Post on 18-Nov-2015
description
1
KARADENZ TEKNK NVERSTES
KTSAD VE DAR BLMLER FAKLTES
LETME BLM
GANTT EMASI VE CPM TEKNKLERYLE PROJE
YNETM, PLANLAMASI VE UYGULAMASI
BTRME DEV
TEZ DANIMANI: DO. DR. BRDOAN BAK
HAZIRLAYAN: CAN BURAK NALBANTOLU
HAZRAN 2009
TRABZON
2
NSZ
Bu tez almasnda gsterdii ilgi ve destek iin deerli danmanm Sayn Do. Dr.
Birdoan Bakiye, tez almamn uygulamasnda her trl destei salayan Malatyalolu
naat San. ve Tic. Ltd. ti.ne, her konuda bana destek olan arkadalarma ve bugnlere
gelmemde pay sahibi olan, maddi ve manevi her trl destei veren aileme sonsuz
teekkrler.
Trabzon 2009 Can Burak NALBANTOLU
3
NDEKLER NDEKLER ........................................................................................................................................ 3
BRNC BLM .................................................................................................................................. 6
1. PROJE VE PROJE YNETM ......................................................................................................... 6
1.1. Proje Nedir? .................................................................................................................................. 6
1.1.1 Proje zellikleri ..................................................................................................................... 6
1.2. Proje Ynetimi Nedir? .................................................................................................................. 7
1.3. Proje Ynetiminin Aamalar ....................................................................................................... 9
1.3.1. Planlama .............................................................................................................................. 10
1.3.1.1. Zaman Analizi .............................................................................................................. 11
1.3.1.2. Kaynak Analizi ............................................................................................................. 12
1.3.1.3 Maliyet Analizi .............................................................................................................. 14
1.3.2. Programlama ....................................................................................................................... 16
1.3.2.1 Proje Btesinin Hesaplanmas ..................................................................................... 16
1.3.3 Kontrol .................................................................................................................................. 17
1.3.3.1 Kontrol Aamasnn Temel Amalar ............................................................................ 19
KNC BLM ................................................................................................................................... 20
1.PROJE YNETMNDE UYGULANAN YNTEMLER ............................................................... 20
1.1. GANTT emas .......................................................................................................................... 20
1.2. Kritik Yol Metodu-CPM ............................................................................................................ 22
1.2.1. Tarihsel Geliim .................................................................................................................. 22
1.2.1.1 CPMin Kullanld Alanlar ve Avantajlar ................................................................. 23
1.2.2. Kritik Yol Analizinin Aamalar ......................................................................................... 24
1.2.3. Kritik Yolun Bulunmas ...................................................................................................... 26
NC BLM ............................................................................................................................... 30
NAAT PROJES ANALZ ............................................................................................................... 30
4
1. naatn zellikleri ............................................................................................................................ 30
2. MS Project Uygulamas ..................................................................................................................... 30
Kaynaklar .............................................................................................................................................. 42
5
GR
Gnmzde neredeyse tm iletmeler birok proje ierisinde yer almaktadr.
Projeler deiim iinde nemli bir yere sahiptir ve modern i hayatnn gereklerindendir.
Projelerin byk bir ksm bilgi teknolojileri iermektedir ve bundan dolay iletmeler son
teknolojiye srekli yakn durmaldrlar.
letmeler bymenin bir gerei olarak srekli proje retip, bu projeleri hayata
geirmeye alrlar. Bu projeler kk apl olabilecei gibi byk apl (baraj, kpr v.b.)
olabilirler. Kk apl projeler ou zaman uzmanlk gerektirmeyen ve kolaylkla tasarlanp
uygulamaya konulabilecek projelerdir; fakat ayn eyi byk projeler iin sylemek pek
mmkn deildir. Byk apl projeler karmak ve yksek derecede uzmanlk gerektiren
projelerdir ve bu projelerin hazrlama, ynetme ve uygulama aamalar zordur. Ayn zamanda
proje ynetimi ve planlamas da proje bykl ile orantldr. Byk projeleri ynetmek ve
zellikle de planlamak iletmeler iin zordur. te bu noktada iletmeler iin eitli metotlar
ve programlar gelitirilmitir. GANTT emas, PERT, CPM bunlardan birkadr. letmeler
bu metotlar sayesinde proje balamadan nce kaynak, maliyet, zaman analizleri yaparak proje
hakknda n bilgi sahibi olurlar ve nceden hazrlanacak veriler sayesinde projenin en iyi
ekilde yaplmasn ve bitirilmesini salayabilirler.
Bitirme almasnda proje ynetimi ve planlamas hakknda bilgiler
verilmektedir. Ayrca projeler iin nemli olan zaman, kaynak, maliyet aamalar
incelenmitir. Daha sonra proje ynetiminde kullanlan tekniklere deinilmitir. Bu teknikler
ierisinde byk bir neme sahip olan GANTT ve CPM teknii ayrntl incelenmitir ve bu
teknik bir uygulama ierisinde kullanlmtr.
6
BRNC BLM
1. PROJE VE PROJE YNETM
1.1. Proje Nedir?
Proje kavramnn ok deiik ekillerde tanmn yapmak mmkndr. Proje,
nceden tespit edilmi spesifik amalara belirli bir zaman diliminde optimum bir ekilde
ulamak zere kaynaklarn nasl ve ne ekilde kullanlacan gsteren bir almadr.
Proje szc, kendine has zellikleri olan iler grubu olarak tanmlanabilir. Bu
zelliklerin bazlar; balang ve biti noktalarnn olmas, farkl projelerin maliyetler ya da
sre gibi farkl boyutlara sahip olmas, ilerin zamannda tamamlanmasnn maliyetler
asndan nemli olmasdr.
Proje almalar uygulamada en ok teknoloji youn iletmelerde, rnleri
srekli gelitirilmeye allan iletmelerde ve mteahhitlik gibi yalnzca proje tipi ilerin
gerekletirildii iletmelerde grlr.
1.1.1 Proje zellikleri
Bir projenin temel zellikleri aadaki gibi ifade edilebilir;
Proje ihtiyatan domal ve hedef bu ihtiyac karlamak olmaldr. Proje bir hedefin belirlenip aka tanmlanmasyla balar. Hedef, yeni bir rn gelitirmek, bir
iletmenin re-organizasyonunu yaparak modernize etmek gibi eitli ekillerde
aklanabilir. Hedefin gereklemesiyle proje tamamlanm olur.
Belirli girdiler olmal ve sonucunda ktlar salamaldr. Her proje zgn olmaldr. nceden yaplmam olmal ya da yaplm olsa bile dier
seferde ayn koullar ve durumlar geerli olmamaldr.
Proje, nceden belirlenmi ok sayda faaliyetin yaplmasyla gerekleir. Faaliyetler bir projenin yaptalardr.
Faaliyetler arasnda mantksal ilikiler mevcuttur. Bu ilikiler, projenin balangc ile biti arasndaki ak yapsn oluturur. Hedeflere ulamak iin yaplmas gerekli her
7
faaliyet ve bu faaliyetlerin nasl bir sralama ile gerekletirileceinin ayrntlar
belirlenmi olmaldr.
Proje, bir iin belirlenen kalitede ve minimum maliyette tamamlanmasn ve iten beklenen yararlar salar.
Proje, fizibilite almalarn gerektirir. Bu almalarda, projenin her yn incelenerek aratrlmas zorunludur.
Proje, iin gereklemesi iin gerekli olan mali kaynaklarn salanmasnda yardmc olur.
1.2. Proje Ynetimi Nedir?
Proje ynetimi, projelerin hedeflerine ulamas iin proje faaliyetlerinin
planlanmas programlanmas (izelgelenmesi) ve kontrol edilmesi olarak tanmlanabilir.
Proje ynetiminin balangc, baz evreler tarafndan Piramitlerin yapm veya
in Seddi inaat kabul edilse de genel yaklam proje ynetiminin, Amerika Birleik
Devletleri askeri kuvvetleri tarafndan atom bombasnn gelitirildii Manhattan Projesi ile
balad ynndedir.
