ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Qué son
Qué tienen
Qué hacen
Organizaciones
Personas Comportamiento humano
Satisfacción, desarrollo, motivación
Organizadas
Estructura Organizacional
Nacen, crecen, se transforman, se dividen
Personas que realizan alguna actividad
Procesos organizacionales
Producen bienes, servicios, toman decisiones, comunican
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1. Interacción entre personas y organizaciones
Toma más importancia en una época llena de
incertidumbre, restricciones, problemas,
amenazas y dificultades de toda clase,
caracterizada además por la globalización, la
inflación, la recesión, la devaluación y el
desempleo.
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1. Interacción entre personas y organizaciones
Cuando se trata de reducir costos en lo
primero que se piensa es en reducir personal,
es decir hacer cortes importantes (despidos
masivos). La ARH es la más sacrificada en
época de dificultades.
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1. Interacción entre personas y organizaciones
Es lo más inmediato, lo más rápido y lo que
tiene un efecto de corto plazo.
Sin embargo no siempre es lo mejor.
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1. Interacción entre personas y organizaciones
Ésta estrategia equivocada se debe casi
siempre al desconocimiento y la ignorancia, en
la mayor parte de las empresas, de las
características, proporciones y naturaleza del
papel que juega la ARH.
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1. Interacción entre personas y organizaciones
Muchas veces las personas son vistas
solamente como recursos, lo cual es un
concepto equivocado.
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1. Interacción entre personas y organizaciones
Pero en la era actual las personas ya no son
parte del problema sino parte de la solución.
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1. Interacción entre personas y organizaciones
En éste contexto, las personas vienen a
convertirse en una ventaja competitiva y se
convierten en el recurso más valioso de una
organización.
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1. Interacción entre personas y organizaciones
“La calidad de una organización es la
calidad de sus trabajadores”.
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1. Interacción entre personas y organizaciones
Tiene relación con las filosofías, políticas,
programas, prácticas y decisiones relacionadas
con las personas que trabajan en una
organización.
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1. Interacción entre personas y organizaciones
La ARH persigue el reto de asegurar, retener,
promover y dirigir al personal con el propósito
de cumplir con las metas estratégicas trazadas
por la misma organización.
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1. Interacción entre personas y organizaciones
Por ejemplo, Walmart contrata empleados de
medio tiempo con el propósito de mantener un
bajo nivel en la nómina, ya que por éste medio
se evita el pago de prestaciones. A su vez,
contribuye a poder ofrecer un bajo nivel de
costos y por lo tanto, trasladar éste beneficio al
consumidor final, que se traduce en precios
bajos.
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1. Interacción entre personas y organizaciones
Finalmente podemos decir que la ARH es la
facilitadora de la organización para la
comunicación, seguimiento y cumplimiento de la
Visión-Misión.
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1. Interacción entre personas y organizaciones
Además es la facilitadora para alinear los procesos
de cambio, toma de decisiones, evaluaciones y
rendimientos de personal, mantenimiento del clima
organizacional, pago de prestaciones y beneficios,
selección, contratación, capacitación, inducción y
despidos.
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1. Interacción entre personas y organizaciones
Las actividades de la ARH reciben la influencia de
ciertas caraterísticas del entorno externo de las
organizaciones, las tendencias de la fuerza de
trabajo global y nacional y las influencias
reguladoras.
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1. Interacción entre personas y organizaciones
La ARH está inmersa dentro de una serie de
factores que le afectan, en forma no controlable,
como la política, la economia, la demografía, la
tecnología, el aspecto socio-cultural, etc.
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1. Interacción entre personas y organizaciones
También existen otros factores que influyen en la
organización y por ende en la ARH, pero que hasta
cierto grado se puede tener un poco más de
influencia o control sobre ellos, como los grupos de
presión, proveedores, competencia y clientes.
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Entorno
competencia
clientes
proveedores
Grupos de
presión Organización
económico
demográfico
mundial
tecnológico socio-cultural
político
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Matriz de la incertidumbre ambiental
Grado de Cambio
Gra
do d
e c
om
ple
jid
ad
Estable y previsible, pocos componentes, parecidos, permanentes, necesidad mínima de conocimiento profundo de los componentes
com
ple
josi
mple
estable dinámico
Estable y previsible, muchos componentes, desiguales y permanentes, gran necesidad de conocimientos profundos de los componentes
Dinámico, impredecible, pocos componentes, parecidos pero en cambio contínuo, necesidad mínima de conocimientos profundos de los componentes
Dinámico, impredecible, muchos componentes desiguales, cambio contínuo, gran necesidad de conocimientos profundos de los componentes
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Gerencia de Recursos Humanos
Planeación de RRHH
Reclutamiento
Selección Tamiz
Reducción de personal
Orientación Capacitación
Empleados adaptados, competentes, diestros, actualizados
Gestión deldesempeño
Compensación y prestaciones
Desarrollo de carreras
Empleados Competentes de alto nivel a LP
AMBIENTE
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Proceso de integración del personal
Planeación de RRHH
Reclutamiento
Selección Inducción
Reemplazo Puesto vacante Separación
Desplazamiento
Capacitación
Ascenso
Descenso
Transferencia
Resstructuración¿contratación?
NO SI
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1. Interacción entre personas y organizaciones
Las tendencias han sufrido bastantes
cambios, como la mano de obra infantil, la
participación de la mujer en el mundo
laboral, el crecimiento de paises como
China e India.
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1. Interacción entre personas y organizaciones
La duración de las jornadas de trabajo, los
“derechos humanos”, la diversidad de
culturas e idiomas, temas de energía
renovable, alianzas estratégicas,
reponsabilidad social, ética y valores, medio
ambiente, precio del petróleo, etc.
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1. Interacción entre personas y organizaciones
Los tratados internacionales como el TLC, el GATT (Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio).
En éste sentido cabe destacar el crecimiento y acceso de la tecnología para acelerar procesos y lograr altos grados de competividad. De ésto se supone que el beneficiado debería ser el cliente o consumidor final.
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1. Interacción entre personas y organizaciones
Paises como EEUU y Canadá han reconocido formalmente el valor de la importancia de igualdad de las oportunidades en todos los aspectos del empleo. Ésto regula temas como el reclutamiento, selección y contratación, remuneración, prestaciones, sanciones y despidos.
Al hablar de oportunidades se refiere básicamente a la discriminación por varias causas como raza, género, color religión, origen, embarazo, etc.
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1. Interacción entre personas y organizaciones
Sin embargo, existen ciertas excepciones a estas disposiciones generales. Por ejemplo, en Universidades religiosas, para ciertos puestos administrativos se permite la discriminación religiosa.
Otra disposicíon importante es la discriminación por edad, por invalidez.
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1. Interacción entre personas y organizaciones
A los empleados solo se les puede juzgar con base en características relacionadas con el desempeño de su trabajo.
¿Cómo funciona ésto en Guatemala?
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1. Interacción entre personas y organizacionesEn el concepto se destacan tres aspectos
fundamentales:
a. Las personas como seres humanos profundamente diferentes entre sí, pero con su personalidad propia. Personas como personas y no como un número dentro de la organización.
b. Las personas no como recursos organizacionales, sino como elementos impulsores de la organización, aportando talento, inteligencia y aprendizaje.
c. Las personas como socios de la organización, capaces de llevarla a la excelencia y al éxito.
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1. Interacción entre personas y organizacionesUna organización es un sistema de actividades
conscientemente coordinadas, formado por dos o más personas, cuya cooperación recíporca es escencial para la existencia de aquélla. Existe sólo cuando:
• Hay personas capaces de comunicarse
• Hay disposición a actuar conjuntamente
• Hay un objetivo común
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1. Interacción entre personas y organizacionesEl enfoque sistémico en la ARH puede
descomponerse en tres niveles de análisis:
• Nivel de comportamiento social: la sociedad como macrosistema
• Nivel de comportamiento organizacional: la organización como sistema
• Nivel de comportamiento individual: el individuo como microsistema
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1. Interacción entre personas y organizaciones
1.1 Concepto de organizaciones
El ser humano no vive aislado, se agrupa. Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o más personas, cuya cooperación recíproca es escencial para la existencia de aquélla.
