Oplæg ved
Jens Chr. Birch, kommunaldirektør i Næstved Kommune og
formand for Kommunaldirektørforeningen i Danmark
Fremtidens velfærd – de kommunale udfordringer og løsninger
2
Tre hovedudfordringer
1. Økonomisk ubalance i de offentlige budgetter
2. Rekrutteringsproblemer
3. Klimakrisen
3
1. Økonomisk ubalance i de offentligebudgetter (kort sigt - ??)
• Kommuneaftalen: 0-vækst i 2011 - negativ vækst i 2012 og
2013
• Velfærdskløften – ubalance mellem forventet og faktisk
velfærd giver pres på udgifterne
• Nye vanskeligt styrbare opgaver (handicap, specialiseret
område, arbejdsmarked) ”kannibaliserer” de store
velfærdsområder (skoler, dagsinstitutioner, ældre)
• Demografi forringer den kommunale økonomi (otte ud – fem
ind)
• Ikke råd til nuværende velfærdsservice – og slet ikke på
længere sigt
4
2. Rekrutteringsdagsordenen 5-10 års
sigt
• Mangel på arbejdskraft på alle velfærdsområder på 5-10 års
sigt
• Ledermangel sætter ind før (halvdelen på 10 års sigt)
• Nuværende velfærdsservice kan ikke leveres på samme niveau
som nu
Grafer fra vores rekrutteringspolitik
2. Rekrutteringsdagsordenen - fortsat
5
0
20
40
60
Antal medarb.
Alderstrin
Ledere i Næstved Kommune
Ledere i Næstved Kommune
Mænd
Ledere i Næstved Kommune
Kvinder
2. Rekrutteringsdagsordenen - fortsat
6
0
200
400
600
800
1,000
1,200
1,400
15-
19
20-
24
25-
29
30-
34
35-
39
40-
44
45-
49
50-
54
55-
59
60-
64
65-
69
Antal medarb.
Alderstrin
Medarbejdere i Næstved Kommune
Rekrutteringsdagsordenen
7
Rekrutteringsdagsordenen
8
9
3. Klimakrisen (10 år-1000 år?)
• Store investeringer i kloaksystemet
• Energirenovering af kommunale bygninger
• Energibesparelser i bygninger og transport
• Planlægning og anvendelse af nye varme- og energikilder
• Ukendte økonomiske udfordringer
10
Mulige og nødvendige forandringer i denkommunale velfærd og dens organisering på10 års sigt
• Mere effektive kommuner
• Udvikling af velfærdsteknologien
• Borgerne skal selv gøre mere
• Ændret arbejdsdeling mellem den offentlige og
den private sektor
• Den frivillige sektors nye rolle
• Nye medarbejdergrupper
• Lederne og medarbejderne
11
• Fortsat effektivisering af administration og især
velfærdsproduktionen i frontlinjen (gensidighedsaftale)
• Regelforenkling og afbureaukratisering – både i stat og
kommuner
• Moderniseret aftalesystem – færre overenskomster – større
fleksibilitet i arbejdstilrettelæggelsen på den enkelte
arbejdsplads
• Strukturændringer og færre enheder på skole-,
dagforanstaltnings-, ældre- og handicapområderne
• Fælleskommunale samarbejder med højere produktivitet ved
stordrift (indkøb, it, løn, osv.)
• Mere enkel og frigjort styring af kommuner og kommunale
virksomheder – større ledelsesrum, mindsteindgrebsprincip og
styringsfilosofi:” Keep it simple” – eller statslig centralisering
12
Mere effektive kommuner
Udvikling af velfærdsteknologien
• Ny teknologi til aflastning af fysiske opgaver (plejesektor,
handicap, sundhed)
• Ny undervisningsteknologi – potentialet for it-læring er slet
ikke udnyttet
• Bedre kommunikationsteknologi til de kontaktsvage borgere
13
Borgerne skal selv gøre mere
• De fleste administrative opgaver kan betjenes af borgerne selv
(20/80)
• Efterspørgselen efter velfærdsservice skal reduceres:
betalingsreform med udvidelse af brugerbetaling og afklaring
af hvilke opgaver, der er gratis og hvorfor
• Kommunikere grænserne for den kommunale velfærd - hvad
kan du som borger forvente – og især hvad du ikke kan
forvente – en opgave både for politikere og medarbejdere
• Kommunikere alt det, vi gør godt – 2% er fejl - 98% lykkes
hver dag – den gode historie
• Fra forbruger til borger – fokus på medborgerskab og
selvhjulpenhed (slut med: ”Mit problem er kommunens skyld
og problem”)
14
Ændret arbejdsdeling mellem den offentlige og den private sektor
• Bredere anvendelse af private leverandører (PLI: 25% af de
kommunale driftsudgifter)
• Privat velfærdsservice på ældre-, sundheds-, handicap- og
undervisningsområdet.
