The Fifth DisciplineThe Fifth Discipline（（学习型组织的艺术与实践学习型组织的艺术与实践））

陈浩http://blog.csdn.net/horkychen

Agenda

作者及书。 (5min)

Part I. 我们的行动如何创造事实，我们如何才能改变现实。(20min)

Part II. 第五项修炼：学习型组织的基石。 (20min)

Part III. 建立学习型组织。 (30min)

Part V. 实践中的反思。 (10min)

Discussion (20min)

Preface如果你有如下困惑，这本书就值得一读 :

为什么越想把事做好，结果却总是落差很大。如何兼顾工作与家庭 ?如何面对理想与现实的冲突 ?如何整体提升组织的生产力 ?如何确保组织的生命力 ?

Author

1978 年，在斯隆管理学院获博士学位。

1990 年，在麻省理工大学斯隆管理学院创立“组织学习中心”。

1999 年，被《经营战略》评为 20 世纪对商业战略影响最大的 24 个伟大人物之一。

2001 年，被《商业周刊》评为世界十大管理大师之一。

About BOOK

首次出版： 1990 年。

21 世纪的管理圣经。

20 世纪屈指可数的几本管理经典之列。

世界上影响最深远的管理书籍之一。

世界企业学会 (World Business Academy) 最高荣誉的开拓者奖。

《哈佛商业评论》评为近百年最具影响力的管理类图书 。

第五项修炼在中国

Learning OrganizationLearning Organization(Art & Practice)(Art & Practice)

Weakness of Organization

让一切趋于平庸 官僚化

守法、细致 ( 不要犯错 )

本位主义、等级分明( 不要越位 )

Learn to learn

Part IPart I

我们的行动如何创造事实我们的行动如何创造事实我们如何才能改变事实我们如何才能改变事实

现代管理体系的困境 (I)依赖测量考评的管理

关注短期业绩考核指标。排斥无形指标。（真正重要的东西你只能测量到 3%)

以服从为基调的文化靠取悦老板出人头地。靠恐惧气氛管理。

围绕结果的管理管理层制定目标。人们被迫完成所赋予的责任。

“ 正确答案”对比“错误答案”重视解决技术问题。忽视发散性 ( 系统 )问题。

现代管理体系的困境 (II)同质化

多样性被视为问题，需要解决掉。用肤浅的协议来抑制冲突。

可预测性和可操控性管理就是控制。“ 管理的三大职能”是计划、组织和控制。

过度竞争与互不信任人与人的竞争是实现所要求业绩的必要条件。没有人们的相互竞争就没有创新。

( 我们已经被竞争给出卖了 )

整体的缺失肢解分享和碎片化。局部的创新不能得到广泛传播。

组织的寿命很少有公司的寿命能超过人均寿命的一半。

企业进化论。

思考 :创业期的生产力与成熟期的生产力。为什么企业的生命周期和人类自身的如此相似 ?

组织的学习障碍我就是我的职位

敌人在外部

掌控的幻觉

执着于事件

煮蛙寓言

从经验中学习的错觉

管理团队的神话

自己背了太多的标签。

我就是我的职位

敌人在外部总是假设自己是对的。

掌控的幻觉• 主动积极的悖论

• “领导者制定了规章，也就创造出了一种尽在掌控的幻相 . 但是员工会说，‘如果这些制度有意义，我会遵守它们；如果没有，我就不会遵守。’”

