1Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
4. Theorien des Managements: Erklärung individuellen Verhaltens
4.1 Persönlichkeitstheorien
4.1.1 Typologien der Personen
4.1.2 Theorien der Persönlichkeiten
4.2 Lerntheorien
4.2.1 Behavioristische Lerntheorie
4.2.2 Kognitive Lerntheorie
4.3 Motivationstheorien
4.3.1. Inhaltstheorien (Maslow, Herzberg, Alderfer, McClelland)
4.3.2 Prozesstheorien (Vroom, Porter/Lawer, Locke, Weiner, Adams
4. Theorie des Managements
2Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Beziehungen zwischen den Analyseebenen
1Gesellschaft
(Umwelt)
2 Organisation
3Gruppen
4Individuen Quelle: Staehle, W. H.:Management, Eine
verhaltenswissenschaftliche Perspektive, München 1999, S. 161.
4. Theorie des Managements
3Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Der Begriff Persönlichkeit bezeichnet:
1. einen Menschen mit einer ausgeprägten individuellen Eigenart, einem bestimmten Naturell (kämpferische Persönlichkeit)
2. jemanden der eine hervorgehobene Rolle in der Öffentlichkeit spielt (eine prominente Persönlichkeit)
3. die Gesamtheit der persönlichen Eigenschaften eines Menschen, die den Charakter eines Individuums ausmachen.
4.1 Persönlichkeitstheorien
4Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Persönlichkeit
„stellt die dynamische Organisation der psychophysikalischen Systeme eines Individuums dar, die seine ihm eigenen Anpassung an seine Umwelt festlegen.“
Allport, G.(1973), Personality, New York 1937; deutsch: Persönlichkeit.. Struktur, Entwicklung und Erfassung der menschlichen Eigenart, 2. Aufl., Meisenbach, S. 48.
Persönlichkeit
„ist ein stabiles und überdauerndes Muster von Merkmalen, die das Denken, Fühlen und Handeln einer Person beeinflussen und prägen, und die nicht nur aus der momentanen Situation heraus verstanden werden können.“
Sackmann, Sonja A.
Definitionen:
Persönlichkeitstheorien:
Psychoanalytische Theorien (Freud, Jung)
Eigenschafts-Theorien (Allport, Catell)
Ich-Theorien (Rogers, Agyris)
Soziale Lerntheorien (Bandura, Mischel)
Quelle:Staehle, W. H. (1999), S. 183
4.1 Persönlichkeitstheorien
5Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Quelle: Stachle, W. H. (1999), S. 183.
Bestreben die Heterogenität der menschlichen Persönlichkeit in eine idealtypische Ordnung zu bringen hat eine lange Tradition.
Typologie nach Hippokrates:
• Sanguiniker (lebhafter, temperamentvoller Mensch)
• Phlegmatiker (träger, wenig agiler Mensch)
• Choleriker (reizbarer, jähzorniger Mensch)
• Melancholiker (trübsinniger, schwermütiger Mensch)
Typologie von Sheldon (1898-1977):
• Endomorph (der Korpulente, Pyniker)
• Mesomorph (der Muskulöse, Athlet)
• Ectomorph (der Schmalgebaute, Leptosom)
4.1.1 Typologien der Person
6Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Persönlichkeitstheorie nach Carl Gustav Jung (1875 – 1961)
Erkennen/Fühlen:
Menschen verlassen sich auf ihre Sinne, starke Personenorientierung (positivistische Technokrat mit Herz)
Intuition/Fühlen:
Menschen besitzen langfristige Zukunftsperspektive für menschenwürdige Organisationen (kreativer Generalist mit Herz)
Erkennen/Denke:
Entscheidung auf Grundlage von Fakten, die analysiert und logisch verknüpft werden(kühl rechnender Analytiker und Bürokrat)
Intuition/Denken:
Entwurf großer Theorien, langfristiger, abstrakter Unternehmensstrategien, bei denen der Menschen außen vor bleibt (abstrakt, konzeptionell denkender Theoretiker
Erkennen Intuition
Wahrnehmung
Entscheidung
Denken
Fühlen
• Einteilung in extrovertiertes und introvertiertes Verhalten
• Jung geht über die Dichotomie hinaus
Divergentes Denken
Konvergentes Denken
4.1.1 Typologien der Person
7Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
linke Gehirnhälfte rechte Gehirnhälfte
sequentielles Denken
sprachliche Fähigkeiten
logische Ableitungen
analytische Denken
Logik, Rationalität, Intellekt
Divergentes Denken
vernetztes Denken
non-verbales Verhalten
Mustererkennung
Synthetisches Denken
Intuition, Kreativität, Emotion
Konvergentes Denken
Quelle: Stachle, W. H. (1999), S. 185
Split-Brain Ansatz
Planungsaufgaben Mintzberg Managementaufgaben
4.1.1 Typologien der Person
Kritik der Personentypologien:
Gefahr der voreiligen, unreflektierten und unwissenschaftlichen Etikettierung eines Menschen aufgrund einzelner weniger, temporär nicht stabiler Merkmale
> Sterotypenbildung
8Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
4.1.2 Theorien der Persönlichkeit
Angelsächsische Theorien Kontinentale Theorien
legen besonderen Wert auf:
Äußeres Verhalten
Oberflächenmerkmale
Motorische Komponenten des Verhaltens
Zwischenmenschliche Beziehungen
Modifizierbarkeit der Persönlichkeit
Innere Anlagen
Konstitutionelle Bedingungen
Strukturelle Festigkeit der Persönlichkeit
Relative Unabhängigkeit von der Gesellschaft
Relative Nichtmodifizierbarkeit der Persönlichkeit
Quelle: Stachle, W. H. (1999), S. 186.
Die kontinentalen Theorien sind eher durch die geisteswissenschaftlich-hermeneutische Forschungsrichtung geprägt (ideographische Persönlichkeitspsychologie).
Dabei werden individuelle und detaillierte Biographien erstellt, um die Unterschiede zwischen den Personen herauszustellen.
9Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
4.1.2 Theorien der Persönlichkeit
Stages of Personality Development von Erikson
Stadien-abfolge
Psychosoziale Krisen
(Lebenskrisen)
Alter des ersten Auftretens
1 Vertrauenskrise Säuglingsalter
2 Autonomie-Krise Kleinkindalter
3 Initiativ-Krise Spielalter
4 Leistungskrise Schulalter
5 Identitätskrise Adoleszenz bzw. Jugendalter
6 Intimitätskrise Frühes Erwachsenenalter
7 Generativitätskrise Erwachsenenalter
8 Integritätskrise Reifes Erwachsenenalter
Quelle: Stachle, W. H. (1999), S. 187 f.
10Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Quelle: Staehle, W. H. (1999): Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, S. 188.
4.1.2 Theorien der Persönlichkeit
Agyris (1957) geht davon aus, dass sich die Persönlichkeit eines Menschen auf einem Kontinuum zwischen Unreife (Kind) und Reif (Erwachsener) entwickelt.
Der Entwicklungsprozess beinhaltet 7 Dimensionen, die, jede für sich, ein eigenes Kontinuum bildet
Charakteristik einer unreifen Person Charakteristik einer reifen Person
Passivität
Abhängigkeit
Wenig Verhaltensalternativen
Oberflächliche Interessen
Kurze Zeitperspektive
Unterordnung
Fehlende Selbsterkenntnis/Fremdkontrolle
Aktivität
Unabhängigkeit
Viele Verhaltensalternativen
Tiefergehende Interessen
Lange Zeitperspektive
Gleich- oder Überordnung
Selbsterkenntnis und Selbstkontrolle
11Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
4.1.2 Theorien der Persönlichkeit
In der angelsächsischen Denkweise wird die empirische Forschung und Konstruktion von Gesetzeswissen favorisiert.
Die nomothetische Persönlichkeitspsychologie versucht zu allg. Gesetzen zu kommen, die sowohl für Einzelne als auch für Mengen von Individuen Geltung besitzen > The Big Five.
1. Extraversion (extraversion)gesprächig - ruhig; offen – verschwiegen; gesellig – zurückgezogen; abenteuerlustig – vorsichtig, bestimmt – scheu, energisch – gehemmt
2. Verträglichkeit (agreeableness)Warm – kalt, gutmütig – grob; kooperativ – misstrauisch; freundlich – unfreundlich; einfühlend – rüde
3. Gewissenhaftigkeit (conscientiousness)organisiert – desorganisiert, kleinlich – sorglos; gründlich – oberflächlich, effizient – unpraktisch, beharrlich – unbeständig; ordentlich – schlampig
4. Emotionale Stabilität (versus: Neurotizismus (!) neuroticism)launenhaft – unerschütterlich, nervös – beherrscht, entspannt – angespannt, gefasst – erregbar, ungestört, ängstlich, reizbar – gelassen, unemotional – emotional
5. Offenheit (openness)phantasievoll – geistlos, komplex – einfach; unkonventionell – konventionell; breite Interessen – enge Interessen, intellektuell – unintellektuell, kreativ - einfallslos
12Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
4.1.2 Theorien der Persönlichkeit
Eigenschaften sind Persönlichkeitsmerkmale die zeitlich und übersituativ stabil sind (also nicht nur einmal und in einer einzigen spezifischen Situation beobachtbar sind) und universell vorkommen (bei allen Menschen vorhanden sind, wenngleich in je unterschiedlicher Ausprägung),
Neuberger, Oswald (2002) Führen und führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung, 6., völlig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart, S. 226.
13Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
4.2 Lerntheorien
Lernen setzt Wahrnehmung voraus.
Lernen ist nicht beobachtbar > Vorher-Nachher-Beobachtung
Lernprozess ist nicht Reifungsprozess, Ermüdungsprozess.
Lernen setzt ein Gedächtnis voraus
14Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Begriff - Individuelles Lernen
Prozess der NeuentwicklungVgl. Miller, M. (1986), S. 18.
"ein relativ überdauernder Wandel des (langfristigen) Verhaltens". Staehle, W. H. (1994), S. 192
"eine überdauernde Veränderung des Wissens bzw. der kognitiven Struktur ist, die sich in motorischen oder verbalen Verhaltensweisen nachweisen lässt."
Angermeier, W. F., Bednorz, P., Schuster, M. (1991), S. 27.
„ist die Bezeichnung dafür, dass man nicht beobachten kann, wie Informationen dadurch weitreichende Konsequenzen auslösen, dass sie in einem System partielle Strukturänderungen bewirken, ohne dadurch die Selbstidentifikation des Systems zu unterbrechen.“
Luhmann, N. (1984), S. 158.
4.2 Lerntheorien
15Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
4.2 Lerntheorien
Lernen setzt Wahrnehmung voraus.
Lernen ist nicht beobachtbar > Vorher-Nachher-Beobachtung
Lernprozess ist nicht Reifungsprozess, Ermüdungsprozess.