Modern proje ynetimi 19. Yzyln sonlarnda byyen ve karmaklaan i
yaam ile birlikte gelien ynetim ilkelerinin evrimlemesi ile elde edilmitir. zellikle o
yllarda gerekletirilen byk kapsaml devlet projeleri, proje ynetiminin gelitirilmesinde
itici g olmutur.
1900l yllarn banda Frederick Taylor (1856-1915) ile birlikte ynetim
anlaynda yeni bir sayfa almtr. Taylor ynetim tekniklerini bilimsel olarak analiz
ederek, i srelerini daha verimli hale getirmitir.
1917 ylnda Henry Gantt (1816-1919), proje takvimini oluturmada byk
kolaylklar salayan Gantt emasn gelitirmitir. Bu ara fazla bir deiiklik geirmeden
gnmze kadar gelmi ve etkin bir biimde kullanlmaktadr. Zamanla i dnyasnn daha da
karmak bir hal almas baz deiikliklerin yaplmasn zorunlu hale getirmi ve CPM ve
PERT alar gelitirilmitir. lk nce askeri alanda silah gelitirilmesi konusunda kullanlan
bu proje teknikleri, endstriyel projelerin de vazgeilmez aralar haline gelmitir.
8
Projelerin ynetim asndan nem tayan zellikleri yle ifade edilebilir;
Projeler belirli bir bte ve belirli bir zaman ierisinde istenen amaca ulamay hedeflerler.
Proje ilerledike, projenin plan ve programnda birtakm deiiklikler gerekebilir. Her aamada faaliyetlerin gereksinim duyduu (hammadde, igc v.b.) kaynaklarn
harcama hz deiebilir. Bu nedenle proje ynetimi esnek bir yapya sahip olmaldr.
Proje hzlandrma almalarnn maliyeti, sonuca yaklatka daha ok artmaktadr. stenilen zaman tasarrufunu gerekletirmek iin uygulanmas gereken hzlandrma
ileminin maliyeti, projenin ilerleyen aamalarnda daha pahalya mal olduundan,
tm aamalarda btnlemi bir kontrol sisteminin kurulmas gerekmektedir.
Projedeki aamalar birbirine bal olduundan dolay, ilk aamada alnan kararlarn,
daha sonraki aamalarn zaman ve maliyet faktrlerini etkilemesi sz konusu
olduundan, proje yneticilerinin balang kararlarnda olduka dikkatli davranmalar
gerekmektedir.
Projenin biti noktalarna doru maliyet, zaman ve teknik koullarla ilgili belirsizlikler giderek azalr, proje tamamlandnda ise bu belirsizlik tamamen ortadan kalkar. Sz
konusu belirsizlikler, projenin birbirine bal aamalarnn tamamlanmasyla giderek
kaybolur. Ulalmak istenen hedefe olabildiince erken ve doru bir ekilde ulamay
salayan proje planlama ve kontrol sistemlerine ve yntemlerine, projelerin bu
zelliinden dolay gereksinim duyulmaktadr.
Daha baarl bir ynetim iin, proje ynetimi gereklidir. nk proje ynetimi
kurumsal ve ilevseldir. Kurumsal ynetim; yapsal ynetim grevlerini, ilevsel ynetim ise,
yneticilik ve ynetim grevlerini (planlama, organize etme, uygulama, kontrol,
deerlendirme) kapsar.
9
Kurumsal proje ynetimi; ynetimin temel zelliklerini, sorunlara ve nlemlere
ynelik danmanlk ve proje ekiplerinin bir organizasyon sistemi iinde kurulmasn, bu
ekiplerin ve karar birimlerinin tr ve dzeni ile grev, yetki ve karlkl ilikilerini kapsar.
levsel proje ynetimi, ynetim grevlerini ynetmeyi kapsar. Ynetim
sorunlar geni lde kurumsal ynetimin yetkili birimleri tarafndan zmlenir. levsel
ynetimin, bilgi toplama, planlama ve yneltme grevleri, proje kararlar iin gerekli bilginin
elde edilmesine yardmc olur.
1.3. Proje Ynetiminin Aamalar
Baarl bir proje ynetimi aamada gerekletirilir. Aamalar;
Planlama Programlama Kontrol
Proje Ynetimi
Kurumsal Proje Ynetim
Yapsal Organizasyon
levsel Proje Ynetimi
Yneticilik Ynetim
Pla
nlam
a
Org
aniz
e E
tme
Uyg
ulam
a
Kon
trol
Etm
e
De
erle
ndirm
e
10
1.3.1. Planlama
Plan bir hedefe nasl ulaacamzn tanmdr. Plan kelimesi ortak olarak
harcamann ve bymenin beklentisi anlamnda kullanlmaktadr fakat bymenin nasl
meydana geldiini ieren baz tanmlar iermedike, bunlar proje ynetimi fikri iinde
kullanmak doru deildir. Plan bize sadece bir ey yapacamz sylemez ayn zamanda nasl
yapacamz da aklar. ou aklamalar plann bu ak tanmnda yer alr. Plan hikye
tarznda veya grafiksel olabilir ve en kk detaydan en geni zetine kadar btn sonular
ierebilir. Bunlarn hepsi doru artlarda geerli olabilir ve grmelerde konutuunuz
kiilerin ihtiyalar kullandnz plana uyum olmak asndan nemlidir. Bu tr durumlarda
her bir plann dierleri ile tutarl olduunu garantiye almak zorundasnz. Bunu yapmann en
kolay ve en gvenilir yolu ana bir plandan zel bir ama ve ksmi bir plan tretmektir.
(Nakes, Major, Greenwood, Allen, Goodman, 2003)
Readers Digest (Mart 1998, s:49) dergisinde Peter Druckern planlama
zerine yapt yorumunda Planlar sadece iyi amalardr ki zor iler ierisinde dejenere
edilmedii srece. eklinde belirtmitir. Bu ekilde bir dnm yapmak kolay bir grev
deildir.
Elverisiz planlar proje ynetiminde basmakalptr. Szlemeler iyi bir
planlamann deerini dorulamak iin dnemsel olarak ortaya karlar. Proje yneticileri bu
konuya az dikkat gsterirler. Proje yneticileri planlama iin; ok fazla zaman alyor,
mteriler ne istediklerini bilmiyorlar, eer taahht edersek, sorumlu tutuluruz bu ve
bunlar gibi zayf bahaneler ne srmektedirler. Tannan aratrmac i mkemmeliyetisi Tom
Petersn Cincinnati Postta yer alan makalesinde: ler bir sr budala eylerdir.
Uygulamaya harcamanz gereken zamandan daha fazla zaman planlamaya harcyorsunuz.
Hemen hemen hi sze gerek yok. Hazr ol. Atele ve hedefe kilitlen. Firmalarn en sayg
duyduum yaklam budur.
11
Projenin planlamasnda analiz nemi yer tutmaktadr. Projede yer alan girdilerin
doru bir ekilde analiz edilmesi proje ynetimi asndan nemlidir. ana noktada analiz
yapmak gereklidir. Bunlar;
Zaman Analizi Kaynak Analizi Maliyet Analizi
1.3.1.1. Zaman Analizi
Projenin baaryla yrtlmesi ii gerekli planlama aamas almalar
tamamlandktan sonra, yani zaman analizi hesaplamalar iin gerekli veriler toplandktan
sonra zamanlama aamasnn zaman analizi almalar balayabilir. Srasyla olduu srece,
kullanc ebeke bazl bir sistemin, rnein CPM sisteminin, tmn veya bir ksmn
kullanmakta serbesttir. ebeke bazl sistem esnek olduundan, ksmen de kullanlsa byk
yarar salar.1
Daha ncede belirtildii gibi, zamanlama aamasnn en nemli blm olan
zaman analizi almalarna veriler hazrlandktan sonra balanabilir. Ancak verinin
gvenilirlii iyice saptanmadan zaman analizi yaplmamaldr. Bu adan ebekenin son
durumunun proje yneticisi ve/veya planlama ekibince iyice gzden geirilmesi gerekir.
