CONTROLLING FINANSOWY

CONTROLLING FINANSOWY

1. Istota i zakres controllingu w przedsiębiorstwie1.1 Istota controllingu1.2 Miejsce controllingu finansowego w systemie controllingu1.3 Cele i zadania controllingu finansowego1.4 Instrumenty controllingu finansowego

2. Istota budżetowania2.1 Cel i istota budżetowania2.2 Rodzaje budżetowania

3 Budżetowanie aktywów i pasywów krótkoterminowych3.1 Planowanie środków pieniężnych3.2 Budżetowanie należności 3.3 Budżetowanie zapasów3.4 Planowanie kredytów krótkoterminowych3.5 Planowanie zobowiązań krótkoterminowych

4. Budżetowanie przychodów4.1 Planowanie wielkości sprzedaży 4.2 Planowanie rabatów i opustów 4.3 Planowanie kosztów uzyskania sprzedaży4.4 System oceny centrów przychodów

5. Wskaźniki finansowe jako narzędzia controllingu5.1 Zakres wskaźników wykorzystywanych w controllingu finansowym5.2 Sposób wykorzystania wskaźników finansowych w controllingu

6. Wycena wartości firmy6.1 Przedsiębiorstwo w gospodarce rynkowej6.2 Znaczenie wartości przedsiębiorstwa6.3 Przesłanki i istota wyceny wartości przedsiębiorstwa6.4 Majątkowe metody wyceny wartości przedsiębiorstwa (metoda księgowa, metoda odtworzenia, metoda likwidacyjna)6.5 Dochodowe metody wyceny wartości przedsiębiorstwa na podstawie zdyskontowanych strumieni pieniężnych6.6 Dochodowe metody wyceny wartości przedsiębiorstwa – metody wyceny wielokrotnej6.7 Metody mieszane wyceny wartości przedsiębiorstwa

7. Wykorzystanie Market Value Added (MVA) i Ekonomic Value Added (EVA) w procesie tworzenia wartości firmy

7.1 Procedury obliczania wskaźnika MVA7.2 Procedury obliczania wskaźnika EVA7.3 Wykorzystanie MVA i EVA do oceny wartości firmy

Bibliografia 1. Chalastra M., Zadania i organizacja controllingu w przedsiębiorstwie,

Controlling i rachunkowość zarządcza w firmie, 2000 nr 22. Controlling funkcyjny w przedsiębiorstwie, praca zbiorowa pod redakcją

Sierpińskiej M., Oficyna Ekonomiczna, Kraków 20043. Controlling w działalności przedsiębiorstwa, praca zbiorowa pod

redakcją E.Nowaka. PWE, Warszawa 20044. Czubakowska K., Budżetowanie w controllingu, Oddk, Gdańsk, 20045. CwynarA.,Cwynar W., Zarządzanie wartością spółki kapitałowe.

Koncepcje-systemy - narzędzia, FRRwP, Warszawa, 2002 6. Dudycz T., Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa

20057. Leszczyński Z. Wnuk T., Controlling, FRRwP Warszawa 19998. Marciniak S., Controlling. Filozofia, projektowanie, Dyfin, Warszawa,

20019. Narzędzia controllingu w przedsiębiorstwie, praca zbiorowa pod redakcję

10.M.Sierpińskiej i A. Kustry. WIZJA PRESS&IT, Warszawa 200711.Sierpińska M., Niedbała B., Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie,

PWN, Warszawa, 2003 12.Wycena i zarządzanie wartością firmy, praca zbiorowa pod redakcją A.

