekerja mempunyai pertalian darah dan atau ikatan
perkawinan dengan pekerja lainnya dalam satu perusahaan, kecuali telah diatur dalam perjanjian kerja,
peraturan perusahan atau perjanjian kerja bersama. 6. Pekerja mendirikan, menjadi anggota dan atau pengurus
serikat pekerja, pekerja melakukan kegiatan serikat
pekerja diluar jam kerja atau didalam jam kerja atas
127
kesepakatan perusahaan, atau berdasarkan ketentuan yang diatur dalam perjanjian kerja bersama.
7. Pekerja yang mengadukan pengusaha kepada yang
berwajib mengenai perbuatan pengusaha yang melakukan tindakan pidana kejahatan.
8. Karena perbedaan paham, agama, aliran politik, suku,
warna kulit, golongan, jenis kelamin, kondisi fisik atau status perkawinan.
9. Pekerja dalam keadaan yang cacat tetap, sakit akibat
kecelakaan kerja atau karena hubungan kerja yang menurut surat keterangan dokter yang jangka waktu
penyembuhannya belum dapat dipastikan.
Disamping hal tersebut diatas yang melarang pengusaha
mengadakan pemutusan hubungan kerja dengan karyawan,
tapi ada juga yang membolehkan pengusaha mengadakan pemutusan kerja dengan karyawan dengan alasan pekerja
telah melakukan kesalahan berat sebagai berikut :
1. Melakukan penipuan, pencurian atau penggelapan dana atau uang milik perusahaan.
2. Memberikan keterangan palsu atau yang dipalsukan
sehingga merugikan perusahaan. 3. Mabuk karena meminum minuman keras memabukkan,
memakai atau mengedarkan narkotika, psikotropika dan
zat adiktif lainnya dilingkungan kerja. 4. Melakukan perbuatan asusila atau perjudian di
lingkungan kerja. 5. Menyerang menganiaya, mengancam atau megintimidasi
teman sekerja atau pengusaha di lingkungan kerja.
128
6. Membujuk teman sekerja atau pengusaha untuk melakukan perbuatan yang bertentangan dengan
peraturan perundang-undangan.
7. Dengan ceroboh atau sengaja merusak atau membiarkan dalam keadaan bahaya barang milik perusahaan yang
menimbulkan rugi bagi perusahaan.
8. Dengan ceroboh atau membiarkan teman sekerja atau pengusaha dalam keadaan bahaya ditempat kerja.
9. Membongkar atau membocorkan rahasia perusahaan yang
harus dirahasiakan kecuali untuk kepentingan negara. 10. Melakukan perbuatan lainnya dilingkungan perusahaan
yang diancam pidana 5 tahun atau lebih.
Semua kegiatan seperti diatas, baru pengusaha memutuskan
melakukan pemutusan hubungan kerja dengan karyawan,
apabila memang benar-benar terbukti dengan didukung oleh bukti-bukti atau tertangkap tangan dan adanya pengakuan
dari karyawan. Sementara itu Melayu SP. Hasibuan (2005)
menyebutkan beberapa alasan karyawan diberhentikan dari perusahaan yaitu :
1. Undang-undang Undang-undang dapat menyebabkan seorang karyawan
harus diberhentikan dari suatu perusahaan, antara lain
anak-anak karyawan Warga Negara Asing (WNA), karyawan yang terlibat organisasi terlarang.
2. Keinginan perusahaan
Keinginan perusahaan memberhentikan karyawan ini
disebabkan oleh :
129
a. Karyawan tidak mampu mengerjakan pekerjaannya. b. Perilaku dan kedisiplinannya kurang baik
c. Melanggar peraturan dan tata tertib perusahaan
d. Tidak dapat bekerja sama dan konflik dengan karyawan lainnya
e. Melakukan tindakan amoral dalam perusahaan.
3. Keinginan karyawan
Keinginan karyawan untuk berhenti di suatu perusahaan
disebabkan oleh : a. Pindah ketempat lain untuk megurus orang tua
b. Kesehatan yang kurang baik
c. Untuk melanjutkan pendidikan d. Untuk berwirausaha
e. Balas jasa terlalu rendah
f. Mendapat pekerjaan yang lebih baik g. Suasana dan lingkungan pekerjaan yang kurang serius
h. Kesempatan promosi yang tidak ada
i. Perlakuan yang kurang adil
4. Pensiun
Undang-undang mempensiunkan seseorang karena telah mencapai batas usia dan masa kerja tertentu. Usia kerja
seseorang karyawan untuk setatus kepegawaian adalah
55 tahun atau seseorang dapat dikenakan pensiun dini, apabila menurut keterangan dokter, karyawan tersebut
sudah tidak mampu lagi untuk bekerja dan umurnya sudah mencapai 50 tahun dengan masa pengalaman kerja
minimal 15 tahun.
130
5. Kontrak kerja berakhir Beberapa perusahaan sekarang ini banyak mengadakan
perjanjian kerja dengan karyawanya didalam suatu
kontrak, didalamnya disebutkan masa waktu kerja atau masa kontraknya. Dengan alasan ini juga tidak dilakukan
pemutusan hubungan kerja apabila kontrak kerja tersebut
diperpanjang.
6. Meninggal dunia
Dalam hal karyawan meninggal dunia, maka tentunya hak-hak karyawan tersebut diurus oleh ahli waris yang
bersangkutan, dan biasanya perusahaan memberikan
dana santunan yang besarnya telah di tetapkan untuk ahli waris karyawan tersebut.
7. Perusahaan dilikudasi Dalam hal perusahaan dilikuidasi masalah
pemberhentian karyawan diatur dengan peraturan
perusahaan, perjanjian bersama dan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Untuk menentukan
apakah benar atau tidak perusahaan dilikuidasi atau
dinyatkan bangkrut harus didasarkan kepada peraturan perundang-undangan.
131
__
__-
_____________________________________________________________
B BAB.9
KOMPENSASI MELALUI
STRUKTUR PENGGAJIAN ,
PENGAKUAN KONTRIBUSI
DAN BENEFIT KEPADA
KARYAWAN
132
KOMPENSASI MELALUI
STRUKTUR PENGGAJIAN ,
PENGAKUAN KONTRIBUSI
DAN BENEFIT KEPADA
KARYAWAN
HAL-HAL YANG AKAN DITERANGKAN
PENGERTIAN DAN TUJUAN KOMPENSASI BEBERAPA KOMPONEN KOMPENSASI
FAKTOR-FAKTOR MEMPENGARUHI
KOMPENSASI BEBERAPA TAHAP DALAM MENETAPKAN
KOMPENSASI
TANTANGAN DALAM MENENTUKAN KOMPENSASI
PENGERTIAN DAN TUJUAN KOMPENSASI
Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan
fungsi SDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam
melakukan tugas keorganisasian. Menurut Veithzal Rivai
(2006) , kompensasi adalah merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa
mereka pada perusahaan. Sementara itu , Malayu S.P.
Hasibuan (2005), mengatakan bahwa :“Kompensasi adalah
133
semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai
imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan.”
Berdasarkan pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa kompensasi adalah kompensasi adalah pendapatan
yang diterima karyawan sebagai balas jasa atas
kontribusinya terhadap pencapaian tujuan perusahaan. Kompensasi digunakan karyawan dalam pemenuhan
kebutuhan hidupnya, sedangkan dengan dengan kompensasi
yang diberikan, perusahaan berharap karyawan dapat meningkatkan kinerjanya dengan lebih baik serta
tercapainya kepuasan kerja karyawan.
Tujuan Manajemen Kompensasi
Secara umum tujuan manajemen kompensasi adalah untuk
membantu perusahaan mencapai tujuan dan keberhasilan strategi perusahaan serta menjamin terciptanya keadilan
internal dan eksternal. Keadilan eksternal menjamin bahwa
pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasikan secara adil dengan membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja.
Namun secara terperinci , tujuan menajemen kompensasi
adalah ; 1. Memperoleh SDM yang Berkualitas
Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk
memberi daya tarik kepada para pelamar. Tingkat pembayaran harus responsif terhadap penawaran dan
permintaan pasar tenaga kerja karena para pengusaha berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang
diharapkan.
2. Mempertahankan Karyawan
134
Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan menimbulkan
perputaran karyawan yang semakin tinggi.
3. Menjamin Keadilan Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan
internal dan eksternal dapat terwujud. Keadilan internal
mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama
dibayar dengan besaran yang sama. Keadilan eksternal
berarti pembayaran terhadap pekerja merupakan yang dapat dibandingkan dengan perusahaan lain di pasar
kerja.
4. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang
diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perbaikan
perilaku di masa depan, rencana kompensasi, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung jawab, dan
perilaku-perilaku lainnya.
5. Mengendalikan Biaya Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan
memperoleh dan mempertahankan para karyawan dengan
biaya yang wajar. Tanpa manajemen kompensasi, bisa jadi pekerjaan dibayar di bawah atau di atas standar.
6. Mengikuti Aturan Hukum
Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor-faktor legal yang dikeluarkan pemerintah dan
menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan. 7. Memfasilitasi Pengertian
135
Sistem menejemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialisasi SDM, manajer operasi, dan
para karyawan.
8. Meningkatkan Efisiensi Administrasi Program pengupahan dan penggajian hendaknya
dirancang untuk dapat dikelola dengan efisien, membuat
sistem informasi SDM optimal, meskipun tujuuan ini hendaknya sebagai pertimbangan sekunder dibandingkan
dengan tujuan-tujuan lain.
BEBERAPA KOMPONEN KOMPENSASI
Dalam kaitannya dengan kompensasi , maka terdapat
beberapa komponen yang membentuk kompensasi.
Beberapa kompeonen kompensasi tersebut, yaitu ; upah (wages) , gaji (salary) , insentif (incentive) dan kompensasi
tidak langsung (fringe benefit).
Upah (wages)
Upah merupakan imbalan finansial langsung yang
dibayarkan kepada karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang
diberikan. Konsep upah biasanya dihubungkan dengan
proses pembayaran bagi tenaga kerja lepas.Terdapat beberapa sistim pengupahan yang sering diterapkan oleh
para pengusaha, yaitu ;
1. Upah Sistim Waktu
136
Dalam sistim waktu, besarnya upah ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, hari, minggu,
atau bulan.
2. Upah Sistim Hasil
Dalam sistim hasil, besarnya upah ditetapkan atas
kesatuan unit yang dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter, dan kilogram.
3. Upah Sistim Borongan Sistim borongan adalah suatu cara pengupahan yang
penetapan besarnya jasa didasrkan atas volume pekerjaan
dari lama mengerjakannya. Penetapan besarnya balas jas berdasarkan sistem borongan cukup rumit, lama
mengerjakannya, serta banyak alat yang diperlukan
untuk menyelesaikannya.
Dalam menentukan besarnya upah yang akan ditetapkan,
maka upah yang akan ditetapkan oleh perusahaan harus memenuhi internal equity dan external equity. Internal
equity adalah jumlah yang diperoleh dipersepsikan sesuai
dengan input yang diberikan dibandingkan dengan pekerjaan yang sama dalam perusahaan. External equity adalah jumlah
yang diterima dipersepsi sesuai dengan jumlah yang diterima
dibandingkan dengan yang diterima dalam pekerjaan yang sejenis di luar organisasi. Oleh karena itu, untuk
mengusahakan adanya equity, penentuan upah oleh perusahaan dapat ditempuh dengan :
1. Analisa Jabatan
137
Analisa jabatan merupakan kegiatan untuk mencari informasi tentang tugas-tugas yang dilakukan, dan
persyaratan yang perlukan dalam melaksanakan suatu
tugas, sehingga dapat menjelaskan uraian tugas, spesifikasi tugas, dan standar kinerja. Kegiatan ini perlu
dilakukan sebagai landasan untuk mengevaluasi jabatan.
2. Evaluasi Jabatan
Evaluasi jabatan adalah proses sistematis untuk
menentukan nilai relatif dari suatu pekerjaan dibandingkan dengan pekerjaan lain.
3. Survei Upah
Survei upah merupakan kegiatan untuk mengetahui tingkat
upah yang berlaku secara umum dalam perusahaan-
perusahaan sejenis yang mempunyai usaha atau jabatan yang sama.
4. Penentuan Tingkat Upah Setelah evaluasi jabatan dilakukan, untuk menciptakan
keadilan internal yang menghasilkan ranking jabatan, dan
melakukan survei tentang upah yang berlaku di pasar tenaga kerja, selanjutnya adalah penentuan upah.
