Zeit- und Selbstmanagement || Basismodule Zeit- und Selbstmanagement Basismodule Basismodule –...

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Basismodule – Inhalte für die Durchführung eines ein- bis zweitägigen Trainings

3.1 Zielgruppen der Basismodule – 51

3.2 Steigende Nachfrage nach wirksamen Trainings – 52

3.3 Exemplarische Trainingsinhalte – 543.3.1 Zielgruppenspezifische Besonderheit: mehr Zeit

für Forschung und Lehre an Universitäten – 543.3.2 Zielgruppenspezifische Besonderheit: zentrale

Ansprechpartnerrolle in Assistenz- und Sekretariatsberufen – 553.3.3 Zielgruppenspezifische Besonderheit: Umstellung

des persönlichen Zeit- und Selbstmanagements bei neu ernannten Nachwuchsführungskräften – 56

3.4 Selbstmanagement als Bestandteil der Zeitkompetenz – 57

3.5 Einstieg in das Training – 603.5.1 Allgemeines/Hintergrund – 603.5.2 Übungen und Praxis – 633.5.3 Überblick Tabelle – 74

3.6 Grundlagen des Zeit- und Selbstmanagements – 743.6.1 Allgemeines/Hintergrund – 743.6.2 Übungen und Praxis – 813.6.3 Überblick Tabelle – 92

3.7 Ziel- und Prioritätensetzung – 933.7.1 Allgemeines/Hintergrund – 933.7.2 Übungen und Praxis – 1053.7.3 Überblick Tabelle – 117

3.8 Zeitplanung – 1173.8.1 Allgemeines/Hintergrund – 1173.8.2 Übungen und Praxis – 1223.8.3 Überblick Tabelle – 134

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S. Weisweiler et al., Zeit- und Selbstmanagement, DOI 10.1007/978-3-642-19888-5_3, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013

3.9 Selbstmanagement – 1343.9.1 Allgemeines/Hintergrund – 1343.9.2 Übungen und Praxis – 1413.9.3 Überblick Tabelle – 163

3.10 Trainingsabschluss – 1633.10.1 Allgemeines/Hintergrund – 1633.10.2 Übungen und Praxis – 1653.10.3 Überblick Tabelle – 171

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In den Basismodulen werden die grundlegenden Inhalte und Ele-mente des Zeit- und Selbstmanagements vermittelt. Der beschriebene Umfang dieser Abschnitte eignet sich für die Planung eines ein- bis zweitägigen Trainings.

z Themen der Basismodule 5 Einstieg in das Training (7 Abschn. 3.5) 5 Grundlagen des Zeit- und Selbstmanagements (7 Abschn. 3.6) 5 Ziel- und Prioritätensetzung (7 Abschn. 3.7) 5 Zeitplanung (7 Abschn. 3.8) 5 Selbstmanagement (7 Abschn. 33.9) 5 Trainingsabschluss (7 Abschn. 3.10)

3.1 Zielgruppen der Basismodule

Die Nachfrage nach Basismodulen im Bereich Zeit- und Selbstma-nagement erfolgt primär zielgruppenspezifisch durch zentrale Abtei-lungen von Organisationen, wie z. B. der Personalentwicklungsabtei-lung. Typische Hauptzielgruppen sind Führungskräfte, Projektleiter, Vertriebsmitarbeiter, Berufstätige in Sekretariats- und Assistenzbe-rufen, Mitarbeiter an Hochschulen und in Forschungseinrichtungen.

Zunehmend lassen sich auch Trainingsanfragen von Führungs-kräften für ihre Teams mit der Motivation, den Mitarbeitern des eige-nen Bereichs Möglichkeiten der Weiterbildung zu bieten, registrieren. Dies betrifft insbesondere Abteilungen, deren Teammitglieder in ver-schiedenen Projekten mitarbeiten.

Erfahrene Führungskräfte, Unternehmer und Ärzte fragen Zeit- und Selbstkompetenzthemen eher in einer Kombination mit ande-ren für sie relevanten Seminarthemen an oder nutzen Aufbausemi-nare, deren Teilnehmerklientel aus gleichen Berufen und Positionen kommt. Solche Kombinationsthemen können Präsentations- und Selbstdarstellungsaspekte beinhalten, ebenso Führungs- und Kom-munikationsthemen, aber auch strategische Themen der Platzierung am Markt, der Vorbereitung von Umstrukturierungsmaßnahmen oder Großprojekten. Diese Personengruppen nutzen in der Regel auch Einzelcoaching-Angebote, um noch intensiver an ihren Inhalten und Zielen zu arbeiten.

Aus Erfahrung empfiehlt sich unbedingt eine Trennung von Teil-nehmern der unterschiedlichen Hierarchieebenen; einerseits, weil die Schwerpunktthemen und -Inhalte entsprechend unterschiedlich sind, andererseits, um die Offenheit beim Austausch untereinander zu unterstützen.

In der Praxis zeigt sich, dass für diese Trainings von Organisa-tionen in der Regel 1–2 Tage zusammenhängend eingeplant werden. Von kürzeren Trainings ist abzuraten, weil die Wirksamkeit, d. h. der Transfer in die Praxis, nicht sichergestellt werden kann, wie die nach-folgenden Ausführungen zeigen.

Zielgruppen der Basismodule

3.1 • Zielgruppen der Basismodule3

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Um ein bedarfsorientiertes Vorgehen im Training sicherzustellen, sind im Rahmen der Auftragsklärung neben Informationen zu Grup-pengröße, Ort und Organisation folgende Aspekte von besonderer Relevanz:

5 Festlegung der Ziele des Trainings: Was erwartet der Auf-traggeber? Woran wird nach Trainingsende im Verhalten der Teilnehmer sichtbar, ob diese Ziele erreicht wurden? Welche Unterstützung wird künftig durch die Organisation und die ver-antwortlichen Führungskräfte zur Förderung und Beibehaltung von Verhaltensänderungen geleistet? In welchem strategischen Kontext erfolgen die Trainings?

5 Welche Themen sind bedeutsam für die Teilnehmer? Wo liegen derzeit die Hauptprobleme und Herausforderungen bezüglich Zeit- und Selbstmanagement? Welche Bedürfnisse haben die Teilnehmer, auf die im Seminar Bezug genommen werden soll? Welche Themenschwerpunkte sollen ausgewählt werden, und wie viel Zeit steht dafür zur Verfügung?

Besonders empfehlenswert sind dabei Gespräche mit den Auftragge-bern und/oder den zuständigen Führungskräften. Zusätzlich können in Vorbereitung auf das Training Mitarbeiter aus dem Teilnehmer-kreis telefonisch zu den genannten Fragen interviewt werden. Be-währt hat sich auch das schriftliche Abfragen der Teilnehmer vor Trainingsbeginn zu deren Selbsteinschätzung bezüglich des eigenen Verhaltens. Nachfolgend einige Beispiele dafür:

5 Welche Verhaltensweisen bezeichnen Sie als Ihre Stärken im persönlichen Zeit- und Selbstmanagement?

5 Wo sehen Sie noch individuelles Optimierungspotenzial bei sich?

5 Dokumentieren Sie eine typische Arbeitswoche! Achten Sie da-bei darauf, wie viel Zeit Sie mit welchen Tätigkeiten und Perso-nen verbringen (beruflich und privat) und wie zufrieden Sie mit dieser Zeiteinteilung sind.

3.2 Steigende Nachfrage nach wirksamen Trainings

Anknüpfend an die beiden Hauptprobleme, Planen und Entschei-den, aus der Zeitmanagementforschung (7 Kap. 1), steigt die Not-wendigkeit, neue Wege und Strategien zu entwickeln, um einerseits die eigenen Prioritäten- und Zielsetzungen der neuen Komplexität von Arbeitsanforderungen anzupassen und andererseits Planungs-instrumente individuell auf den eigenen Arbeits- und Lebenskontext abzustimmen, um diese als nützlich und hilfreich zu erleben.

Bezugnehmend auf die Veränderungen unseres Arbeits- und Le-bensumfeldes mit all den verschiedenen Rollen- und Leistungsan-

Wirksamkeit der Trainings

Kapitel 3 • Basismodule – Inhalte für die Durchführung eines ein- bis zweitägigen Trainings

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forderungen nimmt die Suche nach praxisnahen und nutzbringenden Lösungen zu – bei einer gleichzeitig steigenden Arbeitsverdichtung pro Person. Die bislang bekannten Methoden und Techniken zum Zeit- und Selbstmanagement bringen nicht mehr die gewünschten Erleichterungen und Lösungen. Damit steigt auch der Bedarf nach individuell wirksamen, in der täglichen Arbeits- und Lebenspraxis einsetzbaren, nachhaltigen Hilfsmitteln und Strategien für die Ler-nenden.

Solche Transfer- und Nachhaltigkeitserfordernisse werden durch den Einsatz pädagogischer Gestaltungsprinzipien im Training sicher-gestellt. Weisweiler (2008) und Dirscherl (2005) konnten in ihren Untersuchungen positive Effekte beim Transfer von Gelerntem in die Praxis nachweisen, wenn in Trainings solche Gestaltungsprinzipien beachtet wurden. Deshalb ist es besonders wichtig, diese bei der Se-minardurchführung gezielt einfließen zu lassen (7 Abschn. 2.3).

Folgende ausgewählte Gestaltungsprinzipien sind von besonderer Bedeutung für den Trainingstransfer:

z Konstruktivistische Gestaltungsprinzipien für die Transfersicherung (nach Weisweiler 2008; Dirscherl 2005)

5 Raum für Eigenaktivität, d. h., die Teilnehmer werden aktiv in die Mitgestaltung eingebunden, können im Training Methoden, Strategien und Übungen selbst ausprobieren

5 Authentizität, d. h., der Lerngegenstand soll zum Inhalt des Trainings werden (z. B. Verwendung von teilnehmereigenen Beispielen), eine hohe Teilnehmerorientierung besteht aufseiten des Trainers, dieser fördert die intrinsische Motivation der Teil-nehmer, indem er diese zur selbstständigen theoretischen und praktischen Wissensaneignung anregt

5 Multiple Perspektiven, d. h., der Trainer sichert den Austausch zu unterschiedlichen Perspektiven, schafft eine Vielfalt dieser bei der Bearbeitung der Lerninhalte und unterstützt den Perspekti-venwechsel

5 Situiertheit, d. h., die Teilnehmer erleben einen persönlichen Be-zug zu den Lerninhalten, nehmen diese als relevant und hilfreich für sich selbst wahr, wobei die Lerninhalte auf den unmittelbaren Arbeits- und Lebenskontext der Teilnehmer angepasst sind

Durch die Evaluation nicht nur auf der Zufriedenheitsebene direkt nach Seminarende, sondern auch auf Ergebnisebenen (z. B. Wissens-zuwachs, Umsetzung von Gelerntem in die tägliche Praxis) mit zeit-lichem Abstand zum Seminar, können Aussagen zum nachhaltigen Nutzen für die Teilnehmer getroffen werden, die schließlich auch der jeweiligen Organisation, also dem Arbeitgeber zugutekommen kön-nen (7 Kap. 5).

Konstruktivistische Trainingsgestaltung

3.2 • Steigende Nachfrage nach wirksamen Trainings3

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3.3 Exemplarische Trainingsinhalte

Je nach Zielgruppe und konkreter Auftragsklärung können sich die Trainingsinhalte sehr unterscheiden. Aus diesem Grund ist die Ab-frage der erwünschten Ziele und Effekte, aber auch die Abklärung der Besonderheiten im beruflichen Alltag und Arbeitsumfeld der Teil-nehmer so wichtig. Bereits beim Einstieg in ein Training kann dazu direkt Bezug genommen werden (7 Abschn. 3.5).

Gleichzeitig gibt es aber auch Themen, die so allgemeingültig sind, dass sie immer Inhalt eines solchen Trainings sein sollten, wie z. B. die Klärung der Begrifflichkeiten und die Einbeziehung der aktuellen Forschungsergebnisse zum Thema Zeit- und Selbstmanagement sowie -kompetenz. Diese Inhalte leiten sich aus den beiden Hauptproblemen ab, die aus der Zeitmanagementforschung bekannt sind (7 Kap. 1): dem Entscheidungsproblem, welches die Bedeutsamkeit von Ziel- und Prioritätendefinitionen für das Treffen von Entscheidungen fo-kussiert, und dem Planungsproblem, welches auf die zeitliche Planung von künftigen langfristigen Aufgaben und Projekten abzielt.

Zu diesen beiden Hauptproblemen gibt es zielgruppenspezifische Besonderheiten, die aus dem Arbeitsumfeld und den Arbeitsaufgaben abgeleitet werden können. Die nachfolgenden Beispiele sollen dies verdeutlichen:

3.3.1 Zielgruppenspezifische Besonderheit: mehr Zeit für Forschung und Lehre an Universitäten

Ein Weiterbildungszentrum einer Universität fragt ein Zeit- und Selbst-managementtraining für wissenschaftliche Mitarbeiter an. Bei der Ziel-klärung wird auf der Verhaltensebene definiert, dass die Teilnehmer künftig mehr Zeit für Forschung und Lehre einsetzen sollen.

Eine Besonderheit bei der Prioritäten- und Zielsetzung (also dem Entscheidungsproblem) bilden die Zielvereinbarungen, die univer-sitäre Einrichtungen mit Ministerien und die einzelnen Lehrstühle universitätsintern mit der Universitätsleitung abschließen. Hauptziel der Universitäten ist in der Regel die wissenschaftliche Forschungs-arbeit – sie hat somit höchste Priorität. Heute werden der finanzielle Umfang und die Anzahl von Drittmittelforschungsprojekten sowie die Anzahl hochwertiger wissenschaftlicher Publikationen in Univer-sitäten höher bewertet als die Durchführung einer sehr guten Lehre. Dies ist jedoch oft ein Dilemma für die wissenschaftlichen Mitarbei-ter, die einen Großteil ihrer Zeit für die Lehre benötigen, die tagsüber stattfindet. Damit müssen die Mitarbeiter ihre Publikationen und Drittmittelanträge, Studien etc. oft in die Abend- oder Nachtstunden verlegen, in denen sie möglicherweise nicht mehr so leistungsfähig sind. Gerade diese Aufgaben haben aber große Relevanz für die wis-senschaftliche Leistungsbewertung.

Zielgruppe: Wissenschaftliche Mitarbeiter an Universitäten


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Exemplarische Trainingsinhalte

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Zusätzlich arbeiten viele wissenschaftliche Mitarbeiter in befriste-ten und/oder Teilzeit-Arbeitsverhältnissen. Dies bedeutet, sie haben ein Planungsproblem zu meistern: Eine Dissertation oder Habilita-tion ist fertigzustellen, gleichzeitig ist Lehre abzuhalten in einem eng begrenzten Zeitraum – ohne die Sicherheit, dass die Forschungsarbeit zum Ende des Vertrages fertiggestellt sein wird. Inzwischen ist es »normal«, dass Forschung nicht bezahlt und in der Freizeit zu Lasten der eigenen Erholungsphase realisiert wird. Diese Norm wird »offi-ziell« weder in Universitäten noch auf gesellschaftspolitischer Ebene thematisiert – sie hat den Charakter einer systemimmanenten akzep-tierten Norm, die damit gleichzeitig im Widerspruch zu den offiziell vereinbarten Zielen steht: Forschung hat oberste Priorität.

Im Trainingsrahmen gilt es z. B., dieses Dilemma zu thematisie-ren, individuelle Zeitressourcen für die hoch priorisierten Aufgaben zu identifizieren, einzusetzen und längerfristig zu planen, damit die Forschungsarbeit in sehr guter Qualität sichergestellt werden kann und die Lehre trotzdem keine Defizite aufweist. Wann planen die Teilnehmer welche Schritte? Wo können sie sich Unterstützung holen und bei wem? Wie gehen sie mit unrealistischen oder gegensätzlichen Zielen und Erwartungen um? Wie, wann und wem gegenüber thema-tisieren sie dies?

Gleiches gilt für die Auseinandersetzung mit dem persönlichen Selbstmanagement im Kontext der individuellen Karriere- und Le-bensplanung. Familienplanung steht oft im zeitlichen Gegensatz zu einer wissenschaftlichen Laufbahn. Wie gehen die Teilnehmer indi-viduell damit um, wo liegen die persönlichen Zielprioritäten und wie sind diese mit den beruflichen in Übereinstimmung zu bringen?

Da im Seminar ein Austausch untereinander gefördert wird, kön-nen unterschiedliche Perspektiven die Lösungsfindung ebenso unter-stützen wie ein individueller Methodenmix von Instrumenten zur Zeitplanung, Ziel- und Prioritätensetzung.

3.3.2 Zielgruppenspezifische Besonderheit: zentrale Ansprechpartnerrolle in Assistenz- und Sekretariatsberufen

Eine Weiterbildungsabteilung aus dem medizinischen Bereich fragt ein Training speziell für Sekretärinnen und Assistentinnen verschiede-ner Abteilungen im Hause an; diese Kurse werden bisher ausschließ-lich von weiblichen Teilnehmerinnen besucht.

Personen, die in diesen Berufen tätig sind, arbeiten in zentralen An-sprechpositionen für viele verschiedene Mitarbeiter und Vorgesetzte in den einzelnen Abteilungen. Zusätzlich sind sie dabei oft die ersten Ansprechpartner für externe Kunden, Patienten, Klienten etc. Das führt zu einer häufigen Unterbrechung ihrer Tätigkeiten. Die Zeit-planung ist deshalb zu einem Großteil fremdgesteuert. Daraus ent-

Zielgruppe: Assistenz- und Sekretariatsberufe

3.3 • Exemplarische Trainingsinhalte3

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stehen oft gegensätzliche Erwartungen bezüglich der Reihenfolge, Wichtigkeit und Dringlichkeit von Tätigkeiten und Aufgaben. Die Folge ist ein Dilemma bei der Prioritätensetzung für die Aufgaben, insbesondere dann, wenn angeforderte Zuarbeiten für die Assisten-zen nicht in den vereinbarten Zeiträumen erfolgen oder unvollstän-dig sind, Besprechungen und Termine koordiniert und organisiert werden müssen.

Das führt nicht selten zu Überstunden, die zu Lasten des priva-ten Lebensbereichs gehen und das Abschalten nach der Arbeit er-schweren. Im Seminar werden in diesem Kontext die Aufgaben- und Arbeitsplatzbeschreibungen thematisiert. Nur selten sind diese ganz klar auch mit den prozentualen Arbeitsanteilen für die verschiedenen Tätigkeiten fixiert. Daraus entstehen Unsicherheiten, welche Wertig-keiten die Aufgaben für den jeweils disziplinarischen Vorgesetzten haben, um bei der Abarbeitung einerseits klare Prioritäten zu setzen, andererseits auch Freiräume für Service-Leistungen zu bieten.

Im Seminar wird neben einem regen Erfahrungsaustausch meis-tens die Kommunikation mit den Vorgesetzten zur Klärung der, von ihm gewünschten, Prioritäten angeregt. Ebenfalls ein Thema im Se-minar sind die Rückdelegation unvollständiger Zuarbeiten, aber auch das Definieren von individuellen Strategien, um den selbstgesteuer-ten Zeitplanungsteil zu erweitern.

3.3.3 Zielgruppenspezifische Besonderheit: Umstellung des persönlichen Zeit- und Selbstmanagements bei neu ernannten Nachwuchsführungskräften

Eine Bank fragt für ihre Nachwuchsführungskräfte ein Zeit- und Selbst-managementtraining an, damit die jungen Führungskräfte neben ihrer fachlichen Arbeit mehr Zeit für die Wahrnehmung der neuen Füh-rungsaufgaben einsetzen und lernen, dabei die richtigen Prioritäten zu setzen.

Mit der Übernahme einer Führungsposition ist ein Wandel der Arbeitsinhalte und der Erwartungen an die entsprechende Person verbunden. Gerade neue Führungskräfte tragen neben der operati-ven disziplinarischen Verantwortung für das neue Team in der Regel auch weiter Fachverantwortung, so z. B. für ihre Kundenbetreuung. Durch die neue Führungsaufgabe gibt es viel Besprechungs- und Kommunikationsbedarf, der unter zunehmendem Kosten-, Zeit- und Ergebnisdruck befriedigt werden muss. Gerade hochmotivierte junge Führungskräfte stürzen sich mit Feuereifer in die neue Aufgabe und vergessen dabei nicht selten, parallel für einen privaten Ausgleich im Sinne eines ganzheitlichen Selbstmanagements zu sorgen.

Im Training wird deshalb in der Regel die Zeitplanung für die Kommunikation im Rahmen der neuen Führungsaufgabe sowie Me-

Zielgruppe: Nachwuchsfüh-rungskräfte


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thoden, um lösungs- und ressourcenorientiert Gespräche und Be-sprechungen zu führen, thematisiert. Typische Inhalte spiegeln fol-gende Fragen junger Führungskräfte wider: Wie kommuniziere ich als Führungskraft, welche Ziele oberste Priorität haben? Wann und wie gebe ich ein entsprechendes motivierendes Feedback? Wie und wann delegiere ich welche Aufgaben an wen? Ziel ist es, dadurch Zeit für Missverständnisse, Endlosdiskussionen mit Schuldzuweisungen und einen destruktiven Gedankenaustausch einzusparen.

Dabei spielt auch die Zeit für mikropolitische Kommunikation und Netzwerkpflege eine Rolle. Folgende Fragen sind beispielhaft für die Themen, die Nachwuchsführungskräfte beschäftigen: Wann ist es sinnvoll, Probleme anzusprechen? Mit wem sollte ein solches Gespräch stattfinden? Wie viel Zeit sollte für die Lösungssuche zu-sätzlich eingeplant werden? Wie sind Pufferzeiten für Mitarbeiterge-spräche sicherzustellen? Ein weiteres Thema stellt die Beschäftigung mit einem ausgewogenen Selbstmanagement dar.

3.4 Selbstmanagement als Bestandteil der Zeitkompetenz

Ein guter Umgang mit der eigenen Zeit bezieht sich nicht nur auf die beruflich, sondern auch auf die privat verwendete Zeit. Heute ist es notwendiger denn je, eigene Ressourcen und Stärken gezielt und bewusst einzusetzen, um alle Anforderungen zu meistern. Sowohl im privaten als auch im beruflichen Bereich können Kräfte gesammelt, Bestätigung gefunden, persönliche Zufriedenheit erreicht und für den jeweils anderen Bereich unterstützend eingesetzt werden.

Ganzheitlich betrachtet sind deshalb immer auch Themen zum individuellen Selbstmanagement Teil eines Zeit- und Selbstma-nagementtrainings. Es geht um die Reflexion und den Ausbau von Kompetenzen, die persönliche Ziele und Wünsche mit den Motiven und Werten im beruflichen und privaten Leben in Einklang bringen. Mehr denn je sind beide Bereiche miteinander verflochten. Durch die Flexibilisierung der Arbeitszeit, die Zusammenarbeit in internatio-nalen Teams etc. sind die Grenzen durchlässiger geworden. Aus der Forschung ist die Bedeutsamkeit von Selbstmanagementstrategien bekannt (7 Abschn. 3.9). Deshalb wird in allen Basistrainings auch diesem Thema entsprechend Zeit eingeräumt. Je nach Auftrags- und Zielklärung kann der Zeitanteil variieren.

Gern werden die Balance zwischen beruflichen und privaten He-rausforderungen und Perspektiven, aber auch die weitere Arbeit an individuellen Selbstmanagementstrategien im Rahmen eines zusätz-lichen Einzelcoachings von den Teilnehmern vertieft. Insbesondere Personen mit Führungsverantwortung fragen solche zusätzliche Be-gleitung an.

Inhaltlicher Fokus im Seminarrahmen ist ein Mix von kurz- und mittelfristig wirksamen Selbstmanagementmethoden, die eine An-

Ganzheitlicher Trainingsansatz

3.4 • Selbstmanagement als Bestandteil der Zeitkompetenz

Individueller Methodenmix

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spannungs-Entspannungs-Balance unterstützen, den Optimismus steigern, die Selbstwirksamkeitsüberzeugung stabilisieren, Einfluss-möglichkeiten aufzeigen und zur individuellen Gesunderhaltung beitragen sollen. Die Klärung der Begrifflichkeiten sind dementspre-chend auch immer Inhalt eines Basistrainings, ebenso ausgewählte Übungen der kurzfristigen Entspannung sowie die Selbstreflexion zum Einsatz persönlicher Selbstmanagementinstrumente.

Langfristig ausgerichtete Reflexionsübungen zum Selbstmanage-ment benötigen mehr Zeit und sind deshalb bei Eintagesseminaren in der Regel nicht zu bewerkstelligen. Sie gehören in jedem Fall aber zu einem Eineinhalb- oder Zweitagesseminar.

Zusammenfassend gibt es bei den Selbstmanagement-Themen-anteilen keine zielgruppenspezifischen Besonderheiten zu beachten. Grund dafür ist, dass alle mittel- und langfristigen Selbstmanage-mentübungen im Sinne einer persönlichen Selbstreflexion erfolgen. Sie fokussieren auf die Methoden der Einzelpersonen.

Insbesondere bei Zeit- und Selbstmanagementtrainings achten Teilnehmer auf das Vorleben eines guten Zeit- und Selbstmanage-ments durch den Trainer. Deshalb sollten bei der Trainingsplanung neben Zeiten für die Übungen auch immer zusätzliche Pufferzeiten eingeplant werden, die genügend Freiraum geben, um auf Wünsche der Teilnehmer einzugehen.

Alle Zeitangaben zu den Übungen beziehen sich auf eine optimale Gruppengröße von 12 Teilnehmern. Sollte die Gruppe kleiner sein, wird dadurch ein Zeitpuffer gewonnen. In der Regel können bei Vor-stellungsrunden pro Teilnehmer ca. 1–2 Minuten angesetzt werden. Bei den, in diesem Buch enthaltenen, Zeitangaben wurde sowohl der maximale Zeitansatz pro Teilnehmer gewählt als auch die nötige Ins-truktionszeit berücksichtigt, um einen Zeitpuffer in die Angaben zu integrieren. Bei größeren Gruppen sollte unbedingt beachtet werden, dass mehr Zeit benötigt wird für alle Übungen, die in Gruppen oder im Plenum stattfinden oder dort besprochen werden. Eine Grundre-gel sollte lauten: lieber zu viel Zeit einplanen als zu wenig. Teilnehmer profitieren immer sehr von einem ausreichenden Austausch mit an-deren Gruppenmitgliedern. Sinnvoll ist der Einsatz eines Trainerleit-fadens (. Tab. 3.1).

Zur Erleichterung der eigenen Trainingsplanung sind für jedes Basismodul jeweils abschließend tabellarisch in einer Übersicht alle Vorschläge zu Übungen, Zeiten und Materialien vermerkt. Für alle Trainingsinhalte wird durchgängig der Begriff »Übung« verwendet, unabhängig davon, ob Inhalte als Folienpräsentation oder Reflexions-übungen vorgestellt werden. Zur Gestaltung der Arbeits- und Präsen-tationsmittel wurden u. a. die Hinweise von Weidenmann (2002a, b) herangezogen und berücksichtigt.

Trainingsplanung


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. Tab. 3.1 Ablaufplan: 09:00–17:00 Uhr (10 Teilnehmer)

Zeit Inhalt Material

09:00–09:4040 Minuten

Begrüßung und Vorstellung der Trainer(5 Minuten)

NamensschilderLaptopBeamerPräsentationsdatei

Kennenlernrunde mit Spruchkarte und Erwartungsabfrage (25 Minuten)Vorstellung mithilfe der ausgesuchten Spruchkarte:NamePersönliches ZeitmanagementzielErwartung an das Seminar

Spruchkarten

Wissensstrahl (5 Minuten)Teilnehmer schätzen ihr Vorwissen ein

Information zu Trainingsinhalt und Methoden (5 Minuten)Übersicht TrainingsinhaltePausenübersichtTeilnehmer-HandoutÜbungsblatt 3.2 »Transferblatt«

Flipchart mit PausenTeilnehmerunterlagenÜbungsblatt 3.2 »Transferblatt«

09:40–10:1030 Minuten

24-Stunden-Soll-Ist-Vergleich (30 Minuten)Kurzes Feedback zur Übung im PlenumAbweichung bzw. ÜbereinstimmungPersönliches Fazit (Transferblatt)

Übungsblatt 3.3 »24-Stunden-Ist-Zustand«Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«

10:10–10:3020 Minuten

Grundlagen Zeit- und SelbstmanagementDefinition Zeit- und SelbstkompetenzDefinition ZeitmanagementForschungsergebnisse und Fazit darausZeitkompetenzmodell

–

10:30–10:4515 Minuten

Kaffeepause

10:45–11:0520 Minuten

Hitliste der Zeitdiebe und Störfaktoren (15 Minuten)Fazit »Grundlagen Zeit- und Selbstmanagement« (5 Minuten)

Übungsblatt 3.5 »Hitliste Zeit-diebe und Störfaktoren«Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«

11:05–11:2015 Minuten

Theorie-Input ZielforschungVisionen und ZieleSMART-Regel

–

11:20–11:5030 Minuten

Übung SMART-RegelTeilnehmer formulieren ein persönliches Ziel unter Beachtung der SMART-RegelTeilnehmer überprüfen in Partnerarbeit ihre ZieleEin Teilnehmerziel wird im Plenum gemeinsam überprüft

–

11:50–12:1525 Minuten

Überblick Zeitmanagementmethoden3-W-Planungsregel2-E-RegelPareto-PrinzipABC-AnalyseEisenhower-Prinzip

Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«

12:15–13:1560 Minuten

Mittagspause

3.4 • Selbstmanagement als Bestandteil der Zeitkompetenz3

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3.5 Einstieg in das Training

3.5.1 Allgemeines/Hintergrund

Ziele der EinstiegsphaseUnabhängig von den inhaltlichen Themen eines Trainings geht es in der Einstiegsphase darum, die Beziehungsebene der Seminarteil-nehmer untereinander und gegenüber dem Trainer herzustellen. Eine offene Arbeitsatmosphäre und das Annehmen des Trainers fördert insgesamt die Aufnahme neuer Lerninhalte. Dazu gehört auch, die Trainingsbedingungen so zu gestalten, dass die Teilnehmer gut lernen und Transferleistungen erbringen können. Betroffen davon ist nicht nur der Transfer während des Trainings, sondern auch die Vorberei-

. Tab. 3.1 Ablaufplan: 09:00–17:00 Uhr (10 Teilnehmer)

Zeit Inhalt Material

13:15–14:1055 Minuten

Individueller MethodenmixTeilnehmer erstellen ihren individuellen Methodenmix und planen mit dessen Hilfe einen Arbeitstag/eine ArbeitswocheFeedback einiger Teilnehmer im Plenum, welche Methoden in die Planung einbezogen wurden

Übungsblatt 3.9 »Methoden-übersicht«Übungsblatt 3.10 »Tagesplan«Übungsblatt 3.11 »Wochen-plan«Kalender der Teilnehmer

14:10–14:2010 Minuten

PlanungsresümeeGelingensfaktoren der Zeitplanung


14:20–14:4525 Minuten

Theorieinput Selbstmanagement und StressDefinition SelbstmanagementSelbstmanagementstrategienStressampel

–

14:45–15:1025 Minuten

Übung Selbstmanagementinstrumente Übungsblatt 3.12 »Selbstma-nagementinstrumente«Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«

15:10–15:2515 Minuten

Kaffeepause

15:25–15:4520 Minuten

Übung zur Entspannung und Aktivierung (10 Minuten)Übung Quasimodo (10 Minuten)

Anleitung »Quasimodo«

15:45–16:4560 Minuten

Übung Insel der Erkenntnis Übungsblatt 3.7 »Insel der Erkenntnis«Je Teilnehmer 10 grüne, gelbe, blaue Moderationskarten und 1 Moderationsstift

16:45–17:0015 Minuten

AbschlussgeschichteFeedback (»Ich nehme mit …«)Evaluation

AbschlussgeschichteEvaluationsbogen

Ein solcher Trainerleitfaden ermöglicht in jeder Pause die Kontrolle bezüglich zeitlicher Abweichungen und Puffer-zeiten. So kann der Trainer fortlaufend sein Zeitmanagement anpassen, ohne dass die Teilnehmer davon negativ betroffen sind.


3

Trainingseinstieg

Beziehungsebene herstellen

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tung der nachhaltigen Transferleistung in die tägliche Berufspraxis. Deshalb werden zum Anfang eines Trainings auch Methoden, Teil-nehmer-Handouts, Trainingsmaterialien und organisatorische Rah-menbedingungen vorgestellt.

Ziel aller Einstiegsübungen ist ebenfalls die Aktivierung der Teil-nehmer. Der Wahrnehmungsfokus soll auf das beginnende Seminar gerichtet, die erste inhaltliche Verknüpfung zum Thema hergestellt sowie das Interesse am Seminar gefördert werden.

