Post on 18-Nov-2015
Universidade Estadual do Cear UECE Centro de Estudos Sociais Aplicados CESA
Coordenao do Programa de Ps-Graduao Lato-Sensu
Curso de Especializao
Disciplina:
Pessoas de
Gesto
Prof. Dr. Roberto Pinto
2011
Prof. Roberto Pinto 1
SUMRIO
1. CONTEXTUALIZANDO A ABORDAGEM.......................................3 1.1. Trs Vises de Mundo...............................................................3 1.2. Relaes Pessoas / Organizaes............................................5
2. ORGANIZAO E AMBIENTE ......................................................6 2.1. Ambiente Organizacional e Misso ...........................................6 2.2. O Ambiente Geral....................................................................10 2.3. O Ambiente Operacional .........................................................11 2.4. Recursos Humanos e Estratgias Organizacionais .................12
3. GESTO DE RECURSOS HUMANOS ........................................14 3.1. Vises Sistmicas ...................................................................14 3.2. Planejamento de Recursos Humanos .....................................18 3.3. Suprimento..............................................................................24 3.4. Desenvolvimento.....................................................................28 3.5. Compensao .........................................................................30 3.6. Direo....................................................................................31
4. CASOS E SITUAES PARA ESTUDO......................................38 4.1. Patrocinador Exigente .............................................................38 4.2. Profissionais ou Voluntrios ....................................................38 4.3. Capacitao ............................................................................39 4.4. Compensao para Novos Cargos..........................................39 4.5. Investigando a Desmotivao..................................................39 4.6. Adotando Providncias............................................................40
5. REFERNCIAS............................................................................41
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NOTA INTRODUTRIA
Estes apontamentos nascem de uma motivao e de uma
necessidade. A necessidade representada pelo fato de que inexiste uma nica
obra bibliogrfica que contemple o contedo apresentado na disciplina. A
motivao oferecer aos alunos da Disciplina de Gesto de Pessoas, nos cursos
de Ps-Graduao da UECE, uma fonte de consulta que sirva de ponto de partida
para o estudo do contedo, organizado da forma que parece mais adequada
finalidade desses cursos.
Aqui, so utilizadas contribuies de vrios autores sobre vises de
mundo, relao organizao/pessoas e organizao/ambiente e, obviamente, os
conceitos e as tcnicas de gesto de pessoas. Cabe informar, tambm, que o
captulo 2 adaptao de parte do referencial terico da tese de doutoramento do
autor destes apontamentos.
conveniente registrar, ainda, que esta apostila tem a finalidade de
apresentar um resumo do contedo tratado na Disciplina, mas no pretende (nem
poderia!) esgotar os assuntos tratados, sendo recomendvel aos alunos a leitura
de obras pertencentes ao vasto acervo publicado sobre os temas, algumas das
quais foram utilizadas para a elaborao desta notas e esto relacionadas nas
referncias, ao final.
Quaisquer comentrios e outras contribuies sero bem-vindos,
considerando que esta Disciplina, talvez mais que outras, est em permanente
construo.
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1. CONTEXTUALIZANDO A ABORDAGEM
1.1. Trs Vises de Mundo
A simultaneidade de trs revolues (socio-cultural, econmica e
tecnolgica) faz com que vivamos para alm de uma poca de mudana.
Estamos vivendo uma mudana de poca (Silva et al, 2001a). Em perodos como
este, trs formas diferentes de ver o mundo lutam entre si para que se defina qual
ser a viso preponderante naquela poca.
A histria da humanidade, principalmente no que se refere ao
desenvolvimento das cincias, tem registrado esses trs olhares diferentes: a
viso mecnica, a viso econmica e a viso holstica. Cada uma dessas vises
se tem destacado das demais, em determinados perodos.
Pode-se dizer que a viso mecnica foi predominante at meados do
Sc. XVII. Com a revoluo industrial, o olhar econmico passou a ter
predominncia, o que durou at a segunda metade do sculo XX. Desde ento, a
viso holstica tem-se destacado. Dizer-se que uma viso ou foi predominante,
implica a aceitao da convivncia simultnea das trs vises, com destaque para
uma delas. Convm conhecer, resumidamente cada uma das vises:
a) A viso mecnica se caracteriza pelo reducionismo, determinismo,
linearidade e mono-causalidade, significando dizer que a viso do
mundo era limitada. O entendimento dos fenmenos era reduzido a
um aspecto; entendia-se que havia uma hierarquia de variveis
(dependente para independente) e que havia bi-univocidade entre
elas. So exemplos desta viso de mundo, a cincia de Galileu e
Descartes, a Mecnica de Newton e a Geometria de Euclides. Para
a teoria das organizaes, o resultado est nas idias das primeiras
escolas de Administrao e suas teorias duras (Silva et al, 2001a).
Mas pode-se dizer que est, tambm, em entender as organizaes
como sistemas fechados, meros transformadores de insumos em
produtos.
b) Embora sempre tenha estado presente, a Viso Econmica foi
reforada com a Revoluo Industrial, quando o capital passou a ser
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o mais importante fator de produo. A partir da dcada de 70 (Sc.
XX) verificou-se o fim do chamado industrialismo, com o advento da
globalizao e o crescimento de importncia das organizaes
prestadoras de servio. As conseqncias gerais da viso
econmica so: o mundo percebido como mercado, h a
prevalncia das relaes comerciais sobre as relaes sociais, a
realidade objetiva a realidade econmica e os modelos de
desenvolvimento so centrados na demanda. Para a teoria
organizacional, como conseqncia desta viso, as organizaes
so vistas como provedoras de bens e servios,e a tecno-cincia
domina os processos de produo. Isto reduz os postos de trabalho,
pelo uso intensivo de tecnologia.
c) A viso holstica de natureza orgnica e espiritual. Embora sua
existncia possa ser identificada desde antes da dominao do
Capitalismo, sua importncia vem sendo resgatada a partir da
dcada de 60 (Sc. XX). Trata-se de uma viso mais ampliada,
aprofundada, transformada e diversificada que as demais. Procura
entender o mundo como complexo e dinmico, com mltiplas
dimenses e funes interconectadas (espacial, temporal, ecolgica,
social, econmica, poltica, institucional, tica e esttica). Trabalha
com a relevncia da histria (passado, presente e futuro
conectados) e seu contexto resultado de diferentes percepes
dos diversos grupos de atores sociais. As conseqncias gerais
desta viso so a sustentabilidade dos processos, a compreenso
do fenmenos de acordo com sua complexidade, diversidade, no-
linearidade, interdependncia, multi-causalidade. Para a teoria das
organizaes, as conseqncias so: preponderncia de valores
(tica nas relaes com os diversos pblicos), valorizao da
natureza, importncia da sociedade e sua cultura, busca de
eqidade, participao, interao e construo, respeito pelos
talentos humanos e solidariedade.
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1.2. Relaes Pessoas / Organizaes
Ao contrrio do que muita gente parece acreditar, as organizaes
nascem para atender s necessidades das pessoas. Para que esta afirmativa
seja pacificamente aceita, basta lembrar que as pessoas j haviam sido criadas,
quando surgiram as organizaes. Ou, ento, basta lembrar que as pessoas
criam as organizaes.
O dia a dia das relaes entre organizaes e seus colaboradores (e
mesmo entre organizaes e seus clientes!) faz crer que o contrrio seja
verdadeiro. A necessidade de estabelecer padres e por eles pautar o
comportamento individual, faz com que as organizaes sejam refratrias s
condutas inesperadas, interna e externamente.
Isso resulta em uma atitude reducionista, fazendo com que as
organizaes enxerguem as pessoas de forma unidimensional. No que se refere
aos seus colaboradores, as organizaes apenas os vem atravs das atividades
que lhes so designadas e desperdiam a inquestionvel riqueza dos outros
conhecimentos e habilidades que possuem. Quanto aos clientes, as organizaes
se afastam da possibilidade de bem atende-los em suas necessidades e
expectativas, porque s os enxergam por um dos aspectos da sua complexidade.
