Značaj analize konkurentske strukture grane i Porterov five forces model (1)

Slobomir P Univerzitet Fakultet za ekonomiju i menadment Odjeljenje Doboj

Nastavni predmet: Strategijski menadment

Seminarski rad:Znaaj analize konkurentske strukture grane i Porterov five forces model

Profesor: dr Jovan Todorovi Asistent: mr Vaso Arsenovi

lanovi tima: 1. Danijela Maksimovi 68/08 2. Milka Novakovi 82/08

Znaaj analize konkurentske strukture grane i Porterov Five Forces model

Doboj, jun 2010. godine SADRAJ1. Uvod

................................................................................

3 44 6 7

2. Analiza konkurentskog okruenja ........................................ 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Analiza granske konkurencije ........................................................ Analiza grane...................................................................... 5 Analiza strategijskih grupa ............................................................ Koncept krive iskustva ........................................................... 7 Poreenje konkurenata (benchmarking) ...................................

3. Porterov five forces" model

........................................

910

3.1. Ulazne barijere ....................................................................... 9 3.2. Konkurencija u grani ... 3.3. Kupci ............................................................................................... 11 3.4. Supstituti ................................................................................... 12 3.5. Dobavljai ................................................................................... 13 4. Zakljuak 5. Literatura

....................................................................... .......................................................................

14 15

-2-


1. UvodSvi uesnici u trinoj areni mogu da utiu i na atraktivnost industrijske grane i na svoju konkurentsku poziciju. Organizacije koje shvataju znaaj ovih rei vide konkurentsku strategiju kao izazov. Analiza atraktivnosti industrije u kojoj organizacija posluje, i faktora koji je determiniu, je polazna taka u kreiranju konkurentske strategije. Analiza se zatim kree u pravcu ocene relativne konkurentske pozicije organizacije u grani, i odreivanju izvora konkurentske prednosti. U ovom radu ce biti prikazana saznanja o konkurentskoj analizi grane kao i njenom znacaju za preduzee, kao i mogunost preduzea da ostvari konkurentske prednosoti na bazi analize konkurencije, uslova ulaska na novo trite, pregovarakoj moi dobavljaa i kupaca. Model koji obuhvata analizu ovih pet faktora je Porterov model Five Forces. Na osnovu ove analize moemo zakljuiti u kakvom okruenju preduzee posluje i da li ima perspektiva za razvoj svojih poslovnih perfomansi.

-3-


2. Analiza konkurentskog okruenjaKonkurencija je mehanizam koji odvaja uspeh od neuspeha. Konkurentska utakmica se odvija u grani. Grana je arena u kojoj konkurenti, koristei strategiju, nastoje da ostvare profitabilnu i trajnu poziciju. Na izbor strategije utiu dva elementa: atraktivnost grane i relativna pozicija preduzea u odnosu na konkurente. Izlaganja u ovom poglavlju zapoinju analizom konkurencije, analizom grane i analizom konkurentskih snaga. Takoe, analizu konkuentskog okruenja upotpunie analiza strategijskih grupa i koncept krive uenja. I na kraju emo obratiti panju na poreenje konkurenata (benchmarking).

2.1 Analiza granske konkurencije Kratka definicija grane je da je to grupa preduzea koja proizvode bliske supstitute granski pristup. Trini pristup /iri pristup - konkurenti su sva preduzeca koja zadovoljavaju istu potrebu potroaa. Razumevanje konkurencije pretpostavlja uoavanje i definisanje njenih osnovnih elemenata: uesnici preduzea koja meusobno konkuriu (ukljuuje sve uesnike u poslovanju potroae, investitore, distributere, dobavljae, proizvoae supstituta, komplementarna preduzea) dodajna vrednost neto pluseva i minuseva koji svaki uesnik donosi konkurenciji (da bi se izmerila prvo treba proceniti vrednost koju stvara svako od njih, a zatim da se proceni koliko bi se ona smanjila ako se eliminie to preduzee) pravila koja ine strukturu i sistem u okviru kojih se odvija konkurencija (pisana ili nepisana) taktike manevri preduzea u nastojanju da ostvari dobitak ili stekne konkurentsku prednost. etiri tipa taktika su: predupreenje, napad, dekurairanje i reagovanje. Pravi se razlika izmeu ofanzivne i defanzivne taktike. Ofanzivne su proaktivnog karaktera, preduzee ne eka da se neto desi ve preuzima inicijativu i kontrolu konkurentske situacije (predupreenje i napad). Defanzivne titi status quo ili preduzee reaguje na dogaaje koji su se odigrali (dekurairanje i reagivanje). irina granice konkurencije Dinamika konkurencije

