BAGIAN 1
Negotiating :
The Top Ten Ways That Culture Can Effect Your Negotiation
Dalam dunia bisnis terutama untuk perusahaan – perusahaan besar, mereka tidak
akan puas dengan hanya memiliki pangsa pasar dalam negeri tetapi mereka pasti
berusaha untuk membangun bisnisnya berskala international. Penawaran bisnis
internasional tidak hanya lintas batas negara namun juga lintas budaya karena setiap
negara memiliki budaya yang bermacam – macam. Budaya sendiri sangat
mempengaruhi bagaimana orang berpikir, berkomunikasi, dan berperilaku. Hal ini juga
mempengaruhi jenis transaksi yang mereka buat dan cara mereka bernegosiasi.
Perbedaan budaya antara bisnis eksekutifdapat menciptakan hambatan yang
menghambat atau menghalangi sepenuhnya proses negosiasi.
Keragaman budaya dunia yang besar atau beragam membuat tidak mungkin bagi
negosiator siapapun, untuk memahami sepenuhnya semua budaya yang mungkin
dihadapi. Dan dari penelitian yang ada, terdapat sepuluh elemen tertentu secara
konsisten muncul mempersulit negosiasi antarbudaya. Kesepuluh unsur negosiasi
perilaku merupakan kerangka dasar untuk mengidentifikasi perbedaan budaya yang
mungkin timbul selama proses negosiasi. Menerapkan kerangka ini dalam negosiasi
bisnis internasional mungkin akan membantu untuk memahami rekan binis yang lebih
baik dan untuk mengantisipasi kemungkinan kesalahpahaman. Dan kesepuluh kerangka
kerja dan cara menerapkannya akan dibahas berikut ini :
1) Tujuan Negosiasi: Kontrak atau hubungan relasi?
Negosiator dari budaya yang berbeda cenderung untuk melihat tujuan
negosiasipun juga berbeda. Untuk pembuat kesepakatan dari beberapa budaya,
1 | P a g e
tujuan dari negosiasi bisnis adalah kontrak yang ditandatangani antara para
pihak. Budaya lain cenderung untuk mempertimbangkan bahwa tujuan
negosiasi bukanlah kontrak yang ditandatangani melainkan penciptaan
hubungan antara kedua belah pihak. Meskipun kontak tertulis mengungkapkan
hubungan, esensi dari kesepakatan adalah hubungan itu sendiri. Perbedaan
dalam pendekatan mungkin menjelaskan mengapa negosiator Asia tertentu,
yang tujuannya adalah negosiasi sering penciptaan hubungan, cenderung
memberikan lebih banyak waktu dan usaha untuk negosiasi pendahuluan,
sementara Amerika Utara sering ingin terburu-buru melalui tahap pertama
membuat kesepakatan. Pendahuluan negosiasi, di mana para pihak berusaha
untuk mengenal satu sama lain secara menyeluruh, adalah dasar yang penting
bagi hubungan bisnis yang baik. Mereka mungkin tampak kurang penting
ketika tujuannya hanyalah kontrak.Hal tersebut penting untuk menentukan
melihat tujuan negosiasi.
2) Negosiasi sikap: Menang-Kalah atau Menang-menang?
Perbedaan budaya, kepribadian, atau keduanya, pengusaha tampaknya
mendekati kesepakatan dengan membuat salah satu dari dua sikap dasar: bahwa
negosiasi adalah berupa proses di mana kedua bisa mendapatkan (win-win) atau
perjuangan di mana, kebutuhan , satu pihak menang dan pihak lain kalah (win-
lose). Win-win negosiator melihat membuat kesepakatan sebagai kolaboratif,
proses pemecahan masalah, menang-kalah perunding melihatnya sebagai
konfrontatif. Saat memasukkan negosiasi, adalah penting untuk mengetahui
jenis negosiator yang duduk di seberang meja dari Anda.
3) Gaya pribadi: Informal atau formal?
Yang dimaksudkan dengan gaya pribadi disini adalah cara negosiator berbicara
kepada orang lain, menggunakan gelar, gaun, berbicara dan dan berinteraksi
2 | P a g e
dengan orang lain. Kebudayaan sangat mempengaruhi gaya pribadi seorang
negosiator. Contohnya saja Jerman memiliki gaya yang lebih formal daripada
orang Amerika. Seorang perunding dengan gaya formal yang bersikeras
menangani rekan-rekan dengan gelar mereka, menghindari anekdot pribadi, dan
menahan diri dari pertanyaan menyentuh pada kehidupan pribadi atau keluarga
dari anggota tim negosiasi lainnya. Seorang perunding dengan gaya informal
mencoba untuk memulai diskusi dengan nama depan, dengan cepat berusaha
untuk mengembangkan pribadi, hubungan persahabatan dengan tim lain, dan
dapat mengambil jaketnya dan menyingsingkan lengan baju ketika membuat
kesepakatan dimulai dengan sungguh-sungguh. Setiap kebudayaan memiliki
formalitas sendiri dengan makna khusus mereka sendiri. Sarana komunikasi
antara orang-orang berbagi budaya itu, bentuk lain dari perekat yang mengikat
mereka bersama-sama sebagai sebuah komunitas. Untuk Amerika, panggil
seseorang dengan nama depan adalah tindakan persahabatan dan oleh karena itu
hal yang baik. Untuk Jepang, penggunaan nama pertama pada pertemuan
pertama adalah tindakan tidak hormat. Negosiator dalam budaya asing harus
menghormati formalitas yang sesuai. Sebagai aturan umum, selalu lebih aman
untuk mengadopsi sikap formal dan pindah ke sikap resmi, jika situasi
menjamin, daripada menganggap gaya informal terlalu cepat.
4) Komunikasi: Langsung atau tidak langsung?
Metode komunikasi sangat bervariasi di antara budaya budaya yang ada.
