Date (2008-July-10.)
Executive Management Development / June 2008
Executive Management Development
Innovation und Effektivität
- Wie kommt das Neue in die Welt?
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Agenda
1 Bereit sein für Innovation
2 Die fünf Ebenen von Innovation erschließen
3 Kreativprozesse befeuern
4 Innovationen bewerten
0 Grundlagen
5 Rahmenbedingungen schaffen um innovativ zu bleiben
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Agenda
1 Bereit sein für Innovation
2 Die fünf Ebenen von Innovation erschließen
3 Kreativprozesse befeuern
4 Innovationen bewerten
0 Grundlagen
7 Rahmenbedingungen schaffen um innovativ zu bleiben
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Zukunftsthemen (Mega-Trends)
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Agenda
2 Die fünf Ebenen von Innovation erschließen
2.1 Technology Push Innovation
2.2 Market Pull Innovation
2.3 Core Competence based Innovation
2.4 Open Innovation
2.5 Judo Innovation
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Charakteristik:
- Produkt und/oder Prozessinnovationen schaffen neue Anforderungen,
Funktionalitäten, Kostenverbesserungen. Dadurch wird zusätzliche Nachfrage
erzeugt.
Zentraler Treiber der Innovation:
- Erfinder, F+E, betriebliches Vorschlagswesen
Grenzen von Technology Push:
- Innovation an Kundenbedarf vorbei
- Overshooting immer größerer Kundengruppen
Technology Push Innovation
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Führen mehr Features tatsächlich zu mehr Alleinstellungsmerkmalen?
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Agenda
2 Die fünf Ebenen von Innovation erschließen
2.1 Technology Push Innovation
2.2 Market Pull Innovation
2.3 Core Competence based Innovation
2.4 Open Innovation
2.5 Judo Innovation
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Quelle: Picassa Web-Alben; Virgin Megastore am Times Square - angeblich der größte CD-Laden der Welt.
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Charakteristik:
- Durch genaues Hinterfragen von existierenden und latenten Kundenwünschen/
-bedürfnissen werden neue Lösungen geschaffen. Diese können über reine
Produkt- und klassische Prozeßinnovation hinausgehen.
Zentraler Treiber der Innovation:
- Vertrieb, Marktforschung, Kunden, potenzielle Kunden, Lead user, ehemalige
Kunden
Grenzen von Market Pull Innovation:
- Kunden können sich neue Lösungen schwer vorstellen
- Kunden haben sich auf bestehende Lösungen eingestellt
- Neue Lösungen können heutige Kunden bedrohen
Market Pull Innovation
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Agenda
2 Die fünf Ebenen von Innovation erschließen
2.1 Technology Push Innovation
2.2 Market Pull Innovation
2.3 Core Competence based Innovation
2.4 Open Innovation
2.5 Judo Innovation
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Der Kernkompetenz-basierte Strategie-Ansatz setzt auf einzigartige Unternehmensfähigkeiten.
Einzig- artigkeit
Ballast oder Chance
Kern- kompetenzen
Branchen- standard
Kompetenzen
Groß und nachhaltig
Schwach
Gering Groß
Bedeutung für den Markt
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Nur wenige Fähigkeiten von Unternehmen sind wirklich einzigartig.
Ballast oder Chance
• Siemens Nierenstein-
zertrümmerer • Siemens Fax
Kernkompetenzen
• Vorwerk
• Cannon • Williams
• Dell
Branchenstandard
• ISO 900X
Kompetenzen
• Qualität
• Customer Relationshipmanagement
• Internetbanking für Banken
Einzig- artigkeit
Groß und nachhaltig
Schwach
Gering Groß
Bedeutung für den Markt
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Charakteristik:
- Heutige in der Branche einzigartige Fähigkeiten/Kompetenzen werden als
Sprungbrett für das Erschließen neuer Branchen genutzt. Im erweiterten Sinn
können auch physische Vermögensgegenstände als ein solche Sprungbrett
genutzt werden.