Penentuan upah didasarkan pada hasil evaluasi jabatan
yang di kombinasikan dengan survei upah. Yang terpenting dalam penentuan upah, adalah diupayakan
memenuhi tingkat upah minimum yang ditetapkan oleh Pemerintah.
Gaji (Salary)
138
Gaji merupakan salah satu komponen kompensasi yang diterima karyawan sebagai bayaran tetap karena
kedudukannya dalam perusahaan. Gaji mempunyai jaminan
yang pasti, dalam arti gaji akan tetap dibayarkan walaupun karyawan tersebut tidak masuk kerja . Gaji merupakan balas
jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai
konsekuensi dari statusnya sebagai seorang karyawan yang memberikan konstribusi dalam mencapai tujuan perusahaan.
Tujuan Pemberian Upah dan Gaji Pemberian upah dan gaji tentunya mempunya tujuan yang
ingin dicapai oleh perusahaan. Baik upah maupun gaji
memiliki tujuan yang sama, yaitu ;
1. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian upah dan gaji terjalinlah ikatan kerja sama formal antara pemilik usaha atau pengusaha dengan
karyawan
2. Kepuasan Kerja Dengan upah dan gaji, karyawan akan dapat memenuhi
kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial, dan egoistiknya
sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya. 3. Pengadaan Efektif
Jika program upah dan gaji ditetapkan cukup besar,
pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi Jika upah dan gaji yang diberikan cukup besar, manajer
akan mudah memotivasi para karyawan.
5. Stabilisasi Karyawan
139
Dengan program upah dan gaji atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompetitif maka stabilitas
karyawan lebih terjamin karena turnover relatif kecil.
6. Disiplin Dengan pemberian upah dan gaji yang cukup besar maka
disiplin karyawan semakin baik.
7. Menghindari Pengaruh Serikat Buruh Dengan program upah dan gaji yang baik pengaruh
serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan
berkonsentrasi pada pekerjaanya. 8. Mengindari Pengaruh Perusahaan Lain
Dengan program upah dan gaji atas prinsip adil dan layak
serta eksternal konsistensi yang kompetitif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover relatif kecil dan
perpindahan ke perusahaan sejenis dapat dihindarkan.
9. Menghindari Intervensi Pemerintah Jika program upah dan gaji sesuai dengan undang-undang
perburuhan yang berlaku (seperti batas upah minimum)
maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.
Dalam memberikan upah dan gaji, perusahaan harus
mempertimbangkan keadilan (azas adil), kelayakan dan kewajaran (azas layak dan wajar) . Azas adil berarti
besarnya upah dan gaji yang dibayar kepada sertiap
karyawan harus disesuaikan dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan
pekerjaan, dan memenuhi persyaratan internal konsistensi. Sementara azas layak dan wajar maksudnya adalah upah dan
gaji yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhannya
pada tingkat normatif yang ideal. Dalam menentukan
140
besarnya upah dan gaji, terdapat beberapa faktor yang mempengaruhinya yaitu ;
1. Tingkat gaji yang lazim.
Tingkat upah dan gaji bisa sangat tergantung pada ketersediaan tenaga kerja di pasar tenaga kerja dan
permintaan tenaga kerja. Untuk tenaga kerja yang langka,
tingkat upah dan gajinya dapat jauh melebihi tingkat gaji bila dilihat dari kaca mata evaluasi jabatan.
2. Serikat buruh.
Serikat buruh bisa menjadi kekuatan yang sangat besar dalam suatu perusahaan, yang dapat memaksa perusahaan
untuk memberikan upah atau gaji yang lebih besar bila
dibandingkan dengan hasil evaluasi jabatan. 3. Pemerintah.
Pemerintah sebagaimana kita ketahui merupakan lembaga
yang berkepentingan dengan kesejahteraan pekerja sebagai warga negara, dan juga terhadap kelangsungan
hidup perusahaan.
4. Kebijakan dan strategi penggajian. Kebijakan penggajian yang dipakai perusahaan, seperti
mengusahakan gaji di atas harga pasar dalam upaya
menghadapi persaingan, bisa menaikkan gaji di atas rata-rata harga pasar.
5. Faktor internasional.
Ketika perusahaan berkembang di segala penjuru dunia, tantangan yang muncul dalam penggajian adalah
penyesuaian dengan situasi di negara yang bersangkutan, sehingga dapat terjadi jabatan yang sama di negara yang
berbeda akan terdapat perbedaan tingkat gaji.
6. Nilai yang sebanding dan pembayaran yang sama.
141
Ada kalanya satu pekerjaan yang berbeda tetapi memiliki poin atau derajat yang sama mempunyai tingkat gaji yang
berbeda.
7. Biaya dan produktivitas. Tenaga kerja merupakan salah satu komponen biaya yang
sangat berpengaruh terhadap harga pokok barang.
Insentif (Incentive)
Insentif diartikan sebagai bentuk pembayaran yang dikaitkan
dengan kinerja dan gainsharing, sebagai pembagian keuntungan bagi karyawan akibat peningkatan produktivitas
atau penghematan biaya. Tujuan utama dari insentif adalah
untuk memberikan tanggung jawab dan dorongan kepada karyawan dalam rangka meningkatkan kualitas dan kuantitas
hasil kerja. Sedangkan bagi perusahaan, insentif merupakan
strategi untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi perusahaan dalam menghadapi persaingan yang semakin
ketat, di mana produktivitas menjadi satu hal yang sangat
penting. Terdapat beberapa jenis insentif yang sering diterapkan perusahaan saat ini, yaitu ;
1. Piecework
Insentif yang diberikan berdasarkan jumlah output atau barang yang dihasilkan pekerja.
2. Production Bonus
Tambahan upah yang diterima karena hasil kerja melebihi standar yang ditentukan, dimana karyawan
juga mendapatkan upah pokok. 3. Comission
Insentif yang diberikan berdasarkan jumlah barang yang
terjual.
142
4. Maturity Curve Insentif untuk mendorong karyawan terus berprestasi,
meski sudah mencapai gaji maksimal. Maturity curve
atau kurva kematangan, yang merupakan kurva yang menunjukkan jumlah tambahan gaji yang dapat dicapai
sesuai dengan prestasi kerja dan masa kerja sehingga
mereka diharapkan terus meningkatkan prestasi. 5. Merit Pay
Penerimaan kenaikan upah terjadi setelah suatu
penilaian prestasi. 6. Pay-for-Knowledge atau Pay-for-Skill Compensation
Pemberian insentif yang didasarkan bukan pada apa
yang dikerjakan oleh karyawan akan mengahasilkan produk nyata, tetapi pada apa yang dapat dilakukan
untuk organisasi melalui pengetahuan yang diperoleh,
yang diasumsikan mempunyai pengaruh besar dan penting bagi organisasi. Dasar pemikirannya adalah
seseorang yang mempunyai tambahan pengetahuan
mempunyai kemungkinan tambahan tugas yang dapat dilakukan untuk organisasi.
7. Non monetary Incentive
Insentif umumnya berupa uang, tetapi insentif dapat pula dalam bentuk lain. Sebagai contoh dalam bentuk
materi baru, sertifikat, liburan dan lain-lain.
8. Insentif Eksekutif Bonus yang diberikan kepada para manajer atau
eksekutif atas peran yang mereka berikan untuk menetapkan dan mencapai tingkat keuntungan tertentu
bagi organisasi.
143
Seementara itu insentif juga dapat di bagi dalam dua golongan berdasarkan penerima nya, yaitu :
1. Insentif Individu
Program insentif individu bertujuan untuk memberikan penghasilan tambahan selain gaji bagi individu yang
dapat mencapai standar prestasi tertentu.
2. Insentif Kelompok Pembayaran insentif individu seringkali bukan untuk
dilaksanakan karena untuk menghasilkan sebuah produk
dibutuhkan kerja sama, atau ketergantungan dari seseorang dengan orang lainnya. Oleh sebab itu, insentif
akan diberikan kepada kelompok kerja apabila kinerja
mereka juga melebihi standar yang telah ditetapkan.
Dalam hal pemberian insentif, maka terdapat beberapa
sistim yang dianut oleh perusahaan dalam memberikan insentif untuk karyawannya, yaitu ;
1. Bonus Tahunan
Banyak perusahaan menggantikan peningkatan pendapatan karyawan berdasarkan jasa dengan
pemberian bonus kinerja tahunan, setengan tahun atau
triwulan. 2. Insentif Langsung
Bonus langsung tidak didasarkan pada rumus, kriteria
kinerja khusus, atau tujuan. Imbalan atas kinerja yang kadang-kadang disebut bonus kilat ini dirancang untuk
mengakui kontribusi luar biasa karyawan. 3. Insentif Individu
Insentif individu adalah bentuk bayaran insentif paling
tua dan paling populer. Dalam jenis program ini, standar
144
kinerja individu ditetapkan dan dikomunikasikan sebelumnya, dan penghargaan didasarkan pada output
individu.
4. Insentif Tim Sasaran kinerja disesuaikan secara spesifik dengan apa
yang perlu dilaksanakan tim kerja. Secara strategis,
insentif tim menghubungakan tujuan individu dengan tujuan kelompol kerja, yang pada gilirannya biasanya
dihubungkan dengan tujuan-tujuan finansial.
5. Pembagian Keuntungan Program pembagian keuntungan terbagi dalam tiga
ketegori. Pertama, program distribusi sekarang
menyediakan persentase untuk dibagikan tiap triwulan atau tiap tahun kepada karyawan. Kedua, program
distribusi yang ditangguhkan menempatkan penghasilan
dalam suatu dana titipan untuk pensiun, pemberhentian, kematian, atau cacat. Ketiga, program gabungan sekitar
20 persen perusahaan dengan program pembagian
keuntungan mempunyai program gabungan. Program ini membagikan sebagian keuntungan langsung kepada
karyawan, dan menyisihkan sisanya dalam rekening
yang ditentukan. 6. Bagi Hasil
Program bagi hasil (gainsharing) dilandasi oleh asumsi
adanya kemungkinan mengurangi biaya dengan menghilangkan bahan-bahan dan buruh yang mubazir,
dengan mengembangkan produk atau jasa yang baru atau yang lebih bagus, atau bekerja lebih cerdas.
Biasanya, program bagi hasil melibatkan seluruh
karyawan dalam suatu unit atau perusahaan.
145
FAKTOR-FAKTOR MEMPENGARUHI
KOMPENSASI
Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi upah dan
kebijakan kompensasi adalah yang berasal dari luar
perusahaan (external factor) , seperti: pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi, peraturan pemerintah, dan serikat pekerja.
1. Pasar Tenaga Kerja
Pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompesasi dalam dua cara. Pertama, tingkat persaingan tenaga kerja
sebagian menentukan batas rendah atau floor tingkat
pembayaran. Jika tingkat pembayaran suatu perusahaan terlalu rendah, tenaga kerja yang memenuhi syarat tidak
akan bersedia bekerja di perusahaan itu. Kedua, pada saat
yang sama, mereka menekan penggusaha untuk mencari alternatif, seperti penyediaan tenaga kerja asing, yang
harganya mungkin lebih rendah, atau teknologi yang
mengurangi kebutuhan akan tenaga kerja. Kadang-kadang alternatif tersebut membutuhkan perubahan kondisi kerja
agar iklim ketenagakerjaan dalam organisasi lebih
menarik bagi tenaga kerja yang ada. 2. Kondisi Ekonomi
Salah satu aspek yang juga mempengaruhi kompensasi sebagai salah satu faktor eksternal adalah kondisi-kondisi
ekonomi industri, terutama derajat tingkat persaingan,
yang mempengaruhi kesanggupan untuk membayar perusahaan itu dengan gaji tinggi. Semakin kompentitif
146
situasinya, semakin rendah kemampuan perusahaan untuk membayar gaji lebih tinggi. Kesanggupan untuk
membayar adalah juga suatu konsikuensi produktivitas
yang relatif dalam perusahaan, industri, atau sektor lain. 3. Peraturan Pemerintah
Pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat
kompensasi melalui pengendalian upah dan petunjuk yang melarang peningkatan dalam kompensasi untuk para
pekerja tertentu pada waktu tertentu, dan hukum yang
menetapkan tingkat tarif upah minimum, gaji, pengaturan jam kerja, dan mencegah diskriminasi. Pemerintah juga
melarang perusahaan mempekerjakan pekerja anak-anak
di bawah umur (yang telah ditetapkan). 4. Serikat Pekerja
Pengaruh eksternal penting lain pada suatu program
kompensasi adalah serikat kerja. Kehadiran serikat pekerja di perusahaan sektor swasta diperkirakan
meningkatkan upah 10 sampai 15 persen dan menaikkan
tunjangan sekitar 20 sampai 30 persen. Serikat pekerja sudah cenderung untuk menjadi penentu untuk upah,
manfaat, dan meningkatkan kondisi kerja. Ada alasan
yang layak ketika serikat pekerja cenderung untuk meningkatkan tingkatan upah, walaupun ini adalah lebih
mungkin jika suatu industri telah terorganisir oleh serikat
pekerja yang kuat. Jika perusahaan berada di dalam suatu area di mana serikat kerja yang kuat, kebijakan
kompensasinya akan terpengaruhi.