Zusätzlich ist es wichtig, die Teilnehmer mit ihren Erwartungen und Zielen sowie ihrem Vorwissen für das Training ernst zu nehmen – sie abzuholen für die inhaltliche Auseinandersetzung mit dem The-ma. Forschungsergebnisse zeigen, dass es bedeutsam ist, Trainings dem Fähigkeitslevel und somit auch dem Vorwissen der Teilnehmer anzupassen. Dies führt dazu, dass Personen neue Lerninhalte besser aufnehmen und diese später auch in ihrem Alltag nutzen können (Velada et al. 2007). Eine gute Methode, um die Passgenauigkeit bei der Inhaltsgestaltung zu stärken, ist die schriftliche Erwartungsabfra-ge der Teilnehmer vor dem Seminar zur gleichzeitigen gedanklichen Einstimmung auf das Training. Der Trainer hat so, insbesondere bei mehrtägigen Seminaren, die Möglichkeit, immer wieder zu überprü-fen, welche Erwartungen sich bereits erfüllt haben und auf welche er noch eingehen sollte. Erfahrungsgemäß ist diese Erwartungsabfrage sehr wichtig und gehört in jedes Seminar, unabhängig vom Thema. Dadurch werden alle Beteiligten vor Enttäuschungen bezüglich un-erfüllter Erwartungen geschützt.

Für die Transparenz der Vorgehensweise im Training ist das Vor-stellen der angewandten Seminarmethoden wichtig. Wenn Menschen einen Sinn im Vorgehen erkennen, öffnen sie sich für die inhaltlichen Themen, und die Bereitschaft zur eigenen Aktivität steigt. So wer-den im Seminar verschiedene Trainings- und Coaching-Methoden zur Unterstützung zielgerichteter und lösungsorientierter Selbstrefle-xionsprozesse eingesetzt.

Ziel aller Methoden ist es, den Teilnehmern Anregungen für die Erstellung ihres persönlichen Zeit- und Selbstmagement-Methoden-mix zu geben. Der Theorie-Input mittels Folienpräsentation ist v. a. auf die Vermittlung aktueller und für die tägliche Berufspraxis rele-vanter Erkenntnisse aus der Zeit- und Selbstmanagementforschung gerichtet. Die Teilnehmer sollen dadurch zum Nachdenken und zur Selbstreflexion über bisherige Verhaltensweisen und zur Suche nach Lösungsansätzen angeregt werden. Durch die Auswahl zielgruppen-relevanter Forschungsergebnisse (7 Abschn. 2.2) für die Präsentation wird dieser Reflexionsprozess positiv unterstützt.

Teilnehmer-HandoutDas Teilnehmer-Handout, die Übungsmaterialien und die Seminar-methoden werden in einem gemeinsamen Block in jedem Seminar, völlig unabhängig von Zielgruppe und Dauer, vorgestellt. Diese Infor-mation ist neben den organisatorischen Rahmenbedingungen auch

3.5 • Einstieg in das Training

Aktivierung fördern

Teilnehmer-Handout

3

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ein wichtiger Bestandteil eines jeden Trainings. Es gibt Transparenz und Nachvollziehbarkeit. Das wirkt positiv auf unsere Bedürfnisse nach Sicherheit und Orientierung, die wichtig sind für die Konzen-tration auf die inhaltliche Themenauseinandersetzung. Zudem ist ein Handout transferunterstützend. So können die Teilnehmer – je nach ihren persönlichen Lernbedürfnissen – fortlaufend im Seminar eigene Notizen tätigen und das Handout wirklich als Arbeitsmaterial nutzen. Eine in der Praxis bewährte Möglichkeit ist es, das Handout aus den verwendeten Folien und Übungsblättern zusammenzustellen.

Wichtig: Die Zeit einhalten!Als »Goldene Regel« für Zeit- und Selbstmanagementtrainer gilt: Pufferzeiten unbedingt einplanen, besser vorher fertig sein als über-ziehen und selbst fahrig werden durch Zeitdruck!

Wenn das Training mit einem Co-Trainer durchgeführt wird, hat sich die Zeitmanagerfunktion des jeweiligen Co-Trainers als außer-ordentlich hilfreich und sinnvoll erwiesen. Insbesondere bei längeren Themenblöcken wird das eigene Zeitmanagement sehr unterstützt durch das Zeigen von Karten mit der verbleibenden Restzeit pro Übung (10 Minuten, 5 Minuten etc.) zur Orientierung für den Trainer.

Sollte kein Co-Trainer zur Verfügung stehen, ist der Einsatz eines Trainerleitfadens sehr zu empfehlen. In ihm sind die Themen in ihrer zeitlichen Abfolge dokumentiert mit den entsprechenden Hinweisen auf Übungen, Folien, Materialien. Ein Beispiel für einen Trainerleit-faden ist . Tab. 3.1 zu entnehmen. Ergänzend können hier auch noch die entsprechenden Folien, die gezeigt werden, eingetragen werden.

Die Länge und der Umfang der Einstiegsübungen hängen we-sentlich von der gesamten Zeit- und Inhaltsplanung ab. Die Bedeut-samkeit einer solchen »Kennenlern- und Aufwärmsituation« kann nicht genügend herausgestellt werden. Ist der Einstieg in das Training erfolgreich verlaufen, so wird die Aufmerksamkeit der Teilnehmer auf die Inhalte gerichtet. Je nach Einstiegslänge lässt sich die zunehmende inhaltliche Erwartungsspannung direkt »körperlich« in den Teilneh-mergesichtern sehen. Diese sind offen und interessiert auf den Trainer gerichtet – bereit, sich der inhaltlichen Auseinandersetzung zu stellen und mit einem Basiswissen darüber ausgestattet, was sie während des Trainings erwartet.

z Ziele des Einstiegs in das Zeit- und Selbstmanagementtraining1. Aufbau einer guten Beziehungsebene zwischen Teilnehmern und

Trainer2. Vorstellung organisatorischer Rahmenbedingungen, Materialien

und Methoden3. Abfrage der Erwartungen und des Vorwissens und damit Her-

stellung des ersten persönlichen Bezugs zum Thema


3

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Zur Auswahl der ÜbungenIm folgenden Übungs- und Praxisteil werden die einzelnen Tools er-klärt, welche eingesetzt werden können, um diese drei Ziele zu errei-chen. Wählen Sie jene aus, die Ihnen am passendsten für Ihr Training erscheinen. Einige Übungen verfolgen nicht nur eines der o. g. Ziele, sondern verbinden zwei oder alle genannten Zielaspekte. Deshalb können sie je nach Bedarf, Gruppengröße und Zeit eingesetzt und miteinander kombiniert werden. Die Übungen sind allgemein ver-wendbar, also auch bei anderen Trainingsthemen. Der Vollständigkeit halber werden sie hier trotzdem aufgeführt und ggf. mit inhaltlichen Bezügen zum Trainingsthema versehen.

Für die Übungsauswahl beim Trainingseinstieg spielen eher das vorhandene Zeitbudget sowie die Teilnehmerzielgruppe eine Rol-le. Kennen sich die Teilnehmer bereits aus dem normalen Arbeits-kontext sehr gut, wird die Einstiegsrunde zeitlich nicht so lang sein wie bei Teilnehmern, die sich zum ersten Mal begegnen. Kommen die Teilnehmer alle aus einem räumlichen Geburts- und Wohnum-feld, so ist es z. B. nicht sinnvoll, die Kennlernrunde mit Landkarte (7 Abschn. 3.5.2, Übung 3) einzusetzen, die als Einstieg auf regionale Unterschiede abzielt.

Unabhängig davon, wie groß die Teilnehmergruppe ist, empfiehlt es sich immer, Namensschilder beschriften und aufstellen zu lassen. So hat der Trainer während des gesamten Trainings die Möglichkeit einer persönlichen Teilnehmeransprache. Außerdem sollte beim Ein-treffen der Teilnehmer bereits die erste Folie (7 Folie 3.1 »Begrüßung«) zu sehen sein (alle Folien finden Sie zum Download auf http://extras.springer.com; mit der ISBN 978-3-642-19887-8 gelangen Sie zum ent-sprechenden Material).

3.5.2 Übungen und Praxis

Die zweite Folie (7 Folie 3.2 »Trainingseinstieg«) bereitet die Teilneh-mer auf die Einstiegsrunde vor. Mit dem Zeigen der Folie, wenn alle Teilnehmer Platz genommen haben, beginnt der Trainer das Seminar.

Übungsauswahl


Folie 3.1 »Begrüßung«Zeit- und Selbstmanagement

Ihre Trainerinnen:Silke Weisweiler, Birgit Dirscherl, Isabell Braumandl

© 2013 Springer-Verlag Berlin Heidelberg. Aus: Weisweiler S., Dirscherl B.,Braumandl I.: Zeit- und Selbstmanagement

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Je nach Auswahl aus den nachfolgenden Übungen wählt er auch die notwendigen Materialien dazu.

z Übung 1: Kennenlernrunde im Plenum k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Neben den Namen werden kurze Informationen zum beruflichen Hin-tergrund und/oder zur aktuellen beruflichen und privaten Situation mitgeteilt. Durch die Verbindung zum Beruf und zur persönlichen Freizeitgestaltung wird ein erster ganzheitlicher thematischer Bezug hergestellt. Diese Übung eignet sich besonders gut, falls wenig Zeit für das gesamte Seminar zur Verfügung steht, oder auch für die Vorstel-lungsrunde, wenn die Teilnehmer sich bereits untereinander kennen.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerDer Trainer hat in Vorbereitung des Seminars auf einem Flipchart die Punkte notiert, zu denen die Teilnehmer Bezug nehmen sollen. Er liest die Instruktion für alle Teilnehmer vor und bittet einen der Teilnehmer zu starten. Die eigene Vorstellung kann der Trainer eben-falls nach dieser Reihenfolge vornehmen, als erster oder letzter in der Runde.

k Ablauf der Übung

Instruktion zur Übung »Kennenlernrunde im Plenum«Bitte stellen Sie sich kurz vor! Orientieren Sie sich dabei an den nachfolgenden Punkten und ergänzen Sie die Sätze:

5 Mein Name ist … 5 Beruflich beschäftige ich mich mit …

Einstieg in das Training

Grundlagen desZeit- und Selbst-managements

Zeit- und Selbst-management imProjektkontext

Ziel- undPrioritätensetzung

Wissenschaftlichfundiert

undanwendungsorientiert Zeitplanung

Besprechungs-management

Selbst-management

Delegation undPartizipation



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Übung 1: Kennenlernrunde im Plenum Dauer: 25 Minuten Material: Flipchart

Folie 3.2 »Trainingsein-stieg«

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5 Meine berufliche Position ist … 5 Meine Freizeit verbringe ich mich am liebsten mit …

z Übung 2: Kennenlernrunde mit Spruchkarte k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Diese Übung ist bei jeder Seminarlänge besonders zu empfehlen, also unabhängig davon, wie viel Zeit zur Verfügung steht. Sie ist besonders förderlich für eine sehr schnelle emotionale Öffnung der Teilnehmer vor der Gruppe sowie eine hohe Aktivierung der Teilnehmer durch die Bewegung im Raum. Der erste Gesprächskontakt untereinander erfolgt bei der Kartenauswahl auf spielerischer Ebene.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerWichtig ist, dass der Trainer eine doppelte Menge an Spruchkarten (in den meisten Buchhandlungen erhältlich) kaufen sollte, die er mit zum Seminar nimmt. Der Trainer bittet alle Teilnehmer, sich in einem Kreis um die ausgelegten Karten zusammenzufinden und gibt die Ins-truktion für die Kennenlernrunde. Bei Gruppen bis zu 8 Personen kann die Vorstellungsrunde im Stehen im Kreis erfolgen, ansonsten ist es ratsam, die Teilnehmer mit der Karte wieder Platz nehmen zu lassen und dort die Vorstellungsrunde durchzuführen. Nachdem je-der Teilnehmer gesprochen hat, »übergibt« der Trainer die Karten an die Teilnehmer als Geschenk und künftige Begleiter bei der Umset-zung persönlicher Zeit- und Selbstmanagementziele.

k Ablauf der Übung

Instruktion zur Übung »Kennenlernrunde mit Spruchkarte«Bitte wählen Sie eine der hier liegenden Karten aus, die am bes-ten die Ziele bezüglich Ihres persönlichen Zeit- und Selbstma-nagements visualisiert und Sie durch Farbe, Formen oder Worte anspricht.(Nehmen Sie diese Karte mit zu Ihrem Platz.)Bitte stellen Sie sich vor! Sagen Sie kurz etwas dazu,

5 wie Ihr Name lautet … 5 was Sie beruflich tun … 5 warum Sie gerade diese Karte ausgewählt haben …

Bitte zeigen Sie dabei die Karte hoch, sodass die anderen Teilneh-mer diese sehen können, wenn Sie darüber berichten.

»Geschenkübergabe«:Liebe Teilnehmer, diese Karte ist mein persönliches Geschenk an Sie. Sie soll Ihr künftiger Begleiter bei der erfolgreichen Umset-zung Ihrer individuellen Zeit- und Selbstmanagementziele sein. Positionieren Sie diese Karte an einem Platz, den Sie jeden Tag


Übung 2: Kennenlernrunde mit Spruchkarte

Dauer: 30 Minuten Material: Spruchkarten

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sehen, möglichst früh am Tag und möglichst oft. Haben Sie einen solchen Platz vor Ihrem geistigen Auge?

Dann suchen Sie künftig ganz bewusst diese Karte mit Ihren Augen und erinnern sich an Ihre Ziele. Insbesondere, wenn ein-mal wieder alles anders läuft als geplant, kann die Visualisierung Ihrer Ziele helfen, auf den richtigen Weg zu finden.

Wenn Sie Ihr Ziel erreicht haben und Sie die Karte als Be-gleitung nicht mehr benötigen, schicken Sie mir diese einfach zurück. Ich freue mich sehr darüber.

Suchen Sie sich dann ggf. selbst eine neue Karte für die – dann aktuellen – Ziele und positionieren Sie diese statt der alten Karte wieder an dem bewährten Platz.

z Übung 3: Kennenlernrunde mit Landkarte k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Diese Übung fördert in besonderem Maße die persönliche Kontakt-aufnahme unter den Teilnehmern mit viel Spaß beim Finden der Geburtsorte auf der gedanklich vorgestellten Landkarte. Nicht zu empfehlen ist diese Übung, wenn die Teilnehmer aus einer Geburts-region kommen, da in diesem Fall der Spaß beim Finden des eigenen Geburtsortes fehlt. Zu beachten ist der erhöhte Zeitaufwand, den die Positionierung im Raum erfordert, insbesondere, wenn die Gruppe aus mehr als 12 Teilnehmern besteht. Deshalb ist davon insbesondere dann abzuraten, wenn nur ein Tages- oder Halbtagesseminar geplant ist.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerDer Trainer positioniert sich ebenfalls auf der Landkarte und fängt die Vorstellungsrunde als »Modell« an. Er kann durch Nachfragen ggf. vergessene Inhalte wieder mit einbeziehen und damit die Struk-tur der Vorstellungsrunde moderieren.

k Ablauf der ÜbungAlle Teilnehmer erhalten vom Trainer die nachfolgende Instruktion, durch die sie aufgefordert werden, sich in der »mental« vorgestellten Landkarte im Raum zu positionieren. Nachdem die Aufstellung ab-geschlossen ist, beginnt der Trainer mit der Vorstellung seiner Person und gibt dann an einen Teilnehmer weiter, der in seiner räumlichen Nähe steht. Danach geben die Teilnehmer automatisch nach diesem Muster die Aufforderung der Vorstellung weiter, bis alle berücksich-tigt wurden. Nach Ende dieser Runde nehmen alle Teilnehmer wieder ihre Sitzplätze ein.

Übung 3: Kennenlernrunde mit LandkarteDauer: 35 Minuten Material: entfällt


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Instruktion zur Übung»Kennenlernrunde mit Landkarte«Stellen Sie sich vor, dieser Raum ist Deutschland. Dort ist Norden, Süden, Osten, Westen (der Trainer zeigt die Himmelsrichtungen an). Bitte stellen Sie sich dorthin, wo sich der Ort befindet, an dem Sie geboren wurden.

Wenn alle stehen, am eigenen Beispiel vorgeben, welche Informationen genannt werden sollen:

5 Meine Name ist … 5 Ich bin geboren in … 5 Meine Lieblingsstrategie, um nach der Arbeit abzuschalten

ist …

z Übung 4: Wissensstrahl k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Ziel dieser Übung ist es, Informationen zum Vorwissen der Teilneh-mer zu erlangen und darüber, welche Erfahrungen die Teilnehmer bereits mit dem Seminarthema haben. In der Regel erzählen die Teil-nehmer dabei auch, ob sie schon praktische Erfahrungen im Umgang mit Zeit- und Selbstmanagementmethoden haben, über Seminarer-fahrung in diesem Bereich verfügen und welche Bücher sie dazu ge-lesen haben. Der Trainer kann diese Rückmeldungen als Ressource im Laufe des Seminars einbinden. Diese Übung sollte immer ein-gesetzt werden, da sie die Tiefe des inhaltlichen Stoffs beeinflusst. Sie kann auch in Kombination mit einer kleinen Vorstellungsrunde erfolgen, deshalb ist sie gerade bei Zeitmangel besonders sinnvoll.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerDie Teilnehmer werden mit der nachfolgenden Instruktion aufgefor-dert, sich im Raum nach ihrem vorhandenen Wissen zum Thema ent-lang dem visualisierten Wissensstrahl aufzustellen. Dabei kann der Trainer mit der gedanklichen Vorstellung des Wissensstrahls arbei-ten oder einen solchen durch Kreppklebeband am Boden fixieren. Der Trainer befragt einzelne Teilnehmer (je nach vorhandener Zeit 3–5 Personen) dazu, wo sie sich positioniert haben, welche Vorerfah-rungen sie zum Thema mitbringen und welches Wissen wie bisher erworben wurde. Danach nehmen alle Teilnehmer wieder ihre Sitz-plätze ein.

k Ablauf der Übung

Instruktion zur Übung »Wissensstrahl«Stellen Sie sich hier im Raum eine Diagonale vor (wenn das Kreppklebeband auf dem Boden sichtbar ist, wird darauf Bezug genommen), an der Sie sich positionieren entsprechend Ihrem derzeitigen Wissensstand zum Thema Zeit- und Selbstmanage-ment. Hier stellen Sie sich hin (Trainer weist mit der Hand auf den


Übung 4: Wissensstrahl Dauer: 10 Minuten

Material: ggf. Kreppklebeband

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entsprechenden Bereich), wenn Sie noch nie etwas davon gehört oder darüber gelesen haben. Und gegenüber stellen Sie sich hin, wenn Sie schon sehr viel darüber gehört oder gelesen haben.

Bitte positionieren Sie sich nun auf unserem Wissensstrahl dort, wo Sie sich gegenwärtig bezüglich Ihres Wissens zum Thema sehen.

z Übung 5: Erwartungs- und Zielbaum k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Ziel dieser Übung ist es, Klarheit über die konkreten Erwartungen der Teilnehmer an das Seminar zu erlangen. Sie ist damit für den Trainer eine Art »Passungs-Kurzprüfung«, ob die vorbereiteten Inhalte diesen Erwartungen entsprechen. Abweichungen sollten unbedingt thema-tisiert werden und damit auch die Grenzen des Trainings. Der Trai-ner kann für die Punkte, welche im Seminar nicht behandelt werden, mögliche Alternativen aufzeigen wie Literatur, andere Trainings, die das erwartete Thema behandeln, oder auch ein persönliches Gespräch in einer Pause dazu anbieten.

Zusätzlich äußern in diesem Zusammenhang die Teilnehmer in der Regel, ob sie konkrete Fragen oder Probleme zum Thema be-sprechen möchten. Dies ermöglicht während des Seminars fortlau-fend den konkreten Bezug zwischen Person und Lösungsansatz zur jeweiligen Frage. Nicht selten werden von Teilnehmern bei der Er-wartungsabfrage auch Erwartungen bezüglich des Arbeitsklimas im Training geäußert (»Ich will Spaß haben beim Lernen hier« oder »Ich erwarte, dass über meine persönlichen Themen nicht außerhalb des Seminars gegenüber Dritten gesprochen wird«).

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerEmpfehlenswert ist es, die Erwartungen auf einen oder zwei wesent-liche Punkte zu begrenzen, um die zeitliche Dimension bei dieser Übung nicht ausufern zu lassen. Unterstützt wird das zusätzlich, in-dem der Trainer jedem Teilnehmer bereits vor Seminarbeginn 2 Kar-ten zur Beschriftung auf den Platz legt. Durch die persönliche Zielab-frage für das Training wird methodisch bereits die Transfervorberei-tung vorgenommen. Das erfolgt durch die Fokuslenkung auf eigene Aktivitäten und Ziele der Teilnehmer.

k Ablauf der ÜbungDie Teilnehmer werden mit der folgenden Instruktion aufgefordert, eine Haupterwartung und ein Hauptziel als Stichwort auf die Karten zu notieren, um diese dann am »Baum« zu fixieren. Dabei erläutern sie im Plenum kurz, was sie aufgeschrieben haben.

Der Trainer kann die Karten durch die Teilnehmer nacheinan-der selbst anbringen lassen. Das würde eine zusätzliche Aktivierung durch Bewegung im Raum bedeuten und ist sinnvoll, wenn nur eine kurze Vorstellungsrunde im Plenum erfolgt ist. Er kann auch selbst

Übung 5: Erwartungs- und Zielbaum Dauer: 30 Minuten Material:

5 Moderationswand mit einem gezeichneten Erwartungs-baum und einem gezeichne-ten Zielbaum

5 Moderationsnadeln 5 2 Moderationskarten pro Teil-

nehmer 5 1 Moderationsstift pro Teil-

nehmer


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die Fixierung an der Metaplanwand vornehmen und währenddessen den jeweiligen Teilnehmer an seinem Platz sitzend erklären lassen. Dies ist ratsam, wenn wenig Zeit zur Verfügung steht. Gerade bei die-ser Übung hat der Trainer also durch die verschiedenen Variationen die Möglichkeit, aktiv die dafür benötigte Zeit zu steuern: Je mehr Struktur er vorgibt, desto weniger Zeit wird benötigt.

Instruktion zur Übung »Erwartungs- und Zielbaum«Bitte überlegen Sie sich Antworten auf die folgenden Fragen zu Ihren Erwartungen und Zielen für unser Seminar:

5 Mein persönliches Hauptziel für das Seminar: – Mit welchem persönlichen Ziel gehen Sie in dieses Semi-

nar? – Stellen Sie sich vor, wir sind am Seminarende angelangt

und das Seminar ist erfolgreich verlaufen für Sie. Was muss passiert sein, damit Sie das sagen können?

5 Meine persönliche Haupterwartung an das Seminar: – Welche Erwartungen haben Sie an das Seminar? – Welche konkreten Fragen möchten Sie sich danach beant-

worten können?

Sie haben auf Ihrem Platz 2 Moderationskarten vorliegen. Bitte notieren Sie auf einer davon Ihre Haupterwartung und auf der anderen Ihr Hauptziel für das Seminar mit einem Stichwort!

Nachdem jeder seine Notizen beendet hat, werden wir diese Karten nacheinander am Erwartungs- und Zielbaum fixieren, und Sie erklären Ihre Notizen bitte kurz im Plenum.

z Übung 6: Trainingsziele k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Mit dieser Übung (angelehnt an LMU Center for Leadership and People Management 2010) werden die individuellen Trainingsziele der Teilnehmer während des gesamten Seminars besonders stark fo-kussiert. Durch die Reflexion und Selbsteinschätzung mittels Skalie-rungsfragen wird auch der Fortschritt bei der Zielverfolgung nach-vollziehbar quantifiziert und damit der Trainingstransfer positiv be-einflusst.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerDie Teilnehmer werden zur Selbstreflexion bezüglich der individu-ellen Ziele für das Training aufgefordert. Nach der Hälfte der Semi-narzeit und zum Trainingsende erfolgt dann wiederholt eine Einzel-reflexion zum Fortschritt in der Zielannäherung jedes Teilnehmers. Die Transferleistung im Training steht dabei im Zentrum der Auf-merksamkeit.


Übung 6: Trainingsziele Dauer: 10 Minuten

Material: Übungsblatt 3.1 »Trainingsziele«

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k Ablauf der ÜbungDer Trainer teilt das 7 Übungsblatt 3.1 »Trainingsziele« aus (alle Übungsblätter finden Sie im Anhang und zum Download auf http://extras.springer.com; mit der ISBN 978-3-642-19887-8 gelangen Sie zum entsprechenden Material).

Dieses Arbeitsblatt enthält alle notwendigen Instruktionen zum Bearbeiten. An dieser Stelle ist die folgende Instruktion vorzulesen und der aufgeführte Hinweis zum Grund dieses Vorgehens an die Teilnehmer zu geben.

Instruktion zur Übung »Trainingsziele«Bitte notieren Sie auf dem Übungsblatt:Mit welchen Zielen gehen Sie in dieses Training bzw. was möch-ten Sie hier lernen oder erfahren? Nennen Sie bitte maximal 3 Punkte, die Sie bis zum Ende des Trainings erreichen möchten.

Zu Ihrer Information, warum wir dies tun:Im Verlauf des Seminars wird jeder etwa nach der Hälfte und am Seminarschluss selbst reflektieren, wo er sich auf dem Weg zum Ziel befindet. Sie werden dafür entsprechend Zeit erhalten.Für den Transfer des Gelernten in die Praxis ist das eine sehr be-währte Methode, die Sie sich für die Verfolgung künftiger Ziele sehr gern mitnehmen können.

z Übung 7: Transferblatt k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Diese Übung unterstützt den Transfer von Gelerntem aus dem Trai-ning in die tägliche Berufspraxis und sollte deshalb auf jeden Fall eingesetzt werden. Im Seminarverlauf werden Zeiten für eine Kurz-reflexion und Eintragungen auf diesem Transferblatt eingeplant. Die Teilnehmer notieren hier fortlaufend alle die Dinge, die ihnen be-sonders wichtig und persönlich relevant erscheinen. Es enthält am Trainingsende eine ausgewählte Liste der individuellen Transferziele für die Umsetzung in der Praxis für jeden Teilnehmer.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerWährend des Seminars ist unbedingt darauf zu achten, dass die an-gekündigten Pausen zur Selbstreflexion und für die Eintragungen auf dem Transferblatt eingehalten werden.

k Ablauf der ÜbungDurch den Trainer wird das 7 Übungsblatt 3.2 »Transferblatt« aus-geteilt.

Zum Transferblatt sollte die nachfolgende Instruktion gegeben werden, um den Teilnehmern die Bedeutung des Übertrags erlernter Inhalte auf die tägliche Praxis bewusst zu machen.

Übung 7: Transferblatt Dauer: 3 Minuten Material: Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«


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Übungsblatt 3.1 »Trainingsziele«

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Instruktion zur Übung »Transferblatt«Sie haben hier Ihr persönliches Transferblatt. Während des gesam-ten Trainings erhalten Sie immer wieder die Möglichkeit, kurze Reflexionspausen einzulegen, in denen Sie auf diesem Arbeits-blatt die wichtigsten Dinge notieren können, die Sie mit in die berufliche und private Praxis, in Ihren Alltag nehmen möchten und dort umsetzen wollen.

Nach dem Training können Sie Ihre Unterlagen z. B. ins Re-gal stellen, das Transferblatt aber soll Ihr persönlicher Begleiter bei der täglichen Umsetzung bleiben.

z Übung 8: Information zur Organisation k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Direkt nach einer Einstiegsübung zum Kennenlernen und zur Ab-frage des Wissensstands der Teilnehmer sollte der Trainer Informa-tionen zu organisatorischen Rahmenbedingungen wie z. B. Räum-lichkeiten und Pausenzeiten geben. Das gibt Orientierung für den Tagesablauf und damit Freiraum für die Konzentration auf die the-matischen Inhalte.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerEs ist empfehlenswert, pro Tag ein Flipchart mit den Pausenzeiten vorzubereiten und im Raum gut sichtbar für jeden aufzuhängen. In der Regel werden nach jeweils 90 Minuten die Pausen platziert. Übli-cherweise werden für Kaffeepausen 15 Minuten und für eine Mittags-pause 60 Minuten eingeplant. Je nach Gruppengröße sollte entschie-den werden, wie mit den Bedürfnissen der Teilnehmer und des Trai-ners nach Kurzpausen, Essen und Trinken umgegangen werden soll. Es empfiehlt sich, mit den Teilnehmern zu vereinbaren, dass beim Be-dürfnis nach zusätzlichen Pausen dieses auch geäußert werden kann.

Da es sich um ein Zeit- und Selbstmanagementtraining handelt, ist es besonders wichtig, dass der Trainer hier als Vorbild handelt. Das bedeutet, unbedingt selbst alle schriftlich fixierten Pausenzeiten ein-zuhalten und flexibel darauf zu reagieren, wenn Teilnehmer während des Trainings den Wunsch nach einer Kurzpause äußern. Er sollte dementsprechend bei der eigenen Ablaufplanung mittels Trainerleit-faden (. Tab. 3.1) genügend kleine Zeitpuffer für eine Kurzpause zwi-schendurch berücksichtigen.

k Ablauf der ÜbungIn . Tab. 3.2 findet sich ein Beispiel für die Gestaltung eines Pausen-flipcharts. Der Trainer weist auf den zeitlichen Trainingsablauf und die Pausen hin; ggf. kann hier in Abstimmung mit den Teilnehmern eine zeitliche Anpassung vorgenommen werden.


Übung 8: Information zur Organisation

Dauer: 3 Minuten Material: Pausenflipchart

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z Übung 9: Information zu Trainingsinhalt und -methoden k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Eine Übersicht zu den Trainingsinhalten ermöglicht dem Trainer eine kurze und prägnante Information der Teilnehmer. Zudem kann er hier direkt auf die bereits geäußerten Erwartungen und Ziele der Teilnehmer eingehen. Aussagen zum Methodenmix im Training ver-stärken die Transparenz – die Teilnehmer haben nun ein klares Bild davon, was auf sie zukommt.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerDer Trainer informiert die Teilnehmer, welche Inhalte er geplant hat, und zeigt dazu die 7 Folie 3.3 »Trainingsinhalte«.

Er nimmt ggf. Bezug auf die bereits genannten Erwartungen und Ziele der Teilnehmer. In solchem Rahmen können auch Spielregeln zum Umgang miteinander vereinbart werden bzw. zum Umgang mit persönlichen Themen im Training. Die Zeit zur Klärung dieser Ver-haltensbereiche sollte sich insbesondere bei einem mehrtägigen Se-minar genommen werden. Alle Übungen und Vorgehensweisen sind so gehalten, dass sie Vertrautheit unterstützen und auch den entspre-chenden Rahmen dafür geben.

k Ablauf der ÜbungDer Trainer präsentiert die 7 Folie 3.3 »Trainingsinhalte« und infor-miert mittels nachfolgender Instruktion, dass verschiedene Metho-den im Verlauf des Trainings eingesetzt werden.

. Tab. 3.2 Beispiel für einen Ablaufplan mit Pausenzeiten

Uhrzeit Inhalt

09:00–10:30 Uhr Thema 1

10:30–10:45 Uhr Kaffeepause

10:45–12:15 Uhr Thema 2

12:15–13:15 Uhr Mittagspause

13:15–14:45 Uhr Thema 3


15:00–16:30 Uhr Thema 4


16:45–18:15 Uhr Thema 5


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Übung 9: Information zu Trainingsinhalt und -methoden Dauer: 10 Minuten Material: Folie 3.3 »Trainingsin-halte«

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Es handelt sich dabei um verschiedene theoretische Inputs aus der angewandten Forschung und dem Coaching sowie Einzelreflexionen und Gruppenarbeiten mit der Möglichkeit zum Erfahrungsaustausch der Teilnehmer untereinander.

Instruktion zur Übung »Information zu Trainingsinhalt und -methoden«Was erwartet Sie hier im Seminar methodisch?

Sie erhalten Informationen zu wichtigen und für Sie inte-ressanten Ergebnissen aus der Zeit- und Selbstmanagement-forschung. Dann werden Sie in vielen verschiedenen Übungen zum Nachdenken über Ihr eigenes Zeit- und Selbstmanagement angeregt. Das können Einzelreflexionen aus dem Coaching-Be-reich, Arbeiten in Kleingruppen oder auch der Austausch im Plenum sein.

Ziel ist es, daraus Erkenntnisse für Ihren ganz persönlichen Methodenmix zu erlangen. Denn am Ende des Seminars sollen Sie sich Ihren Mix selbst zusammenstellen, um diesen dann einer Praxistauglichkeitsprüfung im normalen Alltag zu unter-ziehen. Nur wenn der Mix auf Ihre ganz individuelle Situation passt, wenn Sie wissen, wie Sie diesen Mix jeweils neu anpassen können, bringt er Ihnen einen nachhaltigen Nutzen im beruf-lichen und privaten Alltagsleben.


Trainingsinhalte

• Vorstellung

• Wissensstand, Erwartungen und Ziele

Transferblatt: Das will ich mitnehmen


Folie 3.3 »Trainingsinhalte«

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Die folgende Instruktion empfehlen wir, um auf den vertraulichen Umgang mit den persönlichen Beispielen und Themen der Teilneh-mer hinzuweisen:

Instruktion zu Spielregeln und Umgang mit vertraulichen Daten und Informationen der TeilnehmerIch möchte Ihnen nun eine weitere wichtige Information zu den Übungen geben:

Ziel des Trainings ist es, die individuelle Erstellung eines per-sönlichen Methodenmix für jeden Teilnehmer zu unterstützen. Das bedeutet, es werden viele Übungen eingesetzt, die eine Selbstreflexion ermöglichen. Dabei geht es um sehr persönliche Aspekte.