Zentraler Treiber der Innovation:
- Unternehmensberater, Kunden, Manager anderer Branchen
Grenzen von Core Competence based Innovation:
- Im engen Sinn der wissenschaftlichen Kernkompetenzdefinition verfügen nur
wenige Unternehmen über Kernkompetenzen
- Schwierigkeit Kernkompetenzen zu identifizieren
Core Competence based Innovation
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Agenda
2 Die fünf Ebenen von Innovation erschließen
2.1 Technology Push Innovation
2.2 Market Pull Innovation
2.3 Core Competence based Innovation
2.4 Open Innovation
2.5 Judo Innovation
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Agenda
2.4 Open Innovation
2.4.1 Ein neues Bild vom Kunden
2.4.2 Gemeinsam mit Kunden wert schaffen
2.4.3 Zeit für einen Paradigmenwechsel?
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Möglicherweise führt uns das alt hergebrachte Bild vom „Markt“in die Irre.
Markt verstanden als Ort, an dem
Anbieter auf Nachfrager treffen, um
Güter gegen Geld einzutauschen.
Markt verstanden als eine Ansammlung
von Nachfragern, die aus einem
bereitgestellten Angebot auswählen.
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Die Anbieter müssen ihr Bild von den Nachfragern prüfen. Sie werden sonst von Jägern zum Gejagten.
• Nachfrager haben die
wichtigen Informationen,
weltweit.
isoliert, unbewusst, passiv
verknüpft, informiert, aktiv
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Die Anbieter müssen ihr Bild von den Nachfragern prüfen. Sie werden sonst von Jägern zum Gejagten.
isoliert, unbewusst, passiv
verknüpft, informiert, aktiv
• Nachfrager haben die
wichtigen Informationen,
weltweit.
• Nachfrager tauschen sich aus
und nutzen so kollektive
Erfahrungen.
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http://www.twoday.net
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Die Anbieter müssen ihr Bild von den Nachfragern prüfen. Sie werden sonst von Jägern zum Gejagten.
isoliert, unbewusst, passiv
verknüpft, informiert, aktiv
• Nachfrager haben die
wichtigen Informationen,
weltweit.
• Nachfrager tauschen sich aus
und nutzen so kollektive
Erfahrungen.
• Nachfrager experimentieren
selbst und ergreifen die
Initiative.
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Frankfurter Allgemeine Zeitung, Mittwoch, den 29. Dezember 2004
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VW.
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Die Anbieter müssen ihr Bild von den Nachfragern prüfen. Sie werden sonst von Jägern zum Gejagten.
isoliert, unbewusst, passiv
verknüpft, informiert, aktiv
• Nachfrager haben die wichtigen
Informationen, weltweit.
• Nachfrager tauschen sich aus
und nutzen so kollektive
Erfahrungen.
• Nachfrager experimentieren
selbst und ergreifen die Initiative.
• Und wenn es Ihnen notwendig
erscheint, rebellieren sie sogar.
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http://www.starbucked.com
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http://www.mycarsucks.com/Lemon_Law_Attorneys/index.html
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http://www.ipodsdirtysecret.com
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http://www.fehlkonstruiert.de/
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http://www.fehlkonstruiert.de/
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http://www.fehlkonstruiert.de/
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Agenda
2.4 Open Innovation
2.4.1 Ein neues Bild vom Kunden
2.4.2 Gemeinsam mit Kunden wert schaffen
2.4.3 Zeit für einen Paradigmenwechsel?
Remote Monitoring for ICD Patients
(2002 version with patient Chick Woodfall)
Remote Monitoring for Heart Failure Patients
(2003 version with patient Everett Holland)
http://www.medtronic.com/newsroom/media_kit_CareLink.html
Gemeinsam Wert schaffen.
Vielleicht brauchen wir statt mehr Funktionen eher funktionierende Erfahrungswelten.
Die gemeinsame Wertschöpfung kann zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen führen.
Einbezogen Kunden sind „part of the game“. Sie steigen nicht
ohne weiteres wieder aus.
Die Einbeziehung von Kunden erfordert viel mehr als billige
Arbeitskräfte. Sie erfordert die Kompetenz, mit Kunden in einen
dauerhaften Dialog einzutreten. Dies können Unternehmen in
China nicht leisten. Wir haben die Rahmenbedingungen für die
Schaffung neuer, substanzieller Wettbewerbsvorteile.