Gerektiinde proje ile ilgili konuda uzman mhendisler, mimarlar, taeronlar, imalatlar vb.
ile grmekte de yarar vardr. Bu tr konularn inaat ncesi toplantlarda grlmesi en
uygun yaklamdr. Zaman analizi verileri, projeye katks olacak kii, grup veya irketler
tarafndan iyice kontrol edilmeli, incelenmeli ve tm bunlardan sonra zaman analizi
almalarna geilmelidir.(Keskinel, 2000 s:119)
Zaman analizi hesaplar iin basit aritmetik yeterlidir; kt kalem kullanlarak
elle de yaplabilir. Ancak ilemler olduka uzun olduundan bilgisayar kullanarak zaman ve
eleman tasarrufu ve doruluk salanr; deiik seenekler incelenerek en iyi zm bulunur.
Genel olarak bilgisayar hizmeti veren irketlerde ve byk mteahhitlik irketlerinde bu
hizmeti ucuza mal etmek iin gerekli donanm ve yazlm vardr. Mteahhitlik ve/veya proje
yneticileri isterlerse bu olanaklardan yararlanabilirler. Genelde bu tr hizmetlerin maliyeti,
1 CPM konusuna uygulama ksmnda ve ikinci blmde daha detayl deinilmitir.
12
projedeki eylem ve veri miktar ile ilgili olarak artar. Ancak, gerekli aritmetik ilemlerde
bilgisayarlardan yararlanlmas ilemlerin elle yaplmasna gre daha abuk, hassas, doru ve
daha ucuz olmasn salar. Bilgisayar kullanmnn, zellikle planlama ve/veya iin
gerekleme aamasnda ortaya kan, beklenmedik gelimelere abuk tepki gsterme olana
salamas ok nemlidir. Bu tr durumlarda kalem kt kullanarak gelimelere uyum
salamak son derece zordur ve ok miktarda insan gc gerektirdiinden pahaldr. Bilgisayar
kullanmnda zaman analizi ilem sresinin toplam ebeke bazl proje ynetim sistemi
uygulamas iin harcanan sreye oran %10u gemez.
1.3.1.2. Kaynak Analizi
Proje ynetiminde kaynak analizini iki ekilde deerlendirilebilir. Birinci analiz
SWOT analizi kullanlarak yaplabilir. kincisi ve gnmzde entelektel sermaye olarak
nitelendirilen insan kaynaklar analizidir.
a) SWOT Ta ve Aalizi
SWOT, ngilizce de Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
szcklerinin ba harflerinde olumaktadr. SWOT, iletmenin gl ynleri ve zayflklar ile
frsatlar ve tehditleri ifade etmektedir. letmenin bugnk gl ve zayf ynlerini ortaya
karmann amac, gelecekte oluacak olan frsatlar ve tehditler iin gerekli tedbir ve nlemler
alnmasdr. SWOT analizinde sadece rakiplerin lt olarak alnmas, gl ve zayf ynlerin
mteriler asndan ne kadar nemli olduunu gzden karmamza neden olabilir. Daha
gl olabilmek iin ura verirken, rakipler mteriler iin yeni frsatlar ortaya karabilir. O
zaman glenmek iin verdiimi ura boa gidebilir. Bu nedenle ama, yaratc stratejiler
oluturmak ve gelecee ynelik plan yapmak olmaldr. Yalnz bu ama iin SWOT tek
bana yardmc olmayabilir. SWOT analizi sadece mevcut durumu grp dsal ve isel
sorunlar anlamada yardmc olabilir. Bu yzden SWOT analizinin yannda dier analizlerden
ve yntemlerden yararlanlmaldr.
13
GL YNLER FIRSATLAR
Doru Ynetim steklilik Nitelikli ve Yetenekli alan Standartlara Uygunluk zel nlemler Gelir Salama
Gerekli Temel Beceriler Ekonomik Gelimeyi Destekleme Danmanlk Hizmetleri Tevikler Halkn Harcamalarnn Artmas
ZAYIF YNLER TEHDTLER
retim ve Tedarik Kalite Pazarlama ve Datm Endstriyel likiler Zayf Ynetim
Rekabet Mterinin stek ve Beklentileri Yasalar ve Ynetmelikler Sosyal ve Kltrel Faktrler Teknolojideki Yenilikler
Tablo 2 (Albayrak, 2005, s.299)
SWOT analizi ne zaman kullanlmaldr? Bu konuda Milli Eitim Bakanl
Projeler Koordinasyon Merkezi Bakanl tarafndan Mustafa zcann hazrlam olduu
sunumda unsur zerinde durmutur;
Stratejik bir plan gelitirilmesi aamasnda, Sorun tanmlama ve zm oluturulmas aamalarndaki Nicel verilerin yetersiz, bilgilerin kiilerin belleklerinde olduu durumlarn analizinde
kullanlmaldr.
D evre ve i evre faktrleri iletmeler iin kaynak niteliindedir. letme bu
kaynaklar iyi analiz etmelidir. Analizin banda da iyi bir tahminde bulunmaldr. SWOT
analizi bu tahminler de iletmeye yardmc olmaktadr. D evre ve i evre faktrleri bu
yntem aracl ile daha iyi analiz edilebilir ve elde olan kaynaklarn verimli ekilde
kullanlmasn salayabilir.
14
b) nsan Kaynaklar Analizi
letme iin dier bir nemli husus ise insan kaynaklarnn analizidir. nk bir
projenin baarl olup olmamas dier bir deyile gelecei, projede alan kiilerin nitelikleri
ile ilgilidir. nsan faktrnn baarsz olmasnn nedeni eksik ya da yanl planlama deil, o
kiilerin niteliklerinin ve insan kaynaklarnn verimli kullanlmamasndan dolaydr. Proje
ynetimi ile ilgili almalar genelde insan yerine proje planlama ve ynetim teknikleri
zerinde younlamtr.
Burada proje yneticisi stratejik rol oynamaktadr. rgtlenmeden planlamann
her aamasna kadar proje yneticisi belirleyici olmaktadr. nk proje yneticileri
projelerin olumasndan sonlandrlmasna kadar tm evrelerde yer alan ve projeyi birebir
yrten kiidir. Birok proje yneticisi kendi teknik alanlarnda uzmanlam, teknolojiye
hkim kiiler olmakla birlikte ilerin baaryla yrtlebilmesi iin gerekli ynetim ve liderlik
fonksiyonlarna sahip olmayabilmektedirler. Bundan dolay, bir proje yneticisinin teknik
bilgisinin yeterli dzeyde olduu varsaylarak grevlerinin tanmlanmasnda ynetimsel
gereksinimler zerinde younlalmas gereklidir (Dengiz, 2004).
1.3.1.3 Maliyet Analizi
Kullanlan kaynaklar ierisinde nakit aklar nemli yer tutmaktadr. Nakit
aknn ve gelir/gider durumlarnn bilinmesi, nakit skntlarnn oluaca zamanlarn
nceden saptanmas ve gerekli nlemlerin alnmas son derece nemlidir. ebeke bazl proje
ynetim sistemi zamana analizi iin hazrlanan ebekelerin kaynak tahsisine ynelik
almalarn maliyet analizinde de kullanm iin zellikle son 20 ylda youn almalar
yaplmtr. Bu konuda pek ok karmak yazlm gelitirilmi, hatta ana bilgisayarlara ek
donanmlar eklenmitir. Tm bu almalara ramen, ebeke bazl proje ynetim uygulamas
iin hazrlanan ebekeyle ilgili bilgilerin maliyet analizinde baaryla kullanlabildiini
sylemek gtr. Bunun nedeni, zaman ve kaynak analizi iin gerekli verilerin, ayn ver,
kaynana dayanmasna ramen, maliyet analizine ynelik verilerle uyum gstermemesidir.