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1. Interacción entre personas y organizaciones1.1 Concepto de organizaciones
Una organización existe cuando se dan tres condiciones:
• Hay personas capaces de comunicarse
• Están dispuestas a actuar conjuntamente
• Desean obtener un objetivo común
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1. Interacción entre personas y organizaciones1.1 Concepto de las organizaciones
• Complejidad: una mayor división del trabajo mayor complejidad
• Anonimato: el énfasis se hace en las tareas u operaciones, no en las personas; lo importante es que la actividad se realice, no quén la ejecute.
•Rutinas estandarizadas: rutinas y canales de comunicaicón.
• Estructuras personalizadas no oficiales: paralela a la organización
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1. Interacción entre personas y organizaciones
1.1 Concepto de las organizaciones
• Especialización y proliferación de funciones: separar las líneas de autoridad formal de las competencias profesionales o técnicas.
• Tamaño: se refiere al número de colaboradores y dependientes (clientes), que conforman la organización.
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1. Interacción entre personas y organizaciones
1.2 Era de las organizaciones
• Industrialización clásica: (1950-1951): la Revolución Industrial .
• Industrialización neoclásica: (1950-1990): Después de la Segunda Guerra Mundial. Cambios fuertes y acelerados.
• Información o del conocimiento: (1990--): Era actual, cambio, globalización, tecnología.
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1. Interacción entre personas y organizaciones
1.3 Las organizaciones como Sistemas Sociales
• Lucro
• No lucro
• Intermedio
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1. Interacción entre personas y organizaciones
1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
Normalmente las organizaciones son sistemas abiertos.
Sistema es un esquema de procedimientos relacionados que permite desarrollar actividades de modo de lograr ciertos objetivos.
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1. Interacción entre personas y organizaciones
1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
Un sistema puede definirse como:
• Conjunto de elementos (partes o componentes del sistema)
• Dinámicamente relacionados
• Que desarrollan una actividad
• Para lograr un objetivo o propósito
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1. Interacción entre personas y organizaciones
1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
Un sistema puede definirse como:
• Operando con datos, energía o materia, que constituyen los insumos de netrada para poner en marcha el sistema.
• Unidos al ambiente que rodea el sistema
• Para siministrar información, energía elementos de juicio
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1. Interacción entre personas y organizaciones
1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
Un sistema consta de cuatro elementos esenciales:
a. Entradas o insumos
b. Procesamiento u operación
c. Salidas o resultados
d. Retroalimentación
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1. Interacción entre personas y organizaciones1.4 Las Organizaciones como Sistemas Abiertos
ENTRADAS O INSUMOS
SALIDAS O
RESULTADOS
PROCESAMIENTO U OPERACIÓN
RETROALIMENTACIÓN
IMPORTACIÓN EXPORTACIÓN
AMBIENTEAMBIENTE
AMBIENTEAMBIENTE
AMBIENTE
AMBIENTE AMBIENTE
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1. Interacción entre personas y organizaciones1.4 Las Organizaciones como Sistemas Abiertos
CONSULTA MUTUA
CONFLICTONEGOCIACIÓN
Búsqueda de consulta mutua
Colaboración estratégica Actuación del otro
Oposición estratégica Actuación contra el otro
AMBIENTEAMBIENTE
AMBIENTEModelo colaboración-competencia-oposición
Impulso hacia el conflicto
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1. Interacción entre personas y organizaciones1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
Accionistas
Gerentes
Empleados
Acreedores
Accionistas
Gerentes
Empleados
Sociedad
Gobierno
Gobierno
Sociedad
Proveedores
Clientes
Fronteras organizacionales en una decisión financiera
Proveedores Acreedor
es
Clientes
Fronteras organizacionales en una decisión de empleo de personal
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1. Interacción entre personas y organizaciones
1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.1 Objetivos organizacionales
“Unidades sociales que persiguen objetivos
específicos, su razón de ser es lograr esos
objetivos”
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1. Interacción entre personas y organizaciones1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.1 Objetivos organizacionales
• Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad
• Proporcionar empleo productivo para todos los factores de producción
• Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racionl de los recursos
• Proporcionar un recurso justo a los factores de entrada
• Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus necesidades humanas básicas
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1. Interacción entre personas y organizaciones1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.1 Objetivos Organizacionales, Dificultades:
Estudiar los OB empresariale se dificulta :
• El objetivo es algo que se desea, no algo que se posee
• Existen más de dos objetivos
•El objetivo depende, algunas veces, de muchas personas, como dueños, directores, accionistas, etc.
• La eficacia puede medirse en función de los OB logrados, la eficiencia por la realidad lograda y la productividad por el aprovechamiento de los recursos.
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1. Interacción entre personas y organizaciones1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.2 Racionalidad de las Organizaciones:
La racionalidad implica adecuar los medios utillizados
a los fines y objetivos que se desean alcanzar. En el
contexto de la reoría de la burocracia, esto significa
eficiencia: una organización es racional si se escogen
los medios más eficientes para lograr los objetivos
deseados.
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1. Interacción entre personas y organizaciones1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.2 Racionalidad de las Organizaciones:
El concepto racionalidad es fundamental para entender el comportamiento de las organizaciones.
La administración científica de Taylor se fundamenta en esta racionalidad para descubrir y aplicar la mejor manera de ejecutar el trabajo empresarial.
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1. Interacción entre personas y organizaciones1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.2 Racionalidad de las Organizaciones:
La eficiencia se relaciona con la utilización de los recursos para obtener un fin o objetivo.
Existe una racionalidad organizacional: toda organización se comporta de acuerdo con una racionalidad que le es inherente.
Esiste racionalidad económica, social, técnica, cultural, etc.
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1. Interacción entre personas y organizaciones1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.2 Racionalidad de las Organizaciones:
La eficiencia no se preocupa por los fines, sino por los
medios. El logro de los objetivos previstos no es
competencia de la eficiencia, sino de la eficacia.
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1. Interacción entre personas y organizaciones1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.2 Racionalidad de las Organizaciones:
Algunas diferencias entre eficiencia y eficacia:
Eficiencia Eficacia• Énfasis en los medios
• Hacer correctamente las cosas
• Resolver problemas
• Salvaguardar los recursos
• Énfasis en los resutados
• Hacer las cosas correctas
• Lograr objetivos
• Utilizar recursos de manera óptima
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1. Interacción entre personas y organizaciones1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.2 Racionalidad de las Organizaciones:
Algunas diferencias entre eficiencia y eficacia:
Eficiencia Eficacia• Cumplir tareas y obligaciones
• Capacitar a los subordinados
• Conservar las máquinas
• Asistir a los templos
• Obtener resultados y agregar valor
• Proporcionar eficacia a subordinados
• Máquinas disponibles
• Practicar los valores religiosos
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1. Interacción entre personas y organizaciones1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.2 Racionalidad de las Organizaciones:
Algunas diferencias entre eficiencia y eficacia:
Eficiencia Eficacia
• Rezar
• Jugar futbol con arte
• Ganar el cielo
• Ganar el campeonato
Cuadro1.4pp36
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1. Interacción entre personas y organizacionesRelación entre eficiencia y
eficacia
EFI
CA
CIA
Escasa recuperación de la inversión pues los recursos no se utilizan bien, alto desperdicio de meteriales, equipos, mano de obra. Altos costos de operación.
Dificultad para lograr los objetivos empresariale
ELE
VA
DA
BA
JA
BAJA ELEVADA
La actividad operacional es deficiente y los recursos se utilizan precariamente. Rendimiento inadecuado. Se alcanzan los objetivos empresariales aunque los resultados pudieran ser mejores.
Alta recuperación de la ionversión, los recursos se utilizan racionalmente, menos desperdicio, bajos costos. Sin embargo hay dificultad en lograr los objetivos empresariales. Las cosas están bien hechas pero el éxito empresarial es precario.La actividad se ejecuta
bien, buen desempeño individual y departamental, menor costo, menor tiempo, mínimo esfuerzo. Resultados productivos, estabilidad y crecimiento asegurados.
