CONTROLLING FINANSOWY
CONTROLLING FINANSOWY
1. Istota i zakres controllingu w przedsiębiorstwie1.1 Istota controllingu1.2 Miejsce controllingu finansowego w systemie controllingu1.3 Cele i zadania controllingu finansowego1.4 Instrumenty controllingu finansowego
2. Istota budżetowania2.1 Cel i istota budżetowania2.2 Rodzaje budżetowania
3 Budżetowanie aktywów i pasywów krótkoterminowych3.1 Planowanie środków pieniężnych3.2 Budżetowanie należności 3.3 Budżetowanie zapasów3.4 Planowanie kredytów krótkoterminowych3.5 Planowanie zobowiązań krótkoterminowych
4. Budżetowanie przychodów4.1 Planowanie wielkości sprzedaży 4.2 Planowanie rabatów i opustów 4.3 Planowanie kosztów uzyskania sprzedaży4.4 System oceny centrów przychodów
5. Wskaźniki finansowe jako narzędzia controllingu5.1 Zakres wskaźników wykorzystywanych w controllingu finansowym5.2 Sposób wykorzystania wskaźników finansowych w controllingu
6. Wycena wartości firmy6.1 Przedsiębiorstwo w gospodarce rynkowej6.2 Znaczenie wartości przedsiębiorstwa6.3 Przesłanki i istota wyceny wartości przedsiębiorstwa6.4 Majątkowe metody wyceny wartości przedsiębiorstwa (metoda księgowa, metoda odtworzenia, metoda likwidacyjna)6.5 Dochodowe metody wyceny wartości przedsiębiorstwa na podstawie zdyskontowanych strumieni pieniężnych6.6 Dochodowe metody wyceny wartości przedsiębiorstwa – metody wyceny wielokrotnej6.7 Metody mieszane wyceny wartości przedsiębiorstwa
7. Wykorzystanie Market Value Added (MVA) i Ekonomic Value Added (EVA) w procesie tworzenia wartości firmy
7.1 Procedury obliczania wskaźnika MVA7.2 Procedury obliczania wskaźnika EVA7.3 Wykorzystanie MVA i EVA do oceny wartości firmy
Bibliografia 1. Chalastra M., Zadania i organizacja controllingu w przedsiębiorstwie,
Controlling i rachunkowość zarządcza w firmie, 2000 nr 22. Controlling funkcyjny w przedsiębiorstwie, praca zbiorowa pod redakcją
Sierpińskiej M., Oficyna Ekonomiczna, Kraków 20043. Controlling w działalności przedsiębiorstwa, praca zbiorowa pod
redakcją E.Nowaka. PWE, Warszawa 20044. Czubakowska K., Budżetowanie w controllingu, Oddk, Gdańsk, 20045. CwynarA.,Cwynar W., Zarządzanie wartością spółki kapitałowe.
Koncepcje-systemy - narzędzia, FRRwP, Warszawa, 2002 6. Dudycz T., Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa
20057. Leszczyński Z. Wnuk T., Controlling, FRRwP Warszawa 19998. Marciniak S., Controlling. Filozofia, projektowanie, Dyfin, Warszawa,
20019. Narzędzia controllingu w przedsiębiorstwie, praca zbiorowa pod redakcję
10.M.Sierpińskiej i A. Kustry. WIZJA PRESS&IT, Warszawa 200711.Sierpińska M., Niedbała B., Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie,
PWN, Warszawa, 2003 12.Wycena i zarządzanie wartością firmy, praca zbiorowa pod redakcją A.