Unternehmen, die von Kunden lernen, entwickeln sich schneller,
stellen bessere Dienstleistungen und Produkte bereit und
verfügen so über die Voraussetzungen, ihren Wettbewerbsvorteil
zu verteidigen.
http://www.configure.euro.dell.com
http://www.maggi.de
Financial Times Deutschland, 11. 01.05
http://www.tldraw.org
http://www.ocw.mit.edu/index.html
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Agenda
2.4 Open Innovation
2.4.1 Ein neues Bild vom Kunden
2.4.2 Gemeinsam mit Kunden wert schaffen
2.4.3 Zeit für einen Paradigmenwechsel?
Die Qualität der Interaktion zwischen Nutzer und Unternehmen definiert zukünftig den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens.
Interaktion findet nicht nur am Ende der Wertschöpfungskette des Unternehmens statt, sondern an beliebigen Stellen der Wertschöpfungskette und zu beliebigen Zeitpunkten.
Im Rahmen dieser Interaktion, die je nach Zeitpunkt, Ort und sonstigen Rahmenbedingungen spezifische Züge trägt, gibt es unendlich viele Differenzierungsmöglichkeiten.
Die Bepreisung für die Leistung richtet sich nicht notwendigerweise an den Herstellungskosten des Produktes oder des Services, sondern an den Inputleistungen der Wertschöpfungspartner und am jeweils geschaffenen Wert.
Die Möglichkeiten, differenzierte Leistungen anzubieten, steigen mit der Anzahl an Wertschöpfungspartnern (Konsumenten, Communities von Konsumenten, Firmen(netzwerke)).
In Anlehnung an C.K. Prahalad und V. Ramaswamy, 2004
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Charakteristik:
- Die klassischen Grenzen zwischen Angebot und Nachfrage werden
aufgehoben. Die Nachfrageseite und ggf. weitere interessierte Kreise werden in
den Innovationsprozeß einbezogen.
Zentraler Treiber der Innovation:
- „Profiteure“, Stakeholders
Grenzen von Open Innovation:
- Freiheitsgrade müssen gegeben sein
- Aus der Freigabe von Wissen muß schneller Nutzen generiert werden als
Wettbewerber kopieren können
- Management von Netzwerken
Open Innovation
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Agenda
2 Die fünf Ebenen von Innovation erschließen
2.1 Technology Push Innovation
2.2 Market Pull Innovation
2.3 Core Competence based Innovation
2.4 Open Innovation
2.5 Judo Innovation
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negative Ausprägung
mittlere Ausprägung
positive Ausprägung
Vorführung mit Stars
Vielzweck- bühnen
Exklusives Zelt
Preis
Grosse Zirkusse
Tiershows
Spaß und Humor Spannung und Gefahr
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negative Ausprägung
mittlere Ausprägung
positive Ausprägung
Vorführung mit Stars
Vielzweck- bühnen
Exklusives Zelt
Preis
Grosse Zirkusse
Tiershows
Spaß und Humor Spannung und Gefahr
Kleine Zirkusse
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Cirque du Soleil erfindet den Zirkus hingegen neu.
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negative Ausprägung
mittlere Ausprägung
positive Ausprägung
Im Modegeschäft zeigt Zara, wie man den Markt vor sich hertreiben kann.
Preis
Intensive Werbung
Klassische Modefirmen
Zara
Große Auswahl
Konzentration auf 4 Saisons
Produktion in Billiglohn-
ländern System
von Zwischen-lagern
Gute Zusammen-
arbeit mit lokalem Handel
Laufend neue Ware
Integration der Kunden
Verzicht auf Discount-aktionen
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negative Ausprägung
mittlere Ausprägung
positive Ausprägung
Schnelles Reisen
„Kostenfreie“ Mahlzeiten
Sitzplatzre-servierung
Abferti- gungs- zeiten
Verbindung von Reisezielen
Incentive- Programme
für Vielreisende
Freundlicher Service
Preisgünstiges Reisen
Zentrale Ab- und Anreise-
standorte
Pünkt- lichkeit
Preisgünstiges Parken
Klassische Airlines
Ryanair
Business, First-Class
und Economy
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Russian President Vladimir V. Putin, a black belt in Judo, is floored by a ten year old schoolgirl at the Kodokan Hall in Tokyo, September 2000.
Judo Strategy, David B. Yoffie an Mary Kwak, 2001
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