Bei der Besprechung aller Übungen entscheiden Sie selbst, was Sie der Runde mitteilen möchten und was Sie für sich selbst reflektieren wollen, ohne darüber im Plenum zu sprechen. So können Sie sich offen mit persönlichen Themen beschäftigen und aus dem Seminar auch sehr individuelle Erkenntnisse und Anregungen mitnehmen.

z Übung 10: Information zum Teilnehmer-Handout k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Aus unserer Erfahrung ist es ratsam, im Handout die wichtigsten Fo-lien abzubilden, die während der Seminarpräsentation gezeigt wer-den. Ebenso sollten alle Übungsblätter Inhalt des Handouts sein.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerDer Trainer teilt die vorbereiteten Handouts aus und weist darauf hin, dass die Teilnehmer dieses für Notizen nutzen können.

3.5.3 Überblick Tabelle

In . Tab. 3.3 sind zur Erleichterung der Auswahl im Überblick alle Übungen zur Gestaltung der Einstiegssituation in ein Zeit- und Selbstmanagementtraining zusammenfassend aufgelistet.

3.6 Grundlagen des Zeit- und Selbstmanagements


Nachdem die Beziehungsebene hergestellt, die organisatorischen Rahmenbedingungen geklärt, Erwartungen und Vorwissen bekannt sind, kann der inhaltliche Einstieg in das Training starten.

An dieser Stelle im Training kann der Trainer auch das Hinter-grundwissen aus dem Einleitungskapitel (7 Kap. 1) sowie relevante


3

Übung 10: Information zum Teilnehmer-Handout Dauer: 5 Minuten Material: Teilnehmer-Handout

Veränderungen der Arbeitswelt

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Forschungsergebnisse (7 Abschn. 2.2) platzieren. Einige davon greifen wir hier bewusst noch einmal auf und schildern im Folgenden, wie Trainer den inhaltlichen Einstieg in die Grundlagen des Zeit- und Selbstmanagements gestalten können. Dazu bietet es sich an, gemein-sam mit den Teilnehmern über Veränderungen im Arbeitsleben und das eigene Erleben eines veränderten Umgangs mit der Zeit zu re-flektieren.

Aufgrund der Veränderungen unserer Arbeitswelt (Internationa-lisierung, vernetzte Strukturen und Projektorganisationen, in denen wir arbeiten) spielt das Thema Zeit- und Selbstmanagement grund-sätzlich eine wesentlich größere Rolle, als dies früher der Fall war. In den letzten Jahrzehnten haben sich die Kommunikationswege durch neue Kommunikationssysteme und -medien verkürzt. Aufgaben, die früher typisch für die Arbeitsplatzbeschreibungen und Positionen von mehreren Personen waren, müssen heute von einem Mitarbeiter allein gemanagt werden.

War es früher möglich, die täglichen Aufgaben zu erledigen, so ziehen sich heute – durch ihren Projektcharakter und die hohe Kom-plexität – viele über lange Zeiträume hin. Eine hohe Verdichtung der

. Tab. 3.3 Übungen auf einen Blick: Einstieg in das Training

Zeit Inhalt Folien/Material

Vor Beginn Eintreffen der Teilnehmer im Raum LaptopBeamer

Begrüßung Folie 3.1 »Begrüßung«

Wenn alle Teilnehmer Platz genommen haben Folie 3.2 »Trainingseinstieg«

25 Minuten Übung 1: Kennenlernrunde im Plenum Flipchart mit Satzanfängen

30 Minuten Übung 2: Kennenlernrunde mit Spruchkarte Spruchkarten

35 Minuten Übung 3: Kennenlernrunde mit Landkarte –

10 Minuten Übung 4: Wissensstrahl ggf. Kreppklebeband als Strahl

30 Minuten Übung 5: Erwartungs- und Zielbaum Moderationswand1 gezeichneter Erwartungsbaum1 gezeichneter Zielbaum2 Moderationskarten pro TeilnehmerModerationsnadeln1 Moderationsstift pro Teilnehmer

10 Minuten Übung 6: Trainingsziele Übungsblatt 3.1 »Trainingsziele«

3 Minuten Übung 7: Transferblatt Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«

3 Minuten Übung 8: Information zur Organisation Pausenflipchart

10 Minuten Übung 9: Information zu Trainingsinhalt und –metho-den

LaptopBeamerFolie 3.3 »Trainingsinhalte«

5 Minuten Übung 10: Information zum Teilnehmer-Handout Teilnehmer-Handout

3.6 • Grundlagen des Zeit- und Selbstmanagements3

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Arbeit sowie der steigende Ergebnis- und Zeitdruck pro Person ge-hören zu den »schleichenden« Veränderungen der täglichen Arbeits-welt.

Jede berufstätige Person steht vor der Anforderung, sich diesen gewandelten Arbeitsbedingungen anzupassen. Tut sie dies nicht oder in nur unzureichendem Maße über einen längeren Zeitraum, so sind nicht selten Dauerarbeitslosigkeit, physische oder psychische Krank-heiten mögliche Folgen. Unternehmen erwarten heute von ihren Mit-arbeitern und Führungskräften, dass diese selbst für den Erhalt ihrer Arbeitskraft sorgen und investieren in vielfältige Programme zur Unterstützung dessen. Krankenkassen schlagen Alarm aufgrund der steigenden Zahlen an psychisch und psychosomatisch Kranken und versuchen, Gesundheitsprogramme in Unternehmen zu etablieren. Inzwischen wird Prävention belohnt durch Boni und Beitragsrück-zahlungen – ein gesellschaftspolitisches Umdenken zeigt sich.

Psychologen fragen sich, wie lange die Psyche diese Anpassungs-überforderung noch mitmacht. Die Zukunft wird die Grenzen zeigen. Es hilft jedoch sicher, im Rahmen der eigenen Möglichkeiten zu über-legen, wann und wie eine Person Einfluss auf Veränderungen nehmen kann, welche sie selbst betreffen. Je mehr Mitgestaltungsmöglichkei-ten Menschen erleben, desto eher identifizieren sie sich mit Zielen einer Organisation, sind zufriedener und bereit, auch unangenehme Situationen zu ertragen (Osnabrügge et al. 1985).

Es geht auch um Fragen der Passung zwischen eigener Person (Wollen und Können) und den Rahmenbedingungen und Normen in einer Organisation (von Rosenstiel 2003a).

Um sich dem Thema weiter anzunähern, werden im Folgenden die Begrifflichkeiten Zeit- und Selbstmanagement genauer definiert sowie der Kompetenzcharakter vorgestellt.

Definition von ZeitmanagementKoch und Kleinmann verstehen unter Zeitmanagement

» die von einer Person selbst kontrollierten Bemühungen, Zeit auf eine subjektiv effiziente Art und Weise zu verwenden, um Ziele zu erreichen. (Koch u. Kleinmann 2002, zit. in König u. Kleinmann 2004, S. 109) «Damit ist zugleich ein selbstbestimmter strategischer Umgang mit der eigenen Zeit gemeint und die Optimierung der beruflichen und privaten Zeitsouveränität mit dem Ziel, einen persönlichen Ausgleich zu fördern sowie Stressoren zu vermeiden.

Definition von SelbstmanagementNach Kehr (2002) ist Selbstmanagement die Fähigkeit, persönliche Ziele und Werte/Motive so in Einklang zu bringen, dass die Ziele erreicht werden und dabei Zufriedenheit erlebt wird. Dabei wird eine Einheit von Kopf (Ziele) und Bauch (Werte/Motive) angestrebt.

Definition Zeitmanagement


3

Definition Selbstmanagement

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Wenn es keinen Konsens zwischen Zielen und Werten/Motiven gibt, ist es besser, die eigenen Ziele anzupassen. Werte/Motive werden über lange Zeit erlernt (durch Sozialisation) und sind deshalb schwer und nur langfristig zu verändern.

Aus der Forschung (7 Abschn. 2.2) ist bekannt, dass ein gutes Selbstmanagement positiv auf das Zeitmanagement wirkt, weil das eigene Verhalten zielgerichtet beeinflusst wird. Und dieses zielgerich-tete Verhalten spielt beim Zeitmanagement eine wesentliche Rolle (7 Abschn. 3.7). Das bedeutet, je nach Fokus des Trainings wird das Thema in Länge und Inhalt variieren. Doch speziell vor dem Hin-tergrund der veränderten Anforderungen und Arbeitsbedingungen ist davon auszugehen, dass Zeit- und Selbstmanagement als Themen noch mehr Aufmerksamkeit gewidmet werden wird.

Definition von Zeit- und SelbstkompetenzZeit- und Selbstkompetenz umfasst das Zeit- und Selbstmanagement einer Person und meint damit die aktive und individuell nützliche Ziel-, Prioritätensetzung und Planung einer Person. Es meint auch das Setzen und die Verfolgung von Zielen durch die aktive Auseinan-dersetzung einer Person mit den eigenen Bedürfnissen, Stärken und Entwicklungsfeldern. Dabei schafft die Person sich selbst unterstüt-zende Bedingungen, die hilfreich für die eigene Persönlichkeit und deren Entwicklung sowie die Steuerung des persönlichen Verhaltens sind. Neben der Beschäftigung mit kurzfristigen Lösungen und nütz-lichen Methoden werden Selbstreflexionsprozesse angeregt, die sich mittel- und langfristig positiv auf die Entwicklung von Zeit- und Selbstmanagement, die eigene Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit im Berufs- und Privatleben auswirken.

Dazu kommt das Bewusstsein und das bewusste Kommunizieren, was diese Person kann und will und welche Bedingungen sie dafür be-nötigt, um entsprechendes zeit- und selbstkompetentes Verhalten zu zeigen. Selbstorganisiertes Handeln und die Anwendung von Wissen sind dabei zentrale Elemente.

Selbstwirksamkeit oder KompetenzerwartungWichtig im Kontext des Seminars ist, inwieweit eine Person selbst Vertrauen in die eigene aufgabenbezogene Leistungsfähigkeit hat und sie von ihrer Kompetenz bzw. Selbstwirksamkeit überzeugt ist (Ban-dura 1986). Vertraut ein Mensch den eigenen Fähigkeiten, so ist er auch in der Lage, neue Aufgabenfelder, berufliche oder private Her-ausforderungen zu meistern.

Selbstführung und -entwicklungHäufig stehen kurzfristige Aktivitäten zur Bewältigung aktueller An-forderungen des Arbeitslebens durch Denken und Handeln im Mit-telpunkt. Spielen eigenbestimmte Ziele, die es dabei zu erreichen gilt, im Arbeitskontext eine Rolle, so wird dies als Selbstführung bezeich-net (Müller 2003). Damit kommt eine zeitliche Perspektive mit ins

3.6 • Grundlagen des Zeit- und Selbstmanagements

Selbstwirksamkeit oder Kompetenzerwartung

Selbstführung und -entwicklung

Definition Zeit- und Selbstkompetenz

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Spiel. Personen wollen nicht nur kurzfristige, sondern auch mittel- und langfristige Ziele erreichen. Werden längerfristige Bestrebungen bezüglich des beruflichen Vorankommens verfolgt, so spricht man von Selbstentwicklung (Müller 2003).

Beim Selbstmanagement geht es immer auch vor dem Hinter-grund dieser drei zeitlichen Perspektiven (kurz-, mittel- und lang-fristig) um das Erleben des Einklangs von persönlichen Zielen und Motiven. Fragen nach dem Willen, entsprechend konsequent zu han-deln, stehen dabei im Mittelpunkt: Will ich das, was ich tue? Warum ist das so erstrebenswert? Was zu tun bin ich dafür bereit?

SelbstmanagementstrategienIn der heutigen Praxis und Forschung spielt die Lebenszufriedenheit eine wesentliche Rolle. In zahlreichen Studien (7 Abschn. 2.2) konnten positive Zusammenhänge nachgewiesen werden zwischen dem geziel-ten Einsatz solcher Selbstmanagementstrategien und dem Ansteigen der Lebenszufriedenheit und Leistungsbereitschaft. Deshalb empfeh-len wir unbedingt, das Thema Selbstmanagement (7 Abschn. 3.9) im Rahmen von Seminaren zu platzieren

So werden folgende Selbstmanagementstrategien (Braun et al. 2003) sowohl im Zeit- als auch im Selbstmanagement genannt und können damit gut im Rahmen eines solchen Trainings platziert werden:

5 Zielmanagement und Zielklarheit 5 Zeitmanagement 5 Optimismus 5 Gesundheitsmanagement 5 Beziehungsmanagement/Networking 5 Unterstützungsmanagement 5 Wissensmanagement 5 Stressmanagement

ZeitkompetenzmodellIn unserem Zeitkompetenzmodell (. Abb. 3.1) gehen wir davon aus, dass Verhaltensänderungen in den Bereichen Ziel- und Prioritäten-setzung sowie Planung nur erreicht werden können, wenn das Be-wusstsein und bewusste Kommunizieren darüber vorhanden ist. So-wohl die Person selbst als auch ihr Umfeld oder der Kontext, in dem sie sich bewegt, sollte Änderungen zulassen. Hier setzt das Training an. Es kann aktiv bei der Entwicklung des persönlichen Zeit- und Selbstmanagements unterstützen.

Allgemeingültige ForschungsergebnisseAllgemeingültig und interessant zum Themeneinstieg sind folgende Forschungsergebnisse, die Trainer berichten können (7 Abschn. 2.2):


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Forschungsergebnisse zu Selbstmanagementstrategien

Zeitkompetenzmodell

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5 Zeitmanagement hängt positiv mit subjektiver Leistung zusam-men (z. B. Macan 1994; Nonis u. Sager 2003).

5 Menschen beachten bei Entscheidungen nur das kurzfristige Verhältnis zwischen Kosten und Nutzen und zu wenig die mög-lichen langfristigen Folgen (z. B. Koch u. Kleinmann 2002).

5 Menschen unterschätzen die Dauer bereits erledigter Aufgaben bei der Planung neuer Aufgaben (z. B. Roy et al. 2008).

5 Es sind zwei große Frustrationen am Arbeitsplatz bekannt: Mehr Aufgaben als Möglichkeiten, diese zu bewältigen, und zu viel Zeitaufwand für Korrespondenz und Meetings.

Daraus ergibt sich ein Fazit für die inhaltliche Themenzentrierung eines Zeit- und Selbstmanagementtrainings auf die zwei Hauptpro-bleme: 1. Entscheidungsproblem (Koch u. Kleinmann 2002): Entschei-

dung für dringende Aufgaben statt für langfristig wichtige und somit Aufschieben von Aufgaben, die erst in späterer Zukunft Bedeutung haben, weil auch die Konsequenzen daraus erst spä-ter folgen. Deshalb sollte im Training an der Definition von kon-kreten Zielen und Prioritäten gearbeitet werden (7 Abschn. 3.7). In Abstimmung mit dem individuellen Selbstmanagement (Einklang zwischen den Zielen und Motiven eines Menschen) können ganzheitlich berufliche und private Lebensbereiche be-trachtet werden (7 Abschn. 3.9).


. Abb. 3.1 Zeitkompetenzmodell

Kom-muni-kation

PlanungZiel- undPrioritäten-setzung

Transfer,Verhalten,

Umsetzung

Person Kontext

3

80

2. Planungsproblem (Kahneman u. Tversky 1979): Unterschätzung des Zeitaufwands bei der Planung neuer Aufgaben aufgrund der Unterschätzung des früheren Zeitaufwands für Aufgaben in der Vergangenheit. Deshalb sollte im Seminar an den individuellen Planungsmethoden (7 Abschn. 3.8) gearbeitet werden, um den eigenen Methodenmix zu erstellen, der die Unterschätzungen minimiert und die Ziele und Prioritäten berücksichtigt. Auch hier spielt das Selbstmanagement eine große Rolle, wenn es um die Planung von Zeit für private Entspannung geht, um beruflich und privat leistungsfähig zu bleiben.

Zielgruppenspezifische ForschungsergebnisseIn Abhängigkeit von den Arbeitsinhalten, -bedingungen und Posi-tionen, in denen spezifische Berufsgruppen tätig sind, gilt es, bei den Trainings die Besonderheiten zu beachten, welche für die jeweilige Zielgruppe relevant und interessant sein könnten (7 Abschn. 3.3). Je nach Teilnehmergruppe kann der Trainer hier die entsprechenden Forschungsergebnisse aus Studien in dem jeweiligen Bereich einflie-ßen lassen.

Der Trainer zeigt zu Beginn des Moduls die 7 Folie 3.4 »Grundla-gen des Zeit- und Selbstmanagements« und informiert die Teilnehmer, dass sie sich nun zunächst mit einer Reflexionsübung (7 Abschn. 3.6.2, Übung 11) dem Thema widmen sollen, bevor theoretische Grundla-gen vermittelt werden. Diesen Trainingsbeginn nach der Einstiegs-runde empfehlen wir aus der eigenen Trainingserfahrung.


3







Selbst-management



Folie 3.4 »Grundlagen des Zeit- und Selbstmanagements«

81


z Übung 11: 24-Stunden-Soll-Ist-Vergleich k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

In dieser Übung geht es darum, Klarheit über die Grobstruktur eines »typischen« Arbeitstages zu erlangen. Dazu werden die Teilnehmer zunächst aufgefordert, im Rückblick einen solchen im Ist-Zustand als »Tortendiagramm« darzustellen, danach einen solchen in einem realistischen wünschenswerten Soll-Zustand.

Ziel der Übung ist es, dass die Teilnehmer die zeitlich-inhaltliche Struktur eines typischen Arbeitstages erkennen und reflektieren, ob der Ist-Zustand so ist, wie sie ihn sich wünschen:

5 Wie viel Prozent der Zeit wird mit welchen Tätigkeiten wo ver-bracht?

5 Mit welchen Personen werden diese Ereignisse geteilt? 5 Welcher prozentuale Anteil wird dabei beruflichen oder privaten

Inhalten zugeordnet? 5 Wo gleichen sich Ist- und Soll-Zustand, wo gibt es Abweichun-

gen? 5 Wo würden oder können Sie ansetzen, um Ihren Ist-Arbeitsall-

tag dem Soll-Arbeitsalltag anzupassen?

Durch diese Visualisierung wird den Teilnehmern bewusst, was mög-licherweise im normalen Alltag untergeht. Fragen zur Zufriedenheit mit dem täglichen Zeitverbringen, aber auch zur Balance zwischen beruflichen und privaten Inhalten stehen bei der Reflexion zur Übung im Mittelpunkt. Die Übung bietet erste Ansatzpunkte, wo Verände-rungen im eigenen Zeit- und Selbstmanagementverhalten ansetzen könnten.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerDer Trainer sollte ein Tortendiagramm beispielhaft auf ein Flipchart zeichnen und kurz erklären.

Dabei ist besonders zu beachten, dass Teilnehmer oft Bedenken äußern, es gebe keinen »typischen Arbeitstag« mehr. Jeder Arbeits-tag sei so unterschiedlich, dass er so nicht darstellbar sei. Hier kann bereits im Plenum lösungsorientiert darauf eingegangen werden. Oft hilft der Trainerhinweis, einen »relativ normalen« Arbeitstag statt eines »typischen« zu beschreiben.

Die Teilnehmer gehen unterschiedlich konkret bei ihren Über-legungen vor. Manche nehmen die Übung sehr genau und schlüs-seln alle Zeitaspekte detailliert auf. Andere wiederum teilen nur grob ein und sind dementsprechend schnell fertig. Deshalb ist es wich-tig, dass der Trainer darauf achtet und ggf. einzeln auf die Teilneh-mer zugeht. Da mit der Übung im späteren Verlauf des Seminars noch einmal gearbeitet werden sollte (beim Modul Selbstmanage-ment, 7 Abschn. 3.9), ist es sinnvoll, sowohl auf eine klare Zuord-nung von beruflichem und privatem Zeitanteil zu achten als auch


Übung 11: 24-Stunden-Soll-Ist-Vergleich Dauer: 30 Minuten Material:

5 Übungsblatt 3.3 »24-Stunden-Ist-Zustand«

5 Übungsblatt 3.4 »24-Stunden-Soll-Zustand«

5 Übungsblatt 3.2 »Transfer-blatt«

3

82

zumindest grob eine inhaltliche Einteilung in verschiedene Aufgaben und Tätigkeiten innerhalb des beruflichen oder privaten Zeitbereichs vorzunehmen.

k Ablauf der ÜbungDer Trainer teilt zunächst das 7 Übungsblatt 3.3 »24-Stunden-Ist-Zu-stand« aus, nach dessen Bearbeitung das 7 Übungsblatt 3.4 »24-Stun-den-Soll-Zustand«, und bittet die Teilnehmer mit nachfolgender Ins-truktion um Bearbeitung.

Instruktion zur Übung »24-Stunden-Soll-Ist-Vergleich«Ist-Zustand:Betrachten Sie einen »typischen« Arbeitstag Ihrer letzten Woche, einen »relativ normalen«. Mit welchen Tätigkeiten und Aktivitäten und mit welchen Personen haben Sie Ihre Zeit verbracht? Finden Sie Überschriften für die einzelnen Zeitanteile.

Beachten Sie, von den 24 Stunden, die im Tortendiagramm zur Verfügung stehen, auch den Anteil für den Schlaf zu berück-sichtigen. Das bedeutet, wenn Sie ca. 7 Stunden schlafen, geht es um die Frage, wie Sie die 17 restlichen Stunden verbringen.

Starten Sie zunächst mit einer groben Betrachtung:Beruflich und privat – wie viel Zeit arbeiten Sie an einem

Durchschnittstag, und wie viel Zeit verbringen Sie privat?Womit haben Sie Ihre Zeit beruflich verbracht, welche Auf-

gaben (z. B. Fahrzeit zur und während der Arbeit, Konferenzen, Verwaltungsaufgaben, Kundengespräche, Mitarbeitergespräche, konzeptionelle Arbeit etc.) standen an?

Und was haben Sie im privaten Bereich gemacht (Kinder in die Schule bringen, nachmittags zum Sport, Wohnung putzen, Einkaufen, abends mit Freunden treffen zum Essen etc.)?

Nun schauen Sie, mit wem Sie Ihre Zeit verbracht haben – auch wieder beruflich und privat.

Je konkreter Sie sind, desto leichter fällt es später einzu-schätzen, ob ein solcher Tag Sie eher zufrieden oder unzufrieden macht.

Soll-Zustand:Nun zeichnen Sie auf dem nächsten Arbeitsblatt ein Tortendia-gramm mit einem möglichen Soll-Zustand, der realistisch ist und Sie zufrieden machen würde, also möglichst Ihrer »Optimalvor-stellung von einem typischen Arbeitstag« entspricht.

Vergleichen Sie Ist- und Sollzustand!Wo gibt es Abweichungen, wo Übereinstimmungen?In welchen Bereichen wünschen Sie sich für die Zukunft

Veränderungen?Welche Veränderungen können Sie beeinflussen?


3Übungsblatt 3.3 »24-Stunden-Ist-Zustand« Übungsblatt 3.4 »24-Stunden-Soll-Zustand«

83

Welche sind reizvoll für Sie im Sinne einer größeren Zufrie-denheit mit den Inhalten und Personen, mit denen Sie Ihre Zeit verbringen wollen?

Welche Erkenntnisse ziehen Sie aus diesem Vergleich?Nehmen Sie Ihr Transferblatt und notieren Sie die Dinge, die

Sie nach dem Seminar ändern wollen, worauf Sie künftig achten oder was Sie konkret angehen werden?

Im Anschluss kann der Trainer im Plenum kurz abfragen, wer Über-einstimmungen oder Abweichungen zwischen Soll- und Ist-Zustand festgestellt hat und welche Erkenntnisse die Teilnehmer aus dieser Übung in ihr Transferblatt übertragen haben. Empfehlenswert sind dazu Handmeldungen, und von 2–3 Teilnehmern sollte der Trainer kurze Feedbacks zur Übung im Plenum vornehmen zu lassen. Der Zeitaufwand begrenzt sich dadurch auf maximal 30 Minuten.

Nach Bearbeitung der beiden Übungsblätter bittet der Trainer die Teilnehmer, ihre Erkenntnisse zur Übung auf ihrem 7 Übungsblatt 3.2 »Transferblatt« einzutragen.

z Übung 12: Theorie-Input Zeitmanagement und -kompetenz, Selbstmanagement und -kompetenz

k Ziel, Bedeutung, Fokus der ÜbungDieser Part dient dazu, die Begrifflichkeiten zum Thema zu definieren und die inhaltliche Reichweite der Themenauseinandersetzung fest-zulegen. Hier können möglicherweise Bezüge zum Vorwissen und den Erwartungen der Teilnehmer aus der Vorstellungsrunde herge-stellt werden.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerIn diesem Trainingsteil wird eine typische Folienpräsentation einge-setzt und je nach Zeitbudget durch Diskussion und Fragen der Teil-nehmer aufgelockert. Aus der pädagogisch-didaktischen und psy-chologischen Grundlagenforschung ist bekannt, dass die Aufmerk-samkeit nach ca. 20 Minuten extrem abnimmt. Deshalb sollten die vortragsähnlichen Erklärungen zu den Folien kurz und prägnant sein und 25 Minuten nicht übersteigen.

k Ablauf der ÜbungDer Trainer zeigt nacheinander die ausgewählten Folien (7 Folie 3.5 »Definition Zeit- und Selbstkompetenz«, 7 Folie 3.6 »Definition Zeit-management«, 7 Folien 3.7–3.9 »Forschungsergebnisse (1)–(3)«, 7 Folie 3.10 »Fazit Hauptprobleme Zeitmanagement«, 7 Folie 3.11 »Zeitkom-petenzmodell«, 7 Folie 3.12 »Definition Selbstmanagement« und 7 Fo-lien 3.13–3.14 »Selbstmanagementstrategien (1)–(2)«) und gibt kurze Erklärungen dazu, die er diesem Kapitel entnimmt (7 Abschn. 3.6.1). Zusätzlich kann er die Erkenntnisse aus 7 Abschn. 2.2 einfließen las-sen.


Übung 12: Theorie-Input Zeitmanagement und -kompetenz, Selbstmanagement und -kompetenz Dauer: 25 Minuten Material:

5 Folie 3.5 »Definition Zeit- und Selbstkompetenz«

5 Folie 3.6 »Definition Zeitma-nagement«

5 Folien 3.7–3.9 »Forschungs-ergebnisse (1)–(3)«

5 Folie 3.10 »Fazit Hauptproble-me Zeitmanagement«

5 Folie 3.11 »Zeitkompetenz-modell«

5 Folie 3.12 »Definition Selbst-management«

5 Folien 3.13–3.14 »Selbstma-nagementstrategien (1)–(2)«


3

84 Kapitel 3 • Basismodule – Inhalte für die Durchführung eines ein- bis zweitägigen Trainings

3

De�nition Zeitmanagement(Koch u. Kleinmann 2002)

Selbstkontrollierte Bemühungen, Zeit auf eine subjektive�ziente Art und Weise zu verwenden, um Ziele zu erreichen

Selbstbestimmter strategischer Umgang mit der eigenen Zeit

Optimierung der beru�ichen und privaten Zeitsouveränität

Förderung der persönlichen Work-Life-Balance

Prävention von Stress und Burnout


•

Folie 3.6 »Definition Zeitmanagement«

Selbstorganisiertes Handeln und Anwendung von Wissen des Zeit- und Selbstmanagements als zentrale Elemente

Aktive und individuell nützliche Ziel-, Prioritätensetzung und Planung

Aktive Auseinandersetzung einer Person mit den eigenen Bedürfnissen und Zielen, Stärken und Entwicklungsfeldern

Scha�ung sich selbst unterstützender Bedingungen mittels Selbstre�exionsprozessen

Bewusstsein und bewusstes Kommunizieren, was eine Person kann und will und welche Bedingungen sie für ihr Verhalten im Bereich Zeit- und Selbstmanagement benötigt

Zeit- und Selbstkompetenz

Positive Auswirkungen auf die Entwicklung der eigenenZufriedenheit und Leistungsfähigkeit in Berufs- undPrivatleben


Folie 3.5 »Definition Zeit- und Selbstkompetenz«


Forschungsergebnisse (1)

• Zeitmanagement hängt positiv mit subjektiver Leistung zusammen

• Die Anwendung von Zeitmanagementtechniken führt zu einer größeren wahrgenommenen Kontrolle über die Zeit

Weniger Stress und mehr Leistung


Forschungsergebnisse (2)

Menschen wollen bei Entscheidungen auch langfristige Konsequenzen berücksichtigen, tun dies aber in der Realität nicht genügend

Bei der Abwägung von Kosten und Nutzen wird kurzfristig gedacht

Langfristig wichtige, aber nicht dringende Aufgaben werdendementsprechend ignoriert


Forschungsergebnisse (3)Menschen unterschätzen die Dauer einer bereits erledigten

Aufgabe

Diese Unterschätzung wird dann als Richtwert für die Planung neuer Aufgaben verwendet

• Die 2 großen Frustrationen am Arbeitsplatz:Mehr Aufgaben als Möglichkeiten, diese zu bewältigen

Zu viel Zeitaufwand für Korrespondenz und Meetings


Folien 3.7–3.9 »Forschungsergeb-nisse (1)–(3)«

3


3

Zeitkompetenzmodell

Kom-muni-kation


Transfer,Verhalten,

Umsetzung

Person Kontext


Folie 3.11 »Zeitkompetenzmo-dell«

Fazit: Hauptprobleme Zeitmanagement

1. Entscheidungsproblem (Koch u. Kleinmann 2002):Aufschieben von Aufgaben, weil sie erst in späterer ZukunftBedeutung haben (also auch erst später »belohnt/bestraft«werden)

Ziele/Prioritäten de�nieren

2. Planungsproblem (Kahneman u. Tversky 1979):Unterschätzung des Zeitaufwands für künftige Aufgaben, da imRückblick der Aufwand für ähnliche, bereits erledigte Aufgabengeringer erscheint

Planung optimieren


Folie 3.10 »Fazit Hauptprobleme Zeitmanagement«

87

Folie 3.12 »Definition Selbstma- nagement«

Folien 3.13–3.14 »Selbstmanage-mentstrategien (1)–(2)«


De�nition Selbstmanagement(Kehr 2002)

Fähigkeit, persönliche Ziele und Werte/Motive so in Einklangzu bringen, dass die Ziele erreicht werden und dabeiZufriedenheit erlebt wird

Einheit von Kopf (Ziele) und Bauch (Werte/Motive)

Wenn es keinen Konsens zwischen Zielen undWerten/Motiven gibt, ist es besser, die eigenen Zieleanzupassen

Werte/Motive werden über lange Zeit erlernt (durchSozialisation) und sind deshalb schwer und nur langfristig zuverändern


Selbstmanagementstrategien (1)

1. Zielmanagement/Zielklarheit

2. Intentionsmanagement

3. Zeitmanagement

4. Optimismus

5. Finanzmanagement

6. Gesundheitsmanagement


7. Beziehungsmanagement/Networking

8. Unterstützungsmanagement

9. Wissensmanagement

10. Stressmanagement

11. Kon�iktmanagement



3

88

z Übung 13: Aquarium Zeitdiebe und Störfaktoren k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Diese Kleingruppenübung im Plenum wirkt wie eine »paradoxe Intervention«. Die erste Teilnehmergruppe sammelt entsprechend der Instruktion zunächst Bereiche/Tätigkeiten, in oder mit denen sie Zeit verschwenden – gern und weniger gern. Danach sammelt die zweite Teilgruppe Lösungen, wie dieser Verschwendung Einhalt ge-boten werden kann.

Ziel der Übung ist der durch den Trainer moderierte Austausch der Teilnehmer zu Zeitdieben und Störfaktoren, die Zeit kosten. Durch den Perspektivenwechsel werden für die genannten Zeitdiebe und Stör-faktoren Lösungsangebote aus dem Erfahrungsschatz der Teilnehmer zusammengetragen, mit sehr hilfreichen Handlungsempfehlungen.

Empfehlenswert ist die Übung, wenn es um die Identifikation von und den Umgang mit Störfaktoren und Zeitdieben geht. Die Gesamt-Gruppengröße sollte auf keinen Fall mehr als 15 Teilnehmer betragen, ansonsten wird der Effekt der Übung nicht sichergestellt. Bei Teilneh-mergruppen, die sich »äußeren Zwängen« unterordnen müssen, wo große Abhängigkeiten und wenige Handlungsspielräume existieren, hat sich diese Übung bewährt.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerDer Trainer lässt einen kleinen Stuhlkreis im Seminarraum aufstellen. Die Hälfte der Teilnehmer nimmt auf den Stühlen im Kreis Platz. Diese Gruppe erhält den Auftrag, alle persönlichen Zeitdiebe und Störfaktoren im Berufsalltag zu benennen.