Zaman, kaynak ve maliyet analizi iin gerekli veri miktarlar ekil 1de gsterilmitir.
15
ekil 1: Zaman, kaynak ve maliyet analizi iin gerekli global veri miktarlar (Keskinel,2000)
Bir projenin maliyet analizi ve kontrol gereksinmesi ve bunun iin kullanlan
yntemler proje trne ve iveren veya mteahhidin grne baldr. veren projenin
zamannda ve belirli maliyet ile bitmesini ister; nk projenin yapm aamas uzun sreli bir
iletmenin balangcdr. Projeyi gerekletirme maliyeti projenin sonraki iletme maliyetinde
nemli bir etkendir. Proje tamamlama sresi, denecek faizleri ve iletmeye balama ve
yatrmn karln almaya balamay etkiler. Bu sebepten dolay, maliyet kontroln garanti
etmek iin ynetim gerekli almalar zenle yapmaldr. Zamannda elde edilen maliyet
bilgisi proje ynetimine;
Mmkn olan durumlarda, uygun maliyet eilimlerini kullanma, Projenin toplam maliyetini etkileyen aykr durumlar ok abuk grerek uygun
olmayan eilimleri dzeltme ve gerekli yeniden-planlama/yeniden-maliyet-kestirme
yapabilme olanan salar.
Zaman Analizi
Kaynak Analizi
Maliyet Analizi
Zaman + Kaynak Analizi Yazlm
Zaman Analizi ktlar
Kaynak + Maliyet Analizi Yazlm
16
Ynetim iin projenin her dzeyinde, ii zamannda bitirmek ve zaman bilinci
iinde olmak ile birlikte, parann karln almay ve maliyet bilinci iinde olmay salamak
ok nemlidir.
1.3.2. Programlama
Planlamann ardndan ikinci aama olan programlamaya balanabilir. lk ncelik
tabii ki var olan kaynaklar hangi ilerde kullanacamzdr. st ynetimin proje bte onay
tam olarak bunu iaret eder. Bte, kaynaklarn nasl kullanlacann bir plandr. Bylece
btenin rol, organizasyonun gayretleri ile kt kaynaklarn datmdr. Datm srecinin
neticeleri ou zaman bte snrnn altnda yaamak ve almak zorunda olan
organizasyonun yneticilerinin tatmin etmez. Dier yandan, snrlamann kalb tam olarak
rgtsel politikay belirler. Organizasyondaki aktivitelerin hangilerinin kaynaklarn datm
tarafndan tamamen destekleneceinin derecesi, aktivite neticelerinin nem derecesidir.
Bte, basit bir ekilde plann bir yn olmad gibi, sadece rgtsel politikann
ifadesi deildir. Bte ayn zamanda bir kontrol mekanizmasdr. Bte kyaslama iin bir
standart ve kaynaklarn asl ve planlanan kullanm arasndaki farkn lsnn ana hatlarn
sunar. Ynetici istenen hedefleri baarmak iin kaynaklarnn yaylmn ynetirken, kaynak
kullanmn da dikkatli bir ekilde izlemelidir. Bu durum planlanan kullanmdaki sapmalar
proje sreci ierisinde kontrol etmeye izin verir ve eer kaynak harcamalar baarlan ile
tutarl deilse olaan d raporlar yeninden dzenlenebilir. (Meredith, Mantel, 2000 s.261-
262)
1.3.2.1 Proje Btesinin Hesaplanmas
Bte hazrlamak iin ncelikle projenin kaynaklarnn ne olduunu, her biri
iin miktarn ne olduunu, ne zaman gerekli olacan ve ne kadara mal olacann tahmin
edilmesi gerekir. Belirsizlik her tahmin ierisinde yer almasna ramen baz tahminler
dierlerine gre daha az belirsiz olabilir. Tecrbeli maliyet deerlendiricisi biri tula ile
rlecek duvarda ne kadar tula kullanlacan tahmin edebilir.
Bteleme konusunda bilgi toplama ksm nemli yer tutar. Fakat bunu
yapmadan ve bte hazrlayp sunmadan nce, proje btesi gelitirmenin dier srekli
yaplan rgtsel btelemeden daha zor olduunun anlalmas yararldr.
17
Bilgi toplama konusunda gelitirilmi iki tane strateji vardr (Meredith, Mantel, 2000 s.266-
267). Bunlar;
Yukardan Aaya Bteleme: Bu strateji tepe ve orta kademe yneticilerin tecrbe ve muhakemelerinin bir araya gelmesi ve benzer aktiviteler hakknda kullanlabilir
gemi bilgi zerine kuruludur. Bu yneticiler hem tm proje maliyetini hem de ona
bal alt proje maliyetlerini hesaplarlar. Hesaplanan maliyetler zel grevler ve alt
projelerin ierdii alma paketlerinin analiz edilmesi iin bir alt yneticilere
verilir. Bu sre alt kademelere doru devam eder. Yukardan aaya bteleme
stratejisinin bir avantaj; bir araya getirilen btelerin birka hataya ramen doru
bir ekilde oluturulmasdr. Dier avantaj ise; genel hesaplama ierisinde tm
elementlerin finanse edilmesinde ynetimin muhakeme ve tecrbesi kendiliinden
farz edilir.
Aadan Yukarya Bteleme: Bu metot basit grevleri, zamanlarn ve bireysel btelerini dzenler. i yapan insanlara zaman hususunda ve grevler iin
belirlenmi btelerdeki hatann en az seviyede olmas iin danlr. Fikir ayrlklar
st ve bir alt yneticiler tarafndan olaan tartmalarla zlr. Eer gerekli ise,
proje yneticileri ve fonksiyonel yneticiler doruluu garanti altna almak adna
tartmaya katlabilirler. Aadan yukarya btelemenin avantaj genellikle
katlmc ynetimle iliki kurulmasn salamaktr. Alt kademe yneticilerin bte
hazrlamasna direk katlmlar minimum ikyet ile sonucu kabul etme ihtimallerini
arttrr. Katlm iyi bir ynetimsel eitim teknii olup, gen yneticilerin deneyim
kazanmasnda etkili bir yoldur.
Yukardan aaya bteleme genel iken, aadan yukarya bteleme nadirdir.
st yneticiler aadan yukarya srecini riskli bulurlar. st yneticilerin emrindeki baarl
ve kaynak gereksinimini bytebilecek olanlara gvenme eilimleri zellikle yoktur.
1.3.3 Kontrol
Projede datlan grevlerin teslim edilmesinde yaanan baarszlklar
ilenebilecek en kt kabahat deildir. En kt kabahat, ortaya kan problemlerin zlmek
iin ok ge kalnmasna kadar saklanmasdr. Birok problemi zebilecek eitli yollar
vardr fakat annda zebilecek yollar hemen hemen hi yoktur, uzun zaman alr. Yeterli uyar
ile ou problemin stesinden gelinebilir. Fakat problemi gizleme ile bu yol kmaza girer.
18
Proje yneticisi nihayet ne olduunu bulduunda, artk geri dnm iin ge olabilir.
Problem hakknda daha nceden bahsedilmemi olmas ve bunun iin bir zm
bulunabilecei ihtimalinin olmas ynetici iin moral bozucu olabilir.
ou temel izleme ve kontrol yntemleri takm oluturma ve iletiime dayaldr.
Ynetici, alanlarn grdklerini tm gereklii ile rapor edebilecekleri ve gvenli
hissedebilecekleri bir atmosfer oluturmaldr. lk oluacak problem iin verilecek reaksiyon,
dierlerini ne kadar etkileyeceinin gstergesidir. (Nakes, Major, Greenwood, Allen,
Goodman, 2003 s:99)
Proje yneticisi izleme ve kontrol aamasnda eit yol kullanabilir;
1) Bilgi Toplama: Proje yneticisi proje srecini izlemeli ve projenin yolunda
gittiinden emin olmak iin nlem almasdr beyan herkes tarafndan kabul
edilmektedir. Fakat proje yneticisinin iini yaparken birka gn ve haftadan sonra bu
konuda fikir birlii o kadar da kolay deildir. Olduka abuk bir ekilde proje
yneticisi srasyla eitli konularda sorular sormaya yneltilmelidir Evet fakat nasl?
