Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien im Rahmen des Immobilien Asset ManagementsDipl.Kfm. Jörn Zurmühlen
Berlin, 29. April 2016
Dipl.Kfm. Jörn Zurmühlen, Berlin, 29. April 2016
Ihr Dozent: Dipl.Kfm. Jörn Zurmühlen
Education
Master of Business Administration, Marburg
Guest student MBA-program University of Illinois
Real Estate Agent
Real Estate Investment Manager
Portfolio-/Asset Manager
Career1995 Aengevelt Immobilien KG, RDM Makler, Dusseldorf
Real Estate Agent
1999 Gerling Konzern, CologneReal Estate Investment Management, Portfolio- and Asset Management
2003 DTI Property- and Facilities GmbH, Dusseldorf / DortmundOffice Head and Head of Property Management Dusseldorf
2004 Generali Immobilien Deutschland GmbH, CologneHead of Real Estate Asset Management (German Portfolio)
2009 BlueArc Real Estate GmbH & Co. KG, Dusseldorf / CologneFounder and Managing Partner
2012 CR Investment Management GmbHOffice Head Dusseldorf
2015 CR Investment Management GmbHManaging Director
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Vorstellung CR Investment Management GmbH
Founded in 2004 CR is an independent pan-European asset and credit management and advisory business. Its track record includes restructuring, management, transactions and advice on more than €30 billion of real-estate and shipping assets and credit.
6 Countries
10 Offices
>100 Staff
€6 billion Financial advisory mandates won in 2013 alone
€6 billion Assets and loans under management
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CR officesProspective 2014
CR’S MARKET REACH
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Inhaltsverzeichnis
1. Ziel der Vorlesung
2. Definitionen und Leitsätze
3. Anforderungen an Asset Management-Strategien verschiedener Investoren-Typen
4. Einfluss der Marktphasen auf Asset Management-Strategien
5. Einfluss des Immobilien-Lebenszyklusses auf Objekt-Strategien
6. Entwicklung und Umsetzung von Objektstrategien
7. Anwendung von Wirtschaftlichkeits-Berechnungen in der Entwicklung von Objektstrategien
8. Von der Objektstrategie zur Planung (vom Business-Plan zur Budgetierung)
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
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Ziel der Vorlesung
Die Absolventen lernen die Bedeutung und die Inhalte von Objektstrategien als Bestandteil des Asset Managements.
Die Absolventen erhalten eine Einführung in die konzeptionellen und praktischen Herausforderungen bei der Erstellung und Umsetzung von Objektstrategien.
Die Absolventen lernen den Unterschied zwischen Business-Planing und Budgeting und erhalten praxisorientierte Hinweise.
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
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Definitionen und Leitsätze
(1) Generell gibt es eine Vielzahl von unterschiedlichen Definitionen und Betrachtungsweisen. Die hier verwendeten Definitionen und Leitsätze sind aus der Praxiserfahrung des Dozenten abgeleitet.
(2) Asset Management (AM) ist die ganzheitliche, aktive und wertorientierte Steuerung von Immobilienbeständen im Sinne des Eigentümers.
(3) Ziel des AM ist Wertschöpfung (= die Realisierung einer optimierten Rendite einer Immobilie oder eines Immobilienbestandes unter Chancen- und Risikogesichtspunkten). Wertschöpfung ist die Erhöhung, aber auch Absicherung der Rendite einer Kapitalanlage durch aktives Handeln.
(4) Wertschöpfung generiert sich bereits im Ankaufsprozess im Zuge einer geschärften Wahrnehmung und der Identifikation von Chancen, Risiken und künftigen Potentialen einer Immobilie. (EBS – Modulbeschreibung, Prof. Rottke)
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
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Betrachtungsebenen der Wertschöpfung
Betrachtungsebenen für Wertschöpfung sind grundsätzlich
a) Gesellschaftsebene
b) Portfolio-Ebene
c) Finanzierungs-Ebene
d) Immobilien-/Objekt-Ebene
Asset Management-Strategien fokussieren sich auf die Immobilien-/ Objekt-Ebene sowie die Finanzierungs-Ebene - häufig in der Praxis auch BUSINESS-PLAN genannt.