Szablewskiego i R Turka Poltext, Warszawa 2005

Do rozwoju idei controllingu i wzrostu zainteresowania tą koncepcją zarządzania ze strony przedsiębiorstw przyczyniły się znacznie zmiany w warunkach działalności gospodarczej, jakie nastąpiły na początku XX w., a zwłaszcza:•postępująca koncentracja działalności i szybki wzrost przedsiębiorstw, które to zjawiska spowodowały problemy w komunikacji i koordynacji poszczególnych jednostek •wzrost stopnia niepewności oraz zmienności warunków prowadzenia działalności, co spowodowało zwiększone zapotrzebowanie na informacje•nadejście kryzysu gospodarczego pod koniec drugiej dekady XX w., który przyczynił się do wzrostu zainteresowania nowymi, skutecznymi instrumentami zarządzania

Weber podzielił definicje controllingu na dwie grupy:

• definicje controllingu w ujęciu funkcjonalnym

• definicje controllingu w ujęciu instytucjonalnym

Definicje controllingu w ujęciu funkcjonalnym nawiązują do podstawowych funkcji, jakie spełnia controlling w przedsiębiorstwie Wyróżnić można trzy znaczenia controllingu w

ujęciu funkcjonalnym:• Controlling jako funkcja koordynacji• Controlling jako funkcja zaspokajająca

dostęp do informacji• Controlling jako szczególna forma kierowania

Według E. Nowaka i H.J. Vollmutha

Controlling to ponadfunkcyjny instrument zarządzania przedsiębiorstwem oraz proces sterowania zorientowany na wynik przedsiębiorstwa, realizowany przez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość

Zgodnie z tą definicją controlling polega na koordynacji procesów planowania, kontroli i kierowania oraz zasilania ogniw decyzyjnych w informacje, ze szczególnym zwróceniem uwagi na wynik finansowy

System controllingu jako filozofię zarządzania można podzielić na:• system planowania i kontroli, obejmujący cele, planowanie, budżetowanie i sterowanie,• system informacji menedżerskiej, w skład którego wchodzą: decyzyjny rachunek kosztów, system wskaźników oraz instrumenty analityczne i syntetyczne

Treścią controllingu jest:

• orientacja na cele

• orientacja na przyszłość

• orientacja na wąskie gardła

• orientacja na rynek i klienta

• orientacja na wynik

Najpełniejszą definicję controllingu w ujęciu funkcjonalnym sformułował P. Horvath. Controlling jest podsystemem zarządzania, który zajmuje się kształtowaniem i koordynowaniem procesów planowania, kontrolowania i zasilania w informacje ukierunkowanych na sterowanie całym systemem z punktu widzenia wyznaczonych celów W definicji tej na czołowe miejsce została wysunięta funkcja koordynacyjna

Definicje w ujęciu instytucjonalnym

W większości takich definicji centralnym odniesieniem jest system rachunkowości

Najnowsza klasyfikacja controllingu ma charakter czterokryterialny:• przedmiot / rodzaj działalności (rodzaje I) - wytwarzania, zabezpieczenia procesów wytwarzania, finansowy, logistyczny, ochrony środowiska, zasobów ludzkich, marketingu.• horyzont czasowy / funkcje (odmiany) - strategiczny i operacyjny.• zakres (rodzaje II) - kompleksowy, produkcyjno-finansowy, finansowy.• idea / cel działania (typy) - struktury i wyników.

Analiza porównawcza różnych definicji controllingu pozwala wyspecyfikować jego funkcje, którymi są:

• funkcja koordynacji• funkcja planowania• funkcja sterowania i regulacji• funkcja kontroli• funkcja zasilania w informacje

Przetwarzanie informacji

System planowania i kontroli:- strategicznej- taktycznej- operacyjnej

System controllingu- zadania- organizacja- instrumenty

System informacyjny:- rachunkowość- system sprawozdawczy

Struktura organizacyjna

Strategia

SYSTEM ZARZĄDZANIA

Ze względu na zasięg można wyróżnić dwa rodzaje koordynacji w systemie controllingu:koordynację tworzącą, która polega na zaprojektowaniu i wdrożeniu podsystemów planowania, kontroli i zasilania w informacje oraz wzajemnych powiązań między tymi podsystemami, co powinno umożliwić zharmonizowanie różnych podsystemów controllingu koordynację sprzęgającą, która polega na zapewnieniu wewnętrznej spójności w ramach poszczególnych podsystemów controllingu, tj. planowania, kontroli i zasilania w informacje, a ponadto na dopasowaniu tych podsystemów do zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa

Funkcja koordynacji

Koordynacja w systemie controllingu

Wyznaczanie celów oraz mierników ich osiągnięcia

(planowanie)

Porównanie wartości rzeczywistych

z postulowanymiKorekta odchyleń

oraz podejmowanie środków zaradczych

Zasada: odchylenianie służą jako „dowód winy”lecz są podstawą dla środków zaradczych

Rodzaje koordynacji w systemie controllingu

RzeczowaCo?