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2. ORGANIZAO E AMBIENTE
2.1. Ambiente Organizacional e Misso
As organizaes so criaes humanas, cuja gnese se explica pela
necessidade, no pelo acaso (Monod, 1976). No sendo naturais, as
organizaes se inserem entre as criaes dotadas de projeto, mesmo quando o
projeto especfico no tenha sido elaborado de forma adequada e formal. Criada
por necessidade, cada organizao tem uma MISSO que lhe d origem e que
razo da sua existncia (Bateman & Snell, 1998). Isto significa dizer que qualquer
organizao nasce, porque tem um papel a desempenhar naquela sociedade
onde se insere, e sobrevive, enquanto estiver cumprindo esse papel de forma
competente. Convm lembrar, a propsito, que a competncia organizacional
submetida ao julgamento dessa mesma sociedade.
Para qualquer organizao seja pblica ou privada, seja produtora
de bens ou de servios sua declarao de Misso explica a razo pela qual foi
criada e continua existindo. Quando se explicita a Misso de uma organizao,
procura-se responder questo: Por que esta organizao existe? Isto : qual
o papel da organizao na sociedade (ambiente) onde est inserida? Seus
produtos (bens ou servios) esto voltados a atender que necessidades do
ambiente? A realizao dessa Misso, portanto, consiste no atendimento de
necessidades e expectativas da sociedade em que a organizao se insere e, por
isso, suas decises estratgicas devem estar sintonizadas com a
imprescindibilidade de ser percebida pelo seu ambiente como competente.
A competncia organizacional na realizao de sua misso medida
por trs aspectos: eficcia, eficincia e efetividade, aqui entendidas de uma forma
um pouco diferente da usual, ou seja:
A eficcia compreendida como a consecuo dos resultados, em si,
significando obt-los com suficincia e no prazo determinado. A eficincia
entendida como a obteno dos resultados atravs de melhores caminhos, ou
seja, maximizando o uso dos recursos. A efetividade a obteno dos
resultados conforme esperados pelo ambiente. So esses trs aspectos que
fazem uma organizao ser entendida pelo ambiente organizacional, isto ,
pela sociedade como competente, no sentido de produzir resultados aceitos
como um bom retorno em contrapartida aos recursos (recursos humanos,
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recursos materiais, recursos financeiros, informaes e tecnologia) que este
ambiente lhe fornece. (Pinto, 2001. p.4/5)
Desde que, aps a Revoluo Industrial, a Administrao se
transformou em ramo do conhecimento (Chiavenato, 1997) no sentido de ser algo
que se ensina e que se estuda, a racionalidade tem sido sua diretriz. essa
racionalidade, compreendida pelos trs atributos comentados, que fazem com
que as organizaes melhor cumpram suas misses e realizem suas vises de
futuro.
Dado que a sociedade estar disposta a fornecer-lhe recursos na
expectativa de obter bens e servios capazes de atender s prprias
necessidades e expectativas, a competncia da organizao deve estar voltada a
esse atendimento, j que ao ambiente externo cabe julgar referida competncia.
o ambiente externo que avalia os bens e servios recebidos da organizao, em
contrapartida aos recursos que coloca sua disposio (Pinto, 2000) e,
conseqentemente, adota medidas que tero como resultado a sobrevivncia e o
desenvolvimento da organizao ou, contrariamente, o seu enfraquecimento, que
pode levar at sua extino.
Estabelecido que toda organizao, na qualidade de sistema aberto,
est inserida em ambiente com o qual interage permanentemente e, uma vez
aceita a importncia deste ambiente para qualquer tipo de organizao,
conveniente que se identifique o que vem a ser o Ambiente Organizacional.
Segundo Frota (1981. p 23), Se considerarmos uma totalidade e se dela
tomarmos uma poro, o que resta da totalidade ambiente dessa poro. Assim
visto, o ambiente o resduo. Na linguagem da teoria dos conjuntos, o ambiente
a complementar.
Assim entendido, o ambiente da organizao tudo o que no seja a
prpria organizao, o que tornaria esse ambiente por demais amplo para ser
analisado quando da definio das estratgias organizacionais. Para melhor
entende-lo, o mesmo autor reconhece a necessidade de reduzir o ambiente a um
conjunto de condies, ou elementos, circunjacentes entidade e que com ela
mantm inter-relaes topolgicas (p.23).
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Ao se procurar visualizar o ambiente organizacional, quer em
configurao mais geral, quer na sua configurao mais restrita, h a necessidade
de se considerar a existncia de uma fronteira, que permita distinguir at onde vai
a organizao e onde comea o ambiente e vice-versa. Evidentemente, essa
fronteira no visvel e, mais que isso, no permanente. Significa dizer que
difusa e dinmica a linha que distingue o espao ocupado pela organizao,
daquele ocupado por seu ambiente.
De fato, dado que a organizao est em permanente interao com
seu ambiente, so constantes os movimentos de contrao e de expanso da
fronteira organizacional, decorrentes dos ganhos e perdas de espao para
elementos desse ambiente. evidente que esses movimentos de contrao e de
expanso podem ocorrer em diferentes lados da fronteira, sendo mesmo comum
haver uma simultaneidade de movimentos opostos. Ou seja, no raro que a
organizao esteja, ao mesmo tempo, cedendo espao aos clientes e tomando
espao dos concorrentes, por exemplo.
Pode-se fazer uma analogia entre essa dinmica e as relaes sociais,
conforme o entendimento de Michel Crozier (1981). Para este autor, as relaes
sociais so jogadas entre atores, processando-se conforme os princpios da
Teoria dos Jogos. Cada um dos atores constri estratgias no sentido de
aumentar o prprio espao, diminuindo o espao do outro.
Deve-se entender isso como um processo dinmico e permanente de
empurrar a fronteira na direo do outro, aumentando seu prprio espao, e de
ceder espao, quando for conveniente. importante lembrar que no interessa, a
nenhum dos atores, ser extremamente bem sucedido, porque isso implica a
excluso do outro ator e a finalizao do jogo. O interesse principal deve ser de
que o jogo acontea e seja do tipo soma no zero e positiva, configurando uma
relao ganha/ganha, em que ambos os atores so beneficiados.
Adaptada essa abordagem relao entre uma organizao e seu
ambiente, pode-se compreender o processo dinmico que aqui se comenta. Os
estudiosos das organizaes e de suas relaes com o ambiente identificam
formas que aquelas procuram utilizar para preservar o espao que detm inter-
fronteiras (sobrevivncia) e, se possvel, aumentar esse espao, expandindo-se.
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O ambiente de uma organizao por demais complexo. Nele esto
todos os elementos capazes de influenciar o comportamento organizacional,
permitindo a expanso da organizao ou comprimindo- Estes movimentos de
expanso e de compresso so o resultado dos jogos que se desenvolvem entre
a organizao e os elementos do seu ambiente.
conveniente lembrar que a influncia exercida sobre a organizao,
pelos vrios entes ambientais, se d de forma simultnea e dinmica. Isso faz
com que a estratgia organizacional adotada no jogo com cada um dos entes
implique reaes de outros entes, e no apenas daquele especfico. Essa
concepo permite imaginar a complexidade, j comentada, da convivncia da
organizao com os elementos do seu ambiente.
Tanto o Ambiente Geral, mais amplo, como o Ambiente Operacional,
mais restrito, sero mais bem conhecidos adiante. Sendo este parte daquele,
pode-se visualizar o conjunto como na figura 1.
Figura 1 O Ambiente Organizacional
Ambiente Geral e suas Variveis
Poltica
Economia
Tecnologia
Ecologia
Demografia Cultura
Legislao
Regulam
entadores
Clientes
Fornecedores
Con
corr
ente
s
Ambiente Operacional e seus Componentes
Ambiente Operacional Interno
Ambiente Operacional
Externo
Pol
tica
s e
Est
rat
gias
Adaptado de: Pinto (2002b. p.7)
Acionistas
Colaboradores
ORGA-NIZA-O E
stru
tura
s e
Rec
urso
s
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importante notar que essa visualizao apenas um modelo.