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
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AM - Strategien orientieren sich
a) an der definierten Portfolio-Strategie des Investors/Eigentümers,
b) am Marktgeschehen,
c) am Lebenszyklus der Immobilien und
d) an sonstigen (z. B. gesetzlichen/gesellschaftlichen) Rahmenbedingungen.
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
Anforderungen an Asset Management-Strategien verschiedener Investoren-Typen
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Kapitalanlage-strategie
(Immobilien-) Portfolio-Strategie
Asset Management-StrategienAnkaufs-Strategie
Bestandhaltungs-Strategie
Exit-Strategie
• Der Investor gibt Rendite & Risikoprofile für alle Anlageklassen vor und stellt das Investmentkapital zur Verfügung.
• Kapitalanlage-Strategien allokieren die zur Verfügung stehenden Mittel zu den unterschiedlichen Anlageklassen (Aktien, Wertpapiere, Immobilien, etc.)
• Immobilien-Portfolio-Strategie brechen die Kapitalanlagevorgaben für Immobilien in Vorgaben herunter für Art der Investments (direkt/indirekt), Segmente, Regionen, Zeiträume, Renditen, Finanzierungsstruktur, Investionsvolumina, etc.
• Asset Management-Strategien übersetzen die Portfolio-Strategien in Konzepte und machen konkrete Vorgaben für die Umsetzung auf Objekt-/Immobilien-Ebene.
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
Investor
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Wirkungsbeziehungen von Investorendenkweisen auf Asset Management-Strategien
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
Immobilienmärkte
Umsetzungsstrategien
Ankauf Bestands-optimierung Verkauf / Exit
Regionen Segmente / Nutzungsarten Lebenszyklen
Kapitalanlage – und Portfolio-Strategien
Investoren
Gesamtentwicklung einer Volkswirtschaft
Politische Entwicklung Wirtschaftliche Entwicklung (Strukturell, konjunkturell, finanzmarktorientiert) Demographische Entwicklung
• Die Wahrnehmung der Investoren auf die Marktentwicklung bestimmt deren Handeln.
• Die unterschiedliche Risikobereitschaft von Investorentypen führt zu unterschiedlichen Portfolio-Strategien.
• Es ist für erfolgreiches Asset Management unbedingt erforderlich, die Denkweise der Investoren zu verstehen, da dies unmittelbare Auswirkung auf die Umsetzungsstrategien der Asset Manager hat.
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
Typisierung von Immobilien-Investoren
CORE – Investor (auch Core+) VALUE ADD - Investor OPPORTUNIST - Investor
Unternehmensformen z. B. Versicherungen, Pensionskassen, Family Offices
z. B. Projektentwickler z. B. Hedge Fonds
Anlagehorizont Langfristig
(i.d.R. > 8 Jahre)
Mittelfristig
(i.d.R. 3 - 8 Jahre)
Kurzfristig
(i.d.R. < 3 J.)
Anlagemotivation Lfd. Renditebeitrag zum Gesamt-Kapitalanlageergebnis.
Moderate, aber nachhaltige Wertsteigerung der Immobilien
Ausnutzung von Marktzyklen. Lfd. Cashflow erforderlich zum Bedienen des Kapitaldienstes
Ausnutzung von Markt-Opportunitäten
(=„Schnäppchen-Jäger“)
Risikobereitschaft gering mittel hoch
Fremdkapitalanteil 0 – 40 % 30 – 60 % Nach Verfügbarkeit (bis zu > 90 %)
Renditeerwartungen < 6 % 6 – 12 % > 12%
AM -Wertschöpfungsstrategie
Nachhaltiger/langfristiger Werterhalt
Fokussierung auf größte Werttreiber, Umsetzbarkeit im
Anlagehorizont
Generierung von „Quick wins“/ schnelle Verkäuflichkeit herstellen
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Bedeutung von Nutzungsarten für Portfolio- und Asset Management Strategien
• Grundsätzlich gibt es keine Einschränkungsnotwendigkeit der Investoren-Typen auf Immobilien-Nutzungsarten/ Segmente.