Beberapa menekankan metode komunikasilangsung dan sederhana, yang
lainnya sangat bergantung pada metode tidak langsung dan kompleks. Metode
tidak langsung ini dapat menggunakan perkataan panjang lebar, bentuk kiasan,
ekspresi wajah, gerak tubuh dan jenis lain dari bahasa tubuh. Dalam budaya
yang menghargai kejujuran atau keterusterangan, seperti Amerika atau Israel,
dapat diharapkan untuk menerima respon yang jelas dan pasti untuk proposal
dan pertanyaan. Dalam budaya yang mengandalkan komunikasi tidak langsung,
3 | P a g e
seperti Jepang, reaksi terhadap proposal bisa diperoleh dengan
menginterpretasikan komentar yang tampaknya jelas, gerak tubuh, dan tanda-
tanda lainnya.
Konfrontasi dari gaya komunikasi dalam negosiasi yang sama dapat
menyebabkan gesekan. Misalnya, cara yang tidak langsung negosiator Jepang
mengungkapkan ketidaksetujuan sering mengarah eksekutif bisnis asing untuk
percaya bahwa proposal mereka masih dalam pertimbangan padahal sebenarnya
pihak Jepang telah menolak mereka.
5) Sensitivitas terhadap waktu: Tinggi atau rendah?
Dalam proses negosiasi, waktu merupakan aspek penting yang perlu
diperhatikan. Diskusi gaya negosiasi nasional selalu memperlakukan sikap
budaya tertentu terhadap waktu. Jerman yang selalu tepat waktu, orang Latin
yang biasa terlambat, Jepang bernegosiasi perlahan, dan Amerika yang cepat
untuk membuat kesepakatan. Para komentator terkadang mengklaim bahwa
beberapa budaya menghargai waktu lebih dari yang lain, tapi pengamatan ini
mungkin tidak menjadi karakterisasi akurat tentang situasi. Sebaliknya,
negosiator dapat menghargai berbeda jumlah waktu yang dihabiskan untuk dan
diukur terhadap tujuan dikejar. Untuk Amerika, kesepakatan itu adalah kontrak
ditandatangani dan waktu adalah uang, sehingga mereka ingin membuat
kesepakatan dengan cepat karena itu mencoba untuk mengurangi formalitas
untuk minimum dan turun ke bisnis dengan cepat. Jepang dan Asia lainnya, yang
tujuannya adalah untuk menciptakan hubungan bukan hanya menandatangani
kontrak, harus menginvestasikan waktu dalam proses negosiasi sehingga pihak
dapat mengenal satu sama lain dengan baik dan menentukan apakah mereka
ingin memulai jangka panjang hubungan. Mereka dapat mempertimbangkan
upaya agresif untuk mempersingkat waktu negosiasi sebagai upaya untuk
menyembunyikan sesuatu.
4 | P a g e
6) Emotionalism : High or Low?
Cerita dari perilaku negosiasi dalam beberapa budaya yang lain, kebanyakan
selalu menunjukkan kecenderungan kelompok-kelompok tertentu untuk
bertindak emosional. Menurut tipe stereotip, di Amerika Latin menunjukkan
emosi mereka di meja perundingan, sedangkan di Jepang dan kebanyakan orang
Asia lainnya menyembunyikan perasaan mereka. Jadi, dari sini kepribadian
individu memainkan perannya. Yaitu orang Latin yang pasif dan orang-orang
Jepang yang berkepala panas. Meskipun demikian, berbagai budaya memiliki
aturan yang berbeda untuk kesesuaian dan dari cara menunjukkan emosinya,
serta aturan ini dibawa ke meja perundingan juga. Jadi, para pembuat
kesepakatan harus berusaha untuk belajar dari mereka.
Dalam survey penulis, Amerika Latin dan Spanyol adalah kelompok-kelompok
budaya yang mempunyai peringkat tertinggi sehubungan dengan emosionalisme
secara jelas dengan signifikannya yang secara statistic. Antara orang Eropa,
Jerman dan Inggris, berperingkat paling tinggi emosionalnya. Sementara diantara
orang Asia dan orang Jepang yang ada dalam posisi itu, namun untuk
tingkatannya lebih rendah.
7) Form of Agreement : General or Specific?
Sebenarnya tujuan dari negosiator adalah sebuah kontrak atau hubungan,
transaksi yang dinegosiasikan di hampir semua kasus akan dikemas dalam
semacam perjanjian tertulis. Factor-faktor budaya sangat mempengaruhi bentuk
perjanjian tertulis yang para pihak pembuat telah dibuat.
Umumnya orang Amerika lebih memilih kontrak yang sangat detail, terperinci
dan lebih kritis yang mencoba untuk mengantisipasi semua keadaan yang
mungkin dan memungkinkan, tidak peduli seberapa besar kemungkinan tersebut
ada. Mengapa demikian? Karena kesepakatan adalah sebuah kontrak itu sendiri,
5 | P a g e
dan salah satu harus mengacu pada kontrak untuk menangani situasi baru yang
mungkin akan timbul.
Pada budaya lain, seperti orang-orang Cina lebih memilih kontrak dalam bentuk
prinsip-prinsip umum yang lebih biasa digunakan daripada aturan yang terperinci
atau detail. Mengapa demikian? Karena itu sudah diklaim, bahwa esensi dari
kesepakatan adalah hubungan antara para pihak. Namun jika keadaan tak terduga
muncul, para pihak harus melihat terutama untuk hubungan mereka, bukan
kontrak untuk memecahkan masalah.
Jadi, dalam beberapa kasus, seorang negosiator Cina dapat menafsirkan sebuah
kendali untuk menetapkan semua kontijensi sebagai bukti kurangnya
kepercayaan dalam stabilitas hubungan yang sudah mendasarinya.
Diantara semua responden dalam survey yang telah dilakukan, 78% lebih
memilih perjanjian yang lebih detai dan lebih spesifik, sementara itu hanya 22%
lebih memilih perjanjian dengan kesepakatan umum. Di sisi lain, tingkat
intensitas tanggapan terhadap pertanyaan yang bervariasi diantara kelompok-
kelompok budaya. Sementara hanya 11% daro orang-orang Inggris lebih memilih
perjanjian yang bersifat umum, dan 45.5% dari orang-orang Jepang dan orang-
orang Jerman mengaku melakukannya. Beberapa manajemen eksekutif
berpengalaman berpendapat bahwa perbedaan atas bentuk kesepakatan yang
lebih dipengaruhi dan disebabkan oleh daya tawar yang tidak seimbang antara
pihak-pihak dari budayanya.