Portanto, uma simplificao da realidade complexa descrita anteriormente, a
comear pelo delineamento arbitrrio de linhas limtrofes (as fronteiras) que, como
se disse, so difusas e instveis, diferentemente de como podem ser
graficamente representadas.
2.2. O Ambiente Geral
A denominao Ambiente Geral identifica aquele ambiente mais
amplo, que acaba se confundindo com a prpria sociedade. Esse macro-ambiente
(Duarte e Dias, 1986) a fonte de todos os recursos (humanos, materiais e
financeiros, alm de tecnologia e informaes) que permitem o funcionamento da
organizao e , ao mesmo tempo, o destinatrio dos bens e servios por ela
produzidos. Infelizmente, tambm o repositrio dos resduos gerados pela
organizao, entendendo-se por resduo todo tipo de resultado indesejvel, seja
este concreto (como poluio ambiental) ou abstrato (como danos emocionais aos
colaboradores).
importante ressaltar que ao ambiente s interessam os bens e
servios que satisfaam quelas necessidades e expectativas j comentadas, ao
mesmo tempo em que tambm lhe interessa minimizar os prejuzos decorrentes
dos resduos produzidos pela organizao. conveniente lembrar que, assim
como cabe aos elementos do ambiente a avaliao dos benefcios decorrentes
dos bens e servios que recebe da organizao (como contrapartida dos recursos
que fornece), tambm prerrogativa sua a avaliao dos prejuzos provocados
pelos resduos referidos.
Neste ponto, possvel afirmar que se a sobrevivncia de uma
organizao est subordinada ao atendimento das necessidades do ambiente
organizacional (o que est explicitado na Misso), de outra parte, o seu
desenvolvimento funo da prpria capacidade de atender s expectativas do
ambiente e est relacionado com a Viso de Futuro, isto , com aquilo que a
organizao pretende ser em um determinado horizonte de tempo.
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O que Frota denomina Ambiente Geral entendido por Churchill Jr &
Peter (2000) como segmentado em Ambiente Econmico, Ambiente Poltico e
Legal, Ambiente Social, Ambiente Natural, Ambiente Tecnolgico e Ambiente
Competitivo. Dentro deste ambiente, Duarte e Dias (1986) se referem a variveis
econmicas, sociais, culturais, demogrficas, polticas, tecnolgicas, legais e
ecolgicas.
Na literatura consultada, generalizado o entendimento de que todos
os recursos pertencem ao ambiente/sociedade, inclusive os recursos financeiros
fornecidos pelos acionistas. Ser alimentada por recursos, que originalmente no
lhe pertencem, e produzir os indesejveis resduos, cria uma dvida que a
organizao no pode resgatar apenas pela contrapartida em bens e servios
produzidos, mesmo que estes tenham boa qualidade e preos compatveis, at
porque boa parte daquilo que a organizao recebe no pode ser mensurada, por
conta da intangibilidade. Intangveis, tambm, so alguns dos resultados que a
organizao produz, os quais, apesar de no poderem ser medidos em valores
monetrios, tambm so avaliados pelos benefcios ou malefcios que causam ao
ambiente/sociedade.
2.3. O Ambiente Operacional
Este ambiente mais restrito, alm da denominao do ttulo (Frota,
1982; Duarte e Dias, 1986), recebe outras denominaes, tais como: Ambiente de
Ao Direta (Stoner & Freeman, 1997), Ambiente Setorial (Wright, Kroll & Parnell,
2000), Ambiente Competitivo (Churchill Jr & Peter, 2000), Ambiente-Tarefa
(Bateman & Snell, 1998); e, ainda, Ambiente Concorrencial e Ambiente
Transacional (Pinto, 2002b).
No Ambiente Operacional, encontram-se os principais pblicos de
interesse da organizao. Esses pblicos, chamados stakeholders, podem ser
agrupados em internos e externos. possvel identificar esses componentes do
seguinte modo: no primeiro grupo esto os acionistas e os colaboradores; no
segundo, esto os clientes, fornecedores, concorrentes e regulamentadores.
Alguns autores preferem identificar os acionistas (ou proprietrios) como grupo
parte: os shareholders.
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conveniente explicitar os conceitos dos elementos do Ambiente
Operacional Externo, distinguindo-os dos conceitos entendidos pelo senso
comum. O trecho a seguir vem a calhar para essa distino:
Clientes devem ser entendidos como todos aqueles a quem se destina
qualquer resultado (bem ou servio) produzido pela organizao, mesmo que
esse resultado seja intangvel e abstrato (como informaes, por exemplo) e
ainda que no haja pagamento direto pelo bem ou servio recebido.
Fornecedores so todas as fontes de recursos (sejam recursos humanos,
materiais ou financeiros, alm de informaes e tecnologia).
A categoria de Concorrentes inclui todos aqueles que disputam qualquer tipo
de recurso fornecido pelo ambiente, no apenas aqueles que concorrem por
mercado de bens ou servios.
Regulamentadores so quaisquer fontes de norma (escrita ou no) capazes de
forar uma alterao na forma como a organizao obtm seus recursos ou
realiza suas operaes de produo de bens ou servios. (Pinto, 2002c. p.7)
Portanto, o Ambiente Operacional de uma organizao composto por
pessoas ou entidades que com ela tm transaes ou interesses, reais ou
potenciais. desse ambiente (fornecedores) que a organizao importa a energia
para seu funcionamento, na forma de recursos, e para este ambiente (clientes)
que a organizao gera produtos (bens ou servios). Todo esse processo est
subordinado s normas emanadas dos regulamentadores e est sujeito
interferncia dos concorrentes, tanto na entrada (recursos) como na sada
(produtos).
2.4. Recursos Humanos e Estratgias Organizacionais
evidente a importncia do ambiente na determinao das estratgias
organizacionais. Porm no se pode entender esse ambiente como nico
determinante, porque as organizaes dispem da criatividade humana para a
construo de diferentes solues para um mesmo problema. Se apenas o
ambiente determinasse as estratgias, empresas semelhantes teriam estratgias
semelhantes, em um mesmo ambiente. E isso no verdade.
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As interpretaes que so feitas sobre o mundo externo variam de
organizao para organizao, porque as informaes passam por filtros ou
lentes das pessoas que as compem. Alm disso, a implementao das
estratgias depende do empenho dos colaboradores.
Cabem, aqui, duas consideraes:
a) Dentre todos os recursos da organizao, os recursos humanos so
os nicos que tm vontade e, por isso, podem colaborar, ficar
indiferentes ou, at mesmo, boicotar uma estratgia ou um simples
projeto;
b) A participao o ponto de partida para que se obtenha
colaborao. No h compromisso sem ter havido concordncia; a
concordncia requer compreenso; no se compreende sem ter
conhecido, isto , participado.
Ressalta a importncia dos recursos humanos a aceitao de dois
pressupostos:
1. O cumprimento da Misso de uma organizao o principal
requisito para que ela sobreviva;
2. O alcance da Viso de Futuro, habitualmente, significa o
crescimento de uma organizao.
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3. GESTO DE RECURSOS HUMANOS
3.1. Vises Sistmicas
Alm da sua bvia interligao com as questes estratgicas das
organizaes, a Gesto de Recursos Humanos tem uma harmonia prpria de
funcionamento, h muito percebida pelos autores que se tm dedicado ao tema.
Esses autores tm procurado visualizar as funes desse segmento como
interdependentes e complementares, formando um todo sistmico.
Essa viso conveniente para o entendimento de que, muitas vezes,
um erro em uma determinada funo pode fazer desencadear uma srie de
providncias nas demais funes, que vo significar perda de esforos, tempo e
recursos, sem que o problema possa ser solucionado.
Apenas para ficar em dois exemplos, pode-se lembrar que
inadequaes entre colaboradores e suas atividades, decorrentes de erros na
funo suprimento, podem resultar em providncias permanentes e vs na funo
desenvolvimento; por sua vez, equvocos na funo desenvolvimento podem
resultar , equivocadamente, em na sistemtica de suprimento.