• Allerdings gibt es immer wieder Trends für oder gegen gewisse Nutzungsarten.
• Auch differieren die Präferenzen in gleichen Marktphasen häufig zwischen nationalen und internationalen Investoren.
• Die notwendigen Asset Management-Tools eignen sich in der Regel für alle Nutzungsarten, auch wenn z. T. Anpassungen (z. B. im Berichtswesen) auf die einzelnen Nutzungsarten erforderlich werden kann.
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
Einfluss der Marktphasen auf Asset Management-Strategien
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
Deutlich differenzierteres Marktbild als Q4/2008
• JLL hat ein sehr anschauliches Modell zur Abbildung der Marktphasen für Büro-Immobilien entwickelt. (Es gibt natürlich viele andere sehr gute Modelle/Darstellungen anderer Research- und Maklerunternehmen)
• Deutsche Büro-Immobilien befinden sich demnach derzeit in einer Boom-Phase (Q1/2014).
• London und Paris sind historisch die europäischen Märkte mit der höchsten weltweiten Aufmerksamkeit von Investoren.
• Marktchancen werden international derzeit z. B. wieder in Spanien gesehen.
• Zum Vergleich: Im 4. Quartal 2008 befanden sich ALLE betrachteten Märkte zwischen „10:00 und 2:00 Uhr“!
• Vgl. auch Dr. Rainer Quante: Praxis-handbuch Immobilien Asset Management: Leistungsbild einer Managementdisziplin mit Praxisbeispielen für die Wertsteigerungs-potenziale von Immobilien.
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
Stand Ende Q1/2015
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Vortrag
Stand Ende Q4/2015
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Die Kunst des Asset Managements ist das richtige „TIMING“!
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
Fokus: Wertorientierung
• Abschluss langfristiger Mietverträge
• Abschluss mit bonitätsstarken Mietern
• Strategisch wichtige Bestandsmieter sichern
• Forderungsmanagement intensivieren
• Geringe Ankaufsaktivitäten
• Erhöhte Verkaufsaktivitäten
• Fertigstellung von Projektentwicklungen
• Abschluss langfristiger Mietverträge
• Aktives Mietermanagement
• Initiierung von Projekten
• Gezielte Ankaufsaktivitäten
• Verkauf zur Portfoliobereinigung
Fokus: Cashflow-Orientierung
• Abschluss mittelfristiger Mietverträge
• Enge Bestands-Mieterbetreuung
• Flexible Mieterbindung
• Aktives Forderungsmanagement
• Marktbeobachtung/Risikomanagement
• Geringe Verkaufsaktivitäten
• Ankaufsaktivitäten („cherry picking“)
• Geringe Projektentwicklungen
• Abschluss kurzfristiger Mietverträge
• Enge Bestands-Mieterbetreuung
• Flexible Mieterbindung
• Aktives Forderungsmanagement
• Marktbeobachtung/Risikomanagement
• Projektentwicklungen prüfen/vorbereiten
• Verkauf nur zur Portfoliobereinigung
Verlangsamtes Preiswachstum
Beschleunigtes Preiswachstum
Beschleunigter Preisrückgang
Verlangsamter Preisrückgang
Werte (ab-)schöpfen Krisenmanagement
Vorbereitung auf den Aufschwung
Vorbereitung auf den Abschwung
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
Einfluss des Immobilien-Lebenszyklusses auf Objekt-Strategien
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
Asset Management – Werthebel-Schwerpunkte über den Lebenszyklus
Funktionale Betrachtung
Die Wertschöpfungshebel verändern sich über den Lebenszyklus der Immobilien.