EFICIENCIA
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1. Interacción entre personas y organizaciones1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.3 Niveles organizaciones:
No toda la organización se comporta como un sistema abierto que interactúa con el ambiente, sino parte de ella. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes, mientras que el ambiente y la tecnología son variables independientes.
El ambiente genera desafíos externos a la organización, en tanto que la tecnología le impone retos internos.
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1. Interacción entre personas y organizaciones1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.3 Niveles organizaciones:
Para enfrentar estos retos las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales:
• Nivel institucional
• Nivel intermedio
• Nivel operacional
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1. Interacción entre personas y organizaciones1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.3 Niveles organizaciones:
•Nivel institucional: es el nivel más elvado. Está compuesto por los directores, propietarios, accionistas y altos ejecutivos. Se le denomina el “nivel estratégico”, pues allí se toman las grandes decisiones y se establecen los objetivos de la organización así como las estrategias necesarias para lograrlos. Es periférico y está orientado hacia el exterior. Funciona como un sistema abierto, enfrenta incertidumbre porque no tiene control sobre eventos ambientales.
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1. Interacción entre personas y organizaciones1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.3 Niveles organizaciones:
•Nivel intermedio: también llamado nivel táctico, mediador o gerencial. Aquí se encuentran los departamentos y divisiones de l empresa, situado entre el nivel institucional y el operacional, permite la articulación entre éstos dos. Se encarga que las decisiones tomadas en el nivel institucional sean adecuadas a las operaciones realizadas en el nivel operacional. Está conformado por los mandos medios. Aquí se implementan las estrategias en porgramas de acción.
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1. Interacción entre personas y organizaciones1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.3 Niveles organizaciones:
•Nivel operacional: denominado nivel o núcleo técnico, se halla localizado en las áreas internas e inferiores de la organización. Es el nivel organizacional más bajo. Aquí se ejecutan las tareas y se llevan a cabo las operaciones. Aquí se hallan las máquinas, las instalaciones físicas, las líneas de montaje, las oficinas y los puntos de venta. Funciona como un sistema cerrado y determinista en el interior de la organización.
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2. Sistema de Administración de RRHH
La administración constituye el modo de lograr que las cosas se hagan de la mejor manera posible, a través de los recursos disponibles con el fín de lograr los objetivos establecidos. Se distinguen 4 elementos básicos:
• Logro de objetivos
• Personas
• Tecnología
• Organización
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2. Sistema de Administración de RRHH
2.1 Recursos Organizacionales
• Físicos o materiales
• Financieros
• Humanos
• Mercadológicos
• Administrativos
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2. Sistema de Administración de RRHH
2.2 Estilos de Administración
• Teoría X (McGregor) La motivación principal del hombre son los incentivos económicos. Como éstos incentivos son controlados por la organización, el hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por ella. Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el propio interés del individuo. Las organizaciones pueden y deben planearse, de manera que neutralicen y controlen los sentimientos y las características imprevisibles.
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2. Sistema de Administración de RRHH
2.2 Estilos de Administración
• Teoría X El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos externos. En general, los objetivos individuales se oponen a los de la organización, por lo cual es necesario un control rígido. Debido a su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz de lograr el auto control y la autodisciplina.
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2. Sistema de Administración de RRHH2.2 Estilos de Administración
• Teoría X Detrás de ésta teoría se lee: El hombre es negligente por naturaleza: evita el trabajo o trabaja lo mínimo posible y prefiere ser dirigido. Carece de ambición: evita las responsabilidades y prefiere verse libre de obligaciones. Es fundamentalmente egocéntrico frente a las necesidades de la organización. Es crédulo, no es muy lúcido, y siempre está dispuesto a creer en charlatanes y demagogos.Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues ansía la seguridad.
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2. Sistema de Administración de RRHH
2.2 Estilos de Administración
• Teoría Y (McGregor) Es la llamada “nueva concepción de la administración”.
Se basa en un conjunto de supuestos de la teoría de la motivación humana: El esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar. El hombre común no siente que sea desagradable trabajar. De acuerdo con ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción (y debe realizarse voluntariamente) o una fuente de castigo ( y debe evitarse, en lo posible).
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2. Sistema de Administración de RRHH
2.2 Estilos de Administración
• Teoría Y (McGregor)
El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios para lograr que las personas se esfuercen por alcanzar los objetivos organizacionales. El hombre debe autodirigirse y autocontrolarse para ponerse al servicio de los objetivos que se le confían.
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2. Sistema de Administración de RRHH
2.2 Estilos de Administración
• Teoría Y (McGregor)
Confiar objetivos a una persona, a un empleado, o asignar, es una manera premiar. Las recompensas más significativas como la satisfacción de las necesidades del ego o de auto realización, son productos directos de los esfuerzos dirigidos a conseguir los objetivos organizacionales.
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2. Sistema de Administración de RRHH
2.2 Estilos de Administración
• Teoría Y (McGregor)
En ciertas condiciones, el hombre común aprende no sólo a asumir responsabilidades, sino también a aceptarlas. En general, la evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y el énfasis en la seguridad personal son consecuencia de la experiancia individual, y no de características humanas inherentes y universales.
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2. Sistema de Administración de RRHH
2.2 Estilos de Administración
• Teoría Y (McGregor)
La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginación e ingenio en la solución de problemas organizacionales se encuentra en la mayoría de la población, no en una minoría.
En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el potencial intelectual del hombre común sólo se utiliza parcialmente.
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2. Sistema de Administración de RRHH
2.2 Estilos de Administración
• Teoría Y (McGregor)
En otras palabras:
El hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organización.
Las personas poseen motivación básica, capacidad de desarrollo, estándares adecuados de comportamiento y están capacitadas para asumir plenas responsabilidades.
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2. Sistema de Administración de RRHH
2.2 Estilos de Administración
Teoría X Teoría Y
AutoritarioCoercitivo
AutoritarioBenévolo
Consultivo Participativo
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3. Ambiente Organizacional
Es el ambiente dentro del cual opera una organización.
• Mercado Laboral
• Mercado de RRHH
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3. Ambiente Organizacional
Mercado Laboral
Llamado también “mercado de empleo”, está conformado por las ofertas de trabajo o de empleo hechas por las organizaciones en determinado lugar y épóca.
O > D
O < D
Oferta de empleos
Demanda de empleos
salarios altos
salarios bajos
MERCADO LABORAL
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3. Ambiente Organizacional
Mercado Laboral1. O > D para las organizaciones:
Elevadas inversiones en reclutamiento
Criterios de selección más flexibles
Elevadas inversiones en capacitación de personal
Ofertas salariales “seductoras”
Inversiones en beneficios sociales
Fuerte competencia entre las organizaciones
Énfasis en el reclutamiento como medio de mantener el personal y dinamizar los planes de carrera
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3. Ambiente Organizacional
Mercado Laboral1. O > D para los candidatos:
Exceso de vacantes y oportunidades de empleo
Oportunidad de seleccionar que empresa es mejor
Las personas se arriesgan a salir de sus actuales empresas
Las personas se sienten “dueñas” de la situación
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3. Ambiente Organizacional
Mercado Laboral1. O < D para las organizaciones:
Bajas inversiones en reclutamiento
Criterios de selección más rígidos
Bajas inversiones en capacitación
Ofertas salariales más bajas y bajos beneficios sociales
Énfasis en el reclutamiento
No hay competencia entre organizaciones
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3. Ambiente Organizacional
Mercado Laboral1. O < D para los candidatos:
Escasez de vacantes
Competencia entre candidatos
Temor de los empleados a ser despedidos
Los empleados se vuelven más colaboradores paraa evitar ser despedidos de sus actuales empleos
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3. Ambiente Organizacional
Mercado de RRHH
Está conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo, en determinado lugar y época. En esencia, lo define el sector de población que está en las condiciones de trabajar o está trabajando, es decir, el conjunto de personas empleadas (mercado de RH aplicado) o desempleadas (mercado de RH disponible).