Die andere Teilgruppe, die sich um den Stuhlkreis stellt, notiert auf den bereitliegenden Moderationskarten die Nennungen der sit-zenden Gruppe. Auf eine vorbereitete Moderationswand werden untereinander alle Zeitdiebe und Störfaktoren angepinnt.

Nach der Hälfte der Zeit bittet der Trainer die Teilnehmer, die Plätze zu wechseln (die Innengruppe nach außen und die Außen-gruppe nach innen zu gehen). Nach dem Wechsel erhält die Innen-gruppe nun die Aufgabe, für die genannten Zeitdiebe und Störfak-toren Lösungen aus der eigenen Erfahrung zusammenzutragen und diese als »Zeitretter« neben die jeweiligen Zeitdiebe und Störfaktoren zu pinnen.

Wichtig bei der Moderation ist, dass der Trainer sowohl Zeit-manager als auch Aktivierender der Gruppe ist. Er sagt an, wann gewechselt wird und fordert die Gruppe im Innenkreis immer wieder auf, noch weitere Beispiele zu nennen bzw. stoppt diese. Er überprüft auch, ob zu jedem Zeitdieb ein Zeitretter genannt wird. Damit kann er gut die Dauer dieser Übung steuern.


3

Übung 13: Aquarium Zeitdiebe und Störfaktoren Dauer: 20 Minuten Material:

5 Moderationskarten (2 Farben) 5 Moderationsstifte 5 Moderationswand 5 Moderationsnadeln 5 Folien 3.15–3.17 »Hitliste der

Zeitdiebe und Störfaktoren (1)–(3)«

89

k Ablauf der ÜbungDer Trainer gibt die folgende Instruktion (Zeitdiebe und Störfakto-ren) und lässt die Gruppen arbeiten. Dabei moderiert er ggf. den Ablauf. Nach 5–7 Minuten lässt er die Gruppen wechseln. Dann lässt er diese nach erneuter Instruktion (Zeitretter) wieder 5–7 Minuten arbeiten. Er achtet bei seiner Moderation darauf, dass zu jedem Zeit-dieb bzw. Störfaktor eine Lösung durch einen Zeitretter notiert wird.

Instruktion zur Übung »Aquarium Zeitdiebe und Störfakto-ren«Sammlung der Zeitdiebe und StörfaktorenAlle, die jetzt im inneren Kreis sitzen, haben folgende Aufgabe: Bitte denken Sie an einen ganz »normalen« Arbeitstag und über-legen Sie, wie und wobei Sie am meisten Zeit verschwenden! Überlegen Sie, wobei es Ihnen richtig Spaß macht, Zeit zu ver-schwenden? Überlegen Sie auch, was Störfaktoren sind, die Sie gar nicht mögen. Sammeln Sie im Innenkreis möglichst viele solcher »Zeitdiebe und Störfaktoren«!

Die Außengruppe notiert bitte alle Nennungen auf den Moderationskarten (jeweils ein Stichwort auf eine Karte). Bitte stimmen Sie sich untereinander ab, wer was aufschreibt und an die Moderationswand anpinnt.

Nach dem Wechsel:Sammlung der ZeitretterNun sammelt die Innengruppe zu den genannten »Zeitdieben« jeweils »Zeitretter«. Lassen Sie dabei alle Ihre Erfahrungen, Ihre erfolgreichen und bewährten Strategien einfließen. Die jetzige Außengruppe notiert bitte alle Nennungen auf Moderationskar-ten (wieder ein Stichwort auf eine Karte). Bitte stimmen Sie sich ab, wer was aufschreibt und wer die Karten anpinnt.

Ziel ist es, für jeden Zeitdieb oder Störfaktor eine Lösung aus Ihrem Erfahrungsschatz zu finden.

Nun bittet der Trainer alle Teilnehmer, wieder im Plenum Platz zu nehmen. In den verbleibenden 6–10 Minuten zeigt er die 7 Folien 3.15–3.17 »Hitliste der Zeitdiebe und Störfaktoren (1)–(3)« und über-prüft gemeinsam mit den Teilnehmern, ob sich darauf bisher nicht genannte Zeitdiebe oder Störfaktoren befinden. Er kann ggf nun im Plenum gemeinsam mit den Teilnehmern für diese auch noch Zeit-retter auf Zuruf erarbeiten.

3.6 • Grundlagen des Zeit- und Selbstmanagements3

90

z Übung 14: Hitliste der Zeitdiebe und Störfaktoren k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Diese Übung ist als Kombination von Einzelreflexion und Austausch im Plenum möglich. Es wird etwas weniger Zeit benötigt als bei der vorher beschriebenen 7 Übung 13.

Dabei spielt die Reflexion zur Motivation eigener Verhaltenswei-sen die entscheidende Rolle. Durch die Zuordnung, ob diese Zeitver-


3

»Hitliste« der Zeitdiebe und Störfaktoren (1)

Unklare Zielsetzung und fehlende PrioritätenFehlende Übersicht über anstehende Aufgaben und AktivitätenPersönliche Desorganisation/überhäufter SchreibtischSuche nach Notizen, Merkzetteln, Adressen/Telefonnummern

Mangelnde Koordination/TeamworkTelefonische Unterbrechungen und unangemeldete Besucher


Folien 3.15–3.17 »Hitliste der Zeitdiebe und Störfaktoren (1)–(3)«


Wartezeiten (z. B. bei Verabredungen, Terminen)

Zu wenig Delegation

Unvermögen, »Nein!« zu sagen

Unvollständige und verspätete Information

Fehlende Selbstdisziplin

Ablenkung/Lärm



Mangelnde Vorbereitung auf Gespräche und Besprechungen

Fehlende Zeitplanung für Besprechungen und Gespräche

Privater Schwatz

»Aufschieberitits«


Übung 14: Hitliste der Zeitdiebe und Störfaktoren Dauer: 15 Minuten Material:

5 Übungsblatt 3.5 »Hitliste der Zeitdiebe und Störfaktoren«

5 Folien 3.15–3.17 »Hitliste der Zeitdiebe und Störfaktoren (1)–(3)«

91

schwendung mit »Lust« oder »Frust« verbunden ist, soll der Nutzen bzw. Schaden aus der Zeitverschwendung reflektiert werden.

Wird einem Verhalten bewusst oder unbewusst ein Nutzen zu-geschrieben, so sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass ich dieses Verhal-ten ändert, weil es keinen Sinn ergibt, wenn es doch nützlich oder vorteilhaft erlebt wird. Wird im Gegensatz dazu ein Nachteil oder gar Schaden durch das bisherige Verhalten wahrgenommen, so steigt die Wahrscheinlichkeit, dieses bisherige Verhalten zu verändern. Das Bewusstsein darüber hat also Einfluss auf unsere Entscheidungen, Verhalten beizubehalten oder zu verändern. Das ist eher förderlich für das Zeitmanagement, weil Prioritäten gesetzt werden – und zwar bewusst. Auch ein Aspekt aus dem Selbstmanagement wird hier ange-sprochen: Die Erkenntnis, dass es gesundheitsförderlich ist, wenn das eigene Leben selbstbestimmt und damit selbstwirksam gelebt wird. Das setzt wiederum bewusste Entscheidungen für oder gegen ein Ver-halten voraus.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerNach einer Einzelreflexion erfolgt der Austausch im Plenum unter Bezugnahme auf die Folienpräsentation.

k Ablauf der ÜbungDer Trainer teilt das 7 Übungsblatt 3.5 »Hitliste Zeitdiebe und Stör-faktoren« aus und gibt dazu die nachfolgende Instruktion.

Instruktion zur Übung »Hitliste der Zeitdiebe und Störfak-toren«Nehmen Sie sich bitte das Übungsblatt zur Hand. Notieren Sie Ihre 5 größten »Zeitdiebe und Störfaktoren«.

Nun ordnen Sie entsprechend der Hitliste zu, welche Gründe Sie jeweils dazu veranlassen, diesen »Zeitdieben und Störfakto-ren« Raum zu geben. Bewerten Sie auch, ob für Sie damit jeweils »Lust« oder »Frust« verbunden ist.

Nach der Einzelarbeit fordert der Trainer einige der Teilnehmer (bis zu 3) auf, ihren »Hitlistenführer« kurz zu nennen. Danach bittet er 2 Teilnehmer, die Schlusslichter ihrer Liste kurz vorzustellen. Dann erklärt er die o. g. Zusammenhänge, damit die Teilnehmer verstehen, warum sie »Lust« oder »Frust« einschätzen sollten.

Nun können die 7 Folien 3.15–3.17 »Hitliste Zeitdiebe (1)–(3)« gezeigt werden, und mit den Teilnehmern wird diskutiert, ob es noch »Zeitdiebe« gibt, die nicht genannt wurden, aber von Bedeutung sind. Aus unserer Erfahrung ist dies nur bei Gruppen nötig, die eher ruhig sind. In der Regel platzieren die Teilnehmer die für sie relevanten Themen von selbst.


Übungsblatt 3.5 »Hitliste der Zeitdiebe und Störfaktoren«

3

92

z Übung 15: Fazit Grundlagen Zeit- und Selbstmanagement k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Diese Übung schließt das Grundlagenmodul ab und soll den Trans-fer von bisher Gelerntem unterstützen. Durch Notizen zu konkreten Handlungsempfehlungen sollen die Teilnehmer motiviert werden, diese nach Seminarende im Berufsalltag auszuprobieren.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen an den TrainerDer Trainer kann diese Vorgehensweise nun als Ritual zum Ende eines jeden Moduls ankündigen. Ein Hinweis, dass die Eintragungen auf dem Transferblatt ausgewählt erfolgen und unbedingt im Alltag umgesetzt werden sollten, ist aus Sicht der Autoren empfehlenswert.

k Ablauf der ÜbungDer Trainer zeigt die 7 Folie 3.18 »Fazit Grundlagen Zeit- und Selbst-management« und bittet die Teilnehmer, noch einmal zu reflektieren, was Sie gehört haben und welche wichtigen Erkenntnisse sie bisher gewonnen haben.

Er fordert die Teilnehmer auf, die Erkenntnisse, welche sie nun im Praxisalltag umsetzten möchten, auf dem 7 Übungsblatt 3.2 »Trans-ferblatt« zu notieren.

Dabei weist er darauf hin, dass dieses Ritual nach Abschluss je-des Moduls erfolgen wird, um die Umsetzung nach dem Training im Arbeitsalltag zu unterstützen.


In . Tab. 3.4 sind alle Übungen zur Zusammenstellung des Trainer-leitfadens zu finden.


3

Fazit

Grundlagen des Zeit- undselbstmanagements

Transferblatt

© 2013 Springer-Verlag Berlin Heidelberg. Aus: Weisweiler S., Dirscherl B.,Braumandl I.: Zeit-und Selbstmanagement


Übung 15: Fazit Grundlagen Zeit- und Selbstmanagement Dauer: 5 Minuten Material:

5 Folie 3.18 »Fazit Grundlagen Zeit- und Selbstmanagement«


Folie 3.18 »Fazit Grundlagen Zeit- und Selbstmanagement«

93

Nach diesen einführenden Überlegungen und Übungen sind die Teilnehmer nun sehr gut auf die weitere vertiefende Auseinanderset-zung mit dem Thema Zeit- und Selbstmanagement vorbereitet.

3.7 Ziel- und Prioritätensetzung


Die Ergebnisse der Zeitmanagementforschung (7 Abschn. 2.2, 7 Abschn. 3.6) erklären, warum die Ziel- und Prioritätensetzung neben der Zeitplanung (7 Abschn. 3.8) einen Hauptinhalt in einem Zeit- und Selbstmanagementtraining bilden. Da eines der beiden Hauptprobleme im Zeitmanagement das Entscheidungsproblem (König u. Kleinmann 2004) ist, nämlich Ziele und Prioritäten zu de-finieren und sich dementsprechend bei den Aufgaben und Tätigkei-ten zu entscheiden, wird diesem auch ein zentrales Modul gewidmet.

. Tab. 3.4 Übungen auf einen Blick: Grundlagen des Zeit- und Selbstmanagements


Vor Beginn Modulstart Folie 3.4 »Grundlagen des Zeit- und Selbstma-nagements«

30 Minuten Übung 11: 24-Stunden Soll-Ist-Vergleich Übungsblatt 3.3 »24-Stunden-Ist-Zustand«Übungsblatt 3.4 »24-Stunden-Soll-Zustand«Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«

25 Minuten Übung 12: Theorie-Input, Zeitmanagement und -kompetenz, Selbstmanagement und -kompetenz

Folie 3.5 »Definition Zeit- und Selbstkompetenz«Folie 3.6 »Definition Zeitmanagement«Folien 3.7–3.9 »Forschungsergebnisse (1)–(3)«Folie 3.10 »Fazit Hauptprobleme Zeitmanage-ment«Folie 3.11 »Zeitkompetenzmodell«Folie 3.12 »Definition Selbstmanagement«Folien 3.13–3.14 »Selbstmanagementstrategien (1)–(2)«

20 Minuten Übung 13: Aquarium Zeitdiebe und Zeitfallen ModerationswandModerationsnadelnModerationskarten (2 Farben)ModerationsstifteFolien 3.15–3.17 »Hitliste der Zeitdiebe und Stör-faktoren (1)–(3)«

15 Minuten Übung 14: Hitliste der Zeitdiebe und Stör-faktoren

Übungsblatt 3.5 »Hitliste Zeitdiebe und Stör-faktoren«Folien 3.15–3.17 »Hitliste der Zeitdiebe und Stör-faktoren (1)–(3)«

5 Minuten Übung 15: Fazit Grundlagen Zeit- und Selbst-management

Folie 3.18 »Fazit Grundlagen Zeit- und Selbst-management«Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«

3.7 • Ziel- und Prioritätensetzung3

94

Während die Zeitplanung den Fokus auf einen kurzfristig wirksamen Methodenmix richtet, geht es bei der Ziel- und Prioritätensetzung um die mittel- und langfristigen Methoden, die Auswirkungen auf kurz-fristige, aktuelle individuelle Entscheidungen haben.

Offenbar ist es nicht so einfach, Ziele und Prioritäten klar zu for-mulieren, sich für eine Reihenfolge zu entscheiden und sich damit gleichzeitig festzulegen. Insbesondere, wenn die Ziele und deren Er-reichung in der Zukunft liegen, also erst langfristig erreichbar sind, werden diese im hektischen Arbeitsalltag oft aus den Augen verloren. Deshalb sollte das Thema Ziel- und Prioritätensetzung unbedingt Teil eines jeden Seminars sein – unabhängig von seiner Länge.

In Trainings und Coachings beschreiben berufstätige Teilnehmer immer wieder, dass sie mehr Aufgaben zu erledigen hätten, als Zeit dafür zur Verfügung stehe, alles gleichzeitig auf sie einstürme und Ihnen das Gefühl vermittelt werde, alle Aufgaben seien gleich wichtig und müssten sofort erledigt werden. Wenn z. B. Arbeitskollegen oder der Vorgesetzte noch eine »kurze und schnelle Bitte« hätten, könn-ten sie nicht »Nein!« sagen bzw. in dem Moment nach der zeitlichen Wichtigkeit zur Erledigung fragen.

Veränderungen unserer Arbeitswelt – Strukturen von Organisa-tionen mit einer inhaltlichen und zeitlichen Verdichtung der Arbeit pro Person, Zunahme der Komplexität von Aufgaben, umfangreiche-re Kompetenzerwartungen, zunehmender Leistungs- und Kosten-druck – haben Einfluss auf unsere Leistungsmöglichkeit. Daneben spielen persönliche Aspekte eine wichtige Rolle. Diese betreffen das Denken, Fühlen und Verhalten von Menschen, deren Leistungsfä-higkeit und -bereitschaft sie beeinflussen. Dazu gehören das Können einer Person, also ihr Wissen, ihre Fähigkeiten, Fertigkeiten und Er-fahrungen. Aber auch die Lernbereitschaft, das Wollen, sprich die Motivation, Werte und Sinnerfüllung im Handeln einer Person sind von großer Bedeutung (Comelli u. von Rosenstiel 2009).

Entscheidungen treffenOft steckt hinter den anfangs beschriebenen Verhaltens- und Denk-weisen die Befürchtung, eine Entscheidung könnte falsch sein, ein »Nein« würde den anderen zurückstoßen und negative Folgen für die Zukunft mit sich bringen. Mögliche negative Konsequenzen kön-nen neben einem Unverständnis für das »Nein« eine Verärgerung des Gegenübers sein. Ursache dafür sind nicht selten ungleiche Tätig-keits- und Prioritätenzuschreibungen, welche nur in einem persön-lichen Gespräch oder durch klare Funktions- und Tätigkeitsbeschrei-bungen abgeglichen werden können.

Aus unserer Erfahrung ist dieses nicht »Nein-Sagen« können besonders typisch für Personen in bestimmten beruflichen Abhän-gigkeitskontexten oder auch für solche mit bestimmten vermittelten Erziehungswerten. Das können z. B. Personen sein, die mit »kon-servativen« Höflichkeits- und Verantwortungswerten groß geworden sind, Berufstätige in Assistenz- und Sekretariatsberufen, aber auch wissenschaftliche Mitarbeiter, die eine Karriere im Universitätskon-


3

Entscheidungen treffen

95

text planen. Hier spielen neben gesellschaftlichen Normen und Re-geln auch Karriereabhängigkeiten durch die universitären Strukturen eine bedeutsame Rolle.

Wurde früher zusätzlicher Einsatz gelobt, weil er in bestimmten Zeiten notwendig, aber nicht vertraglich vereinbart war und sich dadurch die Verbundenheit mit der Firma sowie die Einsatzbereit-schaft für diese bzw. die Abteilung zeigte, so ist zusätzlicher Einsatz heute oft Bestandteil von Arbeitsverträgen oder zumindest Teil der Erwartungen von Chefs und Kollegen. Auch geschlechterspezifische Besonderheiten aus unserer Erziehung (Sozialisation) spielen dabei eine Rolle. Frauen tun sich immer noch schwerer beim »Nein-Sagen« und zielgerichteten Verfolgen eigener Interessen als Männer, weil sie das oft negativ als »egoistisch« bewerten.

Ein anderer Grund, Entscheidungen zu vermeiden oder zu ver-zögern, kann die persönliche Wahrnehmung in Abhängigkeit von der eigenen Erfahrungswelt und den Entwicklungsperspektiven sein. Manche Personen nehmen eher eine Art »Angst, etwas zu verpas-sen« in einer Welt der vielen unüberschaubaren Möglichkeiten wahr. Das beschreiben sehr oft jüngere Menschen als ihre Gründe dafür, sich nicht festlegen zu wollen. Studierende schildern z. B. häufig, dass sie am liebsten in den letzten Semestern, wenn Prüfungen und Ab-schlussarbeiten anstehen, noch ins Ausland gehen, Praktika machen oder an Sprachkursen teilnehmen wollen, bevor das Studium zu Ende geht. Berufseinsteiger äußern Befürchtungen, aufgrund von Fehlent-scheidungen ihre Berufskarriere zu gefährden. So produzieren sie sich in Verbindung mit beruflicher Unsicherheit, die kennzeichnend für diese Lebenssituation ist, selbst Zeitmanagementprobleme.

Ziele festlegenMehrere Theorien postulieren bewusste Prozesse der Zielsetzung. So geht beispielsweise das Rubikon-Modell der Handlungsphasen (Heckhausen u. Gollwitzer 1987) davon aus, dass Menschen mehr Wünsche besitzen als Zeit und Gelegenheit, diese zu realisieren. Um die Verwirklichung von Wünschen jedoch umzusetzen, geht das Mo-dell von vier aufeinanderfolgenden Aufgaben aus: 1. Abwägen zwischen verschiedenen Wünschen, um einen geeigne-

ten auszuwählen (Vorentscheidungsphase),2. Planung der Umsetzung des ausgewählten Wunsches, der jetzt

zum Ziel geworden ist (Vorhandlungsphase),3. Kontrolle oder Regulation zielgerichteten Handelns, um den er-

wünschten Endzustand zu erreichen (Handlungsphase),4. Evaluation des bisher Erreichten (Bewertungsphase).

Letztlich hängt es von der Willenskraft einer Person ab, ob das Ziel wirklich erreicht wird.

Obwohl aus der Zielforschung, insbesondere zur Zielsetzungs-theorie (Locke u. Latham 1990) (7 Abschn. 2.2) bekannt ist, wie wichtig und sinnvoll Ziele sind, arbeiten bisher nur die größeren Wirtschafts-unternehmen flächendeckend damit. Die Umsetzungspraxis gestaltet

3.7 • Ziel- und Prioritätensetzung

Ziele festlegen

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sich aber auch dort oft problematisch. Statt Ziele mit den Mitarbeitern zu vereinbaren, werden diese nicht selten einfach vorgegeben, also nicht gemeinsam ausgehandelt und auf ihre Spezifität, Messbarkeit, Attraktivität, Realisierbarkeit und Terminierbarkeit – bekannt als so-genannte SMART-Regel – überprüft. Zudem mangelt es häufig auch am Feedback zur Zielverfolgung, was aber für die Zielerreichung be-sonders wichtig ist (Locke u. Latham 1990, 2002).

Die SMART-Regel gibt Auskunft darüber, wie Ziele formuliert sein sollten (in Anlehnung an die Ergebnisse der Zielforschung zu Hochleistungsteams von Locke u. Latham 1990, 2002):

5 S: Spezifisch 5 d. h. konkret, eindeutig formuliert und schriftlich fixiert für eine bestimmte Person und ihren Aufgaben- bzw. Verantwor-tungsbereich

5 Beispiel: Frau A. als Teamassistentin übernimmt die Organi-sation des Kongresses X in unserem Hause (d. h. Einladen der Teilnehmer, Gewinnung von Sponsoren)

5 M: Messbar 5 d. h. quantitative (Anzahl, Umsatz, Kennzahlen, etc.) und qualitative Zielfestlegungen (Bildungsstand, Hierarchie- oder Verantwortungsbereiche etc.)

5 Beispiel: Es sollen 200 Kongressteilnehmer gewonnen wer-den, davon 70 aus dem ärztlichen Führungskontext in Kli-niken und Krankenhäusern aus Deutschland – Chefärzte, Oberärzte, Assistenzärzte – sowie 30 Teilnehmer aus dem Pflegebereich – Stationsleitungen)

5 A: Attraktiv 5 d. h. anspruchsvoll, herausfordernd und relevant 5 Beispiel: Für die Klinikabteilung, in der Frau A. arbeitet, ist der Kongress besonders wichtig (= relevant), weil die aktu-ellen Forschungsergebnisse präsentiert und damit Koopera-tionspartner für die Weiterführung einer Multicenterstudie gewonnen werden sollen, was nicht einfach ist, weil das The-ma noch relativ unbekannt ist (= anspruchsvoll)

5 Außerdem gilt es, Sponsoren aus der Industrie zu begeistern, die Frau A. schon von anderen Kongressen kennt, damit sie diesen Kongress finanziell und mit einer Industrieausstellung unterstützen (= herausfordernd)

5 R: Realistisch 5 d. h., das Ziel muss erreichbar sein mit den vorhandenen Ressourcen

5 Beispiel: Kann Frau A. die Arbeitszeit anteilig dafür nutzen, hat sie konkrete Unterstützung bei der Teilnehmergewinnung, gibt es eine Datenbank etc., ist die Vorlaufzeit ausreichend?

5 T: Terminierbar 5 d. h., ein konkreter Zeitpunkt für den Kongress ist fixiert, Teilziele sind festgelegt


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5 Beispiel: Der Kongress findet am 15.11. dieses Jahres statt, bis zum 01.02. sind die Absprachen mit den Referenten zum Programm beendet, bis zum 01.03. werden die Sponsoren an-geschrieben, bis zum 10.03. wird nachtelefoniert etc.

Insbesondere im Leistungssport wird diese Regel systematisch umge-setzt, deshalb ist ein Bezug dazu sinnvoll. Wir wissen aus dem menta-len Training und der Wettkampfvorbereitung von Sportlern, dass die-se ihre Zeiten (bei Läufern), Weiten (bei Weitspringern), Höhen (bei Hochspringern), Tore/Tordifferenzen (bei Ballspielarten) etc. vorher genau festlegen und meistens zusätzlich visualisieren. In den Nachbe-sprechungen mit dem Trainer erfolgen dann Feedback und Fokussie-rungen künftiger Entwicklungspotenziale (Eberspächer 2008).

In Universitäten, im Öffentlichen Dienst, im Krankenhaus- und Klinikbereich werden von den Führungskräften besonders starke Wi-derstände bei der Einführung und Umsetzung der Arbeit mit Zielen und Zielvereinbarungen berichtet.

Was kann der Grund dafür sein? Die Definition und konkrete Festlegung von Zielen schafft Transparenz, klare Verantwortlichkeits-zuordnungen, und unser Handeln wird mess- und nachvollziehbar – und damit auch unser Nicht-Handeln. Sollte dies aufgedeckt werden, ist Kritik vorhersehbar und eine damit erlebte Abwertung unserer Leistung ebenfalls. Das widerspricht allerdings unserem Grundbe-dürfnis nach Achtung und Anerkennung (Dauenheimer et al. 2002) sowie nach Kontrolle und Steuerung unseres eigenen Handelns (Frey u. Jonas 2002).

Deshalb ist es scheinbar »einfacher«, nichts konkret zu verein-baren, denn dann kann uns auch niemand konkret in die Verantwor-tung dafür nehmen. Zudem nehmen wir Freiräume wahr (da keine externe Kontrolle möglich ist), die aber in der Realität keine sind. Wenn klare Regelungen fehlen, und damit die Transparenz bei Zielen und Verantwortungen, führt das zu Missverständnissen und damit zu zusätzlichem Klärungs- und Kommunikationsbedarf. Das kostet viel Zeit und Geld (z. B. die Stundenlöhne derer, die an der Klärung be-teiligt sind), die eigentlich sinnvoll für die Zielerreichung des Teams eingesetzt werden sollte.

Nachfolgendes Beispiel soll den Nutzen aus der Formulierung von SMARTen Zielen illustrieren.

FallbeispielZielfestlegung mithilfe der SMART-RegelFrau B. ist seit 3 Jahren als Chefsekretärin in der Klinik für Neuro-logie beschäftigt und für den Chefarzt und dessen ärztliche Mit-arbeiter die zentrale Ansprechpartnerin.

Im Rahmen des Zeit- und Selbstmanagementtrainings fällt ihr auf, dass sie bei der Einstellung vor 3 Jahren, im Gegensatz zu den Kolleginnen in den anderen Klinikbereichen, keine Aufgabenbe-schreibung erhalten hat. Im Seminar beschreibt sie eine zuneh-


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mende Unzufriedenheit bei sich selbst. Sie mache Überstunden am laufenden Band, arbeite oft ohne Pausen, sei abends völlig erschöpft, und der Chef »mosere trotzdem noch herum«, wenn sich die Zuarbeiten für die Publikationen verzögerten, obwohl sie nichts dafür könne, sie fordere diese ja nur bei den verantwort-lichen ärztlichen Autoren an. Wenn die Texte dann trotzdem nicht rechtzeitig abgegeben würden, könne sie nicht ständig nachtele-fonieren. Sie könne sich nun mal nicht zerreißen. Jeder wolle »mal schnell« Hilfe – und am Ende bekomme sie den Anpfiff, weil ihre andere Arbeit liegen bleibt.

Durch die Reflexionsübung im Seminar »24-Stunden-Soll-Ist-Vergeich« (7 Abschn. 3.6.2, Übung 11) und das Nachden-ken zur Folie 3.33 »ABC-Analyse nach Müller-Klement (2002)« (7 Abschn. 3.8.2, Übung 22) wird ihr bewusst, dass sie keine Auf-gabenbeschreibung erhalten, sondern sich die Aufgaben selbst organisiert hat, so wie sie dachte bzw. je nach Anfragen bei ihr. Es gab also bislang zwischen ihr und ihrem Chef keine Abstimmung zu den Inhalten einerseits und zu den Prioritäten (Wertigkeiten) für den Chef andererseits. Ihr wurde klar, dass es möglicherweise unterschiedliche Bewertungen der Prioritäten einzelner Aufgaben zwischen ihrem Chef und ihr gab. Außerdem musste sie feststel-len, dass der Chef vermutlich von vielen ihrer Alltagsaufgaben nichts wusste bzw. diese als nicht Gegenstand der Arbeit von Frau B. erlebte. Vielleicht waren ja auch seine z. T. missmutigen Äußerungen damit verbunden? Frau B. beschloss, unbedingt ein Gespräch mit ihrem Chef zu suchen, um die Arbeitsinhalte und Prioritäten zu besprechen. Zur Vorbereitung auf das Gespräch leitete Frau B. ihr SMART-Ziel wie folgt ab:

Spezifisch:Sie erstellt eine Aufgabenaufzählung mit Zeitaufwandszuordnung für ihre Sekretariatstätigkeiten aktuell als Chefsekretärin der Klinik für Neurologie.

Messbar qualitativ:Sie clustert die Aufgaben in Oberbegriffe (Ablage, Terminverein-barungen, Zuarbeiten, Postein- und -ausgang, Briefe, Präsenta-tionszuarbeiten etc.).

Messbar quantitativ:Sie schätzt pro Tätigkeit ein, wie viel Prozent ihrer Arbeitszeit sie einsetzt.

Attraktiv:Die Klärung mit ihrem Chef und die Vorbereitung auf das Ge-spräch sind sehr wichtig und anspruchsvoll, da sie eine Problem-lösung erreichen möchte und sie so etwas vorher noch nie getan hat. Sie strebt mehr positives Feedback vom Chef an (durch Klar-heit, welche Aufgaben für ihn besonders wichtig sind und damit


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Ziele und die Formulierung von Handlungsabsichten


Priorität A haben) sowie die schriftliche Fixierung der fehlenden Aufgabenbeschreibung als Basis für künftige Mitarbeiterjahres-gespräche und Gehaltsverhandlungen.

Realistisch:Der erste Impuls, den Chef zu überrennen, scheint nicht realis-tisch; sie muss die aktuelle Situation beachten: Derzeit hoher Krankenstand und Urlaubszeit, d. h. hohe zeitliche Belastung auch für den Chef. Also muss sie schriftlich alles fixieren, damit eine Be-sprechungsgrundlage vorhanden ist und Zeit gespart wird, weil sie bereits Vorarbeiten für eine Entscheidung zu Aufgaben und Prioritäten geleistet hat.

Terminiert:Sie möchte spätestens mit Beginn des 2. Quartals im nächsten Jahr (also zum 31.03.) eine klare Entscheidung ihres Chefs haben. Das bedeutet, sie muss sich bis dahin zeitliche und inhaltliche Zwischenziele festlegen. Sie wird also bis zum 31.12. des laufen-den Jahres eine persönliche Mitschrift aller Tätigkeiten und eine zeitliche Aufwandszuordnung (prozentualer Anteil der Arbeitszeit dafür) anfertigen, bis 31.01. des Folgejahres eine Aufgabenbe-schreibung entwerfen und diese bis 15.02. des Folgejahres von ihrer Vertretungskollegin auf inhaltliche Vollständigkeit prüfen lassen. Mit dem Chef wird sie am Jahresanfang einen Gesprächs-termin für die erste Märzhälfte des Folgejahres vereinbaren, sodass bis 31.03. wirklich die im Gespräch festgelegten Aufgaben und Prioritäten schriftlich fixiert werden können.

Ziele und die Formulierung von HandlungsabsichtenZusätzlich zum Setzen einer Zielintention ist die Formulierung von Handlungsabsichten (Wenn-dann-Pläne oder Implementierungsin-tentionen) wichtig. Die Forschung dazu hat gezeigt, dass diese For-mulierung (»Wenn die Situation X eintritt, werde ich das Verhalten Y ausführen.«) die Zielerreichung stärkt (Gollwitzer u. Sheeran 2006). Wichtig ist dabei, dass die Struktur »Wenn …, dann …« immer ein-gehalten wird.

In einer Studie zur körperlichen Aktivität bei Frauen zeigte sich, dass Frauen mit Wenn-dann-Plänen bereits nach einer Woche sport-lich aktiver waren als Frauen ohne solche Pläne und dass dieser Ef-fekt zudem über einen Verlauf von 4 weiteren Monaten verzeichnet werden konnte (Stadler et al. 2009). Nach einem Erholungstraining, in dem u. a. mit Implementierungsintentionen trainiert wurde, wa-ren die Teilnehmer anschließend erholter und schliefen besser (Hahn et al. 2011).

Im Coaching können Klienten mit Wenn-dann-Plänen in ihren Selbstregulationsfähigkeiten unterstützt werden und somit persön-liche und berufliche Ziele mit einer relativ einfachen Methode besser erreichen.

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100

Ziele und VisionenWerden Ziele unter einer zeitlichen Differenzierung betrachtet, so können diese in kurz-, mittel- und langfristige unterteilt werden.

Visionen können wir als langfristige Grobziele bezeichnen. Sie sind keine klaren Handlungsvorgaben, sondern eher eine Art »Sinn-rahmen« zum Einordnen unserer Handlungen im Voraus und im Nachhinein.