Essas vises sistmicas podem ser diferentes de autor para autor,
como resultado das diferentes percepes, mas, principalmente, por causa das
diferentes formas de segmentar as funes.
A figura 2, a seguir, mostra uma viso j tradicional, partilhada por
alguns autores. Embora no seja utilizada neste estudo, o modelo a seguir
apresentado serve como ponto de partida para a construo do modelo aqui
adotado, cabendo ressaltar seu mrito de entender a Gesto de Recursos
Humanos como um sistema. Por isso mesmo, tambm entende suas funes
como complementares e interdependentes, de forma que seu funcionamento
deve-se dar de maneira harmnica.
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Com a finalidade de explicitar as funes representadas no modelo
visto, deve-se esclarecer que:
1. Procura a funo responsvel pelo suprimento de recursos
humanos, para as diversas reas da organizao;
2. A funo Desenvolvimento trata da capacitao dos
colaboradores;
3. Manuteno a funo que cuida da compensao (pagamentos,
benefcios e vantagens), alm do registro e outros procedimentos
previstos em lei;
4. Utilizao representa a funo onde se do as atividades de
direo das aes individuais e coletivas;
5. A funo Pesquisa trata da obteno e tratamento de informaes
para tomada de deciso nas outras funes.
procura
desenvol- vimento
manu-teno
utili- zao
pes- quisa
Figura 2 1a Viso Sistmica da Gesto de RH
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Observe-se que esse modelo no contempla as atividades de
planejamento, fazendo presumir que sejam atividades desvinculadas das funes
da Gesto de RH.
O modelo seguinte (figura 3) busca resolver essa questo, colocando o
planejamento no centro das atividades, funcionando como elemento de unio e
harmonizao entre as funes.
Deve-se observar, no modelo seguinte, que:
1. Ao Planejamento, alm do papel de harmonizao, cabe o papel
de coletar e processar informaes para deciso, exercido pela
Pesquisa, no modelo anterior;
2. Passa a ser chamada de Compensao a funo anteriormente
denominada Manuteno;
3. A funo Utilizao se divide em Monitorao (que trata da gesto
de desempenho e de clima organizacional) e Aplicao (que trata
de comunicao, delegao, liderana e motivao).
compen- sao
moni-torao
aplica-o
supri-mento
desenvol- vimento
planeja- mento
Figura 3 2a Viso Sistmica da Gesto de
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No modelo anterior, ressaltam-se os seguintes pontos:
1. Ao Planejamento, alm do papel de harmonizao, passa o
papel de coletar e processar informaes para deciso,
exercido pela pesquisa, no primeiro modelo;
2. Permanece a funoCompensao do modelo anterior;
3. Assim como no modelo anterior, funo "Utilizao", do primeiro
modelo, se divide em "Monitorao" (que trata da gesto de
desempenho e de clima organizacional) e "Aplicao" (que trata
de comunicao, delegao, liderana e motivao).
O modelo utilizado neste estudo uma variante do segundo modelo,
juntando em uma funo (denominada Direo) as atividades ali divididas em
"Aplicao" e "Monitorao". Esse modelo escolhido est representado
graficamente na figura 4, a seguir.
Figura 4 3a Viso Sistmica da Gesto de RH
desenvol- vimento
planeja- mento
supri- mento
compen- sao
dire- o
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Antes de apresentar, separadamente, as funes do modelo escolhido,
deve-se considerar que todas elas esto a servio do atendimento das
necessidades organizacionais no que se refere a contar com recursos humanos,
que sejam adequados em termos qualitativos, quantitativos e temporais. Este
ltimo aspecto remete antecipao das necessidades, o que configura uma
atitude proativa, a qual se constri a partir do Planejamento de RH, que a fonte
adequada de informaes sobre necessidades futuras.
Nos sub-itens que se seguem, esto as descries das funes do
modelo adotado (visto acima).
3.2. Planejamento de Recursos Humanos
No modelo, a compatibilizao e harmonizao de todas as atividades
se do atravs do Planejamento, o qual tambm fonte de informaes
necessrias adoo de uma postura proativa, conforme comentado
anteriormente.
Tambm necessrio registrar a crena assumida de que a
participao dos colaboradores de qualquer organizao fundamental para o
xito do seu processo de planejamento, tanto no que se refere elaborao dos
planos estratgico, tticos e operacionais, quanto no diz respeito ao alcance dos
resultados no desenvolvimento posterior dos planos elaborados.
Esse entendimento decorre do fato de que os recursos humanos so
os nicos que tm vontade, so os responsveis pela escolha e utilizao dos
demais recursos e, portanto, so os nicos capazes de se orientarem pela misso
da organizao e, mais que isso, so os nicos capazes de transformar viso de
futuro em realidade.
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Alm de ser necessrio planejar as atividades de Recursos Humanos,
preciso entender a importncia da participao dos colaboradores em todo o
planejamento estratgico da organizao. Isso fcil de compreender, levando
em conta que participao gera compreenso; esta gera concordncia, que
resulta em compromisso.
Para o entendimento do que vem a ser Planejamento de Recursos
Humanos, necessrio que se parta do conceito geral de planejamento. Desde
os pioneiros estudos em Administrao, o planejamento tem sido visto como a
primeira atividade no conjunto de atribuies do Administrador. Na verdade,
quando Fayol fala em prever, no sentido de perscrutar o futuro e preparar-se
para enfrent-lo (Chiavenato,1997), ele est falando de planejamento.
Sendo o planejamento um processo de predefinio de objetivos e de
busca da utilizao racional de recursos e esforos (que tambm so recursos)
para atingi-los, no h nenhum empreendimento humano que prescinda dele,
mesmo que no seja configurado em uma sistemtica formalizada. Uma grande
poro do processo e do linguajar utilizado em planejamento faz parte das
heranas que a Administrao recebeu das organizaes militares. Expresses
como objetivo, alvo, estratgia e ttica so decorrentes do jargo militar.
O Planejamento est voltado para a definio de objetivos a serem
alcanados, identificando que recursos sero utilizados para isso, alm de
determinar o prazo em que tais objetivos devem ser alcanados. Portanto, duas
so as principais variveis com as quais se trabalha em planejamento: tempo e
recursos (Rocha, 1987).
Toda a literatura de planejamento identifica trs nveis de planos:
Estratgico, Ttico e Operacional. O Plano Estratgico mais abrangente (todas
as atividades da organizao) e diz respeito a aes no mais longo prazo. O
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Plano Ttico mais localizado (trabalha uma determinada rea ou unidade de
negcio) e tem horizonte de tempo menos longo: mdio prazo. O Plano
Operacional especfico (aes ou atividades) e tem como horizonte o curto
prazo. Os nveis de planos esto hierarquizados obedecendo ordem em que
foram citados. Significa dizer que o Plano Estratgico subordina o Plano Ttico
que, por sua vez, subordina o Plano Operacional.
Com base no comentrio acima, prefervel no utilizar a expresso
"planejamento estratgico de recursos humanos", uma vez que, sendo parte do
planejamento estratgico global e dizendo respeito a uma rea especfica, o
planejamento de RH de nvel ttico.
Para exemplificar, imagine que uma organizao defina seu
crescimento ou diversificao em um novo espao geogrfico, para os prximos
cinco anos (Planejamento Estratgico). Cabe ao Planejamento de Recursos
Humanos estabelecer como as pessoas que iro trabalhar nas novas atividades
sero obtidas, capacitadas, pagas etc. (Planejamento Ttico). Cabe ao
Planejamento de Desenvolvimento de RH definir como os funcionrios sero
treinados: quando, onde, por quem, com que recursos instrucionais etc.
(Planejamento Operacional).