Por lo tanto está conformado por candidatos reales y potenciales para oportunidades de empleo; son reales cuando están buscando una oportunidad, estén empleados o no, y son potenciales cuando, aunque no estén buscando empleo, están en condiciones de desempeñarlo a satisfacción.
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3. Ambiente Organizacional
Mercado de RRHH
Por su amplitud, puede segmentarse por grados de especialización (ingenieros, abogados, doctores, etc.).
Existe también el mercado o segmento “no calificado”, que está formado por personas sin experiencia o no calificadas (sin educación o formación básica).
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3. Ambiente Organizacional
Mercado de RRHH
O > D
O < D
Oferta de candidatos
Demanda de candidatos
salarios bajos
salarios altos
MERCADO DE RRHH
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3. Ambiente OrganizacionalRelación entre Laboral y de RRHH
Mercado de
RRHH
Mercado laboral
Candidatos disponibles
Candidatos disponiblesCargos
cubiertos
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3. Ambiente OrganizacionalRelación entre mercado Laboral y de RRHH
mercad
o laboral
oferta
demand
a
demanda
oferta
Elevada oferta de empleos, baja oferta de RRHH. Pleno empleo. Poca interacción entre ML y MRH.
Elevada oferta de empleos, elevada oferta de RRHH. Intensa interacción entre ML y MRH. Desarrollo económico y absorción de personal.
Baja oferta de empleos, baja oferta de RRHH. Mínima interacción entre ML y MRH. Reccesión económica.
Baja oferta de empleos, elevada oferta de RRHH. Poca interacción entre ML y MRH. Recesión económica y desempleo.
Mercado de RRHH
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HUMANOS
4. Diseño del puesto
4.1 Cargo
El concepto se basa en las nociones de tarea, atribución y función:
• Tarea: actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo, normalmente asignada a cargos simples y rutinarios (obreros).
• Obligación: actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo más diferenciado que trabajan por mes o por empleados de oficinas.
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4. Diseño del puesto
4.1 Cargo
El concepto se basa en las nociones de tarea, atribución y función:
• Función: conjunto de tareas que se ejecutan de manera sistemática y reiterada, por horas o meses pero de forma repetida.
• Puesto: conjunto de funciones, tareas o atribuciones, con posición definida en la estructura organizacional y forma parte del organigrama. Son realaciones entre dos o más personas o dos o más cargos.
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4. Diseño del puesto
4.2 Diseño del Cargo
• Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir (contenido del cargo).
• Cómo deberá cumplir estas atribuciones y tareas (métodos y procesos de trabajo).
• A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); es decir, la relación con su jefe.
• A qúién deberá supervisar o dirigir (autoridad); es decir la relación con sus subordinados.
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4. Diseño del puesto
4.3 Modelo de Diseño de los Cargos
4.3.1 Modelo clásico o tradicional (Taylor, Gantt y Gilbreth):
Usado por los pioneros de la administración científica:
• Se parte del supuesto según el cual el hombre es sólo un apéndice de la máquina. El diseño sirve solamente para la tecnología.
• El trabajo se divide en partes y cada persona recibe una responsabilidad parcial
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4. Diseño del puesto
4.3 Modelo de Diseño de los Cargos
4.3.1 Modelo clásico o tradicional:
Usado por los pioneros de la administración científica:
• El diseño clásico se basa en la suposición de estabilidad y permanencia a largo plazo, lo cual implica que el diseño es definitivo y se establece para siempre, no se prevén cambios.
• El énfasis se hace en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide mediante el estudio de tiempo y movimientos.
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4. Diseño del puesto
4.3 Modelo de Diseño de los Cargos
4.3.1 Pasos del Modelo clásico o tradicional:
• Segmentar y fragmentar los cargos en tareas sencillas.• Estudio de T&M para eliminar tareas o movimientos innecesarios.• Definir el mejor método.• Seleccionar científicamente al trabajador.• Eliminar el cansancio físico•Establecer el Teimpo Estándar.• Planes de incentivos.• Mejorar el ambiente físico (ruido, luz, ventilación, etc.)
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4. Diseño del puestoModelo de Diseño de los Cargos: Enfoque Mecanicista
Estudio de T&M
Ley de la fatiga
Método de trabajo
Estándar de producción
Condiciones ambientales
Supervisión
Eficiencia máxima
Mayores ganacias e ingresos
Selección científica del trabajador
Incentivo salarial
+ PRODUCTIVIDAD
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4. Diseño del puesto
4.3 Modelo de Diseño de los Cargos
La manera clásica de hacer esto es:
• Admitir empleados con calificaciones mínimas y salarios bajos.
• Estadandarización de las actividades.
• Facilidad de supervisión y control (mayor amplitud de control)
• Reducción de costos de entrenamiento
• Aplicación de la línea de montaje
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4. Diseño del puesto4. 3 Modelo Diseño de cargos
Número de empleados que un gerente puede dirigir de una manera eficiente y eficaz
1
4
16
64
256
1024
4096
1
8
64
512
4096
Amplitud 4
Empleados 4096 Gerentes 1365
Amplitud 8
Empleados 4096 Gerentes 585
Niv
el org
aniz
aci
onal alto
bajo
En la amplitud 8 hay 780 gerentes
menos, a un costo de $ 40 mil/año
cada uno son $ 31 millones/año menos
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4. Diseño del puesto4.3.2 Modelo Humanista.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
PARTICIPACIÓN EN LAS DECISIONES
ORGANIZACIÓN
INFORMAL
GRUPO
SOCIAL
LIDERAZGO COMUNICACIONES
ADMINISTRACIÓN
INDIVIDUO
INCENTIVOS SOCIALES
COMUNICACIONES
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4. Diseño del puesto
4.3.3 Modelo Situacional o Contingencial
Es el enfoque más amplio y complejo. Tiene en cuenta dos variables:
• las diferencias individuales y
• las tareas involucradas
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4. Diseño del puesto4.3.4 Enriquecimiento de lo cargos
Otras atribuciones adicionales
Atribuciones básicas del cargo
Otras atribuciones adicionales
Otras atribuciones adicionales
Emriquecimiento vertical
Atribuciones básicas del cargo
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4. Diseño del puesto
4.3.4 Enriquecimiento de los cargos
• Aplicación de la teoría Y de McGregor
4.3.5 Equipos de trabajo
• Participación
• Responsabilidad
• Claridad
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4. Diseño del puesto
4.3.4 Enriquecimiento de los cargos
• Aplicación de la teoría Y de McGregor
4.3.5 Equipos de trabajo
• Interacción
• Flexiblidad
• Focalilación
• Creatividad
• Rapidez
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4. Diseño del puesto
4.4 Calidad de Vida en el trabajo
Se debe de contar con calidad de personas motivadas para desempeñar los cargos asignados. Es importante la Competitividad, la calidad de vida en el trabajo (CVT), para lograr la competitividad deseada de las empresas.
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4. Diseño del puesto
4.4 Calidad de Vida en el trabajo
Temas a tratar:
• Socialización organizacional
• Diseño humanístico
• Calidad de vida en el trabajj
• Enriquecimiento de los cargos
• Equipos de trabajo
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4. Diseño del puesto
4.4 Calidad de Vida en el trabajo
Temas a tratar:
• Satisfacción intrínseca
• Diseño situacional
• Estados Psicologicos
• Dimensiones profundas del trabajo
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4. Descripción del puesto
Es necesario describir un cargo para conocer su contenido.
Cosnsiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa. Es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y responsabilidades que comprende.
Esto se debe hacer periódicamente.
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4. Descripción del puesto
CICLO CORRECTIVO
ESCRIBA LO QUE HACE
JUSTIFIQUE LO QUE HACE
HAGA LO QUE ESTÁ ESCRITO
ANOTE LO QUE HACE
REVISE LO QUE HACE
REVISE LO QUE VA A HACER
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4. Descripción del puesto
CICLO CORRECTIVO
ESCRIBA LO QUE HACE
HACE
4.5 Análisis de cargos:
Después de la descripción sigue el análisis, donde se identifican los aspectos intrínsecos y extrínsecos.