Lernen setzt ein Gedächtnis voraus (Sensotorisches Gedächtnis; Langzeit-Speicher, Kurzzeit-Speicher)
Lernerfolge setzten sich im Langzeit-Speicher fest und benötigen Motivation zur Memoration.
Grundannahmen individualer Lerntheorien:
– Nur das Individuum ist fähig zu lernen.
– Lernen ist ein individueller Prozess.
Vgl. Miller, M. (1986), S. 16
Kollektives Lernen ist demnach ein Aggregat der individuellen Lernprozesse. Das Ganze ist nicht mehr als die Summe seiner Teile.
16Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
4.2.1 Behavioristische Lerntheorien
Oder – Stimulus-Response-Theorien
Der Mensch ist eine Black – Box
Er erhält Anreize (Stimulus) und reagiert irgendwie und antwortet mit eine bestimmten Reaktion (Response)
S R
Es existieren 2 Erklärungsansätze innerhalb der S-R-Theorien:
1) Lernen nach dem Kontiguitätsprinzip
Lernen als Folge des räumlich-zeitlichen Zusammentreffens zweier Reize
Lernen aufgrund von Stimuli
Klassische Konditionierung: Reiz > Reaktion
Experimente Pawlows an Hunden 1927
17Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Es existieren 2 Erklärungsansätze innerhalb der S-R-Theorien:
1) Lernen nach dem Kontiguitätsprinzip
Lernen als Folge des räumlich-zeitlichen Zusammentreffens zweier Reize
Lernen aufgrund von Stimuli
Klassische Konditionierung: Reiz > Reaktion
Löschung der konditionierten Reaktion tritt ein, wenn der erwartete Reiz dauerhaft ausbleibt
Experimente Pawlows an Hunden 1927
Experiment von Watson mit dem Kind Albert und der weißen Ratte 1920
4.2.1 Behavioristische Lerntheorien
18Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
4.2.1 Behavioristische Lerntheorien
2) Lernen nach dem Verstärkungsprinzip
Lernen aufgrund der Konsequenzen (positive, negative) bestimmter Verhaltensweisen
Operantes Konditionieren: Reaktion > Reiz
Thorndike, E. L. – Law of Effect
Reiz-Reaktions-Verbindungen, die von einem positiven (negativen) Effekt begleitet wurden, nehmen am Stärke zu (ab).
Die Reaktion ist instrumental zur Erreichung des Erfolges
Der Erfolg tritt nicht automatisch ein, das Individuum muss aktiv werden und erhält die Verstärkung erst nach der gezeigten Reaktion.
Positive Verstärkung > Die Wahrscheinlichkeit, dass auf eine Reaktion eine bestimmter Reiz folgt steigt.
Negative Verstärkung > Die Wahrscheinlichkeit nimmt ab.
19Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
S ROrganis-
mus
• der Ansatz der Produktionssysteme,
• der Ansatz der Schemata und
• der Ansatz der mentalen Modelle.
4.2.1 Kognitive Lerntheorien
Zwischen Stimulus und Response treten vermittelnde Prozesse (bspw. Begriffsbildungs- und Kodierungsprozesse.
20Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
4.2.1 Kognitive Lerntheorien
Konzentration auf den Organismus als eigenständiges System, das über Wahrnehmen, Erkennen und Nachdenken zu Einsichten gelangt (Lernen durch Einsicht).
Mensch strukturiert die Umweltwahrnehmungen entsprechend der von ihm gespeicherten Pläne über die Gestalt der Umwelt.
Hauptvertreter: Tolman, E. C.
Zunächst bildet sich der Organismus eine vorläufige Karte (cognitive map)
Besteht bei einer neuen Situation noch keine ausreichend strukturierte Karte, bildet der Organismus Erwartungen über die mögliche Problemstruktur.
Gelerntes Verhalten ist hier demnach Ergebnis zielgerichteten Problemlösungsverhaltens.
Der Mensch wird als „Black-Box“ betrachtet. Mit Hilfe von Denk-laut-Verfahren werden bspw. Daten gesammelt Protokolle. Auf Basis dieser Protokolle werden Programme geschrieben. Diese Programme können im Anschluss mit unterschiedlichen Situationen konfrontiert werden. (künstliche Intelligenz).
21Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
4.2.1 Kognitive Lerntheorien
Soziales Lernen:
Voraussetzung ist das Vorhandensein von realen oder symbolischen, verbalen oder bildlichen Modellen (Vorbilder)
Vertreter: Albert Bandura – Lernen durch Nachahmen, Imitation und Identifikation
Beobachter wird das Verhalten dann in sein Repertoire aufnehmen, wenn es im Vorbild belohnt wird.
Wichtiger Bestandteil ist die wahrgenommene Selbstwirksamkeit (self-efficacy)
Beobachtungslernen wird nach Bandura durch kognitive Teilprozesse gesteuert.
Modelliertes Ereignis
Aufmerksamkeits-prozesse
Behaltens-prozesse
Motorische Reproduktions-
prozesse
Motivations-prozesse
Nachbildungs-leistung
Quelle: Ridder, H.-G. (1999): Personalwirtschaftslehre, Stuttgart 1999, S. 273.
22Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Definition Motiv:
Quelle: Staehle, W. H. (1999), S. 165 ff. und S. 218 ff.
4.3 Motivationstheorien
• Hypothetisches Konstrukt, das nicht unmittelbar erkannt, sondern aus dem Verhalten erschlossen werden muss.
• Ursache zielgerichteten Verhaltens
• Zeitlich relativ überdauernde psychische Disposition
Motiv
Primäres Motiv
- biologisch notwendig
- „körpernaje“ Mängelzustände (Durst, Hunger)
Sekundäres Motiv
- erlernt Motive (Leistungsstreben)
23Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Definition Motivation
Quelle: Staehle, W. H. (1999), S. 165 ff. und S. 218 ff.
4.3 Motivationstheorien
Lat. movere (=bewegen)
Etwas in Bewegung bringen
Alltagssprachlich: Streben, Wollen, Begehren, Trieb, Wille, Wunsch
Richtung, Stärke, zeitliche Dauer des individuellen Verhaltens
Auslösung, Antriebskraft, Steuerung, Beendigung eines Verhaltens
Motivation ist ein hypothetisches Konstrukt
24Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Motivationsprozess
Bedürfnis(M angelem pfinden)
M otiv(gerichtetes M angel-
em pfinden + Bereitschaft zu dessen B eseitigung)
AktivierungVerhalten
(Bedürfnisbefriedigung)
Anre ize
Quelle: Staehle, W. H. (1999), S. 167.
4.3 Motivationstheorien
25Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
finanzielle Anreizsysteme
äußere Arbeitsbedingungen
Fertigungstechniken
Human Relations
Druck
Autonomie
Ganzheitlichkeit
Lernmöglichkeiten
Kooperationserfordernis
Anforderungsvielfalt
extrinsische Motivation
intrinsische Motivation
Extrinsische und intrinsische Motivation
nicht trennscharf,
sondern nur
typisierender
Charakter
4.3 Motivationstheorien
Als intrinsisch motiviert wird ein Verhalten dann bezeichnet, wenn das Verhalten nicht Mittel zum Zweck ist, sondern Selbstzweck-Charakter hat.
Als intrinsisch wird entsprechend häufig eine Handlung bezeichnet, deren Vollzug lustvoll ist, also Valenzcharakter aufweist.
26Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
4.3 Motivationstheorien
Motivforschung
A = Attention
I = Interest
D = Desire
A = Action
• Bewusste und unbewusste Motive erforschen, die eine Kauf- oder Wahlhandlung bestimmen
• Emotionen und Motive als Wertmesser eines Gutes/einer Entscheidung (Produktimage)
• Bewusste und unbewusste Gründe, einer Anweisung der Führungskraft zu folgen
27Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Motivationstheorien
Definition Motivationstheorien: erklären das Zustandekommen und die Wirkung des theoretischen
Konstrukts Motivation auf menschliches Verhalten
Inhaltstheorien: erklären, was im Individuum oder in seiner Umwelt Verhalten erzeugt
und aufrechterhält Beispiele: Maslow, Alderfer, Herzberg, McClelland
Prozeßtheorien: erklären, wie ein bestimmtes Verhalten hervorgebracht, gelenkt,
erhalten und abgebrochen wird Beispiele: Vroom, Porter/Lawler, Locke
Attributions- und Gerechtigkeitstheorien:
erklären, ergebnisbewertende Emotionen, Ursachenzuschreibungen (=Attributionen) und Gerechtigkeitseinschätzungen
Beispiele: Weiner
4.3 Motivationstheorien
28Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
Die Bedürfnistheorie von Maslow
„Das meiste, was wir über menschliche Motivation wissen, stammt nicht von den Psychologen, sondern von den Psychotherapeuten, die Patienten behandeln. Diese Patienten sind eine große Quelle von Irrtümern wie auch von nützlichen Resultaten, denn sie stellen offensichtlich eine schlechte Stichprobe aus der Bevölkerung das.“
Quelle: Maslow, A.H.: Motivation und Persönlichkeit, 1981, S. 61.
Forderung von Maslow:
Nicht Neurotiker, sondern Gesunde sollten hinsichtlich ihrer Motivation untersucht werden!
29Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Literaturempfehlung:
Maslow, A. H.: Motivation und Persönlichkeit, Hamburg 1981. Maslow, A. H.: Psychologie des Seins, München 1973.
Theorieinhalt:
Holistisch-dynamische Theorie der Motivation klinische Erfahrungen funktionalistische Tradition Holismus-Aspekte Psychoanlyse-Aspekte
Hierarchisierung von Bedürfnissen Einteilung in 5 Bedürfnisklassen Unterscheidung von
– Defizitbedürfnissen (Motivklasse 1-4) und – Wachstumsbedürfnissen (Motivklasse 5)
Betonung des Bedürfnisses nach Selbstverwirklichung
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
30Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Die 5 Bedürfnisklassen nach Maslow
1. Die physiologischen Bedürfnisse:
• Erkenntnisse aus der Homöostase (Anstrengungen des Körpers, eine stetige, normale Blutzirkulation aufrechtzuerhalten)
• Erkenntnisse aus der Appetitforschung (Mangelempfinden führt zur Entwicklung eines konkreten Appetits oder pertiellen Hungers)
• Die psychologischen Bedürfnisse sind relativ, aber nicht vollständig isolierbar
• In Extremsituationen kann der Organismus von den physiologischen Bedürfnissen beherrscht sein.
• Physiologische Bedürfnisse hören dann auf, als aktive Determinanten oder Ordner des Verhaltens zu existieren, wenn sie dauerhaft befriedigt werden.
• Entbehrungshypothese!
Quelle: Maslow, A.H. (1981), S. 62 ff.
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
31Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
2. Die Sicherheitsbedürfnisse:
• Bedürfnisse nach Sicherheit, Stabilität, Geborgenheit, Schutz, Angstfreiheit, Struktur, Ordnung, Gesetzt, Grenzen.