Dalam situasi daya tawar yang tidak sama, pihak yang lebih kuat selalu mencari
kesepakatan yang bersifat rinci dan detail untuk “mengunci kesepakatan” dalam
suatu dimensi yang mungkin, sedangkan pihak yang lemah lebih suka dengan
kesepakatan umum yang memberikan ruang untuk “keluar” dari situasi yang
buruk, yang nantinya pasti terjadi. Menurut konteks pandangan ini, bukan budaya
yang menentukan sifat negosiasi.
6 | P a g e
8) Building an Agreement : Bottom Up or Top Down?
Terkait dengan bentukn perjanjian adalah pertanyaan tentang apakah negosiasi
kesepakatan bisnis adalah termasuk proses induktif atau proses deduktif, dan
apakah itu mulai dari kesepakatan tentang prinsip-prinsip umum dan melanjutkan
ke suatu item yang lebih spesifik atau tidak dimulai dengan kesepakatan
mengenai sesuatu yang spesifik seperti harga, tanggal pengiriman, kualitas
produk, atau jumlah total yang menjadi kontrak? Adanya kebudayaan yang
berbeda cenderung menekankan pada suatu pendekatan lain.
Beberapa pengamat yakin bahwa orang-orang Perancis lebih memilih untuk
memulai dengan kesepakatan tentang prinsip-prinsip umum, sementara orang-
orang Amerika cenderung mencari kesepakatan induktif yaitu menekankan pada
spesifikkannya. Bagi orang-orang Amerika, perundingan pada suatu kesepakatan,
pada dasarnya membuat serangkaian kompromi dan trade-off pada daftar panjang
yang khusus. Bagi orang-orang Perancis, esensinya adalah untuk menyepakati
prinsip dasar yang akan memandu dan memang menentukan proses negosiasi
sesudahnya. Disepakati prinsip-prinsip umum menjadi kerangka kerja, kerangka,
di mana kontrak akan dibangun.
Sebuah survey yang telah dilakukan yaitu tentang gaya negosiasi menemukan
bahwa orang-orang Perancis, orang-orang Argentina dan orang-orang Indian
cenderung memandang membuat kesepakatan sebagai top down (proses
deduktif), sedangkan orang-orang Jepang, orang-orang Meksiko dan orang-orang
Brasil cenderung melihatnya sebagai bottom-up (proses induktif) . Perbedaan
lebih lanjut dalam gaya negosiasi terlihat dalam dikotomi antara Pendekatan
"building-down" dan Pendekatan "building-up”. Dalam Pendekatan Building-
down, negosiator memulai dengan menunjukkan kesepakatan maksimal jika
pihak lain menerima semua kondisi yang disebutkan. Dalam Pendekatan
Building-up, satu sisi dimulai dengan mengusulkan kesepakatan minimum yang
dapat diperluas dan ditingkatkan sehingga pihak lain menerima kondisi
tambahan.
7 | P a g e
Menurut banyak pengamat, orang-orang Amerika cenderung mendukung
Pendekatan Building-down, sedangkan Jepang cenderung memilih gaya
Pendekatan Building-up pada perundingan sebuah kontrak.
9) Team Organization : One Leader or Group Consensus?
Dalam berbagai perundingan yang lain, adalah penting untuk mengetahui
bagaimana sisi lain yang diselenggarakan, yang memiliki wewenang untuk
membuat komitmen, dan bagaimana keputusan akan dibuat. Kebudayaan
merupakan salah satu faktor penting yang mempengaruhi bagaimana para
eksekutif mengatur diri untuk menegosiasikan suatu kesepakatan. Beberapa
budaya menekankan pada individu, sementara yang lain menekankan pada
kelompok. Nilai ini mungkin mempengaruhi organisasi dari masing-masing
pihak dalam suatu perundingan.
Satu yang lebih ekstrim adalah tim negosiasi dengan pemimpin tertinggi yang
memiliki kewenangan penuh untuk memutuskan segala hal. Banyak tim Amerika
cenderung mengikuti pendekatan ini. Pada budaya lain, terutama di Jepang dan
di Cina, stress tim perundingan dan consensus pengambilan keputusan. Ketika
bernegosiasi dengan tim seperti itu, mungkin tidak terlihat mana yang pemimpin
dan siapa yang berwenang untuk melakukan kesepakatan tersebut.
Pada tipe pertama, tim negosiasi biasanya berskala kecil, sedangkan pada tipe
kedua, tim negoisasi ini seringnya berskala besar. Misalnya, dalam negosiasi di
China pada sebuah kesepakatan yang besar, itu tidak akan terlihat biasa bagi
orang Amerika, yaitu pasti tiba di meja dengan tiga orang dan Cina muncul
dengan sepuluh orang. Demikian juga, tim dengan satu pemimpin biasanya siap
untuk membuat komitmen lebih cepat dari tim negosiasi yang diselenggarakan
atas dasar konsensus. Sebagai akibatnya, jenis konsensus organisasi biasanya
membutuhkan lebih banyak waktu untuk bernegosiasi sebuah kesepakatan.
Di antara semua responden dalam survei yang telah dilakukan, 59% cenderung
memilih satu pemimpin, sementara 41% lebih memilih bentuk organisasi yang
8 | P a g e
lebih konsensual. Di sisi lain, berbagai kelompok budaya menunjukkan berbagai
preferensi mengenai masalah organisasi tim. Kelompok dengan preferensi kuat
bagi organisasi konsensus adalah diterapkan di Negara Perancis. Banyak
penelitian telah mencatat bahwa di Perancis ini bersifat individualisme.
Mungkin kesepakatan bersama itu di mata orang Perancis adalah cara terbaik
untuk melindungi individualisme itu. Meskipun reputasi Jepang untuk perjanjian
konsensus, hanya 45% dari responden Jepang mengaku lebih memilih tim
negosiasi berdasarkan konsensus. Orang-orang Brasil, Cina dan para orang
Meksiko memiliki tingkat yang jauh lebih besar daripada kelompok lain yang
lebih memilih satu orang pimpinan, mungkin ini semua menganut refleksi atau
anggapan dari tradisi politik negara-negara yang ada.