• Entwicklung von ganzheitlichenObjektstrategienbereits imTransaktionsprozessvor Erwerb
Ankauf
• Neuvermietung• Aktives
Mietermanagement• Mietvertrags-
optimierung• Kostenoptimierung• Forderungs-
management• Prozessoptimierung• Outsourcing von
Dienstleistungen
Bestandshaltung
Steigerung des relativen Wettbe-werbsvorteils durch• Repositionierung
am Markt• Modernisierung• Erhöhung der
Flächenqualität/ -ausstattung
Refurbishment / Neupositionierung
• Revitalisierung• Kernsanierung• Umnutzung• Grundrißoptimierung• Erneuerung/
Erweiterung der haustechnischenAnlagen
• Nachverdichtung
Redevelopment
• Optimierung des Verkaufszeitpunktsin Abhängigkeit des Entwicklungsstandsder Immobilie und der Marktpositio-nierung
Exit
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
Schwerpunkte über den Lebenszyklus – Praxishinweise
Die Überprüfung von Wertschöpfungspotentialen sollte nicht (nur) im jährlichen Planungsprozess mitlaufen, sondern ein unabhängiger Prozess sein, dessen Ergebnisse in die jährliche Budgetierung einfließen.
Die Wertschöpfungshebel verändern sich über den Lebenszyklus der Immobilien.
• Einbindung des AM in Ankaufs-/ Due-Diligence, um einedurchgehendeVerantwortungskettezu gewährleisten
• Fehlende/unpräziseObjektstrategienführen häufig späterzu erheblichenProblemen und Performance-Abweichungen.
Ankauf
• Geplante, regelmäßigeÜberprüfung der Objektsstrategie(mind. 1x p.a.)
• Bei besonderenAnlässen oder risiko-behafteten Immobilien auch häufiger (z. B. Mieterinsolvenz, Nachbarschaftsakti-vitäten, o. ä.)
Bestandshaltung
• Bei Bestands-immobilien, mindestens alle 3 Jahre detaillierteÜberprüfung des relativenWettbewerbsvorteilszur VerhinderungstrukturellenLeerstands.
• Bei besonderenAnlässen auchhäufiger.
Refurbishment / Neupositionierung
• Bei Bestands-immobilien, mindestens alle 3 Jahre detaillierteÜberprüfung des relativenWettbewerbsvorteilszur VerhinderungstrukturellenLeerstands.
• Bei besonderenAnlässen auchhäufiger.
Redevelopment
• Lfd. Marktbeobachtungerforderlich
• Optimierung des Verkaufszeitpunkts in Abhängigkeit des Entwicklungsstandsder Immobilie und der Marktpositionierung
Exit
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
Entwicklung und Umsetzung von Objektstrategien
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Entwicklung Objektstrategien
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
Operative Ziele von Objektstrategien
Erhöhung/Absicherung des lfd. Cashflows
Erhöhung/Absicherung des Wertes der
ImmobilieRisikoverminderung
Erhöhung der Vermarktungsfähigkeit (Vermietung/Verkauf)
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Kreislauforientierter Regelprozess zur Erarbeitung und Umsetzung von Objektstrategien
Portfolio-Monitoring (Cashflows, Wirtschaftlichkeit, KPIs)
Objekt-Analyse
zur Positionierung der Immobilie im Portfolio mit quantitativ/qualitativen Tools, z. B.:
• Zeitreihenanalysen mindestens der letzten 15 Monate
• Benchmarkanalysen(Marktvergleichswerte, internes Benchmarking, etc.)
