PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PARA RESULTADOS
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL - 2016
Brasília - novembro 2016
Ariel Pares
Planejamento e Gestão Estratégica como Capacidade de Governo
Um governo não pode ser melhor que o seu projeto
Desafios do Estado ContemporâneoDilemas da modernização do Estado e o reposicionamento
conceitual da função planejamento
Governança para resultados com a sociedade Melhoria do desempenho e obtenção de resultados por coprodução e inovação contínua
1
3
2
Planejamento e gestão estratégica para Resultados
Métodos e conceitos de gestão para o desempenho e resultados: ao nível de governos e das organizações
4
1
Tendências da modernização do Estado: reposicionamento conceitual da função planejamento
Desafios do Estado Contemporâneo – Parte 2
Tradicional: Planejar para o desenvolvimento
Contemporâneo primeira geração: Planejar para o desenvolvimento com alto desempenho das suas organizações – gestão para resultados
Contemporâneo segunda geração: Planejar para o desenvolvimento com alto desempenho das suas organizações, porém fazendo com a sociedade –governança para resultados
O reposicionamento conceitual da função planejamento no Estado contemporâneo
O roteiro é o mesmo, mudou a forma e a finalidade
Fonte: Caio Marini – PUBLIX, adaptado
Sociedade industrial
Estado provedor direto
Planejamento para desenvolvimento
Gestão departamental custos/eficiência
Sociedade do conhecimento
Estado que faz com os outros
Planejamento com governança para
resultados
Governança para resultados
Sociedade industrial em crise
Estado em crise fiscal
Planejamento para resultados
Nova gestão pública –gestão por resultados
Dominância do
Estado: anos 50/70
Dominância da
sociedade: anos 2000
Dominância do
mercados: anos 80/90
O reposicionamento conceitual da função planejamento no Estado contemporâneo
Tendências que ordenam a modernização da gestão pública: terceira geração
Saímos de uma gestão de baixa complexidade para elevadacomplexidade, diversidade de temas
Fonte: Caio Marini – PUBLIX, adaptado
FortalecimentoDemocracia
Revolução tecnológica
Reinvençãodo Estado Contemporâneo
O mundo está mudando e a sociedade também
Disciplina fiscal e governos de alto
desempenho
Sociedades complexas
Tendências que ordenam a modernização da gestão pública: terceira geração
Governança para resultados: governar com...
FortalecimentoDemocracia
Revolução tecnológica
Disciplina fiscal e governos de alto
desempenho
Sociedades complexas
Reinvençãodo Estado
Contemporâneo
Velocidade das mudanças – implica planejamento estratégico baseado na prospecção de futuros, porque eles chegam mais rápidos:
Inovação institucional – na sociedade do conhecimento as inovações são o centro da organização da sociedade e do Estado
Aposta em inovações que podem se transformar em padrão dominante no futuro
Sistema de antecipação - aumento das incertezas e celeridade das mudanças – planos de longo prazo
Gestão de riscos - capacidade de resposta a eventos extremos e imprevisíveis – (a) sistemas de gestão de crises e (b) iniciativas para maior resiliência das comunidades
Impacto da revolução tecnológica
Impacto da revolução tecnológica
Sociedade do conhecimento - implica planejamento estratégico para reduzir o improviso das organizações e formular com mais rigor a sua atuação:
No front externo – maior atuação das partes interessadas, elas conhecem os problemas e tem soluções para estes, desejam participar da execução
No front interno – maior engajamento das pessoas, e das equipes: fonte de conhecimento e criatividade,
Impacto da democratização
Estado orientado para o cidadão – implica um planejamento estratégico voltados para resultados na sociedade
Participação da sociedade e mapa de atores sociais
Transparência e controle social
Princípio da co-responsabilidade (Estado e sociedade), o Estado não é mais o único a oferecer serviços públicos
Impacto do aumento da complexidade da gestão pública
Direitos e valores como alvos da política pública e incorporação do conhecimento social na solução dos problemas – implica um planejamento e gestão mais complexos:
Políticas de promoção no lugar do comando e controle: dependência crescente do engajamento da sociedade para equacionar políticas públicas
Uso da inteligência coletiva: participação social
Interpretar e gerenciar sistemas complexos, significa pensar de modo complexo e agir de forma simples
Planejar por problemas na sociedade
Planejar de forma multissetorial e agir setorialmente
Planejamento territorial como complemento do planejamento setorial
Conectar a macropolítica à micropolítica – aderência às demandas e valores locais, gestão de proximidade
Planejamento de longo prazo - prospectar futuros para antecipar oportunidades
Maior complexidade do
Planejamento e da
gestão pública
Impacto do aumento da complexidade da gestão pública
Disciplina fiscal – implica planejamento por resultados e intensivo em desempenho e base fiscal
Planejamento fiscal de médio prazo (LRF-LDO)
Plano integrado ao Orçamento (PPA-LOA)
Valorização da função avaliação com vistas à qualidade do gasto
Impacto do equilíbrio fiscal
Crise 1: fiscal ou déficit fiscal
crise fiscal x democracia = crise de legitimidade
Crise 2: de legitimidade ou déficit de legitimidade
crise de legitimidade x incapacidade do Estado = crisedo Estado burocrático, face as demandas da sociedade
Crise 3: do Estado burocrático ou déficit de desempenho
Duas saídas da crise: (a) aumento de produtividade dos serviços prestados; (b) fazer com os outros
Impacto do equilíbrio fiscal
O Estado contemporâneo é um Estadocontratual e expandido - 1ª característica
O Estado faz cada vez mais com os “outros” - planeja
com os outros e contrata resultados com os outros:
Terceirização
Concessões de serviços públicos
Descentralização
Trabalho voluntário, ONG’s, organizações do setor
privado sem fins lucrativos
Parcerias público-privadas
Estado contemporâneo: o Estado voltado para resultados na sociedade – 2ª característica
O cidadão está no centro do Estado democrático, implica:
Planejar com a sociedade (partes interessadas) –pactuando resultados na sociedade tangíveis, mensuráveis e pactuados
Planejar por problemas na sociedade - diferente do planejamento setorial
Planejar de forma multissetorial - com a cooperação entre organizações e o modelo de gestão em rede
Coordenação horizontal – 3ª característica
Maximizar a integração setorial, no âmbito do governo, e integração departamental no âmbito das organizações, como ferramenta para resolução de problemas na sociedade e gerenciar por resultados:
Sinergia cognitivas – visão compartilhada da solução de problemas na sociedade, atuação por programas
Programa multimodal de transportesPrograma multissetorial em saúde
Coordenação vertical: cooperação federativa – 4ª característica
Cooperação federativa associada ao planejamento
territorial:
Projetos complementares, nacional, estadual e local
Melhoria da qualidade do gasto assegurada pela melhor qualidade da demanda
Princípio da pactuação de produtos e resultados
Coordenação vertical: descentralização e cooperação federativa – 4ª característica