Szablewskiego i R Turka Poltext, Warszawa 2005
Do rozwoju idei controllingu i wzrostu zainteresowania tą koncepcją zarządzania ze strony przedsiębiorstw przyczyniły się znacznie zmiany w warunkach działalności gospodarczej, jakie nastąpiły na początku XX w., a zwłaszcza:•postępująca koncentracja działalności i szybki wzrost przedsiębiorstw, które to zjawiska spowodowały problemy w komunikacji i koordynacji poszczególnych jednostek •wzrost stopnia niepewności oraz zmienności warunków prowadzenia działalności, co spowodowało zwiększone zapotrzebowanie na informacje•nadejście kryzysu gospodarczego pod koniec drugiej dekady XX w., który przyczynił się do wzrostu zainteresowania nowymi, skutecznymi instrumentami zarządzania
Weber podzielił definicje controllingu na dwie grupy:
• definicje controllingu w ujęciu funkcjonalnym
• definicje controllingu w ujęciu instytucjonalnym
Definicje controllingu w ujęciu funkcjonalnym nawiązują do podstawowych funkcji, jakie spełnia controlling w przedsiębiorstwie Wyróżnić można trzy znaczenia controllingu w
ujęciu funkcjonalnym:• Controlling jako funkcja koordynacji• Controlling jako funkcja zaspokajająca
dostęp do informacji• Controlling jako szczególna forma kierowania
Według E. Nowaka i H.J. Vollmutha
Controlling to ponadfunkcyjny instrument zarządzania przedsiębiorstwem oraz proces sterowania zorientowany na wynik przedsiębiorstwa, realizowany przez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość
Zgodnie z tą definicją controlling polega na koordynacji procesów planowania, kontroli i kierowania oraz zasilania ogniw decyzyjnych w informacje, ze szczególnym zwróceniem uwagi na wynik finansowy
System controllingu jako filozofię zarządzania można podzielić na:• system planowania i kontroli, obejmujący cele, planowanie, budżetowanie i sterowanie,• system informacji menedżerskiej, w skład którego wchodzą: decyzyjny rachunek kosztów, system wskaźników oraz instrumenty analityczne i syntetyczne
Treścią controllingu jest:
• orientacja na cele
• orientacja na przyszłość
• orientacja na wąskie gardła
• orientacja na rynek i klienta
• orientacja na wynik
Najpełniejszą definicję controllingu w ujęciu funkcjonalnym sformułował P. Horvath. Controlling jest podsystemem zarządzania, który zajmuje się kształtowaniem i koordynowaniem procesów planowania, kontrolowania i zasilania w informacje ukierunkowanych na sterowanie całym systemem z punktu widzenia wyznaczonych celów W definicji tej na czołowe miejsce została wysunięta funkcja koordynacyjna
Definicje w ujęciu instytucjonalnym
W większości takich definicji centralnym odniesieniem jest system rachunkowości
Najnowsza klasyfikacja controllingu ma charakter czterokryterialny:• przedmiot / rodzaj działalności (rodzaje I) - wytwarzania, zabezpieczenia procesów wytwarzania, finansowy, logistyczny, ochrony środowiska, zasobów ludzkich, marketingu.• horyzont czasowy / funkcje (odmiany) - strategiczny i operacyjny.• zakres (rodzaje II) - kompleksowy, produkcyjno-finansowy, finansowy.• idea / cel działania (typy) - struktury i wyników.
Analiza porównawcza różnych definicji controllingu pozwala wyspecyfikować jego funkcje, którymi są:
• funkcja koordynacji• funkcja planowania• funkcja sterowania i regulacji• funkcja kontroli• funkcja zasilania w informacje
Przetwarzanie informacji
System planowania i kontroli:- strategicznej- taktycznej- operacyjnej
System controllingu- zadania- organizacja- instrumenty
System informacyjny:- rachunkowość- system sprawozdawczy
Struktura organizacyjna
Strategia
SYSTEM ZARZĄDZANIA
Ze względu na zasięg można wyróżnić dwa rodzaje koordynacji w systemie controllingu:koordynację tworzącą, która polega na zaprojektowaniu i wdrożeniu podsystemów planowania, kontroli i zasilania w informacje oraz wzajemnych powiązań między tymi podsystemami, co powinno umożliwić zharmonizowanie różnych podsystemów controllingu koordynację sprzęgającą, która polega na zapewnieniu wewnętrznej spójności w ramach poszczególnych podsystemów controllingu, tj. planowania, kontroli i zasilania w informacje, a ponadto na dopasowaniu tych podsystemów do zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa
Funkcja koordynacji
Koordynacja w systemie controllingu
Wyznaczanie celów oraz mierników ich osiągnięcia
(planowanie)
Porównanie wartości rzeczywistych
z postulowanymiKorekta odchyleń
oraz podejmowanie środków zaradczych
Zasada: odchylenianie służą jako „dowód winy”lecz są podstawą dla środków zaradczych
Rodzaje koordynacji w systemie controllingu
RzeczowaCo?