ASPECTOS INTRÍNSECO
S
NOMBRE DEL CARGO
POSICIÓN EN EL ORGANIGRAMA
CONTENIDO DEL CARGO, TAREAS, FUNCIONES
Nivel del cargoSubordinación
SupervisiónComunicaciones colaterales
DiariasSemanalesMensuales
Esporádicas
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4. Descripción del puesto
ESCRIBA LO QUE HACE
4.5 Análisis de cargos:
333Chiavenato
ASPECTOS EXTRÍNSECOS
NOMBRE DEL CARGO
POSICIÓN EN EL ORGANIGRAMA
CONTENIDO DEL CARGO, TAREAS, FUNCIONES
Instrucción básica necesariaExperiencia necesariaIniciativa necesariaAptitudes necesarias
Supervisión de personalSupervisión de materialesMétodos y procesosDinero, títulos, valores, o ducumentosInformacipon confidencial
Requisitos físicos
Responsabilidades implícitas
Condiciones de trabajo
Requisitos intelectales
Esfuerzo físico necesarioConcentración necesariaConstitución física necesaria
Ambiente de trabajoRiesgos inherents
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4. Descripción del puesto
4.6 Estructura del análisis de cargos
• Requisitos intelectuales
• Requisitos físicos
• Responsabilidades implícitas
• Condiciones de trabajo
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4. Descripción del puesto
REQUISITOS INTELECTUALES
Instruciión básicaExperiencia
Iniciativa, aptitud y adaptasción
Esfuerzo, concentación
Hanilidad,
constitución física
SupervisiónMateriales, equipo, contactos
Informción confidencial
Ambientes de trabajo
Riesgos
Requisitos
intelectuales
Requisitos físicos
ResponsabilidadesCondiciones
de
trabajo
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4. Descripción del puesto
4.7 Métodos de descripción y análisis de cargos
• Observación directa
• Cuestionario
• Entrevista
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4. Descripción del puesto
4.7 Métodos de descripción y análisis de cargos
Cada uno tiene ventajas y desventajas:
Ventajas de la Observación Directa:
Veracidad de los datos
No se pierde tiempo en las labores
Ideal en cargos sencillos y repetitivos
Datos reales entre tarea y observación
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4. Descripción del puesto
4.7 Métodos de descripción y análisis de cargos
Cada uno tiene ventajas y desventajas:
Desventajas de la Observación Directa:
Tiempo del analista
No se obtienen datos importantes o profundos
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4. Descripción del puesto
4.7 Métodos de descripción y análisis de cargos
Cada uno tiene ventajas y desventajas:
Ventajas del Cuestionario:
Económico
Se distribuye a todos
No quita tiempo a los ejecutivos
Se puede hacer de una forma personalizada
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4. Descripción del puesto
4.7 Métodos de descripción y análisis de cargos
Cada uno tiene ventajas y desventajas:
Desventajas del Cuestionario:
No se recomienda an cargos de bajo nivel
Exige que se planee y elabore con cuidado
Tiende a ser superficial o distorsionado
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4. Descripción del puesto
4.7 Métodos de descripción y análisis de cargos
Cada uno tiene ventajas y desventajas:
Ventajas de la Entrevista:
Información de primera
Aclarar dudas
Rendimiento del análisis
No tiene contraindiccaciones
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4. Descripción del puesto
4.7 Métodos de descripción y análisis de cargos
Cada uno tiene ventajas y desventajas:
Desventajas de la Entrevista:
No se recomienda a cargos de bajo nivel
Exige que se planee y elabore con cuidado
Tiende a ser superficial o distorcionado
Puede generar confusión, antiapatía
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4. Descripción del puesto
4.8 Etapas del Análisis de cargos
4.8.1 Planeación:
• Determinación de los cargos
• Organigrama
• Cronograma
• Rol de los partipantes
• Discriminación, amplitud y gradación
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4. Descripción del puesto
4.8 Etapas del Análisis de cargos
4.8.2 Preparación:
• Reclutamiento
• Preparación del material de trabajo (formularios, etc.)
• Disposición del ambiente
• Recolección prrevia de datos (datos, nombres, etc.)
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5. RemuneraciónSOCIOS DE LA ORGANIZACIÓN
CONTRIBUYEN CON ESPERAN RETORNO DE
Capital y créditos
Materias primas, sedrvicios, tecnologías
Conocimientos, esfuerzos y habilidades
Adquisición de los bienes o servicios
Inversionistas y accionistas
Empleados
Cilentes
Provedores Utilidades y nuevos negocios
Utilidades y dividendos
Salarios, beneficios y retribuciones
Calidad, precio, satisfacción
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5. Remuneración
5.1 Caracter variado del salario
Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de muchas maneras diferentes.
• Es el pago de un trabajo
• Constituye una medida del valor de un individuo en la organización
• Da “estatus” jerárquico en la organización
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5. Remuneración
5.1.1 El salario para las personas
Es la fuente de renta que define el patrón de vida de cada persona, en función de su poder adquisitivo.
EL SALARIO, EL SUELDO O LA COMPENSASIÓN NO CONSTITUYEN UN AGENTE DE MOTIVACIÓN.
SON UN PALIATIVO A CIERTAS NECESIDADES, PERO NO CONSTITUYEN UNA SOLUCIÓN A LAS NECESIDADES INTRÍNSECAS DE LOS TRABAJADORES
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5. Remuneración5.1.1 El salario para las personas
Sector Industrial % de los salarios en el valor del producto
Fábrica de Tejidos
Industria automovilística
Astilleros navales-mecánica pesada
Siderúrgicas
Editorial y Artes Gráficas
Comunicación-Vestuario-Afines
Concreto y cemento
Neumáticos y mangueras de caucho
Confecciones
Zinc-Productos farmacéuticos
Bizcochos y galletas- Envases de metal
Fibras, plásticos y caucho
Empaques
Refinación de azúcar
Cigarros.cigarrillos
Derivados del petróleo
55
44
43
38
35
33
21
20
19
18
17
16
13
8
7
6
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5. Remuneración
5.1.2 El salario para las Organizaciones
Es un costo y una inversión. Costo porque refleja el costo del producto o servicio final; inversión porque representa el uso del dinero en una forma de conseguir un retorno de una inversión.
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5. Remuneración
5.1.2 El salario para las Organizaciones
Cuanto mayor sea el índice de manufactura o prestación del servicios, mayor será la incidencia de los salarios.
Cuanto mayor sea el índice de manufactura, mayor es la cantidad de plata que se paga, pero también es mayor la plata que se gana.
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5. Remuneración
5.1.3 El compuesto salarial
Legislación laboral, mercado de clientes
Sindicatos, negociaciones colecticas,
Inflación, recesión, costo
Situación del mercado de trabajo
Cargos de la organizaciónPolítica salarial
Capacidad financierra
Compettitividad
Factores
Internos
Factores
Externos
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5. Remuneración
5.2 Administración de salarios
Normas y procedimientos tendientes a establecer o
mantener estructuras de salarios equitativas y justas
en la organización.
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5. Remuneración
5.2 Administración de salarios
Son justas y equitativas en relación a:
• Los salarios en relación a los demás cargos dentro de la misma organizacíón
• Los salarios en relación al mercado (otras empresas u organizaciones similares)
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5. Remuneración
5.2 Administración de salarios
Los objetivos son:
• Remuneración justa de acuerdo al cargo
• Remuneración de acuerdo al desempeño
• Atraer y retener los mejores talentos
• Posibilitar el desarrollo de carrera
• Mantener el equilibrio entre intereses de empleados y empresa
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5. Remuneración5.3 Sistema de administración de salarios
Administración de salarios
Implantación o mantenimineto de estructuras salariales
EQUILIRIO
interno
externo
Evaluaci[on de cargos
Clasificaci[on de cargos
Investigaci[on salarial
Política
de
La
organización
Política
salarial
RETROALIMENTACIÓN
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5. Remuneración
5.4 Evaluación y Clasificación de Cargos
• Métodos de evaluación de cargos Método de jerarquización Método de categorías predeterminadas Método de comparación de factores Método por evaluación por puntos
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5. Remuneración
5.4 Evaluación y Clasificación de Cargos
• Comité de evaluación de cargos Objetivo técnico Objetivo político
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5. Remuneración
5.4 Evaluación y Clasificación de Cargos
• Clasificación de cargos Por puntos Por cargos Por grupo ocupacional Por área de servicio Por categoría
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5. Remuneración
5.5 Investigación Salarial
• Selección de los cargos de referencia
• Selección de las empresas participantes
• Recolección de datos
• Tabulación e interpretación
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5. Remuneración
5.6 Política Salarial
Conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y la filosofía de la organización en lo que se refiere a la remuneración de sus empleados.