Birok vaka var. Her eyi izleyemem ve bu grevleri izliyor olsam bile, eylemin
gerekten gerekli olup olmadn syleyemem! Neyin gerekli olduunun zeti proje
durumu ve dikkat gerektiren nemli grevlerdir.
2) Grev Bilgisi Toplama: Projeler, problem zerinde yalnz olarak zme
ulaamayacak fakat birlikte alabilecek alanlarnda uzmanlara izin veren bir aratr.
Bu nedenle, proje yneticisi baz grevler ve alma durumu adna hkm vermekte
yeterli olmayabilir. Takm yelerinin yeteneklerine bal bir problem varsa eer, proje
yneticisinin endieli olan takm yeleri ile en azndan bir konuma yapabilecek kadar
yeterli temel bilgiye sahip olmas her zaman iyi bir fikirdir. Bununla beraber, temel
ilke olan sorumluluk ve otoritenin beraber hareket ettiini hatrlamak gerekir. Bunun
anlam, proje yneticisi takm yelerine gvenip, onlarn grev srelerini -onlar
izleyip detayl olarak rehberlik etmeden- kendilerinin ynetmesine izin vermelidir.
3) Proje Raporlama: Proje takm sadece projenin ierisinde yer alanlar deildir.
Sponsorlar, Program heyeti, kaynak kullanmay bekleyen dier projelerin yneticileri,
eitli hissedarlar ve tabi ki tketiciler ilerin nasl gittiini bilmek isterler. Bu kiiler
proje yneticisinin zamann igal eden detaylarla muhtemelen ilgilenmezler fakat
hepsi projenin byk ihtimalle ne zaman biteceini ve her eyin kontrol altnda olup
19
olmadn duymak isterler. Proje raporlama, bilgilendirilmek istenen kii veya
kurulular iin tablo eklinde ve haftalk olarak hazrlanr.
1.3.3.1 Kontrol Aamasnn Temel Amalar
Kontrol aamasnn iki temel amac vardr;
Aktivitelerin deiimi yoluyla sonularn dzenlenmesi rgtsel deerlerin ynetimi
Kontrol fonksiyonu zerine yaplan tartmalarn ou dzenleme zerinedir.
Proje yneticisi dzenleme ve korumaya eit ekilde dikkat etmelidir. Bu blm proje
yneticisini dzenleyici boyutunda ele almaktadr. Fakat burada asl olarak tutucu yan ele
alnacaktr. Proje yneticisi rgtn fiziksel deerlerini, insan kaynaklarn ve finansal
kaynaklarn korumak zorundadr. Bu farkl deer trnn koruma yntemleri farkldr.
1) Fiziksel Deer Kontrol: Fiziksel deer kontrol, fiziksel deerlerin kullanmn
kontroln ierir. nleyici de olsa dzenleyici de olsa deer muhafazasn
ilgilendirir. Bu konu ayn zamanda muhafazann kalitesi kadar yenileme ya da
muhafazann zaman ile de ilgilidir. Fiziksel dkm, malzeme ya da ara-gere olsun
kontrol edilmelidir. Fiziksel dkm teslim alnmal, incelenmeli ve mmkn
olduunca ilk kullanmdan nce saklanmaldr. Gelen sevkiyatlarn tm dikkatli bir
ekilde tasdik edilmeli ki tedarikilere yaplan demeler onaylansn. Ayn nlemler
d tedarikilere ve ayn zamanda rgt iindeki tedarikilere uygulanmaldr. Proje
ktphanesi, proje kahve yapmcs, proje ofis mobilyalar ve dier ikinci derece
paralar gibi detaylar bile saylmal ve muhafaza edilmelidir.
2) nsan Kaynaklar Kontrol: nsan kaynaklarnn ynetimi, insanlarn gelimesinin
ve yetimesinin kontrol ve korumasn ierir. Projeler zellikle yetitirilebilir insanlar
iin verimli alanlar salar. nk projeler esiz, biri dierinden eitli yollarla
farkldr ve projelerde alan insanlarn ksa srede tecrbe kazanmalarn mmkn
klar. nsan kaynaklar muhafaza ls fiziksel dkmden daha zordur.
20
KNC BLM
1.PROJE YNETMNDE UYGULANAN YNTEMLER
Bu blmde proje ynetiminde kullanlan yntemlerden birkana
deinilecektir. Giri blmnde de belirtildii gibi GANTT emas, CPM bu blmde
ayrntl olarak aklanacak yntemlerdir. Ayn zamanda uygulama ksm olan son blmde
projenin GANTT emas ve CPM metodu ile hem kritik yolu gsterilecek hem de kaynaklar
ve maliyetleri gsterilecektir. Proje ynetiminde uygulanan yntemleri GANTT emasn
aklayarak balayabiliriz.
1.1. GANTT emas
En eski proje planlama ve kontrol tekniklerinden olup dnyaca kabul grm
standart bir metottur. 1915 ylnda Amerikal Henry Gantt tarafndan bulunan GANTT
diyagram, bir projenin genel grnm ve gidiat hakknda bilgi verme amacyla
tasarlanm bir proje ynetim aracdr. Son derece yaln gsteriminin verdii avantajla,
gnmzde i programlarnn hazrlanmasnda yaygn bir ekilde kullanlmaktadr. GANTT
diyagram, proje ynetimi konusunda popler bir anlay belirterek ortak bir dilde, herkesin
anlayaca tarzda hitap eder. Bu yntemin deeri; kendine zg sade yaps ile nemli
bilgileri ak ve zl bir ekilde ortaya koyma becerisinden kaynaklanr. (Dikba, 2001 s.20)
GANTT emas faaliyetler arasndaki ilikileri ok ak bir ekilde
gsterememektedir. Zaman izelgesinde hangi faaliyetin dierinden nce yaplacan
gstermekte ise de, bir gecikme durumunda etkilenecek faaliyetleri kesin olarak
belirtememektedir. Faaliyetlerdeki bolluklar tehis etmemize yardmc olamamaktadr
(lyasolu,1982, s. 65)
GANTT diyagram, yatay ve dikey eksenler ile bu eksenlerin belirledii blgede
yer alan ubuklardan oluan grafiksel bir gsterimdir. Yatay eksen zaman belirtir ve
programn zamana yaylna gre zaman birimi olarak gn, hafta ya da ay seilebilir.
Btnlk salamas ve anlamllk asndan tm faaliyetler iin ortak bir zaman birimi
kullanlmasna dikkat etmek gerekir. Grafikte yer alan ubuklar ise faaliyetleri
simgelemektedir. ubuklarn boylar faaliyet sreleri ile orantl olacak byklkte izilir.
ubuklar, faaliyetlerin balang ve biti zamanlar ile faaliyet srelerini gsterir.
