FERRAMENTAS DE GESTÃO
SENAI / SC EM BUSCA DO PENSAMENTO ESTRATÉGICOSENAI / SC EM BUSCA DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Sérgio Roberto Arruda
MODELO DE GESTÃO
FERRAMENTAS DE GESTÃO
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BSC
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PNQ - Prêmio Nacional da QualidadePNQ - Prêmio Nacional da QualidadeNBR ISO 9001: 2000NBR ISO 9001: 2000
SISTEMA DE GESTÃO
VISÃO
Aval
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Banc
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Idéi
as
Ser uma Instituição de Excelência em Educação Profissional
até 2005
Prog
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GESTÃO DA PERFORMANCE ESTRATÉGICA DO SENAI/SC
SENAI / SC EM BUSCA DO PENSAMENTO ESTRATÉGICOSENAI / SC EM BUSCA DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
BALANCED SCORECARD
VisãoVisãoNegócioNegócioMissãoMissão
PolíticasPolíticas
Análise de AmbientesAnálise de Ambientes
ValoresValoresValoresValores
Processo de Planejamento Estratégico
Principais Aspectos - FCSPrincipais Aspectos - FCS
Análise de AmbientesAnálise de Ambientes
BALANCED SCORECARD - BSCBALANCED SCORECARD - BSC
Metodologia de Implantação do Planejamento Estratégico
Visão e Estratégia Visão e Estratégia
IndicadoresIndicadores
Monitorados por
Objetivos Objetivos EstratégicosEstratégicos
Traduzidas em
MetasMetas
Associados a
IniciativasIniciativas
Alavancadas por
Ações e OrçamentoAções e Orçamento
Desdobradas em
comunicaçaoPRINCIPIOS CONSTRUÇÃO
BALANCED BALANCED SCORECARDSCORECARDCONSTRUÇÃO
Medir é importanteMedir é importante??
““O que não é medido não O que não é medido não é gerenciado”.é gerenciado”.
““Também não se pode medir o Também não se pode medir o que não se descreve”.que não se descreve”.
Robert S. Kaplan & David P. NortonRobert S. Kaplan & David P. NortonMapas Estratégicos, 2004Mapas Estratégicos, 2004
O que é o Balanced Scorecard?
O Balanced Scorecard ou Painel de Desempenho Balanceado é um modelo de
gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em
ações operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho.
Referencial Teórico
1996: “O Balanced Scorecard - A Estratégia em Ação”;
2000: “Organização Orientada para a Estratégia”;
2004: “Mapas Estratégicos”.
Organizações que utilizam o BSC:
Gerdau, Alcoa, Petrobrás, Votorantin, Unibanco, Suzano, Oxiteno, SENAI/SC, Eletrosul, Univali e
Porto de Itajaí, entre outras.
Todas as organizações premiadas pelo Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) utilizam o BSC como
modelo de gestão em busca da excelência.
O Desafio é Traduzir a Estratégia em AçãoO Desafio é Traduzir a Estratégia em Ação
“Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são eficientemente executadas”
Revista Fortune
“Na maioria das falhas - emtorno de 70% - o problema
real não é estratégia ruim....É execução ruim.”
Revista Fortune
Implementação da Estratégia
Metas Ações+ Competências+ Recursos+ Incentivos+ = Implementação da Estratégia+ Informação
= Início comprometido+ ++ + +Metas Competências Recursos Incentivos Informação
=Caos+ + + + +Ações Competências Recursos IncentivosMetas
=Pequena Transform.+ + + ++Metas InformaçãoAções Competências Recursos
=Frustação+ + + ++Metas Incentivos InformaçãoAções Competências
=Medo / InsegurançaMetas + + +++ Recursos Incentivos InformaçãoAções
Ações+ Competências+ Recursos+ Incentivos+ = Ausência de desafio+ Informação
Visão
Somente 5% do nível
operacional compreende a
visão de futuro
Gestão da Estratégia
Somente 32% das
organizações brasileiras possuem
mecanismos eficazes de monitora-mento e
controle de sua evolução
Pessoas
Mais de 75% das
organizações brasileiras
não vinculam incentivos e remuneração
com a estratégia
78% das empresas brasileiras
não vinculam o orçamento
com a estratégia
Recursos
Dificuldades na Implementação da Estratégia
Fonte: Symnetics.
Mais de 90% das organizações falham na implementação da estratégia
Visão
Somente 5% do nível
operacional compreende a
visão de futuro
Gestão da Estratégia
Somente 32% das
organizações brasileiras possuem
mecanismos eficazes de monitora-mento e
controle de sua evolução
Pessoas
Mais de 75% das
organizações brasileiras
não vinculam incentivos e remuneração
com a estratégia
78% das empresas brasileiras
não vinculam o orçamento
com a estratégia
Recursos
O BSC poderá superar estas dificuldades
Modelo de Gestão Construídoa partir da Estratégia!!!!