10) Risk Taking : High or Low?
Penelitian mendukung kesimpulan bahwa budaya tertentu lebih menentang
resiko daripada yang lain.
Dalam pembuatan kesepakatan, budaya negosiator dapat mempengaruhi
kesediaan satu sisi mengambil risiko, untuk membocorkan informasi, mencoba
pendekatan baru, dan mentoleransi ketidakpastian dalam kursus yang diusulkan
dalam tindakan. Di Jepang dengan penekanan pada yang lebih membutuhkan
sejumlah besar informasi dan proses pengambilan keputusan kelompok mereka
yang rumit, cenderung menentang adanya resiko. Di Amerika, dengan
perbandingan yang ada, termasuk dalam pengambil risiko yang besar.
Di antara semua responden dalam survei penulis, sekitar 70% menyatakan
kecenderungan pengambil resiko, sementara 30% ditandai diri mereka sebagai
pengambil risiko rendah. Antara tanggapan dari budaya yang ada untuk
pertanyaan ini menunjukkan variasi yang signifikan. Jepang dikatakan sangat
menolak resiko dalam negosiasi, dan kecenderungan ini ditegaskan oleh hasil
survei yang menemukan bahwa responden Jepang yang paling menentang
adanya resiko yaitu dari dua belas budaya yang telah ada. Orang-orang Amerika
9 | P a g e
dalam survei, dengan perbandingan, menganggap diri mereka sebagai pengambil
risiko yang tinggi, tetapi persentase yang lebih tinggi dari Perancis, The British,
dan India diklaim sebagai pengambil risiko yang tinggi juga.
Gaya negosiasi, seperti kepribadian, memiliki berbagai variasi. Sepuluh ciri
negosiasi dibahas di atas dapat ditempatkan pada spektrum atau kontinum, seperti yang
diilustrasikan dalam bagan di bawah ini. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi ciri-
ciri spesifik negosiasi dipengaruhi oleh budaya dan menunjukkan variasi kemungkinan
bahwa setiap sifat atau faktor dapat mengambil suatu keputusan. Dengan pengetahuan
ini, kita mungkin lebih mampu memahami gaya dan pendekatan dari rekan-rekan dari
negosiasi budaya lain. Sama pentingnya, mungkin membantu Anda untuk menentukan
bagaimana style negosiasi Anda sendiri.
Dihadapkan dengan bagian-bagian yang menentang risiko, bagaimana
seharusnya pembuat kesepakatan melanjutkan? Berikut ini adalah beberapa langkah
yang perlu dipertimbangkan :
1. Jangan buru-buru melakukan proses negosiasi. Negosiasi yang bergerak
terlalu cepat untuk salah satu pihak hanya mempertinggi persepsi orang
itu dari risiko yang akan muncul dalam kesepakatan yang diusulkan.
2. Mencurahkan perhatian untuk mengusulkan peraturan dan mekanisme
yang akan mengurangi risiko jelas dalam kesepakatan untuk sisi lain.
3. Memastikan bahwa rekan-rekan Anda memiliki informasi yang cukup
tentang Anda, perusahaan Anda dan kesepakatan yang diusulkan.
4. Fokus pada usaha Anda dengan membangun hubungan dan membina
kepercayaan antara para pihak.
5. Mempertimbangkan restrukturisasi kesepakatan sehingga kesepakatan
melanjutkan langkah demi langkah dalam serangkaian kenaikan, bukan
sekaligus.
10 | P a g e
BAGIAN 2
KASUS : BWA Discovers the Indonesian Way
Jared campbell, seorang manajer proyek untuk BWA, duduk di meja dan
bertanya-tanya di mana ia harus mulai untuk memperbaiki masalah di lokasi bangunan.
BWA adalah sebuah perusahaan Kanada / Amerika yang memiliki $ 200 kontrak untuk
perencanaan, pengadaan, dan membangun pembangkit listrik untuk perusahaan listrik
yang nasional (NEC) di Indonesia. Proyek ini merupakan bagian dari inisiatif yang
dibiayai Bank Dunia dengan pembangunan pembangkit listrik nilai dekat $
1.000.000.000 Dolar AS. Banyak menumpuk pipa casing baja yang merupakan langkah
pertama dalam pondasi sebuah bangunan - yang rusak dan perlu diganti. Kemunduran
ini akan menambahkan penundaan enam bulan atau lebih untuk jadwal proyek. Selain
harus menjadwal ulang materilas dan tenaga kerja, Jared harus menghitung dampak
biaya dan memperluas keluarganya direncanakan tiga tahun tinggal.
Meskipun Jared adalah Manajer Proyek US experiened yang berhasil proyek lain
dengan ukuran yang sama dan kompleksitas, ini adalah tugas internasional. Dia berharap
lokasi Asia akan menambah masalah tambahan, terutama dalam hal komunikasi, tetapi
ia merasa ini bisa diselesaikan dengan pertemuan kemajuan sering dan catatan yang baik
menjaga. Untuk mempersiapkan tugas, Jared berbicara dengan manajer proyek lainnya
BWAs lainnya yang berpengalaman, yang telah menyelesaikan kompleks untuk tugas
eign. Dia belajar bahwa penundaan yang umum, khususnya dalam memperoleh
pembayaran dan komunikasi bisa menjadi masalah.