Aus der Salutogenese-Forschung – also dem Wissen darüber, was uns gesund erhält – ist bekannt, dass ein sinnerfülltes Leben dafür von großer Bedeutung ist (7 Abschn. 3.9). Auch aus der Selbstmanage-mentforschung wissen wir bereits, welche Strategien hilfreich sind, um z. B. unsere Lebenszufriedenheit positiv zu beeinflussen (Braun et al. 2003; 7 Abschn. 3.6.1).

Eine Schlussfolgerung daraus ist, dass wir aus einer langfristigen, grob formulierten Vision den Sinn unseres Lebens und Handelns in der Gegenwart ableiten und damit auch unserem täglichen kurz- und mittelfristigen Handeln einen Sinn geben. Menschen erleben dies als motivierend, erklärend und willensstärkend. Dieser Sinn im alltäg-lichen Handeln hilft, die Ziele auch der Reihenfolge nach zeitlich ein-zuordnen, zu fixieren und umzusetzen. Wenn Personen wissen, wofür sich die Anstrengungen lohnen, was sie damit erreichen wollen, stei-gern sie ihre Anstrengungsbereitschaft und Ausdauer (Kehr 2004b). Das nachfolgende kleine Beispiel soll dies verdeutlichen:

Fallbeispiel Ziele und Visionen: Nebenberufliches StudiumHerr B. ist berufstätig und studiert nebenberuflich. Er weiß, Klausuren stehen an, d. h., er muss jetzt gerade viel Neues lernen, muss sich durch schwierige Lektüre quälen und erlebt das als sehr belastend, weil es neben seiner beruflichen täglichen Arbeit, aber auch neben Familie, Freunden usw. erfolgen muss.

Dies ist im ersten Moment eher eine negativ anmutende Seite. Wenn er sich den Sinn dahinter ins Bewusstsein ruft und seine berufliche Vision: »Damit kann ich in eine neue, für mich sehr reizvolle Position aufsteigen, eine neue herausfordernde Funktion übernehmen und langfristig meinem Ziel, Bereichsleiter zu werden, heute schon näher kommen«, stellt er fest, dass es sich doch wirklich lohnt.

Auch wenn er am liebsten manchmal alles »hinschmeißen« möchte, findet er wieder Kraft, motiviert sich selbst, sieht nach Misserfolgen wieder optimistisch in die Zukunft und zieht dieses Studium auch über einen länger dauernden Zeitraum von mehre-ren Jahren durch.

Ziele, Werte und PrioritätensetzungWerte werden häufig als unbewusste Steuerer unseres Handelns be-zeichnet. Dahinter stehen Fragen wie:


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Ziele, Werte und Prioritätenset-zung

Ziele und Visionen

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5 Was ist für mich persönlich wichtig und erstrebenswert, was macht mein Leben lebenswert?

5 Was gibt meinem Leben und Arbeiten einen Sinn? 5 Worauf will ich niemals verzichten? 5 Mit welchen Wertvorstellungen bin ich aufgewachsen, welche

habe ich von anderen Personen übernommen? 5 Welche sind meine eigenen Werte und Wichtigkeiten im Leben

und Arbeiten?

Das Nachdenken und Bewusstwerden über persönliche Werte ist die Basis für eine Prioritätensetzung, d. h., hier dreht sich alles um die Ge-wichtung individueller Werte in der Gegenwart und Zukunft, welche wiederum die Basis für daraus abzuleitende Ziele und Verhaltens-weisen bildet.

Wenn also klar ist, was wichtig und wertvoll für eine Person ist, dann kann sie daraus auch Entscheidungen treffen, Reihenfolgen und damit Handlungsprioritäten festlegen. Dabei kann es zur Entdeckung von Wertekonflikten in einer Person kommen, die Aufklärung darü-ber leisten, warum z. B. keine Entscheidung getroffen wird, warum keine aktive Handlung und Zielverfolgung erfolgt. Der Grund für Zu-friedenheitserlebnisse liegt sehr oft im Ausleben solcher individuell bedeutsamen Werte. Unzufriedenheit erklärt sich oft aus dem Nicht-ausleben-Können von persönlich wichtigen Werten.

Und das spielt insbesondere beim Selbst- und Zeitmanagement eine große Rolle. Wenn etwas als sehr wichtig und wertvoll bewusst erlebt wird, wird eine Person auch viel mehr Ressourcen wie Zeit und Geld dafür investieren und klar Prioritäten setzen können.

Manchmal erleben Menschen Situationen, in denen sich z. B. zwei besonders bedeutsame Werte dieser Person im Widerspruch zu ein-ander befinden. Dann ist es wichtig, sich zu entscheiden, welcher der Werte aktuell die oberste Priorität hat. Damit erleichtern wir uns das »Aushalten« eines nichtgelebten Wertes zu Gunsten eines gelebten, mit noch höherer Wichtigkeit in dem Moment. Ein typisches Beispiel solcher im Widerspruch stehender Wertigkeiten können Kinder- und Karriereplanung oder berufliche sowie private Entscheidungssitua-tionen sein.

Damit geht es bei der Beschäftigung mit Zielen und Werten einer-seits um Zielsetzung, andererseits um die Ableitung von Handlungs-prioritäten daraus. Die Basis dieser abzuleitenden Prioritäten bildet der Zeitfokus: Kurz-, mittel- und langfristig unter Beachtung vorhan-dener Ressourcen, die zielgerichtet und ökonomisch eingesetzt die Zielverfolgung vorantreiben. Bezogen auf die näher liegenden Ziele können leichter konkrete Verhaltensoptionen abgeleitet werden. Al-les, was wir auf der Verhaltensebene beobachten können – also in Handlungen – wird für uns messbar. So wird der Bezug einer Hand-lung, eines Verhaltens zum angestrebten Ziel oder Wunsch hergestellt und dessen Beitrag zur Zielerreichung bewertet. Werten wir diesen


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Beitrag als positiv, hilfreich und wertvoll, so steigert dies unser Ge-fühl der Selbstwirksamkeit: Wir haben Einfluss auf die Erreichung des Ziels. Ebenso steigern wir unser Selbstwertgefühl: Wir sind wertvoll, weil wir etwas Wertvolles tun, und das erfolgreich.

Das folgende Fallbeispiel soll die Wichtigkeit der Auseinander-setzung mit den persönlichen Werten demonstrieren.

Fallbeispiel Ziele, Werte und Prioritätensetzung: Familie und AuslandseinsatzHerr A. ist seit 2 Jahren Projektleiter in der Firma X und hat bereits das erste Projekt erfolgreich abgeschlossen. Im Zielvereinba-rungsgespräch mit seinem Vorgesetzten erfährt er, dass ihn dieser für ein Projekt in China und den damit verbundenen mehrjäh-rigen Auslandsaufenthalt empfehlen möchte. Herr A. fühlt sich einerseits sehr geschmeichelt und weiß das Angebot zu schätzen. Andererseits steht bei ihm konkret die Familienplanung an: Seine Frau hat ihm gestern mitgeteilt, dass sie schwanger ist, und in ca. 9 Monaten erwarten sie nun ihr erstes Kind.

Zwei Werte kollidieren für ihn aktuell: Einerseits möchte er unbedingt einen Auslandsaufenthalt erleben – ganz klar ist das Priorität für ihn in der beruflichen Karriereplanung. Andererseits hat die Familie für ihn privat oberste Priorität – er versucht, jede freie Minute mit seiner Frau zu verbringen, und ein Kind haben sie sich schon so lange gewünscht. Er will dann auch ein Vater zum Anfassen sein – vor Ort.

In der Werteübung setzt er sich mit Werten in seinem Leben auseinander. Da er klar eine Punktezuordnung vornehmen muss, welcher Wert im Moment mehr zählt, muss er sich entscheiden: Karriere mit Auslandsaufenthalt oder Karriere ohne Auslandsauf-enthalt mit Familie und Kind erleben. Bei der Reflexion wird ihm bewusst, dass er auch in einigen Jahren für die Firma ins Ausland gehen könnte. Er weiß, dass die Anzahl der Auslandsprojekte stetig zugenommen hat und die strategische Planung der Firma dies ebenfalls vorsieht. Das Kind kommt in ca. 9 Monaten, sie haben so lange darauf gewartet. Er beschließt nach Rücksprache mit seiner Frau, seinem Vorgesetzten in einem erneuten Gespräch die Situ-ation zu berichten und ihn zu bitten, die Auslandsempfehlung zu verschieben bzw. im Entwicklungsplan als mittelfristiges Ziel aufzu-nehmen, sodass seine Frau und das Kind ggf. mitkommen können.

Durch die Bewertung der Werte mit Punkten hat er eine Unter-stützung für diese Entscheidung erfahren, weil er ansetzend an die Bewertung auch eine zeitliche Prioritätenverschiebung planbar und klar nachvollziehbar für alle Beteiligten macht. Mögliche Wer-tekonflikte wurden so bereits im Keim angegangen und geklärt. Dies ist für ihn damit auch die Basis für eine zufriedene Weiterarbeit in der Firma und das Genießen der Familie im privaten Rahmen.


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103

Ziele, Prioritäten und RessourceneinsatzSinnvoll ist es, bei der Ziel- und Prioritätenfestlegung immer einen Blick auf die vorhandenen Ressourcen zu werfen, also auf das, was schon da ist oder was bei der Zielverfolgung noch zusätzlich einge-setzt werden kann.

Besonders wichtig dabei ist es, den Fokus nicht auf die Defizite (Was geht nicht? Was kann ich nicht beeinflussen? Was sind die ne-gativen Seiten? Was läuft problematisch?) zu lenken, sondern auf die Ressourcen (Was ist denn schon da? Was wurde bereits unternom-men auf dem Weg? Was wurde bereits erfolgreich umgesetzt? Was kann künftig zielführend sein? Was kann wie konsequent auf- und ausgebaut werden?). Dadurch stehen die unterschiedlichen Lösungs-möglichkeiten und die Zukunft im Fokus und nicht, wie beim prob-lemorientierten Vorgehen, die Vergangenheit.

Das ressourcenorientierte Vorgehen spart Zeit und ist sowohl spannend als auch motivierend, weil es dadurch, dass es in der Zu-kunft liegt, beeinflussbar ist.

ZeitkompetenzmodellWann verfügt eine Person über Zeitkompetenz? Wie kann Zeitkom-petenz entwickelt werden? Heyse (2003) beschreibt Kompetenzen als eine Vielfalt von persönlichen Voraussetzungen zur Selbstorga-nisation, die eine Person bei der Bewältigung von neuen, nicht rou-tinemäßigen Anforderungen einsetzt, wobei auch bisher ungenutzte Potenziale dieser Person einfließen können.

Bezieht man diesen Kompetenzbegriff auf das Modell der Bedin-gungen des Verhaltens (Comelli u. von Rosenstiel 2009) und fokus-siert dabei die Bedeutsamkeit der Schaffung von Lösungen für die beiden Hauptprobleme aus der Zeitmanagementforschung (Entschei-dungs- und Planungsproblem), dann kann man Zeitkompetenz in folgendem Modell darstellen (. Abb. 3.2).

Instruktion zur Erklärung des ZeitkompetenzmodellsDie Hauptprobleme aus der Zeitmanagementforschung sind das Entscheidungs- und das Planungsproblem.

Die klare Kommunikation zu eigenen Planungen, Zielen und Prioritäten ist wichtig für den Transfer in das eigene Verhalten, in die tägliche Umsetzung. Dies ist jedoch abhängig von Verhal-tensbedingungen.

Das Modell der Bedingungen des Verhaltens von Menschen geht der Frage nach, warum Menschen tun, was sie tun und wie sie es tun, und welche Einflussmöglichkeiten es auf ihr Verhalten gibt.

Das Verhalten eines Menschen wird beeinflusst durch die Person selbst (ihr Können und Wollen) und das Umfeld, den

Ziele, Prioritäten und Ressourceneinsatz


Zeitkompetenzmodell

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Kontext dieser Person, also die Situation (förderliche oder hem-mende Bedingungen) sowie die Normen und Regeln in diesem Kontext. Das Können beeinflusst die Leistungsfähigkeit, das Wollen, die Leistungsbereitschaft und das Umfeld, und situative Bedingungen beeinflussen die Leistungsmöglichkeit. Ist eine starke Passung zwischen allen Bereichen festzustellen, dann wird eine Person das erwünschte Leistungsverhalten zeigen und dabei eine hohe Zufriedenheit erleben.

Wenn eine Passung zwischen allen Bereichen vorhanden ist, dann wird auch ein erfolgreiches, zeitkompetentes Verhalten das Ergebnis sein. Oder anders: Je mehr Passung ich für mich persönlich erreiche, je mehr ich bewusst reflektiere und aktiv gestalte, desto mehr Passung erreiche ich, und desto zeitkom-petenter werde ich mich verhalten.

Als zeitkompetent kann eine Person bezeichnet werden, die sich selbst in den unterschiedlichsten Situationen/Kontexten so organisiert, dass sie ihr Können (Fähigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrungen) und Wollen (Werte, Motivation) reflektiert und einsetzt, um Ziele realistisch zu


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Definition Zeitkompetenz

. Abb. 3.2 Zeitkompetenzmodell

Kom-muni-kation


Transfer,Verhalten,

Umsetzung

Person Kontext

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planen und zu setzen, Prioritäten gezielt daraus abzuleiten und diese zu verfolgen. Dies kommuniziert die Person an die involvierten Per-sonen in ihrem beruflichen und privaten Umfeld, was den Transfer, die Umsetzung sichtbar im konkreten Verhalten, unterstützt.

Die nachfolgenden Übungen stellen eine Mischung aus Theorie-Input, Einzelreflexionsübungen aus dem Coaching und Kleingrup-penarbeiten dar. Die individuelle Selbstreflexion soll die Teilnehmer bei der Entwicklung der eigenen Zeitkompetenz fördern, insbeson-dere bei der Auseinandersetzung mit individuellen Zielen, Visionen und Werten.

Je nach Zeitvereinbarung bei der Auftragsklärung können die im Folgenden dargestellten Folienpräsentationen und aktivierenden Übungen kombiniert werden. Im Folgenden werden sie nacheinander vorgestellt und mit einem Hinweis auf empfehlenswerte Kombinatio-nen versehen.


Der Trainer leitet zum Thema mit der 7 Übersichtsfolie 3.19 »Ziel- und Prioritätensetzung« über.

Im Anschluss daran zeigt er die 7 Folie 3.11 »Zeitkompetenzmodell« und erklärt den Begriff Zeitkompetenz mithilfe der o. g. Instruktion.


Folie 3.19 »Ziel- und Prioritäten-setzung«Ziel- und Prioritätensetzung







Selbst-management



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Danach schließt der Trainer einen Theorie-Input durch einen Folien-vortrag an, um die wichtigsten Zusammenhänge zu erklären. Dabei kann er die Teilnehmer in die begriffliche Auseinandersetzung aktiv einbeziehen.

z Übung 16: Theorie-Input Zielforschung k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Die Theorie eignet sich bestens als kurze Themeneinführung mit Be-zugnahme auf aktuelle Forschungsergebnisse, die der Trainer je nach Zielgruppe aus 7 Abschn. 2.2 und 7 Abschn. 3.7.1 auswählen kann. Dabei ist es besonders wichtig, nur jene, für die Zielgruppe tatsächlich relevanten, Studien auszuwählen. Ein häufiger Effekt bei den Teil-nehmern ist, dass sie erkennen, was typisch für ihre Berufsgruppe ist, welche Themen und Probleme also auch andere Kollegen der Be-rufsgruppe beschäftigen. Damit wird im Seminar ebenfalls zur emo-tionalen Öffnung beigetragen, weil die Problemursachen eher dem Arbeitsumfeld als der eigenen Person zugeschrieben werden – das ist selbstwertschützend.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerDieser Part kann durch Fragen der Teilnehmer jeweils zu den Folien begleitet sein und damit durch eine rege und interessierte Diskussion. Je nach Zeitrahmen kann dies aber auch als kurze frontale Stoffver-mittlung erfolgen, dafür wird weniger Zeit benötigt. Empfehlenswert ist aus unserer Erfahrung, hier eher eine Art »Frontalunterricht« zu verfolgen und nur Verständnisfragen zu beantworten. Die dadurch


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Zeitkompetenzmodell

Kom-muni-kation


Transfer,Verhalten,

Umsetzung

Person Kontext


Folie 3.11 »Zeitkompetenzmo-dell«

Übung 16: Theorie-Input Zielforschung Dauer: 20 Minuten Material:

5 Folie 3.20 »Welche Bedeutung haben Ziele?«

5 Folien 3.21 »Visionen und ihre Rolle für die Prioritäten-setzung«

5 Folie 3.22 »Visionen und Ziele« 5 Folie 3.23 »SMART-Regel (1)« 5 Folie 3.24 »SMART-Regel (2)«

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eingesparte Zeit sollte dann für die Selbstreflexions- und Transfer-übungen einzeln und in Gruppen genutzt werden. Dies entspricht dem Ziel einer besseren Transfersicherung für die Teilnehmer.

k Ablauf der ÜbungDer Trainer zeigt die 7 Folie 3.20 »Welche Bedeutung haben Ziele?« und gibt ggf. zusätzliche Erläuterungen dazu. Die Übungen »Werte« (7 Übung 18) oder »Insel der Erkenntnis« (7 Übung 19) eignen sich sehr gut, um die Folienpräsentation durch aktivierende Techniken aufzulockern und den Transfer zu unterstützen. Entscheidend ist die verfügbare Zeit.

Danach erklärt der Trainer die 7 Folie 3.21 »Visionen und ihre Rolle für die Prioritätensetzung«.


Folie 3.20 »Welche Bedeutung haben Ziele?«

Folie 3.21 »Visionen und ihre Rolle für die Prioritätensetzung«

Ziele wirken aktivierend, bilden die Grundlage motivierten Handelns

Welche Bedeutung haben Ziele?

Ziele wirken strukturierend

Zielfortschritt und Zielerreichung fördern das Wohlbe�nden

Personen, die davon überzeugt sind, ihre Lebensziele zu erreichen, sind glücklicher und zufriedener

Lebensziele müssen mit den eigenen Werten und Überzeugungen in Einklang stehen


Visionen und ihre Rolle fürPrioritätensetzung

Über langfristige Ziele im Leben Klarheit gewinnen

Über mittelfristige Zwischenziele im Leben Klarheit gewinnen

Zusammenhänge herstellen zwischen kurz-, mittel-und langfristigen Zielen

Prioritätensetzung konsequent und bewusst entsprechend den Zielen und Visionen


3

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Im Anschluss daran zeigt er die 7 Folie 3.22 »Visionen und Ziele« und erklärt den zeitlichen Zusammenhang.

Der Trainer zeigt die 7 Folien 3.23–3.24 »SMART-Regel (1)« und »SMART-Regel (2)« und erklärt die Bedeutung.


3Visionen und Ziele

Lebensvision

Langfristiges Ziel

Mittelfristiges Ziel

Kurzfristiges Ziel


Ziel- und Prioritätensetzung

Warum Ziele setzen?

Wie sollten Ziele sein?

Welche Zeitdimensionensollten berücksichtigtwerden?

Die SMART-Regel

Wann und wie sollte dieZielkontrolle sein?


Folien 3.23–3.24 »SMART-Regel (1)–(2)«

Folie 3.22 »Visionen und Ziele«

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z Übung 17: SMART-Regel und Wenn-dann-Pläne k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Die Teilnehmer sollen trainieren, ein persönliches Ziel mittels dieser SMART-Regel zu formulieren. Das hört sich zwar leicht an, ist es aber nicht. Oft liegt der Grund für mangelnde Prioritätensetzung oder feh-lende Entscheidungen genau in einer nichtsmarten Zielformulierung. Zusätzlich sollen die Teilnehmer »Wenn-dann-Pläne« formulieren, die zur Umsetzung der Zielformulierung beitragen.

Beim Einsatz dieser Übung ist in der Auftragsklärung vorab he-rauszuarbeiten, ob die Zielgruppe bereits regelmäßig mit Zielverein-barungen arbeitet; ggf. können dann in den Zweiergruppen erfahrene Teilnehmer weniger erfahrene unterstützen.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerZunächst soll die Übung als Einzelarbeit bearbeitet, danach in der Gruppe besprochen werden. Insbesondere bei einer großen Seminar-gruppe (mehr als 12 Personen) ist es aus Zeitgründen empfehlenswert, die Prüfung und Korrektur in Zweier-, Dreier oder Vierergruppen vorzunehmen und ggf. nur ein Beispiel im Plenum vorstellen zu las-sen. Der Trainer kann auch stichprobenweise in die Kleingruppen gehen und ggf. dort noch Anregungen geben.

k Ablauf der ÜbungDer Trainer zeigt die 7 Folie 3.24 »SMART-Regel (2)« und erklärt den Begriff der Implementierungsintentionen mit den Wenn-dann-Plänen.

Übung 17: SMART-Regel und Wenn-dann-Pläne Dauer: 40 Minuten Material: Folie 3.24 »SMART-Regel (2)«


S = Spezi�sch• konkret• eindeutig formuliert• schriftlich �xiert

M = Messbar• qualitativ formuliert• quantitativ festgelegt

SMART-Regel

So

A = Attraktiv• herausfordernd• anspruchsvoll• relevant

sollen

R = Realistisch• erreichbar mit den vorhandenen

Ressourcen

Ziele

sein!

T = Terminierbar• konkreter Zeitpunkt festgelegt• Teilschritte festgelegt


Folien 3.23–3.24 »SMART-Regel (1)–(2)«

3

110

Nun fordert er die Teilnehmer auf, ein eigenes persönliches Ziel nach der SMART-Regel zu formulieren und dazu einen Wenn-dann-Plan zu erstellen. Dazu gibt er den Hinweis, dass bis zu 3 Teilnehmer ihr Ziel im Plenum vorstellen sollen und vorher in Zweiergruppen gemeinsam geprüft wird, ob die SMART-Regel vollständig angewandt wurde.

Damit wird der Transfer unterstützt und ein positives offenes Seminarklima gefördert. Dies geschieht dadurch, dass alle Teilneh-mer gemeinsam an dem jeweils vorgestellten Beispiel prüfen, ob die SMART-Kriterien bei der Formulierung umgesetzt wurden, und ggf. gemeinsam Korrekturen erarbeiten.

Instruktion zur Übung »SMART-Regel und Wenn-dann- Pläne«Bitte formulieren Sie ein ganz persönliches Ziel nach der SMART-Regel und erstellen Sie anschließend einen Wenn-dann-Plan. Dafür haben Sie 10 Minuten Zeit. Bilden Sie dann Zweiergruppen und stellen Sie sich gegenseitig Ihre Formulierung vor, wechseln Sie nach 15 Minuten. Prüfen Sie dabei, ob Sie die SMART-Regel »sauber« umgesetzt haben und ob Ihr Wenn-dann-Plan realis-tisch ist, korrigieren Sie gegebenenfalls. Danach werden 1–3Teil-nehmer ihre Zielformulierung im Plenum vorstellen, und es wird gemeinsam geprüft, ob alle besprochenen Kriterien eingeflossen sind. Gegebenenfalls werden Korrekturvorschläge gemeinsam erarbeitet.

An Ihren Unterlagen bzw. hier an der Folie zu SMART können Sie sich orientieren.


3

S = Spezi�sch• konkret• eindeutig formuliert• schriftlich �xiert

M = Messbar• qualitativ formuliert• quantitativ festgelegt

SMART-Regel

So

A = Attraktiv• herausfordernd• anspruchsvoll• relevant

sollen

R = Realistisch• erreichbar mit den vorhandenen

Ressourcen

Ziele

sein!

T = Terminierbar• konkreter Zeitpunkt festgelegt• Teilschritte festgelegt


Folie 3.24 »SMART-Regel (2)«

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z Übung 18: Werte k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Ziel dieser Übung ist es, eine Einzelreflexion zu den persönlichen Werten bei den Teilnehmern anzuregen, um daraus Ziele und Priori-täten abzuleiten. Deshalb wird der Einsatz dieser Übung insbesondere dann empfohlen, wenn es um Entscheidungssituationen geht.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerSehr wichtig ist es zum Start der Übung, den Begriff »Werte« zu er-klären bzw. mit den Teilnehmern gemeinsam zu erarbeiten. Zudem ist der Hinweis sehr hilfreich, dass es nicht um »globale«, allgemeine Werte geht, sondern persönlich wichtige, die bei jedem anders sein können. Es erfolgt auch kein Austausch zu den Werten oder eine Be-wertung der Werte der Teilnehmer. Der nachfolgende Austausch im Plenum bezieht sich auf Schlussfolgerungen, die jeder für sich aus der Übung zieht.

Der Trainer sollte auf den Nutzen der Übung für persönliche Schlussfolgerungen der Teilnehmer verweisen, möglicherweise auch für den Umgang mit im Widerspruch zu einander stehenden Werten. Im Plenum kann der Trainer dabei auf Praxisbeispiele eingehen, wie mit Wertekollisionen lösungsorientiert umgegangen werden kann. Zudem sollte er darauf hinweisen, welchen Einfluss bewusstes Werte-erleben auf die eigene Zufriedenheit hat. Damit stellt er den Bezug zwischen Zeit- und Selbstmanagementthemen im Seminar her.

Die Werte in eine Reihenfolge zu bringen, sich also zu entscheiden bezüglich der Wichtigkeit (denn nur ein Wert darf 10 Punkte erhalten, einer 9 usw.), ist eine Aufgabe, die bei vielen Teilnehmern im ersten Moment Unverständnis erzeugt. Das ist gut, deutet es doch darauf hin, dass möglicherweise dort das Hauptproblem im Falle einer Ent-scheidung liegt. Hilfreiche Fragetechniken, die der Trainer einsetzen sollte, sind dabei alle lösungs- und ressourcenorientierten Fragestel-lungen, z. B.:

5 Angenommen, Sie müssten sich festlegen und entscheiden: Wel-cher Wert wäre dann absolutes Muss für Sie? Worauf könnten Sie am wenigsten verzichten?

5 Was kann Ihnen helfen, diese Entscheidung zu treffen? 5 Was ist denn schon vorhanden auf dem Weg zur klaren Ent-

scheidung, worauf können Sie aufbauen?

k Ablauf der ÜbungDer Trainer teilt das 7 Übungsblatt 3.6 »Werte leben« aus mit der nachfolgenden Instruktion und bittet die Teilnehmer, die Aufgaben-stellung zur Übung aufmerksam zu lesen, ggf. Verständnisfragen zu klären und dann einzeln die Tabelle auszufüllen.

Mit den o. g. Fragetechniken kann er die einzelnen Teilnehmer bei der Bearbeitung des Übungsblatts unterstützen.

Übung 18: Werte Dauer: 45 Minuten Material: Übungsblatt 3.6 »Werte leben«


Übungsblatt 3.6 »Werte leben«

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Instruktion zur Übung »Werte«Bitte reflektieren Sie Ihre Werte mithilfe des ausgegebenen Übungsblatts.

Ziel dieser Übung ist es, sich bewusst zu machen, was für Sie persönlich eine große Bedeutung hat und was Sie für erstre-benswert halten – dies sind Ihre Werte.

Dabei können Werte aus ganz unterschiedlichen Bereichen stammen – z. B. materielle Werte wie Wohlstand, persönliche Werte wie Zuverlässigkeit, moralische Werte wie Treue, geistige Werte wie Wissen, emotionale Werte wie die Bedeutung von Familie/Partnerschaft und Freunden, etc.

Wesentlich ist dabei lediglich, was für Sie tatsächlich wichtig ist und Ihre Grundhaltung prägt.

Diese Werthaltungen beeinflussen oft unbewusst unser Handeln. Durch die Auseinandersetzung mit den eigenen Wer-ten gelingt es, sich selbst und das eigene Verhalten besser zu verstehen. Diese Erkenntnisse können gezielt für die Zukunfts-planung eingesetzt werden und helfen bei der Festlegung von Zielen und Prioritäten.

Folgende Leitfragen können Ihnen helfen, Ihre persönlichen Werte zu ermitteln:

5 Was ist mir wichtig, worauf würde ich niemals verzichten wollen?

5 Was ist für mich sinnvoll, was erstrebenswert? 5 Durch welche Werte zeichnen sich meine Vorbilder aus? 5 Was lehne ich ab? 5 Welche Werte erkenne ich in meinem täglichen Handeln? 5 Mit welchen Wertvorstellungen bin ich aufgewachsen? 5 Welche Werte/Wertvorstellungen habe ich von anderen Per-

sonen übernommen?

z Übung 19: Insel der Erkenntnis k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Ziel dieser Einzelreflexion mit anschließender Besprechung im Ple-num ist es, sich kreativ und spielerisch mit eigenen Ressourcen, Wün-schen und Visionen, aber auch klaren Zielen auseinanderzusetzen. Wenn eigene Wünsche formuliert werden, hören sie sich oft diffus an, sind nicht selten mit »wenn und aber« besetzt. Bei der Beschäftigung mit persönlichen Wünschen, welche die Basis für die Formulierung von konkreten Zielen kurz-, mittel- und langfristig sind, sollen alle die »normalen« Begrenzungen, die uns in den Kopf kommen, zu-nächst komplett ausgeschaltet werden. So entsteht ein Freiraum für Träume und Wünsche.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerDer Trainer weist darauf hin, dass pro Karte nur ein Stichwort notiert werden sollte.


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Übung 19: Insel der Erkenntnis Dauer: 60 Minuten Material:

5 Übungsblatt 3.7 »Insel der Erkenntnis«

5 Moderationskarten in grün, gelb, blau (je 10 pro Farbe und Teilnehmer)

5 Moderationsstifte (1 pro Teil-nehmer)

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Wichtig ist der Hinweis, dass jeder Teilnehmer sich nicht nur ge-danklichen, sondern auch räumlichen Platz schaffen sollte, damit er ungestört in die Einzelreflexion gehen kann.

Ebenfalls sehr wichtig ist die Information an die Teilnehmer, dass die »Insel« nicht im Plenum gezeigt wird, jeder also ganz frei alles notieren und es anschließend mit nach Hause nehmen kann.

k Ablauf der ÜbungMit dem Austeilen des 7 Übungsblatts 3.7 »Insel der Erkenntnis« und der Instruktion der Teilnehmer leitet der Trainer die Übung ein.

Instruktion zur Übung »Insel der Erkenntnis«Wir wollen uns nun auf kreative Art und Weise mit den eigenen Ressourcen, Wünschen, Visionen, aber auch klaren Zielen aus-einandersetzen. Dazu sollen Sie Ihre eigene »Insel der Erkenntnis« gestalten. Dabei gibt es keine Grenzen, sondern jetzt unbegrenzte Möglichkeiten.

Das Ziel dieser Übung ist es, dass Sie sich über Ihre eigenen Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wünsche und Pläne klar werden. Sie sollen Ihre eigenen Ressourcen erkennen und feststellen, wie Sie diese einsetzen können, um Ihre Ziele zu erreichen.

Entscheiden Sie, welche Ziele Ihnen wirklich am Herzen liegen und wo Sie für Ihre Zukunft Prioritäten setzen wollen. Ihre Zukunftspläne sollen zu konkreten Entschlüssen reifen und vielleicht sogar bereits in einen möglichen zeitlichen Rahmen gepackt werden.

Sie werden feststellen, dass Sie einige Stärken besitzen, die Ihnen helfen werden, diese Ziele auch zu erreichen. Dies soll ihr Selbstbewusstsein stärken und Sie zu positivem Denken an-regen. Sie können sich verändern, Sie sind wandelbar, und Ihre Zukunft liegt noch vor ihnen.

Kommen Sie nun zur Ruhe und nehmen Sie sich Zeit, in Ihren Gedanken zu stöbern und Ihre Wünsche und Träume zu er-kunden, um auf eine Zukunft zu stoßen, die Sie vielleicht selbst überraschen wird. Erschaffen Sie sich im Ozean der unendlichen Möglichkeiten eine eigene Insel – Ihre Insel der Erkenntnis.

Sie haben 40 Minuten Zeit, danach treffen wir uns wieder im Plenum.

Erstellen Sie nun für sich diese persönliche Insel der Er-kenntnis. Die Insel besteht aus einem Kern der Gegenwart, umgeben von einem Strand und dem Meer, in denen sich Ihre nähere und weiter entfernte Zukunft widerspiegeln.

Überlegen Sie zuerst, was Sie selbst heute auszeichnet. Was haben Sie schon erreicht? Welche Fähigkeiten haben Sie erlernt, welche Erfahrungen gemacht, welches Wissen angehäuft? Ha-ben Sie Erkenntnisse über das Leben oder die Welt gewonnen, die Sie nun beeinflussen? Erinnern Sie sich an all das, was Sie


Übungsblatt 3.7 »Insel der Erkenntnis«

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zu dem Menschen gemacht hat, der Sie heute sind, an das, was Ihnen sicher scheint. Diese Gedanken sollen den festen Boden ihrer Insel bilden, den Ausgangspunkt, von dem Sie in Ihre Zu-kunft starten. Schreiben Sie diese auf die grünen Karten.

Danach gehen Sie in die Zukunft. Betrachten Sie dabei zu-erst die nächsten 1–2 Jahre Ihres weiteren Lebens. Was wollen Sie in den folgenden 1–2 Jahren erreichen? Haben Sie schon Pläne, spezielle materielle oder ideelle Wünsche oder hegen Hoffnungen für diesen Zeitraum? Welche Fähigkeiten oder Fertigkeiten wollen Sie erlernen, welche Erfahrungen machen, welche Erkenntnisse gewinnen? Beschriften Sie damit nun die gelben Karten: den Strand ihrer Insel.