Planejamento territorial ascendente e descendente
Estado contemporâneo: o Estado da escuta e da participação social – 5ª característica
Democracia representativa associada a democracia
participativa (Decreto 8.243/2014 PNPS)
Planejamento participativo e o compartilhamento de responsabilidades e/ou coprodução
Nem o Estado exerce apenas a autoridade, nem tampouco o Estado se subordina a opinião do público
O Estado permanece como responsável por encontrar uma solução síntese entre os diversos interesses
Estado contemporâneo: gerenciamento das incertezas – 6ª característica
Combinar planejamento e gerenciamento de riscos: necessidade crescente de antecipar-se aos riscos
Gerenciamento de riscos econômicos – políticasanticíclicas
Gerenciamento de riscos sociais – padrão de acobertura social
Gerenciamento de riscos tecnológicos – princípio da precaução e coletivização da gestão de riscos
Gerenciamento de riscos ambientais – idem
Fonte: Caio Marini - PUBLIX
Tendências que ordenam a modernização da gestão pública: terceira geração
Estado Ampliado: gestão relacional, em rede
Estado MercadoSociedade organizada
Anos 1950/70 Anos 1980/90 Anos 2000
Três ideários em tensão permanente, ao longo dos anos,
com aprendizado mútuo
Fonte: Caio Marini - PUBLIX
Estado Ampliado: gestão relacional, em rede
Tendências que ordenam a modernização da gestão pública: terceira geração
Desafios do Estado Contemporâneo – Parte 2
1
Governança: “Governar com”, num modelo de geometria
variável, onde a regulação política, de Estado, e a social,
na sociedade cooperam caso a caso
O tema governança ganha destaque na gestão corporativa e pública, anos 2000:
Governar com governança para resultados
*Martins, Humberto, 2010 e Bourgon, Jocelyne, 2010
O tema governança ganha destaque nos modelos de aperfeiçoamento do Estado, anos 2000:
Porque o Estado faz cada vez mais com os outros: expressão da nova forma de governar
Porque a sociedade e a democracia se tornam protagonistas da ação do Estado, referências para as políticas públicas
Porque a sociedade do conhecimento, da criatividade e da inovação impõem novas formas de gestão de pessoas, sejam funcionários, governança interna às organizações, sejam cidadãos, governança externa
Governar com governança para resultados
*Martins, Humberto, 2010 e Bourgon, Jocelyne, 2010
O tema governança ganha destaque nos modelos de aperfeiçoamento do Estado, anos 2000:
O plano, a agenda estratégica ganha centralidade no modelo de governança para resultados porque ele é um contrato político, um “acordo de cavalheiros” entre as partes interessadas, no front externo, e com os colaboradores, no front interno à organização
Governar com governança para resultados
*Martins, Humberto, 2010 e Bourgon, Jocelyne, 2010
Governar com governança para resultados
O tema governança redefine profundamente a forma e o conteúdo de conduzir a gestão pública com a presença do empreendedor coletivo: as partes interessadas e os colaboradores, este também parte interessada
O tema governança ganha destaque nos modelos de aperfeiçoamento do Estado, nos anos 2000:
Processos de coordenação de atores, de grupos sociais e instituições para atingir as metas discutidas e definidas coletivamente*
Atração da dinâmica multi-atores que asseguram estabilidade da sociedade, ao mesmo tempo que possuem capacidade de assegurar serviços**
Governar com governança para resultados
**Elinor Onstrom, 2010 *Le Galés, 2010
Hei!
Quem sabe fazer também !
Nos queremos participar
Governança no setor público compreende
essencialmente os mecanismos de liderança,
estratégia e controle, postos em prática para avaliar,
direcionar e monitorar a atuação da gestão, com vistas
à condução de políticas públicas e à prestação de
serviços de interesse da sociedade*
Pensada a partir do governo (1): Tribunal de Contas da
União (TCU) - conceito
Governança no setor público
O Estado weberiano se reinventa:
Emerge o Estado contratual, cuja meta é conseguir a
melhor prestação de serviços públicos possível, seja
feita pelo Estado diretamente ou por terceiros
contratados, sejam estes privados ou organizações
sem fins lucrativos, estejam estes organizados na
forma de pessoa jurídica ou de pessoa física (Trosa,
S. 2001)
Pensar a partir do governo que governa com os agentes externos (2): o experimentalismo institucional e democrático
Governança no setor público
Novo ambiente organizacional e operacional, segundo a OCDE, expresso por Jocelyne Bourgon – Governança para resultados
O cidadão como pedra angular da ação do Estado Possuidores de direitos – assegurar legitimidade Usuários e beneficiários – assegurar acesso,
prazo de atenção e qualidade criador de valor – perseguir a coprodução agentes ativos – assegurar participação,
engajamento e resiliência das comunidades Inteligência coletiva: cidadania ativa e coprodutor Desafios da participação cidadã, como assegurar
representatividade
Administração pública como um governo expandido
Jocelyne bourgon, 2010, ENAP
Administração pública como um governo expandido
Resultado de políticas públicas
Resultado cívicos
Governança(poder coletivo)
Governo(autoridade)
E
Transparência Voz Escolha Ação
Entregas Resultados na sociedade
Sistema de desempenho ampliado – Estado faz cada vez mais com os outros - consequências:
Conceito de qualidade está em questão - por não considerar adequadamente os resultados cívicos
Conceito de participação está em questão- por não considerar adequadamente o princípio da corresponsabilidade na implementação das políticas
Conceito de produção está em questão - por não considerar o Estado ampliado de parcerias/coprodução e criação de valor público com a sociedade
Conceito de desempenho de pessoas está em questão – por não considerar adequadamente o conceito de gestão por competências e ambiente de trabalho
Administração pública como um governo expandido
Planejamento e gestão estratégica para resultados
Parte 1
3
Como conceber um plano para orientar a gestão da organização, orientar as suas decisões
Momento
diagnóstico
situacional
Momento
normativo-
prescritivo
Momento
Estratégico
(viabilidade das
iniciativas)
Momento
tático-
operacional
Quatro fases de planejamento e gestão estratégica:
Fase de elaboração da
Agenda Estratégica
Fase de
gerenciamento
Estratégica
Planejamento estratégico público (situacional) é sempre uma aposta: um plano necessário
Mesmo processo apenas que distribuído em cinco fases de planejamento e gestão estratégica:
Planejamento estratégico público (situacional) é sempre uma aposta: um plano necessário
Fase de elaboração da Agenda Estratégica
Fase de gerenciamento Estratégica
A agenda estratégica é composta de 4 partes:
1. Momento diagnóstico situacional – Identificação e seleção de problemas e seus nós-críticos ou causas (sempre em base a dados para assegurar o monitoramento), é a chamada explicação situacional (usa os tempos verbais é e tende a ser)
Definição do problema central entre muitos problemas descritos pelas partes interessadas
Problema de alta capacidade transformadora
Desenho da árvore do problema central com suas causas e os efeitos que este gera