• Bedrohung durch Chaos, Diktatur usw. rufen Kräfte der Verteidigung der eigenen Sicherheit auf den Plan.
3. Die Bedürfnisse nach Zugehörigkeit:
• Empfinden des Mangels von Freunden, Kindern, Ehepartnern.
• Suche nach einem akzeptablen Platz in der Gruppe, der Familie, im Unternehmen.
• Jugendrevolten seien „profunder Hunger nach gruppenkontakt, nach wirklichem Zusammensein“.
Quelle: Maslow, A.H. (1981), S. 66 ff.
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
32Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
4. Die Bedürfnisse nach Achtung:
• Bedürfnis nach Wertschätzung, Selbstachtung und Achtung durch andere.
• Bedürfnis nach Stärke, Leistung, Bewältigung, Kompetenz, Vertrauen, Unabhängigkeit und Freiheit
• Bedürfnis nach einem guten Ruf, nach Prestige, Hochachtung seitens anderer Leute, Stärke, Berühmtheit, Rum, Dominanz, Anerkennung, Bedeutung, Würde
• Befriedigung dieses Bedürfnisses führt zum Gefühl des Gebrauchtwerdens des Nützlichseins.
• Nichtbefriedigung führt zu Minderwertigkeitsgefühle, Entmutigung, Hilflosigkeit und Schwäche.
Quelle: Maslow, A.H. (1981), S. 66 ff.
5. Die Bedürfnisse nach Selbstbefriedigung:
• Was ein Mensch sein kann will er und muss er sein.
• Naturgemäße Selbstverwirklichung als Maler, Musiker, Manager.
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
33Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
1.Physiologische
Bedürfnisse
2.
Sicherheitsbedürfnisse
3.Soziale Bedürfnisse
4.Bedürfnis nach
Anerkennung und Achtung
5. Bedürfnis nach Selbst-
verwirklichung
volle Verwirklichung eigener Möglichkeiten, fortschreitende
Selbstverwirklichung
volle Verwirklichung eigener Möglichkeiten, fortschreitende
Selbstverwirklichung
Angliederung an andere Mitglieder, Freundschaften,
zwischenmenschlicheBeziehungen
Angliederung an andere Mitglieder, Freundschaften,
zwischenmenschlicheBeziehungen
Materielle Sicherung, Mindest-einkommen, physische
Arbeitsbedingungen
Selbstachtung undSelbstvertrauen
Anerkennung und Status
Selbstachtung undSelbstvertrauen
Anerkennung und Status
Allgemeine Schutzbedürfnisse, Sicherheit am Arbeitsplatz
Allgemeine Schutzbedürfnisse, Sicherheit am Arbeitsplatz
BedürfnisseAnsatzpunkte
Befriedigung in der industriellenOrganisation nur begrenzt
möglich
Befriedigung in der industriellenOrganisation nur begrenzt
möglich
In industriellen Organisationen weitestgehend befriedigt
In industriellen Organisationen weitestgehend befriedigt
Zum Teil in industriellen Organisationen bereits befriedigte Bedürfnisse
Zum Teil in industriellen Organisationen bereits befriedigte Bedürfnisse
Gegenwärtige Ansatzpunkte zurLeistungsmotivation der
Mitarbeiter
Gegenwärtige Ansatzpunkte zurLeistungsmotivation der
Mitarbeiter
Bedürfnispyramide
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
34Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Physiologische Bedürfnisse
Sicherheits- bedürfnisse
Zugehörigkeits- bedürfnisse
Achtungs- bedürfnisse
Selbstverwirklichungs- bedürfnisse
Dringlichkeit (relatives Aktivitätsniveau)
Phase im Lebenszyklus
Quelle: Staehle, W. H. (1999), S. 223.
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
35Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Maslows Ansprüche an eine Theorie der Motivation – Unterschiede zwischen höheren und niederen Bedürfnissen (I)
1. Das höhere Bedürfnis ist eine spätere phylogenetische oder evolutionäre Entwicklung. Je höher das Bedürfnis, um so spezifisch menschlicher ist es.
2. Höhere Bedürfnisse sind spätere ontogenetische Entwicklungen.
3. Je höher das Bedürfnis, desto weniger zwingend ist es für das bloße Überleben, um so länger kann die Befriedigung aufgeschoben werden und um so leichter kann das Bedürfnis auch permanent verschwinden. (Achtung ist eine entbehrlicher Luxus im Vergleich mit Nahrung und Sicherheit).
4. Auf einem höheren Bedürfnisniveau zu leben bedeutet größeren biologischen Wirkungsgrad, Längerlebigkeit, weniger Krankheit, besseren Schlaf, Appetit usw.
5. Die höheren Bedürfnisse sind subjektiv weniger dringlich.
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
36Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Maslows Ansprüche an eine Theorie der Motivation – Unterschiede zwischen höheren und niederen Bedürfnissen (II)
6. Höhere Bedürfnisse führen zu erwünschten subjektiven Resultaten (tieferes Glück, Gelassenheit, Reichtum des inneren Lebens)
7. Die höheren Bedürfnisse erfordern mehr Vorbedingungen.
8. Höhere Bedürfnisse erfordern bessere äußere Bedingungen, damit sie möglich werden.
9. Alle, die in ihren höheren wie auch niedrigen Bedürfnissen befriedigt wurden, werten die höheren mehr als die niedrigen. (Wer beides kennt, wird allg. die Selbstachtung als eine höhere, wertvollere subjektive Erfahrung einstufen als einen vollen Magen).
10. Die Befriedigung höherer Bedürfnisse steht der Selbstverwirklichung näher als diejenigen der niedrigeren.
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
37Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Beurteilung der Theorie von Maslow Vorteile
plausibel
übersichtlich
Beachtung einer Vielfalt von Bedürfnissen
Nachteile empirische Bestätigung schwach ausgeprägt
willkürliche Motivstufung
Abgrenzung der Motivklassen nicht operational
eher eine Querschnittsanalyse
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
38Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Schildern Sie ein Ereignis/Erlebnis, das Sie außerordentlich unzufrieden gemacht hat!
Schildern Sie ein Ereignis/Erlebnis, das Sie außerordentlich zufrieden gemacht hat!
Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
39Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Literaturempfehlung:
Herzberg, F.: Motivation to work, New York 1959. Herzberg, F.: Work and the nature of Man, New York 1966. "populärste Theorie der Arbeitsmotivation" (Weinert, A. B. (1998), S. 149
Theorieinhalt: Theorie der Arbeitszufriedenheit Methode der kritischen Ereignisse (critical incident method): narrative
Schilderungen zu Ereignissen/Situationen, die sich mit der Entstehung von Zufriedenheit/Unzufriedenheit verbinden!
Pittsburgh-Studie (Befragung von 200 Buchhaltern und Ingenieuren):
Frage: "Denken Sie an eine Zeit, in der sich ungewöhnlich angenehme oder unangenehme Gefühle aus ihrer gegenwärtigen beruflichen Tätigkeit oder irgendeiner anderen beruflichen Tätigkeit, die Sie einmal ausübten, ergaben. Erzählen Sie mir bitte, was dabei geschah." (Herzberg, F. (1966), S. 93)
Ergebnis: kritische Ereignisklassen für sowohl angenehme als auch unangenehme "kritische" Ereignisse, Vorkommnisse, Bedingungen.
manche Ereignisse gehäuft positiv manche Ereignisse gehäuft negativ
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
40Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Einfluss von Motivations- und Hygienefaktoren auf die Arbeitszufriedenheit
Arbeits-unzufriedenheit
NeutralerZustand
Arbeits-zufriedenheit
Vermehrung derMotivationsfaktoren
Vermehrung der Hygienefaktoren
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
41Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Einflussfaktoren auf ArbeitseinstellungenFaktoren, die zu extremer Unzufriedenheit führten(gewonnen aus 1844 Arbeitsepisoden)Häufigkeit in %
Faktoren, die zu extremer Zufriedenheit führten(gewonnen aus 1753 Arbeitsproben)Häufigkeit in %
20 103040 2010 4030 50
Anerkennung
Arbeit selbstVerantwortung
Beförderung
WachstumUnternehmenspolitik
Führung
Beziehungen zu Führungskräften
ArbeitsbedingungenLohn
Beziehungen zu Kollegen
Eigenes Leben
Beziehungen zu MitarbeiternStatus
Sicherheit
81 %
69 %
Alle Faktoren, die zur Arbeitsunzufriedenheit führen
Alle Faktoren, die zurArbeitszufriedenheit führen
Leistung
Quelle: Herzberg, F.: Was Mitarbeiter wirklich in Schwung bringt. In Harvard Manager, Führung und Organisation, Bd. 3, Hamburg, S. 66
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
42Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Theorieinhalt: Theorie der Arbeitszufriedenheit
Ergebnis der Studie:
Zufriedenheit vermittelt sich – nach Herzberg – primär über Leistung, Anerkennung und den Arbeitsinhalt (intrinsische Faktoren).
Motivatoren (Zufriedenmacher)
Unzufriedenheit hängt primär von der Unternehmenspolitik, dem Einkommen und dem Führungsstil ab (extrinsische Faktoren).
Hygienefaktoren (Unzufriedenmacher)
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
43Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Darstellung der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
Traditionelle Theorie Unzufriedenheit Zufriedenheit
Herzberg´s Theorie HYGIENEFAKTOREN Unzufriedenheit Keine Unzufriedenheit MOTIVATOREN Keine Zufriedenheit Zufriedenheit
Quelle: Weinert, A. B. (1998), S. 151.
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
44Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Vergleich Maslow - Herzberg
Maslow
Soziale Bedürfnisse
Sicherheitsbedürfnisse
Selbst-verwirklichung
Motivatoren
Leistung AnerkennungArbeit selbst
VerantwortungBeförderungWachstum
U-PolitikVerwaltung
ÜberwachungBeziehungen zu Vorgesetzten
Arbeitsbedingungen, Lohn Beziehungen zu Kollegen
eigenes LebenBeziehungen zu Untergebenen
Status, Sicherheit
Hygiene-faktoren
Herzberg
Defizit-bedürfnisse
Wachstums-bedürfnisse
Physiologische Bedürfnisse
SelbstachtungAnerkennung
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
45Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Hygienefaktoren sind nicht unwichtiger als Motivatoren.
Die negativen Aspekte in den Hygienefaktoren sollen eliminiert werden.
