Administracion de rrhh contenido

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS

Qué son

Qué tienen

Qué hacen

Organizaciones

Personas Comportamiento humano

Satisfacción, desarrollo, motivación

Organizadas

Estructura Organizacional

Nacen, crecen, se transforman, se dividen

Personas que realizan alguna actividad

Procesos organizacionales

Producen bienes, servicios, toman decisiones, comunican


HUMANOS

1. Interacción entre personas y organizaciones

Toma más importancia en una época llena de

incertidumbre, restricciones, problemas,

amenazas y dificultades de toda clase,

caracterizada además por la globalización, la

inflación, la recesión, la devaluación y el

desempleo.


HUMANOS


Cuando se trata de reducir costos en lo

primero que se piensa es en reducir personal,

es decir hacer cortes importantes (despidos

masivos). La ARH es la más sacrificada en

época de dificultades.


HUMANOS


Es lo más inmediato, lo más rápido y lo que

tiene un efecto de corto plazo.

Sin embargo no siempre es lo mejor.


HUMANOS


Ésta estrategia equivocada se debe casi

siempre al desconocimiento y la ignorancia, en

la mayor parte de las empresas, de las

características, proporciones y naturaleza del

papel que juega la ARH.


HUMANOS


Muchas veces las personas son vistas

solamente como recursos, lo cual es un

concepto equivocado.


HUMANOS


Pero en la era actual las personas ya no son

parte del problema sino parte de la solución.


HUMANOS


En éste contexto, las personas vienen a

convertirse en una ventaja competitiva y se

convierten en el recurso más valioso de una

organización.


HUMANOS


“La calidad de una organización es la

calidad de sus trabajadores”.


HUMANOS


Tiene relación con las filosofías, políticas,

programas, prácticas y decisiones relacionadas

con las personas que trabajan en una

organización.


HUMANOS


La ARH persigue el reto de asegurar, retener,

promover y dirigir al personal con el propósito

de cumplir con las metas estratégicas trazadas

por la misma organización.


HUMANOS


Por ejemplo, Walmart contrata empleados de

medio tiempo con el propósito de mantener un

bajo nivel en la nómina, ya que por éste medio

se evita el pago de prestaciones. A su vez,

contribuye a poder ofrecer un bajo nivel de

costos y por lo tanto, trasladar éste beneficio al

consumidor final, que se traduce en precios

bajos.


HUMANOS


Finalmente podemos decir que la ARH es la

facilitadora de la organización para la

comunicación, seguimiento y cumplimiento de la

Visión-Misión.


HUMANOS


Además es la facilitadora para alinear los procesos

de cambio, toma de decisiones, evaluaciones y

rendimientos de personal, mantenimiento del clima

organizacional, pago de prestaciones y beneficios,

selección, contratación, capacitación, inducción y

despidos.


HUMANOS


Las actividades de la ARH reciben la influencia de

ciertas caraterísticas del entorno externo de las

organizaciones, las tendencias de la fuerza de

trabajo global y nacional y las influencias

reguladoras.


HUMANOS


La ARH está inmersa dentro de una serie de

factores que le afectan, en forma no controlable,

como la política, la economia, la demografía, la

tecnología, el aspecto socio-cultural, etc.


HUMANOS


También existen otros factores que influyen en la

organización y por ende en la ARH, pero que hasta

cierto grado se puede tener un poco más de

influencia o control sobre ellos, como los grupos de

presión, proveedores, competencia y clientes.

AMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Entorno

competencia

clientes

proveedores

Grupos de

presión Organización

económico

demográfico

mundial

tecnológico socio-cultural

político


HUMANOS

Matriz de la incertidumbre ambiental

Grado de Cambio

Gra

do d

e c

om

ple

jid

ad

Estable y previsible, pocos componentes, parecidos, permanentes, necesidad mínima de conocimiento profundo de los componentes

com

ple

josi

mple

estable dinámico

Estable y previsible, muchos componentes, desiguales y permanentes, gran necesidad de conocimientos profundos de los componentes

Dinámico, impredecible, pocos componentes, parecidos pero en cambio contínuo, necesidad mínima de conocimientos profundos de los componentes

Dinámico, impredecible, muchos componentes desiguales, cambio contínuo, gran necesidad de conocimientos profundos de los componentes


HUMANOS

Gerencia de Recursos Humanos

Planeación de RRHH

Reclutamiento

Selección Tamiz

Reducción de personal

Orientación Capacitación

Empleados adaptados, competentes, diestros, actualizados

Gestión deldesempeño

Compensación y prestaciones

Desarrollo de carreras

Empleados Competentes de alto nivel a LP

AMBIENTE


HUMANOS

Proceso de integración del personal

Planeación de RRHH

Reclutamiento

Selección Inducción

Reemplazo Puesto vacante Separación

Desplazamiento

Capacitación

Ascenso

Descenso

Transferencia

Resstructuración¿contratación?

NO SI


HUMANOS


Las tendencias han sufrido bastantes

cambios, como la mano de obra infantil, la

participación de la mujer en el mundo

laboral, el crecimiento de paises como

China e India.


HUMANOS


La duración de las jornadas de trabajo, los

“derechos humanos”, la diversidad de

culturas e idiomas, temas de energía

renovable, alianzas estratégicas,

reponsabilidad social, ética y valores, medio

ambiente, precio del petróleo, etc.


HUMANOS


Los tratados internacionales como el TLC, el GATT (Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio).

En éste sentido cabe destacar el crecimiento y acceso de la tecnología para acelerar procesos y lograr altos grados de competividad. De ésto se supone que el beneficiado debería ser el cliente o consumidor final.


HUMANOS


Paises como EEUU y Canadá han reconocido formalmente el valor de la importancia de igualdad de las oportunidades en todos los aspectos del empleo. Ésto regula temas como el reclutamiento, selección y contratación, remuneración, prestaciones, sanciones y despidos.

Al hablar de oportunidades se refiere básicamente a la discriminación por varias causas como raza, género, color religión, origen, embarazo, etc.


HUMANOS


Sin embargo, existen ciertas excepciones a estas disposiciones generales. Por ejemplo, en Universidades religiosas, para ciertos puestos administrativos se permite la discriminación religiosa.

Otra disposicíon importante es la discriminación por edad, por invalidez.


HUMANOS


A los empleados solo se les puede juzgar con base en características relacionadas con el desempeño de su trabajo.

¿Cómo funciona ésto en Guatemala?


HUMANOS

1. Interacción entre personas y organizacionesEn el concepto se destacan tres aspectos

fundamentales:

a. Las personas como seres humanos profundamente diferentes entre sí, pero con su personalidad propia. Personas como personas y no como un número dentro de la organización.

b. Las personas no como recursos organizacionales, sino como elementos impulsores de la organización, aportando talento, inteligencia y aprendizaje.

c. Las personas como socios de la organización, capaces de llevarla a la excelencia y al éxito.


HUMANOS

1. Interacción entre personas y organizacionesUna organización es un sistema de actividades

conscientemente coordinadas, formado por dos o más personas, cuya cooperación recíporca es escencial para la existencia de aquélla. Existe sólo cuando:

• Hay personas capaces de comunicarse

• Hay disposición a actuar conjuntamente

• Hay un objetivo común


HUMANOS

1. Interacción entre personas y organizacionesEl enfoque sistémico en la ARH puede

descomponerse en tres niveles de análisis:

• Nivel de comportamiento social: la sociedad como macrosistema

• Nivel de comportamiento organizacional: la organización como sistema

• Nivel de comportamiento individual: el individuo como microsistema


HUMANOS


1.1 Concepto de organizaciones

El ser humano no vive aislado, se agrupa. Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o más personas, cuya cooperación recíproca es escencial para la existencia de aquélla.