21
ubuklarn eksen zerindeki ilk izdm faaliyetin balang ann, son izdm ise
faaliyetin sonland an gsterir. lk ve son nokta arasndaki fark (ubuun boyu) faaliyet
sresini verir.
ekil:2 GANTT emas
Son derece basit ve kullanl olmasnn yan sra, GANTT diyagramnn bir
takm eksiklikleri bulunmaktadr. Bu yntemin en byk eksikliklerinden biri, faaliyetler
arasndaki tm mantksal balantlarn gsterilememesidir. Dolaysyla bu diyagramlar; bir
safhadaki gecikmenin dier safhalara nasl bir etki yapacan gstermez. Ayrca bu yntem
ile planlama dnda, sadece kstl miktarda kontrol faaliyetleri yrtlebilmektedir. Bu da
sadece projedeki faaliyetlerin tamamlanma yzdelerinden ibarettir. Bunun dnda hangi
faaliyetlerin zamannda tamamlanmas gerektii, her bir faaliyetin proje sresindeki arl
gibi rapor bilgilere ulamak mmkn deildir. Herhangi bir iin uygulama sresinde bir
deiiklik olmas halinde, tm emann yeniden en batan izilmesi gerekmektedir. (Albayrak,
2001, s.306)
Sonu olarak ubuk diyagramlar yine de, snrl sayda faaliyetten oluan
projeler iin kullanm son derece basit; etkili bir planlama, programlama, kontrol ve
raporlama aracdr. (Goodman, Love, 1980, s.142)
22
1.2. Kritik Yol Metodu-CPM
1.2.1. Tarihsel Geliim
CPM ve PERT yntemleri gelitirilmeden nce yatrmlarn i programlar
GANNT (ubuk) emalaryla yaplmaktayd. Bu yntem baz hallerde yararl olmasna
karn etkinliklerin birbirlerine gre lojik balantlarn gstermekten yoksundur. ok kark
olmayan projelerde bir etkinliin bitmeden dierinin balayamayaca, baz etkinliklerin ayn
zamanda devam edebilecei gibi baz kurallar bu yntemde de geerlidir. Ancak hangi
etkinliklerin kesinlikle belirlenen sresinde bitmesi gerektii, yatrmn toplam sresini
hangilerinin daha ok etkiledii, en ekonomik srenin nasl bulunaca ve yatrmn sresinin
ksaltlmasyla projenin maliyeti arasndaki ilikinin nasl deiecei gibi konularda cevap
alnamamaktayd. ngilterede Central Electricity Generating Bourd un Operations
Research ksm 1957 ylnda bir kuvvet santralinin inaatnda ksaltlmayan en uzun sreli
etkinlikler denilen bir yntem gelitirilmitir. Bunu izleyen yl, sz konusu yntem daha da
gelitirilerek baka bir kuvvet santraline uygulanm, yatrm sresinin %40 ksaltlmas
baarlmtr. 1958 ylnn banda Amerika Birleik Devletlerinde U.S. Navy Special
Projects Office adl bir ofis kurularak planlama ve kontrol iin yardmc olabilecek zmler
aratrlmaya balanmtr. Bu grup almalarn ksa ad PERT olan Project Evaluation
Research Task ad ile yaymlamlardr. 1958 ubatnda bu grubun matematiki bir yesi
olan D.C.F Clark, ilk kez teorik almalarn grafik gsterim haline getirerek ok
diyagram olarak adlandrlan etkinlik emasn kurmutur. almalar byk gelimeler
kaydederek, 1958 Temmuzunda PERT yntemi diye adlandrlan Program Evaluation and
Review Technique yntemi tamamlanm ve 1958 yllarnda, A.B.D. de deniz balistik
roketlerinin gelitirilmesinde kullanlmtr. Polaris projesi denilen bu proje zel projeler
dairesinin gerekletirmesi gereken bir proje idi. Bu muazzam proje 3800 mteahhidin
taahht ettii 60.000 deiik operasyonu gerektiriyordu. lk kez burada uygulanan PERT
projesi ile Polaris Fzesi aratrmalar 15 tahmin edilen sreden iki yl nce tamamlanmtr.
O gnden bu yana ise eitli byk askeri projelerde, byk inaat projelerinde, byk
teleskop yapm gibi projelerde baaryla uygulanmtr. (Baker, 2000 s:15)
23
Kritik yol metodu 1950lerin sonlarna doru kimya devi DuPont irketi
tarafndan gelitirilmi, byk retimlerin ve projelerin yaplmasnda kullanlmtr.
(Gorman, 1998 s:101) lk kez de ok byk bir sentetik elyaf fabrikas yapm projesinde
uygulanmtr. Proje mit edilen zamandan ok daha nce tamamlanm ve firma imalata
balayp piyasaya mal sevk edebilme olana ile byk karlar elde etmitir.
1959da CPM yntemi, Dr. Mauchly tarafndan basitletirerek, endstri projelerine
uygulanabilir hale getirilmitir. Bu arada bilgisayar teknolojisi de hayli ilerlemi ve buna
paralel olarak CPM-PERT yntemleriyle byk ve uzun vadeli yatrmlarn kapasite
dengelemesi, maliyet kontrol vb. ilerin yaplmas mmkn olmutur. (Pennypacker, 2002
s:15)
1.2.1.1 CPMin Kullanld Alanlar ve Avantajlar
Fabrikalarda makine ve donanm, tat aralarnn ve binalarnn normal ve olaanst bakm ve onarm.
Piyasaya yeni bir maln karl, reklam kampanyasnn organize ilerinin yrtlmesi.
Tesis kurma. Mevcut fabrikalarn geniletilmesi. Bir tesisin bir yerden baka bir yere tanmas. Muhasebe kaytlarnn yl sonu kapan. Aratrma gelitirme yatrmlarnn yaplmas. Bilgisayar sistemlerinin gelitirilmesi. Kaynak tahsisi. CPM teknii kullanlldr, nk projenin i ilikilerini, alma akn gsterir. CPM teknii kullanldr, nk ierisinde maliyet kontrol ve tasarrufu salar. CPM teknii kullanldr, nk projenin aamalarn etkili bir ekilde ynetir.
24
CPM teknii kullanldr, nk proje iinde atlamalar ve ayn srecin tekrarlanmasn engeller.
CPM teknii kullanldr, projenin anlalabilirliini ve iletiimini artrr. CPM teknii kullanldr, nk proje iin ilerde ihtiyacmz olacak i ve kaynak
aktarmna karar verebilir.
CPM teknii kullanldr, nk projenin kritik alma akn ve tamamlanma sresini belirler. (Balbir, 2002 s:107)
1.2.2. Kritik Yol Analizinin Aamalar
Bir projenin balanlmasna, eldeki imkanlarn ve ihtiyalarn belirlenmesi ile
balanr. Bunu, teslim tarihi ve bte gibi amalarn belirlenmesi takip eder. in kapsamnn
izilmesinden sonra sra, iin faaliyetlere paralanmasna gelir. Burada, bir rn aacna
benzer olarak proje nce, projeyi oluturan temel rnlere, daha sonra o rnleri oluturan ana
faaliyetlere ve o faaliyetler de daha alt faaliyetlere paralanr. Bu aamada alnmas gerekli
kararlardan biri, projeyi oluturan bu birbirinden bamsz faaliyetlerin ne kadar ayrntya
inilerek belirleneceidir. Faaliyetler blnp, kltldke planlama maliyeti ykselmesine
ramen sorumluluk alanlar daha ak tanmlanm olur ve kontrol daha salkl
gerekletirilebilir.
Daha sonra teknik zorunluluklar veya maliyet ve mevcut kaynak
snrlamalarnn yol at tercihler nedeniyle faaliyetlerin ncelik sralar belirlenir. Buna
ynelik olarak u tr sorulara cevap aranr:
Herhangi bir faaliyet balamadan hangi faaliyet veya faaliyetlerin tamamlanm olmas gerekir?
Bu faaliyeti hangi faaliyet veya faaliyetler takip etmelidir? Hangi faaliyetler ayn anda paralel olarak yrtlebilir?
nceliklerin belirlenmesini, yaplacak tm i veya faaliyetlerin gsterildii bir
ebekenin hazrlanmas takip eder. ebekelerde genellikler faaliyetler oklarla, olaylar da
dairelerle (dm) gsterilmesine ramen, faaliyetlerin dairelerle, ncelik ilikilerinin ise
oklarla gsterildii bir baka gsterim ekli de mevcuttur.
25
Bu diyagramlarda bir dm noktasna gelen okun ncelikle, kan okun ise
daha sonra yaplacan gsteren faaliyet olmas, faaliyetler arasndaki ncelikleri aka
grebilmeyi mmkn klmaktadr.
Oklar herhangi bir lekle izilmez, baka bir deyile uzunluklarnn herhangi
bir anlam yoktur.