Adiante exemplo de árvore de problemas
Planejamento estratégico público (situacional) é sempre uma aposta: um plano necessário
A agenda estratégica é composta de 4 partes:
1. Momento normativo-prescritivo - Transformações desejadas, conjunto de operações para enfrentar os nós-críticos de cada problema, isto é, a descrição da situação-objetivo para cada problema (usa o tempo verbal como deve ser)
Definição do objetivo central, e construção de cenários prospectivos, do contexto em que se move o objetivo central: futuros possíveis e a escolha do futuro desejado
Iniciativas de alta capacidade transformadora –segregação das operações de maior impacto e maior adesão para eliminar as causas
Plano de contingência
Planejamento estratégico público (situacional) é sempre uma aposta: um plano necessário
A agenda estratégica é composta de 4 partes:
3. Momento estratégico - Trata de analisar a viabilidade da estratégia do plano no seu ponto de partida: financeira, organizacional, política, de todos os recursos necessários a sua implementação, construção de viabilidades para as operações:
Premissas e diretrizes – recomendações que devem orientar a decisão, implementação e acompanhamento até a obtenção dos resultados esperados na sociedade, trata de aperfeiçoamentos dos meios para implementação da estratégia
Produção de compromissos – Dentro da organização, com as equipes, para a cooperação na implementação das operações
Planejamento estratégico público (situacional) é sempre uma aposta: um plano necessário
A agenda estratégica é composta de 4 partes:
4. Momento tático-operacional – Trata do processo contínuo, entre os três momentos anteriores e a ação diária
Trata de recalcular o plano permanentemente e de aprimorá-lo de acordo com as circunstâncias do momento e da ação
Trata do monitoramento e avaliação do resultado das entregas (bens e serviços produzidos) e dos resultados na sociedade (dos efeitos das entregas na comunidade de beneficiários)
Trata dos compromissos assumidos pelas equipes com a Agenda Estratégica: compromissos obtidos na fase de alinhamento das pessoas
Planejamento estratégico público (situacional) é semre uma aposta: um plano necessário
Diretrizes para o planejamento e gestão estratégica
(1) Identificação clara do público-alvo ou partes interessadas da organização
Diretrizes para o planejamento e gestão estratégica
(2) Identificação clara dos resultados na sociedade, tangíveis, mensuráveis e pactuados com as partes interessadas, obtidos por meio de entregas e seus processos de produção
Sem políticas Com políticas
Com políticas
Diretrizes para o planejamento e gestão estratégica
(3) Gestão de pessoas – Atitude empreendedora, criatividade, sentido de missão e comportamento ético, profissionalização e valorização das pessoas, desenvolvimento das pessoas que conduzem as ações e processos
Diretrizes para o planejamento e gestão estratégica
(4) Mobilização de recursos, parcerias e gestão em rede – a organização mobiliza recursos, parceiros, fornecedores, colaboradores e terceirizados para construir uma rede de trabalho voltada para a implementação e busca de resultados na sociedade
Com políticas
Diretrizes para o planejamento e gestão estratégica
(5) Gerenciamento intensivo em tempo real – postura gerencial intensiva da organização para antecipar problemas, resolvê-los e atingir os resultados no prazo
3
Momento do diagnóstico situacional: trata da tarefa de compreender a realidade, identificando os problemas que o dirigente público e os demais atores sociais declaram e os
descrevem
Planejamento e gestão estratégica para resultados
Parte 2
Desenho do plano: momento diagnóstico situacional
Momento
diagnóstico
situacional
Fase de elaboração do
momento explicativo
Construção
da realidade
negativa
Árvore do problema
central, causas e
efeitos
Desenho do plano: momento diagnóstico situacional: Etapa 1 – Fase de problematização
Definição do objeto (tema) alvo do diagnóstico:
Toma como referência a missão da organização alvo de planejamento
Define, a partir da missão, o problema de 1ª ordem, alvo do diagnóstico
O problema central possui, causas que o geram, estas causas devem ser consideradas como problemas de segunda ordem
Árvore de problemas relevantes
Cada unidade tem sua árvore de problemas relevantes, de acordo com sua posição hierárquica: o que permite alinhamento em relação ao governo
Centro
do Governo
Ministérios
Secretarias nacionais,
autarquias, empresas de
economia mista,
Fundações, OS`s etc
Problemas de 1ª ordem
Problemas de 2ª ordem
(causas do problemas
de 1ª ordem)
Problemas de 3ª ordem
(causas do problema de
2ª ordem)
O conceito de diagnóstico situacional se diferencia do diagnóstico em 5 pontos:
1. O conceito de situação obriga a determinar quem explica e porque, qual a sua posição no jogo social
2. Uma mesma realidade pode ser explicada de forma diferente, porque os atores do jogo social estão em situação diferente, com propósitos diferentes
3. O diagnóstico situacional obriga a diferenciar explicações, de acordo com a situação de cada jogador num tabuleiro de xadrez, a posição das peças é igual para os dois, mas as perguntas e explicações que cada um se faz são diferentes, espelham a condição de cada um naquele momento do jogo
Desenho do plano: momento diagnóstico situacional
A descrição da realidade no planejamento público, está submetida a um diálogo entre atores sociais, que transformam explicação em situação ou situacional
A diferença entre diagnóstico e explicação da situaçãoé a mesma que existe entre descrever e explicar
“O copo está cheio até a metade ou está vazio até a metade”
A realidade não é explicável pela simples descrição, mas pelas leituras que se fazem dela, de acordo com a lente de cada um que a observa
“O conceito de situação é a chave para entender o outroe compreender o seu ponto de vista”
O “sujeito que planeja” é parte intrínseca do “objeto planejado”
Desenho do plano: momento diagnóstico situacional
O diagnóstico como matéria prima:
Diagnóstico
(pesquisa)
Atores sociais
Realidade
Como vejo a
situação
(ponto de vista)
Processamento
(busca de consenso
com diversos pontos
de vista)
Plano
Desenho do plano: momento diagnóstico situacional
Partes interessadas
Direção da organização
Equipes da organização
Equipe de gestão do
Plano
Gerente da unidade de
gestão estratégica
Atores relevantes na construção da agenda estratégica
Atores relevantes: razões para construção da agenda estratégica com governança institucional
No âmbito da sociedade: todos os indivíduos, grupos de
indivíduos ou organizações que desempenham um papel na
arena social e política
No âmbito da organização: todos os que detém
responsabilidades na cadeia de valor das entregas e
influenciam diretamente no desempenho da organização dos
seus resultados
Atores relevantes para a política pública são aqueles que têm
capacidade de influenciar, direta ou indiretamente, o
conteúdo e os resultados da política pública: influenciam a
opinião pública; influenciam na decisão do que deve entrar na
Agenda; estudam e elaboram propostas, tomam decisões e
fazem intenções tornarem-se ações.