• Scoring – Modelle• SWOT-Analysen• BCG – 9 – Felder – Matrix• Objektbesichtigungen
Strategie/Konzeption
• Strategie- und Maßnahmenplanung• Wirtschaftlichkeitsberechnungen• Szenario-Betrachtungen• Sensitivitätsanalysen• Dokumentation
Übernahme in den jährlichen
Planungsprozess
Strategie-Implementierung und -umsetzung
• Angemessenes Projektmanagement• Angemessenes Controlling und
Reporting
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
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Erstellung der Objektstrategie in 3 Phasen
Phase 3: Verabschiedung der Objektstrategie und -umsetzung
Phase 2: Festlegung Soll-Zustand
Erarbeitung konkreter Handlungsalternativen
Machbarkeitsstudien; Vorplanungen;
Altlastenunters.; Baurecht; Haustechnik; Fassaden
Wirtschaftlichkeit Finanzierbarkeit Exit-Strategie
Phase 1: Objekt-Analyse
Objektsbesichtigung / Mieterinterviews
Aktuelle Nutzung / Mietvertragsanalyse
Analyse Bewirtschaftungskosten
Technische Prüfung Bausubstanz (häufig
insbesondere Brandschutzthemen)
Standort- und Marktanalyse SWOT-Analyse
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
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Objektstrategien: Teilstrategien und deren Mindestbestandteile
Vermietungsstrategie• Zielgruppen• Mietpreise• Laufzeiten• Herrichtungs-Budgets• Sonstige Incentivierungen• Vertriebswege
Instandhaltungs-strategie• Generelle Festlegung, ob
wertsteigernd, werterhaltend oder wertverzehrend agiert werden soll bei
• Repairs&Maintenance• Capital Expenditures
Service-Level-Strategie• Festlegung der Bedeutsamkeit
der Mieterzufriedenheit für das Objekt
• Qualität und Frequenz von Dienstleistungen im Objekt (Reinigung, etc.) und Mietermanagement (z. B. Mahnwesen)
• Eigenleistung/Fremdleistung
Ausschüttungs-/ Finanzierungstrategie• Wirtschaftlichkeit• Liquidität• Fremdkapital
Exit-Strategie• Zeitpunkt des angestrebten
Verkaufs• Zustand der Immobilie zum
angestrebten Verkauf• Angestrebte Verkaufserlöse
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
• Es empfiehlt sich für alle Teilstrategien eine weitergabefähige Dokumentation zu erstellen, eindeutige Ergebnis- und Durchführungsverantwortlichkeiten festzulegen und die Umsetzung mit geeigneten Controlling-Tools regelmäßig zu überprüfen.
• Die Dokumentation muss sich an den Bedürfnissen und den berechtigten Interessen der Zielgruppen orientieren. (Eigentümer – Kontrollgremien – Asset Manager – Property Manager – Makler - Hausmeister)
• Die Exit-Strategie sollte nach der Bestandhaltungsstrategie in einem 2. Schritt getrennt geplant werden.
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
Anwendung von Wirtschaftlichkeits-Berechnungen in der Entwicklung von Objektstrategien
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
Übersicht über die Berechnungsmethoden für Objektstrategien
Für unterschiedliche Fragestellungen und Projektreifegrade stehen unterschiedliche Berechnungsmethoden zur Verfügung.
Methode Inhalte Aussagefähigkeit Praktische Anwendung
Portfolio-Ebene
Total Return (z. B. nach IPD)
Mehrjährige Cashflow-Berechnungen (auchauf Objektebene)
• Perioden-Erfolgsrechnung• Ermittlung lfd. Cashflow und lfd. Rendite• Ermittlung Wertänderungskomponente• International anerkannte Berechnungsmethode
• Detailliertes Herunterbrechen des Jahreserfolgs nach Objekten, Teilportfolien, Regionen, Nutzungsarten, Projektentwicklungenetc. möglich
• Externes und internes Benchmarking möglich
• Portfolio-Steuerung• Jährliche Wirtschaftlichkeits-
und Liquiditätsplanung/ -controlling
• Aufwendiges IT-System erforderlich
Objekt-Ebene
Bauträger-Rechnung/ Developer-Rechnung(statisch)
• Statische Berechnung der Gesamtwirtschaftlichkeit eines Objektes / Projektes
• Berücksichtigung aller Ertrags- und Kostenkomponenten sowie einerGewinnkomponente für den Entwickler.