Ketika Jared tiba di Indonesia, beberapa peralatan sudah di tempat kerja. Bahan
lain masih dalam proses dikirim melalui laut dan lebih berada di fabrikasi di toko-toko
di seluruh dunia. Mesin konstruksi khusus dan pekerja terampil dari Jepang telah siap
untuk melakukan perjalanan ke situs. Sekarang, segala sesuatu harus diubah dan
dijadwal ulang. Penundaan tersebut membuat kebutuhan untuk menyimpan materilas
dan meningkat biaya konstruksi. Arus kas terganggu dan biaya modal kerja terjadi. Jared
11 | P a g e
diperlukan untuk memperkirakan kenaikan biaya dan menyiapkan klaim kontrak dengan
kenaikan harga bagi pembeli, NEC. Karena pembayaran untuk BWA didasarkan pada
persen pekerjaan proyek yang sebenarnya selesai, ini berarti bahwa pembayaran untuk
konstruksi dan kemajuan situs akan tertunda enam bulan. Personil kunci harus tetap pada
proyek lama dan biaya situs ditambahkan lain $ 600 ribu. Personil konstruksi dan biaya
peralatan dan biaya penyimpanan tertentu. Ketika ditambahkan ke biaya personel dan
situs, membuat biaya keterlambatan $ 5 juta. Jared dihitung sekitar $ 45 juta dalam
pembayaran tertunda. BWA biaya standar modal (18% dari $ 45 ÷ 2 juta) adalah $ 4,5
juta. Di AS, Jared akan menyiapkan perhitungan klaimnya, disampaikan dengan faktur,
dan bertemu dengan klien untuk mendiskusikan dan menegosiasikan resolusi finacial.
Jared tidak begitu yakin bagaimana untuk melanjutkan di Asia, sehingga minggu
berikutnya, selama pertemuan proyek reguler dengan NEC dan perusahaan teknik
mereka MEC, ia mengangkat masalah keterlambatan dan biaya itu akan menciptakan.
Para insinyur NEC tampak kejutan dan tidak nyaman ketika Jared menjelaskan bahwa
penundaan akan memiliki biaya. Mereka bertanya ada pertanyaan, bahkan tidak apa
biaya-biaya tersebut akan. Sebaliknya, mereka mengatakan bahwa Jared proyek
mengalami keterlambatan, yang satu ini tidak signifikan dan perusahaannya harus
diharapkan dan menganggap mereka. Mereka kemudian pindah topik lainnya.
Jared memutuskan untuk tidak menekan masalah ini lebih lanjut pada pertemuan
ini. Kembali di kantornya, jared disebut anwar, yang bekerja untuk perusahaan lokal
layanan purna jual, PT Fagar. Di Indonesia, agen penjualan lokal menyediakan akses ke
pembuat keputusan dan membantu untuk mempengaruhi keputusan pembelian. Anwar
adalah bertanggung jawab untuk penjualan ke NEC di bawah perjanjian komisi. PT
Fagar menjual proyek ini dan diharapkan untuk memberikan dukungan. Anwar
menyarankan Jared bahwa mendapatkan lebih banyak uang untuk keterlambatan akan
sulit, karena penundaan semacam itu umum dan diharapkan di negaranya.
Anwar tahu bahwa NEC telah sedikit tambahan dana untuk proyek tersebut dan
mereka tidak akan sangat reseptif terhadap klaim besar. Ini wolud mungkin menjadi
masalah yang sangat kontroversial, sulit untuk hadir, dan sulit untuk menyelesaikan. Jika
12 | P a g e
Jared harus mengejar klaim, maka cara terbaik adalah dengan pertama kali bertemu
secara informal dan mempelajari apa yang mungkin dilakukan. Anwar sepakat untuk
mengatur pertemuan makan siang dengan beberapa NEC dan MEC insinyur proyek.
Informal gaya kampanye-Asia Saat makan siang, anwar mengangkat isu keterlambatan
proyek selama percakapan tentang proyek. Dia menjelaskan bahwa biaya tambahan akan
terjadi dan bertanya apakah para insinyur bisa membantu menemukan cara untuk
menutupi sebagian biaya thrde. Dia berbicara tentang komitmen dari BWA dan PTF
untuk bekerja sama dengan NEC dan membuat sebuah proyek sukses. Dia mengatakan
bantuan apapun yang mereka bisa menyediakan akan diterima. Percakapan makan siang
pergi ke topik lain dan pada akhirnya, Anwar mengucapkan terima kasih para insinyur
untuk datang. Seminggu kemudian, Jared kebetulan bertemu beberapa insinyur yang
sama di pesta. Ketika mendiskusikan proyek, Jared bertanya tentang biaya
keterlambatan. Para insinyur mengatakan bahwa itu adalah masalah yang sangat sulit,
tetapi mereka telah mendiskusikan secara internal. Mereka mengatakan itu mungkin
mengambil beberapa waktu untuk menemukan jawaban. Mereka menawarkan apa-apa
lagi dan Jared berterima kasih pada mereka atas upaya mereka.
Ketika Jared dan Anwar menceritakan tentang percakapan di pesta, anwar
mengatakan akan menyelidiki. Satu minggu lagi berlalu sebelum Anwar dipanggil
kembali untuk mengatakan bahwa insinyur dari NEC telah menyarankan pertemuan
dengan bos mereka, manajer senior proyek, Hasan Madjid. Anwar menjelaskan bahwa
ini harus menjadi pertemuan informal untuk mendengarkan tawaran yang NEC akan
mengusulkan. Dia mengatakan kepada Jared pertemuan harus ditangani oleh presiden
PTF, Abdul Hasan. Presiden Hasan tahu senior manager Madjid dengan baik dan dan
merupakan orang yang tepat untuk membuka diskusi ini. Jared dan Anwar bertemu
dengan Hasan, presiden PTF dan bos Anwar. Mereka menjelaskan masalah penundaan
dan biaya yang diciptakannya. Jared memberi Hasan perkiraan sebesar $ 5 juta. Mereka
bercerita tentang diskusi awal, respon, dan memintanya untuk menyenangkan berbicara
dengan Madjid NEC tentang masalah keterlambatan. Hasan sepakat untuk bertemu
secara informal dan mengeksplorasi berapa banyak NEC akan bersedia membayar untuk
13 | P a g e
mengkompensasi penundaan. Hasan disebut Madjid dan diatur untuk mengunjunginya
beberapa hari kemudian di malam hari di rumahnya. Hasan mempresentasikan perkiraan
sebesar $ 5 juta dan mendiskusikan alasan untuk estimasi. Mandjid mengatakan dia
terkejut dan rhe NEC tidak mampu seperti pembayaran. Dia setuju bahwa biaya untuk
menutupi tambahan personil, peralatan penyimpanan, dan tingkat tenaga kerja
meningkat yang wajar, tetapi ia tidak setuju dengan 18% untuk biaya modal atau untuk
setiap biaya interst. Dalam kasus apapun, ia mengatakan bahwa perusahaan tidak
mampu membayar lebih dari tawaran maksimum sebesar $ 1 juta. Hasan menunjukkan
bahwa ia mengerti dan akan melakukan yang terbaik untuk menyelesaikan masalah atas
dasar ini. Jared dan Anwar bertemu dengan Hasan mendengar hasil pertemuan dengan
Madjid. Ketika Hasan menjelaskan tawaran sebesar $ 1 juta, ia menyarankan Jared
untuk mengulang perkiraan biayanya.