Atores sociais de fora da organização - pautam o curso dos acontecimentos no ambiente externo à organização, denominados de “partes interessadas”:
Sociedade organizada, com capacidade de representação e formador de opinião
Terceiro setor (serviço de advocacy e serviços públicos não estatais)
Setor privado (Associações de classe e empresários com influência decisiva no local, caso de um empreendimento)
Academia e especialistas (Associações científicas)
Igrejas, se for relevante
Atores de dentro da organização - Dirigentes e equipes envolvidas na cadeia de valor da organização
Atores relevantes: seleção e Mapa de Atores
Definição das partes interessadas: seleção que exige tempo, informação e inteligência organizacional para identificar os atores sociais relevantes (apenas aqueles que tem uma explicação estruturada acerca do problema-alvo e possuem sugestões para resolvê-lo)
Caracterização das partes interessadas – identifica e analisa pessoas (especialistas/formadores de opinião), associações e/ou instituições, que direta ou indiretamente estão envolvidos com o problema-alvo:
Interesses e motivos para identificá-los como atores sociais
Comportamento de cada ator social (negociador, beligerante
Potencial de cada ator para influenciar as partes interessadas
Atores relevantes: seleção e Mapa de Atores
Questionamentos relacionados à participação das partes interessadas, que solução dar?
Atraso na tomada de decisão – o conflito de interesses demandam negociações demoradas e complexas para encontrar o “ganha-ganha”, com perda de oportunidade
Democracia representativa sob tensão - entre compromissos de campanha, busca de reprodução política dos vencedores e o recall dos perdedores oucaptura das arenas de participação por grupos de interesse excludentes
Participação se torna um dogma – “única e melhor forma de fazer política pública”, objetivo legitimidade perde significado na geração de resultados e engajamento dos interessados
Participação das partes interessada
Questionamentos relacionados à participação das partes interessadas, que solução dar?
Servidores sem orientação clara – não sabem o que os políticos e os cidadãos esperam deles
Assimetria de responsabilidades administrativas entre servidores e cidadãos - os cidadãos tomam decisões, cobram resultados mas não tem responsabilidades sobre a condução da política pública
Síndrome da delegação (representantes versus representados) - Interesses corporativos derivados de representação cristalizada, de delegados que se reproduzem no poder, versus o interesse dos beneficiários não representados efetivamente, como descriminar.
Participação das partes interessada
Participação das partes interessada
Construção dos princípios de governança relacionados à participação das partes interessadas
Grau de influência: agenda
a discutir
Acessibilidade: regras
claras de representação
Tipo de interação: regras claras
de participação/decisão
Árvore de problemas: 7º passo – construção da realidade negativa
Perda de confiança na
empresa de ônibus
Passageiros feridos..... Passageiros chegam
atrasados.....
Alta frequência de
acidentes de ônibus
Motoristas
imprudentes.....
Mau estado dos
ônibus.....
Mau estado das
estradas.....
Ônibus velhos..... Manutenção inadequada
dos ônibus.....
Problema central
E
f
e
i
t
o
s
C
a
u
s
a
s
Marcelo Renê Carneiro, método ZOPP, UFPE, 2007
Como definir bem um problema?
Diferenciando “problema” de “mal estar”, isto é, descritordo problema pouco definido
O descritor deve fazer uma enumeração precisa dos fatos que mostram que o problema existe: ex.
Problema enunciado: Falta de professores e escolas de educação infantil nos municípios da Região Norte do país
Descritor 1: 296 mil crianças em idade escolar sem matrícula
Decritor 2: 92 municípios com apenas 10% das escola de educação infantil necessárias
Descritor 3: 12 mil professores sem nenhuma capacitação para educação infantil
Planejamento Estratégico tradicional versus Planejamento estratégico situacional
Árvore de problemas relevantes
Cada unidade tem sua árvore de problemas relevantes, de acordo com sua posição hierárquica: o que permite alinhamento em relação ao governo
Centro
do Governo
Ministérios
Secretarias nacionais,
autarquias, empresas de
economia mista,
Fundações, OS`s etc
Problemas de 1ª ordem
Problemas de 2ª ordem
(causas do problemas
de 1ª ordem)
Problemas de 3ª ordem
(causas do problema de
2ª ordem)
Árvore de problemas relevantes
O alinhamento da agenda estratégica de cada unidade do governo se dá, idealmente, observando:
A sua posição relativa em relação ao conjunto do governo, Ministério, Secretarias Nacionais, unidades descentralizadas (Autarquias, Fundações, Empresas de Economia Mista (dependentes, independentes), Organizações sociais, Agencias Reguladoras etc.