O quadro seguinte, adaptado de Chiavenato (1997), d uma idia das
diferenas entre os nveis de planejamento:
Quadro 1 Nveis de Planejamento
Nvel do Planejamento
Contedo do Plano
Horizonte de Tempo
Amplitude do Plano
Estratgico Genrico, sinttico e abrangente Longo prazo Macroorientado: Aborda a empresa como uma totalidade
Ttico Menos genrico e mais detalhado Mdio Prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente
Operacional Detalhado, especfico e analtico Curto Prazo Microorientado: Aborda cada ao ou atividade
Conforme o modelo mais consagrado de planejamento, o processo se
inicia pelo nvel estratgico, tendo como primeiro passo a construo ou
Prof. Roberto Pinto 21
revalidao da Identidade Organizacional. Esta Identidade est composta pela
Misso, pelos Valores e Crenas e pela Viso de Futuro.
A partir da, segundo o modelo SWOT (strengths, weaknesses,
opportunities, threats), segue-se a anlise dos ambientes interno e externo. So
levantados os pontos fortes e fracos (do ambiente interno) e as oportunidades e
ameaas (do ambiente externo), de cujo cruzamento resultam as estratgias.
Estas, por sua vez, do origem aos objetivos, a partir dos quais vo ser definidos
os planos de ao (estes j em nvel de Planejamento Ttico). nesse nvel que
surge o Plano Ttico de Recursos Humanos, de onde nascem os Planos de Ao
especficos para cada funo (ver figura 5, a seguir).
IDENTIDADE Misso
Viso de Futuro
Valores e Crenas
AMBIENTE EXTERNO
Oportunidades
Ameaas
AMBIENTE INTERNO
Pontos Fortes Pontos Fracos
ACOMPANHAMENTO E AVALIAO
ESTRATGIAS
OBJETIVOS SETORIAIS DE RECURSOS HUMANOS
ES
TRA
TG
ICO
T
TIC
O
META 1
PROJETO N PROJETO 2 PROJETO 1
META 2 META N
OP
ER
AC
ION
AL
PLANOS DE AO DE RH: SUPRIMENTO, DESENVOLVIMENTO,
COMPENSAO E RESULTADOS
Figura 5 O Processo de Planejamento de RH
Prof. Roberto Pinto 22
Como se v na figura 5, dos Planos de Ao resultam os projetos, onde
se especificam responsabilidades, prazos e recursos necessrios. Cabe observar,
ainda, que referida figura, alm dos trs nveis de planejamento (estratgico,
ttico e operacional), inclui o processo de avaliao e acompanhamento, sem o
qual nenhum plano faz sentido.
Observe-se, tambm, que o modelo apresentado permite visualizar o
caminho percorrido desde o momento mais abstrato da definio (ou
redefinio) da identidade organizacional, at o momento mais concreto de
elaborao dos projetos especficos.
a. Identificao de Necessidades i. Necessidades Quantitativas
Para todas as atividades de Recursos Humanos (suprimento,
capacitao, compensao e desempenho), h duas maneiras de obter
informaes sobre futuras necessidades de colaboradores, sob o aspecto
quantitativo:
1. Consulta a dados histrico-estatsticos consiste na verificao do
comportamento histrico de entradas e sadas de colaboradores nos
diversos cargos. As entradas representadas pelos processos de
suprimento e as sadas registradas atravs de demisses
(voluntrias ou no), promoes, aposentadorias e outras
modalidades;
2. Projeo a partir do planejamento estratgico feitas com base nos
planos de expanso e contrao das atividades organizacionais, os
quais indicam as novas necessidades de suprimento ou a
possibilidade de disponibilizao de colaboradores para promoes,
re-alocaes ou dispensa.
Prof. Roberto Pinto 23
ii. Necessidades Qualitativas De forma anloga s necessidades quantitativas, h duas modalidades
de levantamento das futuras necessidades de colaboradores, sob o aspecto
qualitativo:
i. Consulta s informaes de descrio e especificao de cargos
para obter as informaes sobre hierarquia, responsabilidades e
atribuies, alm de requisitos (conhecimentos, habilidades e
atitudes) para preenchimento de cada cargo;
ii. Definio de novos cargos (ainda no descritos e especificados), a
partir dos planos de expanso e diversificao, os quais so
estabelecidos no planejamento estratgico organizacional.
b. Avaliao e Acompanhamento de Resultados Toda sistemtica de planejamento se completa e se reinicia no
processo de avaliao e acompanhamento. Ambos so como faces de uma
mesma moeda, sendo inconcebvel um sem o outro. No faz sentido planejar sem
verificar se os objetivos esto sendo alcanados, assim como no faz sentido
verificar o que no foi previsto.
Definidos os alvos e adotadas as providncias para alcana-los,
necessrio que se saiba se houve xito quantitativo, qualitativo e se os prazos
foram cumpridos. Se no houve, preciso diagnosticar e corrigir os problemas
ocorridos e, ainda mais, adotar providncias para que no voltem a ocorrer.
importante ressaltar que o processo de avaliao e
acompanhamento tem que ser permanente, para que os problemas possam ser
identificados, corrigidos e prevenidos a tempo, antes que resultem em maiores
prejuzos ou, pior que isso, se tornem irreversveis.
Prof. Roberto Pinto 24
3.3. Suprimento
Esta funo trata de assegurar para a organizao o ingresso de
colaboradores adequados sob os aspectos de quantidade e qualidade, alm de
disponveis quando necessrios. Subdivide-se conforme os sub-itens a seguir.
a. Recrutamento
Para Chiavenato (1996a) as organizaes utilizam o recrutamento
como um conjunto de procedimentos que visam a atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos. Para o autor,
recrutamento basicamente um sistema de informao, pelo qual a organizao
divulga e oferece oportunidades de empregos que pretende preencher.
No conceito acima, h de se reparar sua limitao, porque no faz
referncia s necessidades futuras das organizaes, o que faz crer que
considera apenas as necessidades atuais, configurando uma atitude reativa
(resolver problemas depois de surgidos). Pode-se dizer, de maneira mais concisa
porm mais completa, que recrutamento o processo de comunicao pelo qual
a organizao convida e atrai potenciais candidatos aos seus cargos e carreiras,
informando os requisitos exigidos e as vantagens que oferece.
O recrutamento , portanto, uma atividade de comunicao, atravs da
qual a organizao informa ao mercado de trabalho que procura colaboradores,
acrescentando o que espera dos potenciais candidatos e o que oferece aos que
forem selecionados. Observe-se que essa comunicao deve ser a mais clara e
completa que for possvel - de forma a no deixar dvidas ao pblico interessado
e, tambm, ser honesta, por razes de tica nas relaes com potenciais
colaboradores.
Como todo processo de comunicao, a atividade de recrutamento lida
com a necessidade de adequar sua mensagem ao pblico receptor e de utilizar os
meios que melhor alcancem este pblico. Mais especificamente, a mensagem
deve despertar interesse, ser clara, transmitir credibilidade, induzir aceitao.
necessrio, ento, identificar o pblico alvo e adequar a esse pblico
a comunicao a ser efetivada, no que se refere a contedo da mensagem e
meios de comunicao a serem utilizados. Os meios mais comuns utilizados em
Prof. Roberto Pinto 25
recrutamento, so: arquivos de candidatos (pr-cadastros), anncios em jornais
ou revistas, cartazes, correspondncias, editais e divulgao pessoal.
O pblico do recrutamento pode ser interno ou externo. Sendo externo,
os candidatos podem estar ou no prestando servios a outra instituio. Seja
interno ou externo, o recrutamento pode ser feito atravs de empresa
especializada. Na verdade, contratar todo o processo seletivo (recrutamento,
seleo e induo) uma tendncia crescente entre as organizaes.
A avaliao e o acompanhamento da qualidade do recrutamento se
fazem a partir da demonstrao de interesse por parte do pblico alvo, o qual
medido pelo atendimento ao chamado, tambm importante avaliar a qualidade
do recrutamento atravs do nvel de informao dos candidatos. Significa dizer
que, quanto maior o nmero de candidatos, maior o pblico atingido; e quanto
menos dvidas houver, mais clara ter sido a mensagem.
b. Seleo A maioria dos autores entende seleo como um processo de escolha
dos melhores entre os candidatos recrutados, considerando suas capacidades e
potencialidades para os cargos aos quais se candidatam. Essa, como comentado
no item anterior, uma viso reativa da atividade. A proatividade requer que se
considerem as necessidades atuais e futuras de preenchimento de cargos. Da,
falar-se em carreira e no apenas no cargo para o qual se est fazendo a
seleo, levando em conta que as necessidades futuras podem ser indicadas no
planejamento de RH, j visto.