• 改变只会在下次又有麻烦的时候发生。

执着于事件• 过于关注细节。

煮蛙寓言

从经验中学习的错觉• 很难有试错的机会。

• 经验具有局限性。

管理团队的神话 在管理中，以牺牲公司整体的最佳利益为代价，过

度专注于个人财务目标，是领导力衰败的根源，而领导力的衰败震撼了整个金融服务领域。

结构模式影响行为• 在同一个结构中，不同的人也会作出性质类似的

表现。当问题出现或绩效不如人意时，我们却看不到危机往往是由于自身引起的。– 腐败现象– 供应链中的需求放大效应– 蝴蝶效应

• 解决问题的关键是新的思考方式。

自我思想的囚徒

运用系统观点的层次

系统结构层次的观点：能改造行为

行为变化形态层次的观点：顺应变化

事件层次的观点：采取被动的反应式行为

Part IIPart II

系统思考：学习型组织的基石系统思考：学习型组织的基石

法则• 今天的问题来自昨天的“解决方法”。

• 你越使劲推，系统的反弹力越大。

• 情况变糟之前，会先变好。

• 选择容易的办法往往会无功而返。

• 疗法可能比疾病更糟糕。

• 快就是慢。

• 因和果在时空中并不紧密相连。

• 微小的变革可能产生很大的成果－－但最有效的杠杆最不易发现。

• 鱼和熊掌可以兼得－－但不是马上。

• 把大象切成两半得不到两头小象。

• 不去责怪。

观察因果循环• 冷战

• 城区的改造计划

系统思考的三个元件

o增强环路o反向 ( 平衡 )环路o回馈延迟

新眼睛看世界• 心灵的转换

– 看部分 ->看整体– 无助的被动反应 ->改变现实的主动参与者– 被动适应现状 -> 创造未来– 观察环状因果互动关系，而非线段式的因果关系– 观察一连串的变化过程，而非片段式、一幕一幕的个别事件

目的：帮助我们看清复杂事件背后运作的简单结构，而使人类不再那么复杂。

• 动态性复杂– 传统的工具和方法只能用来处理“细节性复杂”，而无法处

理“动态性”复杂。– 当理所当然的对策不能产生预期效果时，背后必然有动态

性复杂– 大多数情况下，真正的杠杆解在于了解动态性复杂，而非细节性复杂。

事物的复杂性很容易破坏人们的信心和责任感

四个工具箱

• 如何描述系统图

• 如何描述增强环路

• 如何描述调节环路

• 如何描述时间延迟

充分认识

所在的系统

描述系统图• 我正加满水。✗

• 当我准备加满一杯水时，有一个反应让我调节水龙头，再反应到水流的调整以改变水位。整个过程使用水上升到我想要的水位。✓

• 当我准备加满一杯水时 , 操作水龙头是一个正向回馈，观察水位是一个反向回馈，而中间存在水从水龙头流到水杯的时间延迟。✓

描述增强环路

描述调节环路

描述时间延迟

系统图示

当前距离

外出

当前体温

落差 落差

前进 调整衣物

延迟 延迟

疲劳费用……

成就奖金……

*关键在于识别出系统中的回馈环路和延迟。

Reference

• Structured Thinking

• Conceptual Blockbusting

• Six Thinking Hats

• System Thinking, System Tools and Chaos Theory (link)

支配事件的模式• 自我是我们最大的限制。

– 反直觉的行为 – 落水后的自救。

• 对各领域中的结构模式进行观察，形成基本模式。

模式 1 增长极限• 适用于理解所有增长遇到限制的情况。

• 原则 : 不要强行推动增长，要消除限制增长的因素。

收入研发经费

新产品

技术团队规模

管理工作复杂性

高级工程师的管理负担

产品开发时间

高级工程师的管理能力

延迟

行为模式

时间

士气

化解• 直接进行反应式的强推是不可取的。

• 在负反馈环路上找方案。– 思考 SPD 目前遇到的发展问题。

• 打印机市场不景气。• 传统客户的经营风险增加。• 成本的增加。• 开发周期较长。

模式 2 转移负担• 适用于理解解决方案的副作用发生的情况。

• 原则 : 对待症状缓解的方法要格外谨慎。

症状“缓解法”

根本解决方法

问题症状 副作用延迟

化解• 强化根本解决方法与弱化症状缓解措施结合起来。

• 在负反馈环路上找方案。– 软件行业中的人月神话。

• 向已经 Delay 的项目添加人手，只能使结果变得更糟。• 或许以下方式是个好方法 :

– 改善系统设计。– 提高单元测试及自动化测试的能力。– 提炼公共代码。– 约束编码规则。– ……

自我局限• 只见树木，不见森林。

• 注意力集中在最紧迫的地方，常常关注于带来短期改善的方法。

• 公司的寿命– 每十家新建公司中平均有五家会在五年内消失，有四家会存活到第十年，

只有三家会坚持到第十五年。

• 当前经理人面对的信息问题是信息太多，需要知道什么重要、关注什么变量。

Part IIIPart III

建立学习型组织建立学习型组织

自我超越• 只有通过个人学习，组织才能学习。没有个人学习就不会有组织学习。

• 学习型组织的精神，出自组织中的个人对不断学习的追求。

• 如何实践个人学习的承诺？为什么学习？– 稻盛和夫 :敬天爱人。（为员工提供物质和精神两

方面的福利。）– 奥布赖恩：对那么人的生活负责，是一件近乎神圣

的事。

自我超越的修炼• 建立愿景 (Vision)

– 缩水的愿景（不要使用否定式的表达 )

• 建立志向目标 (Purpose)– 终极意义

保持必要的张力

理性与直觉• 瞎子与瘸子的故事

• 直觉有时很难讲清楚，可以通过系统思考来理解直觉。

• 直觉和理性的协同可以发挥更大的创造性。– 牛顿、爱因斯坦

*人对世界认识的局限性 .