-4-


Slika 1. Intenzitet konkurencije

Porter konstatuje da je konkurentna strategija traenje povoljne konkurentske pozicije u jednoj grani kao areni gde se odvija konkurentna aktivnost. Po njegovom miljenju pri izboru strategije dva su bitna pitanja. Prvo je, atraktivnost grane za dugoronu rentabilnost kao i faktori koji to determiniu, a drugo da se odredi konkurentska pozicija relativne konkurentske prednosti u grani. Postoje dva tipa konkurentne prednosti: 1.poziciona definisanje pozicije koja vodi boljim performansama i 2.kinetika - akciono orijentisana sposobnost koja omoguava preduzeu da funkcionie efektivnije i efikasnije od drugih u grani. Poziciona prednost se esto izvodi iz vlasnitva ili pristupa bazinim izvorima. Nasuprot njoj, kinetika prednost se zasniva na znanju, iskustvu i kompetentnosti. Poziciona i kinetika prednost se uzajamno podravaju.

2.2 Analiza grane Konkurencija u grani ima korene u razumevanju ekonomske strukture i ide dalje od ponaanja postojeih konkurenata. Stanje konkurencij u grani zavisi d pet bazinih konkurentnih snga ije kolektivne snage determiniu potencijal profita u grani, kada se potencijal profita meri u smislu dugoronog prinosa na investirani kapital. Grana je dinamina kocka koja se iri i skuplja u zavisnosti od ponaanja pojedinanih konkurenata (Slika.2).

-5-


T e h n o lo g ij a

P ro

iz v o

di

K

u p

c i

Slika 2 Osnovne determinante grane su konkurenti, tehnologija, proizvodi i kupci. Ukoliko se grana iri, njena atraktivnost za pojedinane konkurente se poveava. Atraktivnost grane zavisi i od ponaanja pojedinanog konkurenta a, pre svega, od ponaanja dominantnog konkurenta. U formulisanju strategije pojedinanog konkurenta atraktivnost grane je bitna jer ona odreuje irinu skupa moguih alternativa. Razlikujemo sledee tipove grana : framentisane grane ni jedan uesnik nema znaajno trino uee, grane u nastajanju nove grane ili bitno izmenjene postojee grane, zrele grane kritina faza u ivotnom ciklusu svake grane, i grane u opadanju prodaja opada u duzem periodu. Sve grane nemaju isti potencijal. One se razlikuju po potencijalu profita, jer su njihove kolektivne jaine snaga razliite. Svrha konkurentne strategije pojedinanog preduzea je da nae poziciju u grani koju najlake moe da brani od tih konkurentskih snaga ili u kojoj moe najbolje da utie na njih u svoju korist. Znanje tih snaga pomae preduzeu da se to je mogue bolje pozicionira u grani. Radna definicija grane : grupa preduzea koja proizvodi proizvode koji su uski supstituti. Pet je osnovnih konkurentnih snaga u grani: ulazak novih preduzea, opasnost od supstitucije, pregovaraka mo kupaca, pregovaraka mo dobavljaa i rivalitet meu postojeim preduzeima. Konkurencija u irem smislu je proireni rivalitet. Svih 5 snaga zajedniki determinie intenzitet konkurencije u grani i rentabilitet, a najjaa snaga ili snage postaju bitne kada se formulie strategija preduzea. Postoji vie barijera ulzk novih preduzea u granu. Ako preduzee u stanju d prevazie barijere nema razloga d n u u atraktivnu granu sa znaajnim potencijalom profita.