Como as atividades de seleo tratam de escolher os melhores dentre
os candidatos recrutados, h que se avaliar sua potencialidade, alm da sua
capacidade de atender s especificaes do cargo para o qual esteja sendo
selecionado.
No processo de seleo, h o pressuposto de que se pode predizer o
desempenho de futuros colaboradores atravs da medio de seus
conhecimentos, habilidades e atitudes. Assim, para cada seleo, necessrio,
em primeiro lugar, escolher que mtodos sero utilizados de acordo com as
Prof. Roberto Pinto 26
caractersticas do cargo a ser ocupado, assim como da possvel carreira que
poder ser oferecida aos aprovados. Alm dos mtodos a utilizar, necessrio
definir local, horrio e durao das verificaes.
Os conhecimentos podem ser verificados atravs de provas, as quais
podem ser compostas de questes objetivas, subjetivas ou ambos os tipos. Os
resultados das questes objetivas so de mais rpida apurao, mas estas
questes no permitem maior expresso do candidato e podem induzir respostas.
As questes subjetivas, ao contrrio, so de mais difcil apurao, mas permitem
que os avaliandos se manifestem com mais liberdade e, portanto, agregam mais
informaes sobre as capacidades do candidato.
As habilidades tm a conotao de destreza e podem ser avaliadas
atravs de instrumentos que verifiquem a rapidez e a preciso de movimentos e
raciocnio, a orientao espacial e a inteligncia mecnica, por exemplo. Entre os
instrumentos de medida de habilidades esto os exames de capacitao e
adaptao fsica e os testes psicomtricos.
As atitudes tm carter comportamental e so verificveis atravs dos
testes de personalidade e dinmicas de grupo. Os primeiros verificam as
tendncias, as capacidades e as limitaes individuais. As dinmicas verificam o
comportamento dos indivduos no grupo, procurando observar (por exemplo) as
capacidades de liderana, organizao, disciplina e outras.
importante informar que os testes psicolgicos so, por lei, de
competncia exclusiva dos psiclogos.
Outros instrumentos auxiliares de verificao da capacidade individual
so as anlises de currculo e as entrevistas. Nas anlises de currculo, alm das
qualificaes pessoais (escolaridade, treinamentos, experincia profissional,
produo cientfica e outras), podem-se avaliar a capacidade de organizao, a
conciso, a clareza e outros atributos do candidato.
As entrevistas podem ser estruturadas, no-estruturadas ou mistas. A
entrevista estruturada permite comparar respostas, porque so feitas as mesmas
perguntas a todos os candidatos. As entrevistas no-estruturadas permitem que
se obtenham informaes mais ricas dos candidatos, porque no h um roteiro
Prof. Roberto Pinto 27
rgido a ser seguido. As entrevistas mistas (uma parte estruturada e uma parte
no-estruturada) procuram aliar as vantagens dos tipos anteriores. Devem-se
fazer, no caso de entrevistas, as seguintes recomendaes:
Sempre preparar a entrevista com antecedncia (ambiente,
entrevistador, material necessrio etc);
Deve-se tratar os candidatos com profissionalismo, respeito e
urbanidade;
A entrevista deve ser feita por profissionais qualificados, a includo
(sempre que possvel) o futuro chefe dos candidatos aprovados;
O registro do resultado de cada entrevista deve ser feito logo aps a
retirada do candidato, sempre que a entrevista no for gravada;
No caso de entrevista gravada, sempre avisar ao candidato essa
peculiaridade;
Os candidatos devem ser entrevistados individualmente.
O processo de avaliao e controle da seleo tem duas dimenses:
a) Uma, mais imediata, que pode ser atendida atravs de relatrios
sobre a aplicao dos mtodos e o surgimento de eventuais
problemas;
b) Outra, mais remota no tempo, que feita atravs da gesto de
desempenho e do clima organizacional, as quais verificam,
respectivamente, a adequao do colaborador ao cargo e
carreira e sua adaptao ao ambiente interno.
c. Induo
A induo consiste na introduo do novo colaborador organizao,
ao cargo e ao grupo ao qual pertencer. Essa induo, normalmente, acontece
durante o chamado estgio probatrio. Observe-se que, embora tenha carter
seletivo, essa fase j tem caractersticas de capacitao. Nessa fase, trata-se de
estabelecer processos em que a integrao se d da forma mais completa e
Prof. Roberto Pinto 28
natural possvel, para que o colaborador conhea a organizao e o
funcionamento do seu cargo e haja aceitao mtua entre ele e o grupo.
A integrao organizao se d, normalmente, atravs da leitura de
documentos e da assistncia e acompanhamento das chefias. Nesse trabalho, se
incluem informaes sobre o porte, a estrutura e a administrao da organizao,
a disperso geogrfica das atividades, a diversificao dos produtos, a
identificao e a quantificao dos clientes.
No que se refere integrao ao grupo, convm lembrar que os grupos
sempre reagem chegada de um novo membro, como um organismo reage a um
corpo estranho. Por isso, de ordinrio, essa fase conduzida por profissionais de
psicologia ou servio social, capacitados para esse mister.
A induo ao cargo abrange informaes destinadas a esclarecer
questes quanto a atribuies e os conhecimentos e habilidades requeridos para
o seu cumprimento. Tambm se informa a posio do cargo, esclarecendo sobre
sua subordinao, seus subordinados (se for o caso) e pares. Essa atividade,
geralmente, utiliza manuais e outros tipos de instruo. De ordinrio, se d com o
apoio de colegas e chefias.
O processo de avaliao e acompanhamento semelhante ao descrito
para as atividades de seleo.
3.4. Desenvolvimento
Esta a funo que cuida da capacitao permanente dos recursos
humanos, visando a mant-los sintonizados com as mudanas organizacionais e
do ambiente, assim como mant-los qualificados para suas funes em termos de
conhecimentos, habilidades e atitudes. Aqui, tambm so considerados os
aspectos quantitativos, qualitativos e temporais. Esta funo se subdivide, como
explicitado a seguir.
Prof. Roberto Pinto 29
a. Levantamento das Necessidades
A habitual sistemtica de se fazer identificao de necessidades de
capacitao atravs de LNT (levantamento das necessidades de treinamento) ,
aqui, considerada como uma forma reativa de se trabalharem as atividades de
capacitao, porque parte da consulta s diversas reas da organizao, que se
pronunciam a partir das necessidades presentes.
Como j comentado para outras atividades, aqui se defende, para as
atividades de capacitao, uma atitude proativa, a qual pode ser adotada a partir
das projees de necessidades definidas no planejamento estratgico. Essa
forma de atuao permite antecipar-se s necessidades, de forma a atend-las
tempestivamente e no depois que surgem.
Recomenda-se que os programas de capacitao sejam desenhados a
partir da identificao das necessidades organizacionais e individuais. Para
identificar as necessidades da organizao, o planejamento estratgico ser fonte
de informaes sobre o ambiente organizacional, a prpria organizao e seu
futuro. Para identificar as necessidades individuais, sero utilizadas as
informaes dos sistemas de gesto de desempenho (e potencial) e a anlise de
clima organizacional.
b. Definio e Aplicao dos Programas
A partir das informaes tratadas na identificao das necessidades,
sero montados os programas, considerando as capacidades a serem
desenvolvidas (conhecimentos, habilidades e atitudes).
Nessa montagem, sero definidos os treinandos, os instrutores, os
contedos, o material instrucional e os mtodos (de aplicao e de avaliao) a
serem empregados. Alm disso, toda a logstica da capacitao dever ser
desenhada, determinando locais, datas e horrios, equipamentos e material de
apoio a ser utilizado. De preferncia, devem ser estabelecidas alternativas, para o
caso de imprevistos (falta de instrutor, necessidade de mudana de data ou local
etc.).