看似外在的条件限制，其实却与我们自身的行为相关联。

军备竞赛、囚徒困境、节约悖论

组织的作用• 强化一种观念：组织真正重视个人成长。

• 提供在岗培训。

• 鼓励个人愿景，反思隐性的假设。

• 主管的策略：成为榜样。

心智模式• 为什么最好的想法会失败 ?

– 如何认定是“最好的想法” ?– 为什么现实与设想总是存在差距 ?

• 考察一下心智模式– 爱因斯坦说 :“我们的理论决定我们去测量什么”。– 我们总是看到我们想看到的。

• 例子– 底特律汽车公司人员赴日参观汽车工厂。

孵化新的世界观• 壳牌的情景规划组

– 预估到欧佩克的成立。– 预估到苏联的解体。

实践中的训练• 三个要素 :

– 提高个人意识水平和反思技能的工具。– 使心智模式修炼制度化的“基础设施”。– 提倡探寻并挑战我们思考方法的文化氛围。

• 组织型态– 传统组织 :

• 管理、组织和控制。– 学习型组织 :

• 愿景、价值和心智模式。

言行合一• 通过语言背后的思维活动，可以让我们了解是什么影响了我们的学习。

心智模式• 跳跃性推断

– 快速跳跃到一般性概括，而缺少充分的检验。– “想当然”

• 经验是把双刃剑。

心智模式• 对幸福、快乐的追求

事项 快乐 意义加班把工作做得更漂亮 +3 +2晚上回家陪家人一起吃饭 +5 +3周末去踢球 +5 +1

共同愿景• 愿景、使命感、信念

• 老板的个人愿景不能认为是共同愿景。– 官方口中的“组织”

愿景的推广• 面对愿景的态度

– 承诺投入– 报名加入– 真心顺从– 形式顺从– 勉强顺从– 不顺从– 冷漠

• 指南– 自己先加入– 直截了当– 让对方选择

愿景的夭折

对愿景的热情

谈论并追求愿景

共同愿景的清晰度

观点的多样性

相互冲突的愿景

意见分歧

探寻并调和多样性的能力

团队学习• 手法

– 深度汇谈

• 要点– 悬挂假设 ( 不预设立场 )– 平等、互利的心态 (Win-Win)– 专人负责维持情境

深度汇谈• 类似头脑风暴

– 自由畅谈– 延迟评判– 禁止批评

• 目标：以尝试理解别人的想法的方式探寻更好的答案。

讨论的作用• 讨论

– 对既有立场进行阐释，以尝试说服别人的方法形成结论。

– 有利于对问题的清晰理解。

冲突与习惯性防卫

习惯性防卫• 信心不足与自负容易产生强烈的习惯性防卫。

• 对策– 检视自己、平和心态。– 明确最终目标。

• 不要过于在意过程中的得失。– 准备随时接受挑战，并视之为学习机会。

Part VPart V

实践中的反思实践中的反思

After Action Reviewo步骤

o当初行动的意图是什么 (What was the intent)o发生了什么 (What happened)o从中学到什么 (What have we learned)o可如何将学习转化为行动 (What do we do now)o采取行动 (Take action)o分享给别人 (Tell someone else)

Action Review Cycle

ARC

PlanBAR

ActionAAR

Actual Results

Intended Results

领导的新工作• 领导是七步内证层次修养，还是权位 ?

– 知、止、定、静、安、虑、得

• 在学习型组织中领导是– 设计师– 老师– 受托人*自己应当先成为学习者。

领导是个标签• 领导是别人给的标签。他们的注意力一定集中在

要做的事情上。

• David Packard:– 我不知道什么是领导力理论。那时，我和 Bill, 只是

在做我们爱做的事。我们很高兴有人想加入我们。

• 思考 :官与领导

扩展阅读

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