Konzentration auf die Motivatoren:
1. Leistung: Klare Zielvorgabe, Rückmeldung über den Grad der Zielerreichung
2. Anerkennung der eigenen Leistung: Bewertende Stellungnahme durch den Vorgesetzten (Anerkennung und Kritik als Führungsmittel)
3. Arbeit selbst: Interessanter Arbeitsinhalt, der den Mitarbeiter fordert und fördert (Erweiterung des Handlungsspielraums, job enrichment)
4. Verantwortung: Dem Mitarbeiter sollte mehr Handlungs- u. v. a. mehr Entscheidungsspielraum übertragen werden
5. Aufstieg: Möglichkeiten des Erreichens von Positionen mit mehr Handlungs- und Entscheidungsspielräumen
6. Möglichkeit zum Wachstum: Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten
Schlussfolgerungen aus der Zwei-Faktoren-Theorie
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
46Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Vorteile
plausibel
übersichtlich
Beachtung des Arbeitsinhaltes
Nachteile
Methodengebundenheit
Poulationsabhängigkeit der Untersuchungsergebnisse
Attributionsgefahr
Unterteilung aller Faktoren nur in zwei Kategorien
Quelle: Weinert, A. B. (1998), S. 151 f.
Beurteilung der Theorie von Herzberg
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
47Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Literaturempfehlung: Alderfer, C.: Existence, relatedness and growth. Human needs in organizational settings,
New York/London 1972. Theorieinhalt: Unterscheidung von 3 Bedürfnissen
Existence = Existenzbedürfnisse Relatedness = Beziehungsbedürfnisse Growth = Wachstumsbedürfnisse
keine strenge hierarchische Ordnung der Bedürfnisse eher Kontinuum demzufolge existiert keine Rangfolgethese Klassen können simultan wirken wachsende Befriedigung eines Bedürfnisses führt zu Wertzuwachs desselben,
d. h. zufriedengestellte Bedürfnisse können weiter motivieren umgekehrte Entwicklungen bei Frustration, d.h. bei Nichtbefriedigung verliert das
Bedürfnis an Bedeutung und niedere Klassen, bei denen leichter Befriedigung zu erreichen ist, werden dominant
Benennung von 7 Postulaten
Die ERG-Theorie von Alderfer
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
48Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
7 Postulate nach Alderfer
Frustra tion der G -B edürfn isse
W ich tigke it de rG -B edürfn isse
Zufriedenste llungder G -B edürfn isse
Zufriedenste llungder R -B edürfn isse
Zufriedenste llungder E -B edürfn isse
Frustra tion derR -Bedürfn isse
Frustra tion derE -B edürfn isse
W ich tigke it de r R -Bedürfn isse
W ich tigke it de r E -B edürfn isse
5
4
2
1
7
6
3
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
49Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
1. Je weniger die E-Bedürfnisse befriedigt sind, um so stärker werden sie.
2. Je weniger die R-Bedürfnisse befriedigt sind, um so stärker werden dieE-Bedürfnisse.
3. Je mehr die E-Bedürfnisse befriedigt sind, um so stärker werden dieR-Bedürfnisse.
4. Je weniger die R-Bedürfnisse befriedigt sind, um so stärker werden sie.
5. Je weniger die G-Bedürfnisse befriedigt sind, um so stärker werden dieR-Bedürfnisse.
6. Je mehr die R-Bedürfnisse befriedigt sind, um so stärker werden dieG-Bedürfnisse.
7. Je mehr die G-Bedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden sie.
Quelle: Hentze, J. (1992), S. 32.
7 Postulate nach Alderfer
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
50Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Aus den 7 Postulaten nach Alderfer folgt:
Postulat 1 und 4 basieren auf der Frustrations-Hypothese(ein nichtbefriedigtes Bedürfnis dominiert weiterhin)
Postulat 2 und 5 lassen sich aus der Frustrations-Regressions-Hypotheseableiten (Zurückzug auf eine niedrigere Bedürfnisstufe, wenn es nicht gelingt,ein Bedürfnis zu befriedigen) Gegensatz zu Maslow
Postulat 3 und 6 basieren auf der Befriedigungs-Progressions-Hypothese ähnlich Maslow, d. h. ein befriedigtes Bedürfnis läßt ein anderes, höheres,bedeutsam werden
Postulat 7 unterstellt, daß Erfolgserlebnisse tendenziell zu einer Erhöhung desAnspruchsniveaus und somit zu entsprechenden Verhaltensweisen führen
Quelle: Hentze, J. (1992), S. 32.
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
51Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Vorteile
größerer Erklärungswert als Maslow, da "offener" akzeptiert und beachtet die Tatsache, dass Menschen sehr
unterschiedlich auf Bedürfnisbefriedigung und Nichtbefriedigung reagieren können
Nachteile
Allgemeingültigkeit der Aussagen ist empirisch nicht nachgewiesen Alderfer selbst modifizierte später seine Hypothesen
Beurteilung der Theorie von Alderfer:
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
52Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Literaturempfehlung:
McClelland: Macht als Motiv: Entwicklungswandel und Ausdrucksformen, Stuttgart 1978.
Theorieinhalt:
Bedürfnisse werden während des gesamten Sozialisationsprozesses erlernt (seit der frühen Kindheit).
Bedürfnisse sind kulturspezifisch, d.h. sie werden aus der kulturellen Umwelt erlernt – insbesondere in Auseinandersetzungsprozessen mit der Umwelt und deren Bewältigung.
Mit den Bedürfnissen zusammenhängend wird auch das (Arbeits-)Verhalten erlernt, indem es belohnt wird. Mitarbeiter können durch Anreize zur Organisationsteilnahme bewegt werden, solange die Belohnung direkt an das Arbeitsverhalten gekoppelt ist.
Aus diesen Lernprozessen resultieren Bedürfniskonfigurationen, die das (Arbeits-)Verhalten beeinflussen.
Quelle: Hentze, J, (1992), S. 41.
McClellands Theorie der gelernten Bedürfnisse
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
53Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
E rlernte B edürfn isse nach (M cC le lland)
S ozia les S treben(need for a ffilia tion)
Le is tungsstreben(need for achievem ent)
M achtstreben(need for pow er)
Schlüsselbedürfnisse nach McClelland
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
54Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Schlüsselbedürfnisse nach McClelland
1. Leistungsmotiv (need for achievment)
Bedürfnis nach Leistung zeigt sich im Setzen von Zielen, in Befriedigung von Effizienz- und Effektivitätskriterien.
Charakteristisch: Streben nach innotiven Aufgaben, mit kalkuliertem Risiko der Eigenverantwortung und schnellem Feedback.
2. Zugehörigkeitsmotiv (need for affiliation)
Zugehörigkeitsgefühle zeigen sich im Wunsch, Bestandteil einer Gruppe zu sein und dort Sicherheit zu finden. Konfliktfreie Situationen und Interaktionen mit geringem Wettbewerb werden von Personen bevorzugt, deren Zugehörigkeitsstreben sehr ausgeprägt ist.
3. Machtmotiv (need for power)
Machtstreben zeigt sich im Versuch, eine Position der Überlegenheit gegenüber anderen Personen zu realisieren
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
55Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
McClelland thematisiert insbesondere das Leistungsmotiv:
Theorie der Leistungsmotivation
• „Für das Management einer Organisation ist jedoch das Leistungsstreben mit Abstand am bedeutendsten.“ Quelle: Staehle, W.H. (1999), S. 228.
• Forschungsfragen von McClelland:
- Warum zeigen Menschen eine höhere Leistungsmotivation als andere?
- Unter welchen Bedingungen lässt sich die Leistungsmotivation steigern?
• Zur Beantwortung dieser Frage ermittelt McClelland typische Charakteristika hoch Leistungsmotivierter (high achievers)
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
56Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
McClelland nutzt als indirektes Analyse- bzw. Messinstrument des Leistungsmotivs den TAT (Thematischer Auffassungs-Test bzw. Thematischer Apperzeptions-Test).
Entwicklung des TAT durch Murray
psychologisches Testverfahren
projektives Verfahren
Testpersonen werden aufgefordert, zu einem leistungsbezogenen Bildersatz Geschichten zu erzählen, die dann im Hinblick auf leistungsthematische Inhalte (Erfolg, Misserfolg) analysiert werden.
Quelle: Scholz, Ch. (1994), S. 425.
Identifikation des Leistungsmotivs
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
57Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Untersuchungsergebnisse von McClelland
Hoch Leistungsmotivierte weisen spezifische Charakteristika auf:
- gehen kalkuliertes, überschaubares Risiko ein
- bevorzugen mittelschwere Aufgaben
- konzentrieren sich auf die die Arbeit
- bevorzugen Arbeitsituationen, in denen sie selbstständig und eigenverantwortlich arbeiten und entscheiden können
- benötigen unmittelbares Feedback
- intrinsische Motivation
Stärke des Leistungsmotivs ist abhängig vom Anspruchsniveau:
- Erfolgsmotivierte (Hoffen auf Erfolg) → mittelschwere Aufgaben
- Mißerfolgsmotivierte (Furcht vor Misserfolg) → leichte und schwere Aufgaben
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
58Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Typ 1: Person ist habituellerweise auf das Erreichen von Erfolg
ausgerichtet (Hoffnung auf Erfolg)
Typ 2: Person ist habituellerweise auf die Vermeidung von Misserfolg
ausgerichtet (Furcht vor Misserfolg)
Erfolgsmotivierte: bevorzugen mittelhohe Risiken, schreiben sich
selbst Erfolg zu
Misserfolgsmotivierte: neigen zu Unter- bzw. Überforderung,
externalisieren Misserfolge
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
59Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Erfolgsorientierung oder Misserfolgsorientierung von Menschen haben
bedeutende Auswirkungen auf die soziale und ökonomische Entwicklung von Systemen (Unternehmen, Volkswirtschaften).
McClelland hat als erster auf die Zusammenhänge zwischen
Ausprägungen des Leistungsmotivs
dem Risikoverhalten
der wirtschaftlichen Prosperität
hingewiesen.
Auswirkungen der Leistungsmotivation
Leistungs-, Macht- uns Anschlußmotive der Führungskräfte sind für den Erfolg von
Unternehmen bedeutsam:
Erfolgreiche Unternehmen haben
-Hochleistungsmotivierte
- niedriganschlussmotivierte
- indifferente machtorientierte (zurückhaltende) Führungskräfte
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
60Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Affekttheoretisches Modell, basiert auf Lustmaximierung
Vergangenheitsorientiert, Erwartungen bilden sich aus Erfahrungen
Situative Faktoren vernachlässigt
Individualistische-personalistisches Modell
McClelland mußte das Leistungsmotiv später zugunsten des Machtmotivs reduzieren
Beurteilung der Theorie von McClelland
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
61Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Selbstver-w irklichung
W ert-schätzung
sozialeBedürfnisse
Sicherheits-bedürfnisse
PhysiologischeBedürfnisse
Wachstum s-bedürfnisse
Beziehungs-bedürfnisse
Existenz-bedürfnisse
M otivatoren
Hygiene-Faktoren
Leistungs-streben
M acht-streben
soziales-Streben
BedürfnishierarchieMaslow
ERG-TheorieAlderfer
Zwei-Faktoren-Theorie Herzberg
Leistungs-motivations-
theorieMcClelland
Vergleich der bisher behandelten Inhaltstheorien
Quelle: Staehle, W. H. ( 1999), S. 230.