Prof. Roberto Pinto 30
Em seguida os programas so aplicados. Isto , acontecem as
atividades de ensino/aprendizagem, as quais devem ser acompanhadas para a
adoo de medidas, acaso necessrias.
Quando se fala na escolha e aplicao de programas de capacitao, o
senso comum geralmente desperta a idia de sala de aula. Por isso,
conveniente lembrar que h muitas outras formas de capacitao, inclusive sem
instrutor. Podem ser utilizados, por exemplo, mtodos distncia (sensivelmente
melhorados com a utilizao da teleinformtica), leituras dirigidas, seminrios,
congressos, grupos de trabalho, substituio de titular, entre outros.
c. Avaliao
As atividades de capacitao so suscetveis de avaliao em dois
nveis:
Avaliao dos programas contempla o rendimento dos prprios
treinandos, assim como a avaliao de reao feita com eles. Nesta
avaliao, verificam-se suas opinies sobre instrutor, disciplina,
carga horria, material didtico, mtodo, coordenao, apoio
logstico, instrumentos e instalaes;
Avaliao do sistema feita a partir da gesto de desempenho, da
gesto do clima organizacional e do desempenho geral de uma
determinada rea e, at mesmo, da organizao como um todo.
3.5. Compensao
Esta funo engloba as aes referentes gesto de cargos e salrios,
incluindo as diversas formas de recompensa (salrios, benefcios, vantagens,
incentivos e outras). Alm disso, contempla as responsabilidades sobre
segurana e higiene do trabalho e as atividades de registro e controle de pessoal.
Cabe, aqui, explicitar os conceitos bsicos:
TAREFAS - atividades individualizadas e executadas por um
ocupante de cargo operativo;
Prof. Roberto Pinto 31
ATRIBUIES atividades individualizadas, executadas por um
ocupante de cargo diferenciado;
FUNO conjunto de tarefas ou atribuies que so executadas
de forma sistemtica e reiterada;
CARGO conjunto de funes de uma posio definida na
estrutura organizacional: nvel hierrquico, rea ou departamento,
superior hierrquico e subordinado;
ANLISE DE CARGO descrio e especificao .
Os itens que compem uma descrio de cargo so: ttulo, nvel,
subordinao, superviso, comunicaes colaterais, tarefas ou atribuies. A
especificao determina os requisitos exigidos para os possveis ocupantes.
As atividades de registro e controle dizem respeito ao
acompanhamento de freqncia e pontualidade, concesso de frias e licenas,
promoes e ascenses, isto , tudo que grava a vida funcional dos
colaboradores e atende a exigncias legais ou estabelecidas em acordos
coletivos. A literatura especfica registra essas atividades sob a denominao
genrica de "Relaes Trabalhistas".
3.6. Direo
As atividades de Direo esto voltadas obteno do mximo que os
colaboradores possam oferecer, tanto em termos de produtividade quanto em
termos de qualidade dos resultados.
Essas atividades podem ser divididas em dois sub-grupos. No primeiro,
esto aquelas que visam obteno de bom desempenho; no segundo, esto as
atividades de monitorao de desempenho.
As atividades de ambos os grupos esto difusas dentro da
organizao, no sentido de que so responsabilidades de todos os gestores, e
no de uma rea especfica de gesto de pessoas. Essas atividades esto
explicitadas nos sub-itens seguintes.
Prof. Roberto Pinto 32
a. Obteno de Bom Desempenho
i. Liderana
A liderana fenmeno social e acontece em funo de
relacionamentos. Por isso, s se pode dar em grupos sociais.
As funes do lder so: planejar, informar, avaliar, arbitrar, controlar,
recompensar, estimular e, infelizmente, punir. A liderana se exerce como relao
funcional, observando-se que o lder possuidor ou controlador dos meios para
satisfao das necessidades individuais.
A moderna teoria da liderana j deixou de privilegiar os traos de
personalidade do lder para centrar-se na capacidade de obter resultados. Assim,
considera-se lder aquele que traduz viso de futuro em realidade. Melhor
dizendo: lder aquele que conduz sua equipe no sentido de transformar em
realidade aquilo que se planeja. Para isso, alm do carisma, necessrio:
ateno individualizada, estmulo intelectual, conscincia de problemas e
solues, ter e partilhar viso, construir confiana e ter auto-conhecimento
positivo.
Deve-se acrescentar que no h mais lugar para lderes hericos
(mrtires). A liderana ps-herica consiste em difundir a capacidade de liderana
para toda a organizao (o lder no onipresente), criar ambiente para que cada
um descubra o que precisa ser feito e o faa bem, apontar caminhos e criar
condies favorveis realizao das atividades (limpar o caminho e dar
suporte). importante, ainda, dar crdito aos colaboradores e fazer dos outros os
heris.
ii. Comunicao
Qualquer processo de comunicao tem os seguintes elementos:
emissor aquele de quem parte a mensagem;
receptor a quem se destina a mensagem;
mensagem o contedo da comunicao;
Prof. Roberto Pinto 33
meio veculo pelo qual a mensagem a transmitida, seja mensagem
sonora, escrita, no verbal, grfica etc;
codificao transformao da idia em mensagem, atravs de
uma linguagem comum a emissor e receptor;
decodificao a transformao da mensagem em idia, por parte
do receptor.
A primeira observao, em todo processo de comunicao, de que a
mensagem e o meio devem ser adequados ao pblico receptor. Isto : o meio
deve ser acessvel e a mensagem deve ser apresentada em um cdigo cujos
smbolos (sinais) permitam a decodificao (entendimento) por parte do receptor.
Mais que isso: a transparncia e a honestidade das informaes so
importantes para manter a credibilidade da fonte, sendo a informao o melhor
antdoto contra boatos.
Se isso verdade para qualquer processo de comunicao, tambm o
para as comunicaes organizacionais. Principalmente para as comunicaes
internas, utilizadas pelos gestores para obter maior envolvimento, compreenso.
iii. Delegao
Delegao a extenso de autoridade que acontece, normalmente,
quando um tomador de deciso transfere este poder para algum subordinado.
Quando se transfere autoridade, no h transferncia de
responsabilidade. Isto : aquele que recebe uma delegao passa a ser
responsvel perante aquele que delega. Mas, apesar disso, quem delega ainda
permanece com a responsabilidade sobre as atribuies delegadas.
Por isso necessrio planejar uma sistemtica de controle, para
monitoramento do uso da autoridade delegada. Alm disso, a autoridade
delegada deve ser compatvel com a competncia do colaborador que a recebe e
as decises deste no podem ser desautorizadas, depois de adotadas.
Prof. Roberto Pinto 34
iv. Motivao
Vrios estudos indicam que a motivao uma fora interna que
impele o indivduo a uma ao ou a uma atitude. Sendo interna, essa fora
depende de caractersticas individuais e est sintonizada com o atendimento de
necessidades, tambm individuais. No possvel que algum motive outrem,
cabendo ao gestor criar condies para que a motivao se manifeste.
Dentre as vrias abordagens sobre necessidades individuais, neste
trabalho so abordadas as de Maslow e de Herzberg.
Para o primeiro, as necessidades esto hierarquizadas em uma
pirmide, dividida em "patamares" que se sucedem em forma de ascendente e
crescente em termos de sofisticao. Segundo Maslow, esses "patamares"
estabelecem a diviso da pirmide em cinco nveis, a saber:
1 - Necessidades fisiolgicas subordinadas nossa natureza
animal. Esto ligadas sobrevivncia (fome, sede, sono e outras)
e perpetuao da espcie (sexo). Nas organizaes, referem-se
ao atendimento das necessidades materiais dos indivduos e de
suas famlias;
2 - Necessidades de segurana dizem respeito proteo e ao
conforto para si e para os seus. Nas organizaes, esto
sintonizadas com a garantia de renda e de assistncia oferecida
pelas organizaes;
3 - Necessidades sociais ou de participao dizem respeito nossa
natureza gregria, social. Referem-se ao desejo de participar de
segmentos sociais, de ser aceito e reconhecido como membro de
grupos. Nas organizaes, dizem respeito efetivao como
membro de uma equipe e identificao simblica com suas
realizaes;
4 - Necessidades de reconhecimento uma vez participantes de
segmentos sociais, as pessoas querem ser destacadas perante as
demais. Nas organizaes, essas necessidades so atendidas
Prof. Roberto Pinto 35
pela ocupao de cargos com seus respectivos smbolos de poder
e status.