Dmler oklarn yn dorultusunda kkten bye doru
numaralandrlmlardr. Bu dm numaralar sayesinde her faaliyet balang ve biti
dm noktalarnn rakamlar ile belirtilebilmektedir.
Oklarla gsterilen faaliyetlere ilaveten bir de kesikli izgili oklarla gsterilen
kukla faaliyetler vardr. Bu kukla faaliyetler gerekte var olmayan ancak, ebeke izimini
mmkn klabilmek amac ile kullanlan faaliyetlerdir. (Top, 1996 s:167)
Aada bir ebeke ncelik ilikileri ve kukla faaliyetlerin kullan yerleri
gsterilmektedir.
a) A B C D
A faaliyeti B den nce, B faaliyeti C den nce yaplmaldr.
b)
B ve C faaliyetlerinin balamas iin A nn tamamlanmas gereklidir.
1 2 3 4
1 2
3
4
B
C
A
26
c)
C faaliyetinin balamas iin A ve B nin tamamlanmas gereklidir.
d)
D faaliyetinin balamas iin A ve B nin tamamlanmas gereklidir. C nin
balayabilmesi yalnzca A nn tamamlanmasna baldr.
e)
D faaliyetinin balamas B ve C nin tamamlanmasna baldr.
1.2.3. Kritik Yolun Bulunmas
Bir projenin tamamlanmas iin tm yollar zerindeki btn faaliyetlerin bitmi
olmas gerekir. Balang dm noktasndan biti dm noktasna kadar olan yollar iinde
sresi en uzun olan yola Kritik Yol denir ve bu yolun sresi tm projenin tamamlanmas
iin gerekli olan minimum sreye eittir. Bu sreye sahip birden fazla yol varsa, bu yollarn
tmne kritik yol denir.
6
7
8 9
A
B
C
11
20
12
21
13
22
A
B
C
D
Kukla
10 11
12
13 14 A
B
C D
27
Kritik yol zerindeki tm faaliyetlere Kritik Faaliyet ad verilir ve proje
ynetiminde bu tr faaliyetler zel dikkat gsterilerek titizlikle takip edilmelidir. Zira bu yol
zerindeki faaliyetlerde oluacak herhangi bir gecikme tm projenin tamamlanma sresinin
de ayn miktarda uzamasna yol amaktadr.
Genel olarak bir projede kritik yol zerinde bulunan faaliyetler tm faaliyetlerin
yalnzca %5-10una eit saydadr. Dolaysyla bu az saydaki kritik faaliyete dikkatin
younlatrlmas ile daha etkin ve verimli bir ynetim salanabilmektedir.
Kritik yolun, basit ve karmak olmak zere iki ayr yntem ile hesaplanabilir.
Aada her faaliyete ilikin sreler verilmitir.
A: 1 gn
B: 4 gn
C: 5 gn
D: 3 gn
A, C: 1+5= 6 gn
A, K, D: 1+0+3= 4 gn
B, D: 4+3= 7 gn
Bu yollar ierisinde en uzun sreye sahip olan yol, (B, D)= 7, kritik yoldur.
Dolaysyla bu proje en erken 7 gnde tamamlanabilir ve B, D faaliyetleri zel dikkat
gsterilmesi gereken Kritik faaliyetlerdir. B, D faaliyetleri dndaki dier faaliyetler gevek
faaliyetlerdir. Gevek faaliyetlerden herhangi birinin sresinin uzamas projenin
tamamlanma sresinde uzamaya neden olmayacaktr.
1
2
3
4
A
B
C
D
28
Kritik yolun karmak yntem ile hesaplanmasnda faaliyet balang ve biti
zamanlar iin aadaki notasyonlar kullanlmaktadr.
EB(a) = a faaliyetinin erken balama zaman
EB(a) = a faaliyetinin erken biti zaman
GB(a) = a faaliyetinin ge balama zaman
GS(a) = a faaliyetinin ge biti zaman
leriye Doru Hesaplama (Forward Pass): Bu yntemde srasyla ebekedeki her
bir faaliyetin beklenen erken balama ve erken tamamlanma zamanlar bulunur. Bu
hesaplamalar srasnda gz nnde bulundurulmas gerekenler unlardr (Barrie ve Paulson,
s.277);
1. ncl olmayan her bir faaliyetin erken balama zaman, projenin balang zaman
olarak kabul edilen sfrdr.
2. Bir faaliyetin balayabilmesi iin tm ncl faaliyetlerinin tamamlanm olmas
gerektiinden, bu faaliyetin erken balang zaman tm ncl faaliyetlerinin erken
tamamlanma zamanlarnn maksimumuna eittir.
= EST(x) Maksimum (EFT(xin ncl faaliyetleri))
3. Bir faaliyetin erken tamamlanma zaman, erken balama zaman ile faaliyet sresinin
toplamna eittir.
+ = EST(x) EFT(x) Faaliyet sresi
Son olarak ebekedeki en son faaliyetin erken balama zaman ile faaliyet
sresinin toplam bir baka deyile en son faaliyetin erken tamamlanma zaman projenin
tamamlanma sresini verir.
Geriye Doru Hesaplama (Backward Pass): leriye doru hesaplamalar sonucu
proje sresi belirlendikten sonra, son admdan ilk adma doru her faaliyetin ge balama ve
tamamlanma zamanlarnn hesaplanmas ilemidir. ebekede yer alan en son faaliyetin ge
balama zaman, projenin toplam sresinden bu faaliyetin sresi kartlarak bulunur.
29
lk adma kadar srasyla bu ilemler tekrarlanarak tm faaliyetler iin ge balama zamanlar
belirlenir. Faaliyetlerin ge balama zamanlar;
- LFT(x) LST(x) = Faaliyet sresi eklinde hesaplanr.
Serbest Bolluk: ise bir faaliyetin; kendinden sonra gelen faaliyetlerin (ardl
faaliyetlerinin) erken balama zamanna etki etmeyecek ekilde geciktirilebilecei maksimum
sredir. Bir faaliyetin birden fazla ardl faaliyeti olduu dnlrse, erken balama zaman
olarak bu faaliyetlerden en erken balama zamanna sahip olan baz alnr. Serbest bolluk; bir
faaliyetin ardl faaliyetleri iinden en erken balama zamanna sahip olandan, bu faaliyetin
erken tamamlanma zamannn karlmasyla bulunur. Bir baka deyile;
: FF(x) Herhangi bir x faaliyeti iin serbest bolluk olmak zere;
= FF(x) Minimum (EST(x in ardl faaliyetleri)) - ) EFT(x) eklinde gsterilir.
Serbest bolluk her zaman ya toplam bolluktan kk ya da toplam bollua eit olmak
zorundadr. Bolluk analizi; faaliyetlerin bolluk miktarlarnn hesaplanmasna, kritik
faaliyetlerin tespitine ve faaliyetlerde meydana gelen gecikmelerin proje zerindeki etkilerini
gzlemeye yarar (Burrill-Ellsworth, 1980, s.344) .
Faaliyetlerin bolluk miktarlar kullanlarak, kaynak dengeleme ve proje
sresinde ksaltma yapmak mmkndr. Bolluk analizi, dzenli aralklarla salkl bir ekilde
yapld takdirde byk fayda salar.
Faaliyet Zamanlar
Faaliyet EB ES GB GS Serbest Bolluk
1-2 0 3 0 3 0
1-3 0 4 2 6 2
2-3 3 5 4 6 1
2-4 3 8 3 8 0
3-4 5 7 6 8 1
30
Bu yntem projenin tamamlanma sresinin ve kritik yolun bulunmasnn
yannda faaliyet srelerinin azaltlma ve artrlmasnn projenin tamamlanma sresi zerindeki
etkilerinin anlalmasn salar.
NC BLM
NAAT PROJES ANALZ
Bu blmde Microsoft Office Project (MS Project) yazlm kullanlm olup,
nceki blmlerde anlatlm olan GANTT emas ve CPM yntemi bu programn ierisinde
yer almtr.