HUMANOS

1. Interacción entre personas y organizaciones1.1 Concepto de organizaciones

Una organización existe cuando se dan tres condiciones:

• Hay personas capaces de comunicarse

• Están dispuestas a actuar conjuntamente

• Desean obtener un objetivo común


HUMANOS

1. Interacción entre personas y organizaciones1.1 Concepto de las organizaciones

• Complejidad: una mayor división del trabajo mayor complejidad

• Anonimato: el énfasis se hace en las tareas u operaciones, no en las personas; lo importante es que la actividad se realice, no quén la ejecute.

•Rutinas estandarizadas: rutinas y canales de comunicaicón.

• Estructuras personalizadas no oficiales: paralela a la organización


HUMANOS


1.1 Concepto de las organizaciones

• Especialización y proliferación de funciones: separar las líneas de autoridad formal de las competencias profesionales o técnicas.

• Tamaño: se refiere al número de colaboradores y dependientes (clientes), que conforman la organización.


HUMANOS


1.2 Era de las organizaciones

• Industrialización clásica: (1950-1951): la Revolución Industrial .

• Industrialización neoclásica: (1950-1990): Después de la Segunda Guerra Mundial. Cambios fuertes y acelerados.

• Información o del conocimiento: (1990--): Era actual, cambio, globalización, tecnología.


HUMANOS


1.3 Las organizaciones como Sistemas Sociales

• Lucro

• No lucro

• Intermedio


HUMANOS


1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos

Normalmente las organizaciones son sistemas abiertos.

Sistema es un esquema de procedimientos relacionados que permite desarrollar actividades de modo de lograr ciertos objetivos.


HUMANOS



Un sistema puede definirse como:

• Conjunto de elementos (partes o componentes del sistema)

• Dinámicamente relacionados

• Que desarrollan una actividad

• Para lograr un objetivo o propósito


HUMANOS



Un sistema puede definirse como:

• Operando con datos, energía o materia, que constituyen los insumos de netrada para poner en marcha el sistema.

• Unidos al ambiente que rodea el sistema

• Para siministrar información, energía elementos de juicio


HUMANOS



Un sistema consta de cuatro elementos esenciales:

a. Entradas o insumos

b. Procesamiento u operación

c. Salidas o resultados

d. Retroalimentación


HUMANOS

1. Interacción entre personas y organizaciones1.4 Las Organizaciones como Sistemas Abiertos

ENTRADAS O INSUMOS

SALIDAS O

RESULTADOS

PROCESAMIENTO U OPERACIÓN

RETROALIMENTACIÓN

IMPORTACIÓN EXPORTACIÓN

AMBIENTEAMBIENTE

AMBIENTEAMBIENTE

AMBIENTE

AMBIENTE AMBIENTE


HUMANOS

1. Interacción entre personas y organizaciones1.4 Las Organizaciones como Sistemas Abiertos

CONSULTA MUTUA

CONFLICTONEGOCIACIÓN

Búsqueda de consulta mutua

Colaboración estratégica Actuación del otro

Oposición estratégica Actuación contra el otro

AMBIENTEAMBIENTE

AMBIENTEModelo colaboración-competencia-oposición

Impulso hacia el conflicto


HUMANOS

1. Interacción entre personas y organizaciones1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos

Accionistas

Gerentes

Empleados

Acreedores

Accionistas

Gerentes

Empleados

Sociedad

Gobierno

Gobierno

Sociedad

Proveedores

Clientes

Fronteras organizacionales en una decisión financiera

Proveedores Acreedor

es

Clientes

Fronteras organizacionales en una decisión de empleo de personal


HUMANOS



1.4.1 Objetivos organizacionales

“Unidades sociales que persiguen objetivos

específicos, su razón de ser es lograr esos

objetivos”


HUMANOS


1.4.1 Objetivos organizacionales

• Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad

• Proporcionar empleo productivo para todos los factores de producción

• Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racionl de los recursos

• Proporcionar un recurso justo a los factores de entrada

• Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus necesidades humanas básicas


HUMANOS


1.4.1 Objetivos Organizacionales, Dificultades:

Estudiar los OB empresariale se dificulta :

• El objetivo es algo que se desea, no algo que se posee

• Existen más de dos objetivos

•El objetivo depende, algunas veces, de muchas personas, como dueños, directores, accionistas, etc.

• La eficacia puede medirse en función de los OB logrados, la eficiencia por la realidad lograda y la productividad por el aprovechamiento de los recursos.


HUMANOS


1.4.2 Racionalidad de las Organizaciones:

La racionalidad implica adecuar los medios utillizados

a los fines y objetivos que se desean alcanzar. En el

contexto de la reoría de la burocracia, esto significa

eficiencia: una organización es racional si se escogen

los medios más eficientes para lograr los objetivos

deseados.


HUMANOS



El concepto racionalidad es fundamental para entender el comportamiento de las organizaciones.

La administración científica de Taylor se fundamenta en esta racionalidad para descubrir y aplicar la mejor manera de ejecutar el trabajo empresarial.


HUMANOS



La eficiencia se relaciona con la utilización de los recursos para obtener un fin o objetivo.

Existe una racionalidad organizacional: toda organización se comporta de acuerdo con una racionalidad que le es inherente.

Esiste racionalidad económica, social, técnica, cultural, etc.


HUMANOS



La eficiencia no se preocupa por los fines, sino por los

medios. El logro de los objetivos previstos no es

competencia de la eficiencia, sino de la eficacia.


HUMANOS



Algunas diferencias entre eficiencia y eficacia:

Eficiencia Eficacia• Énfasis en los medios

• Hacer correctamente las cosas

• Resolver problemas

• Salvaguardar los recursos

• Énfasis en los resutados

• Hacer las cosas correctas

• Lograr objetivos

• Utilizar recursos de manera óptima


HUMANOS




Eficiencia Eficacia• Cumplir tareas y obligaciones

• Capacitar a los subordinados

• Conservar las máquinas

• Asistir a los templos

• Obtener resultados y agregar valor

• Proporcionar eficacia a subordinados

• Máquinas disponibles

• Practicar los valores religiosos


HUMANOS




Eficiencia Eficacia

• Rezar

• Jugar futbol con arte

• Ganar el cielo

• Ganar el campeonato

Cuadro1.4pp36


HUMANOS

1. Interacción entre personas y organizacionesRelación entre eficiencia y

eficacia

EFI

CA

CIA

Escasa recuperación de la inversión pues los recursos no se utilizan bien, alto desperdicio de meteriales, equipos, mano de obra. Altos costos de operación.

Dificultad para lograr los objetivos empresariale

ELE

VA

DA

BA

JA

BAJA ELEVADA

La actividad operacional es deficiente y los recursos se utilizan precariamente. Rendimiento inadecuado. Se alcanzan los objetivos empresariales aunque los resultados pudieran ser mejores.