-6-


Slika 3. rir i rentabilnost

Iako su ulazne i izlazne barijere konceptualno razliite, zajedniki nivo je bitan aspekt analize grane. esto su ulazne i izlazne barijere povezane. Na matrici (slika 3) se posmatraju izlazne barijere (koje mogu biti niske i visoke) i ulazne barijere (koje mogu biti niske i visoke). Najpovoljnija situacija sa stanovita profita grane je ona u kojoj su ulazne barijere visoke, ali su izlazne barijere niske. U ovom sluaju je ulazak otean, a neuspeni konkurenti mogu da naputaju granu. Kada su obe ulazne i izlazne barijere visoke, potencijal profita je visok, ali povezan sa visokim rizikom. Kada je izlazak pgranien, slabi konkurenti ostaju u grani i bore se za svoju poziciju. Sluaj kada su niske ulazne i izlazne barijere je redak. Najgori je sluaj kada su ulazne barijere niske, a izlazne visoke. U tim granama postoji hronina neiskorienost kapaciteta i skromna rentabilnost. 2.3 Analiza strategijskih grupa Strategijske grupe su klasteri preduzea sa slinim strategijama. Koristi su: Strategijsko grupisanje pomae preduzeu da identifikuje barijere mogunosti da se grupa sauva od napada drugih grupa. Vrednost strategijskog grupisanja je to pomae preduzeu da identifikuje grupe ija konkurentska pozicija moe biti marginalna (bez uticaja na strukturu grane sada). Pomae da se definie budui smer strategije preduzea. Omoguava da se sagledaju implikacije svakog trenda u grani na strategijsku grupu u celini. Strategiska grupa grupa preduzea u grani koja sledi istu ili slinu strategiju u svim strategijskim dimenzijama. Pojam objanjava nain strategijskog ponaanja. Koncept strategijske grupe je korisniji od koncepta grane. Najvaniji deo analize grane moe biti strategijska grupa kojoj pripada preduzee. Strategijske grupe su vezane za iste ili sline trine segmente ili trine nie. Strategijske grupe identifikuju preduzea koja imaju sline sutine kompetentnosti i na sline naine ele da ostvare konkurentsku prednost na tritu.

2.4 Koncept krive iskustva Kriva iskustva je veoma vaan koncept koji je razvijen polovinom 20. veka. I daje osnove ako se primeni da se otvare znaajne utede i stvore barijere za nove ulaske ili nadigra konkurencija.

-7-

Znaaj analize konkurentske strukture grane i Porterov Five Forces model Ali, graenje strategije u svim industrijama zasnovano na krivi iskustva moe biti i opasno. Znaaj krive iskustva za strategiju zavisi od toga koji faktori proizrukuju pad trokova. Savremene i fleksibilne proizvodnje i manje fabrike, mogu ugroziti velika preduzea koju strategiju baziraju iskljuivo na veliini i efektima ekomnomije obima i kumulativnog outputa, tako to savremenom i tehnoloki superiornijom operemom novi konkurenti mogu postii nie cene, to onda znai ta takav koncept nije barijera za ulazak novih konkurenata, koji mogu pretiti svojim aktivnostima industrijskim liderima. Ako se pad trokova zasniva na opremi koja lako moe biti iskopirana, prednosti ovih kompanija, takoe, mogu biti ugroene i ne predstavljaju barijere za nove igrae. Nova poslovna i proizvodna reenja, mogu ugroziti vlasnitvo nad odreenim patentima i prednost koju poseduju kompanije, koristei svoja intelektualna vlasnitva. Treba pomenuti nekoliko kritinih elemenata u odreivanju celishodnosti strategije sagraene na ulaznoj barijeri koju je obezbedila kriva iskustva: - Visina barijere zavisi od toga koliko su trokovi bitni u odnosu na druge elemente konkurisanja: marketing, dizajn, inovacije, prodaja, i sl., - Berijere mogu biti ponitene od sutinski novih proizvodnih i procesnih inovacija, radikalno novih tehnologija, koje kreiraju novu krivu iskustva, i sl. 2.5 Poreenje konkurenata (benchmarking) Osnovni uslov za obezbeenje vitalnosti preduzeca i sposobnosti da odgovori na sve sofisticiranije zahteve potrosaca je njegova osposobljenost da kreira i odrava konkurentsku prednost zasnovanu na kvalitetu. Kod utvrdjivanja indikatora kvaliteta poseban znacaj ima poznavanje kvaliteta proizvoda i usluga konkurenata. Izrazom benchmarking se u savremenoj teoriji i praksi menadmenta oznaava istraivanje i observiranje najbolje prakse konkurenata. Benchmark predstavlja etalon, standard kvaliteta koji sluzi kao baza za poreenje. Benchmarking praksa varira u zavisnosti od prirode cilja koji se eli postii i ostvariti i partnera koji su osnova za kompariranje. Benchmarking se definie na razliite naine. Prema jednoj od esto navoenih definicija, koja je razvijena od strane Amerikog centra za produktivnost i kvalitet (APQC), benchmarking predstavlja sistematski i kontinuirani proces merenja i uporeivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera radi dobijanja informacija koje e pomoi organizaciji da preduzme akciju za poboljanje svojih performansi. U kompaniji Xerox, benchmarking se definie kao, traganje za najboljim iskustvima, koja vode superiornijim performansama. Robert C. Camp, tvorac projekta ,,kompetitivnog benchmarkinga ga definie kao ,,kontinuirani process merenja proizvoda, usluga i praksi u odnosu na najjae konkurente ili one kompanije koje su priznate kao industrijski lideri, tj.najbolji u klasi Benchmarking omogucava preduzecu da ui na iskustvu drugih, ali on je vie od obinog kopiranja i jednokratne analize. Istie se da je benchmarking posebno znaajan u sledeim oblastima: poslovno planiranje, razvijanje politike, reavanje poslovnih problema, trajno poboljanje, trajno uenje, zadovoljstvo kupaca, promena kulture, menadment na bazi injenica, poboljanje poslovnog procesa, razvoj strategije Tipovi benchmarkinga U cilju traganja za najboljim od najboljeg, da bi se ostvarile superiorne performanse, moguce je koristiti interni, konkurentski, funkcionalni, genericki benchmarking.