Tradução a partir de
objetivos e indicadores
Comunica-ção,
desdobra-mento e
alinhamento
Planejamento de recursos e
orçamento vinculado à estratégia
Aprendizado, comunicação
e feedback contínuo
Visão e Estratégia Visão e Estratégia
Como obter este modelo de gestão Estratégica ?
IndicadoresIndicadores
Monitorados por
Objetivos Objetivos EstratégicosEstratégicos
Traduzidas em
MetasMetasAssociados a
IniciativasIniciativas
Alavancadas por
AçõesAções
Desdobradas em
Construção do Balanced Scorecard
Capacitação da Equipe de
Desenvolvimento
1Definição e
detalhamentodos Indicadores
3Definição e Priorização
de Iniciativas
5
Comunicação do Painel de Desempenho Balanceado
6Definição de
Metas
4Mapeamento
daEstratégia
2
Construção do Balanced Scorecard
Capacitação da Equipe de
Desenvolvimento
1Definição e
Detalhamento dos Indicadores
3Definição e Priorização
de Iniciativas
5
Comunicação do Painel de Desempenho Balanceado
6Definição de
Metas
4Mapeamento
daEstratégia
2
Mapa Estratégico
VISÃO: “Tornar-se líder do VISÃO: “Tornar-se líder do mercado”mercado”
Financeira
Aprendizado
Desenvolver a lide-rança e os talentos
Cliente
Interno
Recrutar e reter colabo-radores qualificados
Otimizar eficiênciaadministrativa
Buscar excelência operacional
Satisfação dos clientes Serviços com
preços competitivos
Rentabilidade
Diagrama Diagrama das das relações de causa e relações de causa e
efeito entre os efeito entre os objetivos objetivos
estratégicosestratégicos
Objetivo estratégico
Relação Causa e efeito
E atingir a Visão
Desenvolver as pessoas...Desenvolver as pessoas...
Para construir competências e obter Para construir competências e obter excelência nos processos internos...excelência nos processos internos...
Para agregar valor e sucesso financeiro...Para agregar valor e sucesso financeiro...
Visando atender as necessidades dos clientes...Visando atender as necessidades dos clientes...
Lógica Natural de Causa e Efeito
ClienteCliente
FinanceiraFinanceira
InternaInterna
Aprendizado eAprendizado eCrescimentoCrescimento
Terminologia Básica
Meta
• 30 Minutos• 90%
O nível de desempenho ou a taxa de
melhoria necessários
• Programa de otimização da duração do ciclo
Programas de ação chave
necessários para se
alcançarem os objetivos
IniciativaIndicadores
• Hora de pouso• Partida
pontual
Como será medido e
acompanhado o sucesso do
alcance da estratégia?
Strategic Theme: Operating Efficiency
ProfitabilityFinancial
Learning
MoreCustomers
Ground Crew Alignment
Lowest Prices
Fewer Planes
Customer
Internal
Fast Ground Turnaround
Diagrama das relações de causa e efeito entre objetivos estratégicos
Flight Is on Time
Mapa Estratégico
RentabilidadeFinanceira
Aprendizado
Mais clientes
Alinhamento do pessoal de terra
Preços mais baixos
Menos aviões
Vôo pontual
Cliente
InternoRápida preparação
em solo
Objetivos
• Rápida preparação em solo
O que a estratégia
deve alcançar e
o que é crítico
para seu sucesso?
Painel de Desempenho
ObjetivoObjetivo
Buscar excelência Buscar excelência operacionaloperacional
IndicadoresIndicadores
Índice de Qualidade Índice de Qualidade do Prestadordo Prestador% satisfação dos % satisfação dos recursos recursos credenciadoscredenciados
MetasMetas20042004 20062006 20082008
5050
70%70%
6565
78%78%
9090
85%85%
Iniciativa Iniciativa EstratégicaEstratégicaPrograma de Programa de
Desenvolvimento de Desenvolvimento de FornecedoresFornecedores
ResponsávelResponsável
Gerência da Gerência da QualidadeQualidade
PrazoPrazo
Dez./04Dez./04
OrçamentoOrçamento
R$ 80.000R$ 80.000
O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu sucesso?
Programas de ação chave necessários para se alcançarem os objetivos
Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia?