Selain faktor dari luar perusahaan (external factor), terdapat
pula beberapa faktor dari dalam perusahaan ( internal
147
factor) yang mempengaruhi upah antara lain : anggaran tenaga kerja perusahaan dan pihak yang dilibatkan untuk
membuat keputusan upah untuk organisasi.
1. Anggaran Tenaga Kerja Anggaran tenaga kerja secara normal, identik dengan
jumlah uang yang tersedia untuk kompensasi karyawan
tahunan. Tiap-tiap unit perusahaan dipengaruhi oleh ukuran anggaran tenaga kerja. Suatu anggaran perusahaan
tidak secara normal menyatakan secara tepat jumlah uang
yang dialokasikan ke masing-masing karyawan, melainkan berapa banyak yang tersedia untuk unit atau
divisi. Pertimbangan dalam menetapkan upah perlu
melibatkan pimpinan departemen dan para penyelia. Secara teroritis, kontak yang dekat antara para penyelia
dan karyawan perlu mempertimbangkan prestasi akurat
dan alokasi upah tenaga kerja yang sesuai. 2. Pihak yang Membuat Keputusan Kompensasi
Kita lebih mengetahui siapa yang membuat keputusan
kompensasi dibanding sekitar beberapa faktor lain, tetapi masalah ini bukan suatu hal sederhana. Keputusan atas
berapa banyak yang harus dibayar, sistem apa yang
dipakai, manfaat apa untuk ditawarkan, dan sebagainya, dipengaruhi dari bagian atas hingga bawah perusahaan.
Di dalam perusahaan besar, yang umumnya dipegang
oleh pemegang saham dan mempunyai keputusan tentang upah, terutama yang ada di pimpinan puncak perusahaan.
Manajemen puncak membuat keputusan yang menentukan total jumlah anggaran perusahaan yang
diperuntukkan untuk membayar, lembaran untuk
membayar yang digunakan (waktu kerja dengan upah
148
insentif) dan kebijakan upah lainnya. Sebagai perusahaan berkembang, ahli kompensasi, direktur, dan pekerjaan
pejabat boleh juga mempunyai masukan. Perusahaan
besar kini lebih menyertakan individu dalam menentukan besarnya upah.
BEBERAPA TAHAP DALAM MENETAPKAN
KOMPENSASI
Tujuan manajemen kompensasi bukanlah membuat berbagai
aturan dan hanya memberikan petunjuk saja. Namun, semakin banyak tujuan perusahaan dan tujuan pemberian
kompensasi juga harus diikuti dengan semakin efektif
administrasi penggajian dan pengupahan. Untuk memenuhi tujuan-tujuan tersebut perlu diikuti tahapan-tahapan
menajemen kompensasi. Terdapat 3 tahap yang sering
dilakukan dalam manajemen kompensasi , yaitu ; 1. Mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan
informasi dari salah satu hasil dari analisis pekerjaan,
yaitu evaluasi pekerjaan untuk menjamin keadilan internal yang didasarkan pada nilai relatif setiap
pekerjaan. Analisis pekerjaan meliputi pengumpulan
informasi tentang pekerjaan melalui survei, observasi, dan diskusi di antara para pekerja dan penyelia untuk
menghasilkan deskripsi pekerjaan dan posisi. Dengan informasi dari analisis pekerjaan, sebagai bagian dari
sistem informasi SDM, para analis kompensasi memiliki
informasi maksimum yang dibutuhkan untuk melakukan evaluasi pekerjaan. Evaluasi pekerjaan merupakan
149
prosedur sistematis untuk menentukan nilai relarif dari pekerjaan.
2. Melakukan survei upah dan gaji untuk menentukan keadilan eksternal yang didasarkan pada upah
pembayaran di pasar kerja. Melakukan survei upah dan
gaji bertujuan memperoleh data kompensasi. Data survei tentang upah dan gaji merupakan data dasar dalam
penerapan tinggi rendahnya upah atau gaji yang
dilakukan para analis untuk membandingkan level atau tingkatan kompensasi. Salah satu sumber data adalah dari
Departemen Tenega Kerja dan atau Badan Pusat Statistik
yang secara periodik melakukan survei pasar kerja. Kadang-kadang survei ini sudah tidak sesuai lagi dalam
menghadapi perubahan pasar yang cepat. Oleh karena itu,
sumber dana lain dapat digunakan. Data juga dapat diperoleh dari asosiasi pengusaha yang berasal dari
berbagai perusahaan. Sementara sumber data lain berasal
dari asosiasi profesional, yang secara khusus data ini untuk jenis pekerjaan spesialisasi tinggi.
3. Menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembayaran upah yang didasarkan pada keadilan internal
dan eksternal.. Dalam menentukan nilai pekerjaan, nilai
evaluasi pekerjaan disesuaikan dengan nilai yang ada di pasar kerja. Ada dua kegiatan yang terkait dalam hal ini,
yaitu (1) mengembangkan tingkat pembayaran yang tepat untuk tiap pekerjaan dan (2) pengelompokkan tingkat
pembayaran yang berbeda ke dalam subuah struktur yang
dapat dikelola secara efektif.
150
TANTANGAN DALAM MENENTUKAN
KOMPENSASI
Sebagian besar metode-metode untuk menentukan
pembayaran harus bisa melakukan keputusan yang tepat ketika tantangan timbul. Implikasi inilah yang menjadi
alasan analisis membuat penyesuaian lebih lanjut untuk
menentukan kompensasi. Berikut ini beberapa hal yang menjadi tantangan dalam menentukan kompensasi. Tentunya
perusahaan harus dapat mengatasi tantangan-tangan yang
ada seperti berikut ini ;
1. Tujuan Strategik Perusahaan
Manajemen kompensasi tidak hanya dibatasi pada keadilan internal dan eksternal saja. Hal itu juga dapat
digunakan untuk strategi perusahaan yang lebih jauh.
Misalnya, sebuah perusahaan akan menekankan sistem pembayarannya yang sangat didasarkan pada tingkat
pengetahuan dan keahlian karyawan; tidak inheren pada
nilai permintaan pekerjaan. Makin tinggi keahlian dan pengetahuan yang dimiliki karyawan, makin tinggi pula
tingkat pembayarannya. Namun, ada juga perusahaan
yang menghubungkan tingkat pembayarannya dengan hubungan nilai relatif dari pekerjaan dengan tingkat yang
berlaku di pasar kerja.
2. Tingkat Upah Berlaku saat ini
151
Tekanan pasar dapat menyebabkan beberapa pekerjaan dibayar lebih mahal daripada nilai relatif pekerjaan
mereka. Pergeseran demografi dan hubungan suplai dan
permintaan tenaga kerja relatif mempengaruhi kompensasi. Sesuai dengan teori, kelebihan permintaan
tenaga kerja untuk bidang-bidang tertentu akan
meningkatkan nilai pembayaran terhadap pekerjaan tersebut. Hal ini akan terjadi sebaliknya jika terjadi
kelebihan suplai tenaga kerja.
3. Kekuatan Serikat Pekerja Perusahaan
Serikat pekerja memiliki kekuatan daya tawar yang relatif
tinggi dalam penentuan upah karyawan, khususnya untuk anggota serikat. Termasuk di dalamnya serikat berperan
sebagai pemasok calon-calon karyawan yang bermutu.
Penentuan upah tersebut dapat dengan bentuk tekanan, tidak saja dalam bentuk konsep tertulis, tetapi juga dalam
bentuk pemogokan-pemogokan jika terjadi stagnasi
perundingan. Di sinilah, perusahaan harus mempertimbangkan secara matang sejauh mana untung
ruginya perusahaan manakala harus memilih antara
menangani pemogokan karena menuntut kenaikan upah ataukah perlu dinaikkannya tingkat upah karyawan.
Dalam hal ini perusahaan sering dihadapkan pada posisi
dilematis. Jika kenaikan tingkat upah atau gaji dipenuhi, maka akan terjadi peningkatan biaya produksi yang pada
gilirannya akan mengurangi keuntungan atau efisiensi. Padahal perusahaan berkepentingan dengan penggunaan
karyawan yang memiliki keterampilan tinggi yang
dipasok oleh serikat. Dalam situasi tertentu perusahaan
152
bisa jadi mengubah strateginya dari pendekatan padat karyawan ke padat modal atau relatif bayak menggunakan
faktor produksi otomatisasi yang hemat tenaga kerja.
4. Kebijakan Pemerintah terkait dengan ketenagakerjaan
Kendala pemerintah dapat berupa undang-undang
ketenagakerjaan, peraturan pemerintah, dan kebijakan yang dianggap kurang adil, baik ditinjau dari segi
kepentingan perusahaan maupun karyawan itu sendiri.
Misalnya, dalam hal penentuan upah minimum regional, jaminan sosial, perselisihan ketenagakerjaan, dan
sebagainya. Termasuk di dalamnya peraturan larangan
penggunaan tenaga kerja di bawah usia kerja. Oleh karena itu, dalam penetapan hal-hal tadi, pemerintah perlu
mempertimbangkan perkembangan demografi, pasar
kerja, biaya hidup, perkembangan tingkat upah di pasar internasional, dan sebagainya.
5. Pemerataan Pembayaran Pemerataan pembayaran yang dilakukan tiap perusahaan
sangat didasarkan pada persamaan hak dan persamaan
pekerjaan. Misalnya, jangan sampai terjadi ada undang-undang dan peraturan pemerintah yang mengikat yang
membedakan pemberian pembayaran hanya karena
adanya perbendaan gender. Seharusnya yang lebih ditekankan adalah sistem merit dari pembayaran, bukan
faktor yang lain. Namun, yang jauh lebih penting dari pemerataan pembayaran adalah banyak
mempertimbangkan faktor-faktor yang memungkinkan
terjadinya jurang yang lebar dalam hal pembayaran dari
153
satu pekerjaan dengan pekerjaan lainnya. Untuk itu dibutuhkan evaluasi pekerjaan, termasuk evaluasi beban
kerja , secara cermat dan mampu dibandingkan secara
objektif.
6. Penyesuaian dan Strategi Kompensasi
Kebanyakan perusahaan memiliki strategi dan kebijakan kompensasi dimana gaji dan upah dapat disesuaikan
setiap waktu. Sebuah strategi umum adalah memberi
pekerja yang bukan anggota serikat pekerja gaji yang sama dengan mereka yang menjadi anggota. Hal ini
sering dilakukan untuk mencegah terjadinya unionisasi
lebih jauh. Insentif atau bonus untuk tugas-tugas internasional merupakan bentuk penyesuaian-penyesuaian
lainnya.
7. Tantangan Kompensasi Internasional
Globalisasi bisnis mempengaruhi manajemen
kompensasi. Analis kompensasi harus memfokuskan tidak hanya pada aspek keadilan, tetapi juga pada daya
saing. Perusahaan-perusahaan yang mampu berkompetisi
secara global dapat memanfaatkan survei gaji lokal di negaranya yang mungkin menjamin terdapatnya keadilan
di pasar kerja. Akan tetapi, hal lain yang mungkin terjadi
adalah upah dan gaji patokan di negara lain, misalnya di negara maju yang memiliki daya saing tinggi mungkin
malah dapat menyebabkan terjadinya komponen biaya tenaga kerja yang lebih mahal di banding di negara yang
kurang maju. Implikasinya adalah perusahaan domestik
154
harus melakukan restrukturisasi komponen biaya produksinya agar terjadi efisiensi produksi.
8. Produktivitas dan Biaya Dalam keadaan apa pun sebuah perusahaan memiliki
komitmen untuk memperoleh keuntungan usaha agar
dapat tetap hidup.