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
62Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Zusammenfassung zu den Inhaltstheorien
• Inhaltstheorien geben Auskunft darüber, was bzw. welches Motiv für ein best. Verhalten ursächlich ist.
• Sie erklären nicht, wie das Verhalten zustande kommt.
• Diese kognitiven Prozesse (Motivationsprozess) sind Bestandteil der im folgenden behandelten Prozesstheorien.
• Prozesstheorien gehen von rational entscheidenden und nutzenmaximierenden Individuen aus.
4.3.1 Inhaltstheorien der Motivation
63Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
• Vroom, V. A.: Work and Motivation, New York 1964.• Vgl. zu den Ausführungen auch Staehle, W. H.: Management:
eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 8. Aufl., München 1999, S. 231 ff.;
• Scholz, C.: Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, 4. Aufl., München 1994, S. 433 ff.
• Weinert, A. B.: Organisationspsychologie, 4. Auflage 1998, S. 158 ff.
Vrooms Erwartungs-Valenz-Modellbzw. Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-(VIE)-Theorie
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
64Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
• Ausgangspunkt:
• homo oeconomicus
• rational entscheidendes und nutzenmaximierendes Individuum
• Grundbegriffe
- Valence (Wertigkeit)
- Force (Kraft)
- Life space (Lebensraum)
- Quality of action and result (Handlungs- und Ergebnisqualität von Zielen in der subjektiven Einschätzung)
- Goal distance (Entfernung möglicher Ziele)
- Expectancy (Erwartung an die Handlungsfolgen und den Handlungsprozess)
- Outcome (subjektive Auswertung erwarteter Handlungsgeschehnisse)
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
65Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Theorieinhalt
• Erwartungswerttheorie: Individuen bilden sich Erwartung darüber, dass ein erwünschtes Verhalten belohnt wird.
• Weg-Ziel-Ansatz: Individuen wählen die Handlungsalternative, die ihren subjektiv erwarteten Nutzen maximiert d. h. Leistung (Weg) wird nur dann als erstrebenswert angesehen, wenn sie zu einem erwünschten Ziel führt.
• Vergleich zur Inhaltstheorie: – nicht Prädispositionen, Anlage, Sozialisation führen zu
Handlungen, sondern die Günstigkeit der Situation
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
66Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Vrooms Erwartungs-Valenz-Theorie - Modelldarstellung -
Annahme: menschliches Verhalten ist Entscheidungsverhalten: Individuen müssen sich
zwischen Handlungsalternativen entscheiden Motivation als Prozeß der Wahl zwischen verschiedenen Aktivitäten
Forschungsfragen: Warum bevorzugen Individuen bestimmte Alternativen? Warum sind sie motiviert, eine Alternative zu ergreifen?
Erklärung: Vroom führt drei Komponenten ein, die das Kernstück seiner Theorie bilden:
Valenz, Instrumentalität und Erwartung
Quelle: Staehle, W. H. (1999), S. 231 f.
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
67Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Valenz (V) Definition:
Wertigkeit, Attraktivität eines Ergebnisses affektive Einstellung eines Individuums gegenüber den Ergebnissen einer
Handlung
Ausprägungen der Valenz:
positiv (max. + 1) Streben nach dem Ergebnis negativ (max. - 1) Wunsch, das Ergebnis zu vermeiden neutral (0) Indifferenz gegenüber dem Ergebnis
Ergebnisse werden in zwei Ebenen unterschieden:
Ergebnisse der 1. Ebene (Ergebnis 1): Belohnungen für ein bestimmtesLeistungsverhalten, Anreize, Zwischenziel (z. B. Entgelt)
Ergebnisse der 2. Ebene (Ergebnis 2): Bedürfnisse, Ziele des Individuums,Endziel (z. B. Autokauf)
Quelle: Staehle, W. H. (1999), S. 232.
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
68Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Quelle: Staehle, W. H. (1999), S. 232.
Instrumentalität (I)
Definition:
Schätzwert subjektiver Wahrscheinlichkeit, daß das Ergebnis 1 einesbestimmten Verhaltens zur Erreichung der gewünschten Ziele (Ergebnis 2) führt
Ergebnis 1 ist Mittel (Instrument) für das Erreichen von Ergebnis 2 (Zweck)
Ausprägungen der Instrumentalität:
zwischen -1 (Handlungsausgang von Ergebnis 1 führt nicht zur Zielerreichung;Ergebnis 2 läßt sich sicher ohne Ergebnis 1 erreichen) und
+1 (Handlungsausgang von Ergebnis 1 führt zur Zielerreichung von Ergebnis 2;Ergebnis 1 ist Voraussetzung für das Erreichen von Ergebnis 2)
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
69Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Erwartung (E)
Definition:
subjektive Wahrscheinlichkeit, daß bestimmte Ergebnisse aufgrund einerHandlung eintreten (Erwartung 1; interne Beeinflussung) und diese Ergebnissebelohnt werden (Erwartung 2; externe Beeinflussung)
Ausprägungen der Erwartung:
Werte liegen zwischen 0 (subjektive Wahrscheinlichkeit, daß der Handlung keinErgebnis folgt) und
+1 (subjektive Wahrscheinlichkeit, daß der Handlung sicher ein Ergebnis folgt)
Quelle: Staehle, W. H. (1999), S. 233.
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
70Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Ermittlung der Anstrengungsbereitschaft
Die Anstrengungsbereitschaft (Handlungstendenz) setzt sich aus der Verknüpfung von Valenz, Instrumentalität und Erwartung zusammen (siehe Abbildung).
Retrograde Erklärung der Abbildung:
Individuum strebt Endziel E 2 an.
Individuum fällt zunächst ein Urteil über die Valenz dieses Ziels.
Danach wird überprüft, ob das zur Verfügung stehende Mittel (E 1) in der Lage ist, Ergebnis E 2 herbeizuführen (Instrumentalität von E 1 für E 2).
Schließlich wird überprüft, ob die Handlung H das Ergebnis E 2 tatsächlich herbeiführen kann, d.h. die Person bildet sich ein Urteil über die Wahrschein-lichkeit, daß Handlung H zum Ergebnis E 1 führt (Erwartung). Dieses Urteil führt zur Anstrengungsbereitschaft.
Quelle: Scholz, C. (1994), S. 435.
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
71Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Handlung Ergebnis 1. Ebene Ergebnis 2. Ebene
Ermittlung der Anstrengungsbereitschaft:
Erwartung Instrumentalität
H E 1 E 2
Mittel für ......................................... Ziel = wünschenswert ? („Valenz“) Mittel für ................................... Ziel
Valenzmodell: Valenz (E 1) = Instrumentalität (E 1 E 2) * Valenz (E 2) Der Wert des Ergebnisses der ersten Ebene ergibt sich aus der Multiplikation der Instru- mentalität von E 1 für E 2 mit der Valenz des Ergebnisses der zweiten Ebene.
Kraftmodell: Anstrengung (H) = Erwartung (H E 1) * Valenz (E 1) Die Anstrengung, die eine Person in eine Handlung H investiert ist die Multiplikation der Valenz von E 1 mit der Erwartung, daß H tatsächlich zum Ergebnis E 1 führt.
Gesamtmodell: Anstrengung (H) = Erwartung (H E 1) * Instrumentalität (E 1 E 2) * Valenz (E 2)
Das Gesamtmodell ergibt sich durch Einsetzen der Valenz E 1 im Kraftmodell durch das Valenzmodell.
Quelle: Scholz, C.(1994), S. 433 f.
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
72Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Weitere Aussagen des Modells: Es entsteht keine Motivation, wenn eine der Größen gegen Null tendiert. Auf die Anstrengung, die Leistungs- oder Handlungsbereitschaft eines
Individuums übertragen, drückt die Relation aus, daß hohe Leistungenerbracht werden, wenn:
eine hohe Wahrscheinlichkeit darin gesehen wird, daß persönlicheBemühungen auch zu einer hohen Arbeitsleistung führen,
eine hohe Wahrscheinlichkeit darin gesehen wird, daß guteArbeitsleistung zu erwünschten persönlichen Zielen undErgebnissen führen und
wenn diese Ziele und Ergebnisse als positiv-attraktiv empfundenwerden.
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
73Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Beurteilung des Modells von Vroom
Unterstellung eines Höchstmaßes an individueller Entscheidungsrationalität
Annahme, daß Individuen ständig neue Handlungskalküle aufbauen (Ausschlußvon Routine)
Meßprobleme der Variablen
Mitarbeiter haben in der Realität kaum die Wahlmöglichkeit bei denEntscheidungen über Valenzen und Erwartungen
statische Betrachtung; Stabilität der Erwartungen im Zeitablauf ist nicht zuerwarten
Unterstellung der Nutzenmaximierung
Quelle: Staehle, W. H. (1999), S. 235 f.
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
74Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Literaturempfehlungen:
Berthel, J.: Personal-Management: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 5. Aufl., Stuttgart 1997, 29 ff.
Staehle, W. H.: Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 8. Aufl., München 1999, S. 237 ff.
Scholz, C.: Personalmanagement: informationsorientierte und ver-haltenstheoretische Grundlagen, 4. Aufl., München 1994, S. 436.
Theorieinhalt:
Modell baut auf der Erwartungswerttheorie von Vroom auf Ziel des Modells: Erklärungsfindung, wie Motivation entsteht und welcher
Zusammenhang zwischen Anstrengung, Leistung und Zufriedenheit besteht Zur Erklärung werden vier Variablen verwendet:
1. Anstrengung 2. Leistung 3. Belohnung 4. Zufriedenheit
Quelle: Staehle, W. H. (1999), S. 237.
Das Motivationsmodell von Porter/Lawler
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
75Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Motivationsmodell von Porter/Lawler
W ertigkeit derBelohnung
1
2
3
4
5
6
7a
7b
8
9
LeistungAnstrengung
Wahrgenom m eneWahrscheinlichkeitder Belohnung beiAnstrengung
Fähigkeiten undPersönlichkeitszüge
Wahrgenom m enegerechte Belohnung
IntrinsischeBelohnung
ExtrinsischeBelohnung
Rollenwahr-nehm ung
Zufrieden-heit
Quelle: Staehle, W. H. (1999), S. 238.
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
76Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
1. Anstrengung 3: Energie, welche von einem Mitarbeiter zur Erfüllung einer Aufgabe aufgewendet
wird; Intensität des Einsatzes zur Aufgabenerfüllung abhängig von der Valenz der Belohnung 1 und der Wahrscheinlichkeit
(Erwartung), daß der Anstrengung eine Belohnung folgt 2
2. Leistung 6: von der Organisation meßbares Ergebnis einer Arbeitshandlung kann ungleich der Anstrengung sein Ergebnis der Anstrengung ist abhängig von den Fähigkeiten, Fertigkeiten und
Persönlichkeitszügen 4 und der Art und Weise, wie ein Mitarbeiter seine Rolle ineiner bestimmten Arbeitssituation wahrnimmt 5
[Zahlen in der Klammer] finden sich in der Modellabbildung wieder!