Zuletzt erstellen Sie den Ozean der unendlichen Möglichkei-ten, der Ihre Insel umgibt. Denken Sie daran, was Sie in den nächs-ten 3–5 Jahren erleben und erreichen wollen. Beschreiben Sie dies genau, wie zuvor bei der Erstellung des Strandes, nur eben etwas weiter gedacht, für die nächsten 3–5 Jahre. Was erscheint Ihnen erstrebenswert? Notieren Sie das auf den blauen Karten.

Nun fügen Sie die farbigen Karten zu dem Bild Ihrer Insel zusammen.

Gibt es ähnliche Themen, die Sie gerade beschäftigen, die Ihnen auffallen? Versuchen Sie eine positive Überschrift für die Themen Ihrer Insel zu finden! Notieren Sie sich diese.

Nachdem alle Teilnehmer ihre »Insel« fertig bearbeitet haben, können im Plenum folgende Aspekte gemeinsam besprochen werden:

5 Wie ging es mir mit der Übung? 5 Wie verlief die Überschriftenfindung für meine »Insel«?

k Welche Informationen kann der Trainer an die Teilnehmer nach der Einzelarbeit im Plenum geben?

Unabhängig von Berufs- und Personengruppen ist die Übung sehr hilfreich, um Klarheit zu erhalten (durch die Visualisierung), welche Themen, Ziele und Wünsche eine Person derzeit beschäftigen. Eben-falls interessant ist, wie diese im Zusammenhang mit den mittel- und langfristigen Zielen stehen und ob sie eher förderlich oder hemmend darauf wirken.

Die Erfahrungen zeigen, dass dies von der jeweiligen Person und Situation der Teilnehmer abhängt. Es gibt Personen, die ihre Insel einmal im Jahr gestalten, bereits erledigte Sachen abhaken, neue hin-zufügen, vielleicht eine völlig neue Insel gestalten. Manche Personen kleben sich die Karten auf ein Flipchart-Blatt und hängen sich diese Insel in ihr Büro, in ihr privates Zimmer etc. Sie beschreiben dann die Insel als motivierend. Weil sie dieses Bild täglich vor Augen haben, fällt es Ihnen leichter, ihre Ziele zu verfolgen und sich dabei auf ihre Stärken und Erfahrungen zu besinnen.

Insbesondere auch für den Coaching-Kontext können folgende Betrachtungsweisen hilfreich sein.


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Perspektiven für die Selbstreflexion im CoachingRessourcen: Manche Teilnehmer bevorzugen es, diese Insel als Einzel-karten »griffbereit« zu haben, um beim Angehen eines Ziels im mit-tel- und langfristigen Bereich zu überlegen, welche der vorhandenen persönlichen Stärken und Ressourcen dafür hilfreich sein können. Sie legen dann die jeweiligen grünen (vorhandene Ressourcen, Stärken, Erfahrungen) Karten um die ausgewählten gelben (kurz- und mittel-fristige Ziele) oder blauen (langfristige Ziele) Karten und visualisieren so Lösungsansätze (welche vorhandenen Ressourcen, Stärken, Erfah-rungen kann ich einsetzen) für das nächste angestrebte Ziel.

Krisen: In Krisensituationen, insbesondere bei Inhabern kleiner und mittelständischer Unternehmen sowie bei Führungskräften, ist ihr Einsatz sinnvoll, um den eingeschlagenen Weg zu reflektieren. Bei-spielsweise bei finanziellen Problemen, Insolvenzbedrohung etc. be-schreiben diese Personengruppen, dass es hilfreich ist, zu überlegen, ob sie genau das tun, was sie gut können. Bei Führungskräften spielt es dabei auch eine Rolle, zu überprüfen, ob z. B. das Führungsteam gemeinsame Ziele verfolgt. Im Team kann besprochen werden, wie die Teammitglieder mit unterschiedlichen Zielen umgehen wollen, wie sie Kräfte und Ressourcen, persönliche Vorlieben für Aufgaben und Ver-antwortlichkeiten im Sinne des Unternehmens einsetzen können.

Prioritätenabweichungen: In jeder Art von Beziehung, in berufli-chen oder privaten Partnerschaften, ist die Insel-Übung hilfreich, um zu erkennen, wo es übereinstimmende, ähnliche kurz-, mittel- und langfristige Ziele gibt und wo diese abweichend sind. So können sich die betroffenen Partner vorbereitend damit beschäftigen, wie sie mit Abweichungen umgehen wollen und können. Dazu gehört die Aus-einandersetzung mit der Frage: Was sind die verbindenden Elemente, die bei Differenzen helfen können?

Im Alltagsleben verhärten sich manchmal die Fronten, wenn Ab-weichungen festgestellt werden und der jeweils andere diese nicht verstehen und nachvollziehen kann. In Gesprächen fühlen sich beide Partner oft in einer Konfrontationssituation, weil sie direkt emotional betroffen sind. Durch die Insel-Übung wird der Fokus weg von der Per-son hin zur Situation, der Sache (hier der visualisierten Insel) verscho-ben. Damit entsteht eine neue Gesprächsbasis, weil über die gestaltete Insel gesprochen wird (also Werte, Ziele, Wünsche und entsprechende darauf bezogene Verhaltensweisen) und nicht direkt über die Person (Eigenschaften).

Befristete Arbeitsverhältnisse: Interessant ist, dass Personen, die befristete Stellen besetzen und um deren Verlängerung bangen, den kompletten mittelfristigen (»gelben«) Bereich in der Regel nicht füllen können. Die Unklarheit und Unsicherheit bezüglich der Verlängerung des Arbeitsvertrags führt dazu, dass im mittelfristigen Bereich jegliche Planung unmöglich wird.

Das darf als enorme Ressourcenverschwendung bezeichnet wer-den, denn ohne mittelfristige Teilziele werden längerfristige Ziele langsamer erreicht – wenn überhaupt. Die betroffenen Personen er-leben eine zunehmende Unzufriedenheit, die auch nach außen verba-


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lisiert und sichtbar wird – für Firmen und öffentliche Einrichtungen ein unermesslicher Imageschaden. Für die Teams und deren Arbeit wirkt das effektivitätssenkend, weil der Sinn für das Handeln nicht auf die eigene Person bezogen werden kann.

Damit sind Auswirkungen auf eine geringere Identifikation mit dem Arbeitgeber nur logische Konsequenz. Bei Alternativen am Arbeitsmarkt kommt es schneller zur Umorientierung mit möglicher-weise entsprechenden Wechselabsichten.

z Übung 20: Fazit Ziel- und PrioritätensetzungDer Trainer leitet nun den Abschluss dieses Moduls ein mit der Fazit-Folie (7 Folie 3.25 »Fazit Ziel- und Prioritätensetzung«).


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. Tab. 3.5 Übungen auf einen Blick: Ziel- und Prioritätensetzung


Vor Beginn Modulstart Folie 3.19 »Ziel- und Prioritätensetzung«Folie 3.11 »Zeitkompetenzmodell«

20 Minuten Übung 16: Theorie-Input Zielforschung Folie 3.20 »Welche Bedeutung haben Ziele?«Folie 3.21 »Visionen und ihre Rolle für die Priori-tätensetzung«Folie 3.22 »Visionen und Ziele«Folie 3.23 »SMART-Regel (1)«Folie 3.24 »SMART-Regel (2)«

40 Minuten Übung 17: SMART-Regel und Wenn-dann-Pläne Folie 3.24 »SMART-Regel (2)«

45 Minuten Übung 18: Werte Übungsblatt 3.6 »Werte leben«

60 Minuten Übung 19: Insel der Erkenntnis Übungsblatt 3.7 »Insel der Erkenntnis«Pro Teilnehmer:10 grüne Moderationskarten10 gelbe Moderationskarten10 blaue Moderationskarten1 Moderationsstift

5 Minuten Übung 20: Fazit Ziel- und Prioritätensetzung Folie 3.25 »Fazit Ziel- und Prioritätensetzung«Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«

Übung 20: Fazit Ziel- und Prioritätensetzung Dauer: 5 Minuten Material:

5 Folie 3.25 »Fazit Ziel- und Prioritätensetzung«


Folie 3.25 »Fazit Ziel- und Prioritätensetzung«

FazitZiel- und Prioritätensetzung

Das will ich mitnehmen …

Transferblatt

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Er bittet die Teilnehmer zum Modulabschluss, das 7 Übungsblatt 3.2 »Transferblatt« zur Hand zu nehmen und Eintragungen dazu vor-zunehmen, was jeder Teilnehmer für sich aus diesem Modul in den Alltag mitnehmen möchte.


In . Tab. 3.5 sind alle Übungen zur Gestaltung des Basismoduls Ziel- und Prioritätensetzung zur Erleichterung der Auswahl zusammen-fassend aufgelistet.

3.8 Zeitplanung


Personen, die ihre Zeit planen, haben das Gefühl, mehr Kontrolle über ihre Zeit zu haben (Macan 1994). Bereits in 7 Abschn. 3.7 ha-ben wir damit angefangen, Planungsmethoden vorzustellen, da diese sehr eng mit der Ziel- und Prioritätensetzung verbunden sind. Im Folgenden ergänzen wir diese durch weitere Planungsmethoden, die sich besonders zur zeitnahen schnellen Umsetzung im Berufs- und Lebensalltag eignen.

Die Zeitplanung mithilfe von kurz- bis mittelfristigen Zeitpla-nungsmethoden wird mit Einschränkung maßgeblich durch zwei ob-jektive Faktoren beeinflusst:1. Art und Inhalt der Arbeitsaufgabe,2. Fähigkeiten der Person.

Jede Zeitplanung ist in irgendeiner Weise von Mitwirkungen durch Kollegen und Kunden abhängig, weshalb sie die unverzügliche Re-aktion auf Situationsveränderungen ermöglichen muss.

Forscher, die sich mit der zeitlichen Orientierung und dem The-ma Planung beschäftigt haben, konnten individuelle Unterschiede im Grad feststellen, in dem Personen über ihre Zukunft denken und pla-nen (z. B. Strathman et al. 1994).

Um den aktuellen Anforderungen der Arbeitswelt gerecht zu wer-den, geht es darum, aus den nachfolgenden Zeitplanungsmethoden den individuell passenden Methodenmix pro Teilnehmer zu konstru-ieren. Das bedeutet für die Seminargestaltung, dass der Trainer zwar alle Methoden vorstellt, die Teilnehmer jedoch in den Einzel- und Gruppenarbeiten ihre persönliche Auswahl für ihren – in ihren Alltag passenden – Zeitplanungsmethodenmix treffen müssen. Transferun-terstützend ist es deshalb, dafür genügend Reflexions- und Bespre-chungszeit im Training einzuplanen.


3.8 • Zeitplanung

Zeitplanungstechniken zu einem individuell passenden

Methodenmix zusammenführen

3

118

Dabei sind Zielgruppenspezifika aus der Auftragsklärung zu berücksichtigen. So müssen z. B. in beratenden Berufsfeldern (Ver-trieb, Unternehmensberatung, Praxen, Krankenhaus usw.) die Kun-den- bzw. Patiententermine koordiniert werden. Dabei ist darauf zu achten, dass möglichst keine Wartezeiten entstehen. Außerdem sind möglicherweise Zuarbeiten erforderlich, oder Informationen müssen eingeholt werden. Dies hat Auswirkungen auf das Planungsverhalten.

Im Bereich der produzierenden Industrie und im Projektalltag erwarten z. B. die Kunden oder Auftraggeber bei der Auftragsvergabe konkrete Zeitpläne, die einzuhalten sind. Wenn z. B. ein neues System installiert werden soll, muss dies zum vereinbarten Zeitpunkt funk-tionsfähig eingerichtet sein, da sonst teilweise empfindliche Strafen drohen. Ein gutes Zeitmanagement ist dabei unabdingbar.

Die Forschung zeigt aber, dass viele Menschen im Bereich der Pla-nungsfähigkeit mit einigen Schwierigkeiten zu kämpfen haben, wie z. B. der Unterschätzung der zur Erledigung einer Aufgabe benötig-ten Zeit (Kruger u. Evans 2004). Was machen die Menschen mit gut entwickelter Planungsfähigkeit anders? Sie wenden u. a. bewusst und passgenau einen Mix aus den Zeitplanungstechniken an.

Da Zeitmanagement positiv mit subjektiver Leistung korreliert (7 Abschn. 2.2), lohnt die ständige Optimierung und Anpassung der eigenen Methodenkombination an die aktuellen Erfordernisse. Durch die Verwendung von Zeitmanagementtechniken erleben Per-sonen eine größere Kontrolle und Einflussmöglichkeiten auf die zur Verfügung stehende Zeit. Das führt zu weniger Stressempfinden und einer besseren Leistung.

Langfristig wichtige, aber terminlich nicht dringende Aufgaben werden oft ignoriert, da Menschen bei der Abwägung von Kosten und Nutzen eher kurzfristig denken – für die subjektive Leistung ist jedoch auch ein mittel- und langfristiges Planungsverhalten notwen-dig (Claessens et al. 2004).

Unterscheidungskriterien bei der Arbeit mit den Zeitplanungsmethoden im TrainingDie Umsetzung konstruktivistischer lerntheoretischer Erkenntnisse bei der Seminargestaltung (7 Abschn. 2.3) ist ein solches Unterschei-dungskriterium. So werden die Lerninhalte anhand von Beispielen der Seminarteilnehmer aus deren Arbeitsalltag erklärt und verdeutlicht. Lösungs- und ressourcenorientierte Fragetechniken sowie Übungen unterstützen den zielgerichteten Reflexionsprozess der Teilnehmer.

Ein weiteres Unterscheidungskriterium ist der Fokus auf dem per-sönlichen Nutzen pro Teilnehmer – ähnlich wie im Einzelcoaching.

Die Teilnehmer wählen aus den vorgestellten Methoden jene As-pekte aus, die sie zu einem individuellen Methodenmix kombinieren und damit an sich sowie an eigene Erfordernisse anpassen. Der indi-viduelle Nutzen steht damit im Mittelpunkt. Mit dieser Vorgehens-weise wird ein Teil der Transferleistung bereits im Training erbracht.


3

Vorteile besserer Zeitplanung

Unterscheidungskriterien bei der Arbeit mit Zeitplanungs-methoden im Vergleich zu herkömmlichen Zeitmanage-menttrainings

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Um diesen Methodenmix jedoch konstruieren zu können, ist Vorwissen notwendig. Dieses Vorwissen haben viele Teilnehmer be-reits durch eigene Erfahrungen oder Schulungen erworben. Es gilt, daran anzuknüpfen. Auch wenn sich die ausgeführten Methoden und Übungen primär auf den beruflichen Kontext beziehen, hat die sub-jektive Zufriedenheit mit dem persönlichen Zeitmanagement immer auch Auswirkung auf das Privatleben.

Außerdem kann der erarbeitete individuelle Methodenmix auch sehr gut in die Organisation der privaten Bereiche einfließen.

Hintergrundinformationen zu Zeitplanungsmethoden für die Erstellung eines persönlichen MethodenmixIm folgenden Text werden die Methoden vorgestellt, um einen Über-blick zu geben. Sollten Sie sich mit den gängigen Zeitplanungsmetho-den vertraut fühlen, können Sie gleich zum Abschnitt »Übungen und Praxis« (7 Abschn. 3.8.2) übergehen, in dem die Besonderheiten bei der Arbeit mit den einzelnen Methoden aufgeführt werden, die den Schwerpunkt dieses Moduls bilden.

3-W-PlanungsregelBei der Aufgabenplanung mithilfe der 3-W-Planungsregel werden zu-erst die Aufgaben hinsichtlich ihres Umfangs beurteilt, ggf. in Unter-aufgaben aufgeteilt und nach der Bearbeitungsreihenfolge schrift-lich festgehalten. Danach wird der zeitliche Umfang der einzelnen Arbeitsschritte geschätzt und ein Zeitpuffer hinzugefügt. Durch diese Vorgehensweise lassen sich der Beginn und das Ende der Aufgaben-bearbeitung relativ gut festlegen.

Diese Art der Aufgabenplanung kann sowohl zur kurzfristigen als auch längerfristigen Planung herangezogen werden.

Je nach Typ kann die Aufgabenplanung unterschiedlich ausfallen. Einige werden die von ihnen favorisierten Aufgaben zu Beginn des Tages erledigen, da ihnen dies den nötigen »Flow« verpasst, der sie durch den restlichen Arbeitstag trägt. Andere hingegen verlegen diese Aufgaben an das Tagesende. Der Gedanke an die erfreuliche Tätigkeit führt dazu, dass die weniger beliebten Arbeiten zügiger angepackt werden, um schneller zu dem bevorzugten Bereich zu gelangen.

> Der in unseren Augen wichtigste Aspekt der 3-W-Planungs-regel ist die bewusste Einplanung von Zeitpuffern. Durch die Berücksichtigung von zeitlichen Puffern wird bei dieser Planungstechnik dem zweiten Hauptproblem, dem Pla-nungsproblem (7 Abschn. 2.2 und 7 Abschn. 3.6), bewusst entgegengewirkt.

Pareto-PrinzipVilfredo Pareto (1848–1923), Volkswirtschaftler und Soziologe, stellte fest, dass sich 80% der Ergebnisse mit 20% des Ressourceneinsatzes

3.8 • Zeitplanung

Hintergrundinformationen zu Zeitplanungsmethoden für den

persönlichen Methodenmix

3-W-Planungsregel

Pareto-Prinzip

Verbindung zwischen Zeit- und Selbstmanagement, beruflicher

und privater Planung

3

120

erreichen lassen, jedoch mit den restlichen 80% der Zeit nur 20% der Ergebnisse erzielt werden. Dieser Grundsatz nennt sich Pareto-Prin-zip (zit. in Müller-Klement 2002, S. 45f).

> Im Kontext des Zeitmanagements geht es darum, die 20% der Aufgaben zu identifizieren, mit denen die o. g. 80% der Ergebnisse erreicht werden können.

Insbesondere im Vertriebskontext hat dieses Prinzip große Beachtung erfahren.

ABC-AnalyseBei der ABC-Analyse (zit. in Müller-Klement 2002, S. 46f) werden die Aufgaben mithilfe der beiden Dimensionen »Wert der Tätigkeit« und »Tatsächlicher Zeitaufwand« beurteilt und den Aufgabentypen A-, B- und C-Aufgaben zugeordnet. Als »A« werden danach die be-sonders bedeutsamen, als »C« die am wenigsten wichtigen Aufgaben bezeichnet. Der Wert der Tätigkeit kann sich dabei z. B. an der Aufga-benbeschreibung der Arbeitsstelle, den Prioritäten des unmittelbaren Vorgesetzten, den Firmenwerten bzw. der Unternehmensphilosophie oder dem Wert für einen selbst orientieren.

Um A-Aufgaben handelt es sich, wenn der Wert der Tätigkeit im Vergleich zu den anderen anfallenden Aufgaben mit ca. 65% und der tatsächliche Zeitaufwand mit etwa 15% festgesetzt werden. Dies be-deutet, dass sich die Beurteilung der Leistung hauptsächlich auf den Erfolg bei der Erfüllung dieser Aufgaben stützt. Idealerweise werden die A-Aufgaben dann erledigt, wenn ein Höchstmaß an Konzentra-tion sowie ausreichend Zeit für ihre Bearbeitung zur Verfügung ste-hen.

Werden beide Kriterien, Wert der Tätigkeit und tatsächlicher Zeitaufwand, als gleich wichtig mit ca. 20% festgelegt, handelt es sich um eine B-Aufgabe. B-Aufgaben sind nicht zu vernachlässigen, da sie ebenfalls als wichtig angesehen werden und sie mit einem – ihrer Wertigkeit entsprechenden – Zeitaufwand zu erledigen sind. Ihre Durchführung findet in der Regel außerhalb des individuellen Leis-tungshochs statt.

Von C-Aufgaben wird gesprochen, wenn der tatsächliche Zeit-aufwand höher (etwa 65%) als der Wert der Tätigkeit (ca. 15%) ein-geschätzt wird. Bei den C-Aufgaben handelt es sich um Tätigkeiten, die zwar relativ zeitaufwendig sind, aber als weniger entscheidend betrachtet werden. Dies können z. B. die oft als lästig empfundenen Ablage-, Kopier- und Sortieraufgaben sein. Sie müssen zwar erledigt werden, allerdings sollte dies nicht während der störungsarmen und leistungsstärksten Zeit passieren. Diese Tätigkeiten eigenen sich dem-nach besonders gut zur Erledigung während des »Mittagstiefs« oder zur Delegation.


3

ABC-Analyse

121

> Ein entscheidender Aspekt dieser Methode ist die Einbezie-hung der Bewertung einer Aufgabe durch andere. So kön-nen Eigen- und Fremdbewertung, z. B. zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, extrem voneinander abweichen. Dies führt insbesondere bei Leistungseinschätzungen oft zu Diskrepanzen. Werden die Erwartungen diesbezüglich nicht abgeglichen, kann das zu Verstimmungen und Missver-ständnissen mit Kündigungsfolgen führen. Die Frage nach dem Wert einer Tätigkeit für den Vorgesetzten kann ent-weder im Rahmen eines Mitarbeitergesprächs geklärt oder durch die Aufgabenbeschreibung zum jeweiligen Tätigkeits-bereich festgelegt werden.

Eisenhower-PrinzipNach dem Eisenhower-Prinzip (zit. in Kaluza 2004, S. 241) findet eine Priorisierung der Aufgaben anhand der Einschätzung ihrer Wichtig-keit und zeitlichen Dringlichkeit statt. Daraus werden 4 Aufgabenty-pen abgeleitet: Aufgaben 1.–3. Priorität und sogenannte Papierkorb-aufgaben.

5 Aufgabe 1. Priorität: Sowohl die Dringlichkeit als auch die Wich-tigkeit sind sehr hoch einzuschätzen, z. B. Krisen oder akute Probleme. Aufgaben dieser Priorität sollten schnellstmöglich, ohne Unterbrechungen und durch die betreffende Person selbst ausgeführt werden.

5 Aufgabe 2. Priorität: Die Wichtigkeit wird hoch und die Dring-lichkeit niedrig bewertet, z. B. Projektteilabschnitte oder die eigene Weiterbildung. Diese Aufgaben sollten rechtzeitig geplant und mit genügend Zeitpuffer terminiert werden.

5 Aufgabe 3. Priorität: Die Einschätzung der Wichtigkeit ist nied-rig und die Dringlichkeit hoch, z. B. Telefonate, E-Mails, Berich-te usw. Bei diesem Aufgabentyp bietet sich meist die Delegation an einen zuverlässigen Mitarbeiter oder Kollegen an. Außerdem sollte versucht werden, diese Art der Aufgaben zu reduzieren oder sogar zu eliminieren. Wenn es sich dabei z. B. um die Teil-nahme an einem Meeting handelt, zu dem nichts beigetragen bzw. von dem nichts mitgenommen werden kann, sollte darauf getrost verzichtet werden (7 Abschn. 4.3).

5 Aufgabe für den Papierkorb: Eine Aufgabe ist weder dringend noch wichtig. Die entscheidende Frage ist, ob diese Aufgabe überhaupt erledigt werden muss, z. B. das Lesen von Werbepost. Nicht selten erledigen sich solche Aufgaben im Laufe der Zeit von selbst und können somit gleich ruhigen Gewissens in den Papierkorb verfrachtet werden.

Eisenhower-Prinzip

3.8 • Zeitplanung3

122

SelbstcontrollingIm Sinne der persönlichen Selbststeuerung und -entwicklung von Zeitplanungskompetenzen sind nachfolgende Fragen nach der jewei-ligen Aufgabenbearbeitung möglicherweise hilfreich:

5 Entspricht das Resultat den Erwartungen? 5 Verlief der Arbeitsablauf wie geplant? 5 Was sollte in Zukunft unbedingt beachtet werden?


z Besonderheit beim Einsatz des Moduls »Zeitplanung«Der Trainer sollte bei der Planung für dieses Modul darauf achten, alle nachfolgenden Inhalte und Übungen – auch in der vorgegebe-nen Reihenfolge – einzusetzen. Das ist anders als bei allen anderen Modulen. Die hier aufgeführten Methoden enthalten sowohl Aspekte der Planung (Wie?) als auch der Zielsetzung (Was?) und Prioritäten-festlegung (Wann?).

Die erfolgreiche Vermittlung der Inhalte und Besonderheiten zu den Zeitplanungsmethoden stellt für die Konstruktion eines persön-lichen Methodenmix die Basis dar.

Zunächst wird die persönliche Leistungsfähigkeit und Aufmerk-samkeit in den Mittelpunkt der Überlegungen gestellt. Danach lernen die Seminarteilnehmer unterschiedliche Zeitmanagementmethoden mit deren Besonderheiten kennen. Im Anschluss daran erhalten sie die Möglichkeit, sich mithilfe des bisher erworbenen Wissens ihren eigenen passgenauen Zeitmanagementmethodenmix zu konstruie-ren. Abgerundet wird dieses Modul dann mit der Phase des Planungs-resümees und den Regeln für ein erfolgreiches Zeitmanagement.

z Übung 21: Leistungskurve und Aufmerksamkeits-Shift k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Mit der individuellen Leistungskurve sollen die persönlichen Leis-tungshöhe- und -tiefpunkte reflektiert und visualisiert werden. Ziel ist es, diese künftig ganz bewusst in die zeitliche Tagesplanung ein-zubeziehen.

Der Aufmerksamkeits-Shift soll die Folgen ständiger Arbeits-unterbrechungen bewusst machen und die Teilnehmer dazu anregen, Maßnahmen zur Verhinderung bzw. Minimierung solcher Unterbre-chungen – insbesondere bei der Bearbeitung wichtiger Aufgaben – zu finden.


3

Selbstcontrolling

Übung 21: Leistungskurve und Aufmerksamkeits-Shift Dauer: 45 Minuten Material:

5 Folie 3.26 »Zeitplanung« 5 Folie 3.27 »Leistungskurve« 5 Folie 3.28 »Aufmerksamkeits-

Shift« 5 Übungsblatt 3.8 »Leistungs-

kurve« 5 Übungsblatt 3.2 »Transfer-

blatt«

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k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerBevor auf die einzelnen Zeitmanagementmethoden eingegangen wird, sollte die eigene Person im Fokus der Betrachtung stehen. Da-bei können folgende Fragen des Trainers die Reflexionsprozesse der Teilnehmer unterstützen:

5 Gibt es Zeiten, in denen Sie besonders leistungsfähig sind? 5 Gibt es wiederkehrende Störungen in Ihrem Arbeitsalltag? 5 Welche Folgen haben diese Störungen Ihres Arbeitsablaufs?

k Ablauf der ÜbungDer Trainer zeigt die 7 Folie 3.26 »Zeitplanung« und leitet damit das Modul ein.

Danach zeigt er die 7 Folie 3.27 »Leistungskurve« (nach Zulley 2005, S. 46-47, mit freundlicher Genehmigung) und erklärt diese. Wichtig dabei ist der Hinweis, dass jeder Mensch über den Tag hinweg mehre-re Leistungshöhe- und -tiefpunkte hat und diese sehr unterschiedlich verteilt sein können. So läuft z. B. der »Frühaktive«, ein Frühaufsteher, kurz nach dem Aufstehen zur Höchstform auf. Deshalb sollte eine solche Person die wichtigen Aufgaben bereits früh erledigen. Im Lau-fe des Nachmittags nimmt seine Leistungsfähigkeit immer weiter ab, deshalb sollte er dann die Aufgaben bevorzugen, die weniger wichtig sind.

Der »Spätaktive« hingegen würde am liebsten erst am späten Vor-mittag aufstehen und kommt gegen Abend so richtig in Fahrt. Er kann bis in die späten Abendstunden Höchstleistungen vollbringen.

3.8 • Zeitplanung

Folie 3.26 »Zeitplanung«

Grundlagen desZeit- und Selbst-managementsZeit- und Selbst-

management imProjektkontext





Selbst-management



3

124

Deshalb sollten diese Personen erst ab mittags die wichtigen Aufga-ben bearbeiten.

Verdeutlichen Sie bei der Erklärung der Leistungskurve unbe-dingt, dass jeder Seminarteilnehmer ein individuelles Leistungspro-fil hat. Die angesprochenen Typen »Frühaktiver« und »Spätaktiver« stellen stark vereinfachte Beispiele dar, die dem besseren Verständnis dienen. Für diese Erklärungen sind nur wenige Minuten nötig.

Im Anschluss an die Erläuterung der Leistungskurve analysiert je-der Seminarteilnehmer in einer Einzelreflexion (15 Minuten) seinen durchschnittlichen Tagesverlauf und findet dabei seine Leistungshö-he- sowie -tiefpunkte heraus. Der Trainer teilt dazu das 7 Übungsblatt 3.8 »Leistungskurve« aus mit der nachfolgenden Instruktion.

Instruktion zum Übungsblatt 3.8 »Leistungskurve«1. Überlegen Sie, wann Sie besonders leistungsfähig sind.2. Wann haben Sie Ihre Leistungstiefpunkte?3. Tragen Sie Ihren individuellen Tagesleistungsrhythmus in Ihr

Übungsblatt ein.4. Sie haben für die Bearbeitung insgesamt 15 Minuten Zeit.

Der Trainer kann durch Handzeichen anzeigen lassen, wer sich eher als Früh- oder Spätaufsteher wahrnimmt.

Danach zeigt der Trainer die 7 Folie 3.28 »Aufmerksamkeits-Shift« und erläutert den Begriff mit folgenden Inhalten:


3

Leistungskurve(nach Zulley 2005)

überdurch-schnittlich

durch-schnittlich

Wah

rgen

omm

ene

Leis

tung

sfäh

igke

it

6.00 8.00 10.00 12.00 14.00 16.00 18.00 20.00 22.00 24.00 2.00 4.00 6.00

unterdurch-schnittlich

Uhrzeit


Folie 3.27 »Leistungskurve«

Übungsblatt 3.8 »Leistungskurve«

125

Instruktion zur Begriffserläuterung »Aufmerksamkeits-Shift«Was passiert, wenn wir in unserer Arbeit, eventuell während eines Leistungshochs, unterbrochen werden? Es kommt zu einem Auf-merksamkeits-Shift, einer Umlenkung unserer Aufmerksamkeit.

Aufmerksamkeits-Shift bedeutet, dass jede noch so kurze Unterbrechung die Aufmerksamkeit von der aktuellen Tätigkeit abzieht und auf die Unterbrechung lenkt.

An dieser Stelle kann der Trainer oder Co-Trainer durch ein markantes Geräusch, z. B. einen Schlag auf den Tisch, die Auf-merksamkeit der Teilnehmer auf sich ziehen, um die Wirkung einer Unterbrechung zu verdeutlichen.

Diese Umlenkung der Aufmerksamkeit führt dazu, dass wir einige Zeit brauchen, um in die »alte« Aufgabe wieder hineinzu-finden. Die dafür nötige Zeit hängt von der Art und Dauer der eigentlichen Tätigkeit sowie der Ablenkung ab.

Nach einer Unterbrechung fällt es uns meist sehr schwer, vorherige Gedankengänge wieder aufzunehmen oder an die vorangegangenen Ideen erneut anzuknüpfen.

Oft ist es so, dass die noch nicht schriftlich festgehaltenen Ideen und Gedanken durch die Aufmerksamkeitsunterbrechung verloren gehen. Deshalb ist es wichtig, insbesondere bei be-deutsamen Aufgaben, solche Unterbrechungen zu vermeiden. Bereits kleine Verbesserungen, z. B. für 30 Minuten das Telefon umstellen, die Tür schließen, die Information an andere geben, dass in den nächsten 30 Minuten keine Störungen erwünscht sind, etc., können große Wirkung haben.

3.8 • Zeitplanung

Aufmerksamkeits-Shift

100 %

Aufmerksamkeit

Leis

tung

sfäh

igke

it

U n t e r b r e c h u n g e n


Folie 3.28 »Aufmerksamkeits-Shift«

3

126

Danach fordert der Trainer die Teilnehmer mit der folgenden Inst-ruktion zu einer Einzelarbeit (25 Minuten) auf mit der Bitte, die Er-gebnisse auf dem 7 Übungsblatt 3.2 »Transferblatt« einzutragen.

Instruktion zum Arbeitsauftrag störanfällige und störungs-arme Zeiten1. Welche Zeiten sind bei Ihnen besonders störanfällig und

welche eher störungsarm?2. Bei welchen Aufgaben könnte ein störungsfreies Arbeiten

besonders wichtig sein?3. Welche Möglichkeiten haben Sie, dafür zu sorgen, dass Sie

während dieser wichtigen Aufgaben weitgehend ungestört arbeiten können?