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5. Remuneración
5.6 Política Salarial
Debe contener:
1. Estructura de cargos y salarios
2. Salarios de admisión
3. Previsión de reajustes salariales, por promoción, adecuación, méritos (colectivos o individuales)
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5. Remuneración
5.6 Política Salarial
5.6.1 Organización sin cargos definidos
Las organizaciones se están volviendo flexibles y orgánicas.
Los cargos se redefinen continuamente.
La preocupación se basa en recompensar a la persona por sus competencias y valor agregado a la empresa
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5. Remuneración
5.6 Política Salarial
5.6.2 Nuevos enfoques de remuneración
Se refiere al pago de sueldos y salarios por incentivos o productividad.
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5. Beneficios
Comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones.
La empresa puede financiarlos total o parcialmente.
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5. Beneficios
Orígenes
• Actitud del empleado en cuanto a los beneficios sociales
• Exigencias de los sindicatos
• Legislación laboral y de seguridad social
• Competencia entre empresas por la disputa de MO
• Impuestos fijados a las empresas por los cuales pueden deducir obligaciones tributarias
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5. Beneficios
Tipos de beneficios
• En el ejercicio del cargo: bonificaciones, seguro de vida, premio por producción, stock options, carro, gasolina, celular, médico, medicinas, seguro VGM, etc.
• Fuera del cargo pero dentro de la empresa: descansos, refrigerios, transporte, restaurante, etc.
• Fuera de la empresa: pensión, seguro médico, actividades comunitarias, etc.
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5. Beneficios
Costo de los beneficios
• Remuneración monetaria
• Costo de beneficios sociales (seguros, asistencia, etc.)
• Número de empleados
• Localización de la empresa (comunidad urbana o rural)
• Edad del personal
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5. BeneficiosObjetivo de los beneficios
Para la organización:• Elevar la moral de los empleados• Reducir la rotación y el ausentismo• Elevar la lealtad hacia la empresa• Aumentar la productividad• Reducir demandas• Mejorar imagen promoviendo la “responsabilidad social”
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5. BeneficiosObjetivo de los beneficios
Para el empleado:• Ventajas no expresadas en dinero• Asistencia para problemas personales• Mejorar el ambiente laboral• Reducir causas de insatisfacción• Proporcionar seguridad en el empleo• Mejora del “estatus social”
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6. Ética y RSE
Responsabilidad Social significa la actuación
socialmente responsable de los miembros de una
organización, las actividades de beneficencia y los
compromisos de esta con la sociedad en general.
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6. Ética y RSE
El “Balance Social” busca reunir en un documento
único los principales datos que permitan apreciar
la situación de la organización en el terreno social,
registrando logros alcanzados para compararlos
con períodos anteriores.
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6. Ética y RSE
El “Balance Social” pasa por tres etapas:
• Etapa Política
• Etapa Técnica
• Etapa de integración de objetivos sociales
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6. Ética y RSE
El “Balance Social” pasa por tres etapas:
• Etapa Política: la dirección toma conciencia
respecto de la necesidad del balance social
como un instrumento de relaciones públicas.
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6. Ética y RSE
El “Balance Social” pasa por tres etapas:
• Etapa Técnica: cuando surge la exigencia de
contar con un sistema de información social y
para lo cual el balance social es un instrumento
importante.
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6. Ética y RSE
El “Balance Social” pasa por tres etapas:
• Etapa de integración de objetivos: cuando el
proceso de decisión integra los nuevos objetivos
sociales a los diversos niveles de la
organización.
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6. Ética y RSE
Existen diversas organizaciones que han abordado
éste tema, además de ISO, donde se mencionan
puntos clave que se pueden utilizar para fortalecer
la RSE, la cual es considerada como un asunto
estratégico.
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6. Ética y RSE
Tomando por ejemplo el Instituto Ethos de
Empresas y el Servicio Brasileño de Apoyo a la
Micro y Pequeña Empresa (Sebrae), mencionan 7
puntos principales.
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6. Ética y RSE
Estos puntos son:
1.Adopte valores y trabaje con transparencia:
• Escriba la Misión
• Escriba la Declaración de Valores
• Elabore un Código de Ética
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6. Ética y RSE
Estos puntos son:
2.Valore a los empleados y colaboradores:• Inscriba a sus empleados y pague sus derechos• Estimule la práctica deportiva y buenos hábitos• No despida a un empleado por teléfono• Establezca un programa de participación de
utilidades• Aliente las nuevas ideas
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6. Ética y RSE
Estos puntos son:
3.Haga siempre un poco más por el ambiente:• Recicle. Reuse, no emplee materiales tóxicos• Motive a sus empleados a que respeten el
ambiente• Evite el desperdicio de agua y luz• Promueva la colecta selectiva de libros
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6. Ética y RSE
Estos puntos son:
4.Involucre a los participantes y proveedores:• Respete sus contratos• No de la espalda a los reclamos• Nunca deje problemas sin respuesta
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6. Ética y RSE
Estos puntos son:
5.Fortalezca su relación con clientes y consumidores:• Construya un canal de comunicación• Prohíba todo tipo de propaganda engañosa o
discrimitativa• Preste atención a los mensajes dirigidos a los
niños
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6. Ética y RSE
Estos puntos son:
6.Promueva su comunidad:• Use espacios ociosos para escuelas,
consultorios, etc.• De prioridad a personal de la comunidad
cuando contrate servicios• Incentive el voluntariado dentro y fuera de
horarios de trabajo
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6. Ética y RSE
Estos puntos son:
7.Comprométase con el bien común:• Desaliente todas las prácticas de corrupción• Participe en reuniones sobre problemas de la
comunidad• Involúcrese en foros de micro y pequeños
empresarios• Fomente que los trabajadores voten en las
elecciones
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6. Ética y RSE
El Balance social no debe ser solamente entre la
organización y sus colaboradores, sino también entre
la organización y la sociedad, por lo que se deben
tomar en cuenta varios grupos de interés.
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6. Ética y RSE
Estos grupos de interés son:
• Empleados
•Accionistas Clientes y usuarios
• Proveedores de Materias primas y equipo
• Comunidad
• Gobierno
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6. Ética y RSE
Los modelos de contabilidad social consideran
clasificar cuatro categorías de cuentas sociales
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6. Ética y RSE
Estas categorías son:
1.Cuentas sociales reducidas en términos de costos sociales
2.Las acciones sociales se evalúan en términos monetarios y no monetarios
3.Cuentas en la que los costos y los productos sociales son expresados monetariamente
4.Cuentas sociales que muestran la evolución de la riqueza creada por la empresa y como se distribuye
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6. Ética y RSE
Norma ISO 26000
Las Organización Internacional para la Normalización
decidió emprender una norma que proporcione una
guía para la RSE. Este proceso empezó alrededor de
2004.
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6. Ética y RSE
Prósitos de la Norma ISO 26000
• Ayudar a las empresas sobre éste tema
• Comprometer a inversionistas sobre el tema
(externo)
• Capacitación, credibilidad y fortalecimiento sobre
RSE en todos los niveles de la organización (interno)
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6. Ética y RSE
Prósitos de la Norma ISO 26000
Los posibles inversionistas provienen del entorno
externo de la organización.