berdasarkan spesifik, kenaikan biaya yang diharapkan dalam material dan tenaga
kerja, penyimpanan dan personil. Tidak ada arus kas atau biaya bunga dapat
dimasukkan, karena ini tidak akan diterima. Total biaya di perkirakan harus mendekati
batas $ 1.000.000 disarankan. Perkiraan revisi ini harus tetap resmi untuk saat ini, dan
harus giveb tanpa surat pengantar resmi. Hasan kemudian akan bertemu secara informal
lagi dengan madjid NEC untuk mengkonfirmasi kesepakatan. Setelah konfirmasi resmi,
Jared dapat mencakup klaim sebagai agenda untuk proyek reguler berikutnya pertemuan
proyek reguler dan secara resmi menyajikan estimasi. NEC kemudian akan secara resmi
menerima klaim dan Jared bisa mengirimkan faktur.
PERBEDAAN PENDEKATAN
Setelah mendengar rekomendasi ini, Jared memerlukan pemberbaruan bosnya
dan memperoleh persetujuan untuk terus melanjutkan keputusan. Jadi, Jared menyusun
laporan, dikirim kembali ke bosnya, Malcolm johns, wakil presiden manajemen proyek
di Ohio, dengan perhitungan asli dari biaya keterlambatan, dan melaporkan hasil dari
banyak pertemuan informal. Jared merekomendasikan bahwa perusahaannya sementara
menerima $ 1 juta dalam pembayaran penundaan yang ditawarkan, dan mencari cara lain
14 | P a g e
untuk meminimalkan biaya keterlambatan. Jared merasa bahwa ia menangani masalah
dengan baik, meskipun tawaran itu jauh di bawah perkiraan, itu mungkin yang bisa
mereka harapkan.
Dalam seminggu, Jared menerima faks secara langsung dari wakil presiden
divisi, Alex Steward. Dia diberitahu bahwa $ 1.000.000 tidak cukup dan ia harus
mempersiapkan dan menyajikan faktur untuk memenuhi klaim $ 5 juta. Ketika Jared
memanggil Alex dan mencoba untuk menjelaskan situasi dan alasan untuk rekomendasi-
nya, Alex mengatakan pendekatan ini salah. Tidak ada kebutuhan untuk semua ini dari
diskusi informal. Anwar dan perusahaan lokalnya, PTF, hanya kelompok penjualan dan
tidak tahu apa-apa tentang pengelolaan proyek konstruksi dan klaim keterlambatan.
Kontrak itu cukup jelas, NEC harus membayar semua biaya yang wajar karena mereka
bertanggung jawab atas keterlambatan dan perhitungan biaya didasarkan pada standar
industri lama.
Ia memerintahkan Jared bertemu langsung dengan NEC dan untuk merundingkan
kesepakatan yang lebih baik. Alex juga mengatakan kepada Jared bahwa ia mengirim
Malcolm, bos Jared, untuk membantu dalam perundingan klaim tersebut karena
Malcolm memiliki banyak pengalaman yang berguna dalam jenis klaim. Jared diberitahu
untuk mengatur pertemuan dengan Madjid di NEC untuk awal pekan depan. Malcolm
akan terbang pada hari sebelumnya, bertemu dengan Madjid untuk pertama kalinya,
menyajikan faktur, dan menegosiasikan pembayaran tambahan. Jared menutup telepon.
Jared mencoba menelepon Malcolm mempromosikan penerimaan penyelesaian $ 1 juta,
tapi Malcolm tampak yakin ia bisa membuat kesepakatan yang lebih baik dalam
pertemuan minggu depan.
PERTEMUAN, GAYA AMERIKA
Ketika ia tiba, Malcolm menghabiskan beberapa waktu meninjau perhitungan
biaya penundaan dengan Jared, tapi tidak membuat perubahan. Hari berikutnya Jared
dan Malcolm bertemu dengan dua insinyur yang telah terlibat secara informal dan dua
manajer NEC lainnya. Setelah perkenalan dan pertukaran kartu nama, Malcolm
15 | P a g e
langsung pergi ke topik. Dia pingsan melihat perhitungan biaya keterlambatan dan
faktur sebesar $ 5 juta. Dia membahas rincian dari perhitungan klaim dan menunjukkan
bahwa format standar industri yang digunakan dalam perhitungan. Dia menyimpulkan
dengan menyatakan bahwa biaya keterlambatan dibenarkan dan mencapai $ 5 juta dolar
AS, yang NEC diwajibkan untuk membayar di bawah syarat-syarat kontrak. Ketika ia
selesai menjelaskan, ada keheningan. Akhirnya, Madjid tenang mengatakan, "Kami
menolak biaya keterlambatan klaim kepada Anda. Anda tidak akan dibayar. Tidak ada
gunanya untuk membicarakan masalah ini lebih lanjut. "Lalu ia berdiri, seperti yang
dilakukan orang lain di dalam ruangan, dan kiri. Malcolm menatap Jared dan bertanya,
"Apa yang terjadi?"
EPILOG
Tak seorang pun dari NEC pernah bersedia untuk membahas klaim
keterlambatan lagi, secara formal maupun informal, baik dengan Anwar atau perwakilan
dari PTF. Jared mulai memiliki masalah proyek lainnya, khususnya pengolahan setiap
faktur untuk pembayaran. Tagihan yang belum dibayar menumpuk dan Jared menerima
kerjasama yang sangat sedikit dari siapa pun di NEC dalam menyelesaikan masalah.