4. Halten Sie diese Ideen bitte auf Ihrem Übungsblatt 3.2 »Trans-ferblatt« fest.

5. Zur Bearbeitung dieser Übung haben Sie insgesamt 20 Minu-ten Zeit. Danach tauschen Sie bitte kurz mit Ihrem Nachbarn Ihre Ideen aus. Möglicherweise ergibt sich daraus noch eine weitere Idee. Für den Austausch haben Sie 5 Minuten Zeit.

z Übung 22: Überblick Zeitmanagementmethoden

k Ziel, Bedeutung, Fokus der ÜbungZiel dieser Übung ist es, den Seminarteilnehmern einen Überblick über die wichtigsten Zeitmanagementmethoden zu verschaffen, so-dass sie später in der 7 Übung 23 »Individueller Methodenmix« ihren persönlichen Zeitmanagement-Methodenmix konstruieren können.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerDen Seminarteilnehmern werden die unterschiedlichen Zeitpla-nungsmethoden kurz und zügig mittels Folienpräsentation vorge-stellt, wobei die Besonderheiten der einzelnen Methoden hervor-gehoben werden. Die Erklärungszeit sollte 20 Minuten nicht über-schreiten. Im Anschluss haben die Teilnehmer 5 Minuten Zeit, die wichtigsten Erkenntnisse auf ihrem Transferblatt zu notieren.

k Ablauf der ÜbungDer Trainer stellt die unterschiedlichen Zeitplanungsmethoden mit-hilfe der nachfolgenden Folien und Erklärungen (7 Abschn. 3.8.1) vor. Dabei weist er auf die Besonderheiten der Methoden hin.

3-W-Planungsregel – BesonderheitDas Besondere dieser Methode ist der Einsatz von Zeitpuffern, der dem Problem, die Länge von Aufgaben zu unterschätzen, aktiv entgegen-wirkt.

Zunächst zeigt der Trainer die 7 Folie 3.29 »3-W-Planungsregel«.


3

Übung 22: Überblick Zeitmanagementmethoden Dauer: 25 Minuten Material:

5 Folie 3.29 »3-W-Planungs-regel«

5 Folie 3.30 »Die 2 E im Zeitma-nagement«

5 Folie 3.31 »Effizienz im Zeit-management«

5 Folie 3.32 »Pareto-Prinzip« 5 Folie 3.33 »ABC-Analyse« 5 Folie 3.34 »Eisenhower-Prin-

zip« 5 Übungsblatt 3.2 »Transfer-

blatt«


127

Dann zeigt der Trainer die 7 Folie 3.30 »Die 2 E im Zeitmanagement« und erklärt den Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz an-hand des Folientextes.

Danach zeigt er die 7 Folie 3.31 »Effizienz im Zeitmanagement« und erklärt anhand des Folientextes, was Effizienz im Kontext von Zeit-management konkret bedeutet.

Folie 3.30 »Die 2 E im Zeitmanagement«

Folie 3.31 »Effizienz im Zeitmanagement«

3.8 • Zeitplanung

3-W-Planungsregel

Welche Arbeitsschritte sind zu tun?W

Wie lange werden sie dauern?W

Welche Zeitpuer plane ich ein?W


Die 2 »E« im Zeitmanagement

E�ektivität ≠ E�zienz

E�zienz = Aufwandoptimierung:Auf welche Weise erreiche ich das Ziel schneller?

E�ektivität = Zielerreichung:Welches Ziel will ich erreichen?Ist es das richtige Ziel?


E�zienz im Zeitmanagement

Während der störanfälligen Zeit versuchen, den einkalkulierten Zeitpu�er zu nutzen, und während der störungsarmen Zeit gelassener die wichtigsten, geplanten Aufgaben erledigen

Unterbrechungen umgehen

Die Arbeit in Blöcken verrichten und den Aufmerksamkeits- Shift minimieren (Telefonate, PC-Arbeiten, Kundenbesuche, etc.)

Folie 3.29 »3-W-Planungsregel«

3

128

Die 7 Folie 3.32 »Pareto-Prinzip« folgt mit den Erklärungen (7 Abschn. 3.8.1).

Pareto-Prinzip – BesonderheitDie Besonderheit dieses Prinzips ist das Bewusstmachen dafür, dass mit nur wenigen Aufgaben (20%) der größte Teil der Ziele (80%) er-reicht werden kann. Es geht darum, diese zu identifizieren und in der Hochleistungsphase und störungsfreien Zeit zu bearbeiten.

Nun folgt die 7 Folie 3.33 »ABC-Analyse« mit den Erklärungen aus dem Hintergrundkapitel (7 Abschn. 3.8.1).


3

Folie 3.32 »Pareto-Prinzip«

Pareto-Prinzip(nach Müller-Klement 2002)

20%Ergebnisse

80%Zeit

20%Zeit

80%Ergebnisse


ABC-Analyse(nach Müller-Klement 2002)

Wert derTätigkeit15%65% 20%

A-Aufgaben

B-Aufgaben

C-Aufgaben

TatsächlicherZeitaufwand

15% 20% 65%


Folie 3.33 »ABC-Analyse«

129

ABC-Analyse – BesonderheitZiel der ABC-Analyse ist es, die einzelnen Aufgaben, gemessen an ihrem jeweiligen Wert und dem tatsächlichen Zeitaufwand, zu be-urteilen.

Die Besonderheit der ABC-Analyse liegt dabei in der Einbeziehung der Aufgabenbewertung durch andere. Ist der Wert der einzelnen Tä-tigkeit für mich und meinen Vorgesetzten oder Kunden gleich hoch? Bewerte ich meinen Erfolg anhand der gleichen Aufgaben und Wertig-keiten wie mein Chef oder Kunde?

Klären lassen sich diese Fragen beispielsweise im Rahmen eines Mitarbeiter- oder Kundengesprächs. Zur erfolgreichen Erreichung ei-niger Ziele muss die Bewertung der einzelnen Aufgaben durch alle Be-teiligten bekannt sein, sodass beide Seiten am Ende mit dem Ergebnis zufrieden sind.

Die 7 Folie 3.34 »Eisenhower-Prinzip« mit den entsprechenden Er-klärungen wird gezeigt (7 Abschn. 3.8.1).

Eisenhower-Prinzip – BesonderheitDie Besonderheit des Eisenhower-Prinzips liegt darin, dass hier auch Aufgaben beschrieben werden, die nicht erledigt werden müssen, die sogenannten Papierkorbaufgaben. Keine der anderen Methoden fil-tert solche Aufgaben heraus.

Diese Methode eignet sich besonders zur »Entrümpelung« der Alltags- und Routineaufgaben, da diese dahingehend hinterfragt wer-den, ob sie tatsächlich selbst ausgeführt werden müssen und ob ihre Erledigung hinsichtlich der Zielerreichung – privater und beruflicher Natur – wirklich nützlich ist.

Folie 3.34 »Eisenhower-Prinzip«

3.8 • Zeitplanung

Eisenhower-Prinzip(nach Kaluza 2004)

Aufgaben1. Priorität

Aufgaben2. Priorität

Sofort erledigenPlanen und recht-zeitig terminieren

Aufgaben3. PrioritätW

icht

igke

it

Papierkorb

Reduzieren, elimi-nieren, delegieren

Dringlichkeit


3

130

Der Trainer bittet die Teilnehmer nun mit folgender Instruktion um eine Selbstreflexion des eben Gehörten. Er teilt dazu, falls noch nicht geschehen, das 7 Übungsblatt 3.2 »Transferblatt« aus.

Instruktion zur TransfersicherungNehmen Sie sich nun einen Augenblick Zeit und halten Sie die für Sie wichtigsten Aspekte der eben gehörten Zeitplanungsmetho-den auf ihrem Übungsblatt 3.2 »Transferblatt« fest. Überlegen Sie dabei, welche Verhaltensweisen künftig nützlich sein könnten, um Ihr persönliches Zeitmanagement weiter zu optimieren. Wir benötigen dies später für eine weitere Übung.

Bei eineinhalb- bis zweitägigen Seminaren bietet es sich an, ggf. das Aufbaumodul Delegation und Partizipation (7 Abschn. 4.2) mit dem Basismodul »Zeitplanung« zu verknüpfen und einzelne Folien oder Übungen daraus einzubauen.

z Übung 23: Individueller Methodenmix k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Dieser Übung kommt eine entscheidende Bedeutung für den Trans-fer zu. Die Teilnehmer sollen nun am Beispiel eines Arbeitstages der nächsten Arbeitswoche oder einer kompletten Arbeitswoche aus all den Zeitplanungsmethoden zur Planung dieses Tages bzw. dieser Wo-che ihren persönlichen Methodenmix konstruieren. Entscheidend ist, dass die Planung auf deren jeweilige Bedürfnisse und Anforderungen angepasst erfolgt. Nur so ist auch ein Transfer in die Alltagspraxis möglich.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerDer Trainer sollte die zentrale Bedeutung dieser Übung herausstellen. Für die Umsetzung sind verschiedene Übungsblätter ebenso wie der persönliche Kalender einsetzbar. Jeder Teilnehmer erhält die Übungs-blätter 3.9–3.11 »Methodenübersicht«, »Tagesplan« und »Wochen-plan« zum individuellen Einsatz bei der Übung. Auch der persönliche Kalender sollte verwendet werden. Dementsprechend ist eine Infor-mation dazu bereits bei Seminarbuchung an die Teilnehmer zu geben.

Bei der Tagesplanung liegt der Schwerpunkt auf dem Setzen der Tagesprioritäten und möglicherweise einer »Belohnung« am Ende eines, z. B. besonders stressigen Tages. Im Fokus der Wochenplanung steht hingegen möglicherweise eine Wochenbilanz: Wie gelingt es, eine Balance zwischen Berufs- und Privatleben herzustellen?

Die Pläne werden nicht im Plenum vorgestellt, sondern mit nach Hause genommen zum ersten »Praxistest«. Im Plenum kann zusam-mengetragen werden, welche Arten von Methodenmix einzelne Teil-nehmer bevorzugt haben. Dazu kann man 3–5 Personen um ein kur-zes Feedback bitten. Dies sollte aber eine Zeit von insgesamt maximal 10 Minuten nicht überschreiten.


3


Übung 23: Individueller Methodenmix Dauer: 55 Minuten Material:

5 Übungsblatt 3.9 »Methoden-übersicht«

5 Übungsblatt 3.10 »Tagesplan« 5 Übungsblatt 3.11 »Wochen-

plan« 5 Persönliches Kalendersystem

der Seminarteilnehmer

131

Unsere Erfahrungen zeigen bisher, dass im Sekretariat tätige Per-sonen eher die Tagesplanung bevorzugen und die Wochenplanung eher im Bereich der Wissenschaft und bei Führungskräften Anwen-dung findet.

k Ablauf der ÜbungDie Seminarteilnehmer erarbeiten in Einzelarbeit (45 Minuten) ihren persönlichen Zeitmanagementmix, indem sie einen Arbeitstag ihrer nächsten Arbeitswoche bzw. ihre nächste Arbeitswoche damit planen. Sie sollten dabei ihre Mitschriften, die Übungsblätter sowie ihren Ka-lender nutzen.

Der Trainer teilt mit der aufgeführten Instruktion die nach-folgenden Übungsblätter aus: 7 Übungsblatt 3.9 »Methodenüber-sicht«, 7 Übungsblatt 3.10 »Tagesplan«, 7 Übungsblatt 3.11 »Wochen-plan«.

Instruktion zur Übung »Individueller Methodenmix«1. Planen Sie mithilfe der folgenden Übungsblätter einen

Arbeitstag in der nächsten Arbeitswoche oder eine ganze Arbeitswoche – je nach Wunsch. Nutzen Sie Ihre bisherigen Aufzeichnungen und die kennengelernten Methoden, um Ihren ganz persönlichen Zeitplanungsmethodenmix zu konst-ruieren.

2. Sie sollten sich aus allem das heraussuchen, was Ihnen für Ihren Alltag nützlich erscheint.

3. Sie haben für diese Übung insgesamt 45 Minuten Zeit.

Abschließend befragt der Trainer bis zu 3 Teilnehmer im Plenum, welche Methoden sie in die Planung einbezogen haben.

Fallbeispiel Frau B., ChefsekretärinFrau B. ist seit 8 Jahren Chefsekretärin an einem großen Universi-tätsklinikum. Bei der Vorstellung der verschiedenen Zeitmanage-mentmethoden erklärt sie, dass sie ihren Tag auf keinen Fall pla-nen könne, da ihr Chef unberechenbar sei und ihr ständig neue Aufgaben gebe. Für sie sei ein vernünftiges Zeitmanagement so lange nicht möglich, bis Herr Prof. C. selbst ein Zeitmanagement-seminar besucht habe. Frau B. äußert, dass sie sich aufgrund ihrer Arbeitssituation hilflos und fremdgesteuert fühle.

Frau B. beschreibt auf Nachfrage, dass sie einige, sich täglich wiederholende Aufgaben zu erledigen habe. Bei deren Ausfüh-rung werde sie jedoch immer wieder durch neue Aufträge ihres Chefs, Anfragen seiner Studenten und Assistenten sowie Fragen von Kolleginnen unterbrochen. Besonders störend sei dies, wenn sie Abrechnungen oder Statistiken bearbeite.

Übungsblatt 3.9 »Methodenüber-sicht«Übungsblatt 3.10 »Tagesplan«

Übungsblatt 3.11 »Wochenplan«

3.8 • Zeitplanung3

132

Während der gemeinsamen Planung eines ihrer nächsten Arbeitstage stellt sich heraus, dass sie die Bearbeitung von Ab-rechnungen und Statistiken oder anderer Aufgaben mit hoher Priorität in die Zeit der Vorlesungen von Herrn Prof. C. legen kann. Indem sie eine Kollegin bittet, während dieser Zeit das Telefon zu übernehmen, kann sie diese Aufgaben ohne störende Unterbre-chungen bearbeiten. Für die Studenten und Assistenten können feste Sprechzeiten eingerichtet werden, während derer sie für de-ren Anliegen zur Verfügung steht. Durch das Einplanen von Zeit-puffern kann sie den erlebten Druck reduzieren und entspannter den unvorhersehbaren Zusatzaufgaben durch ihren Arbeitgeber entgegensehen.

z Übung 24: Planungsresümee k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Diese Übung schließt das Modul ab. Sie gibt Anregungen durch Re-flexionsfragen, um die Anwendung des Methodenmix in der Praxis auf Tauglichkeit zu überprüfen und den Methodenmix weiter anzu-passen.

Die »Goldenen Regeln eines erfolgreichen Zeitmanagements« sollen einerseits darauf hinweisen, welche Verhaltensweisen das persönliche Zeitmanagement unterstützen (Ausdauer, Konsequenz, Selbstdisziplin). Andererseits sollen sie auch Selbstmanagementas-pekte in den Fokus der Teilnehmer rücken (Selbstbelohnung, Freude und Spaß).

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerDer Trainer zeigt die Folien nacheinander und bittet die Teilnehmer dann, persönliche Erkenntnisse aus dem Modul in das Übungsblatt 3.2 »Transferblatt« zu übertragen.

Bei dem Punkt »Belohnung« bietet es sich ggf. an, auf die Übung »10 kleine Dinge« (7 Abschn. 3.9) Bezug zu nehmen. Im Rahmen dieser Übung erarbeiten sich die Teilnehmer ein »Belohnungspro-gramm«, indem sie sich täglich oder wöchentlich mit Aktivitäten für einen erfolgreich gemeisterten Arbeitstag belohnen. Dies kann ein Essen mit Freunden, ein gemeinsamer Kinobesuch, Zeit für das Le-sen eines Buches etc. sein – also kleine, schnell umsetzbare Dinge im Alltag.

k Ablauf der ÜbungDer Trainer zeigt die folgenden Folien (7 Folie 3.35 »Planungsresü-mee« und 7 Folie 3.36 »Goldene Regeln«) und weist darauf hin, dass die Inhalte für die Umsetzung im Alltag nach dem Seminar hilfreich sein können.


3

Übung 24: Planungsresümee Dauer: 10 Minuten Material:

5 Folie 3.35 »Planungsresümee« 5 Folie 3.36 »Goldene Regeln« 5 Folie 3.37 »Fazit Zeitplanung« 5 Übungsblatt 3.2 »Transfer-

blatt«

133

Abschließend zeigt der Trainer die 7 Folie 3.37 »Fazit Zeitplanung«.

Folie 3.36 »Goldene Regeln«

Folie 3.37 »Fazit Zeitplanung«

3.8 • Zeitplanung

Planungsresümee

• Welche Ziele/Aufgaben habe ich erreicht/erledigt?

• Welche Ziele/Aufgaben habe ich nicht erreicht/erledigt?

• Was war der Grund für das Nichterreichen/Nichterledigen?

• Was kann ich diesbezüglich verbessern/ändern?

• Haben sich meine Prioritäten geändert?

• Hat sich meine Planung der nächsten Tage geändert?


Goldene Regeln eines erfolgreichenZeitmanagements

• Ausdauer

• Konsequenz

• Selbstdisziplin

• Belohnung (z. B. die gewonnene Zeit für sich selbst nutzen)

• Freude und Spaß


Fazit

Zeitplanung

Transferblatt


Folie 3.35 »Planungsresümee«

3

134

Er bittet die Teilnehmer, nun die wichtigsten Erkenntnisse zur Umsetzung im Alltag nach dem Seminar im 7 Übungsblatt 3.2 »Trans-ferblatt« einzutragen.


In . Tab. 3.6 sind alle Übungen zur Gestaltung des Basismoduls Zeit-planung in einem Zeit- und Selbstmanagementtraining zur Erleichte-rung der Auswahl zusammenfassend aufgelistet.

3.9 Selbstmanagement


Selbstmanagement und HandlungsspielraumJeder Mensch praktiziert Selbstmanagement, aber nicht jeder ist ef-fektiv dabei. Selbstmanagement ist ein Set an Verhaltens- und kogni-tiven Strategien, das Menschen hilft, ihre Umgebung zu strukturieren, Eigenmotivation aufzubauen und Verhalten zu erleichtern, welches angemessen für die Erreichung von Leistungsstandards ist (Frayne u. Geringer 2000; Manz 1986). Nach Kehr (2002) ist Selbstmanagement


3

. Tab. 3.6 Übungen auf einen Blick: Zeitplanung


45 Minuten Übung 21: Leistungskurve und Aufmerksamkeits-Shift

Folie 3.26 »Zeitplanung«Folie 3.27 »Leistungskurve«Folie 3.28 »Aufmerksamkeits-Shift«Übungsblatt 3.8 »Leistungskurve«Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«

25 Minuten Übung 22: Überblick Zeitmanagementmethoden Folie 3.29 »3-W-Planungsregel«Folie 3.30 »Die 2 E im Zeitmanagement«Folie 3.31 »Effizienz im Zeitmanagement«Folie 3.32 »Pareto-Prinzip«Folie 3.33 »ABC-Analyse«Folie 3.34 »Eisenhower-Prinzip«Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«

55 Minuten Übung 23: Individueller Methodenmix Übungsblatt 3.9 »Methodenübersicht«Übungsblatt 3.10 »Tagesplan«Übungsblatt 3.11 »Wochenplan«Persönliches Kalendersystem der Seminar-teilnehmer

10 Minuten Übung 24: Planungsresümee Folie 3.35 »Planungsresümee«Folie 3.36 »Goldene Regeln«Folie 3.37 »Fazit Zeitplanung«Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«


Selbstmanagement und Handlungsspielraum

135

» die Fähigkeit, persönliche Ziele und Werte sowie Motive so in Ein-klang zu bringen, dass Ziele erreicht werden und dabei Zufriedenheit erlebt wird. «Bildhaft könnte man sich das als Balance zwischen Kopf (Ziele) und Bauch (Werte und Motive) vorstellen. Er empfiehlt, wenn es keinen Konsens zwischen beiden Seiten gibt, die Ziele entsprechend anzu-passen. Im Gegensatz dazu werden Werte und Motive über lange Zeit durch unser Erleben (Sozialisation) gelernt und sind deshalb schwer und nur langfristig zu verändern.

Kleinmann (2010) versteht unter Selbstmanagement

» alle Bemühungen einer Person, das eigene Verhalten zielgerichtet auszurichten. «Dabei spielt der Handlungsspielraum eine entscheidende Rolle.

Drei Komponenten machen diesen Handlungsspielraum aus: 1. Der Entscheidungsspielraum – welche Entscheidungen dürfen

selbst getroffen werden – mit den entsprechenden zu verantwor-tenden Konsequenzen. In der Praxis sind damit oft auch Hand-lungskompetenzen gemeint: Über welche finanziellen Budgets darf entschieden werden? Über welche Ressourcen zeitlicher, materieller und personeller Art besteht Entscheidungsbefugnis?

2. Der soziale Interaktionsspielraum – mit wem darf wie kommu-niziert werden, wem dürfen Arbeitsanweisungen gegeben wer-den – ebenfalls mit den zu tragenden Konsequenzen. Im Berufs-alltag ist damit oft der disziplinarische Handlungsspielraum gemeint. Welche Mitarbeiter unterstehen einer Person? Wer ist wem gegenüber fachlich und/oder disziplinarisch weisungs-befugt? Mit welchen Personen werden welche Ziele vereinbart? Wie werden diese gefördert?

3. Der Tätigkeitsspielraum – welche Tätigkeiten, Aufgaben, Pro-jekte etc. gehören zum Verantwortungsbereich. Aktuell werden eher die Gesamtverantwortlichkeiten ergebnisorientiert per Ziel-vereinbarung festgelegt. Wie diese Ergebnisse erreicht werden, liegt, sofern die grundlegenden Ziele der Organisation beachtet werden, in der Hand des Einzelnen.

In der veränderten komplexen Arbeitswelt ist dieser Handlungsspiel-raum oft sehr weit gefasst. Dies erfordert ein gutes Selbstmanagement – ansonsten werden Ziele aus den Augen verloren, und das eigene Verhalten verliert an Zielgerichtetheit.

Nachfolgend werden nun ausgewählte Studienergebnisse an-geführt, die für den Trainer als Hintergrundwissen relevant sein können. Je nach Trainingsschwerpunkt kann dieser Seminarteil ent-sprechend ausführlich gestaltet werden. Die ausgewählten Übungen eignen sich besonders, um im Zusammenhang mit dem persönlichen

Ressourcenaktivierung und Positivfokussierung

3.9 • Selbstmanagement3

136

Zeitmanagement-Methodenmix individuelle Ressourcen und Opti-mierungsansätze bezüglich des Selbstmanagements zu reflektieren. Der Transfer in die Alltagspraxis ist dabei wieder oberstes Ziel.

Positives Selbstmanagement hängt eng mit der eigenen Ressour-cenaktivierung zusammen. Gerade bei Problemlösungen ist es wich-tig, mit welcher mentalen Einstellung Personen an diese herangehen. So konnte Dweck (1991) feststellen, dass Personen besser Probleme lösen konnten, wenn sie sich positiv (auf Bewältigungskognitionen) statt negativ (auf Hilflosigkeitskognitionen) fokussierten.

Positive Fokussierungen sind: »Ich kann es.« – »Ich versuche es.« – »Ich bin optimistisch«. – »Ich werde auch bei Misserfolgen nicht nachlassen.« – »Ich bin stolz auf das, was ich bislang erreicht habe.«

Negative Fokussierungen sind: »Ich kann das nicht.« – »Das ver-suche ich erst gar nicht.« – »Ich werde doch scheitern.« – »Ich habe das noch nie gemacht.«

Studien zeigen, dass der Fokus auf Barrieren und negativen Emo-tionen die Unsicherheit und Selbstkritik fördert und es schwerer wird, Chancen zu erkennen und Lösungen für Probleme zu finden (z. B. Lee et al. 2003).

Die positive Fokussierung kann dagegen vorangetrieben werden durch Fragen wie: »Wo kann ich etwas verändern?« – »Wo sind meine Stärken?« etc. Angelehnt an die Arbeiten von Prof. Dieter Frey hilft es, zu unterscheiden, wo es veränderbare bzw. unveränderbare Be-reiche gibt. Damit ist gemeint, zu erkennen, in welchen Bereichen, Veränderungen möglich sind und in welchen nicht. Personen erhal-ten somit Klarheit darüber, welche Bedingungen verändert werden können – also wo sich die Investition von Ressourcen lohnt und wo nicht. Die gewonnene Klarheit ermöglicht es, gezielt auf die Verän-derungen einzuwirken (change it) und damit Lösungsschritte zu ge-nerieren. Die unveränderbaren Bereiche können akzeptiert (love it), soweit möglich, ignoriert werden (leave it) oder, wenn es sich lohnt, auch zu veränderbaren Bereichen umfunktioniert werden (challenge it) (z. B. Frey et al. 2006).

StressbewältigungWir haben ganz bewusst nur wenige Übungen ausgewählt, die zur Stressbewältigung eingesetzt werden. Besteht vom Auftraggeber Inte-resse an einem reinen Stressmanagementtraining, wird dieses in der Regel auch so gebucht. Wir empfehlen dazu für eine vertiefende Aus-einandersetzung besonders das Buch »Stressbewältigung: Trainings-manual zur psychologischen Gesundheitsförderung« (Kaluza 2004).

Im Konzept des Zeit- und Selbstmanagementtrainings empfeh-len wir, für die kurze und prägnante Erklärung von Stress das Rah-menkonzept nach Kaluza (2004) »Die Stressampel« einzusetzen (. Abb. 3.3).


3

Stressbewältigung

137

z Drei Ebenen beim aktuellen Stressgeschehen (nach Kaluza 2004):

1. (Äußere) Stressoren: Äußere belastende Bedingungen oder Situ-ationen

5 Die Hauptfrage, die dahinter steht, lautet: Wann gerate ich unter Stress?

5 Die Antworten könnten lauten: Wenn zu hohe Leistungsan-forderungen an mich gestellt werden, zu viel Arbeit zu erle-digen ist, Zeitdruck, Störungen oder soziale Konflikte mich belasten.

2. (Innere) Stressverstärker: Individuelle Motive, Einstellungen und Bewertungen, mit denen eine Person an die potenziell be-lastende Situation herangeht

5 Die zentrale Frage hier lautet: Womit setze ich mich selbst unter Stress?

5 Selbstüberforderung, Perfektionismus, Ungeduld, Kontroll-bedürfnis oder Einzelkämpfertum können hier typische Ant-worten sein.

. Abb. 3.3 Die Stressampel. (Aus: Kaluza 2004, S. 13, mit freundlicher Genehmi-gung)

Stress – was ist das eigentlich?

Die »Stressampel«

Ich gerate inStress, wenn

…Stressoren

LeistungsanforderungZuviel ArbeitSoziale Kon�ikteZeitdruckStörungen

UngeduldPerfektionismusKontrollambitionenEinzelkämpfertumSelbstüberforderung

Wenn ich imStress bin,

dann…

Stressreaktion

Erschöpfung/Krankheit

langfristig

KörperlicheAktivierung

© Weisweiler, Dirscherl, Braumandl

PsychischeAktivierung

MotiveEinstellungen

Ich setze michselbst unter

Stress, indem…


138

3. (Organische) Stressreaktionen: Antworten des Organismus auf die Belastungen auf körperlicher, gedanklicher, Gefühls- und Verhaltensebene

5 Hier geht es um die wahrgenommenen individuellen Re-aktionen im Organismus, also z. B. Verspannungen in der Muskulatur, unkoordiniertes Arbeitsverhalten, grüblerische Gedanken, Denkblockaden, Gefühl der Hilflosigkeit

Zentrale Bezugspunkte im Training können die nachfolgenden zwei zeitlichen Dimensionen vom Umgang mit Stress bilden.

Kurzfristig – akute Emotionsregulation Gemeint sind damit erfolgrei-che, kurzfristig ausgerichtete Bewältigungsstrategien, die zur akuten Gefühlsregulation führen, sich auf die Stressreaktionen richten und mit Gedankenstopps arbeiten. Sie werden in der unmittelbar als stres-sig erlebten Situation eingesetzt.

Mittel- und langfristiges, präventives Stressmanagement Erfolgreiche mittel- und langfristig ausgerichtete Bewältigungsstrategien setzen an den Stressoren und deren Bewertung an. Sie sind lösungsorientiert und wirken durch die damit einhergehende steigende Selbstwirksam-keit auch längerfristig auf die persönliche Lebenszufriedenheit.

Kurzfristige EntspannungBekannt sind viele Entspannungs- und Aktivierungsübungen aus der Sportpsychologie. Sie werden gerade von Spitzensportlern in der Wettkampfvorbereitung trainiert und in Wettkampfsituationen erfolgreich eingesetzt. Eberspächer (2008, S. 69) beschreibt Entspan-nung »als die Kunst loszulassen« und verweist darauf, dass gekonntes Handeln unter Beanspruchung gekennzeichnet ist vom situations- und anforderungsadäquaten Wechsel zwischen Festhalten (Anspan-nen) und Loslassen (Entspannen).

Übungen mit Bewegung und bewusster Atmung eignen sich be-sonders gut, um im Training kurzfristige Entspannungsmöglichkei-ten zu nutzen.

Insbesondere Personengruppen, die viel bzw. vor anderen Perso-nen sprechen müssen (wie Führungskräfte, Trainer, Vertriebsmana-ger, Medienvertreter etc.) profitieren sehr von Übungen zur Entspan-nung der Gesichtsmuskulatur, die in der Regel aus Rhetorik-Kursen bekannt sind. Dazu gehören das Zahnabtasten mit der Zungenspitze, Augenrollen usw. (7 Abschn. 3.9.2, Übung 27).

Berufsgruppen, die viel Zeit am PC oder Schreibtisch verbringen, bevorzugen Übungen, welche die Rücken- und Nackenmuskulatur entspannen. Dazu gehören z. B. das »Luftschreiben« des eigenen Na-mens mit jeweils einer Schulter, das Schulter- oder Armkreisen oder


3

Selbstmanagement, Erholung und Entspannung

139

auch die sogenannte »Hechelübung«, bekannt aus dem Leistungs-sport (7 Abschn. 2.9.2, Übung 27).

Nach Wagner-Link (2010) gibt es insgesamt 4 Hauptwege, die zur kurzfristigen Entspannung führen (Spontanentspannung, Wahrneh-mungslenkung, positive Selbstgespräche, Abreaktion).

Die empfohlenen Übungen können den beiden erstgenannten Hauptwegen zugeordnet werden. Es ist sinnvoll, den Einsatz von Atemübungen zu demonstrieren. Dazu eignen sich insbesondere die Zeitblöcke nach einem Theorie-Input.

Ziel aller Atemübungen bei der Entspannung ist es: 5 Die Atmung zu verlangsamen. 5 Das Ausatmen im Verhältnis zum Einatmen auszudehnen. 5 Die Pausen zwischen den Atemzügen zu verlängern und von der

Brustatmung auf Bauchatmung »umzuschalten«.

Aktivierungsübungen nach Pausen zielen darauf ab, die volle Auf-merksamkeit und Konzentration der Teilnehmer zu erreichen, durch z. B. langes und kräftiges Einatmen, Anspannen von Armen, Strecken, Springen etc. Bei der Trainingsgestaltung sind sowohl Entspannungs- als auch Aktivierungsübungen leicht einzubauen. Sie kosten wenig Zeit und führen zu einer Auflockerung des Trainingsablaufs.

ErholungSonnentag und Fritz (2007) identifizierten vier Hauptfaktoren, die für die Erholung wichtig sind:1. Abschalten nach der Arbeit, d. h., sich zu distanzieren von der

Arbeit, indem bei Aktivitäten außerhalb des Berufs auch an et-was anderes gedacht wird (und z. B. nicht noch zu Hause beim Bügeln an die Arbeit)

2. Entspannung, d. h., bewusst Freizeitaktivitäten nachzugehen (z. B. Sport treiben, mit Freunden kommunizieren, Bücher lesen)

3. Mastery, d. h., sich Aktivitäten zu suchen, die herausfordernd sind – also geistige Herausforderungen (z. B. etwas Neues lernen, Denkaufgaben lösen)

4. Kontrolle, d. h., den eigenen Tagesablauf selbst steuern und da-mit Einfluss auf den eigenen Zeitfonds zu haben (z. B. selbstbe-stimmt und bewusst Termine und Inhalte für den Tag festlegen, verbindliche Vereinbarungen treffen nach eigenen Plänen)

Diese einzelnen Elemente sind erlernbar. In einer Studie zeigte sich, dass trainierte Personen erholter waren, besser schliefen und weniger Stress erlebten als untrainierte Personen (Hahn et al. 2011).

Ziel im Training ist es, die persönlichen und sozialen Ressourcen zu identifizieren, die nützlich für ein kurz-, mittel- und längerfristiges Selbstmanagement sind. Diese Ressourcen tragen zur Gesunderhal-tung bei. Hintergrund dafür ist das Konzept der Salutogenese, also der

3.9 • Selbstmanagement

Selbstmanagement und Salutogenese

3

140

Frage: Was erhält uns gesund? (Antonovsky 1987, 1988) – anstatt der Frage der Pathogenese: Was macht uns krank?

Der israelische Medizinsoziologe Antonovsky kam bei einer Untersuchung von Frauen verschiedener ethnischer Gruppen zum Thema Menopause Anfang der 1970er Jahre zu ganz überraschenden Feststellungen. Obwohl 29% der untersuchten Frauen viele extrem belastende Ereignisse erlebt hatten (wie z. B. das Konzentrationslager, die Umstände der Auswanderung nach Israel, drei Kriege), befanden sie sich in einem guten psychischen und körperlichen Gesundheits-zustand (Antonovsky et al. 1971).