-8-


Interni benchmarking - je razvijen u okviru jedne organizacije i on ne samo to pomae poboljanju rezultata obuhvaenih jedinica ve smanjuje rizike u nivoima njihovih performansi. Njegove glavne prednosti se ogledaju u brem i lakem pristupu imformacijama, kao i manjem utrosku vremena i sredstava, a mane su mu sto dovodi do introvertnog sagledavanja stvari. Konkurentski benchmarking - za ovaj tip se koristi i naziv eksterni, jer se poredi jedna organizacija sa drugim slinim ili identinim organizacijama. To mogu biti direktni konkurenti ili ekvivalentne organizacije koje rade u drugim zemljama i opsluuju druga trita. Funkcionalni benchmarking koristi se kompariranje proizvoda, usluga, distribucije, logistike, radnih procesanajboljih organizacija, nezavisno od toga kojim se poslom bave.Primera za ovaj tip prakse ima mnogo, npr. Kompanija Motorola je na ovaj nain uspela da smanji vreme izmeu narudbe i isporuke telefona kroza saradnju sa ,,Domins pizza i ,,Federal express-om. Generiki benchmarking je slian po mnogo cemu funkcionalnom benchmarkingu, razlika je u tome sto se ovde uporedjuju kompanije koje se nalaze u srodnim industrijskim granama. Prednost ovog modela je visok nivo kvalitativnih informacija, sto je povezano sa injenicom da ne postoji konkurentnost izmeu organizacija. Zato, dok se ne stekne iskustvo i dok se ne razume koristi internog, konkurentskog i funkcionalnog benchmarkinga malo je verovatno da je mogue koristiti potencijal generikog benchmarka.

3. Porterov five forces (pet snaga) modelKada nam je potreban odgovor na pitanje kakva je konkurentska struktura grane i koliko je jaka svaka komponenta koja odreuje tu strukturu, potrebno je izvriti analizu seta relevantnih faktora i njihovog meusobnog proimanja. U tom pogledu, u literaturi, ali i u poslovnoj praksi, iroko se koristi koncepcija M. Portera o pet grupa bazinih faktora, tj. snaga koje opredeljuju konkurentsku strukturu svake grane i njen profitni potencijal. Te snage, kao to je vidljivo na slici su: a) Mogunost ulaska novih konkurenata, b) Intenzitet konkurencije unutar grupacije, c) Pregovaraka snaga kupaca, d) Mogunost supstitucije proizvoda i e) Pregovaraka snaga dobavljaa.