• Auflösung nach verschiedenen Zielgrößenmöglich.
• Verschiedene Detaillierungstiefenmöglich
• Umfangreiche Fachkenntniserforderlich für sinnvolleParametrisierung der Ansätze
• Sensitivitätsanalysen empfehlenswert
• Quick-Check für Ankäufe, Projektentwicklungen, Refurbishments ,etc.
• Nachverfolgung/ Kostenkontrolle von Projekten
Projekt-Ebene
IRR/IZF-Rechnungen • Verschiedene Formen der dynamischenKapitalwertmethoden.
• Herstellung der Vergleichbarkeit von Handlungsalternativen
• Insbesondere hilfreich bei zeitlicherVersetzung des Beginns verschiedenerAlternativen
• Viele Stellhebel möglich.
• Insbesondere Ankaufs- und Vermietungsentscheidungen
• Einfache Umsetzbarkeit auf PC-Ebene
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Praxis – Hinweise anhand von Beispielenzur Umsetzung von Objektstrategien
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
Von der Objektstrategie zur Planung (vom Business-Plan zur Budgetierung)
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Budget vs. Businessplan
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
• Ein Budget ohne Businessplan ist undenkbar.
• Der Businessplan bildet die Strategie der zu planenden Periode ab. Er ist die Fortschreibung bzw. Weiterentwicklung der Ankaufsstrategie und legt im Einzelnen fest, welche Maßnahmen in der zu planenden Periode umgesetzt werden sollen.
• Der zuvor erstellte Businessplan wird leider nur zu oft in der Budgetierung ausgeblendet.
• Das Budget ist mehr als das Zusammenschreiben von Zahlen und Informationen des Property Managers.
• Das Budget ist DAS Erfolgsbarometer des Asset Managers. Jede nicht, schlecht bzw. flüchtig geplante Position wird eine erhebliche Auswirkung bei der späteren Erfolgskontrolle haben.
• Häufigste Fehlerquellen in der Budgetierung sind
• Überschätzung der Mietentwicklung (Auszüge, Vermietungsgeschwindigkeit)
• Unterschätzung der laufenden, nicht umlagefähigen Kosten
• Nicht-Berücksichtigung von objektspezifischen Besonderheiten
• und… das Budget muss auch umsetzbar sein
Diese und die folgenden Folien mit freundlicher Genehmigung von Ingo Schierhorn
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Budgetplanung – Die Basis muss erarbeitet werden
Es muss vor dem Start der Arbeit intern wie extern Sicherheit darüber erlangt werden, was der Output des Budgets sein soll.
Budget ist nicht gleich Budget, z. B.
• Einnahmen – Ausgaben –Überschussrechnung (EAÜ)
• Mit/ohne Bewirtschaftungskosten
• Mit/ohne Steuereffekte
• Mit/ohne Finanzierung
• Liquiditätsplanung
• Wahl der Perioden
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
Grundbegriffe des Rechnungswesens
Auszahlung Kasse Einzahlung
Ausgabe Geldvermögen Einnahmen
KostenBetriebsnotwen-diges Vermögen
Leistung/Erlöse
Aufwand Gesamtvermögen Ertrag
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Aufgaben und Verantwortung der Budgetierung
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
• Die Budgetierung ist die wohl (zeit-) aufwendigste Teilaufgabe im Asset Management.
• Hierbei erstaunt, wie wenig fokussiert manch Planender mit diesem Thema umgeht.