FormalnaJak?
CzasowaKiedy?
PersonalnaKto?
KOORDYNACJA
Poziom koordynacji w controllingu
Efektywnośćprzedsiębiorstwa
Poziom koordynacji
Niedostatecznypoziomkoordynacji
Optymalny poziom koordynacji
Nadmierny poziom koordynacji
Funkcja planowania
Controlling strategiczny jest podsystemem, w którym podejmuje się decyzje dotyczące najważniejszych zagadnień związanych z tym, co przedsiębiorstwo zamierza robić oraz jak chce to osiągnąć Controlling ten opiera się na prognozach, które stanowią podstawę do zaplanowania, w jaki sposób przedsiębiorstwo chce osiągnąć założone cele Controlling strategiczny jest realizowany przez zarządzanie oparte na prognozach
Controlling operacyjny jest podsystemem, w którym podejmuje się krótkookresowe decyzje operacyjne dotyczące bieżącej działalności przedsiębiorstwa. W procesie controllingu operacyjnego przekształca się najważniejsze strategicznie plany przedsiębiorstwa w plany operacyjne
Plany strategiczne i plany operacyjne
Kryterium Plan strategiczny Plan operacyjny
Zakres planu Podstawowe aspekty rozwoju
Pojedyncze zdarzenia lub działania
Złożoność planu Duża liczba zmiennych Mała liczba zmiennych
Cel planowania Realizacja misji przedsiębiorstwa
Osiągniecie założonych celów i wykonanie zadań
Charakter czynności planistycznych
Twórczy Bilansujący i odtwórczy
Agregacja informacji
Duża Mała
Horyzont planowania
Długi Krótki
Funkcja planowania
Sterowanie i regulacja w controllingu
Kryterium Sterowanie Regulacja
Zasada oddziaływania
Sprzężenia wyprzedzające
Sprzężenie zwrotne
Orientacja czasowa
Orientacja na przyszłość
Orientacja na przeszłość
Moment ingerencji
Przed pojawieniem się zakłóceń
Po wystąpieniu zakłóceń
Cel ingerencji Niedopuszczenie do wystąpienia zakłóceń
Usunięcie skutków powstałych zakłóceń
Funkcja sterowania i regulacji
Kontrola strategiczna i kontrola operacyjna
Kryterium Kontrola strategiczna Kontrola operacyjna
Odniesienie do planowania
Planowanie strategiczne Planowanie operacyjne
Orientacja czasowa Ex ante Ex post
Punkt ciężkości Kontrola prognoz Kontrola rezultatów
Rodzaj kontroli Porównanie:
powinno być - będzie
Porównanie:
Powinno być - jest
Częstotliwość kontroli
Kontrola ad hoc Kontrola okresowa
Działanie na odchylenie
Unikanie odchyleń Usuwanie odchyleń
Oddziaływanie na planowanie
Weryfikacja i zmiana planu
Uzupełnianie planu (budżetu)
Funkcja kontroli
Informacje w controlingu operacyjnym i strategicznym
Cecha Controlling strategiczny
Controlling operacyjny
Horyzont czasowy Przyszłość Przeszłość
Częstotliwość generowania
Uzależniona od potrzeb Regularna, okresowa
Typ danych Dane nieustrukturalizowane
Dane ustrukturalizowane
Dokładność danych Dane szacunkowe Dane dokładne
Szczegółowość danych
Dane ogólne Dane szczegółowe
Orientacja decyzji Cele przedsiębiorstwa Realizacja zadań
Źródła danych Zewnętrzne i wewnętrzne
Wewnętrzne
Funkcja zasilania w informacje
Top Related