-9-


Slika 4. Faktori koji odreuju konkurenciju u grani

3.1. Ulazne barijere Ulazne barijere su sile koje obeshrabruju preduzea od ulaska u neku industriju i delatnost koja se ini privlanom. Brane postojee konkurente u industriji od lakog ulaska potencijalnih pridolica i ine industriju sigurnijom od opasnosti fragmentacije u periodima kada profiti nadmauju trokove kapitala. Veliina ulaznih barijera jedan je od osnovnih faktora za razmatranje industrijske konkurentnosti. Konkurenti u industriju donose nove kapacitete, elju za ostvarenjem trinog udela i nove resurse, ali u veini sluajeva, i smanjenje ukupne industrijske profitabilnosti. Stoga se esto smatraju potrebnim (ali ne i dovoljnim) uslovom dugorone profitabilnosti neke industrije. Ulazne barijere mogu imati egzogena obeleja, ako proizilaze iz faktora izvan kontrole preduzea u industriji, i endogena obeleja, ako su dio stratekih nastojanja preduzea u industriji u spreavanju ulaska potencijalnih konkurenata. Neke od vanijih ulaznih barijera s preteno egzogenim obelejima su: Ekonomija veliine Marketing i proizvodna diferencijacija Zahtevi za poetnim kapitalom Trokovne nepovoljnosti potencijalnih u odnosu na postojee konkurente Otean pristup distribucijskim kanalima Dravna ogranienja Proces suparnitva izmeu postojeih i potencijalnih konkurenata poinje prie stvarnog ulaska ovih drugih u industriju. Endogena obeleja imaju ulazne barijere koje direktno stvaraju ili podupiru preduzea koja se ve nalaze u industriji. Odvraanje potencijalnih konkurenata moe

- 10 -

Znaaj analize konkurentske strukture grane i Porterov Five Forces model se provesti pojedinanim ili, ponekad, zajednikim akcijama preduzea u industriji radi spreavanja novih ulazaka. Ulazne barijere znaajno utiu na industrijsku konkurentnost i oblikovanje strategija preduzea. Industrije koje imaju visoke ulazne barijere imaju vie ansi za dugoronu profitabilnost. im je rizik od ulaska novih konkurenata mali, postojei konkurenti u industriji mogu postaviti vie cene, zaraditi vee profite negoli u suprotnom sluaju. Ulazne barijere nisu jednom dane za neku industriju; menjaju se zavisno od promena u svim navedenim endogenim i egzogenim varijablama. 3.2. Konkurencija u grani U tradicionalnom ekonomskom modelu, borba izmeu konkurentskih preduzea vodi profit na nulu. Ali konkurencija nije savrena, a preduzea ne ratuju iskljuivo cenama, ve radije tee postizanju konkurentske prednosti. Intenzitet konkurencije varira po industrijama, a strateka analiza se bavi tim razlikama. U slabo konkurentnoj industriji potezi moraju biti neformalno ogranieni. Meutim, preduzee koje tei konkurentskoj prednosti moe poremetiti disciplinirano trite. Kada jedno preduzee nastupa tako da izazove protumere drugih preduzea, suparnitvo se intenzivira, od slabog, preko umerenog, intenzivnog do potpunog rata. To naravno zavisi od agresivnosti pristupa preduzea. Preduzee moe, da bi steklo konkurentsku prednost, povui sledee poteze: Promena cene smanjenje ili podizanje cene (naravno, u velikoj veini sluajeva govorimo o smanjenju) u cilju sticanja trenutne prednosti Poveanje diferencijacije proizvoda dodavanje vie mogunosti proizvodu, implementacija inovacija u proizvodnom procesu i samom proizvodu Kreativno koritenje distribucijskih kanala koritenje vertikalne integracije ili koritenje distribucijskih kanala je novost u industriji. Iskoritavanje odnosa sa dobavljaima Intenzitet suparnitva zavisi od sledeih deset industrijskih karakteristika: Velik broj preduzea poveava konkurenciju, jer se vei broj preduzea takmii za naklonost kupaca. Intenzitet konkurencije se poveava ukoliko su preduzea bliska po trinom udelu. Spor rast trita tera preduzea u borbu za vei trini udeo. Kada trite raste, preduzea mogu takoe rasti samo zbog te injenice. Visoki fiksni trokovi rezultiraju ekonomijom koja potie rast konkurencije. Kada su ukupni trokovi veinom fiksni, preduzea moraju proizvoditi punim kapacitetom da postignu niske trokove proizvodnje. Velika koliina proizvoda teko se prodaje, to automatski poveava konkurenciju. Visoki trokovi skladitenja ili kvarljiva roba teraju proizvoae da je to bre prodaju. Ukoliko i drugi proizvoa pokua isto u isto vreme, konkurencija se poveava. Niski trokovi prebacivanja poveavaju konkurenciju. Kupac koji moe jeftino prei s jednog na drugi proizvod poveava konkurenciju preduzea koja ele zadrati kupca. Nizak nivo diferencijacije proizvoda povezan je s visokim nivoom konkurencije. S druge strane, identifikacija brenda ima suprotan uinak. Visoke izlazne barijere donose visoku cenu naputanja proizvoda. Preduzee se mora takmiiti i ostati u industriji, ak i kad je proizvod neprofitabilan. esta izlazna barijera je cena kapitala. Kada tvornica koristi visoko specijalizovane maine i alate, oni se najee ne mogu nikome prodati.