155
`
___________
____________________________________________________________
BAB 10
STRATEGI MENGELOLA
HUBUNGAN INDUSTRIAL
DALAM MSDM
BAB 11
MANAJEMEN SDM
DALAM KONTEKS
GLOBAL
156
STRATEGI MENGELOLA
HUBUNGAN INDUSTRIAL
DALAM MSDM
HAL-HAL YANG AKAN DITERANGKAN
PENGERTIAN HUBUNGAN INDUSTRIAL
DEFINISI DAN PRINSIP HUBUNGAN INDUSTRIAL
RUANG LINGKUP HUBUNGAN INDUSTRIAL
SARANA DALAM HUBUNGAN INDUSTRIAL PENDEKATAN STUDI HUBUNGAN
INDUSTRIAL
PERSELISIHAN INDUSTRIAL KAJIAN FAKTOR PENYEBAB PERSELISIHAN
INDUSTRIAL
PENYELESAIAN PERSELISIHAN INDUSTRIAL SECARA HUKUM
STRATEGI MENGELOLA HUBUNGAN
INDUSTRIAL DALAM PERSPEKTIF
MANAJEMEN SDM.
157
PENGERTIAN HUBUNGAN INDUSTRIAL
Tuntutan modernisasi dan globalisasi memaksa setiap
elemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan. Tak terkecuali dalam dunia industri. Penyesuaian yang
dilakukan akan berdampak pada pihak-pihak yang
berkepentingan. Di sinilah hubungan industrial memegang peranan penting dalam menjaga kepentingan pihak-pihak
tersebut.Hubungan industrial adalah hubungan antara
semua pihak yang berkepentingan (stake holders) atau pihak yang saling terkait atas proses produksi dan
pelayanan jasa pada suatu perusahaan.
Hubungan industrial berawal dari adanya hubungan kerja yang lebih bersifat individual antara pekerja dan
pengusaha. Pengaturan hak dan kewajiban pekerja diatur
melalui perjanjian kerja yang bersifat perorangan. Perjanjian kerja ini dilakukan pada saat penerimaan
pekerja, antara lain memuat ketentuan mengenai waktu
pengangkatan, persoalan masa percobaaan, jabatan yang bersangkutan, gaji (upah), fasilitas yang tersedia,
tanggungjawab, uraian tugas, dan penempatan kerja.
Hubungan industrial melibatkan sejumlah konsep, seperti konsep keadilan dan kesamaan, kekuatan dan
kewenangan, individualisme dan kolektivitas, hak dan
kewajiban, serta integritas dan kepercayaan. Di tingkat perusahaan, pekerja dan pengusaha adalah dua pelaku
utama dalam kegiatan hubungan industrial yang
mempunyai hak yang sama dan sah untuk melindungi hal-hal yang dianggap sebagai kepentingannya masing-
masing. Di satu sisi, pekerja dan pengusaha mempunyai
158
kepentingan yang sama, yaitu kelangsungan hidup pekerja dan kemajuan perusahan, tetapi di sisi lain hubungan antar
keduanya juga mempunyai potensi konflik.
Sementara itu, fungsi utama pemerintah dalam hubungan industrial adalah menyusun peraturan dan
perundangan ketenagakerjaan agar hubungan antara
pekerja dan pengusaha berjalan harmonis, dengan dilandasi oleh pengaturan hak dan kewajiban yang adil.
Pemerintah juga berkewajiban untuk menyelesaikan
secara adil perselisihan atau konflik yang terjadi. Kepentingan pemerintah pada dasarnya adalah menjamin
keberlangsungan produksi demi kepentingan yang lebih
luas.Tujuan akhir pengaturan hubungan industrial sebenarnya adalah untuk meningkatkan produktivitas dan
kesejahteraan pekerja maupun pengusaha, serta kestabilan
ekonomi bangsa secara lebih luas lagi. Tujuan ini saling berkaitan, tidak terpisah, bahkan
saling mempengaruhi. Namun pengusaha, pekerja dan
pemerintah tidak sesederhana itu. Potensi konflik sangat besar. Banyak pihak menyoroti berbagai permasalahan
konflik atau perselisihan hubungan industrial baik pada
tingkat ringan hingga kompleks. Terlebih selama reformasi di Indonesia mulai bergulir, gerakan serikat
pekerja (union) baik berbentuk federasi, tingkat nasional
maupun tingkat perusahaan sendiri, terlihat lebih mencolok. Pekerja terus menuntut, pengusaha terus
berdalih, pemerintah terus mengubah peraturan-peraturan namun tidak menyelesaikan masalah. Konflik pekerja
dengan pengusaha, atau dengan pemerintah, berkisar
antara permasalahan kebijakan mengenai outsourcing,
159
penggajian, jaminan sosial, pemutusan hubungan kerja (PHK), jam kerja, keselamatan kerja serta permasalahan
ketenagakerjaan lainnya.Situasi ekonomi yang tidak
menentu seperti saat ini, persaingan untuk menarik investor dengan beberapa negara lain menjadi sangat ketat,
masing-masing negara berusaha keras untuk menawarkan
iklim investasi yang kondusif dan kompetitif. Para pengusaha pun dalam menjalankan usahanya tidak mau
dirugikan dengan berbagai biaya yang telah mereka
keluarkan. Salah satu cara yang dilakukan adalah
memindahkan biaya produksi tersebut pada pekerja. Bagi
pengusaha, upah pekerja merupakan biaya produksi yang paling lentur, sehingga jauh lebih mudah menekan upah
daripada harus berhadapan dengan kekuatan birokrasi dan
pasar. Cara lain dengan outsourcing, bahkan pemutusan hubungan kerja. Hal ini tentu menyebabkan tekanan bagi
pihak pekerja. Sebagai konsekuensinya konflik pun tidak
pernah terelakkan. Sampai saat ini pun masalah-masalah yang dihadapi
buruh dan pengusaha masih saja belum terselesaikan.
Demonstrasi ribuan buruh beberapa industri atau perusahaan di beberapa kota besar di Indonesia seperti
Jakarta, Surabaya, Bandung, Medan dan kota-kota besar
lainnya pada beberapa waktu terakhir ini merupakan suatu contoh bahwa perselisihan perburuhan sampai sekarang
cenderung menimbulkan ketakutan di kalangan pengusaha daripada menemukan solusi yang menguntungkan dua
belah pihak.
160
Dalam perspektif manajemen sumber daya manusia, hubungan industrial seperti tersebut di atas, dapat dilihat
dari paradigma yag lebih luas. Jika dalam paradigma lama,
topik yang dibahas dalam hubungan industrial adalah posisi tawar-menawar kolektif (collective bargain),
serikat pekerja, dan pemogokan. Paradigma baru
merupakan model manajemen baru yang berisi beberapa pekerjaan dan inovasi manajemen sumber daya manusia
yang meliputi penugasan kerja fleksibel, cross training,
team work, yang didukung oleh sistem kompensasi berbasis kinerja, partisipasi karyawan formal, dan program
keselamatan kerja.
Menurut studi hubungan antar karyawan (human
relations), meskipun karyawan dan pengusaha berada
dalam konflik namun konflik tersebut dapat dihilangkan
jika manajer dapat mengadopsi kebijakan dan praktik yang tepat. Kuncinya adalah sistem komunikasi yang lebih baik,
desain pekerjaan yang lebih humanistik, dan proses
pengambilan keputusan yang lebih partisipatif. Paradigma baru dan paradigma lama tidak perlu diperdebatkan,
namun lebih ditekankan pada praktik di tempat kerja dan
pengaruhnya pada hasil. Situasi baik di dalam perusahaan maupun di luar perusahaan selalu dinamis dan lebih
menantang terutama di era globalisasi ini. Diperlukan
kebijakan yang tepat untuk meminimalkan terjadinya konflik yang memang akan selalu ada dalam hubungan
industrial.
161
DEFINISI DAN PRINSIP HUBUNGAN
INDUSTRIAL
Pengertian hubungan industrial di Indonesia dalam UU no.
13 tahun 2003 tentang ketenagakerjaan pasal 1 nomor 16
disebutkan bahwa adalah suatu sistem hubungan yang terbentuk antara para pelaku dalam proses produksi
barang dan/atau jasa yang terdiri dari unsur pengusaha,
pekerja/buruh, dan pemerintah yang didasarkan pada nilai-nilai Pancasila dan Undang-Undang Dasar Negara
Republik Indonesia Tahun 1945”.
Hubungan industrial antara para pihak terkait tersebut pada prinsipnya didasarkan pada kepentingan bersama, sehingga
mengandung prinsip:
1. Pengusaha dan pekerja, pemerintah dan masyarakat pada umumnya, sama-sama mempunyai kepentingan
atas keberhasilan dan kelangsungan perusahaan.
2. Perusahaan merupakan sumber penghasilan bagi banyak orang.
3. Pengusaha dan pekerja mempunyai hubungan
fungsional dan masing-masing mempunyai fungsi yang berbeda dalam pembagian kerja atau pembagian tugas.
4. Pengusaha dan pekerja merupakan anggota keluarga
perusahaan. 5. Tujuan pembinaan hubungan industrial adalah
menciptakan ketenangan berusaha dan ketentraman
bekerja supaya dapat meningkatkan produktivitas perusahaan.
162
6. Peningkatan produktivitas perusahaan harus dapat meningkatkan kesejahteraan bersama, yaitu
kesejahteraan pengusaha dan kesejahteraan pekerja.
RUANG LINGKUP HUBUNGAN INDUSTRIAL
Dalam hubungan industrial beberapa batasan yang
menjadi pedoman berbagai kesepakatan dan yang
memerlukan pemahaman yang sama antara pengusaha, pekerja dan pemerintah. Ruang lingkup hubungan
industrial tersebut adalah ;
1. Ruang Lingkup Cakupan
Pada dasarnya hubungan industrial mencakup seluruh
tempat‐tempat kerja dimana para pekerja dan
pengusaha bekerjasama dalam hubungan kerja untuk
mencapai tujuan usaha. Yang dimaksud hubungan kerja adalah hubungan antara pengusaha dengan pekerja atau
buruh berdasarkan perjanjian kerja yang mempunyai
unsur upah, perintah dan pekerjaan.
2. Ruang Lingkup Fungsi
Fungsi Pemerintah : Menetapkan kebijakan,
memberikan pelayanan, melaksanakan pengawasan,
dan melakukan penindakan terhadap pelanggaran
peraturan undang‐undang ketenagakerjaan yang
berlaku.
163
Fungsi Pekerja atau Serikat Pekerja : Menjalankan pekerjaan sesuai kewajibannya, menjaga ketertiban
demi kelangsungan produksi, menyalurkan aspirasi
secara demokratis, mengembangkan ketrampilan, keahlian dan ikut memajukan perusahaan serta
memperjuangkan kesejahteraan anggota dan
keluarganya. Fungsi Pengusaha : Menciptakan kemitraan,
mengembangkan usaha, memperluas lapangan kerja
dan memberikan kesejahteraan pekerja secara terbuka, demokratis serta berkeadilan.
3. Ruang Lingkup Masalah Adalah seluruh permasalahan yang berkaitan baik
langsung maupun tidak langsung dengan hubungan
antara pekerja, pengusaha dan pemerintah, diantaranya: a. Syarat-syarat kerja
b. Pengupahan
c. Jam kerja d. Jaminan sosial
e. Kesehatan dan keselamatan kerja
f. Organisasi ketenagakerjaan g. Iklim kerja
h. Cara penyelesaian perselisihan
4. Ruang Lingkup Peraturan
a. Undang‐undang Ketenagakerjaan No. 13 Tahun 2003
b. Undang‐undang No. 2 Tahun 2004 tentang
Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial
164
c. Perpu No. 1 Tahun 2005, tentang Penangguhan Mulai Berlakunya UU No.2 Tahun 2004
d. Perjanjian Kerja Bersama, Peraturan Perusahaan dan
Perjanjian Kerja.