Proyek ini menjadi semakin sulit untuk dikelola. Beberapa bulan kemudian pada akhir
Ramadan, bulan suci Islam, Anwar memanggil Jared dan menyarankan solusi. Dua hari
terakhir Ramadhan adalah hari suci dan hari penebusan dikenal sebagai Idul Fitri.
Penebusan berarti bahwa pengampunan dapat ditanyakan, dan jika diminta, harus
diberikan. Anwar menyarankan pergi ke Madjid di NEC selama hari-hari ini dan
meminta pengampunan.
Madjid memang melihat mereka, Jared meminta maaf untuk setiap
kesalahan dia atau perusahaannya telah berkomitmen dalam satu tahun terakhir.
Madjid menyampaikan apresiasinya dan meyakinkan Jared bahwa mereka akan
bekerja sama di tahun mendatang. Tidak disebutkan terbuat dari masalah proyek
tertentu atau klaim. Jared tidak bisa membahas klaim penundaan lagi dan tidak
ada pembayaran yang pernah dibuat, tetapi hubungan kerja proyek lainnya
16 | P a g e
meningkat sangat besar. Pembayaran $ 1.000.000 yang ditawarkan tidak pernah
disebutkan lagi. Ketentuan kontrak bisa mendukung pembayaran klaim
keterlambatan, tapi BWA mungkin harus mengajukan gugatan di pengadilan
setempat, pilihan yang bijaksana bagi perusahaan asing. Biaya keterlambatan
diminimalkan dengan cara lain.
17 | P a g e
BAGIAN 3
MENAFSIRKAN KOMUNIKASI ANTARBUDAYA PADA
PERTEMUAN BISNIS
Realitas kerja global saat ini adalah bahwa alat-alat teknologi seperti email,
panggilan konferensi, konferensi video, dan internet telah membuatnya sangat mungkin
bahwa individu dalam satu negara akan berinteraksi langsung dengan rekan kerja,
pelanggan, dan pemasok di negara-negara lain dan budaya. Globalisasi dan teknologi
telah membuat tantangan komunikasi yang unik sebagian orang menemukan bahwa
meskipun ketidakterhubungan geografis dapat diatasi dengan relatif mudah,
ketidakterhubungan yang diciptakan oleh sistem nilai yang berbeda dan asumsi
diinternalisasi lebih sulit untuk mendiagnosa dan karena itu, sulit untuk diatasi.
Menambah komplikasi adalah kenyataan globalisasi bukan konsep statis, melainkan
dinamis, mempengaruhi kelompok berbeda dan terpengaruh oleh pasukan yang
tampaknya diskrit, seperti acara-acara nasional atau regional dan gaya hidup.
Pengantar Latihan
Simulasi yang berikut adalah contoh bagaimana sebuah pertemuan bisnis virtual
manajer budaya dapat sadar dengan cepat menjadi tidak efektif. Titik dari beberapa
exaggregations tampak adalah untuk menampilkan pentingnya pemahaman budaya. Juga
penting untuk memperjelas bahwa karakteristik budaya negara digambarkan di sini tidak
boleh digunakan untuk stereotip orang-orang yang milik negara itu. Setiap individu
adalah ras, etnis, dan isyarat visual lainnya mungkin hilang dan meningkatkan
kemungkinan peserta dengan asumsi beberapa tingkat dasar homogenitas. Di samping
budaya, hal-hal seperti jenis kelamin, usia, dan yang paling penting, kepribadian,
interaksi pengaruh orang satu sama lain.
Namun, untuk kesederhanaan, simulasi ini hanya berfokus pada aspek budaya,
karena tujuan dari latihan ini adalah untuk menunjukkan dinamika budaya yang berbeda
dan bagaimana mereka dapat mempengaruhi komunikasi rutin
18 | P a g e
Hambatan Budaya untuk Komunikasi Bisnis
Budaya sering didefinisikan, historis dan antropologis, sebagai pola berbagi
keyakinan, nilai, norma, sikap, dan perilaku yang ditransfer dari generasi ke generasi.
Namun, semakin diakui bahwa budaya mengacu pada kesamaan yang telah
dikembangkan dan terus envolve dalam konteks lingkungan sociopolitical berdasarkan
berbagai dimensi termasuk ras, etnis, seksualitas, gender, agama, dll. Di Amerika
Serikat, atribut yang membentuk budaya dominan adalah kulit putih, christiany, fisik,
dan kemampuan ekonomi, heteroseksualitas, dan bahasa Inggris sebagai bahasa utama.
Penduduk yang memiliki satu atau lebih dari karakteristik dominan juga menikmati hak
istimewa dan akses, yang berarti antara mereka, bahwa mereka memiliki akses terhadap
sumber daya, koneksi, dan status. Di Amerika Serikat, sebagian besar bisnis, para
pemimpin cenderung sesuai dengan profil ini dan lebih sering daripada tidak, adalah
laki-laki. Namun, perusahaan global terkandang memiliki pemimpin dalam unit bisnis
mereka yang berbeda dari counterpants Amerika mereka dalam hal satu atau lebih dari
atribut tersebut. Hak istimewa bagi kelompok dominan observiously menciptakan
potensi dinamika dominasi. Perilaku, ini diterjemahkan ke dalam bahasa sehari-hari
seperti menggunakan contoh atau olahraga terminologi dimana anggota kelompok
'dominan' mengasumsikan bahwa orang lain mengerti apa yang dimaksud.
Hofstede (2001) telah mengukur nilai-nilai dominan lebih dari 50 negara di lima
dimensi yang dapat mempengaruhi perilaku masyarakat dalam cara yang dapat
diprediksi. Dimensi tersebut adalah adalah sebagai berikut:
- Jarak Kekuasaan
Sejauh mana anggota yang kurang kuat organisasi dan lembaga menerima
dan berharap bahwa kekuasaan didistribusikan tidak merata.
- Penghindaran Ketidakpastian
Sejauh mana program budaya anggotanya merasa tidak nyaman baik atau
nyaman dalam situasi yang tidak terstruktur (sejauh mana masyarakat mencoba
untuk mengontrol terkendali)
19 | P a g e
- Individualisme atau Kolektivisme
Sejauh mana individu seharusnya menjaga diri mereka sendiri atau tetap
diintegrasikan ke dalam kelompok, biasanya sekitar keluarga.