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6. Ética y RSEPrósitos de la Norma ISO 26000
Entorno externo de la organización:
• Consumidores
• Gobierno
• Industria
• Trabajadores
• ONG´s
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6. Ética y RSE
Los temas de ISO 26000:
• Actividad laboral, niños
• Labor forzada
• Higiene y seguridad
• Libertad de acción
• Discriminación
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6. Ética y RSE
Los temas de ISO 26000:
• Acción disciplinaria
• Horario laboral
• Remuneración y compensación
• Gestión, sistema de administración
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6. Ética y RSE
Los temas de ISO 26000:
• Iniciativas “verdes”
• Responsabilidad fiscal financiera
• Obligatoriedad legal y regulatoria
• Requisitos contractuales
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HUMANOS
7. Código de trabajo, Reglamento interior
• El Código de Trabajo es el documento legal que norma
las relaciones externas entre empleador y empleados.
• El Reglamento Interior de Trabajo es el documento
que norma las relaciones internas entre empleador y
empleados.
• Pacto Colectivo es el documento que norma
supletoriamente las relaciones entre empleador y
empleados.
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HUMANOS
7. Código de trabajo, Reglamento interior
7.1 Políticas de relaciones laborales
• Paternalista
• Autocrática
• Reciprocidad
• Participativa
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HUMANOS
7.1 Políticas de relaciones laborales
• Paternalista
Acepta con facilidad y rapidez las reinvidicaciones
de los trabajadores, ya sea por inseguridaad, falta
de habilidad o incompetencia en las negociaciones
con los líderes sindicales.
7. Código de trabajo, Reglamento interior
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HUMANOS
7.1 Políticas de relaciones laborales
• Autocrática
Postura rígida e impositiva de la organización, que
actúa de modo arbitrario y legalista para conceder lo
estipulado por ley y de acuerdo a sus intereses.
7. Código de trabajo, Reglamento interior
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HUMANOS
7.1 Políticas de relaciones laborales
• Reciprocidad
Actuar de manera recíproca ambas partes. Pedir al sindicato y a la empresa que se respeten mutuamente los convenios establecidos a través de los acuerdos logrados por medio del pacto colectivo.
Esta es una situación de equilibrio, sana y produciva para ambas pates.
7. Código de trabajo, Reglamento interior
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
7.1 Políticas de relaciones laborales
• Participativa
Toma en cuenta aspectos sociales, políticos y económicos del empleado, independientemente de los aspectos productivos.
Se presta a la atención de quejas y reclamos de los trabajadores.
7. Código de trabajo, Reglamento interior
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HUMANOS
7.2 Sindicalismo
Es un fenómeno muy antiguo en la historia. Viene de la necesidad de agrupación del ser humano.
Está basado en las llamadas “reindivicaciones de los trabajadores”.
Esta es una frase utilizada popularmente.
7. Código de trabajo, Reglamento interior
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HUMANOS
7.2 Sindicalismo
Medios legales de presión
• Diálogo directo empleador sindicato
• Diálogo con abogados de ambas partes
• Intervención de un “inspector de trabajo”
• Tribunales de trabajo
• Huelga autorizada
7. Código de trabajo, Reglamento interior
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7.2 Sindicalismo
Medios ilegales de presión de los trabajadores:
• Tortuguismo
• Parálisis
• Ausentismo
• Negación a trabajar horas extras
• Ocupación de lugar de trabajo
• Sabotaje
• Ocupación
7. Código de trabajo, Reglamento interior
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7.3 Medios de acción patronal
• Lista negra
• Lock-out o cierre patronal
7. Código de trabajo, Reglamento interior
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HUMANOS
7.4 Representación de los trabajadores en la organización
• Anti sindicato
• Pro empresa
• Compartidos
• Autogestión (personales)
• Representación del sindicato
7. Código de trabajo, Reglamento interior
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HUMANOS
7.5 Conflictos laborales
• Noción del conflicto
• Condiciones que predispones al conflicto
• Condiciones que desencadenan el conflicto
7. Código de trabajo, Reglamento interior
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HUMANOS
7.6 Resultados del conflicto
• Constructivos
• Destructivos
• Admisnistración del conflicto
7. Código de trabajo, Reglamento interior
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HUMANOS
7.7 Código de Trabajo
Discusión en clase
7. Código de trabajo, Reglamento interior
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HUMANOS
7.7 Ejemplo de un Pacto Colectivo
Discusión en clase
7. Código de trabajo, Reglamento interior
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HUMANOS
7.8 Ejemplo de un Reglamento Interior de Trabajo
Discusión en clase
7. Código de trabajo, Reglamento interior
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
La adopción de un sistema de gestión de calidad
debería ser una decisión estratégica del la
organización.
El diseño y la implementación están influenciados
por diferentes necesidades, objetivos particulares,
productos, procesos y el tamaño de la organización.
8. Normalización RRHH ISO
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HUMANOS
La norma adecuada a adoptar será ISO 9001: 2008,
apartado 6.2
8. Normalización RRHH ISO
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HUMANOS
Los requisitos del sistema de gestión de la calidad
especificados en ésta Norma Internacional son
complementarios a los requisitos para los productos.
8. Normalización RRHH ISO
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HUMANOS
Esta Norma Internacional pueden utilizarla partes
internas y externas, incluyendo organismos de
certificación, para evaluar la capacidad de la
organización para cumplir los requisitos del cliente,
los reglamentarios y los propios de la organización.
8. Normalización RRHH ISO
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HUMANOS
En el desarrollo de esta Norma Internacional se han
tenido en cuenta los principios de gestión de la
calidad enunciados en las Normas ISO 9000 e ISO
9004.
8. Normalización RRHH ISO
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Una gestión adecuada de los recursos humanos es
un requisito imprescindible para aquellas
organizaciones que deseen caminar y avanzar por el
camino de la calidad y la excelencia empresarial.
8. Normalización RRHH ISO
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
El requisito mínimo para las personas que trabajan
en una empresa es que sean competentes para
realizar las funciones que se les asignen.
8. Normalización RRHH ISO
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HUMANOS
Esta competencia debe conseguirse en base:
Educación
Formación
Habilidades
Experiencia
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8. Normalización RRHH ISO
Recursos Humanos en la OrganizaciónNecesidades de la
Organización
Perfiles de puestos
CV / datos de personal
Plan de formación
Acciones formativas
Evaluación de la formación
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La metodología para cumplir la Norma ISO 9001
1. Identificar las necesidades de la organización.
Las empresas viven en un entorno de cambios
contínuos por lo que se hace necesario que las
personas necesiten una formación contínua para
enfrentar los nuevos retos y que sean
competentes.
8. Normalización RRHH ISO
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2. Identificar los perfiles de los puestos.
Las organizaciones deben tener organigramas en
donde se establezcan las jerarquías para la toma
de decisiones.
8. Normalización RRHH ISO
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2. Identificar los perfiles de los puestos.
Para cada uno de estos puestos se deben
establecer las competencias que deben tener las
personas que cubran éstos puestos.
8. Normalización RRHH ISO
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La metodología para cumplir la Norma ISO 9001
2. Identificar los perfiles de los puestos.
Se debe determinar la educación, formación,
habilidades y experiencia necesarios. Éstas
características no son fijas sino que variarán
según las necesidades de la organización y la
demanda del mercado. Se hace necesario
revisarlas periódicamente.
8. Normalización RRHH ISO
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3. Tener la Hoja de Vida o datos personales del
trabajador.
Esto es importante para verificar la idoneidad de
los individuos para cubrir los perfiles de los
distintos puestos de trabajo.
8. Normalización RRHH ISO
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4. Establecer un plan de formación.
En función de las necesidades de la organización
y comparando el perfil del puesto con los datos
del trabajador (Hoja de Vida), se elabora un plan
de formación personal.
8. Normalización RRHH ISO
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La metodología para cumplir la Norma ISO 9001
4. Establecer un plan de formación.
Estas sesiones formativas pueden ser tanto
internas como externas. Internas por personal de
la organización, y externas por empresas
especializadas en esto.