Alta recuperación de la ionversión, los recursos se utilizan racionalmente, menos desperdicio, bajos costos. Sin embargo hay dificultad en lograr los objetivos empresariales. Las cosas están bien hechas pero el éxito empresarial es precario.La actividad se ejecuta

bien, buen desempeño individual y departamental, menor costo, menor tiempo, mínimo esfuerzo. Resultados productivos, estabilidad y crecimiento asegurados.

EFICIENCIA


HUMANOS


1.4.3 Niveles organizaciones:

No toda la organización se comporta como un sistema abierto que interactúa con el ambiente, sino parte de ella. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes, mientras que el ambiente y la tecnología son variables independientes.

El ambiente genera desafíos externos a la organización, en tanto que la tecnología le impone retos internos.


HUMANOS



Para enfrentar estos retos las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales:

• Nivel institucional

• Nivel intermedio

• Nivel operacional


HUMANOS



•Nivel institucional: es el nivel más elvado. Está compuesto por los directores, propietarios, accionistas y altos ejecutivos. Se le denomina el “nivel estratégico”, pues allí se toman las grandes decisiones y se establecen los objetivos de la organización así como las estrategias necesarias para lograrlos. Es periférico y está orientado hacia el exterior. Funciona como un sistema abierto, enfrenta incertidumbre porque no tiene control sobre eventos ambientales.


HUMANOS



•Nivel intermedio: también llamado nivel táctico, mediador o gerencial. Aquí se encuentran los departamentos y divisiones de l empresa, situado entre el nivel institucional y el operacional, permite la articulación entre éstos dos. Se encarga que las decisiones tomadas en el nivel institucional sean adecuadas a las operaciones realizadas en el nivel operacional. Está conformado por los mandos medios. Aquí se implementan las estrategias en porgramas de acción.


HUMANOS



•Nivel operacional: denominado nivel o núcleo técnico, se halla localizado en las áreas internas e inferiores de la organización. Es el nivel organizacional más bajo. Aquí se ejecutan las tareas y se llevan a cabo las operaciones. Aquí se hallan las máquinas, las instalaciones físicas, las líneas de montaje, las oficinas y los puntos de venta. Funciona como un sistema cerrado y determinista en el interior de la organización.


HUMANOS

2. Sistema de Administración de RRHH

La administración constituye el modo de lograr que las cosas se hagan de la mejor manera posible, a través de los recursos disponibles con el fín de lograr los objetivos establecidos. Se distinguen 4 elementos básicos:

• Logro de objetivos

• Personas

• Tecnología

• Organización


HUMANOS


2.1 Recursos Organizacionales

• Físicos o materiales

• Financieros

• Humanos

• Mercadológicos

• Administrativos


HUMANOS


2.2 Estilos de Administración

• Teoría X (McGregor) La motivación principal del hombre son los incentivos económicos. Como éstos incentivos son controlados por la organización, el hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por ella. Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el propio interés del individuo. Las organizaciones pueden y deben planearse, de manera que neutralicen y controlen los sentimientos y las características imprevisibles.


HUMANOS



• Teoría X El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos externos. En general, los objetivos individuales se oponen a los de la organización, por lo cual es necesario un control rígido. Debido a su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz de lograr el auto control y la autodisciplina.


HUMANOS

2. Sistema de Administración de RRHH2.2 Estilos de Administración

• Teoría X Detrás de ésta teoría se lee: El hombre es negligente por naturaleza: evita el trabajo o trabaja lo mínimo posible y prefiere ser dirigido. Carece de ambición: evita las responsabilidades y prefiere verse libre de obligaciones. Es fundamentalmente egocéntrico frente a las necesidades de la organización. Es crédulo, no es muy lúcido, y siempre está dispuesto a creer en charlatanes y demagogos.Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues ansía la seguridad.


HUMANOS



• Teoría Y (McGregor) Es la llamada “nueva concepción de la administración”.

Se basa en un conjunto de supuestos de la teoría de la motivación humana: El esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar. El hombre común no siente que sea desagradable trabajar. De acuerdo con ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción (y debe realizarse voluntariamente) o una fuente de castigo ( y debe evitarse, en lo posible).


HUMANOS



• Teoría Y (McGregor)

El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios para lograr que las personas se esfuercen por alcanzar los objetivos organizacionales. El hombre debe autodirigirse y autocontrolarse para ponerse al servicio de los objetivos que se le confían.


HUMANOS




Confiar objetivos a una persona, a un empleado, o asignar, es una manera premiar. Las recompensas más significativas como la satisfacción de las necesidades del ego o de auto realización, son productos directos de los esfuerzos dirigidos a conseguir los objetivos organizacionales.


HUMANOS




En ciertas condiciones, el hombre común aprende no sólo a asumir responsabilidades, sino también a aceptarlas. En general, la evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y el énfasis en la seguridad personal son consecuencia de la experiancia individual, y no de características humanas inherentes y universales.


HUMANOS




La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginación e ingenio en la solución de problemas organizacionales se encuentra en la mayoría de la población, no en una minoría.

En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el potencial intelectual del hombre común sólo se utiliza parcialmente.


HUMANOS




En otras palabras:

El hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organización.

Las personas poseen motivación básica, capacidad de desarrollo, estándares adecuados de comportamiento y están capacitadas para asumir plenas responsabilidades.


HUMANOS



Teoría X Teoría Y

AutoritarioCoercitivo

AutoritarioBenévolo

Consultivo Participativo


HUMANOS

3. Ambiente Organizacional

Es el ambiente dentro del cual opera una organización.

• Mercado Laboral

• Mercado de RRHH


HUMANOS


Mercado Laboral

Llamado también “mercado de empleo”, está conformado por las ofertas de trabajo o de empleo hechas por las organizaciones en determinado lugar y épóca.

O > D

O < D

Oferta de empleos

Demanda de empleos

salarios altos

salarios bajos

MERCADO LABORAL


HUMANOS


Mercado Laboral1. O > D para las organizaciones:

Elevadas inversiones en reclutamiento

Criterios de selección más flexibles

Elevadas inversiones en capacitación de personal

Ofertas salariales “seductoras”

Inversiones en beneficios sociales

Fuerte competencia entre las organizaciones

Énfasis en el reclutamiento como medio de mantener el personal y dinamizar los planes de carrera


HUMANOS


Mercado Laboral1. O > D para los candidatos:

Exceso de vacantes y oportunidades de empleo

Oportunidad de seleccionar que empresa es mejor

Las personas se arriesgan a salir de sus actuales empresas

Las personas se sienten “dueñas” de la situación


HUMANOS


Mercado Laboral1. O < D para las organizaciones:

Bajas inversiones en reclutamiento

Criterios de selección más rígidos

Bajas inversiones en capacitación

Ofertas salariales más bajas y bajos beneficios sociales

Énfasis en el reclutamiento

No hay competencia entre organizaciones


HUMANOS


Mercado Laboral1. O < D para los candidatos:

Escasez de vacantes

Competencia entre candidatos

Temor de los empleados a ser despedidos

Los empleados se vuelven más colaboradores paraa evitar ser despedidos de sus actuales empleos


HUMANOS


Mercado de RRHH

Está conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo, en determinado lugar y época. En esencia, lo define el sector de población que está en las condiciones de trabajar o está trabajando, es decir, el conjunto de personas empleadas (mercado de RH aplicado) o desempleadas (mercado de RH disponible).

Por lo tanto está conformado por candidatos reales y potenciales para oportunidades de empleo; son reales cuando están buscando una oportunidad, estén empleados o no, y son potenciales cuando, aunque no estén buscando empleo, están en condiciones de desempeñarlo a satisfacción.