A decomposição das políticas públicas no PPA, do centro do poder em direção aos Ministérios e destes em direção as unidades descentralizadas
As macro políticas definidas ao nível do centro do poder, os macroproblemas, as políticas setoriais, problemas de segunda ordem, traduzidos em programas setoriais e multissetoriais e por último as cadeias de valor, produção de bens e serviços
3
Momento normativo-prescritivo: trata do modo como se
formula o plano e o descreve – momento de construção
construção da agenda estratégica
Planejamento e gestão estratégica para resultados
Parte 3
Desenho da agenda estratégica: momento normativo
O momento normativo só finaliza após a
conclusão do terceiro momento, o de
definição da Estratégia, num movimento de ir e
vir
Fase de elaboração do
momento normativo
Construção
da realidade
positiva
Momento
normativo-
prescritivo
Momento
Estratégico
(viabilidade do
plano)
Árvore de
objetivos que
relaciona
meios a fins
Árvore de problemas: construção da realidade negativa
Perda de confiança na
empresa de ônibus
Passageiros feridos..... Passageiros chegam
atrasados.....
Alta frequência de
acidentes de ônibus
Motoristas
imprudentes.....
Mau estado dos
ônibus.....
Mau estado das
estradas.....
Ônibus velhos..... Manutenção inadequada
dos ônibus.....
Problema central
E
f
e
i
t
o
s
C
a
u
s
a
s
Marcelo Renê Carneiro, método ZOPP, UFPE, 2007
Árvore de objetivos: 1º passo - construção da realidade positiva
Confiança dos clientes
na empresa
Menos passageiros
feridos
Passageiros chegam
pontualmente
Baixa frequência de
acidentes de ônibus
Motoristas dirigem
com prudência
Ônibus em bom
estado
Estradas melhor
conservadas
Ônibus novos na frota Manutenção adequada e
regular dos ônibus
Objetivo central
F
i
n
s
M
e
i
o
s
Marcelo Renê Carneiro, método ZOPP, UFPE, 2007
Marco lógico* como método de transformar políticas públicas em unidades de ação - programas
A Matriz Lógica é o conjunto da obra, o programa ou mesmo um plano simples, apresentado de forma sistematizada e visualmente inteligível dos objetivos e o resultado a que se propõe.
*CASSIOLATO, Marta, 2010
Definidos os objetivos, ações, resultados esperados e os meios, verifica-se as relações de coerência, consistência e viabilidade do plano:
Problema bem
configurado
Solução bem
estruturada:
Valores e objetivos
Meios para
implementação e
capacidade da
alta direção
Consistência
Estratégia
Coerência
Viabilidade
Atributos para tornar viável o plano necessário
3
Momento da definição da estratégia: como tornar viável o
plano necessário
Planejamento e gestão estratégica para resultados
Parte 5
Fase de elaboração do momento
estratégico (viabilidade das iniciativas)
Construção
da realidade
positiva
(PES)
Momento
normativo-
prescritivo
Momento
Estratégico
(viabilidade das
iniciativas)
Árvore de
objetivos que
relaciona
meios a fins
SWOT para análise
de alternativas de
meios derivados do
contexto
Mapa
Estratégico
(BSC)
Numa vasta diversidade de metodologias de gestão para o desempenho, sugere-se por ex. três metodologias combinadas
Definição da estratégia do plano: viabilidade no seu ponto de partida
Plano de Governo/organização
Capacidade do Governo/Direção,
no ponto de partida do plano
P
CG
Governabilidade do sistema,
no ponto de partida do plano
Eu, Tu e eles
Definição da estratégia do plano: viabilidade no seu ponto de partida
Análise da estratégia voltada para as entregas, a cadeia de valor de produção de bens e serviços, leva em conta 4 recursos escassos:
Poder político – não tem ação porque não pode: não tem governabilidade para apoia-la
Recursos econômicos – não tem ação porque não tem: a disponibilidade de recursos financeiros é menor que as ambições
Recursos cognitivos – não tem, ação porque não sabe: a gestão de pessoas é insuficiente, em número, perfil e competências
Recursos organizacionais – não tem ação, porque não tem capacidade operacional: processos deficientes, afetando a eficiência, eficácia e a efetividade da organização
Definição da estratégia do plano: viabilidade dos objetivos, ações e processos
Análise estratégica examina a escassez de recursos para viabilizá-la em cada operação:
Se a operação for a edição de uma norma, o principal recursos a examinar é o poder político e cognitivo, o econômico e o organizacional serão pouco significativos
Se a operação for um investimento, o principal recurso a examinar será o econômico, depois o organizacional e talvez em menor proporção o cognitivo, mas pode que seja uma grande obra e o fator político se imponha
Se a operação for ampliar um serviço público, é o recurso organizacional e cognitivo, cuja escassez deva ser considerada
A natureza da operação pauta a análise de escassez de meios
Definição da estratégia do plano: viabilidade dos objetivos, ações e processos
Momento
Explicativo)
Momento
normativo-
prescritivo
Momento
Estratégico
(viabilidade das
iniciativas)
Momento
tático-
operacional
Nesta fase de viabilidade das iniciativas o tratamento visa essencialmente preparar a organização para implementar a agenda estratégica: para o momento tático-operacional
Preparar a organização significa selecionar dois tipos de iniciativas como alvos da estratégia adotada:
Iniciativas para a geração de entregas (a cadeia de valor)
Iniciativas para melhorar o desempenho da organização
Definição da estratégia do plano: viabilidade dos objetivos, ações e processos
A estratégia do plano do ponto de vista da sua viabilidade
comporta três dimensões:
1. A construção da Agenda Estratégica - inclui, além do
próprio plano, ao menos, mais 9 itens de
compromissos da organização, com suas equipes e
partes interessadas, para uma governança voltada
para resultados (ver detalhes adiante), por meio de
processo de planejamento estratégico:
Construção da Agenda estratégica a partir da
mobilização das partes interessadas e das equipes
da organização
Construção de cenários, por meio da prospectiva
estratégica, para um planejamento de longo prazo
Definição da estratégia do plano: viabilidade na perspectiva da organização*
*MARTINS, Humberto F., Marini, Caio, 2010
A estratégia do plano do ponto de vista da sua viabilidade
comporta três dimensões:
2. O alinhamento da arquitetura organizacional
implementadora mediante a identificação da
contribuição de cada unidade da organização e dos
parceiros na produção de valor público, isto é, entregas
e impactos esperados na sociedade:
Alinhamento da organização e dos parceiros
envolvidos na cadeia de valor e pactuar
compromissos
Alinhamento das pessoas e pactuar compromissos
Remodelar e mapear processos secundários e
processos primários, as cadeias de valor
Alinhamento dos esforços para atingir resultados
Definição da estratégia do plano: viabilidade na perspectiva da organização*
*MARTINS, Humberto F., Marini, Caio, 2010
Alinhamento da organização e de pessoas é crucial para definir prioridades e compromissos
Cadeia de compromissos/cadeia de valor
ExecutorGoverno outerceiros
UsuáriosGestor do projeto
Compromissoassumido
Compromissoassumido
Coordenação da alta direção
Definição da estratégia do plano: viabilidade na perspectiva da organização*
*MARTINS, Humberto F., Marini, Caio, 2010
A estratégia do plano do ponto de vista da sua viabilidade
comporta três dimensões:
3. Sistema de monitoramento e gerenciamento de
projetos e de processos de avaliação de resultados
Central de resultados – responsável pelo
monitoramento e avaliação dos resultados da
estratégia e a contribuição das unidades
(organização e parceiros) envolvidas na cadeia de
valor
Metodologia de gerenciamento de projetos
Metodologia de avaliação dos resultados da Agenda
Estratégica
Sistema de gerenciamento de projetos - ex.