- 11 -


Razliiti konkurenti, s razliitim kulturama, istorijom i filozofijama ine industriju nestabilnom. Tada raste mogunost pogrene procene sledeih koraka konkurentskog preduzea. Industrijski potresi rastue trite i potencijal za visoki profit stvaraju nova preduzea koje ele svoj deo kolaa. U jednom trenutku proizvoda ima previe u odnosu na kapacitete trita, to dovodi do intenzivnog suparnitva, rata cenama i propadanja preduzea. 3.3. Kupci

Pregovaraka mo kupaca odreuje poloaj posmatrane industrije u distribucijskim mreama. Mo kupaca definie se njihovom sposobnou uticaja na varijable odluivanja u strategijama svojih dobavljaa. Ta sposobnost uticaja najee se izraava u podsticanju dobavljaa da promene svoje ponaanje, a u korist vlastitih ciljeva. Kupci iskazuju pregovaraku mo nad preduzeima u industriji sniavajui njihovu profitnost i to: a) pritiskom na smanjivanje cena i b) potraivanjem vieg kvaliteta i/ili dodatnoga seta usluga za istu cenu. Jaina pregovarake moi kupaca se ogleda u verovatnosti promene ponaanja preduzea u industriji, nakon namere kupca da utie na njega. Industrija kupaca (u distribuciji i na tritu poslovne potronje) je mona nad posmatranom industrijom: Ako je vie koncentrisana od nje ili ako kupuje proizvode u velikim koliinama. Ako su proizvodi koje kupuju od industrije standardni ili nediferencirani, pa su u stanju lako nai alternativnoga dobavljaa. Ako su proizvodi koje kupuju od industrije sastavan deo njihovoga proizvoda, te ako ine bitan dio njegovih trokova. Kupci e verovatno selektivno kupovati i to po povoljnim cijenama. Ako kupci zarauju manje profite, to je izuzetan podsticaj za smanjivanje nabavnih trokova. Visoko profitabilni kupci obino su manje cenovno osetljivi. Za razliku od kupaca na tritu poslovne potronje, potroai su vie cenovno osetljivi ako kupuju proizvod koji je nediferenciran, relativno skuplji u odnosu na njihove dohotke i od vrste gde kvalitet nije posebno vaan. Kupovna mo trgovaca na malo prema svojim dobavljaima odreena je istim pravilima, uz neke dodatke. Trgovci na malo mogu postii znatnu pregovaraku mo ako mogu uticati na potroaevu odluku o kupovini. Industrije kupaca kao i potroai, ako imaju veliku pregovaraku mo, mogu usmeriti vei deo ostvarenih profita prema sebi. Prema tome, izbor kupaca se ini vanom stratekom odlukom svakoga preduzea. Prejaki kupci smanjuju uspenost industrije i ine je zavisnom o sebi. To ne znai da treba izbegavati mone kupce; potrebno je samo njihov udeo u prodaji drati ne prevelikim i pod kontrolom. Preduzee moe iznadproseno profitno prodavati monim kupcima samo ako ima razmerno niske trokove u svojoj industriji ili je njegov proizvod jedinstven. Ako preduzee ne moe postii konkurentni poloaj niskih trokova ili jedinstvenosti proizvoda, potrebno je izbegavati mone, velike kupce i prodavati samo manjim kupcima. Ova konkurentna sila, kao i sve druge, menja se tokom vremena pod uticajem nekontrolisanih strukturnih varijabli, i stratekim odlukama preduzea kojima se poveava ili smanjuje mo kupovnih grupa. 3.4. Supstituti