SARANA DALAM HUBUNGAN INDUSTRIAL
Dengan adanya pengaturan mengenai hal‐hal yang harus
dilaksanakan oleh pekerja dan pengusaha dalam
melaksanakan hubungan industrial, maka diharapkan terjadi hubungan yang harmonis, kondusif dan
berkeadilan. Untuk mewujudkan hal tersebut diperlukan
sarana sebagaimana dimaksud dalam pasal 103 UU Ketenagakerjaan No. 13 Tahun 2003 bahwa hubungan
industrial dilaksanakan melalui sarana sebagai berikut :
1. Lembaga Kerja Sama Bipartit 2. Lembaga Kerja Sama Tripartit
3. Organisasi Pekerja atau Serikat Pekerja/Buruh
4. Organisasi Pengusaha 5. Lembaga keluh kesah & penyelesaian perselisihan
hubungan industrial
6. Peraturan Perusahaan 7. Perjanjian Kerja Bersama
8. Perjanjian Kerja Khusus
1. Lembaga Kerja Sama Bipartit
Lembaga Kerjasama Bipartit adalah suatu badan
ditingkat usaha atau unit produksi yang dibentuk oleh
165
pekerja dan pengusaha. Setiap pengusaha yang mempekerjakan 50 (lima puluh) orang pekerja atau
lebih dapat membentuk Lembaga Kerja Sama (LKS)
Bipartit dan anggota‐anggota yang terdiri dari unsur
pengusaha dan pekerja yang ditunjuk berdasarkan
kesepakatan dan keahlian. LKS Bipartit berfungsi sebagai forum komunikasi,
konsultasi dan musyawarah dalam memecahkan
permasalahan ketenagakerjaan pada perusahaan guna kepentingan pengusaha dan pekerja.
2. Lembaga Kerja Sama Tripartit
Lembaga Kerjasama Tripartit anggota‐anggotanya
terdiri dari unsur-unsur pemerintahan, organisasi
pekerja dan organisasi pengusaha. Fungsinya adalah sebagai forum komunikasi, konsultasi dengan tugas
utama menyatukan konsepsi, sikap dan rencana dalam
menghadapi masalah ketenagakerjaan, baik berdimensi waktu saat sekarang yang telah timbul karena faktor-
faktor yang tidak diduga maupun untuk mengatasi hal‐hal yang akan datang.
3. Organisasi Pekerja atau Serikat Pekerja Organisasi pekerja adalah suatu organisasi yang
didirikan secara sukarela dan demokratis dari, oleh dan
untuk pekerja dan berbentuk Serikat Pekerja, Gabungan Serikat Pekerja, Federasi, dan Non Federasi.
Kehadiran Serikat Pekerja di perusahaan sangat
penting dan strategis dalam pengembangan dan pelaksanaan Hubungan Industrial.
166
4. Organisasi Pengusaha
Organisasi pengusaha berhak dibentuk oleh para
pengusaha, seperti Asosiasi Pengusaha Indonesia (APINDO). Visi APINDO yaitu terciptanya iklim
usaha yang baik bagi dunia usaha dan misinya adalah
meningkatkan hubungan industrial yang harmonis terutama ditingkat perusahaan, merepresentasikan
dunia usaha Indonesia di lembaga ketenagakerjaan,
dan melindungi, membela dan memberdayakan seluruh pelaku usaha khususnya anggota. Untuk menjadi
anggota APINDO perusahaan dapat mendaftar di
Dewan Pengurus Kota atu Kabupaten (DPK) atau di Dewan Pengurus Privinsi (DPP) atau di Dewan
Pengurus Nasional (DPN).
5. Lembaga keluh kesah & penyelesaian perselisihan
hubungan industrial
Perbedaan persepsi, interpretasi dan tujuan antara pekerja dengan pengusaha, atau bahkan ketika terjadi
tindak pelanggaran, dapat menimbulkan tekanan,
keluhan dan ketidanyamanan pada suatu pihak. Mekanisme penyelesaian keluh kesah merupakan
sarana yang seharusnya diadakan setiap perusahaan.
Mekanisme ini harus transparan dan merupakan bagian dari Perjanjian Kerja, Peraturan Perusahaan (PP) atau
Perjanjian Kerja Bersama (PKB). Dalam pelaksanaan
fungsi‐fungsi supervisi dari setiap para manajer
merupakan kunci terlaksananya mekanisme ini. Dalam
hal perselisihan tersebut tidak dapat diselesaikan dalam
167
lembaga mekanisme penyelesaian keluh kesah ini, dapat dilaksanakan lebih lanjut sesuai dengan
Peraturan perundangundangan yang berlaku.
6. Peraturan Perusahaan
Peraturan Perusahaan adalah suatu peraturan yang
dibuat secara tertulis yang memuat ketentuan-
ketentuan tentang syarat‐syarat kerja serta tata tertib
perusahaan.
7. Perjanjian Kerja Bersama
Perjanjian Kerja Bersama (PKB) adalah perjanjian
yang disusun oleh pengusaha dan serikat yang telah
terdaftar yang dilaksanakan secara musyawarah untuk mencapai mufakat.
8. Perjanjian Kerja Khusus Perjanjian kerja adalah suatu perjanjian dimana pihak
yang satu mengikatkan diri untuk bekerja pada pihak
yang lain atau majikan, selama waktu tertentu sesuai perjanjian.
PENDEKATAN STUDI HUBUNGAN
INDUSTRIAL
Terdapat tiga pendekatan dalam studi hubungan industrial, yaitu unitary, pluralist, dan radical.
168
1. Pendekatan Keseragaman atau Kesatuan (Unitary
Approach) Pendekatan keseragaman mengasumsikan bahwa setiap
organisasi merupakan satu kesatuan yang terintegrasi dengan sasaran atau tujuan yang sama. Hubungan kerja
didasarkan pada kerjasama (mutual cooperation) dan
terdapat keserasian dalam keinginan antara pengusaha dan karyawan. Dalam pendekatan keseragaman ini
tidak ada konflik mendasar antara pemilik modal dan
pemasok tenaga kerja. Konflik industrial yang terjadi bersifat temporer biasanya disebabkan oleh masalah
komunikasi dan manajemen yang buruk atau adanya
perilaku menyimpang. Serikat pekerja dianggap sebagai pihak pengacau yang mempunyai struktur
seragam dan kerjasama dalam organisasi yang
dipertimbangkan sebagai pesaing oleh manajemen dalam mengelola karyawan.
Pandangan keseragaman ini berorientasi pada
manajerial dengan adanya kewenangan tunggal dan berfokus pada loyalitas. Dalam strategi manajerial
pandangan keseragaman menekankan pada
keinginannya membangun komitmen, memperbaiki komunikasi, dan dalam beberapa kasus menggunakan
gaya kepemimpinan demokratik dan sistem partisipasi
karyawan di tempat kerja. Hal ini mendorong timbulnya tiga aliran dalam manajemen, yaitu
manajemen ilmiah (scientific management), hubungan antar karyawan (human relations) dan
pandangan baru dalam hubungan antar karyawan (neo-
human relations).
169
a. Manajemen Ilmiah (Scientific Management)
Frederick W. Taylor adalah tokoh dalam manajemen
ilmiah yang merumuskan teori perilaku industrial. Prinsip yang dikembangkannya adalah menciptakan
iklim industrial melalui hubungan kemitraan
(partnership) antara modal dan karyawan sehingga tercapai peningkatan efisiensi organisasi. Taylor
menyatakan bahwa manajemen harus mempelajari
pekerjaan yang harus dilakukan agar didapatkan satu cara terbaik dalam mengerjakan tugas. Taylor juga
menyatakan bahwa dengan mengoptimalkan efisiensi
produk setiap karyawan, penghasilan maksimum karyawan dan pengusaha akan tercapai. Menurut
Taylor, dengan desain pekerjaan dan kompensasi
yang tepat, dapat mengurangi sumber konflik.
b. Hubungan Antarkaryawan (Human Relations)
Aliran ini merupakan isu awal dalam psikologi industri yang berfokus pada individu. Para ahli teori
hubungan antarkaryawan kurang tertarik dengan
struktur insentif ekonomi, namun lebih tertarik pada penciptaan kepuasan dalam hubungan sosial dalam
kelompok kerja. Karyawan yang puas akan memiliki
kinerja yang tinggi dan mau bekerjasama. Karyawan memang harus diperlakukan sebagai manusia,
sedangkan manajer harus menyadari keinginan karyawan untuk dipahami perasaan dan emosinya
dan berusaha menciptakan rasa memiliki dan
identifikasi personal dalam organisasi.
170
Selanjutnya, supervisi yang baik dan keterbukaan dalam komunikasi akan menginspirasi rasa percaya
diri dan meningkatkan komitmen terhadap
pencapaian sasaran organisasi. Manajer harus menyediakan lingkungan kerja yang mampu
menanggapi kebutuhan emosional dan personal
individu dalam kelompok kerja.
c. Pandangan Baru dalam Hubungan Antarkaryawan
(Neo-human relations) Tokoh dalam pandangan baru antara lain McGregor,
Likert, dan Herzberg yang memandang bahwa cara
untuk memahami perilaku di tempat kerja adalah menemukan kebutuhan individu (atau egoistik)
karyawan, bukan kebutuhan sosial. Oleh karena itu,
pandangan ini menekankan terciptanya kepuasan karyawan. Karakteristik pekerjaan seperti menarik,
menantang, dan kesempatan memiliki
tanggungjawab dan arahan diri (self-direction) merupakan motivator yang sesungguhnya. Program
seperti perluasan pekerjaan (job enlargement) dan
pengayaan (job enrichment) pekerjaan telah menggantikan kebutuhan sosial.
McGregor menyatakan bahwa bila organisasi akan
meningkatkan kebutuhan karyawan melalui perubahan dalam struktur pengambilan keputusan
organisasional, maka langkah yang tepat untuk dilakukan adalah mencapai kesamaan sasaran
individu dengan sasaran organisasi. Frederich
Herzberg berpendapat bahwa karyawan dapat
171
dipengaruhi oleh dua faktor yakni faktor ekstrinsik atau faktor yang tidak memuaskan (hygiene factors)
dan faktor intrinsik atau faktor yang dapat
memuaskan (motivator factors). Pemberian upah, kondisi kerja yang
menyenangkan, peraturan perusahaan antara lain
merupakan faktor ekstrinsik yang apabila tidak dipenuhi dapat menyebabkan ketidakpuasan.
Sedangkan penghargaan, prestasi, tanggung jawab,
pengembangan merupakan faktor intrinsik yang apabila terpenuhi dapat memuaskan karyawan.
Pendekatan dalam pandangan baru ini lebih baik
daripada pendekatan sebelumnya dalam analisis keperilakuan. Hal terpenting dalam analisis
keperilakuan ini adalah memperbaiki hubungan
antarkaryawan di tempat kerja. Sumber konflik ditemukan dalam organisasi
dan menemukan perubahan dengan menerapkan
teknik manajerial yang tepat. Konflik dapat dihindari dengan menciptakan sistem komunikasi yang efektif,
kepemimpinan yang mendukung, dan hubungan
informal yang baik, sehingga pekerjaan memuaskan dan mendapatkan hasil. Lingkungan kerja yang
menyenangkan dan tingkat upah yang tinggi
merupakan faktor ekstrinsik yang dapat menghindari ketidakpuasan.
Sementara itu, pengayaan pekerjaan (job
enrichment), perluasan pekerjaan (job
enlargement), dan rotasi pekerjaan (job rotation)
172
merupakan metode yang penting dalam mengurangi kebosanan dan pengulangan dalam proses produksi.
2. Pendekatan Keragaman (Pluralist Approach) Berbeda dengan pendekatan keseragaman yang
memiliki satu sumber kekuasaan yang memiliki
legitimasi, pendekatan keragaman memungkinkan terjadinya perbedaan kelompok peminatan dan
berbagai bentuk loyalitas. Kerangka kerja keragaman
menyatakan bahwa karyawan dalam organisasi yang berbeda dapat memiliki minat yang sama. Dengan
menciptakan hubungan horizontal dengan kelompok
di luar organisasi dapat mengembangkan loyalitas dan komitmen terhadap pemimpin daripada
pengelolaan organisasinya.
Pendekatan keragaman memusatkan perhatian pada peraturan, regulasi, dan proses yang dapat
memberikan kontribusi pada kepentingan organisasi
dan menjamin bahwa perbedaan kepentingan secara efektif akan mempertahankan keseimbangan sistem.
Pendekatan ini menekankan pada stabilitas sosial,
sehingga hubungan industrial dipandang sebagai satu set aturan yang menekankan pada aspek hubungan
antara pengusaha dengan karyawan dan hubungan
antara manajemen dan serikat pekerja, sehingga konflik dalam mengendalikan pasar tenaga kerja dan
proses yang terjadi merupakan manifestasi kepentingan sang bersifat terus-menerus.