FormalnaJak?

CzasowaKiedy?

PersonalnaKto?

KOORDYNACJA

Poziom koordynacji w controllingu

Efektywnośćprzedsiębiorstwa

Poziom koordynacji

Niedostatecznypoziomkoordynacji

Optymalny poziom koordynacji

Nadmierny poziom koordynacji

Funkcja planowania

Controlling strategiczny jest podsystemem, w którym podejmuje się decyzje dotyczące najważniejszych zagadnień związanych z tym, co przedsiębiorstwo zamierza robić oraz jak chce to osiągnąć Controlling ten opiera się na prognozach, które stanowią podstawę do zaplanowania, w jaki sposób przedsiębiorstwo chce osiągnąć założone cele Controlling strategiczny jest realizowany przez zarządzanie oparte na prognozach

Controlling operacyjny jest podsystemem, w którym podejmuje się krótkookresowe decyzje operacyjne dotyczące bieżącej działalności przedsiębiorstwa. W procesie controllingu operacyjnego przekształca się najważniejsze strategicznie plany przedsiębiorstwa w plany operacyjne

Plany strategiczne i plany operacyjne

Kryterium Plan strategiczny Plan operacyjny

Zakres planu Podstawowe aspekty rozwoju

Pojedyncze zdarzenia lub działania

Złożoność planu Duża liczba zmiennych Mała liczba zmiennych

Cel planowania Realizacja misji przedsiębiorstwa

Osiągniecie założonych celów i wykonanie zadań

Charakter czynności planistycznych

Twórczy Bilansujący i odtwórczy

Agregacja informacji

Duża Mała

Horyzont planowania

Długi Krótki

Funkcja planowania

Sterowanie i regulacja w controllingu

Kryterium Sterowanie Regulacja

Zasada oddziaływania

Sprzężenia wyprzedzające

Sprzężenie zwrotne

Orientacja czasowa

Orientacja na przyszłość

Orientacja na przeszłość

Moment ingerencji

Przed pojawieniem się zakłóceń

Po wystąpieniu zakłóceń

Cel ingerencji Niedopuszczenie do wystąpienia zakłóceń

Usunięcie skutków powstałych zakłóceń

Funkcja sterowania i regulacji

Kontrola strategiczna i kontrola operacyjna

Kryterium Kontrola strategiczna Kontrola operacyjna

Odniesienie do planowania

Planowanie strategiczne Planowanie operacyjne

Orientacja czasowa Ex ante Ex post

Punkt ciężkości Kontrola prognoz Kontrola rezultatów

Rodzaj kontroli Porównanie:

powinno być - będzie

Porównanie:

Powinno być - jest

Częstotliwość kontroli

Kontrola ad hoc Kontrola okresowa

Działanie na odchylenie

Unikanie odchyleń Usuwanie odchyleń

Oddziaływanie na planowanie

Weryfikacja i zmiana planu

Uzupełnianie planu (budżetu)

Funkcja kontroli

Informacje w controlingu operacyjnym i strategicznym

Cecha Controlling strategiczny

Controlling operacyjny

Horyzont czasowy Przyszłość Przeszłość

Częstotliwość generowania

Uzależniona od potrzeb Regularna, okresowa

Typ danych Dane nieustrukturalizowane

Dane ustrukturalizowane

Dokładność danych Dane szacunkowe Dane dokładne

Szczegółowość danych

Dane ogólne Dane szczegółowe

Orientacja decyzji Cele przedsiębiorstwa Realizacja zadań

Źródła danych Zewnętrzne i wewnętrzne

Wewnętrzne

Funkcja zasilania w informacje