HUMANOS


Mercado de RRHH

Por su amplitud, puede segmentarse por grados de especialización (ingenieros, abogados, doctores, etc.).

Existe también el mercado o segmento “no calificado”, que está formado por personas sin experiencia o no calificadas (sin educación o formación básica).


HUMANOS


Mercado de RRHH

O > D

O < D

Oferta de candidatos

Demanda de candidatos

salarios bajos

salarios altos

MERCADO DE RRHH


HUMANOS

3. Ambiente OrganizacionalRelación entre Laboral y de RRHH

Mercado de

RRHH

Mercado laboral

Candidatos disponibles

Candidatos disponiblesCargos

cubiertos


HUMANOS

3. Ambiente OrganizacionalRelación entre mercado Laboral y de RRHH

mercad

o laboral

oferta

demand

a

demanda

oferta

Elevada oferta de empleos, baja oferta de RRHH. Pleno empleo. Poca interacción entre ML y MRH.

Elevada oferta de empleos, elevada oferta de RRHH. Intensa interacción entre ML y MRH. Desarrollo económico y absorción de personal.

Baja oferta de empleos, baja oferta de RRHH. Mínima interacción entre ML y MRH. Reccesión económica.

Baja oferta de empleos, elevada oferta de RRHH. Poca interacción entre ML y MRH. Recesión económica y desempleo.

Mercado de RRHH


HUMANOS

4. Diseño del puesto

4.1 Cargo

El concepto se basa en las nociones de tarea, atribución y función:

• Tarea: actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo, normalmente asignada a cargos simples y rutinarios (obreros).

• Obligación: actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo más diferenciado que trabajan por mes o por empleados de oficinas.


HUMANOS


4.1 Cargo

El concepto se basa en las nociones de tarea, atribución y función:

• Función: conjunto de tareas que se ejecutan de manera sistemática y reiterada, por horas o meses pero de forma repetida.

• Puesto: conjunto de funciones, tareas o atribuciones, con posición definida en la estructura organizacional y forma parte del organigrama. Son realaciones entre dos o más personas o dos o más cargos.


HUMANOS


4.2 Diseño del Cargo

• Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir (contenido del cargo).

• Cómo deberá cumplir estas atribuciones y tareas (métodos y procesos de trabajo).

• A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); es decir, la relación con su jefe.

• A qúién deberá supervisar o dirigir (autoridad); es decir la relación con sus subordinados.


HUMANOS


4.3 Modelo de Diseño de los Cargos

4.3.1 Modelo clásico o tradicional (Taylor, Gantt y Gilbreth):

Usado por los pioneros de la administración científica:

• Se parte del supuesto según el cual el hombre es sólo un apéndice de la máquina. El diseño sirve solamente para la tecnología.

• El trabajo se divide en partes y cada persona recibe una responsabilidad parcial


HUMANOS



4.3.1 Modelo clásico o tradicional:

Usado por los pioneros de la administración científica:

• El diseño clásico se basa en la suposición de estabilidad y permanencia a largo plazo, lo cual implica que el diseño es definitivo y se establece para siempre, no se prevén cambios.

• El énfasis se hace en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide mediante el estudio de tiempo y movimientos.


HUMANOS



4.3.1 Pasos del Modelo clásico o tradicional:

• Segmentar y fragmentar los cargos en tareas sencillas.• Estudio de T&M para eliminar tareas o movimientos innecesarios.• Definir el mejor método.• Seleccionar científicamente al trabajador.• Eliminar el cansancio físico•Establecer el Teimpo Estándar.• Planes de incentivos.• Mejorar el ambiente físico (ruido, luz, ventilación, etc.)


HUMANOS

4. Diseño del puestoModelo de Diseño de los Cargos: Enfoque Mecanicista

Estudio de T&M

Ley de la fatiga

Método de trabajo

Estándar de producción

Condiciones ambientales

Supervisión

Eficiencia máxima

Mayores ganacias e ingresos

Selección científica del trabajador

Incentivo salarial

+ PRODUCTIVIDAD


HUMANOS



La manera clásica de hacer esto es:

• Admitir empleados con calificaciones mínimas y salarios bajos.

• Estadandarización de las actividades.

• Facilidad de supervisión y control (mayor amplitud de control)

• Reducción de costos de entrenamiento

• Aplicación de la línea de montaje


HUMANOS

4. Diseño del puesto4. 3 Modelo Diseño de cargos

Número de empleados que un gerente puede dirigir de una manera eficiente y eficaz

1

4

16

64

256

1024

4096

1

8

64

512

4096

Amplitud 4

Empleados 4096 Gerentes 1365

Amplitud 8

Empleados 4096 Gerentes 585

Niv

el org

aniz

aci

onal alto

bajo

En la amplitud 8 hay 780 gerentes

menos, a un costo de $ 40 mil/año

cada uno son $ 31 millones/año menos


HUMANOS

4. Diseño del puesto4.3.2 Modelo Humanista.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

PARTICIPACIÓN EN LAS DECISIONES

ORGANIZACIÓN

INFORMAL

GRUPO

SOCIAL

LIDERAZGO COMUNICACIONES

ADMINISTRACIÓN

INDIVIDUO

INCENTIVOS SOCIALES

COMUNICACIONES


HUMANOS


4.3.3 Modelo Situacional o Contingencial

Es el enfoque más amplio y complejo. Tiene en cuenta dos variables:

• las diferencias individuales y

• las tareas involucradas


HUMANOS

4. Diseño del puesto4.3.4 Enriquecimiento de lo cargos

Otras atribuciones adicionales

Atribuciones básicas del cargo



Emriquecimiento vertical

Atribuciones básicas del cargo

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS


4.3.4 Enriquecimiento de los cargos

• Aplicación de la teoría Y de McGregor

4.3.5 Equipos de trabajo

• Participación

• Responsabilidad

• Claridad


HUMANOS


4.3.4 Enriquecimiento de los cargos

• Aplicación de la teoría Y de McGregor

4.3.5 Equipos de trabajo

• Interacción

• Flexiblidad

• Focalilación

• Creatividad

• Rapidez


HUMANOS


4.4 Calidad de Vida en el trabajo

Se debe de contar con calidad de personas motivadas para desempeñar los cargos asignados. Es importante la Competitividad, la calidad de vida en el trabajo (CVT), para lograr la competitividad deseada de las empresas.

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS



Temas a tratar:

• Socialización organizacional

• Diseño humanístico

• Calidad de vida en el trabajj

• Enriquecimiento de los cargos

• Equipos de trabajo


HUMANOS



Temas a tratar:

• Satisfacción intrínseca

• Diseño situacional

• Estados Psicologicos

• Dimensiones profundas del trabajo


HUMANOS

4. Descripción del puesto

Es necesario describir un cargo para conocer su contenido.

Cosnsiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa. Es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y responsabilidades que comprende.

Esto se debe hacer periódicamente.


HUMANOS


CICLO CORRECTIVO

ESCRIBA LO QUE HACE

JUSTIFIQUE LO QUE HACE

HAGA LO QUE ESTÁ ESCRITO

ANOTE LO QUE HACE

REVISE LO QUE HACE

REVISE LO QUE VA A HACER


HUMANOS


CICLO CORRECTIVO

ESCRIBA LO QUE HACE

HACE

4.5 Análisis de cargos:

Después de la descripción sigue el análisis, donde se identifican los aspectos intrínsecos y extrínsecos.