O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários
Construção do Balanced Scorecard
Capacitação da Equipe de
Desenvolvimento
1Definição e
Detalhamento dos Indicadores
3Definição e Priorização
de Iniciativas
5
Comunicação do Painel de Desempenho Balanceado
6Definição de
Metas
4Mapeamento
daEstratégia
2
Enfoque Convencional nº 2 do Projeto de Indicadores
Derivar os indicadores dos objetivos de cada setorDerivar os indicadores dos objetivos de cada setor
Objetivos corporativosObjetivos corporativos
Objetivos setoriaisObjetivos setoriais
IndicadoresIndicadores
Enfoque Recomendado
Alinhar os indicadores à estratégia e à necessidade de gerar aprendizado.
Utilização do indicador na tomada de decisão
OutcomesLaggingResultantesde Efeitode Controle
DriversLeadingDirecionadoresCausadoresde Verificação
Construção do Balanced Scorecard
Capacitação da Equipe de
Desenvolvimento
1Definição e
Detalhamento dos Indicadores
3Definição e Priorização
de Iniciativas
5
Comunicação do Painel de Desempenho Balanceado
6Definição de
Metas
4Mapeamento
daEstratégia
2
As metas e iniciativas devem ser
estabelecidas e serem suficientes
para sustentar a efetiva
implementação da estratégia.
Metas e Iniciativas
Propósito das Metas
Estabelecer e comunicar o nível esperado de desempenho à organização;
Possibilitar que os indivíduos compreendam qual é a sua contribuição à estratégia geral da organização; e
Mostrar a correlação entre os desempenhos esperados nas perspectivas do Mapa Estratégico.
Construção do Balanced Scorecard
Capacitação da Equipe de
Desenvolvimento
1Definição e
Detalhamento dos Indicadores
3Definição e Priorização
de Iniciativas
5
Comunicação do Painel de Desempenho Balanceado
6Definição de
Metas
4Mapeamento
daEstratégia
2
Propósito das Iniciativas Estratégicas
Identificar prioridades; Conectar recursos escassos com a estratégia; Assegurar alinhamento entre ações e estratégia; Esclarecer responsabilidades; e Permitir o relacionamento do orçamento com o processo de planejamento estratégico.
Desenvolver programas de ensino a distância
% Participação no mercado industrial de educação profissional
70%
Indicador Meta
Como o medir o alcance do
objetivo
Ampliar participação no mercado educacional
O que é crítico para alcançar a estratégia?
O nível de desempenho ou
de taxa de melhoria esperada
Iniciativa EstratégicaObjetivo
ExemploUma iniciativa estratégica fechará o
diferencial de desempenho do objetivo
Meta
Real
Dif.
$M
Componentes do Painel de Desempenho
Construção do Balanced Scorecard
Capacitação da Equipe de
Desenvolvimento
1Definição e
Detalhamento dos Indicadores
3Definição e Priorização
de Iniciativas
5
Comunicação do Painel de Desempenho Balanceado
6Definição de
Metas
4Mapeamento
daEstratégia
2
Multiplicidade de meios para a comunicação
• Comunicação um a um face a face• Comunicação no corredor ou junto à cafeteira• Reuniões de pequenos grupos• Videoconferências• Conversas por telefone• Correio de voz• Correio eletrônico• Reuniões de grandes grupos• Notas pessoais manuscritas• Cópias antecipadas e agendas• Faxes• Memos internos• Discursos formais• Cartas• Boletins informativos • Relatórios
Canais Férteis
Canais inférteisKaplan & Norton, (2000, p. 233)
Implementar o BSC
O processo de Implementação do BSC não é apenas a definição do mapa estratégico, indicadores, metas e iniciativas; O processo de Implementação do BSC não é apenas operacionalizar um software.
Implementar o BSC é torná-lo vivo na organização para o gerenciamento da
estratégia
Mapa
Mapa Estratégico BSC CorporativoFinanceira e Social
Clientes
Aumentar a satisfação da força de trabalho
Aumentar a satisfação dos clientes
Aumentar a participação de
mercado
Captar novos clientes
Otimizar as despesas
operacionaisAumentar as receitas de serviços
Ampliar a atuação com responsabilidade
social
Aumentar a rentabilidade
dos Produtos
Aumentar a produtividade
Otimizar os custos com EP e STT
Aumentar a produçãode serviços - STT
Ampliar a visibilidade da marca SENAI/SC
Implementar novos cursos
Fidelizar os clientes
Melhorar o desempenhoDidático-pedagógico
Aumentar os resultados globais
Educação
Processos Internos Obter excelência no
desempenho institucional
Pessoas e Inovação
Melhorar as condiçõesde empregabilidade
dos clientes
Criar e desenvolver competências
Manter a infra-estrutura atualizada Casa da Qualidade
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