GEPnet, da SLTI/MP em software livre
Insumos Processos Produtos Impactos
Como? O que? Para que?
Beneficiários diretos das
entregas
Benefícios para
sociedadePara quem?
O exame da(s) cadeia(s) de valor cria referências
essenciais para (re)definir a missão da organização
Definição da estratégia do plano: viabilidade na perspectiva da organização*
*MARTINS, Humberto F., Marini, Caio, 2010
Insumos Processos Produtos Impactos
Resultados
Eficiência Eficácia Efetividade
Economicidade Excelência Execução
Esforços
*MARTINS, Humberto F., Marini, Caio, 2010
Definição da estratégia do plano: viabilidade na perspectiva da organização (6E`s)*
Dimensão de esforço
Economicidade – refere-se ao nível de utilização dos recursos, assim como o processo de captação e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro da especificação e da quantidade exigidas de insumos (recursos, pessoas, tempo)
Execução – realização de processos e atividades segundo os prazos e requisitos estabelecidos em mapas de processo, considerados relevantes
Excelência – conformidade aos critérios e padrões de qualidade, visando a realização de processos, atividades e projetos na busca da melhor execução, eficiência e eficácia, elemento transversal a cadeia de valor
*MARTINS, Humberto F., Marini, Caio, 2010
Definição da estratégia do plano: viabilidade na perspectiva da organização*
Dimensão de resultado
Eficiência – Relação entre os produtos gerados (outputs) e os insumos (imputs) empregados na busca do melhor desempenho dos processos, atividades e projetos na busca do menor custo e no menor tempo na geração das entregas
Eficácia – capacidade de gerar as entregas (outputs), na quantidade e na qualidade especificadas, ao usuário (o beneficiário direto dos produtos e serviços da organização), dependente dos critérios de excelência e da eficiência da organização
Efetividade – impactos (outcomes) gerados por produtos, processos ou projetos, relação entre o impacto previsto e o realizado e a avaliação desses resultados
*MARTINS, Humberto F., Marini, Caio, 2010
Definição da estratégia do plano: viabilidade na perspectiva da organização*
Análise de risco
Analise dos cenários futuros possíveis à luz da implementação dos projetos, dados os conflitos de interesse ou insuficiência de capacidades para a implementação
Análise de confiabilidade do Plano, com a finalidade de identificar e agir sobre possíveis dificuldades da aposta assumida
Cronograma
Contratações
Licenças ambientais, desapropriações etc.......
Elaboração de plano de contingência ou de iniciativas para enfrentar surpresas, como seguro performance etc.
Definição da estratégia do plano: viabilidade na perspectiva de oportunidades e de riscos no futuro
Definido o Plano, no momento anterior, o normativo, o terceiro momento implica um olhar analítico sobre a organização para fixar o que se denomina de Agenda Estratégica (AE), mais amplo que o plano e integra (9):
A. Plano Estratégico – conjunto de objetivos, ações e metas, voltado para transformações na sociedade
B. Missão da organização – pretende exprimir o propósito da organização, numa frase que define o que ela faz, para que faz e para quem faz, em suma, sua razão de ser
C. Visão da organização – pretende exprimir o que a organização quer ser no futuro, visto pela ótica das partes interessadas
Definição da estratégia do plano: viabilidade da Agenda Estratégica
Definido o Plano, no momento anterior, o normativo, o terceiro momento implica um olhar analítico sobre a organização para fixar o que se denomina de Agenda Estratégica (AE), que integra:
D. Projetos/atividades-fim – descreve a ação e o processo que compõe a cadeia de valor das entregas
E. Metas-fim – quantidade de unidades de entregas definidas no plano, a serem atingidas num determinado horizonte de tempo, é também ponto de compromisso, assumido pelas equipes responsáveis ao longo da cadeia de valor de cada entrega (bens, serviços, normas, beneficiários de transferência de renda etc.)