ASPECTOS INTRÍNSECO

S

NOMBRE DEL CARGO

POSICIÓN EN EL ORGANIGRAMA

CONTENIDO DEL CARGO, TAREAS, FUNCIONES

Nivel del cargoSubordinación

SupervisiónComunicaciones colaterales

DiariasSemanalesMensuales

Esporádicas


HUMANOS


ESCRIBA LO QUE HACE

4.5 Análisis de cargos:

333Chiavenato

ASPECTOS EXTRÍNSECOS

NOMBRE DEL CARGO

POSICIÓN EN EL ORGANIGRAMA

CONTENIDO DEL CARGO, TAREAS, FUNCIONES

Instrucción básica necesariaExperiencia necesariaIniciativa necesariaAptitudes necesarias

Supervisión de personalSupervisión de materialesMétodos y procesosDinero, títulos, valores, o ducumentosInformacipon confidencial

Requisitos físicos

Responsabilidades implícitas

Condiciones de trabajo

Requisitos intelectales

Esfuerzo físico necesarioConcentración necesariaConstitución física necesaria

Ambiente de trabajoRiesgos inherents


HUMANOS


4.6 Estructura del análisis de cargos

• Requisitos intelectuales

• Requisitos físicos

• Responsabilidades implícitas

• Condiciones de trabajo


HUMANOS


REQUISITOS INTELECTUALES

Instruciión básicaExperiencia

Iniciativa, aptitud y adaptasción

Esfuerzo, concentación

Hanilidad,

constitución física

SupervisiónMateriales, equipo, contactos

Informción confidencial

Ambientes de trabajo

Riesgos

Requisitos

intelectuales

Requisitos físicos

ResponsabilidadesCondiciones

de

trabajo


HUMANOS


4.7 Métodos de descripción y análisis de cargos

• Observación directa

• Cuestionario

• Entrevista


HUMANOS



Cada uno tiene ventajas y desventajas:

Ventajas de la Observación Directa:

Veracidad de los datos

No se pierde tiempo en las labores

Ideal en cargos sencillos y repetitivos

Datos reales entre tarea y observación


HUMANOS




Desventajas de la Observación Directa:

Tiempo del analista

No se obtienen datos importantes o profundos


HUMANOS




Ventajas del Cuestionario:

Económico

Se distribuye a todos

No quita tiempo a los ejecutivos

Se puede hacer de una forma personalizada


HUMANOS




Desventajas del Cuestionario:

No se recomienda an cargos de bajo nivel

Exige que se planee y elabore con cuidado

Tiende a ser superficial o distorsionado


HUMANOS




Ventajas de la Entrevista:

Información de primera

Aclarar dudas

Rendimiento del análisis

No tiene contraindiccaciones


HUMANOS




Desventajas de la Entrevista:

No se recomienda a cargos de bajo nivel

Exige que se planee y elabore con cuidado

Tiende a ser superficial o distorcionado

Puede generar confusión, antiapatía


HUMANOS


4.8 Etapas del Análisis de cargos

4.8.1 Planeación:

• Determinación de los cargos

• Organigrama

• Cronograma

• Rol de los partipantes

• Discriminación, amplitud y gradación


HUMANOS


4.8 Etapas del Análisis de cargos

4.8.2 Preparación:

• Reclutamiento

• Preparación del material de trabajo (formularios, etc.)

• Disposición del ambiente

• Recolección prrevia de datos (datos, nombres, etc.)


HUMANOS

5. RemuneraciónSOCIOS DE LA ORGANIZACIÓN

CONTRIBUYEN CON ESPERAN RETORNO DE

Capital y créditos

Materias primas, sedrvicios, tecnologías

Conocimientos, esfuerzos y habilidades

Adquisición de los bienes o servicios

Inversionistas y accionistas

Empleados

Cilentes

Provedores Utilidades y nuevos negocios

Utilidades y dividendos

Salarios, beneficios y retribuciones

Calidad, precio, satisfacción


HUMANOS

5. Remuneración

5.1 Caracter variado del salario

Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de muchas maneras diferentes.

• Es el pago de un trabajo

• Constituye una medida del valor de un individuo en la organización

• Da “estatus” jerárquico en la organización


HUMANOS

5. Remuneración

5.1.1 El salario para las personas

Es la fuente de renta que define el patrón de vida de cada persona, en función de su poder adquisitivo.

EL SALARIO, EL SUELDO O LA COMPENSASIÓN NO CONSTITUYEN UN AGENTE DE MOTIVACIÓN.

SON UN PALIATIVO A CIERTAS NECESIDADES, PERO NO CONSTITUYEN UNA SOLUCIÓN A LAS NECESIDADES INTRÍNSECAS DE LOS TRABAJADORES


HUMANOS

5. Remuneración5.1.1 El salario para las personas

Sector Industrial % de los salarios en el valor del producto

Fábrica de Tejidos

Industria automovilística

Astilleros navales-mecánica pesada

Siderúrgicas

Editorial y Artes Gráficas

Comunicación-Vestuario-Afines

Concreto y cemento

Neumáticos y mangueras de caucho

Confecciones

Zinc-Productos farmacéuticos

Bizcochos y galletas- Envases de metal

Fibras, plásticos y caucho

Empaques

Refinación de azúcar

Cigarros.cigarrillos

Derivados del petróleo

55

44

43

38

35

33

21

20

19

18

17

16

13

8

7

6


HUMANOS

5. Remuneración

5.1.2 El salario para las Organizaciones

Es un costo y una inversión. Costo porque refleja el costo del producto o servicio final; inversión porque representa el uso del dinero en una forma de conseguir un retorno de una inversión.


HUMANOS

5. Remuneración

5.1.2 El salario para las Organizaciones

Cuanto mayor sea el índice de manufactura o prestación del servicios, mayor será la incidencia de los salarios.

Cuanto mayor sea el índice de manufactura, mayor es la cantidad de plata que se paga, pero también es mayor la plata que se gana.


HUMANOS

5. Remuneración

5.1.3 El compuesto salarial

Legislación laboral, mercado de clientes

Sindicatos, negociaciones colecticas,

Inflación, recesión, costo

Situación del mercado de trabajo

Cargos de la organizaciónPolítica salarial

Capacidad financierra

Compettitividad

Factores

Internos

Factores

Externos


HUMANOS

5. Remuneración

5.2 Administración de salarios

Normas y procedimientos tendientes a establecer o

mantener estructuras de salarios equitativas y justas

en la organización.