- 12 -

Znaaj analize konkurentske strukture grane i Porterov Five Forces model Zamenski proizvodi na strani potranje ispunjavanju istu ili slinu funkciju kao i proizvodi industrije. To uopte ne moraju biti fiziki slini proizvodi, niti se supstitutivnost moe prepoznati na osnovu tehniko-tehnolokih karakteristika. Osnova identifikacije zamenskih proizvoda za neku industriju istovrsna je potroaka ili korisnika potreba koja se mora zadovoljiti. Sa stajalita industrijske analize, najvie panje zasluuju zamenski proizvodi koji imaju stalno poboljanje odnosa cena/izvedba u odnosu na proizvod industrije i oni koji se proizvode u industrijama s visokim profitima. Industrije supstitucijskih proizvoda utiu na posmatranu industriju tako to ograniavaju njen profitni potencijal. Postojanje zamenskih proizvoda uvek znai mogunost za kupce i potroae da svoju potrebu zadovolje i na drugi nain. Snani supstituti smanjuju trinu mo industrije, dodatno ograniavajui uticaj preduzea u industriji na cene. esto se kae da zamenski proizvodi, supstituti, stvaraju "cenovni plafon" za asortiman industrije, koji se ne moe prevladati. Naravno, takva cenovna meuzavisnost dviju ili vie industrija je obostrana ili viestrana i jae se oituje s poveanjem cenovne unakrsne elastinosti potranje. to asortiman industrije ima vie jakih supstituta, to je i njen poloaj sloeniji i tei. Vaan faktor u razmatranju ove konkurentne sile je lakoa kupeve (ili potroaeve) promene s industrijskog proizvoda na supstitute. Definisana je jednokratnim trokovima s kojima se kupci (ili potroai) susreu pri promeni proizvoda. Na tritima poslovne potronje trokovi prebacivanja s jednoga na drugi asortiman mogu biti: preobuka zaposlenih, kupovina dodatne opreme, pripromo u tehnikoj pomoi prilikom promene proizvoda, vrieme i novac potrebni za testiranje pouzdanosti supstituta, psiholoke trokove odbacivanja starijih dobavljaa i uspostavljanja novih i slino. to su kupevi trokovi promene asortimana manji, to su preduzea u industriji u opasnijoj konkurentnoj situaciji i s veim pritiscima na smanjivanje dugorone profitabilnosti, posebno ako zamenski proizvodi imaju vii kvalitet i razmerno niske cene. Ako su trokovi promene veliki, onda se poveavaju problemi za proizvoae zamenskih proizvoda ele li privui kupce proizvoda industrije; industrija je tada u boljem poloaju, posebno ako njeni proizvodi imaju razmerno nie cene i vii kvalitet. Negativni uinci postojanja jakih supstituta postoje sve dok je cenovna unakrsna elastinost potranje velika. Industrija e zbog toga ostvarivati manje profite i nee se moi eljeno razvijati. To, zapravo, znai da preduzea u industriji, ako ele smanjiti vanost zamenskih proizvoda na svojim ciljnim tritima, moraju se dodatno diferencirati i poveati kvalitet asortimana. Naravno, ako je to uopte mogue. Vanost ove konkurentske snage, kao i svih drugih, menja se tokom vremena, stoga preduzea u industriji moraju permanentno analizirati konkurentske izazove zamenskih proizvoda. Bitni indikatori su: znaajniji porast prodaje supstituta, kao i planovi za poveanje kapaciteta u industrijama zamenskih proizvoda.