Definição da estratégia do plano: viabilidade da Agenda Estratégica
Definido o Plano, no momento anterior, o normativo, o terceiro momento implica um olhar analítico sobre a organização para fixar o que se denomina de Agenda Estratégica (AE), que integra:
F. Projetos-meio - descreve a ação e o processo voltado para desenvolvimento de melhorias na organização, destinadas a dar viabilidade ao plano desejado, coisas a fazer dentro da organização
G. Metas-meio – quantidade de unidades que aferem o esforço de melhoria da organização, a ser atingido num determinado horizonte de tempo
Definição da estratégia do plano: viabilidade da Agenda Estratégica
Definido o Plano, no momento anterior, o normativo, o terceiro momento implica um olhar analítico sobre a organização para fixar o que se denomina de Agenda Estratégica (AE), que integra:
H. Resultados – especificação de dois tipos distintos de resultados:
Resultados que aferem o desempenho da organização, por meio de indicadores e respectivos índices a serem perseguidos na cadeia de valor(processos primários – Michael Porter) e processos de apoio às cadeias de valor (processos secundários – Michael Porter)
Resultados que aferem o impacto das entregas na sociedade, por meio de indicadores e respectivos índices a serem perseguidos pela organização
Definição da estratégia do plano: viabilidade da Agenda Estratégica
Definido o Plano, no momento anterior, o normativo, o terceiro momento implica um olhar analítico sobre a organização para fixar o que se denomina de Agenda Estratégica (AE), que integra:
I. Mapa Estratégico – técnica do BSC, explicita de forma visual e sistemática a estratégia, representando graficamente as relações de causa e efeito, dos objetivos, dos processos , dos indicadores e dos responsáveis
Definição da estratégia do plano: viabilidade da Agenda Estratégica
No planejamento tradiconal a questão é resolvida com uma consulta política entre a quipe técnica de planejamento e a direção política do governo ou da organização, cuja resposta:
Define as condições de viabilidade política do plano
Resulta num diálogo interno, fechado
Pressupõe que a direção sabe o que o ambiente interno e o externo quer e precisa
Frequentemente assina a apresentação do plano sem lê-la, porque valoriza o rito e não o plano como guia para as decisões
É preciso juntar a análise técnica com os atores sociais para aferir como são percebidas as consequências do plano, significa interação, não consulta
Definição da estratégia do plano: viabilidade na perspectiva da organização e da sociedade*
Insumos Processos Produtos Impactos
*MARTINS, Humberto F., Marini, Caio, 2010
Definição da estratégia do plano: viabilidade na perspectiva da organização e da sociedade*
Valores, Interesses, Expectativas, Demandas
Credibilidade + Legitimidade
Confiança
Organização/sociedade
Sociedade
3 Planejamento público e gestão estratégica (Estudo de caso)
Parte 3A
A efetividade e a qualidade das entregas doPlano Estratégico dependem da eficiência sistêmica das funções gerenciais da administração pública –modelagem teórica do PPA (estudo de caso)
Programa de Governo
Visãode longo
prazo
OrientaçãoEstratégica de
Ministérios
Operacional
OrientaçãoEstratégicade Governo
Estratégia de
desenvolvimento em
base territorial
Objetivos de
Governo
Políticas Públicas
Programas
Modelo vertical de planejamento para oPPA 2000-2003
Gestão Estratégica
Gestão
Operacional
O macro
problema
concebido em
cenário de
longo prazo
Método e conceitos
Três Horizontes de planejamento no Brasil: curto, médio e longo prazo - PPA 2000-2003
PLANO PLURIANUALProgramas e Ações
ORÇAMENTO ANUALProgramas e Ações
PROJETOS ESTRUTURANTES
NORMATIVO 1 4 20 AnosINDICATIVO
CARTEIRA DE INVESTIMENTOS DE LONGO PRAZO em base territorial
O macro
problema
concebido em
cenário de
longo prazo
Método e conceitos
Decreto 2829/1998
Elementos essenciais do modelo
Todas as ações organizadas em programas
Cada programa - um responsável
PPA planeja 4 Orçamentos – (no atual PPA foi
descontinuado)
Ações Orçamentárias e não-orçamentárias
Indicadores de resultado para cada programa
Orientação Estratégica do governo
Monitoramento e avaliação de todos os programas
finalísticos e do Plano
Método e conceitos
PPA 2000-2003 _ Reforma Gerencial
Principais resultados:
Programa
Organização da ação governamental em meios e fins, com custos por resultado
Programa multissetorial
Maior integração Plano e Orçamento
Transparência
Planejamento territorial
Carteira de investimento para um horizonte de 20 anos
Enfrentamento das desigualdades regionais
PPA 2000-2003 _ Reforma Gerencial
Principais resultados:
SIGPLAN
Sistema para elaboração do PPA, monitoramento e avaliação anual do Plano
Gestão estratégica
Gerenciamento intensivo das prioridades: Brasil em Ação (FHC), Avança Brasil (FHC), Projeto Piloto de Investimentos - PPI (LULA), PAC (LULA/DILMA)
PPA 2000-2003 _ Reforma Gerencial
Principais resultados:
Integração do sistema de gestão financeira com o
sistema de gestão de desempenho
Uso do método de Marco Lógico – As políticas na
forma de programas: ações com valor, metas (bens e
serviços) e resultados quantificados
Planejamento situacional - Revisão anual do Plano
Medição do desempenho do ciclo produtivo: metas
de produto e indicadores de resultados na sociedade
Método e conceitos
Planejamento intensivo em gestão
Problema Objetivo + Indicador
Causas
C 1
C 2
C 3
SOCIEDADE
(PESSOAS, FAMÍLIAS, EMPRESAS)
Ações
A 1
A 2
A 3
O desafio dos indicadores e das ações não-orçamentárias
Método e conceitos
Programa baseado no marco lógico: política pública estruturada para o seu gerenciamento
A Matriz Lógica é o conjunto da obra, o programa ou mesmo um plano simples, apresentado de forma sistematizada e visualmente inteligível dos objetivos e o resultado a que se propõe.
*CASSIOLATO, Marta, 2010
Marco lógico*: método de transformar políticas públicas em unidades de ação - programas
Exemplo
Programa: ERRADICAÇÃO DO TRABALHO INFANTIL
Objetivo: Eliminar a prática do trabalho por menores de 16 anos, salvo na condição de aprendiz.