HUMANOS

5. Remuneración


Son justas y equitativas en relación a:

• Los salarios en relación a los demás cargos dentro de la misma organizacíón

• Los salarios en relación al mercado (otras empresas u organizaciones similares)


HUMANOS

5. Remuneración


Los objetivos son:

• Remuneración justa de acuerdo al cargo

• Remuneración de acuerdo al desempeño

• Atraer y retener los mejores talentos

• Posibilitar el desarrollo de carrera

• Mantener el equilibrio entre intereses de empleados y empresa


HUMANOS

5. Remuneración5.3 Sistema de administración de salarios

Administración de salarios

Implantación o mantenimineto de estructuras salariales

EQUILIRIO

interno

externo

Evaluaci[on de cargos

Clasificaci[on de cargos

Investigaci[on salarial

Política

de

La

organización

Política

salarial

RETROALIMENTACIÓN


HUMANOS

5. Remuneración

5.4 Evaluación y Clasificación de Cargos

• Métodos de evaluación de cargos Método de jerarquización Método de categorías predeterminadas Método de comparación de factores Método por evaluación por puntos


HUMANOS

5. Remuneración


• Comité de evaluación de cargos Objetivo técnico Objetivo político


HUMANOS

5. Remuneración


• Clasificación de cargos Por puntos Por cargos Por grupo ocupacional Por área de servicio Por categoría


HUMANOS

5. Remuneración

5.5 Investigación Salarial

• Selección de los cargos de referencia

• Selección de las empresas participantes

• Recolección de datos

• Tabulación e interpretación


HUMANOS

5. Remuneración

5.6 Política Salarial

Conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y la filosofía de la organización en lo que se refiere a la remuneración de sus empleados.


HUMANOS

5. Remuneración


Debe contener:

1. Estructura de cargos y salarios

2. Salarios de admisión

3. Previsión de reajustes salariales, por promoción, adecuación, méritos (colectivos o individuales)


HUMANOS

5. Remuneración


5.6.1 Organización sin cargos definidos

Las organizaciones se están volviendo flexibles y orgánicas.

Los cargos se redefinen continuamente.

La preocupación se basa en recompensar a la persona por sus competencias y valor agregado a la empresa


HUMANOS

5. Remuneración


5.6.2 Nuevos enfoques de remuneración

Se refiere al pago de sueldos y salarios por incentivos o productividad.


HUMANOS

5. Beneficios

Comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones.

La empresa puede financiarlos total o parcialmente.


HUMANOS

5. Beneficios

Orígenes

• Actitud del empleado en cuanto a los beneficios sociales

• Exigencias de los sindicatos

• Legislación laboral y de seguridad social

• Competencia entre empresas por la disputa de MO

• Impuestos fijados a las empresas por los cuales pueden deducir obligaciones tributarias


HUMANOS

5. Beneficios

Tipos de beneficios

• En el ejercicio del cargo: bonificaciones, seguro de vida, premio por producción, stock options, carro, gasolina, celular, médico, medicinas, seguro VGM, etc.

• Fuera del cargo pero dentro de la empresa: descansos, refrigerios, transporte, restaurante, etc.

• Fuera de la empresa: pensión, seguro médico, actividades comunitarias, etc.


HUMANOS

5. Beneficios

Costo de los beneficios

• Remuneración monetaria

• Costo de beneficios sociales (seguros, asistencia, etc.)

• Número de empleados

• Localización de la empresa (comunidad urbana o rural)

• Edad del personal


HUMANOS

5. BeneficiosObjetivo de los beneficios

Para la organización:• Elevar la moral de los empleados• Reducir la rotación y el ausentismo• Elevar la lealtad hacia la empresa• Aumentar la productividad• Reducir demandas• Mejorar imagen promoviendo la “responsabilidad social”


HUMANOS

5. BeneficiosObjetivo de los beneficios

Para el empleado:• Ventajas no expresadas en dinero• Asistencia para problemas personales• Mejorar el ambiente laboral• Reducir causas de insatisfacción• Proporcionar seguridad en el empleo• Mejora del “estatus social”


HUMANOS

6. Ética y RSE

Responsabilidad Social significa la actuación

socialmente responsable de los miembros de una

organización, las actividades de beneficencia y los

compromisos de esta con la sociedad en general.


HUMANOS

6. Ética y RSE

El “Balance Social” busca reunir en un documento

único los principales datos que permitan apreciar

la situación de la organización en el terreno social,

registrando logros alcanzados para compararlos

con períodos anteriores.


HUMANOS

6. Ética y RSE

El “Balance Social” pasa por tres etapas:

• Etapa Política

• Etapa Técnica

• Etapa de integración de objetivos sociales


HUMANOS

6. Ética y RSE


• Etapa Política: la dirección toma conciencia

respecto de la necesidad del balance social

como un instrumento de relaciones públicas.


HUMANOS

6. Ética y RSE


• Etapa Técnica: cuando surge la exigencia de

contar con un sistema de información social y

para lo cual el balance social es un instrumento

importante.


HUMANOS

6. Ética y RSE


• Etapa de integración de objetivos: cuando el

proceso de decisión integra los nuevos objetivos

sociales a los diversos niveles de la

organización.


HUMANOS

6. Ética y RSE

Existen diversas organizaciones que han abordado

éste tema, además de ISO, donde se mencionan

puntos clave que se pueden utilizar para fortalecer

la RSE, la cual es considerada como un asunto

estratégico.


HUMANOS

6. Ética y RSE

Tomando por ejemplo el Instituto Ethos de

Empresas y el Servicio Brasileño de Apoyo a la

Micro y Pequeña Empresa (Sebrae), mencionan 7

puntos principales.


HUMANOS

6. Ética y RSE

Estos puntos son:

1.Adopte valores y trabaje con transparencia:

• Escriba la Misión

• Escriba la Declaración de Valores

• Elabore un Código de Ética


HUMANOS

6. Ética y RSE

Estos puntos son:

2.Valore a los empleados y colaboradores:• Inscriba a sus empleados y pague sus derechos• Estimule la práctica deportiva y buenos hábitos• No despida a un empleado por teléfono• Establezca un programa de participación de

utilidades• Aliente las nuevas ideas


HUMANOS

6. Ética y RSE

Estos puntos son:

3.Haga siempre un poco más por el ambiente:• Recicle. Reuse, no emplee materiales tóxicos• Motive a sus empleados a que respeten el

ambiente• Evite el desperdicio de agua y luz• Promueva la colecta selectiva de libros


HUMANOS

6. Ética y RSE

Estos puntos son:

4.Involucre a los participantes y proveedores:• Respete sus contratos• No de la espalda a los reclamos• Nunca deje problemas sin respuesta


HUMANOS

6. Ética y RSE

Estos puntos son:

5.Fortalezca su relación con clientes y consumidores:• Construya un canal de comunicación• Prohíba todo tipo de propaganda engañosa o

discrimitativa• Preste atención a los mensajes dirigidos a los

niños


HUMANOS

6. Ética y RSE

Estos puntos son:

6.Promueva su comunidad:• Use espacios ociosos para escuelas,

consultorios, etc.• De prioridad a personal de la comunidad

cuando contrate servicios• Incentive el voluntariado dentro y fuera de

horarios de trabajo


HUMANOS

6. Ética y RSE

Estos puntos son:

7.Comprométase con el bien común:• Desaliente todas las prácticas de corrupción• Participe en reuniones sobre problemas de la

comunidad• Involúcrese en foros de micro y pequeños

empresarios• Fomente que los trabajadores voten en las

elecciones


HUMANOS

6. Ética y RSE

El Balance social no debe ser solamente entre la

organización y sus colaboradores, sino también entre

la organización y la sociedad, por lo que se deben

tomar en cuenta varios grupos de interés.