Quelle: Staehle, W. H. (1999), S. 238.
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
77Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
3. Belohnung 7: intrinsische 7A oder extrinsische 7B Folgen des Leistungsverhaltens die wahrgenommene Gerechtigkeit der Belohnung 9 ist eine Ver-
gleichsvorstellung (Vergleich zu anderen Leistungen bzw. anderen Mitar-beitern)
4. Zufriedenheit 8: entsteht, wenn die tatsächlich erhaltene Belohnung 7 der als angemessen
empfundenen 9 entspricht bzw. diese übersteigt wird die tatsächlich erhaltende Belohnung als unangemessen empfunden,
entsteht Unzufriedenheit Zufriedenheit ist in diesem Modell sowohl Voraussetzung für Leistung als
auch Konsequenz der Leistung
Quelle: Staehle, W. H. (1999), S. 239.
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
78Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Zentrale Aussagen des Modells: Anstrengung entsteht aufgrund der Wertigkeit und Wahrscheinlichkeit einer
Belohnung Leistung ist Ergebnis von Anstrengung und situativen Faktoren Leistungen werden belohnt Belohnungen werden durch die dadurch ausgelöste Zufriedenheit bewertet Motivation zur Arbeit entsteht im Modell aufgrund der Wertigkeit und
Wahrscheinlichkeit einer Belohnung
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
79Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Beurteilung des Modells von Porter/Lawler Modell gibt gute Übersicht über Interdependenzen
Rückkopplungen ermöglichen die Einbeziehung von Lernprozessen
dynamisches Modell
schwer meßbare Variablen
in späteren Veröffentlichungen spezifiziert Lawler den Erwartungsbegriff 2 näher, indem er ihn in zwei Arten unterteilt:
1. B nach A - Erwartung (Bemühung - Anstrengung):
Wahrscheinlichkeit, daß die intendierte Leistung vom Individuum erbracht werden kann (Anstrengungserwartung).
2. A nach E - Erwartung (Anstrengung - Ergebnis):
Wahrscheinlichkeit, daß das gezeigte Leistungsverhalten zur angestrebten Belohnung führt; d.h. der Einfluss von Erwartungen auf die Konsequenzen der Arbeitsleistung. (Konsequenzerwartung)
Quelle: Berthel, J. (1997), S. 30 f.
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
80Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Beide Erwartungsarten werden durch verschiedene Determinanten bestimmt:
Determinanten der B (Bemühung) A (Anstrengung) - Erwartungen
Selbsteinschätzung
Erfahrungen in ähnlichen Situationen
Tatsächliche Situation
B A
Kommunikation mit anderen Personen
Quelle: Berthel, J. (1997), S. 30.
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
81Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Determinanten der A (Anstrengung) E (Ergebnis) - Erwartungen
Erfahrungen in ähnlichen Situationen
Wünschbarkeit der Ergebnisse
B A-Erwartungen
A E
Kommunikation mit anderen Personen
Glaube an interne bzw. externe Kontrolle
Wirkliche Situation
Quelle: Berthel, J. (1997), S. 31.
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
82Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Kritik an den Prozesstheorien
zeigen lediglich einen Bruchteil der Gesamthandlung eines Individuums.
Aussagen zur Handlungsveranlassung (Selektionsmotivation) stehen imVordergrund - Aussagen zur zur Handlungsumsetzung (Volition) werden nichtgetroffen
Quelle: Staehle, W. H. (1999), S. 244.
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
83Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Zielsetzungstheorie nach Locke
Literaturempfehlungen: Staehle, W. H.: Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 8. Aufl., München 1999, S. 236-237.
Modelldarstellung:
- Forschungsgegenstand von Locke ist neben den Ursachen von Arbeits-unzufriedenheit auch der Einfluß von Zielen auf das Leistungsverhalten.
- Ausgangspunkt ist die Alltagserfahrung, das Ziele auf den Bearbeiter eine Art Sogwirkung (traction) ausüben und ihn veranlassen, jede Unterbrechung bzw. Störung abzuwehren, bis das Ziel erreicht ist.
- Zielsetzungen führt zu Spannungen, die durch die intensive Bewegung auf das Ziel hin reduziert wird (Zeigarnik-Effekt).
- Solange ein Ziel nicht erreicht, die Aufgabe nicht gelöst ist, wirkt eine Kraft auf das Individuum (Motivation), die von der Valenz des Zieles abhängt.
Zentrale These von Locke: je anspruchsvoller das Ziel, desto höher die Leistung
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
84Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Geld
Partizipation
Richtung
Intensität
Ausdauer
Strategien
Ziel-identifikation
Ziel-akzeptanz
Zielklarheit
Fähigkeiten
LeistungWissen überErgebnisse
Feedback
Zielsetzungstheorie nach Locke
Quelle: Staehle, W. H., 1999, S. 237.
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
85Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Attributions- und Gerechtigkeitstheorien
nach Abschluss einer Handlung ist ein bestimmtes Ergebnis erreicht wurden
eine neue Handlung wird erst dann aufgenommen, wenn auch ein sich anschließender Bewertungsprozess beendet wurde, der die Zufriedenheit mit den Handlungsergebnis und seinen Folgen determiniert
die Zufriedenheit mit dem Handlungsergebnis und seinen Folgen stellen einen Baustein für das komplexere Konstrukt der Arbeitszufriedenheit dar
Ergebnis des Bewertungsprozesses hat wiederum Rückwirkungen auf den nächsten Zyklus des Motivationsgeschehen
- gilt für alle zukünftigen Ausprägungen einzelner Komponenten des Motivationszykluses (z.B. Zielsetzung, Handeln)
- ebenso gilt dies für die Rückwirkung der Gesamtzufriedenheit auf die zukünftige Motivation
Bewertung unterliegt 3 weiteren Prozessen, die einen emotionalen und/oder kognitiven Charakter haben
1. ergebnisbewertende Emotionen 2. Ursachenzuschreibungen (=Attributionen) 3. Gerechtigkeitseinschätzungen
Quelle: Weibler, J., 2001, S.241f.
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
86Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Literaturempfehlung:
Weiner, B.: Motivationspsychologie, 3. Aufl., Weinheim 1994.
Vgl. zu den Ausführungen zusammenfassend Berthel, J.: Personal-Management: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 5., aktualisierte und korr. Aufl., Stuttgart 1997, S. 34 ff. und Staehle, W. H.: Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 8. Aufl., München 1999, S. 241.
Theorieinhalt:
Modell ist ebenso wie das Modell von McClelland und Atkinson ein Ansatz der Leistungsmotivation
Weiner nutzt jedoch eine zusätzliche kognitive („erkenntnismäßige“) Variable: die Zuschreibung von Ursachen über das Zustandekommen von leistungsmotivierten Verhalten.
Dieser Vorgang wird als Kausalattribuierung (Ursachenzuschreibung) bezeichnet.
Quelle: Berthel, J. (1997), S. 34.
Theorieinhalte:
Attributionstheoretisches Modell Weiner
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
87Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Begriffsklärung:
Attribution (Zuschreibung):
• kognitiv ausgerichteter Forschungsansatz der Sozialpsychologie
• Bezeichnung für einen üblichen Vorgang im Alltag, eigenes und fremdes Verhalten erklären zu wollen
Ausgangspunkt: • Mensch als konstruktiv-kreativ denkendes Individuum neigt
aufgrund seiner starken Bedürfnisse nach kausaler Erklärung dazu, wahrgenommenen Ereignissen, Verhaltensweisen und Empfindungen bestimmte Ursachen/Motive zuzuschreiben
• Ursachenzuschreibungen hängen von kulturspezifischen Einflüssen, der sozialen Umwelt etc. ab
Quelle: Hillmann, K.-H. (1994): Wörterbuch der Soziologie. Sp. 52.
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
88Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Begriffsklärung:
Gerechtigkeit (lat. Justitia):
• Bezeichnung für einen humanitär-soz. ausgereichteten, ethisch hochrangigen Idealwert
• Grundwerte maßgeblich für Prägung und Veränderung gesellschaftlicher Lebensverhältnisse
• Ziel: faire und moralisch angemessene Behandlung, d.h. möglichst ausgewogene Verteilung von Lebens- und Entfaltungschancen, von Anstrengungen, Belastungen, Kosten etc.
Soziologische Funktion der Gerechtigkeit: • Ermöglichung von Werturteilen innerhalb menschlicher
Beziehungen
Quelle: Hillmann, K.-H. (1994): Wörterbuch der Soziologie. Sp. 273.
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
89Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
nach Abschluss einer Handlung ist ein bestimmtes Ergebnis erreicht wurden
eine neue Handlung wird erst dann aufgenommen, wenn auch ein sich anschließender Bewertungsprozess beendet wurde, der die Zufriedenheit mit den Handlungsergebnis und seinen Folgen determiniert
die Zufriedenheit mit dem Handlungsergebnis und seinen Folgen stellen einen Baustein für das komplexere Konstrukt der Arbeitszufriedenheit dar
Ergebnis des Bewertungsprozesses hat wiederum Rückwirkungen auf den nächsten Zyklus des Motivationsgeschehen
- gilt für alle zukünftigen Ausprägungen einzelner Komponenten des Motivationszykluses (z.B. Zielsetzung, Handeln)
- ebenso gilt dies für die Rückwirkung der Gesamtzufriedenheit auf die zukünftige Motivation
Bewertung unterliegt 3 weiteren Prozessen, die einen emotionalen und/oder
kognitiven Charakter haben 1. ergebnisbewertende Emotionen 2. Ursachenzuschreibungen (=Attributionen) 3. Gerechtigkeitseinschätzungen
Quelle: Weibler, J. (2001), S. 241f.
Attributions- und Gerechtigkeitstheorien
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
90Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Personenab-hängigkeit
Zeitstabilität
interne Attribution
(personenabhängig)
externe Attribution
(personenunabhängig =situationsabhängig)
stabil Begabung Aufgabenschwierigkeit
instabil Anstrengung Zufall (Glück/Pech)
Verhaltensgleichung:
Verhalten = f (Begabung, Anstrengung, Aufgabenschwierigkeit, Zufall)
Verhalten ist davon abhängig, ob Erfolg/Mißerfolg früheren Verhaltens aufinterne/externe und/oder stabile/instabile Faktoren zurück geführt wird!
Schema zur Klassifikation von Ursachen
Quelle: Berthel, J. (1997), S. 35.
Quelle: Staehle, W. H. (1999), S. 241.
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
91Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Informationsquellen interner und externer Faktoren:
Ursache Informationsquellen Begabung Anzahl der Erfolge
Verhältnis Erfolg/Mißerfolg Erfolgsmuster Maximalleistung
Anstrengung Ergebnis Leistungsmuster Muskelanspannung Schwitzen Ausdauer Kovariation der Leistung mit dem Anreizwert des Leistungsziels
Aufgaben- schwierigkeit
objektive Aufgabenmerkmale soziale Normen
Zufall Unabhängigkeit der Ergebnisse, Zufälligkeit der Ergebnisse Einzigartigkeit der Ereignisse
Quelle: Staehle, W. H. (1999), S. 241.