173
3. Pendekatan Radikal (Radical Approach)
Pendekatan ini mengenal konflik fundamental dan melekat pada konflik kepentingan antara karyawan
dan pengusaha di tempat kerja. Tempat kerja
merupakan suatu tempat terjadinya konflik dengan adanya konflik kepentingan yang radikal yang
mendasari adanya hubungan industrial. Tidak seperti
dalam pendekatan keragaman, pendekatan radikal memandang hubungan industrial sebagai totalitas
hubungan sosial dalam produksi. Pendekatan radikal
memandang ketidakseimbangan kekuasaan dalam masyarakat dan di tempat kerja sebagai inti
hubungan industrial.
PERSELISIHAN INDUSTRIAL
Dalam kehidupan organisasi yang semakin besar dan
semakin kompleks, konflik merupakan fenomena umum yang ada dalam setiap organisasi. Dengan organisasi yang
semakin besar dan kompleks, jumlah individu dan
kelompok akan semakin banyak dibanding sebelumnya. Mereka mempunyai kepentingan dan keinginan yang
berbeda-beda. Perusahaan-perusahaan yang tidak berhasil
dalam mengupayakan adanya kerja sama akan menyebabkan operasinya menjadi tidak lancar dan
seringkali timbul konflik.
Konflik adalah terbangunnya hubungan-hubungan beberapa pihak dalam arena dan struktur sosial tertentu
akibat adanya perbedaan kepentingan dan tujuan sebagai
174
bentuk penerjemahan kebutuhan yang diperjuangkan secara individual dan maupun kolektif. Konflik hadir
dalam masyarakat dan konteks wilayah sosial (social
field) yang mana ada hubungan-hubungan sosial khusus seperti arena sosial pertentanggaan, arena sosial sekolah,
arena sosial perkantoran, dan arena sosial industri.
Berbagai dimensi konflik tersebut memiliki karakter sosiologis dan dinamika yang unik. Pada level praktis
seperti pada usaha pemecahan masalah, setiap konteks
dimensi konflik membutuhkan model pengelolaan konflik yang spesifik juga.
Konflik merupakan suatu proses yang dihasilkan
dari tindakan kelompok atau individu yang dipandang oleh kelompok atau individu lain akan mempunyai akibat yang
negatif terhadap kepentingan mereka. Dari pengertian ini
konflik mencakup empat elemen kunci yaitu : a. Kepentingan yang berlawanan atau berbeda antar
individu atau kelompok.
b. Menyadari adanya kepentingan yang berlawanan c. Keyakinan bahwa individu atau kelompok lain
akan menghalangi kepentingannya.
d. Tindakan yang menghalangi kepentingan pihak lain.
Sesuai dengan tata hukum di Indonesia Pasal 1 angka I Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2004, “Perselisihan
hubungan industrial adalah perbedaan pendapat yang mengakibatkan pertentangan antara pengusaha atau
gabungan pengusaha dengan pekerja/buruh atau serikat
pekerja/ serikat buruh karena adanya perselisihan
175
mengenai hak, perselisihan kepentingan, perselisihan pemutusan hubungan kerja, dan perselisihan
antarserikat pekerja atau serikat buruh dalam satu
perusahaan.” Dari pengertian di atas, berikut ini adalah beberapa
bentuk perselisihan di dalam hubungan industrial:
a. Perselisihan Hak. Perselisihan yang timbul akibat tidak dipenuhinya hak
akibat adanya perbedaan pelaksanaan atau penafsiran
terhadap ketentuan perundang-undangan, perjanjian kerja, peraturan perusahaan, atau perjanjian kerja
bersama yang melandasi hak yang disengketakan.
b. Perselisihan Kepentingan Perselisihan yang terjadi karena ketidaksesuaian
paham atau pendapat dalam perubahan syarat-syarat
kerja atau keadaan perburuhan yang ditetapkan dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan, atau perjanjian
kerja.
c. Perselisihan Pemutusan Hubungan Kerja. Perselisihan yang timbul akibat tidak adanya
kesesuaian pendapat mengenai pengakhiran hubungan
kerja yang dilakukan oleh salah satu pihak (Pasal 1 angka 4 Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2004).
Perselisihan mengenai PHK selama ini paling banyak
terjadi karena tindakan PHK yang dilakukan oleh satu pihak dan pihak lain tidak dapat menerimanya.
d. Perselisihan antar Serikat Pekerja atu Serikat Buruh dalam Satu Perusahaan.
Perselisihan antara serikat pekerja atau serikat buruh
dengan serikat pekerja atau serikat buruh lain dalam
176
satu perusahaan. Perselisihan tersebut terjadi karena tidak adanya kesepahaman mengenai keanggotaan
pelaksanaan hak dan kewajiban serikat pekerja (Pasal
1 angka 5 UU Nomor 2 Tahun 2004).
FAKTOR PENYEBAB PERSELISIHAN
INDUSTRIAL
Konflik industrial merupakan suatu realitas sosial yang
tidak pernah dan akan pernah berhenti sepanjang dalam
masyarakat ada dua kelompok yang memiliki kepentingan yang berbeda. Perspektif struktural dalam
sosiologi konflik memiliki pandangan bahwa akar
masalah konflik selalu berkaitan dengan kekuasaan (power) dan angka kepentingan di dalamnya. Dalam
konteks hubungan industri, kekuasaan yang hanya
menguntungkan diri sendiri dan mengabaikan fakta hubungan-hubungan kerja memiliki kecenderungan
menciptakan kekerasan
Pada kasus-kasus aksi buruh yang muncul dalam bentuk anarkisme, pemogokan, dan berbagai bentuk
aksi kekerasan sebagaimana contoh kasus di atas, pada
pengertian ini tidak lebih dari respon terhadap praktek kekerasan pemerintah dan perusahaan terhadap buruh.
Sebagaimana Karl Marx menjelaskan bahwa selama
dalam masyarakat terdapat dua kelompok dalam relasi produksi ini, yaitu kelompok yang memiliki atau
pemilik dan kelompok yang tidak memiliki atau bukan
pemilik (struktur kelas), maka pemisahan antara
177
kelompok sosial yang menghasilkan profit – dan karenanya menguasai kapital-- dan kelompok sosial
yang hanya mampu menjual tenaga kerjanya saja
menentukan hubungan kelas, itulah yang menjadi basis terjadinya eksploitasi dan konflik sosial dalam
masyarakat modern.
Di dalamnya menyangkut relasi sosial : pertama, hubungan-hubungan produksi yang bersifat
primer seperti hubungan buruh dan majikan; kedua,
hubungan-hubungan produktif yang bersifat sekunder seperti serikat buruh, asosiasi pemilik modal dan pola-
pola dasar kehidupan keluarga yang berkaitan erat
dengan sistem produksi kapitalistik; ketiga, hubungan-hubungan politik dan sosial yang bersumber dari
hubungan produksi primer dan sekunder, lembaga-
lembaga pendidikan, dan lembaga-lembaga sosial lainnya yang mencerminkan hubungan buruh dan
majikan.
Dalam kaitannya dengan konflik dalam konteks wilayah sosial industri konflik industrial terbangun
melalui proses dari ketidakpuasan individual buruh,
menuju pada ketidakpuasaan kolektif yang tidak teroganisir, dan sampai pada tingkat pengorganisasian
ketidakpuasan kolektif buruh dalam rangka perjuangan
untuk mencapai tujuan. Dalam konteks yang lebih besar, konflik industrial melibatkan pihak-pihak yang
membawa angka kepentingan dan tujuan yang saling berseberangaan. Jika dianalisis lebih dalam,
kepentingan para pihak pada hubungan industrialis
dapat dilihat sebagai berikut:
178
1. Pengusaha atau pemilik modal Kepentingan pengusaha adalah menjalankan
usahanya untuk memperoleh profit yang memadai
agar dapat terus tumbuh dan berkembang. Namun iklim investasi yang selalu berubah baik karena isu
globalisasi ataupun akibat kebijakan pemerintah
terkait investasi, pajak, perijinan dan lainnya, menuntut perusahaan memberlakukan kebijakan
tertentu untuk menghadapinya. Biaya produksi yang
besar perlu ditutupi agar dapat bertahan. Efektivitas dan efisiensi menjadi hal penting untuk dilakukan,
dalam setiap kebijakan yang diambil. Hal ini akan
terkait langsung dengan seluruh resources dalam perusahaan, termasuk pekerja.
2. Pemerintah
Kepentingan pemerintah pada dasarnya adalah menjamin keberlangsungan produksi demi
kepentingan yang lebih luas. Namun seringkali
upaya untuk memenuhi hak-hak ekonomi, sosial dan budaya para pekerja serta warga masyarakat secara
keseluruhan tidak dapat dilakukan secara maksimal
karena mereka dihadapkan pada dilema antara: (1) kepentingan negara menarik investasi yang diyakini
membutuhkan jaminan keamanan dan kondisi yang
tanpa gejolak, dengan (2) tuntutan bahwa negara harus memenuhi hak-hak pekerja sesuai kesepakatan
yang mana pada titik-titik tertentu dikhawatirkan implikasinya justru dapat mengganggu
keseimbangan sistem yang dibutuhkan untuk
179
menciptakan iklim yang kondusif bagi para pemilik modal atau investor.
3. Pekerja
Kepentingan pekerja tentunya adalah untuk dapat bekerja dan memperoleh hak sesuai dengan
pekerjaannya guna dapat hidup layak. Dalam dunia
industri, pekerja memiliki posisi tawar yang lemah. Hal ini terjadi karena (1) asumsi di pasar tenaga
kerja terjadi penawaran tenaga kerja (supply)
melebihi permintaan (demand). Titik lemah inilah yang seringkali disadari benar oleh pengusaha untuk
membuat para pekerja pasrah, atas status kerjanya
dan menerima upah yang tak pernah bergerak ke taraf yang diklasifikasikan layak dan adil, sehingga
pengusaha mempunyai kekuatan untuk menekan
upah (pressure) atau insentif lain yang tidak dipenuhi sesuai kesepakatan kerja; (2) aspek
teknologi yang mendorong efisiensi perusahaan
dalam skala produksi yang secara eksplisit akan menekan jumlah penggunaaan tenaga kerja; (3) rasio
upah yang terlalu tinggi.
Pada dasarnya, pekerja dan pengusaha menginginkan suatu hubungan yang harmonis untuk menjamin
kepentingan masing-masing dapat terwujud. Namun
ketika disadari bahwa salah satu kepetingan menemui masalah, serta ada keyakinan bahwa individu atau
kelompok lain akan menghalangi kepentingannya, potensi konflik/perselisihan akan terjadi. Sebenarnya
hal ini dapat dieliminir dengan komunikasi yang efektif
antar pihak yang berkepentingan. Namun ketika tidak
180
menemukan titik temu dan masing-masing pihak bersikukuh dengan kepentingannya, maka konflik akan
membesar menjadi suatu aksi yang pada akhirnya akan
merugikan perusahaan serta pemerintah pula.
PENYELESAIAN PERSELISIHAN INDUSTRIAL
SECARA HUKUM
Untuk lebih menjamin terciptanya rasa keadilan bagi pihak yang beperkara, menurut UU No 2 Tahun 2004,
penyelesaian sengketa diutamakan melalui perundingan
guna mencari musyawarah mufakat di luar pengadilan Ada empat cara yang dapat dilakukan dalam
perundingan atau penyelesaian perselisihan di luar pengadilan, yaitu melalui bipartit, konsiliasi,
arbitrase, dan mediasi.
Bipartit
Penyelesaian perselisihan atau perundingan antara
pengusaha dan pekerja atau kuasa pekerja (serikat pekerja) di tingkat perusahaan. Bilamana dalam
perundingan ini terjadi kesepakatan, maka dibuat
Perjanjian Bersama yang ditandatangani oleh kedua belah pihak beperkara. Selanjutnya Perjanjian Bersama
ini wajib didaftarkan di Perselisihan Hubungan
Industrial guna memperoleh Akta Bukti Pendaftaran Perjanjian Bersama.
Apabila ternyata kemudian salah satu pihak tidak
melaksanakan kesepakatan dalam Perjanjian Bersama,
181
pihak yang dirugikan hak perdatanya dapat mengajukan permohonan eksekusi kepada PHI di wilayah
hukumnya. Penyelesaian perselisihan melalui Bipartit
ini harus tuntas paling lama 30 hari sejak tanggal perundingan. Bilamana dalam jangka waktu 30 hari
perundingan buntu (deadlock) atau salah satu pihak
yang beperkara menolak untuk berunding, maka perundingan bipartite dianggap gagal.