HUMANOS

6. Ética y RSE

Estos grupos de interés son:

• Empleados

•Accionistas Clientes y usuarios

• Proveedores de Materias primas y equipo

• Comunidad

• Gobierno


HUMANOS

6. Ética y RSE

Los modelos de contabilidad social consideran

clasificar cuatro categorías de cuentas sociales


HUMANOS

6. Ética y RSE

Estas categorías son:

1.Cuentas sociales reducidas en términos de costos sociales

2.Las acciones sociales se evalúan en términos monetarios y no monetarios

3.Cuentas en la que los costos y los productos sociales son expresados monetariamente

4.Cuentas sociales que muestran la evolución de la riqueza creada por la empresa y como se distribuye


HUMANOS

6. Ética y RSE

Norma ISO 26000

Las Organización Internacional para la Normalización

decidió emprender una norma que proporcione una

guía para la RSE. Este proceso empezó alrededor de

2004.


HUMANOS

6. Ética y RSE

Prósitos de la Norma ISO 26000

• Ayudar a las empresas sobre éste tema

• Comprometer a inversionistas sobre el tema

(externo)

• Capacitación, credibilidad y fortalecimiento sobre

RSE en todos los niveles de la organización (interno)


HUMANOS

6. Ética y RSE

Prósitos de la Norma ISO 26000

Los posibles inversionistas provienen del entorno

externo de la organización.


HUMANOS

6. Ética y RSEPrósitos de la Norma ISO 26000

Entorno externo de la organización:

• Consumidores

• Gobierno

• Industria

• Trabajadores

• ONG´s


HUMANOS

6. Ética y RSE

Los temas de ISO 26000:

• Actividad laboral, niños

• Labor forzada

• Higiene y seguridad

• Libertad de acción

• Discriminación


HUMANOS

6. Ética y RSE


• Acción disciplinaria

• Horario laboral

• Remuneración y compensación

• Gestión, sistema de administración


HUMANOS

6. Ética y RSE


• Iniciativas “verdes”

• Responsabilidad fiscal financiera

• Obligatoriedad legal y regulatoria

• Requisitos contractuales


HUMANOS

7. Código de trabajo, Reglamento interior

• El Código de Trabajo es el documento legal que norma

las relaciones externas entre empleador y empleados.

• El Reglamento Interior de Trabajo es el documento

que norma las relaciones internas entre empleador y

empleados.

• Pacto Colectivo es el documento que norma

supletoriamente las relaciones entre empleador y

empleados.


HUMANOS


7.1 Políticas de relaciones laborales

• Paternalista

• Autocrática

• Reciprocidad

• Participativa


HUMANOS


• Paternalista

Acepta con facilidad y rapidez las reinvidicaciones

de los trabajadores, ya sea por inseguridaad, falta

de habilidad o incompetencia en las negociaciones

con los líderes sindicales.



HUMANOS


• Autocrática

Postura rígida e impositiva de la organización, que

actúa de modo arbitrario y legalista para conceder lo

estipulado por ley y de acuerdo a sus intereses.



HUMANOS


• Reciprocidad

Actuar de manera recíproca ambas partes. Pedir al sindicato y a la empresa que se respeten mutuamente los convenios establecidos a través de los acuerdos logrados por medio del pacto colectivo.

Esta es una situación de equilibrio, sana y produciva para ambas pates.



HUMANOS


• Participativa

Toma en cuenta aspectos sociales, políticos y económicos del empleado, independientemente de los aspectos productivos.

Se presta a la atención de quejas y reclamos de los trabajadores.



HUMANOS

7.2 Sindicalismo

Es un fenómeno muy antiguo en la historia. Viene de la necesidad de agrupación del ser humano.

Está basado en las llamadas “reindivicaciones de los trabajadores”.

Esta es una frase utilizada popularmente.



HUMANOS

7.2 Sindicalismo

Medios legales de presión

• Diálogo directo empleador sindicato

• Diálogo con abogados de ambas partes

• Intervención de un “inspector de trabajo”

• Tribunales de trabajo

• Huelga autorizada



HUMANOS

7.2 Sindicalismo

Medios ilegales de presión de los trabajadores:

• Tortuguismo

• Parálisis

• Ausentismo

• Negación a trabajar horas extras

• Ocupación de lugar de trabajo

• Sabotaje

• Ocupación



HUMANOS

7.3 Medios de acción patronal

• Lista negra

• Lock-out o cierre patronal



HUMANOS

7.4 Representación de los trabajadores en la organización

• Anti sindicato

• Pro empresa

• Compartidos

• Autogestión (personales)

• Representación del sindicato



HUMANOS

7.5 Conflictos laborales

• Noción del conflicto

• Condiciones que predispones al conflicto

• Condiciones que desencadenan el conflicto



HUMANOS

7.6 Resultados del conflicto

• Constructivos

• Destructivos

• Admisnistración del conflicto



HUMANOS

7.7 Código de Trabajo

Discusión en clase



HUMANOS

7.7 Ejemplo de un Pacto Colectivo

Discusión en clase



HUMANOS

7.8 Ejemplo de un Reglamento Interior de Trabajo

Discusión en clase



HUMANOS

La adopción de un sistema de gestión de calidad

debería ser una decisión estratégica del la

organización.

El diseño y la implementación están influenciados

por diferentes necesidades, objetivos particulares,

productos, procesos y el tamaño de la organización.

8. Normalización RRHH ISO


HUMANOS

La norma adecuada a adoptar será ISO 9001: 2008,

apartado 6.2



HUMANOS

Los requisitos del sistema de gestión de la calidad

especificados en ésta Norma Internacional son

complementarios a los requisitos para los productos.



HUMANOS

Esta Norma Internacional pueden utilizarla partes

internas y externas, incluyendo organismos de

certificación, para evaluar la capacidad de la

organización para cumplir los requisitos del cliente,

los reglamentarios y los propios de la organización.



HUMANOS

En el desarrollo de esta Norma Internacional se han

tenido en cuenta los principios de gestión de la

calidad enunciados en las Normas ISO 9000 e ISO

9004.



HUMANOS

Una gestión adecuada de los recursos humanos es

un requisito imprescindible para aquellas

organizaciones que deseen caminar y avanzar por el

camino de la calidad y la excelencia empresarial.



HUMANOS

El requisito mínimo para las personas que trabajan

en una empresa es que sean competentes para

realizar las funciones que se les asignen.



HUMANOS

Esta competencia debe conseguirse en base:

Educación

Formación

Habilidades

Experiencia



HUMANOS


Recursos Humanos en la OrganizaciónNecesidades de la

Organización

Perfiles de puestos

CV / datos de personal

Plan de formación

Acciones formativas

Evaluación de la formación


HUMANOS

La metodología para cumplir la Norma ISO 9001

1. Identificar las necesidades de la organización.

Las empresas viven en un entorno de cambios

contínuos por lo que se hace necesario que las

personas necesiten una formación contínua para

enfrentar los nuevos retos y que sean

competentes.



HUMANOS


2. Identificar los perfiles de los puestos.

Las organizaciones deben tener organigramas en

donde se establezcan las jerarquías para la toma

de decisiones.



HUMANOS



Para cada uno de estos puestos se deben

establecer las competencias que deben tener las

personas que cubran éstos puestos.



HUMANOS



Se debe determinar la educación, formación,

habilidades y experiencia necesarios. Éstas

características no son fijas sino que variarán

según las necesidades de la organización y la

demanda del mercado. Se hace necesario

revisarlas periódicamente.



HUMANOS


3. Tener la Hoja de Vida o datos personales del

trabajador.

Esto es importante para verificar la idoneidad de

los individuos para cubrir los perfiles de los

distintos puestos de trabajo.



HUMANOS


4. Establecer un plan de formación.

En función de las necesidades de la organización

y comparando el perfil del puesto con los datos

del trabajador (Hoja de Vida), se elabora un plan

de formación personal.