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
92Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Ableitung von Aussagen aufgrund der Ursachenzuschreibung
1. Erfolgsmotivierte Individuen (hoch leistungsmotiviert) führen Erfolge auf eigene Fähigkeiten und Anstrengungen zurück Mißerfolge auf unzureichende Anstrengung zurück
überwiegend interne Attribution
2. Mißerfolgsorientierte Individuen (gering leistungsmotiviert) attribuieren Erfolg selten internal erklären Mißerfolg über die variablen Faktoren (z. B. unzureichende
Anstrengung und fehlendes Glück)vermehrt externe Attribution
3. Es bestehen Asymmetrien in der Attribution von Erfolg und Mißerfolg: Individuen neigen i. d. R. dazu, sich für Erfolg verantwortlich zu zeigen
(interne Attribution) und Mißerfolge zu leugnen (externe Attribution). Individuen entwickeln im Leistungsbereich überdauernde Attributionsmuster
und stabilisieren diese mit der Zeit systematisch (hedonistische Verzerrung).
4. Leistungen, die aufgrund hoher Anstrengung entstanden sind, werden im allgemeinenhöher bewertet, als begabungsbedingte Leistungen.
Quelle: Staehle, W. H. (1999), S. 242; Berthel, J. (1997), S. 35.
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
93Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
94Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Anwendung des Zurechnungsschemas auf das Leistungsverhalten
Die Wahrnehmung einer zu lösenden Aufgabe führt zur Zurechnung hinsichtlichErfolg/Mißerfolg.
Die wahrgenommenen Ursachen von Erfolg/Mißerfolg bestimmen maßgeblich Artund Intensität des Leistungsverhaltens.
Im Rückkopplungsprozeß wird Erfolg/Mißerfolg wiederum auf „Kausalkognition“zurückgeführt, die das zukünftige Leistungsverhalten beeinflussen.
Für das Ausmaß der Leistungsmotivation spielt also die Ursachenzu-schreibung vor und nach Ausführung eine Handlung eine wesentliche Rolle.Insbesondere die Kausalattribution nach einer Handlung ist für die Selbst-bekräftigung wesentlich.
Da ein Vorgesetzter die relativ konstanten Begabungen seiner Mitarbeiter kaumbeeinflussen kann, gewinnt der variable Kausalfaktor Anstrengung eineSchlüsselfunktion im Hinblick auf die Veränderung oder Stabilisierung leistungs-motivierten Verhaltens.
Beurteilung des Modells von Weiner Beachtung von Kausalattribuierung als Einflußfaktor der Erwartungsbildung
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
95Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Problem der Attribution:
Intrinsische und extrinsische Motivation können sich gegenseitig
untergraben.
Beispiele:
• Korrumpierung der intrinsischen durch extrinsische Motivation:
- Bezahlung von bisher nicht bezahlten Überstunden
- Bezahlung von Reisezeiten
- Belohung von Ideen im Ideenmanagement
- Zielvereinbarungen
- Halma-Spiel
• Korrumpierung der extrinsischen durch intrinsische Motivation:
- Selbstverwirklichung in einer Aufgabe
- Einsatz für Werte statt für Geld
- Eremiten, Mönche, Eltern, Erzieher,...
- Egoisten und Geizhälse
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
96Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Aufgaben des Managements zur „Versöhnung“ extrins./intrins. Motivation
1. Klarheit herstellen über die Ergiebigkeit von Aufgaben zur Befriedigung „intrinsischer“ und „extrinsischer“ Motivation
- Routineaufgaben
- kreative Aufgaben
- schwierige/einfache Aufgaben
2. Begrenzte Möglichkeiten der „Ausgestaltung“ von Motivation aufzeigen
- Organisationsziele haben Priorität
- Situationen bestimmen Handlungen ohne Rücksicht auf Motivationslage
Kant: Handel aus Pflicht!
3. Extrinsische und intrinsische Motivation entlohnen durch:
- Fordern – intrinsisch
- Fördern – intrinsisch
- Befördern – extrinsisch
- Bezahlen - extrinsisch
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
97Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Prozesstheorien
Erwartungstheoretische
Ansätze
Ausgleichtheoretische
Ansätze
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
98Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Grundannahmen der Gleichheitstheorie (Balance-Theorie)
„Verhalten wird initiiert, gelenkt und aufrechterhalten
durch die Versuche des Menschen, eine innere Balance zu finden, d.h. seinen psychischen „Haushalt“ im Gleichgewicht zu halten.“
Quelle: Weinert, A.B. (2004): Organisations- und Personalpsychologie. 5. Aufl. Weinheim. S. 211.
Ziel: Zufriedenheit
Dissonanzen, Ungleichheiten setzen motivationales Potenzial frei! Reduzierung von Dissonanzen, Abbau von Ungleichheit!
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
Gleichheitstheorien Harmoniestreben
99Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Theorie der kognitiven Dissonanz (Festinger 1957):
Postulate:
1. Diskrepante Kognitionen verursachen psychische Spannungen
2. Spannungen werden als unangenehm empfunden
3. Menschen versuchen, dissonantes in konsonantes Empfinden „umzubauen“ durch:
A. indem Situationen beseitigt werden, z.B. durch Erledigung eines „unangenehmen“ Telefonanrufes
B. indem Situationen vermieden werden, die zu Dissonanzen führen können, z.B. Faulenzen, Krank feiern, Fehler übersehen
C. indem man seinen Frieden mit nicht lösbaren Situationen macht, z.B. mein Chef ist wie er ist, ich bleibe, weil ich nicht wechseln
kann
Festinger nennt „kongnitive Dissonanz“ Unvereinbarkeit von
mehreren Überzeugungen, Einstellungen, Haltungen gegenüber
Umweltsituationen, anderen Menschen und deren Anschauungen.
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
100Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Theorie der kognitiven Dissonanz (Festinger 1957):4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
• Höhe der Dissonanz ist abhängig vom Verhältnis der dissonanten zu den
konsonanten Kognitionen und von der Wichtigkeit der betreffenden
Kognitionen.
• Die Existenz von Dissonanz erzeugt einen Druck zur Reduktion der
Dissonanz und zur Vermeidung der Dissonanzzunahme.
• Die Wirkungsweise des Drucks manifestiert sich Verhaltensänderungen,
Änderungen von Kognitionen (die den geringsten Änderungswiderstand
aufweisen) und der Vorsicht bei der Konfrontation mit neuen Informationen
und neuen Meinungen.(Addition, Subtraktion, Substitution)
Quelle: Festinger, L. (1978), S. 17 ff.
• Kognitionen (cognitive elements) sind Kenntnisse, Meinungen oder
Überzeugungen von der Umwelt, von sich selbst oder von dem eigenen Verhalten.
• Kognitionen können in relevanter und irrelevanter Beziehung stehen.
• Relevante Beziehungen können konsonant oder dissonant sein.
101Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Theorie der kognitiven Dissonanz (Festinger 1957):
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
Öffentliches Verhalten einer Person widerspricht seinen Einstellungen.
Widerherstellung des kognitiven Gleichgewichts durch:
- Adaption bzw. Änderung der Einstellung
- äußere Rechtfertigung (Belohnung oder Bestrafung)
Einstellungsdiskrepantes Verhalten (forced compliance)
Durch selektive Auswahl von Informationen wird versucht, die gewählte Entscheidungsalternative abzusichern (Rechtfertigungsdruck).
Intensität der Suche ist Abhängig von der Höhe der kognitiven Dissonanz.
Ist Dissonanz extrem hoch, wird nach dissonanten Informationen gesucht, um Entscheidungsrevision vorzubereiten.
Selektive Informationssuche (selective exposure)
Quelle: Festinger, L. (1978), S. 126 ff. und 90 ff.
102Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Theorie der kognitiven Dissonanz (Festinger 1957):
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
Durch Verzicht auf positive Eigenschaften der nichtgewählten Alternative und der Inkaufnahme der negativen Eigenschaften der gewählten Alternative entsteht kognitive Dissonanz.
Dissonanzreduktion durch:
- Änderung der subjektiven Sicherheit die richtige Entscheidung getroffen zu haben
- selektive Suche nach entscheidungskonsonanten Informationen
- Änderung der Attraktivitätseinschätzung beider Alternativen
Dissonanz nach Entscheidung (postdecisional dissonanz)
Soziale Unterstützung (social support)
Bei Konfrontation mit attitüdendiskrepanter Information werden Personen versuchen durch soziale Unterstützung anderer Personen einstellungs-unterstützende Elemente zu erlangen. (Interaktion mit Gleichgesinnten)
Quelle: Festinger, L. (1978), S. 43 ff. und 177 ff.
103Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Das Adams- Equity- Modell
Literaturempfehlungen:Scholz, Ch.: Personalmanagement, 4., verb. Aufl., München 1994, S. 428-433.
Modelldarstellung:- kognitive sozialpsychologische Gleichheitstheorie mit Bezug zum
Motivationsprozess- verschiedentlich experimentell überprüft- Adams unterscheidet in 2 Maßgrößen der Ausstattung:
Input: von einer Person eingebrachten Faktoren wieErfahrungen, Ausbildung, Intelligenz, Erziehung, Alter,Geschlecht, sozialer Status und Arbeitsanstrengung
Output: Konsequenzen für die betrachtete Person, wieEntlohnung, Prestige, Sozialleistungen und Status
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
104Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Postulate der Equity-Theorie von Adams
Mitglieder einer Organisation stellen Vergleiche an:
1. zwischen ihren Bemühungen und den dafür erhaltenen Belohnungen
2. den eigenen Bemühungen und Belohnungen im Vergleich zu Bemühungen und Belohnungen anderer Organisationsmitglieder
3. den Bedingungen der Gleichheit/Ungleichheit
- eigene Ausbildung vs. Ausbildung Vergleichsperson
- eigene Berufserfahrung und Betriebszugehörigkeit vs. Berufserfahrung und Betriebszugehörigkeit der Vergleichsperson
- Geschlechtervergleich: Anstrengung von Männern und Frauen, um ein Ziel zu erreichen
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
105Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
- (Un-) Gerechtigkeitsgefühl ergibt sich nicht aus direktem Vergleich von Input
und Output - erforderlich sind Input und Output einer Vergleichsperson - Austauschrelation:
P= beurteilende Person, V= Vergleichsperson
Person P zeigt gewisse Bemühungen (= Input = I1) und erhält dafür gewisse Belohnungen (= Outcome = O1)
Person P vergleicht ihr Verhältnis zwischen Bemühungen I1 und Belohnung O1 mit dem Verhältnis I2/O2 einer Vergleichsperson (V)
Mögliche Ergebnisse: Gleichheit I1P = I2V O1P O2V Ungleichheit I1P I2V O1P O2V Ungleichheit I1P I2V O1P O2V
Vergleich der Größen:
Quelle: Weinert, A.B. (2004), S. 212.