8. Normalización RRHH ISO
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La metodología para cumplir la Norma ISO 9001
5. Realización de las acciones formativas.
Al implementar el plan de formación se deberá
dejar claras evidencias documentales, ya sean
certificados externos o documentos internos de la
organización, donde se acredite lo actuado.
8. Normalización RRHH ISO
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6. Evaluación de la formación.
Una vez realizada la acción formativa, la
organización debe asegurarse que se han
alcanzado las competencias deseadas. Ésta
evaluación puede ser un título acreditativo o un
examen del desempeño de los nuevos
conocimientos o capacidades adquiridas.
8. Normalización RRHH ISO
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El éxito de una organización está en función de las
habilidades y competencias que posee o llega a
poseer la organización para alcanzar su Misión -
Visión.
9. Competencias y perfiles ISO
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HUMANOS
Una competencia es un conjunto de habilidades y
tecnologías aplicadas de forma integrada y
convergente.
9. Competencias y perfiles ISO
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Si una competencia afecta directamente la atención
de las demandas de dos diferentes grupos de
interés, se dice que es una competencia esencial o
central (core competence).
9. Competencias y perfiles ISO
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El efecto de una competencia esencial se manifiesta
en tres aspectos de la organización:
1.Valor percibido
2.Diferenciación de los competidores
3.Capacidad de expansión
9. Competencias y perfiles ISO
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Valor percibido
La organización tiene que identificar cuáles son los
elementos del valor de un producto por los cuales el
cliente está dispuesto a pagar. Muchas veces el
cliente no identifica los beneficios y pone más
atención en otras cosas, como por ejemplo,
descuentos, propaganda llamativa.
9. Competencias y perfiles ISO
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Diferenciación de los competidores
La competencia singular que nos hace diferentes de
nuestros competidores es una competencia esencial.
Por ejemplo, nuestra marca, nuestra tradición,
nuestra curva de aprendizaje.
9. Competencias y perfiles ISO
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
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Capacidad de expansión
Las competencias que permiten a una organización
abrir nuevas oportunidades de crecimiento,
expansión, diversificación, respuesta rápida, son
competencias esenciales.
9. Competencias y perfiles ISO
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Competencias asociadas
Se debe analizar cuáles son las competencias
asociadas directamente al producto y fortalecerlas.
Por ejemplo Nike creó un modelo de negocios basado
en la terciarización de las operaciones. Se concentra
en sus competencias esenciales: diseño, logística y
marketing.
9. Competencias y perfiles ISO
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En una organización se pueden identificar las
competencias esenciales de cuatro formas:
1.Capacidades valiosas
2.Capacidades raras
3.Capacidades difíciles de imitar
4.Capacidades insustituibles
9. Competencias y perfiles ISO
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La competencia laboral esta incluida en la Norma
Internacional ISO 9001:2000. Según esta Norma la
competencia laboral se puede definir como las
capacidades demostradas por la persona para
contribuir a la satisfacción del cliente y a la mejora
contínua de los procesos de calidad y eficiencia de
las organizaciones.
9. Competencias y perfiles ISO
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
La Norma ISO 9001 debe incluye:
1.Identificación de los perfiles de competencia
2.Evaluación de la efectividad de la capacitación
3.Articulación con otros subsistemas de RRHH
4.Selección y asignación de personal por competencia
5.Capacitación orientada a desarrollar competencias
6.Conciencia en el personal de su participación en resultados
7.Mantener actualizados los registros de capacitación
9. Competencias y perfiles ISO
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
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Entonces al hablar de diseñar perfiles por
competencias según las normas ISO, estamos
hablando de fijar los perfiles de acuerdo a las
competencias que un individuo muestra en relación a
los procesos y servicios de la organización que van con
tendencia a satisfacer las necesidades del cliente,
incrementar la eficiencia y productividad y añadir valor
agregado a sus productos o servicios.
9. Competencias y perfiles ISO
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Ya no estamos hablando de buscar conocimientos
teóricos y conocimientos potenciales para desempeñar
un puesto. Se trata de asegurar la formación del
personal con miras a dar un trabajo de calidad.
9. Competencias y perfiles ISO
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Por ejemplo, observamos el desempeño de un
trabajador en la operación de una máquina, el orden y
limpieza que un trabajador tiene en su puesto de
trabajo, el empeño que se pone en velar por la calidad
del producto (o bien).
9. Competencias y perfiles ISO
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Un aspecto muy importante a tomar en cuenta en la
Norma ISO 9000 en la gestión de Competencias, es la
capacitación contínua que se le da a los trabajadores.
9. Competencias y perfiles ISO
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Para definir las competencias se elabora una tabla por
puesto donde se definen las funciones, las tareas y la
competencia deseada.
9. Competencias y perfiles ISO
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9. Competencias y perfiles ISO
Funciones Tareas Competencias
Representar a la organización ante instituciones gubernamentales
Asistir a reuniones, congresos, asambleas, visitar a altos funcionarios
Facilidad de palabra y expresión, dominio de español, inglés y francés, excelentes relaciones interpersonales
Ejemplo de las funciones de un Director para definir Competencias
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9. Competencias y perfiles ISO
Funciones Tareas Competencias
Servir de órgano de enlace entre la organización y el Ministerio de Educación
Asistir a reuniones con las diversas instancias del Ministerio así como a Congresos
Facilidad de palabra y expresión, liderazgo, excelentes relaciones interpersonales
Ejemplo de las funciones de un Director para definir Competencias
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9. Competencias y perfiles ISO
Funciones Tareas Competencias
Expedir y firmar títulos, reportes y certificados legales de la organización
Firmar
Ejemplo de las funciones de un Director para definir Competencias
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9. Competencias y perfiles ISOLas competencias se pueden clasificar por grados. Ejemplo INICIATIVA:
A: Capacidad para anticiparse a situaciones con una visión de largo plazo: actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no son visibles.. Habilidad para elaborar planes de contingencia y ser promotor de ideas innovadoras.
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9. Competencias y perfiles ISOLas competencias se pueden clasificar por grados. Ejemplo INICIATIVA:
B: Capacidad para adelantarse y prepararse para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar problemas potenciales. Habilidad para evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo; ser ágil en la respuesta a los cambios y aplicar distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo.
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9. Competencias y perfiles ISOLas competencias se pueden clasificar por grados. Ejemplo INICIATIVA:
C: Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rápida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sería esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema.
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9. Competencias y perfiles ISOLas competencias se pueden clasificar por grados. Ejemplo INICIATIVA:
D: Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento, reconocer las oportunidades que se presentan y, o bien actuar para materializarlas o bien enfrentarse inmediatamente con los problemas.
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10. Auditoría de RRHH
Análisis de las políticas y prácticas de personal de
una empresa y la evaluación de su
funcionamiento actual, acompañados de
sugerencias para mejorar.
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10. Auditoría de RRHH
Se miden:
• Resultados
• Desempeño
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10. Auditoría de RRHH
• Fuentes de información
• Amplitud y profundidad de acción
• Quién lo hace
• Confidencialidad de la información
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10. Auditoría de RRHH
Algunos puntos que abarca la auditoría:
Análisis y descripción de puestos
Reclutamiento
Selección
Capacitación
Ascensos y transferencias
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10. Auditoría de RRHH
Algunos puntos que abarca la auditoría:
Mantenimiento de la moral y la disciplina
Salud y seguridad
Control de personal
Administración de sueldos y salarios
Contratos colectivos
Registros de investigacciones (los anteriores)
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11. Desafíos Globales
PriceWaterhouseCoopers pasó una encuesta en
200 empresas en más de 35 países alrededor
del mundo y se incluyeron más de 17
diferentes sectores de la industria y el
comercio.
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11. Desafíos Globales
Según ésta encuesta, los tres desafíos actuales
más importantes fueron:
• Gestión de Cambio (48%)
• Desarrollo de Liderazgo (35%)
• Medición de la efectividad de RRHH (27%)
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11. Desafíos Globales
Viendo al futuro, los tres desafíos más
importantes dentro de los próximos tres años
son:
• Efectividad organizacional (39%)
• Desarrollo de liderazgo (33%)
• Gestión de cambio (28%)
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