Apabila dalam perundingan bipartit gagal, maka
salah satu atau kedua belah pihak mencatatkan perselisihannya kepada Dinas Tenaga Kerja (Disnaker)
setempat dengan melampirkan bukti upaya
penyelesaian bipartit. Selanjutnya, Disnaker menawarkan kepada para pihak berperkara untuk
memilih penyelesaian melalui konsiliasi atau arbitrase.
Namun apabila pihak yang berperkara tidak menetapkan pilihan melalui konsiliasi atau arbitrase,
Disnaker melimpahkan penyelesaiannya melalui
mediasi.
Konsiliasi
Konsoliasi adalah lembaga perorangan atau swasta mandiri yang diangkat dan diberhentikan dalam
periode tertentu melalui Keputusan Menteri Tenaga
Kerja dan Transmigrasi RI. Konsiliasi mencakup penyelesaian perselisihan kepentingan, perselisihan
pemutusan hubungan kerja (PHK), dan perselisihan antarserikat pekerja dalam satu perusahaan yang
dilakukan melalui musyawarah yang ditengahi oleh
seorang atau lebih konsiliator yang netral. Berbeda
182
dengan mediasi yang dapat menyelesaikan segala jenis perselisihan, dalam konsiliasi ada pengecualian, yaitu
perselisihan hak. Perselisihan hak hanya dapat
diselesaikan melalui lembaga mediasi. Apabila dalam perundingan di tingkat konsiliasi ini terjadi
kesepakatan para pihak, maka dibuat Perjanjian
Bersama yang ditandatangani kedua belah pihak beperkara. Selanjutnya didaftarkan di PHI untuk
mendapatkan Akta Bukti Pendaftaran. Sebaliknya
apabila tidak terjadi kesepakatan, maka pihak yang merasa kurang puas atau dapat mengajukan surat
gugatan ke PHI.
Arbitrase.
Penyelesaian perselisihan hubungan industrial melalui
arbitrase hubungan industrial yang dilakukan oleh arbiter harus diawali dengan upaya mendamaikan
kedua belah pihak yang berselisih. Apabila perdamaian
tersebut tercapai, maka arbiter atau majelis arbiter wajib membuat akta perdamaian yang ditandatangani
oleh para pihak yang berselisih dan arbiter.
Penyelesaian perselisihan hubungan industrial melalui arbitrase harus sudah diselesaikan dalam jangka 30
hari kerja sejak penandatanganan surat penunjukan
arbiter. Perpanjangan waktu penyelesaian perselisihan hanya dapat dilakukan satu kali, yaitu sebanyak 14 hari
kerja. Hal ini harus dengan persetujuan para pihak. Selanjutnya perselisihan hubungan industrial
yang sedang atau telah diselesaikan melalui arbitrase
tidak dapat dilakukan di Pengadilan Hubungan
183
Industrial (Pasal 53 Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2004). Apabila terjadi penyelesaian damai, maka
arbiter akan membantu para pihak untuk membuat
perjanjian bersama dan mendaftarkannya di Pengadilan Perselisihan Hubungan Industrial untuk mendapatkan
bukti akta perdamaian. Namun apabila tidak terjadi
penyelesaian secara damai dan kekeluargaan, arbiter akan mengeluarkan putusan yang bersifat final, yang
harus diikuti oleh para pihak yang berselisih. Atas
putusan arbiter tidak dapat diajukan gugatan ke pengadilan, karena putusan tersebut telah mempunyai
kekuatan hukum yang mengikat para pihak, dan
merupakan putusan akhir yang berkekuatan tetap.
Mediasi
Mediasi adalah penyelesaian perselisihan antara pengusaha dan pekerja atau kuasa pekerja yang dengan
perantara seorang mediator atau Pegawai Departemen
Tenaga Kerja yang ditunjuk Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi RI. Dulu, disebut Tingkat Tripartit atau
Tingkat Perantaraan. Lembaga ini merupakan
penyelesaian terakhir di luar pengadilan, apabila salah satu atau para pihak berperkara tidak dapat menetapkan
pilihan konsiliasi atau arbitrase, atau menolak
penyelesaian perselisihan melalui konsiliasi atau arbitrase.
184
STRATEGI MENGELOLA HUBUNGAN
INDUSTRIAL DALAM PERSPEKTIF
MANAJEMEN SDM.
Hubungan industrial di negara penganut sistem apapun dan stabilitas ekonomi seperti apapun pada prinsipnya
akan baik apabila dalam hubungan antara pekerja
dengan perusahaan dapat terwujud diantaranya : 1. Sistem Kompensasi yang adil dan layak
2. Kondisi kerja sehat dan aman
3. Terdapat peluang untuk memanfaatkan kapabilitas 4. Terdapat peluang untuk mengembangkan diri,
mengembangkan karir, dan keamanan kerja (job
security) 5. Ada integrasi sosial dan identitas dalam organisasi
6. Ada kesesuaian antara peran kerja dan kehidupan
pekerja lainnya 7. Ada keterlibatan dalam pengambilan keputusan
bagi lingkungan atau kehidupan kerjanya.
Dari beberapa poin di atas, kompensasi adalah
masalah utama yang terkait dengan tenaga kerja. Berlaku
adil adalah kunci dari sukses atau tidaknya kondisi hubungan industrial pada suatu perusahaan. Hal ini
ditunjukan dari banyak contoh kasus, betapa kompensasi seringkali menjadi agenda utama dan bersifat rutin sebagai
bahan Serikat Pekerja dalam memerjuangkan hak-hak
yang terkait dengan tingkat kesejahteraan. Konsep konpensasi sangat diyakini berpengaruh positif terhadap
185
tingkat kesjahteraan dan kepuasan pekerja.Disamping itu, adanya kondisi kerja yang sehat dan aman akan memacu
motivasi dalam berkreativitas dan berinovasi, dimana
keduanya merupakan syarat mutlak dalam meningkatkan daya saing perusahaan di tingkat global. Selanjutnya,
keinginan untuk mengembangkan diri, karir dan status
pekerjaan merupakan kodrat setiap manusia. Perusahaan dinilai tidak cukup hanya memberikan kompensasi,
kondisi kerja yang sehat dan aman, tetapi lebih jauh harus
mampu menciptakan berbagai peluang yang memungkinkan kapabilitas dapat dibangun. Kapabilitas
pekerja sangat berpengaruh positif terhadap kapabilitas
perusahaan. Pekerja adalah manusia yang merupakan makhluk
sosial, tidak dapat hidup tanpa manusia lain, memiliki
keinginan untuk menjalin hubungan antara satu sama lain. Kondisi ini harus disikapi dengan baik oleh perusahaan,
dengan membangun konsep human relation. Salah satu
contoh, bagaimana kebebasan pekerja dalam mengikatkan diri dengan serikat pekerja, jaringan komunitas sosial dan
kemungkinan pekerja masuk pada jaringan pelanggan.
Semua harus didukung oleh perusahaan sepanjang baik bagi kinerjanya dan kinerja organisasi.
Disamping itu pula, perusahaan harus meyakinkan
diri terhadap kapabilitas pekerja. Di dalam teori dan desain organisasi, dikenal desain struktur organisasi yang
memungkinkan penguatan pada lini tugas dan pelimpahan wewenang kepada seseorang yang dianggap mampu dan
memiliki kapabilitas, begitu juga dalam hubungan
industrial, konsep penyelenggaran negoisation mulai dari
186
tahapan persiapan sampai langkah pengawasan hasil, tidak mungkin akan dilakukan pihak manajemen sendiri.
Perusahaan harus berani mencari terobosan untuk
melibatkan pekerja dalam membuat kebijakan penting perusahaan. Visi dan tujuan harus familiar dalam setiap
momen dan ingatan pekerja bila perlu digambarkan secara
besar dan jelas. Dengan melibatkan peran serta pekerja
memutuskan kebijakan perusahaan, maka mereka akan
ikut merasa bertanggung jawab dan menjadi bagian dari perusahaan, terlebih dalam beberapa kasus sudah banyak
perusahaan yang membuka kesempatan kepada para
pekerja memiliki saham perusahaan. Praktik ini cukup bagus, kepemilikan perusahaan tidak terkesan didominasi
oleh level tertentu tetapi merupakan dimiliki oleh semua
level dalam perusahaan. Dengan demikian, pekerja merasa bahwa maju mundurnya perusahaan tergantung dari
kontribusi semua pihak, mereka adalah salah satunya yang
juga ikut bertanggung jawab. Kondisi sebagaimana dipaparkan di atas, dalam
perspektif manajemen sumber daya manusia dan
organisasi, dapat diciptakan dengan pendekatan tertentu sesuai kondisi yang dihadapi. Paradigma baru dalam
hubungan industrial merupakan model manajemen baru
yang berisi beberapa pekerjaan dan inovasi manajemen sumber daya manusia yang meliputi penugasan kerja
fleksibel, cross training, team work, yang didukung oleh sistem kompensasi berbasis kinerja, partisipasi karyawan
formal, dan program keselamatan kerja. Menurut studi
hubungan antar karyawan (human relations), meskipun
187
karyawan dan pengusaha berada dalam konflik namun konflik tersebut dapat dihilangkan jika manajer dapat
mengadopsi kebijakan dan praktik yang tepat. Kebijakan
yang tepat dapat menyelesaikan permasalahan pengaturan kerja yang sebagai pengganti kesepakatan kerja bersama.
Penganut paham ini mengusulkan sistem komunikasi yang
lebih baik, desain pekerjaan yang lebih humanistik, dan proses pengambilan keputusan yang lebih partisipatif.
Sejalan dengan pandangan tersebut, pendekatan
yang dilakukan dalam menentukan strategi mengelola hubungan industrialis yang baik, pada saat ini, adalah
pendekatan kesatuan (unitary approach). Bahwa
hubungan kerja didasarkan pada kerjasama (mutual co-
operation) dan terdapat keserasian dalam keinginan antara
pengusaha dan karyawan. Pegawai diperlakukan sebagai
manusia. Cara untuk memahami perilaku mereka adalah menemukan kebutuhan individu pegawai, bukan
kebutuhan sosial. Oleh karena itu, pandangan ini
menekankan terciptanya kepuasan karyawan. Hal terpenting dalam analisis keperilakuan ini adalah
memperbaiki hubungan antarkaryawan di tempat kerja.
Sumber konflik ditemukan dalam organisasi namun dapat menemukan penyelesaian dengan menerapkan
teknik manajerial yang tepat. Konflik dapat dihindari
dengan menciptakan sistem komunikasi yang efektif, kepemimpinan yang mendukung, dan hubungan informal
yang baik, sehingga pekerjaan memuaskan dan mendapatkan hasil. Lingkungan kerja yang menyenangkan
dan tingkat upah yang tinggi merupakan faktor ekstrinsik
yang dapat menghindari ketidakpuasan. Sementara itu,
188
pengayaan pekerjaan (job enrichment), pembesaran pekerjaan (job enlargement), dan rotasi pekerjaan (job
rotation) merupakan metode yang penting dalam
mengurangi kebosanan dan pengulangan dalam proses produksi. Dengan pendekatan manajemen pengelolaan
SDM yang tepat dan humanis akan meningkatkan
motivasi dan produktifitas pekerja, yang tentunya akan memberikan keuntungan bagi perusahaan. Hubungan
industrial akan terjalin baik, konflik dapat diminimalisir,
dan aksi-aksi pemogokan tidak perlu terjadi dan tentunya kerugian akibat aksi-aksi pekerja tidak akan terjadi.
Secara lebih makro, hal ini akan menjaga stabilitas
perekonomian dan iklim investasi yang nyaman di Indonesia.
Hubungan industrial merupakan suatu kondisi yang
sangat komplek, melibatkan pihak-pihak yang saling terkait atas proses produksi dan pelayanan jasa pada suatu
perusahaan, yaitu, pekerja, perusahaan dan pemerintah.
Konflik industrial merupakan suatu realitas sosial yang tidak pernah dan akan pernah berhenti sepanjang dalam
masyarakat ada dua kelompok yang memiliki kepentingan
yang berbeda. Untuk mengelola suatu hubungan industrialis dalam perusahaan, perlu dilakukan
pendekatan-pendekatan yang tepat.
Paradigma baru dalam hubungan industrial merupakan model manajemen baru yang berisi beberapa
pekerjaan dan inovasi manajemen sumber daya manusia yang meliputi penugasan kerja fleksibel, cross training,
team work, yang didukung oleh sistem kompensasi
berbasis kinerja, partisipasi karyawan formal, dan program
189
keselamatan kerja. Kuncinya adalah sistem komunikasi yang lebih baik, desain pekerjaan yang lebih humanistik,
dan proses pengambilan keputusan yang lebih partisipatif.