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
106Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Gerechtigkeit:- eigenes Austauschverhältnis entspricht dem Austauschverhältnis der
VergleichspersonUngerechtigkeit:- eigenes Austauschverhältnis kleiner als das bei der Vergleichsperson,
dann fühlt sich die zu vergleichende Person ungerecht behandelt underhält entweder zu wenig oder bringt zu viel ein
- aber auch Umgekehrt fühlt sich eine Person ungerecht behandelt, wenndas eigene Austauschverhältnis dem der Vergleichsperson übertrifft,Grund: es entsteht das Gefühl für die Leistung zuviel erhalten zu haben
Es setzt ein sukzessiver Prozess ein, bei dem die beurteilende Personeinen als gerecht empfundenen Zustand herbeizuführen versucht.Hierzu stehen folgende Alternativen zur Verfügung:
1. Input verändern2. Output verändern3. psychologische Veränderung (subjektive Umberwertung der
Nutzenbeiträge, z.B. Höherbewertung von Freizeit)4. Veränderung der Austauschrelation der Vergleichsperson5. Wechsel der Vergleichsperson6. Ausstieg aus dem Austauschverhältnis ( „leave the field“)
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
107Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Zur Auswahl zwischen diesen 6 Alternativen bietet Adams folgendeEntscheidungsregeln:
positive Outputwerte sind zu maximieren
teure und mit Aufwand verbunden Inputwerte sind zu minimieren
Änderungen, die das Selbstwertgefühl angreifen sind zu vermeiden
Psychologische Manipulationen im Austauschverhältnis sind eher bei der
Vergleichsperson anzubringen (da dort leichter realisierbar)
Wechsel der Vergleichperson ist weitgehend zu vermeiden
Der Ausstieg aus dem Austauschverhältnis ist nur dann zu wählen, wenn
die Ungerechtigkeit extrem groß ist und keine andere Alternative möglich
Diese Handlungsanweisungen sind lediglich erste Anhaltspunkte.
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
108Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Das klassische Experimentvon Adams und Rosenbaum(1962)
- für ein Interview wurden 36 Studenten als Hilfskräfte eingestellt- ihnen wurden unterschiedliche Auskünfte über ihre Qualifikationen gegeben- 2 Gruppen wurden pro Stunde bezahlt, 2 andere pro Stück- getestet wurden die aus der Dissonanztheorien abgeleitete Hypothesen
1. Wird eine Person im Stundenlohn bezahlt, wird ihre Produktivität beidem Gefühl der zu hohen Bezahlung größer sein als bei dem Gefühlder gerechten Bezahlung.
2. Wird eine Person im Stücklohn bezahlt, wird ihre Produktivität bei demGefühl der zu hohen Bezahlung pro Einheit geringer sein als bei demGefühl der gerechten Entlohnung.
- Produktivität an Anzahl der Geführten Interviews im Vergleich mit anderenTestpersonen ermittelt
Ergebnis:- Studenten, die sich aufgrund mangelnder Qualifikationen gegenüber
ausreichend qualifizierten Personen zu gut bezahlt fühlten, versuchten das"unausgeglichene Verhältnis" durch eine erhöhte Leistungserbringung(=Produktivität) in eine als gerecht empfundene Relation zu bringen.
- Mangelnder Input (=mangelnde Qualifikation) soll durch höheren Output(=Produktivität) kompensiert werden.
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
109Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Das klassische Experiment (2)
In vier künstlich geschaffenen Situationen des Ungleichgewichts wurden die Folgen unterschiedlicher Zustände experimentell überprüft:
Situation 1: Überbezahlung bei ZeitlohnDie Hypothese, dass in diesem Fall die „Bevorteilten“ durch Leistungssteigerung versuchen, Schuldgefühle abzubauen, wurde tendenziell bestätigt.
Situation 2: Überbezahlung bei StücklohnDie Hypothese, dass in dieser Situation eine höhere Qualität (Sorgfalt) bei gleicher Quantität die Folge ist, wurde bestätigt.
Situation 3: Unterbezahlung bei ZeitlohnDie Hypothese, dass in diesem Fall die „Benachteiligten“ aus Unzufriedenheit ihren Input reduzieren, wurde bislang nur unzureichend bestätigt.
Situation 4: Unterbezahlung bei StücklohnDie Hypothese, dass in dieser Situation die Leistung quantitativ gesteigert wird, und zwar bei geringer Qualität, wurde bestätigt.
Quelle: Staehle, W.H. (1994), S. 225.
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
110Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Das klassische Experiment (3)
Zeitlohn Stücklohn
Überbezahlung Leistung Quantität: hoch
Qualität: mittel
Leistung Quantität: gering
Qualität: hoch
Angemessene Bezahlung
Leistung Quantität: mittel
Qualität: mittel
Leistung Quantität: mittel
Qualität: mittel
Unterbezahlung Leistung Quantität: gering
Qualität: mittel
Leistung Quantität: hoch
Qualität: gering
Quelle: Staehle, W.H. (1994), S. 225.
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
111Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Zwei Erkenntnisse: 1. Gerechtigkeitsgefühl ist immer relativ, hängt also von der jeweiligen
Vergleichsperson ab 2. Gerechtigkeitsgefühl ist grundsätzlich subjektiv, kann also bei jeder
Person anders entwickelt sein Konsequenzen: - Vorsicht bei vergleichbaren Tatbeständen Wahrscheinlichkeit des
Ungerechtigkeitsgefühl bei einer der betroffenen Personen groß - Konsequenzen z. B.:
Gehaltsstrukturen grundsätzlich nicht offen legen Zimmergrößen bei Mitarbeitern gleicher Hierarchiestufen standardisieren
- Gefährlich: gezielte Ungerechtigkeitssituation herbeizuführen, um
Mitarbeiter zur mehr Leistung zu motivieren
Modellbewertung
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
112Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Gleichheit = nicht statisch! „Give and take“
Simmel: ökonomischer Tausch: win-win!
Subjektive Folgeentscheidungen aus empfundener Ungleichheit:
1. Veränderung des Aufwandes (+ -)
2. Veränderung der Erträge (bei verminderter Qualität)
3. Kognitive Verzerrung (veränderte Wahrnehmung der eigenen/fremden Leistung)
4. Aussteigen (Versetzung, Kündigung)
5. Veränderung der Ertrag-/Aufwands-Relation von B (Aufforderung an B, weniger zu arbeiten)
6. Wahl einer neuen Vergleichsperson (Vergleich mit C und nicht mit B)
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
113Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Die entgeltpolitische Entscheidungssituation
(Oberziele)Arbeitsproduktivität
(Motivationspolitik)Entgeltpolitik
(Lohngerechtigkeit)
SozialgerechtigkeitLeistungsgerechtigkeit Anforderungs-gerechtigkeit
Verhaltens-gerechtigkeit
Lohnform-differenzierung
(Leistungsbewertung)
Lohnsatz-differenzierung
(Arbeitsbewertung)
Lohnsatz-/Lohnform-
differenzierung(Verhaltens-bewertung)
Beteiligungs-systeme
(untersch. Bewertungs-maßstäbe)
Betriebliche Sozial-
leistungen
Juristische und institutionelle Faktoren(Tarifverträge, gesetzl.
Regelungen)
Technische Bedingungen
(Akkordfähigkeit, -reife, Art der Arbeit,
Zurechnungsproblem)
Ökonomische Bedingungen (Kosten der Arbeitsbewertung,
Ertragslage, Arbeitsmarkt)
Quelle: Staehle, W.H. (1994), S. 776.
4.3.2 Prozesstheorien der Motivation
114Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Ansätze für Führung und Organisation
1. Diversity Management (Lohn und Gehalt)
2. Work-Life-Balance (Geschlechterrolle)
3. Alters-Diversity-Management (Generationengerechtigkeit)
4. Integration von Migranten (Inklusion/Exklusion)
5. Gewährung von Bildungschancen (Pisa-Studie!)
Die Ungleichheit kann auf eine Person oder von mehreren Personen auf eine Organisation oder von mehreren Personen
auf andere Personengruppen bezogen sein! Gruppenthema!
4.3 Motivationstheorien
115Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Quelle: Drumm, H. J. (1995), S. 392.
Zum Nutzen der Motivationstheorie (1)
• für Wissenschaftler allgemein:• liefern eine allgemeine Erklärung menschlichen Verhaltens• weder Inhalts- noch Prozesstheorien können Motivation umfassend
erklären;• jede Theorie erklärt nur einige Aspekte der Motivation• Umgang mit Theorien schwierig, denn Variablen der Theorien sind
theoretische Konstrukte und werden kaum einheitlich verwendet; zudem unzureichendes Messdesign der Theorien
• für personalwirtschaftlich interessierte Wissenschaftler:• liefern eine Erklärung des Verhaltens von Mitarbeiter im Unternehmen• zeigen auf, dass Motivationsprozesse
• von der Situation abhängig (Aufgabe, Anforderung, Eignung etc.) sind,
• auf Erwartungen aufbauen und • durch Lernprozesse beeinflusst werden.
4.3 Motivationstheorien
116Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Quelle: Drumm, H. J. (1995), S. 393.
Zum Nutzen von Motivationstheorien
• Bessere Zusammenarbeiten• Erfolgreiche Mitarbeitergespräch (bessere Fragen, um deren Wünsche, Ziele
und Antriebe zu erfahren).• Kenntnis über die Wirkungen des eigenen Verhaltens• Kenntnisse über die Konsequenzen der eigenen Leistungsbeurteilungen, des
Stellendesigns und des Personaleinsatzes• Motivationstheorien sind nicht allumfassend, widerspruchsfrei und enthalten
normative Elemente
• für Praktiker:
leisten Vorgesetzten instrumentelle Hilfe bei der Führung von Mitarbeitern
Mitarbeiter erwarten Erklärungen über das Verhalten ihrer Vorgesetzten
Zum Nutzen der Motivationstheorie (1)
4.3 Motivationstheorien
117Internationales Management Dipl.Kfm. Frank Thielicke
Theorie der Arbeitsmotivation
Inhalts- oder Ursache-Theorien
Prozess-theorien
•Maslow•Herzberg•McClelland
•Vroom•Porter / Lawler
Inhaltstheorien: „... beschreiben was und welche spezifischen Faktoren den Menschen zur Arbeit motivieren.“
„ analysieren ... die Bedürfnisse und die Be- und Entlohnungen“, die Verhalten verursachen. Vgl. Weinert (1998): Organisationspsychologie, 4. Aufl., Weinheim 1998, S. 143-144.
Prozesstheorien: „... begründen, wie Arbeitsverhalten ´energiert´, gesichtet und beendet wird. Vgl. Weinert (1998): Organisationspsychologie, 4. Aufl. Weinheim 1998, S. 144.
4.3 Motivationstheorien
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