• Oftmals sind dem Planenden die Auswirkungen der Planung nicht bekannt.
• Fairerweise muss hierbei auch das Timing der Planung und der Aufwand pro Planendem hinterfragt werden.
• Wie immer zahlt es sich jedoch aus, auch in der Budgetierung fokussiert vorzugehen.
• Der Fokus der Planung sollte daher auf den Werttreibern der Planung und nicht auf der letzten Kostenposition liegen.
• Die vom Asset Manager erstellten Budgets werden zu unterschiedlichen Zwecken verwendet
• Liquiditätsplanung
• Fortführungsprognosen für ggf. insolvenzgefährdete Gesellschaften
• Finanzierungs-, Nachfinanzierungsverhandlungen
• Hold- und Sell-Analysen
• Anteilswertermittlung und Dividendenberechnung
• Pauschalierte Freigabe für die Tätigkeiten des Asset Managers für das Folgejahr.
• Im Rahmen der Budgetierung wird diese intern wie extern einer Kontrolle unterzogen. Dieser Grundsatz gilt auch für die zuliefernden Parteien wie bspw. den Facility - oder den Property Manager.
• Die End-Kontrolle der Budgets findet entweder auf Objektebene oder auf einer konsolidierten Ebene des Portfolios statt. Hierbei können mehrere falsche Budgets zwar eine realistische Gesamtsicht liefern, nur ist dies in der Praxis leider nicht so einfach zu handhaben, da diese Einzelbudgets üblicherweise die Planung für einzelne Gesellschaften sind.
• Die Verantwortung des Objektbudgets liegt immer in den Händen des zuständigen Asset Managers.
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Benchmarking: Benchmarks, Theorie vs. Praxis
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Umsetzung von Objekt- und Portfoliostrategien
• Indexierung von 1,5 % bis 2,5 %?
• Indexierung der Kosten und der Mieten auf gleichem oder unterschiedlichem Niveau?
• Nicht umlagefähige Betriebskosten ca. 15 % der umlagefähigen Positionen?
• Nicht umlagefähige Kosten insgesamt nicht mehr als 20 % der Mieteinnahmen?
• Instandhaltung zwischen €5,00 und €10,00 je Quadratmeter und Jahr und Parkplatzkosten von €20 bis €50 je Stück und Jahr?
• Verwaltungskosten von 2% bis 6%?
• Mietausfallwagnis von 1% bis 5%?
• Verkehrswertgutachten, Steuerberatung, Jahresabschluss, etc. mit jeweils €5.000 je Liegenschaft?
• Benchmarks in der Budgetierung wird es kaum geben, hierzu sind die zu planenden Liegenschaften zu unterschiedlich. Dennoch sind in allen Budgets immer wieder bestimmte Kennzahlen zu erkennen.
• Benchmarks werden entweder unternehmensintern, kundenspezifisch oder aus dem Markt abgeleitet. Hierbei obliegt zumeist die Festlegung der ersten Eingangsparameter in die Planung einem Budgetverantwortlichen.
• Die üblichen Kosten reichen vielfach dennoch aus, ein „ordentliches“ Bild der Liegenschaft abzubilden, denn es kommt immer anders als man denkt.
• Plankosten zur laufenden Instandhaltung enthalten üblicherweise mit den Ansätzen aus der Verkehrswertermittlung auch einen Rücklageanteil.
• Verwaltungskosten werden üblicherweise anhand des konkreten Hausverwaltervertrages zu planen sein, dennoch sind gewisse Eigentümerkosten (ggf. unter den Gesellschaftskosten enthalten) zu berücksichtigen.
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Praxis - Beispiel
(anhand einer Cashflow-Planung / anonymisiert aus CR)
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Fragen?
CR Investment Management GmbH
Dipl.Kfm. Jörn Zurmühlen
Neuer Zollhof 3
40221 Düsseldorf
Tel. 0211 41619411
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