Meskipun pekerja dan pengusaha berada dalam konflik namun konflik tersebut dapat dihilangkan jika manajer
dapat mengadopsi kebijakan dan praktik yang tepat.
190
MANAJEMEN SDM
DALAM
KONTEKS GLOBAL
HAL-HAL YANG AKAN DITERANGKAN
MANAJEMEN SDM DALAM KONTEKS GLOBAL
TANTANGAN MANAJEMEN SDM DALAM
KONTEKS GLOBAL
MANAJEMEN SDM DALAM KONTEKS
GLOBAL
Manajer masa kini dituntut untuk cepat menyesuaikan diri
terhadap perubahan-perubahan lingkungan yang
berlangsung cepat. Perubahan ini disebabkan antara lain oleh:
1. Berbagai kemajuan teknologi yang berlangsung sangat cepat pada 10-20 tahun terakhir, terutama
dalam telekomunikasi, penggabungan komputer
dengan komunikasi, CAD, CAM dan robotika.
191
2. Pengaruh globalisasi: perusahaan manufaktur Amerika Serikat memanfaatkan buruh murah di
negara-negara berkembang, persaingan yang semakin
mendunia, produksi manufaktur multinasional. 3. Pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan
harga dan entry tariff oleh pemerintah, serta
proteksi dan monopoli yang semakin berkurang menyebabkan munculnya berbagai perusahaan baru
dalam bidang telekomunikasi, penerbangan, bank
yang beroperasi dengan biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif).
4. Demografi tenaga kerja global yang berubah,
mengarah kepada workforce diversity, diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya
tenaga usia tua dan tenaga kerja wanita
5. Perubahan sistem sosio-politik seperti Rusia yang menjadi kapitalis, RRT yang menjadi negara industri,
berdirinya asosiasi-asosiasi regional (EU, NAFTA,
APEC , MEA dll.) yang bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan deregulasi
perdagangan dan reformasi di Indonesia yang
meruntuhkan orde baru yang mestinya membawa paradigma baru di dunia usaha.
Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas
berdampak kepada semakin banyaknya pilihan bagi
konsumen; terjadinya mergers, joint-venture dan bahkan divestasi dan menutup usaha; siklus hidup produk menjadi
lebih pendek dan terjadi fragmentasi pasar. Fenomena-
fenomena tersebut menimbulkan ketidak pastian sebagai
192
tantangan terhadap tugas manajer. Menjawab tantangan ini, agar dapat bersaing dan sustainable sesuai tuntutan
perubahan, organisasi bisnis harus responsif, cepat bereaksi dan cost-effective.
Organisasi yang lebih datar (flat organization) kini menjadi norma baru. Organisasi piramidal dengan 7 – 10
lapis kini mulai di”datar”kan menjadi hanya 3 – 4 lapis
(AT&T dan GE dari 12 kini menjadi hanya 6 lapis atau kurang). Bentuk piramida kini bahkan dianggap kuno,
tradisional, out of style, “rantai komando” semakin tidak
diikuti, tetapi tentunya dengan operating procedures yang jelas. Perampingan personalia (downsizing), dan
kecenderungan bekerja dalam tim yang lebih mendasarkan
kerjanya kepada proses, bukan fungsi spesialisasi, semakin menonjol. Istilah pemberdayaan yang kini digunakan
dalam banyak aspek, juga merambah ke manajemen SDM.
Pemberdayaan tenaga kerja (employee empowerment) dilaksanakan terutama bagi frontline employees (seperti
front desk clerks) untuk memberikan kepuasan maksimum kepada pelanggan.
Manajemen sekarang telah banyak berubah dari
keadaan 20-30 tahun lampau, di mana human capital menggantikan mesin-mesin sebagai basis keberhasilan
kebanyakan perusahaan. Tantangan bagi para manajer
sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung tak dapat diatur seperti tenaga kerja generasi yang lalu. Titik berat
pekerjaan kini bergerak sangat cepat dari tenaga manual dan clerical ke knowledge-worker yang menolak
193
menerima perintah (komando) ala militer, cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu.
Kecenderungan yang kini berlangsung adalah,
angkatan kerja dituntut memiliki pengetahuan baru
(knowledge-intensive, high tech.- knowledgeable) , yang sesuai dinamika perubahan yang tengah berlangsung.
Tenaga kerja di sektor jasa di negara maju, kini sekitar 70
persen dari tahun ke tahun semakin meningkat, dan tenaga paruh waktu juga semakin meningkat. Pola yang berubah
ini menuntut pengetahuan baru dan cara penanganan
(manajemen) yang baru. Human capital yang mengacu kepada pengetahuan, pendidikan, latihan, keahlian,
ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat penting, dibandingkan dengan waktu-waktu lampau.
Terkait dengan hal tersebut diatas, maka secara
singkat MSDM global adalah penggunaan sumber daya manusia global untuk mencapai tujuan organisasi tanpa
memandang batasan geografis. Akibatnya tantangan
dalam MSDM global lebih luas dan lebih kompleks, sehingga fungsi yang harus ditangani jauh lebih banyak
dan bervariasi contoh : pajak, gaji dalam mata uang asing,
keluarga pekerja dan lain-lain, sistem berbeda untuk lokasi geografis berbeda, banyak herhubungan dengan berbagai
lembaga beragam: pemerintah, politik, serta meningkatnya resiko-resiko : kesehatan, dan kemananan.
Dalam MSDM global, terdapat berbagai tipe pekerja atau karyawan dapat dibedakan berdasarkan
negara asalnya, yaitu: ; karyawan yang berasal dari negara
tempat perusahaan beroperasi (local national), karyawan
194
yang berasal dari negara asal perusahaan (expatriate) dan karyawan yang berasal dari negara ketiga (third country
national)
Terkait dengan negara yang terlibat dalam operasi
MSDM global, negara yang terlibat yaitu: negara tuan rumah tempat perusahaan beroperasi (host country) ,
negara asal perusahaan (home country) dan negara-negara
yang bukan negara asal dan negara tuan rumah (other countries) . MSDM global perlu mendapat perhatian
karena dengan adanya NAFTA, APEC, AFTA maka arus
sumber daya manusia atau perpindahan tidak dibatasi sepenuhnya. Akselerasi pasar keuangan internasional dan
jaringan informasi harus ditingkatkan untuk menghindari
kurangnya penanganan yang memadai dalam hal perencanaan dan pengembangan operasi internasional
Terkait dengan mobilitas tenaga kerja, banyak terjadi perpindahan orang dari suatu negara ke negara lain
atau suatu daerah (rural) ke daerah lain (urban) untuk memperoleh pekerjaan. Hal ini disebabkan oleh:
1. Ekonomi : ingin mendapat kehidupan lebih baik
dengan pekerjaan dan bayaran lebih baik, memenuhi kebutuhan tenaga kerja di negara tuan rumah dan
dapat meningkatkan pertumbuhan ekonomi di negara
tersebut
2. Politik : disebabkan adanya perselisihan di negara asal pekerja
Dalam manajemen SDM dalam konteks global,
195
perusahaan lebih membahas adanya repositioning dan perubahan peran SDM yaitu SDM tidak hanya sebagai
asset Intelectual, atau Human Capital namun perlu juga
terlibat langsung dalam proses perencanaan strategis dalam menghadapi kondisi lingkungan bisnis yang
semakin kompetitif.
TANTANGAN MANAJEMEN SDM DALAM
GLOBALISASI Terdapat beberapa tantangan dalam MSDM dalam konteks
global yang harus diatasi oleh perusahaan. Tentunya tantangan tersebut bila dapat diatasi, akan membuat
perusahaan mampu unggul dalam persaingan. Tantangan tersebut yaitu ;
1. Globalisasi
Globalisasi mendominasi horison persaingan.
Konsepnya sendiri sudah lama tetapi intensitas
tantangan yang diciptakan semakin terasa. Globalisasi memunculkan dan mensyaratkan produk
baru, pasar baru, mindset baru, kompetensi baru, dan
cara pikir bisnis baru. Dalam globalisasi tak dapat dihindari adanya lingkungan kompetitif global yang
memiliki ciri-ciri ;
a. Menghilangnya batas-batas pasar nasional
b. Muncul pasar non-tradisional c. Regionalisasi perdagangan
d. Homogenisasi segmen pelanggan
196
Yang juga tidak dapat dihindari adalah pergeseran basis keunggulan kompetitif dari pasar yang
diproteksi dan deregulasi; monopoli dan oligopoli;
economies of scale, ke competence-based asset (intelectual and social capital) seperti: kreatif,
inovatif, pembelajaran organisasional dan kapabilitas
Di era global, SDM organisasi (perusahaan) harus
memiliki:
1. Mindset global yaitu memiliki kerangka berpikir
global yang mampu mengantisipasi tuntutan
global. 2. Mengenali dan mengembangkan bakat secara
global
3. Mengenali siapa yang dapat berfungsi secara efektif dalam sebuah organisasi global dan
mengembangkan kemampuannya.
2. Desiminasi pengetahuan dan inovasi
Menyebarkan pengetahuan dan praktek yang paling canggih ke seluruh organisasi dengan mengabaikan
dari mana asalnya
3. Fokus kapabilitas atau kompetensi
Menghadapi lingkungan bisnis yang selalu berubah, semakin global dan sarat teknologi maka penarikan,
pengembangan, dan pemeliharaan kompetensi dan
intelectual-social capital menjadi sangat penting
4. Perbedaan antar negara
197
Termasuk didalamnya perbedaan budaya, sistem ekonomi , hubungan hukum , politik dan industrial,
teknologi dan demografi
5. Revolusi.Kualitas
Komponen sukses berikut yang akan menjadi semakin penting adalah penyediaan produk dan
pelayanan yang berkualitas. Gerakan Gugus Kendali
Mutu (TQM), sebagai contoh, akan menjadi competitive edge dalam industri. Standarisasi dan
sertifikasi kualitas produk akan menandai terjadinya
revolusi kualitas.
6. Penyebaran Tenaga Kerja
Kemudahan menempatkan keterampilan yang tepat ditempat yang dibutuhkan, dengan mengabaikan
lokasi georafis negaranya
198
1. Dessler, Gary, Manajemen Sumber Daya Manusia.Jakarta.
PT Indeks, 2006
2. Hasibuan, Malayu S.P, Manajemen Sumber Daya Manusia,
PT.Bumi Aksara, Jakarta, 2005
3. Handoko, T.Hani , Manajemen Personalia dan Sumber
Daya Manusia, BPFE,Yogyakarta, 1995
4. Mondy, R. Wayne., Noe, M. Robert, Human Resource
Management, 4th edition, Allyn and Bacon, Boston,1993
5. Moekijat, Analisis Jabatan. Penerbit Mandar Maju.
Bandung , 1998
6. Mangkuprawira, Sjafri, Manajemen Sumber Daya Manusia
Strategik, Ghalia Indonesia, Jakarta Selatan, 2004
7. Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B., Wright, P.M..
Human Resource Managemen 5th edition.USA : McGraw
Hill, 2004
8. Rivai, Veithzal, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk
Perusahaan, Raja Grafindo, Jakarta. 2006
9. www.astra.co.id/Profile/Philosophy
199
Syukron Sazly adalah dosen profesional yang berkarir di dunia
akademis sebagai pengajar pada Program Studi Manajemen
Administrasi ASM Bina Sarana Informatika Jakarta. Penyusun
menyelesaikan pendidikan sebagai Sarjana Ekonomi, dari Fakultas
Ekonomi Universitas Udayana, serta Magister Manajemen dari
Universitas Mercu Buana. Saat ini Penyusun berkarir sebagai dosen pengajar
Program Studi Manajemen Administrasi ASM Bina Sarana Informatika Jakarta untuk
beberapa mata kuliah dalam rumpun manajemen antara lain; pengantar manajemen,
manajemen pemasaran, manajemen keuangan, manajemen SDM, analisa laporan
keuangan dan perbankan. Penyusun juga mendapat kepercayaan untuk mengajar
beberapa mata kuliah yamg terkait dengan praktek manajamen dalam dunia bisnis
antara laian mata kuliah entrepreneurship. Sebagai dosen mata kuliah tesebut,
penullis terjun dalam pendidikan dan pelatihan mahasiswa universitas Bina Sarana
Informatika yang ingin menjadi wirausaha muda, khususnya dalam pengelolaan SDM
usaha kecil dan menengah (UMKM) yang merupakan tahap awal untuk menjadi
wirausaha sukses.