3.5 Dobavljai Pregovaraka mo dobavljaa je slina moi kupaca. Potrebno je definisati putem odnosa s dobavljaima sirovina, materijala i opreme, ali i dobavljaa iz finansijske zajednice (ponajprije banaka) koji opsluuju preduzee kapitalom i dobavljaa radne snage. Dobavljai iskazuju pregovaraku mo nad preduzeima u industriji sniavajui njihovu profitabilnost i to putem pretnje ili stvarnog: poveanja cena svog asortimana i/ili redukovanja kvaliteta proizvoda i usluga pri istoj ceni. Njena jaina zavisi od toga koliko su u stanju postaviti cene koje reflektuju vrednost njihovog asortimna kao inputa u posmatranu industriju, a ne samo njihove proizvodne trokove. Jaka pregovaraka mo dobavljaa je posebno vana ako

- 13 -

Znaaj analize konkurentske strukture grane i Porterov Five Forces model industrija nije sposobna pokriti tako nastale dodatne trokove putem poveanja cena vlastitog asortimana. Grupa dobavljaa je mona nad preduzeima u industriji: Ako njom dominira nekoliko preduzea i ako je vie koncentrisana od industrije kojoj prodaje. Ako je proizvod koji prodaju industriji jedinstven ili, u najmanju ruku, diferenciran Ako su trokovi promene dobavljaa jako veliki za preduzea u industriji Ako se ne trebaju takmiiti s ponuaima drugih proizvoda za prodaju industriji Ako su sposobni postaviti diskriminacijske cene svojim kupcima Ako poseduju znatan potencijal (i pretnju) za integraciju unazad u industrijsku delatnost Ako industrija nije vaan kupac grupe dobavljaa (ako jest, sudbina dobavljaa je usko vezana za sudbinu grane pa im je time i mo manja). Izbor grupe dobavljaa i kupaca krucijalna je strateka odluka svih preduzea u grani. Svako preduzee u grani trebaja poboljavati svoj strateki poloaj pronalaskom onih dobavljaa i kupaca koji posjeduju najmanje moi. Razmatranje veliine i odnosa pregovarake moi, meutim, ne moe biti jedino dostatno kod izbora dobavljaa i kupaca. Dobavljai i kupci, u uslovima sve vee turbulencije i brze izmjene konurentskih faktora, sve su vie vezani jedni za druge, pa su stoga ponajprije partneri koji zajedniki sarauju kako bi opstali i ostvarili ekonomske profite, a tek onda konkurenti koji zarauju jedni nautrb drugih.

4. ZakljuakIndustriju ine ponuai koji, koristei istu ili slinu tehnologiju, nude asortimane roba ili usluga koji su meusobno vrlo bliski supstituti, tj. ija je unakrsna elastinost potranje velika. Industrijska analiza (analiza grane), kao vaan segment ukupne strateke analize, pomae nam u identifikaciji strukturnih faktora koji utiu na dugoronu profitabilnost preduzea u industriji. Porterov model strukture grane, zasnovan na pet konkurentskih snaga i njihovim meuodnosima, naglaava da bi se preduzea pre svega trebala fokusirati na analizu grane kojoj pripadaju, a tek onda prema tritima koja opsluuju. Preduzea se trebaju ocenjivati na osnovu standarda grana kojima pripadaju, a ne izolovano od svoje najvanije okoline. Modelom je - 14 -

Znaaj analize konkurentske strukture grane i Porterov Five Forces model naglaeno kako sve konkurentske snage ne moraju biti jednako vane. Industrijska evolucija i strateko djelovanje preduzea menja industrijsku strukturu, pa je uz model nuno analizirati i industrijsku dinamiku. Vrednost modela je potvrena njegovom irokom primenom u stratekoj analizi i mnotvom empirijskih istraivanja, koja slikovito prikazuju odnose u razliitim industrijama irom sveta. Budunost primene ovoga modela u stratekoj analizi naih preduzea nesumnjivo je svetla i neupitno korisna.

5. Literatura1. 2. 3. 4. 5. Competitive advantage, Michael E. Porter, Free press www.wikipedia.rs www.mbatrend.com Strategijski i opoerativni menadment, J. Todorovi, Conzit, Beograd, 2003 Competitive strategy, M. Porter, Free press

- 15 -

Značaj analize konkurentske strukture grane i Porterov five forces model (1)

Documents

Transcript of Značaj analize konkurentske strukture grane i Porterov five forces model (1)