HUMANOS


4. Establecer un plan de formación.

Estas sesiones formativas pueden ser tanto

internas como externas. Internas por personal de

la organización, y externas por empresas

especializadas en esto.



HUMANOS


5. Realización de las acciones formativas.

Al implementar el plan de formación se deberá

dejar claras evidencias documentales, ya sean

certificados externos o documentos internos de la

organización, donde se acredite lo actuado.



HUMANOS


6. Evaluación de la formación.

Una vez realizada la acción formativa, la

organización debe asegurarse que se han

alcanzado las competencias deseadas. Ésta

evaluación puede ser un título acreditativo o un

examen del desempeño de los nuevos

conocimientos o capacidades adquiridas.



HUMANOS

El éxito de una organización está en función de las

habilidades y competencias que posee o llega a

poseer la organización para alcanzar su Misión -

Visión.

9. Competencias y perfiles ISO


HUMANOS

Una competencia es un conjunto de habilidades y

tecnologías aplicadas de forma integrada y

convergente.



HUMANOS

Si una competencia afecta directamente la atención

de las demandas de dos diferentes grupos de

interés, se dice que es una competencia esencial o

central (core competence).



HUMANOS

El efecto de una competencia esencial se manifiesta

en tres aspectos de la organización:

1.Valor percibido

2.Diferenciación de los competidores

3.Capacidad de expansión



HUMANOS

Valor percibido

La organización tiene que identificar cuáles son los

elementos del valor de un producto por los cuales el

cliente está dispuesto a pagar. Muchas veces el

cliente no identifica los beneficios y pone más

atención en otras cosas, como por ejemplo,

descuentos, propaganda llamativa.



HUMANOS

Diferenciación de los competidores

La competencia singular que nos hace diferentes de

nuestros competidores es una competencia esencial.

Por ejemplo, nuestra marca, nuestra tradición,

nuestra curva de aprendizaje.



HUMANOS

Capacidad de expansión

Las competencias que permiten a una organización

abrir nuevas oportunidades de crecimiento,

expansión, diversificación, respuesta rápida, son

competencias esenciales.



HUMANOS

Competencias asociadas

Se debe analizar cuáles son las competencias

asociadas directamente al producto y fortalecerlas.

Por ejemplo Nike creó un modelo de negocios basado

en la terciarización de las operaciones. Se concentra

en sus competencias esenciales: diseño, logística y

marketing.



HUMANOS

En una organización se pueden identificar las

competencias esenciales de cuatro formas:

1.Capacidades valiosas

2.Capacidades raras

3.Capacidades difíciles de imitar

4.Capacidades insustituibles



HUMANOS

La competencia laboral esta incluida en la Norma

Internacional ISO 9001:2000. Según esta Norma la

competencia laboral se puede definir como las

capacidades demostradas por la persona para

contribuir a la satisfacción del cliente y a la mejora

contínua de los procesos de calidad y eficiencia de

las organizaciones.



HUMANOS

La Norma ISO 9001 debe incluye:

1.Identificación de los perfiles de competencia

2.Evaluación de la efectividad de la capacitación

3.Articulación con otros subsistemas de RRHH

4.Selección y asignación de personal por competencia

5.Capacitación orientada a desarrollar competencias

6.Conciencia en el personal de su participación en resultados

7.Mantener actualizados los registros de capacitación



HUMANOS

Entonces al hablar de diseñar perfiles por

competencias según las normas ISO, estamos

hablando de fijar los perfiles de acuerdo a las

competencias que un individuo muestra en relación a

los procesos y servicios de la organización que van con

tendencia a satisfacer las necesidades del cliente,

incrementar la eficiencia y productividad y añadir valor

agregado a sus productos o servicios.



HUMANOS

Ya no estamos hablando de buscar conocimientos

teóricos y conocimientos potenciales para desempeñar

un puesto. Se trata de asegurar la formación del

personal con miras a dar un trabajo de calidad.



HUMANOS

Por ejemplo, observamos el desempeño de un

trabajador en la operación de una máquina, el orden y

limpieza que un trabajador tiene en su puesto de

trabajo, el empeño que se pone en velar por la calidad

del producto (o bien).



HUMANOS

Un aspecto muy importante a tomar en cuenta en la

Norma ISO 9000 en la gestión de Competencias, es la

capacitación contínua que se le da a los trabajadores.



HUMANOS

Para definir las competencias se elabora una tabla por

puesto donde se definen las funciones, las tareas y la

competencia deseada.



HUMANOS


Funciones Tareas Competencias

Representar a la organización ante instituciones gubernamentales

Asistir a reuniones, congresos, asambleas, visitar a altos funcionarios

Facilidad de palabra y expresión, dominio de español, inglés y francés, excelentes relaciones interpersonales

Ejemplo de las funciones de un Director para definir Competencias


HUMANOS



Servir de órgano de enlace entre la organización y el Ministerio de Educación

Asistir a reuniones con las diversas instancias del Ministerio así como a Congresos

Facilidad de palabra y expresión, liderazgo, excelentes relaciones interpersonales



HUMANOS



Expedir y firmar títulos, reportes y certificados legales de la organización

Firmar



HUMANOS

9. Competencias y perfiles ISOLas competencias se pueden clasificar por grados. Ejemplo INICIATIVA:

A: Capacidad para anticiparse a situaciones con una visión de largo plazo: actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no son visibles.. Habilidad para elaborar planes de contingencia y ser promotor de ideas innovadoras.


HUMANOS


B: Capacidad para adelantarse y prepararse para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar problemas potenciales. Habilidad para evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo; ser ágil en la respuesta a los cambios y aplicar distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo.


HUMANOS


C: Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rápida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sería esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema.


HUMANOS


D: Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento, reconocer las oportunidades que se presentan y, o bien actuar para materializarlas o bien enfrentarse inmediatamente con los problemas.


HUMANOS

10. Auditoría de RRHH

Análisis de las políticas y prácticas de personal de

una empresa y la evaluación de su

funcionamiento actual, acompañados de

sugerencias para mejorar.


HUMANOS


Se miden:

• Resultados

• Desempeño


HUMANOS


• Fuentes de información

• Amplitud y profundidad de acción

• Quién lo hace

• Confidencialidad de la información


HUMANOS


Algunos puntos que abarca la auditoría:

Análisis y descripción de puestos

Reclutamiento

Selección

Capacitación

Ascensos y transferencias


HUMANOS


Algunos puntos que abarca la auditoría:

Mantenimiento de la moral y la disciplina

Salud y seguridad

Control de personal

Administración de sueldos y salarios

Contratos colectivos

Registros de investigacciones (los anteriores)


HUMANOS

11. Desafíos Globales

PriceWaterhouseCoopers pasó una encuesta en

200 empresas en más de 35 países alrededor

del mundo y se incluyeron más de 17

diferentes sectores de la industria y el

comercio.


HUMANOS


Según ésta encuesta, los tres desafíos actuales

más importantes fueron:

• Gestión de Cambio (48%)

• Desarrollo de Liderazgo (35%)

• Medición de la efectividad de RRHH (27%)


HUMANOS


Viendo al futuro, los tres desafíos más

importantes dentro de los próximos tres años

son:

• Efectividad organizacional (39%)

• Desarrollo de liderazgo (33%)

• Gestión de cambio (28%)

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