• Parallelle kommunale og private leverandører – benchmarke –
sikre forsyningsforpligtelsen
• PLI vil stige, men forudsætter stærkt forenklet udbudsproces,
bedre kommunale udbudskompetencer og et større
velfærdsmarked
15
Den frivillige sektors nye rolle
• Borgere, foreninger, selvejende og private organisationer skal
løse nogle af de tidligere kommunale opgaver på alle
velfærdsområder
• Nye alliancer – udvikling af velfærd – de sociale virksomheder
(Specialisterne, TV-Glad)
• Aktivering af de ”unge” pensionister – golfgenerationens
chance
• Kommunerne skal arbejde offensivt med den frivillige sektor
• Nye snitflader og arbejdsdeling mellem professionelt arbejde
og frivillig indsats
16
Nye medarbejdergrupper
• Indvandring som erstatning og supplement for vigende
demografi
• Aktivering af borgere på passiv forsørgelse –
førtidspensionister, handicappede, pensionister
17
Lederne og medarbejderne
• Færre ledere med større selvstændigt ledelsesansvar
• Ledertalenterne skal findes og trænes
• Flere kvindelige ledere
• Krav om bedre ledelse, stærkere resultatfokus med
konsekvens
• Friere løndannelse
• Ny arbejdsdeling mellem de fagprofessionelle og de frivillige og
borgerne
• Flere ressourcer
• Kompetenceudvikling af medarbejderne
• Bedre it-kompetencer
18
Hvordan ser den offentlige sektor ud om 10 år – hvad kan borgene forvente?
• Mere effektive, enkle og ubureaukratiske kommuner
• Den offentlige velfærdssektor er en del mindre end i dag –
lavere efterspørgsel
• Borgerne løser selv flere opgaver – og med glæde
• Nye velfærdsteknologier giver bedre service med færre hænder
• Stor del af den offentlige velfærdsservice løses af hel- eller
halvprivate virksomheder
• Den frivillige sektor har en betydelig rolle som medspiller og
aktør
• Ændret arbejdsdeling mellem de fag-professionelle, de frivillige
og borgerne
19
• Nye medarbejdergrupper på arbejdspladserne – større
variation på den enkelte arbejdsplads
• Det nye medborgerskab giver bedre balance mellem
forventninger og den faktiske velfærdsservice - den
tilgængelige service kommunikeres effektivt
• Større variation og forskelle i serviceproduktionen en kvalitet
• Mere tilfredse borgere
20
Hvordan ser den offentlige sektor ud om 10 år – hvad kan borgene forvente?
Hvad skal de offentlige ansatte gøreanderledes – hvad forventes af dem?
• Innovative og forandringslystne
• Arbejde mere – og mere fleksibelt – mere fleksible arbejdstider
over tid
• Uddannelse og kompetenceudvikling på et højere niveau – it-
kompetencer i top
• Større gensidig mobilitet med den private sektor
• Udvikle en ny arbejdsdeling med andre end de professionelle
på arbejdspladsen
• Færre og enkle overenskomster sikrer mere fleksibel
arbejdstilrettelæggelse - samme arbejdstidsregler på samme
arbejdsplads
21
• Færre og mere dygtige ledere med større handlefrihed og
ledelsesrum
• Større samfundsansvar med borgerskabsværnepligt og frivilligt
arbejde i arbejdstiden
• Være med til at gøre offentlige arbejdspladser lige så attraktive
som private – sikre det gode omdømme og stolthed over at
være offentligt ansat – tale op – ikke ned!
22
Hvad skal de offentlige ansatte gøreanderledes – hvad forventes af dem?
Hvordan når vi frem til fremtidens velfærd?
• Planlagt forandring med velfærdsreformer, eller
• Nødvendighedens dagsorden
Eller begge?
23
Top Related