5 - Necessidades de auto-realizao esto no patamar mais difcil
de ser acessado e, principalmente, de ser compreendido por
outrem. Representam uma grande dificuldade de serem
trabalhadas nas organizaes. Essas necessidades esto mais
ligadas aos valores e s crenas individuais e se manifestam,
profissionalmente, atravs dos aspectos de tica, de
independncia e de obteno de resultados.
Para Herzberg, os fatores que atendem as necessidades individuais
esto divididos em dois grupos: no primeiro esto os chamados fatores higinicos
e no segundo o que denomina fatores motivadores.
Segundo o autor, o atendimento de necessidades no nvel mais bsico
ascendentemente referentes a: salrio e condies de vida pessoal, condies
fsicas do ambiente de trabalho, polticas de administrao de colaboradores, tipo
de superviso recebida (administrativa e tcnica) e relaes interpessoais
(inclusive com colegas e superiores) no significa a obteno de satisfao,
mas a preveno da insatisfao. Para Herzberg, o contrrio da insatisfao no
a satisfao, mas nenhuma insatisfao. Portanto, os fatores higinicos so
assim denominados porque se referem profilaxia na preveno da insatisfao.
A satisfao s alcanada pelo atendimento de necessidades
(tambm em ordem ascendente) referentes a reconhecimento, realizao
profissional, progresso funcional, atribuio de responsabilidade e caractersticas
do trabalho em si. Essas so as necessidades atendidas pelos fatores
motivacionais, segundo Herzberg.
b. Monitorao de Desempenho
Essas so atividades de Gesto de Desempenho e de Gesto de Clima
Organizacional. Ambas so formas de antecipao a problemas, principalmente
Prof. Roberto Pinto 36
questes de conflito, e funcionam como instrumentos de avaliao e
acompanhamento de todas as atividades de Gesto de Recursos Humanos.
i. Gesto de Desempenho
A primeira, j bastante desenvolvida (embora com algumas polmicas),
conta com instrumental sofisticado, incluindo sistema informatizado de apurao e
armazenamento de resultados. Cabe, aqui, observar as possibilidades de
problemas devidos subjetividade de avaliao:
Falta de Objetividade perda de foco em relao ao que ser
avaliado (resultados);
Efeito de Halo transferncia da avaliao (positiva ou negativa)
de uma determinada caracterstica preponderante para todas as
caractersticas avaliadas;
Lenincia ou Rigor excessiva tolerncia ou rigidez na avaliao;
Tendncia Central temor em ser tolerante ou rigoroso, que
resulta em avaliaes nos pontos mdios;
Vis do Comportamento Recente avaliao efetuada pelos
ltimos acontecimentos, rejeitando os fatos mais antigos;
Avaliao Congelada avaliao sempre positiva ou negativa
(como as primeiras), independentemente e melhoria ou queda de
desempenho;
Vis Pessoal interferncia de preconceitos;
Regra de Julgamento do Avaliador preponderncia do
julgamento pessoal sobre o que so bons e maus resultados,
independentemente do que ou no desejvel para a organizao
(diante de sua misso e de seus objetivos).
ii. Gesto de Clima Organizacional
Esta atividade feita a partir de enqutes, entrevistas, observaes e
outros meios de colheita de informaes sobre os relacionamentos interpessoais
(entre colegas e chefias/subordinados), assim como em relao satisfao dos
Prof. Roberto Pinto 37
colaboradores com as condies de trabalho e de compensao oferecidas pela
organizao.
Prof. Roberto Pinto 38
4. CASOS E SITUAES PARA ESTUDO
4.1. Patrocinador Exigente
Sua instituio uma ONG e est voltada para a assistncia e a
educao de crianas em situao de risco social inicia atividades em uma
comunidade onde essa carncia histrica. H uma grande chance de que o
problema seja superado (ou significativamente minorado), a partir do incio dos
trabalhos da sua instituio. Mas as dificuldades materiais vm prejudicando a
implantao dos servios de assistncia e educao.
Um patrocinador foi encontrado. Trata-se de empresa do ramo de
distribuio de derivados de petrleo, com vrios postos de combustvel e
servios espalhados por trs estados da Regio Nordeste, mas com sede e maior
nmero de unidades instaladas na sua cidade. Inclusive com dois postos
prximos favela onde a sua instituio inicia seus trabalhos.
Esse potencial patrocinador concorda em financiar, por dois anos, as
atividades em implantao, desde que sejam atendidas duas exigncias:
a) Seja-lhe assegurada a divulgao de sua marca em todas as
peas e eventos referentes s atividades patrocinadas;
b) Durante a durao do patrocnio, essas atividades sero dirigidas
pela filha do principal scio do patrocinador.
Uma avaliao preliminar da situao revela que a candidata pessoa
recm-formada em Pedagogia, que no tem nenhuma experincia de gesto. H,
assim, a percepo de que o projeto seria utilizado para treinamento dessa
candidata.
Que resposta levar ao possvel patrocinador, quanto segunda
exigncia?
4.2. Profissionais ou Voluntrios
Imagine que, superada a dificuldade relatada no caso anterior, sua
instituio enfrenta a necessidade de escolher entre professores pagos (que
adotam a abordagem pedaggica escolhida por unanimidade pelos fundadores da
Gesto do Capital Humano Prof. Roberto Pinto 39
instituio) e professores voluntrios (que adotam outra linha pedaggica e vm
de uma experincia mal-sucedida, por falta de patrocnio).
Por favor, vamos discutir, escolher e justificar a escolha.
4.3. Capacitao
Imagine que, no caso anterior, haja tempo suficiente para capacitar os
voluntrios escolhidos, procurando corrigir suas deficincias. Defina a poltica de
capacitao para cada um dos casos abaixo (considerando a necessidade de
desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes):
a) Se a escolha recair sobre os educadores sem conhecimentos de
biologia e preservao;
b) Se a escolha recair sobre os bilogos preservacionistas sem
conhecimentos e experincia em educao.
4.4. Compensao para Novos Cargos
Considere que sua organizao vai recrutar colaboradores para uma
nova atividade. Fique vontade para imaginar o tipo de organizao e a
atividade. Voc pode pensar, por exemplo, em uma indstria que est passando
por um processo de expanso ou diversificao. Defina (apenas as linhas gerais)
uma poltica de compensao (salrio, benefcios, vantagens e incentivos) para
os novos profissionais. Leve em considerao os cargos que sero criados e a
estrutura de compensao dos cargos j existentes.
4.5. Investigando a Desmotivao
Voc descobre que a equipe da sua instituio anda desmotivada e
resolve estudar as razes disso, para adotar as providncias necessrias.
Como voc faria essa investigao?
Gesto do Capital Humano Prof. Roberto Pinto 40
4.6. Adotando Providncias
Imagine que voc descobriu que a causa da desmotivao da equipe
um desentendimento entre dois antigos colaboradores. Voc pode imaginar, por
exemplo, que h um conflito entre o gerente de finanas e o de marketing porque
o primeiro no favorvel liberao de recursos para um projeto do segundo,
embora este defenda que esse investimento seria largamente compensado pelos
resultados.
Ambos so dedicados, tm conhecimento e experincia e tm dado
(separada e conjuntamente) uma excelente colaborao durante os anos em que
vm participando da instituio. Alm disso, cada um deles um importante
formador de opinio na comunidade externa e, internamente, lidera um grupo de
seguidores. O envolvimento desses seguidores no desentendimento provocou um
clima de desconfiana e falta de colaborao (envolvendo vrios outros
colaboradores) oque resultou no clima diagnosticado.
Como voc procuraria solucionar o problema?
Gesto do Capital Humano Prof. Roberto Pinto 41
5. REFERNCIAS
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