Indicador: Índice mais recente: Índice final PPA:TAXA DE TRABALHO INFANTIL 11,170 5,000
Dados Financeiros em R$ milhões: Nacional: N NE SE CO S Total
Recursos dos Orçamentos da União 362,0 51,1 611,5 33,4 37,0 0,6 1.095,8
Demais Fontes 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Total 362,0 51,1 611,5 33,4 37,0 0,6 1.095,8
Exemplo
Ações: Prod. Unid.Med. Nacional N NE SE CO S
Total
Atendimento à criança e ao criança/
adolescente em jornada escolar adolescente Unid. 749.323 120.090 1.353.253 62.440 61.164 0
2.346.270
ampliada atendido
Concessão de bolsa criança/
criança cidadã adolescente Unid. 456.522 62.156 802.343 43.848 55.314 0
1.420.183
atendido
Fiscalização para erradicação criança/
do trabalho Infantil adolescente Unid. 0 25.990 30.436 49.152 16.686 12.754
135.018
atendido
Mapeamento dos focos de mapeamento
do trabalho Infantil por realizado Unid. 4 1 1 1 1 0
Município
Exemplo
Orçamento 2000
Órgão : 38000 – Ministério do Trabalho e EmpregoUnidade : 38101 – Ministério do Trabalho e Emprego
R$1,00Quadro Síntese – Função, Subfunção e Programa
Recursos de Todas as Fontes0068 ERRADICAÇÃO DO TRABALHO INFANTIL 849.200
Atividades
11 125 0068 2688 0000 Fiscalização para Erradicação do Trabalho Infantil- Fiscalização realizada (unidade) 14255
611.000
11 125 0068 2688 0001 Fiscalização para Erradicação do Trablaho Infantil – Nacional (Seq: 003456)- Fiscalização realizada (unidade) 14255
611.000 F 3 Outras Despesas Correntes 90 0 100 611.000
11 422 0068 2602 0000 Mapeamento dos Focos de Trabalho Infantil por Município- Mapeamento realizado (unidade 1)
15.000
11 422 0068 2602 0001 Mapeamento dos Focos de Trabalho Infantil por Município – Nacional..........................................................................................................(Seq: 003457)
- Mapeamento realizado (unidade) 1
15.000 F 3 Outras Despesas Correntes 90 0 100 15.000
Projetos
11 332 0068 1458 0000 Promoção de Eventos para Sensibilização da Sociedade quanto ao Trabalho Infantil- Evento realizado (unidade) 4
120.000
11 332 0068 1458 0001 Promoção de Eventos para Sensibilização da Sociedade quanto ao Trabalho Infantil –Nacional (Seq: 003458)
- Evento realizado (unidade) 4
120.000 F 3 Outras Despesas Correntes 90 0 100 120.000
11 422 0068 1459 0000 Estudos e Pesquisas sobre Trabalho Infantil – Nacional- Estudos/ Pesquisas publicada (unidade) 2
73.200
11 422 0068 1459 0001 Estudos e Pesquisas sobre Trabalho Infantil – Nacional (Seq: 003459)- Estudo/pesquisa publicada (unidade) 2
73.200 F 3 Outras Despesas Correntes 90 0 100 73.200
11 422 0068 1460 0000 Edição e Distribuição de Publicações Institucionais sobre Trabalho Infantil- -Exemplar distribuído (unidade) 10000
30.000
11 422 0068 1460 0001 Edição e Distribuição de Publicação Institucionais sobre Trabalho Infantil – Nacional (Seq: 003460)
- Exemplar distribuído (unidade) 10000
30.000 F 3 Outras Despesas Correntes 90 0 100 30.000
Exemplo
Plano plurianualIntegrado ao
orçamento – gestão macrofiscal
Orçamento plurianual - gestão microfiscal
ano
ano
1 2 3 n
1 2 3 n
Projeta de forma inercial os impactos a futuro
de decisões orçamentárias no presente
Projeta de forma estratégica os impactos no
orçamento presente das mudanças projetadas no futuro
Planejamento por resultados na sociedade e orçamento estratégico
Método e conceitos
PROGRAMA
PLANO
ORÇAMENTO GESTÃO
Modelo de gestão por programas: até o PPA 2004-2007
Método e conceitos
Programa como unidade de gestão e de integração entre plano, orçamento e gestão
Gestão por programas (matricial) e gestão por organizações (departamental)
Ações
A 1
A 2
A 3
Problema
Causas
C 1
C 2
C 3
SOCIEDADE(PESSOAS, FAMÍLIAS,
EMPRESAS)
Programa
Objetivo +
Indicador
Estrutura dos
ministérios
?
A escolha do modelo tem consequências na definição do projeto e do seu gerenciamento
Método e conceitos
Ciclo de planejamento do PPA
Impacto na sociedade
Depende da existência de
Sistemas setoriais de
informação descentralizados
Valorizar a avaliação
participativa
Método e conceitos
Sistema de gestão estratégica: Brasil em Ação, PPI e PAC
Recursos não contingenciáveis
Recursos são passíveis de remanejamento, não são de livre arbítrio do Ministro
Regime diferenciado de contratação (RDC)
Sala de situação para a gestão de restrições
Sistema próprio de informações – 3 módulos
Sistema de Gestão da Informações – monitora restrições e soluções
Sistema de Gestão de indicadores – monitora desempenho das metas do projeto
GeoPAC GSI/PR - visão territorial das obras
Cenário prospectivo
daqui 20 anos
Planejamento e gestão Estratégica
Gestão Financeira e fiscal
Orçamento estratégico
Avaliação e
Monitoramento 12
3
5
0
4
Cenário ideal hoje
Gestão integrada: Plano-Orçamento-Finanças para a qualidade do plano e sua execução
Método e conceitos
Gestão integrada: Plano-Orçamento-Finanças para a qualidade do plano e sua execução
Planejamento e gestão Estratégica
Gestão Financeira, fiscal
Orçamento estratégico
Programas e
Projetos
Avaliação e
Monitoramento1
23
5
0
4
55
5
5
44
4
4
33
3
3
22
2
2
1
1
11
1
Visão ideal
Avaliar ?
Método e conceitos
Modelo vertical de planejamento - Planos Plurianuais no Brasil a partir de 2003
Plano de Governo
OrientaçãoEstratégica de
Ministérios
Operacional
OrientaçãoEstratégicade Governo
Gestão Estratégica
GestãoOperacional
Modelode
desenvolvimento
Objetivosde Governo
Políticas Públicas
Programas
O macro
problema
concebido e
equacionado em
forma de modelo
socioeconômico
Método e conceitos
Aumentode
Produtividade
Ampliaçãodo Consumo
Popular
Investimentos Produtivos
Aumento de Rendimentos das Famílias
Trabalhadoras
Modelo de desenvolvimento: círculo virtuoso na Lógica do Consumo de Massa para os PPA’s a partir de 2003
Aumentode
Produtividade
Ampliaçãodo Consumo
Popular
Investimentos Produtivos
Aumento de Rendimentos das Famílias
Trabalhadoras
Investimentos Produtivos e o Círculo Virtuoso no
Consumo de Massa
?
?
Principais mudanças:
Busca por um caráter mais estrategico do Plano,
rompe com a integração Plano e Orçamento;
O binomio Programa-Açao, que estruturava PPA e
Orçamento dá lugar a programas temáticos com
objetivos e iniciativas e a ação torna-se categoria
exclusiva do orçamento
De cerca de 300 programas se reduz a menos de 70 e
estes se transformam em classificadores das
iniciativas
PPA 2012-2015 Mudança estrutural
3
Planejamento de longo prazo é prever e selecionar alternativas de futuro viáveis e oportunas para os objetivos do plano de médio prazo: prospectiva estratégica
Planejamento e gestão estratégica para resultados
Parte 5
Planejamento em sociedades democráticas exige planejamento situacional: A política como jogo de atores - Carlos Matus
Plano de Governo/organização
Capacidade do
Governo
P
CG
Governabilidade do
sistema
Eu, Tu e eles
Como conceber o
macro problema
que orienta todas
as demais
políticas de
governo e/ou da
organização?
Método e conceitos
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