1. naatn zellikleri stanbul li, Bykekmece ilesi Kra Beldesi Ada: 871, Parsel: 31 de bulunan
ve toplam inaat alan 552,92 m2 olan arsa zerine yaplm olan inaat, 1 Bodrum+ Zemin +
3 Normal kattan olumaktadr. Malatyalolu naat San. ve Tic. Ltd. ti. tarafndan mimari
ve statii hazrlanm olan bu inaat projesinin aamalar, aamalarn sreleri, kaynak
maliyetleri ve kaynak kullanmlar MS Project program ile yeniden hesaplanmtr.
2. MS Project Uygulamas MS Project yazlm ile projenin GANTT emas ve Kritik yol diyagram
izilmitir. Projede Pazartesi ve Cuma gnleri alma gnleri, 8.00 12.00, 13.00 17.00
alma saatleri olarak belirlenmitir. Fakat bunlar programn varsaylan alma gnler ve
saatleri olup, projeden projeye gre deitirilebilir. Projenin ana ismi Bina naat olarak
verilmitir ve onu takip eden aamalar isimleri ile beraber yazlmtr. Ayrca her aamann
sresi ile birlikte balang ve biti tarihleri de verilmitir.
ekil 3de grlen MS Project programndan yer alan GANTT grafii gsterim
eklidir. Projenin ana grnn ve Gantt emasn vermektedir. Hafriyat ile balayan bina
inaat dier aamalarla devam etmektedir. Her aamann sreleri balang ve biti zamanlar
ile verilmitir. ncller ksmnda ise bir nceki aamann hangisi olduunu gstermektedir.
Bu sayede bir faaliyet balamadan nce hangi faaliyetin bitmesi gerektii belirtilmitir.
Grafikte grnn siyah ubuk faaliyetin balang ve bitii arasndaki zaman araln
31
gstermektedir. Ayn ekilde mavi ubuk da alt faaliyetleri balang ve bitilerini
gstermektedir. ki mavi ubuk arasndaki izgi ise bir sonraki faaliyetin ne olduunu
gstermektedir. Tabloda sa tarafta grnen kaynak ksm ise o faaliyet iin hangi kaynan
hangi birim ve miktarda kullanldn gstermektedir. Kaynak adlarnda grnen numaralar
(Poz No.) Bayndrlk ve skn Bakanln tarafndan belirlenmi olan birim fiyatlar
iermektedir. ekil 4 de ise projenin normal zamanlar ile beraber ge balama ve ge bitirme
sreleri de verilmitir. Kritik yolun bulunmasnda kullanlan bir yntem olan ge balama ve
ge bitirme srelerinde serbest bolluk (bkz. s.28) sreleri hesaplanarak kritik yol bulunabilir.
ekil 5de A grafii gsterimi grlmektedir. Bu ekilde bir a grnm ya da genel
grnm projenin tamamn, balang ve biti srelerini ve gnlerini aamalarla birlikte
gstermektedir. ekil 6da grev kullanm grnmektedir. Grevlerin gnler itibariyle
alma miktarlar gsterilmitir. ekil 7de kullanlan kaynaklar grafik halinde gsterilmitir.
Ayn ekilde ekil 8de kaynaklarn kullanmlar belirtilmitir. ekil 8de ise poz no ile
belirtilmi olan kaynaklar toplu halde gsterilmitir. Kaynaklar ayr bir sayfada gsterilmi
olup bu sayfadan dier sayfaya poz no aracl ile aktarlmtr. Son ekilde (ekil 10) ise
projenin toplam maliyeti ve her aamann maliyeti belirlenmitir. Maliyetler eit datlm
olup her proje iin belirlenen maliyet kullanlmtr.
Bu ekillerden sonra son olarak Ms Project ile projenin genel, zet ve maliyet
raporlarn kartlabilir. Rapor 1de projenin genel bir zeti yani projenin sresi, balang ve
biti zamanlar ve son olarak maliyet yer almaktadr. Rapor 2de ise her aamann maliyetleri
bir sayfada zetlenmi olarak verilmektedir.
32
ekil 3 - Gantt Grafii
33
ekil 4 - Zamanlama
34
ekil 5 A Grafii
35
ekil 6 Grev Kullanm
36
ekil 7 Kaynak Grafii
37
ekil 8 Kaynak Kullanm
38
ekil 9 Kaynak Sayfas
39
ekil 10 Maliyet
40
Rapor 1 Proje zeti
41
Rapor 2 Bte
42
Kaynaklar
1) OlSON, David Louiss; Introduction to Information Systems Project Management Second
Edition, McGrow Hill Companies, University of Nebraska, 2003
2) Prof.Dr. Celil KOPARAL, nan zalp, Mehmet ahin, Celil Koparal, Gne Berberolu,
Ramazan Ceylan; Ynetim ve Organizasyon, Anadolu niversitesi Akretim Fakltesi,
Anadolu niversitesi, 2003
3) Yatrm Ve Proje Tanm, Devlet Planlama Tekilat DPT No: 741, Ankara
4) Taha, H.A., "Operations Research" Department of Industrial Engineering, University of
Arkansas, Macmillan publishing co. inc. New York 1976, s:354
5) Hseyin ahin,.Yatrm Projeleri Analizi, 2.Basm, Bursa: Ezgi Kitapevi, 2000, s.4.
6) Lewis P. James, Project Planing And Scheduling And Control, Mc Grow Hill,1996
7) Barutugil Ismet S. ; retim Sistemi ve Ynetim Teknikleri; Uluda niversitesi Yaynlar
1984; s:156-157
8)www.hayatboyugelisme.com/digerprojeler/mestop%2030042008/PROJE%20DoNGuSu.ppt
9) Dengiz G. Murat, www.pyd.org.tr/Makale/Proje Yneticisinin Grev Ve Sorumluluklar,
(Eriim Ocak 2004)
10) lknur GR, 2006 PROJE YNETMNDE PERT/CPM N PROSES MODEL LE
SMLE EDLMES VE BR UYGULAMA, http://tez2.yok.gov.tr/tez.htm
11) www.deu.edu.tr/userweb/emre.guler/dosyalar/PERT_Tekniginin_Uygulanmasi.pdf -
12) kisi.deu.edu.tr/mert.topoyan/dosyalar/upk.pdf
13) Attila Dikba, Scheduling Guide for Program Managers, ITU Project Management
Center, May 2001, s.20.
14) Burhan Albayrak, Proje Ynetimi ve Proje Danmanl, Birinci Bask, stanbul: Beta
Yaynevi, 2001, s.306.
15) Louis J. Goodman ve Ralph N. Love, Project Planning and Management: An Integrated
Approach, New York: Pergamon Press, 1980, s.142.
http://www.hayatboyugelisme.com/digerprojeler/mestop%2030042008/PROJE%20DoNGuSu.ppthttp://tez2.yok.gov.tr/tez.htm
43
16) Sunny Baker, Complete Idiot's Guide to Project Management.Indianapolis, IN, USA:
Alpha Books, 2000. s 15
17) Tom Gorman, Complete Idiot's Guide to MBA Basics, Indianapolis, IN, USA: Alpha
Books, 1998. s.101.
18) James S Pennypacker, Managing Multiple Projects, New York, NY, USA: Marcel Dekker
Incorporated, 2002. s.15.
19) Balbir S., Dhillon, Engineering and Technology Management Tools and Applications,
Norwood, MA, USA: Artech House Incorporated, 2002. s.107.
20) Barrie, Donald S. ve Boyd C. Paulson, Jr. Professional Construction Management.
nc Bask. New York: McGraw-Hill, 1992
21) Claude W. Burrill ve Leon W. Ellsworth, Modern Project Management: Foundations for
Quality and Productivity, Tenafly, New Jersey: Burrill-Ellsworth Associates, 1980, s.344.
22) Aykut Top, retim sistemleri: Analiz ve Planlamas, Alfa Basm Yayn Datm, stanbul,
1996, s.166-168