- Maskulinitas atau Femininitas
Pembagian peran emosional antara jenis kelamin (tidak peduli -
maskulin, peduli - masyarakat feminin)
- Orientasi Jangka Pendek atau Jangka Panjang
Sejauh mana program-program budaya anggotanya untuk menerima
menunda kepuasan materi mereka, kebutuhan sosial, emosional
Nilai-nilai manajer global yang dapat mempengaruhi gaya komunikasi mereka.
Sedangkan model Hofstede memiliki keterbatasan dan pencela, itu masih salah satu
model yang dominan untuk memprediksi perbedaan budaya.
Dalam kehidupan nyata, situasi seekstrim ini, di mana setiap anggota tim adalah
dari budaya yang berbeda dan semua perbedaan begitu jelas dimanifestasikan, mungkin
tidak terjadi. Namun, jarak budaya bahkan satu anggota tim dari seluruh tim cenderung
memiliki dampak yang merugikan pada komunikasi dan efektifitas kelompok dan
menciptakan kesalahpahaman.
Etnosentrisme adalah hambatan besar untuk kesuksesan komunikasi bisnis
antarbudaya. Etnosentrisme didefinisikan sebagai "kecenderungan berlebihan untuk
berpikir bahwa karakteristik kelompok seseorang sendiri atau ras lebih unggul dengan
kelompok-kelompok lain atau ras". Implikasi praktis dari ini adalah bahwa anggota
kelompok yang berbeda cenderung untuk menarik kesimpulan tentang orang lain
berdasarkan apa yang mereka pikirkan adalah perilaku 'tepat' dalam konteks budaya
mereka sendiri. Misalnya, seseorang yang berakulturasi untuk percaya bahwa kontak
unwaveringeye adalah tanda ketulusan, dapat melompat ke asumsi ketidakjujuran ketika
dihadapkan dengan seseorang dari negara seperti banyak negara Arab atau India.
Dimana penurunan mata adalah tanda hormat kepada atasan.
Bahkan ketika orang membuat upaya untuk peka terhadap perbedaan-perbedaan,
kesalahan informasi budaya dapat menimbulkan masalah yang signifikan. Misinformasi
20 | P a g e
budaya adalah tindakan menerapkan informasi sejarah tentang sekelompok orang
sebagai generalisasi untuk individu milik kelompok itu. Contoh akan mencakup
pernyataan seperti "perempuan lebih memelihara daripada pria", "India menghargai
keluarga besar", "laki-laki memiliki kemampuan mekanik yang lebih baik daripada
wanita, dan sejenisnya. Generalisasi seperti menutup pintu untuk memahami perbedaan
individu. Budaya individu salah informasi cenderung memperkuat stereotip tentang
kelompok dengan generalisasi asumsi umum dipegang, tapi individualistis deviasi dari
asumsi-asumsi. Misalnya, jika mereka bertemu dengan seorang perempuan dengan
keterampilan mechanical sangat sehat, mereka akan mengatakan sesuatu seperti "tidak
seperti wanita lain, dia memiliki kemampuan mechanical yang baik, "bukannya
mengakui bahwa mungkin ada wanita lain di luar sana yang mungkin memiliki
keterampilan machanical sama atau lebih baik daripada beberapa pria. Generalisasi
tersebut juga sering digunakan untuk menetapkan bagaimana kebanyakan orang dari
kelompok harus bersikap. Misinformasi budaya feed ke stereotip, yang adalah tindakan
pelabelan lain hanya berdasarkan keanggotaan mereka dalam satu kelompok dan
kemudian label lain yang seperti mereka dalam satu karakteristik seolah-olah mereka
mirip dalam semua karakteristik. Stereotip merupakan bagian dari proses psikologis
yang normal, namun, di bawah kondisi yang relevan, dapat menyebabkan untuk asumsi
tidak akurat dan generalisasi tentang individu
Menjadi Peka Budaya
Ackbar Abbas (1997) mengacu pada pengaruh yang diciptakan oleh globalisasi
yang dia sebut "dislokasi" budaya. Ia berbicara tentang kebingungan yang dibuat sebagai
hasil dari budaya abstrak dan fakta bahwa hal ini menjadi sulit untuk memprediksi
budaya mungkin diberikan bahwa penampilan permukaan mungkin tidak menjadi
refleksi akurat dari realitas. Setiap individu merupakan produk nya atau pengalaman
budaya yang unik sendiri. Pengalaman ini mengakibatkan asumsi tentang kelompok
sendiri referensi individu (baik itu ras, jenis kelamin, etnis, atau lainnya) serta kelompok
lain. Tanpa intervensi dalam satu arah atau yang lain, manifestasi asumsi ini bisa positif
21 | P a g e
atau negatif. Namun, banyak yang dapat dicapai dalam hal produktivitas dan efisiensi
jika upaya sadar dibuat untuk memahami dampak dari perbedaan budaya.
Sementara kebanyakan orang menyadari alat teknis yang tersedia bagi mereka
yang memfasilitasi interaksi seluruh hambatan geografis, mereka cenderung
mengabaikan alat kognitif yang melayani tujuan yang sama. Orang sering mengabaikan
fakta bahwa teknologi yang digunakan untuk menjembatani hambatan fisik antara orang
canbe digunakan secara efektif untuk menjadi lebih baik berkenalan dengan budaya,
nilai, dan asumsi yang beragam dari berbagai kelompok yang mereka lakukan atau
mungkin untuk menangani. Ada banyak informasi yang tersedia dalam domain publik
pada negara yang berbeda, nilai-nilai mereka, etika bisnis dan budaya yang dapat dengan
mudah diakses dan digunakan untuk memahami perilaku.
Perbedaan budaya yang anggotanya membawa ke tim lintas budaya dapat
dimanfaatkan dalam berbagai cara. Untuk perubahan yang efektif dalam perilaku terjadi
empat komponen penting yang harus hadir, yakni :
Intens
Kesadaran
Pengetahuan
Keterampilan
22 | P a g e
Top Related