Danach wurden 5 wichtige Faktoren identifiziert, welche für die Gesunderhaltung eine wesentliche Rolle spielen (zit. in Kaluza 2004, S. 40–47):1. Sozialer Rückhalt durch soziale Unterstützung, wie z. B. über

Probleme sprechen; praktische Unterstützung, wie z. B. vom Bahnhof abholen; emotionale Unterstützung durch Nähe oder Vertrauen; geistige Unterstützung durch das Teilen von Werten, Normen und Lebenseinstellungen..

2. Optimismus, also die inhaltlich generalisierte und zeitlich stabile Tendenz, positive Ereignisse im Leben zu erwarten

3. Flexible und realitätsangepasste Kontrollüberzeugungen, d. h. der feste Glaube an individuelle Einflussmöglichkeiten auf das eigene Leben

4. Selbstwirksamkeitsüberzeugungen, sprich die Überzeugung, ein bestimmtes Verhalten selbst mit Erfolg ausführen zu können, Herausforderungen zu meistern

5. Kohärenz und Sinnerleben, also die wiederholte und konsistente Erfahrung im Einsatz von generalisierten Widerstandsreserven wie z. B. eigenem Wissen, Intelligenz, sozialer Unterstützung in der Auseinandersetzung mit der Umwelt mit den drei Kompo-nenten:

5 Dem »Gefühl der Verstehbarkeit« dessen, was geschieht, 5 dem »Gefühl der Machbarkeit« dessen, was zu tun ist, 5 dem »Gefühl der Sinnhaftigkeit«, dass es sinnvoll ist, in be-stimmte Probleme und Anforderungen Energie zu investieren.

Unsere Erfahrungen in den Trainings zeigen, dass sich die Teilnehmer sehr interessiert mit solchen Aspekten auseinandersetzen. Es geht darum, diese Strategien, deren bewussten Einsatz und Wirkung zu reflektieren. Im Sinne einer guten Transfersicherung geht es bei der Selbstreflexion aber auch um ausbaufähige hilfreiche und nützliche Strategien, welche die Teilnehmer künftig einsetzen wollen.

Dabei ist es das Ziel des Trainers, ausgewählte Selbstmanagement-methoden vorzustellen, welche von den Seminarteilnehmern aktiv mit dem persönlichen Zeitmanagement-Methodenmix kombiniert werden können.

Je nach Zielgruppe kann auch der lösungsorientierte Umgang mit Misserfolgen thematisiert werden. Dieses Thema ist besonders

Selbstmanagement und Umgang mit Misserfolgen


3

141

relevant für Vertriebs- und Projektmitarbeiter sowie für Führungs-kräfte und Projektleiter. Die folgenden Überlegungen stehen dabei im Mittelpunkt:

5 Was unternehme ich konkret und bewusst bereits schon heute, um mich selbst gut zu managen – also mich zielgerichtet zu ver-halten?

5 Welche Methoden sind für mich persönlich nützlich und hilf-reich?

5 Wo benötige ich noch Anregungen für weitere Verbesserungen? 5 Wie kann ich diese Anregungen in meinen »normalen« Alltag

hilfreich integrieren? 5 Was kann ich dabei kurz-, mittel- und langfristig anwenden?

Was hat für mich aktuell besondere Relevanz, was erst später? 5 Wie ressourcenorientiert gehe ich mit Misserfolgen um? Was

bringe ich bereits selbst an Ressourcen und Stärken mit, die mir helfen können, Misserfolge zu überwinden? Welches Umfeld (Personen, Bedingungen) ist dabei förderlich für mich?

5 Wie kann ich bewusst dazu beitragen, ein solches förderliches Umfeld zu gestalten?

5 Was kann ich heute bereits tun, um mögliche Rückschläge oder Hemmschwellen erfolgreich zu überwinden?

Zum Ablauf des Moduls haben wir nachfolgende Anregungen:Empfehlenswert ist ein kurzer Theorie-Input zum Thema Selbst-

management (s. auch 7 Abschn. 3.9.2, Übung 25). Sollte dieser bereits im Rahmen des Moduls »Grundlagen des Zeit- und Selbstmanage-ments« (7 Abschn. 3.6.2, Übung 12) erfolgt sein, ist es ausreichend, dass der Trainer nur kurz daran anknüpft und ggf. gemeinsam mit den Teilnehmern die Definition noch einmal wiederholt. In diesem Mo-dul wird durch die Übungen an ausgewählten persönlichen Selbst-managementstrategien praktisch gearbeitet.


z Übung 25: Theorie-Input Selbstmanagement k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Ziel dieser Übung ist es, die wichtigen Begriffe zu klären und den Fokus auf ausgewählte Selbstmanagementstrategien zu richten. An diesen wird im Rahmen des Moduls gearbeitet, um nützliche Stra-tegien für die Teilnehmer zu identifizieren. Diese sollen dann in den persönlichen Methodenmix aus der Zeitplanung integriert werden.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerDer Trainer erläutert anhand der Folienpräsentation noch einmal kurz oder, falls noch nicht geschehen, ausführlicher (7 Abschn. 5.6.2, Übung 12) den Begriff Selbstmanagement.


Übung 25: Theorie-Input Selbstmanagement Dauer: 10 Minuten Material:

5 Folie 3.38 »Selbstmanage-ment«

5 Folie 3.39 »Definition Selbst-management«

5 Folie 3.40–3.41 »Selbstma-nagementstrategien (1)–(2)«

3

142

Da es beim Selbstmanagement nach Kehr (2002) um die Überein-stimmung von Kopf (Zielen) und Bauch (Werten und Motiven) geht, bietet sich selbstverständlich an, dass der Trainer Bezug zu bereits durchgeführten Übungen nimmt, bei denen es um die Auseinander-setzung mit eigenen Zielen, Werten und Motiven ging. Dies fördert den Transfer durch Vernetzung von Wissensinhalten und Anknüp-fung an vorhandenen Erfahrungen. Dies könnten z. B. die nachfol-genden Übungen sein:

5 »Werte« (7 Abschn. 3.7.2, Übung 18), 5 »Insel der Erkenntnis« (7 Abschn. 3.7.2, Übung 19) 5 »SMART-Regel und Wenn-dann-Pläne« (7 Abschn. 3.7.2,

Übung 17).

k Ablauf der ÜbungDas Modul wird mit der 7 Folie 3.38 »Selbstmanagement« eingeleitet.

Der Trainer zeigt nun die 7 Folie 3.39 »Definition Selbstmanagement« und erläutert den Begriff. Dabei nimmt er ggf. Bezug auf bereits be-arbeitete relevante Übungen.


3

Folie 3.38 »Selbstmanagement«





undanwendungsorientiert ZeitplanungBesprechungs-

management

Selbst-management



143

Danach zeigt er die 7 Folien 3.40–3.41 »Selbstmanagementstrate-gien (1)–(2)« und bespricht – wenn nicht bereits geschehen – mit den Teilnehmern die Inhalte. Dazu kann er die Erläuterungen aus 7 Abschn. 3.6.1 sowie 7 Abschn. 3.9.1 nutzen.



Folie 3.39 »Definition Selbstmanagement«De�nition Selbstmanagement

(Kehr 2002)

Fähigkeit, persönliche Ziele und Werte/Motive so in Einklangzu bringen, dass die Ziele erreicht werden und dabeiZufriedenheit erlebt wird

Einheit von Kopf (Ziele) und Bauch (Werte/Motive)

Wenn es keinen Konsens zwischen Zielen undWerten/Motiven gibt, ist es besser, die eigenen ZieleanzupassenWerte/Motive werden über lange Zeit erlernt (durchSozialisation) und sind deshalb schwer und nurlangfristig zu verändern



1. Zielmanagement/Zielklarheit

2. Intentionsmanagement

3. Zeitmanagement

4. Optimismus

5. Finanzmanagement

6. Gesundheitsmanagement


3

144

z Übung 26: Theorie-Input Stress k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Ziel dieser Übung ist es, die Verbindung zwischen Selbstmanagement (also dem zielgerichteten Verhalten, in dem Kopf und Bauch in Ba-lance sind) und Stress (Wahrnehmung und Umgang mit Stressoren und deren Bewertung sowie die gezielte und nützliche Verhaltens-steuerung) herzustellen.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerIm Konzept des Zeit- und Selbstmanagementtrainings empfehlen wir für die kurze und prägnante Erklärung von Stress, das Rahmen-konzept nach Kaluza (2004, S. 13–14, . Abb. 3.3) »Die Stressampel« einzusetzen mit den Erläuterungen aus dem vorliegenden Kapitel (7 Abschn. 3.9.1).

Im Kontext des Moduls Selbstmanagement ist diese Präsentation als Anregung für die Teilnehmer zu empfehlen. Wir haben die Er-fahrung gemacht, dass die meisten Personen sehr schnell in der Lage sind, diese 3 Ebenen mit konkreten persönlichen Beispielen zu fül-len. Im Seminar stehen die Erarbeitung von Lösungsansätzen und eine Ressourcenorientierung im Mittelpunkt. Deshalb wird der Fokus nach dem kurzen Theorie-Input nun auf eigene Lösungsstrategien und deren Ausbau mithilfe der anderen Übungen gerichtet.

k Ablauf der ÜbungDer Trainer präsentiert die 7 Folie 3.42 »Stressampel« und erklärt das Rahmenkonzept nach Kaluza (2004) (7 Abschn. 3.9.1). Dazu kann er gemeinsam mit den Teilnehmern Beispiele für die einzelnen Be-reiche zusammentragen. 15 Minuten reichen aus für die Themenbe-sprechung, mit dem Hinweis, dass in späteren Übungen die Selbstma-nagementstrategien im Fokus stehen, welche auch den Umgang mit Stress positiv beeinflussen. Er weist darauf hin, dass eine Person ein gutes Selbstmanagement hat und sich selbstkompetent verhält, wenn sie bewusst Stressoren identifiziert und aktiv Strategien entwickelt, mit diesen positiv und selbstunterstützend umzugehen.


3


7. Beziehungsmanagement/Networking

8. Unterstützungsmanagement

9. Wissensmanagement

10. Stressmanagement

11. Kon�iktmanagement


Übung 26: Theorie-Input Stress Dauer: 15 Minuten Material: Folie 3.42 »Stressampel«


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z Übung 27: Übungen zur Entspannung und Aktivierung k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Bei dieser Übung geht es um die kurzfristig ausgerichtete Spontan-entspannung. Ziel ist es, schnell und wirksam Anspannung zu redu-zieren. Solche Entspannungs- oder Aktivierungsübungen benötigen wenig Zeit und sind deshalb täglich einsetzbar.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerZur körperlichen Entspannung und Aktivierung sollten unbedingt auch kleine Bewegungsübungen eingebaut werden.

Dieser Übungsblock kann in Trainings jeder Länge angewandt werden, weil die positiven entspannenden bzw. aktivierenden Aus-wirkungen sehr auflockernd für die Kursatmosphäre sind.

Wir empfehlen, diesen Block in »Einzelteile zu zerlegen« und insbesondere nach Pausen oder anstrengenden Theorie-Inputs ein-zubauen. Da die Übungen zum Teil sehr lustig aussehen, wird da-bei immer viel gelacht. Je nach Seminarfortschritt können z. B. Ent-spannungsübungen nach dem Zeitplanungsmodul (7 Abschn. 3.8) eingeflochten und nach dem Mittagessen mit Aktivierungsübungen kombiniert werden.


Übung 27: Übungen zur Entspannung und Aktivierung

Dauer: 10 Minuten Material: entfällt

Stress – was ist das eigentlich?

Die »Stressampel«

Stressampel (Kaluza 2004)

Ich gerate inStress, wenn

…Stressoren

LeistungsanforderungZuviel ArbeitSoziale Kon�ikteZeitdruckStörungen

UngeduldPerfektionismusKontrollambitionenEinzelkämpfertumSelbstüberforderung

Wenn ich imStress bin,

dann…

Stressreaktion

Erschöpfung/Krankheit

langfristig

KörperlicheAktivierung


PsychischeAktivierung

MotiveEinstellungen

Ich setze michselbst unter

Stress, indem…

Folie 3.42 »Stressampel«

3

146

Ausreichend ist es, den Begriff der Entspannung zu erklären und darauf hinzuweisen, worauf bei der Atmung besonders zu achten ist (7 Abschn. 3.9.1). Danach können einige der nachfolgenden Einzel-übungen eingesetzt werden. Der Seminarleiter instruiert die Teilneh-mer und führt die Übung als erster vor.

k Ablauf der ÜbungNachfolgende Instruktionen kann der Trainer zum Einleiten der je-weiligen Übung nutzen. Nach Ende der Übung nehmen alle Teilneh-mer wieder Platz, und die nächste Übung wird eingeleitet.

Instruktion »Hechelübung«Bitte stellen Sie sich alle im Seminarraum auf. Suchen Sie sich ge-nügend Platz, denn jetzt werden wir gemeinsam die Hechelübung ausprobieren, die z. B. Spitzensportler direkt vor Wettkämpfen gern nutzen, um sich zu entspannen und dann neu zu aktivieren.

Vielleicht sieht es für Sie nun etwas merkwürdig aus, aber probieren Sie es einfach einmal aus. Machen Sie einfach das nach, was ich tue und Ihnen sage.

Zuerst springen Sie ganz locker. Nun schwingen Sie vor Ihrem Körper Ihre Arme locker hin und her, dabei kreuzen sich die Arme (vormachen).

Nun lassen Sie Ihren Kopf nach vorn fallen, öffnen Ihren Mund weit und strecken Ihre Zunge soweit es geht hinaus und hecheln dabei intensiv (vormachen).

Instruktion ZahnabtastenDiese Übung ist hilfreich, wenn Sie Ihre angespannte Gesichts-muskulatur lockern wollen. Wir empfehlen sie insbesondere vor Reden, wichtigen Präsentationen usw.

Konzentrieren Sie sich auf Ihre Zungenspitze. Jetzt tasten Sie mit dieser nacheinander jeden Zahn einzeln im Mund ab. Begin-nen Sie mit dem Oberkiefer von rechts nach links, dann folgt der Unterkiefer von links nach rechts.

Instruktion Augenrollen und Gesicht verziehenDiese Übung ist hilfreich, wenn Sie vor einer wichtigen Präsenta-tion oder Rede den Gesichtsausdruck entspannen wollen. Da Sie dabei etwas merkwürdig aussehen, sollten Sie die Übung nicht in der Öffentlichkeit machen, insbesondere nicht, wenn Sie schon am Rednerpult stehen.

Reißen Sie zunächst die Augen soweit wie möglich auf. Nun rollen Sie die Augen, indem Sie erst ganz nach rechts blicken und dann langsam nach oben, weiter ganz nach links, zuletzt nach unten. Nun schneller.


3

147

Nun versuchen wir es mit einer anderen Übung – Gesicht verziehen: Erinnern Sie sich an Kindheitstage? Bitte überlegen Sie, welche der damaligen Grimmassen besonders wirksam beim Vertreiben von anderen Personen oder auch von schlech-ter Laune waren. Jeder zeigt den anderen jetzt seine Lieblings-grimmasse – los geht’s – ich starte mal.

Instruktion Luftschreiben des eigenen Namens und Arm-kreisenDiese Übung kann helfen, wenn die Schulter- und Nackenmus-kulatur sehr verspannt ist und Sie für eine schnelle Lockerung sorgen wollen.

Bitte schreiben Sie mit der rechten Schulter Ihren komplet-ten Vor- und Nachnamen in die Luft – in Schreibschrift.

Nun machen Sie das gleiche mit der linken Schulter. An-schließend können Sie noch den Namen Ihres Partners in die Luft schreiben, auch wieder mit beiden Schultern nacheinander.

Jetzt wollen wir die Arme kreisen lassen. Beginnen wir mit den Schultern – Schulterkreisen nach vorn – erst linke Schulter, dann rechte Schulter, anschließend beide gleichzeitig. Nun das Gleiche nach hinten, erst rechts, dann links, abschließend beide.

Nun die gestreckten Arme erst nach vorn, im Anschluss dar-an nach hinten kreisen lassen. Werden Sie immer schneller.

Zum Schluss die letzte Herausforderung: rechter Arm kreist gestreckt vorwärts, linker Arm parallel rückwärts. Und los geht’s.

z Übung 28: Selbstmanagementinstrumente k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Diese Übung ist für den Bereich Selbstmanagement generell sehr zu empfehlen. Die Teilnehmer setzen sich intensiv mit eigenen Strate-gien auseinander und können direkt weitere Optimierungen ableiten.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerNach Informationen zum »Salutogenese-Konzept« nach Antonovsky (7Absch. 3.9.1) empfehlen wir diese Übung zur Selbstreflexion. Da in der Übung auch andere Techniken aufgezählt werden, ist es sinnvoll, gemeinsam mit den Teilnehmern kurz mögliche Inhalte und Erklä-rungen für die aufgeführten Aspekte zu finden.

Dann werden die Teilnehmer aufgefordert, in einer Einzelrefle-xion ihre persönlichen Strategien und deren Wirkung zu bewerten.

Der Trainer kann hier den Bezug zur Vorstellungsrunde am Semi-naranfang herstellen, wenn dort z. B. darüber berichtet wurde, womit die Teilnehmer am liebsten ihre Freizeit verbringen.

Anschließend fordert der Trainer alle Teilnehmer nacheinander auf, im Plenum die jeweils »beste« persönliche Strategie vorzustellen, danach diejenige, die künftig noch verbessert werden soll. Dabei erle-


Übung 28: Selbstmanagement-instrumente Dauer: 25 Minuten Material:

5 Folie 3.43 »Selbstmanage-mentinstrumente zur Stress-prävention«

5 Übungsblatt 3.42 »Selbstma-nagementinstrumente«


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148

ben sich die Teilnehmer meist in einem Expertenstatus und berichten voller Freude, was Sie erfolgreich einsetzen. Der Ausblick auf die noch auszubauende Strategie ist sehr lösungs- und ressourcenorientiert und fördert den Transfer, also die konkrete Umsetzung auch nach Trainingsende.

Abschließend empfehlen wir, unbedingt den Übertrag auf das Transferblatt anzuregen. Das ist ein guter Abschluss für diese Übung.

k Ablauf der ÜbungDer Trainer zeigt die 7 Folie 3.43 »Selbstmanagementinstrumente zur Stressprävention« und trägt mit den Teilnehmern gemeinsam zusam-men, was sie jeweils darunter verstehen. Dafür reichen 5 Minuten aus.

Nun teilt er das 7 Übungsblatt 3.12 »Selbstmanagementinstrumente« aus und fordert die Teilnehmer mit der nachfolgenden Instruktion zu dessen Bearbeitung auf (5 Minuten)

Instruktion zur Übung »Selbstmanagementinstrumente«Sie finden auf dem nachfolgenden Arbeitsblatt einige wichtige Instrumente bzw. Strategien, die sich besonders als Selbstma-nagementtechniken bewährt haben.

Einige von diesen werden Sie unterschiedlich bewusst be-reits heute schon einsetzen, einige würden Sie vielleicht als Ihre bewährteste Methode oder Strategie bezeichnen. Andere wie-der eher nicht. Lassen Sie uns diese Techniken kurz gemeinsam durchgehen, damit jeder weiß, was im Einzelnen gemeint ist:

Entspannung: Hier haben wir einen eher kurzfristigen Fo-kus. Was tun Sie, um sich nach körperlicher, geistiger oder auch gefühlsmäßiger Anspannung wieder zu entspannen? Das kann Yoga, progressive Muskelentspannung nach Jacobson, aber auch einfach die Beine hochlegen und ein Buch lesen bedeuten.


3

Selbstmanagementinstrumente zurStressprävention

EntspannungPositive ErlebnisseAusdauertraining, SportGesunde ErnährungSoziale UnterstützungSelbstbestimmte Lebensplanung


Folie 3.43 »Selbstmanagement-instrumente zur Stresspräven-tion«

Übungsblatt 3.12 »Selbstmanage-mentinstrumente«

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Positive Erlebnisse: Der Fokus kann hier sowohl kurz-, als auch längerfristig sein. Was tun Sie, um sich positive Erlebnisse selbst zu organisieren, Dinge, die Ihnen gut tun? Welcher Art sind diese Erlebnisse? Was konkret macht diese Erlebnisse so positiv?

Ausdauertraining, Sport: Auch hier haben wir sowohl die kurzfristige als auch die mittel- und langfristige Wirkung im Blick. Hier geht es um regelmäßigen Sport, den Sie als hilfreiche Strategie erleben.

Gesunde Ernährung: Hier ist die Aufmerksamkeit eher auf die mittel- und langfristige Wirkung ausgerichtet. Was tun Sie bewusst, damit Sie sich gesund ernähren?

Soziale Unterstützung: Damit sind alle die Personen ge-meint, durch die Sie sich »getragen« fühlen, Ihre sozialen Netz-werke, die Ihnen gut tun: Familie, Partner, Freunde aber auch Arbeitskollegen, Sportkameraden usw.

Selbstbestimmte Lebensplanung: Inwiefern leben Sie Ihr Leben bewusst und so, wie Sie das möchten? Inwieweit genie-ßen Sie auch erreichte Ziele und Wünsche? Bitte schätzen Sie für sich selbst ein, was Sie wie intensiv oder umfangreich betreiben, und bewerten Sie jede der Strategien mit Punkten. Dabei stehen »0 Punkte« dafür, dass Sie diese Strategie nicht anwenden und »10 Punkte« dafür, dass dies Ihre Lieblingsstrategie ist, die Sie hauptsächlich einsetzen. Überlegen Sie auch, was Sie künftig noch weiter ausbauen wollen oder vielleicht wieder mehr pfle-gen möchten, und kennzeichnen Sie diese Strategie.

Instruktion zur Besprechung im Plenum nach der Einzelreflexion (10 Minuten)Gehen wir mit zwei Blickrichtungen eine Runde im Plenum durch:1. Welches ist Ihre persönliche Lieblings- und Erfolgsstrategie?

Bitte beschreiben Sie diese kurz, sodass sich andere Teilneh-mer die Methode vielleicht als Vorbild nehmen können.

2. Welches ist die Strategie, die Sie künftig noch mehr ausbauen möchten?

Nun sollte der Trainer die Teilnehmer auffordern, die wichtigen Er-kenntnisse aus der Übung auf dem 7 Übungsblatt 3.2 »Transferblatt« festzuhalten, um sie in den normalen Arbeitsalltag mitzunehmen (5 Minuten).



3

150

z Übung 29: 24-Stunden-Ist-Zustand – Energieausgleich k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Die Übung knüpft an die Übung 11 aus 7 Abschn. 3.6.2 an.Sie erlaubt es, in kurzer Zeit zu visualisieren (durch grünes und

rotes Schraffieren der u. g. Bereiche im Tortendiagramm), wie es um den persönlichen derzeitigen Kräftehaushalt bestellt ist. Hier geht es um ein bewusstes Bewerten des eigenen Erlebens. Daraus sollen die Teilnehmer konkrete Handlungsansätze ableiten oder eine Bestäti-gung für den sorgsamen Umgang mit den eigenen Kräften.

Diese Übung benötigt nicht viel Zeit und ist sehr wirkungsvoll, ggf. durch die Erkenntnis, dass jetzt etwas getan werden muss, weil »rot« überwiegt.

Damit wird der Transfer in die tägliche Lebens- und Arbeitspraxis unterstützt, insbesondere in Kombination mit den Übungen »Ener-giekarte« und »10 kleine Dinge« in diesem Kapitel (7 Abschn. 3.9.2, Übungen 32 und 34) und den entsprechenden Eintragungen von reser-vierten Zeitblöcken im Kalender für Belohnung oder Entspannung.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerIm Rahmen des Seminars kann diese Reflexion entweder direkt an die Übung 1 »24 Stunden Soll-Ist-Vergleich« (7 Abschn. 3.6.2, Übung 11) angefügt werden, oder es kann im Sinne eines »roten Fadens« die am Trainingsanfang besprochene Übung noch einmal aufgegriffen und nun fortgeführt werden. Beide Vorgehensweisen haben sich in der Praxis bewährt. Wenn das Seminar über mehrere Tage verläuft, ist es empfehlenswerter für den Transfer, den »roten Faden« später noch einmal aufzunehmen.

Die Teilnehmer werden gebeten, ihr Tortendiagramm mit dem Ist-Zustand noch einmal zur Hand zu nehmen. Der Trainer teilt rote und grüne Faserstifte aus und bittet die Teilnehmer, den gesamten Kreis nun farblich zu schraffieren.

»Rot« soll die Anteile kennzeichnen, die kräftezehrend, anstren-gend und mit wenig Freude erlebt werden, also jene Anteile, die Kraft rauben.

»Grün« sollen alle jene Felder markiert werden, aus denen die Teilnehmer Kraft schöpfen.

Unterstützend ist möglicherweise, dass der Seminarleiter an einem Beispiel auf dem Flipchart demonstriert, wie vorzugehen ist.

Es ist wichtig, bei der Instruktion ausdrücklich darauf hinzuwei-sen, dass am Schluss der komplette Kreis farblich schraffiert sein soll. Das bedeutet, die Teilnehmer »müssen« sich festlegen, Bewertungen und klare Zuordnungen vornehmen.

Nachdem alle Teilnehmer ihre Markierungen vorgenommen ha-ben, fragt der Trainer zunächst im Plenum ab, wie die prozentualen Anteile von »Rot« und »Grün« verteilt sind.

Danach gibt er eine kurze Erklärung, wofür diese Übung gut ist, und Zeit, Eintragungen im persönlichen Transferblatt zu Schlussfol-gerungen aus der Reflexion vorzunehmen.


3

Übung 29: 24-Stunden-Ist-Zu-stand – Energieausgleich Dauer: 25 Minuten Material:

5 Übungsblatt 3.3 »24-Stunden-Ist-Zustand«

5 Flipchart 5 Moderationstift 5 Rote und grüne Faserstifte 5 Übungsblatt 3.2 »Transfer-

blatt«

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k Ablauf der ÜbungDer Trainer bittet die Teilnehmer, das bereits bearbeitete 7 Übungs-blatt 3.3 »24-Stunden-Ist-Zustand« (7 Abschn. 3.6.2, Übung 11) noch einmal zur Hand zu nehmen.

Nun gibt er folgende Instruktionen für die Einzelreflexion und die anschließende Besprechung im Plenum.

Instruktion zur Übung »24-Stunden-Ist-Zustand – Energie-ausgleich« (10 Minuten)Bitte nehmen Sie nun Ihr Tortendiagramm mit den 24 Stunden im Ist-Zustand noch einmal zur Hand. Die Aufgabe besteht darin, den gesamten Kreis rot und grün zu schraffieren.

Rot steht für alle die Bereiche, Tätigkeiten, Personen, die Ihnen Kraft rauben oder die Sie als anstrengend oder nervenauf-reibend erleben.

Grün soll alle die Bereiche kennzeichnen, aus denen Sie Kraft schöpfen, in denen Sie Ihre Batterien aufladen können, die Ihnen Spaß bereiten.

Beachten Sie, dass es in einem Bereich beide Farben geben kann. Ich möchte Ihnen das an einem Beispiel verdeutlichen (Beispieldemonstration am Flipchart):

Nehmen wir an, ich habe hier einen Bereich als Zeit gemein-sam mit meinem Partner bezeichnet. Dann kann ein Teil davon dafür sorgen, dass es mir gut geht, ich mich wohl und geliebt fühle, ich daraus Kraft schöpfen kann. Es gibt aber auch den Bereich unserer ständigen Diskussionen, wer sich um Wäsche, Einkauf, Saubermachen kümmert. Das erlebe ich als nervend, kräfteraubend, ich mag das nicht. Das bedeutet, ich markie-re – je nachdem, wie viel Zeit wir mit solchen negativen oder positiven Aspekten in unserer Partnerschaft verbringen, einen kleineren oder größeren Teil der Fläche rot oder grün.

Auf jeden Fall ist am Schluss der gesamte Kreis farblich ge-kennzeichnet.

Instruktion zur Besprechung der Ergebnisse im Plenum (10 Minuten):Bitte schätzen Sie jetzt ein, wie viel Prozent der 24 Stunden rot bzw. grün sind. Bei wem ist der Grün-Anteil größer als 50% – bitte heben Sie kurz die Hand? Bei wem liegt der Rot-Anteil über 50%? Und bei den anderen ist der Anteil gleich?

Warum haben wir diese Übung gemacht?Wie Sie sehen, bekommt man in kurzer Zeit ein Bild davon, wie Sie mit Ihren Kräften im Moment haushalten. Im Sinne eines gu-


Übungsblatt 3.3 »24-Stunden-Ist-Zustand«

3

152

ten, auch präventiven Selbstmanagements empfehlen wir, immer darauf zu achten, dass »grün« überwiegt, dass Sie für ausreichend Erholung und Entspannung sorgen.

Es kann Zeiten geben, in denen der »rote« Anteil überwiegt. Sie fühlen das ja dann auch, erleben sich als kraftlos oder ausge-zehrt. Insbesondere in diesen Zeiten sollten Sie ganz besonders für sich sorgen, z. B. mit einem persönlichen Belohnungspro-gramm, damit Sie Ihre »Batterien aufladen« können.

Warum ist das so wichtig? Sie legen sich dadurch bewusst »Kraftpuffer« an und können auch anstrengende Zeiten besser durchstehen.

Abschließend bittet der Trainer die Teilnehmer, die wichtigsten Er-kenntnisse in das 7 Übungsblatt 3.2 »Transferblatt« einzutragen, was nur kurze Zeit in Anspruch nimmt (5 Minuten).

z Übung 30: Quasimodo k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Immer dann, wenn das Thema Entspannungstechniken angefragt wird, kann man diese Übung ohne viel Aufwand und zur Auflocke-rung einfließen lassen. Ziel ist die kurzfristig wirksame Spontanent-spannung des Nacken- und Schulterbereichs.

Wir haben diese Übung inzwischen fest in jedes unserer Trainings integriert, da sie Spaß macht und schnell wirkt. Die Teilnehmer kön-nen sie nach dem Seminar ohne großen Aufwand in den normalen Arbeitsalltag integrieren.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerDer Trainer liest die Instruktion vor. Die Teilnehmer folgen dieser. Je nach Zeitbudget kann die Übung mehrmals wiederholt werden. Ausreichend sind 2–3 Wiederholungen im o. g. Zeitfenster.

k Ablauf der ÜbungDer Trainer liest die nachfolgende Übungsanleitung vor und bittet die Teilnehmer, dieser zu folgen. Dies wiederholt er bis zu dreimal.

Instruktion zur Übung »Quasimodo« (aus Wagner-Link 2010, Verwendung mit freundlicher Genehmigung)Anspannung:

5 Winkeln Sie die Arme leicht an. 5 Lassen Sie die Hände locker hängen und ziehen Sie die Schul-

tern möglichst weit hoch, drücken Sie den Kopf leicht zurück und die Lendenwirbelsäule heraus.

5 Spannen Sie kräftig an und atmen Sie tief und gleichmäßig.


3


Übung 30: Quasimodo Dauer: 15 Minuten Material: entfällt

153

Entspannung: 5 Senken Sie die Schultern und lassen Sie den Kopf nach vorne

fallen. Das Kinn berührt dabei die Brust. 5 Legen Sie den Kopf auf die rechte und danach auf die linke

Schulter. Das Kinn bleibt dabei auf der Brust. 5 Gehen Sie in die Droschkenkutscherhaltung. Lassen Sie Na-

cken und Schultern locker, schwer und entspannt werden.

Wiederholen Sie die An- und Entspannungsübungen so lange, bis Sie sich besser fühlen. Enden Sie mit der Entspannung.

Zählen Sie dann bei geschlossenen Augen langsam rück-wärts von 5 bis 1.

Bei 1 nehmen Sie die Entspannung zurück, indem Sie beide Arme in den Ellbogen einwinkeln und sie kurz anspannen, tief einatmen und die Augen öffnen. Sie sind nun wieder hellwach.

z Übung 31: Spannungs- und Entspannungstraining k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

In Anlehnung an die progressive Muskelentspannung nach Jacobson (zit. in Kaluza 2004) geht es darum, den Unterschied zwischen kör-perlicher Entspannung und Anspannung zu erfahren.

Empfehlenswert ist diese Übung, wenn das Seminar mindestens eineinhalb Tage dauert. Dann kann sie hervorragend eingebunden werden, z. B. zum Abschluss des ersten Tages oder zum Trainings-abschluss.

Wichtig ist, dass in dieser Zeit keine Störungen im Seminarraum oder Lärmbeeinträchtigungen vor dem Seminarraum stattfinden, da-mit sich die Teilnehmer wirklich konzentrieren können. Der Fokus dieser Übung liegt auf der kurzfristig wirkenden Spontanentspan-nung. Wird diese Methode regelmäßig angewandt, so wird sie zu einer langfristigen und sehr wirkungsvollen Entspannungsmethode. Allerdings sind damit ein gewisser Zeitaufwand und die regelmäßi-ge Wiederholung zum Erlernen der Übung notwendig. Die meisten Teilnehmer kennen sie und genießen ihren Einsatz im Rahmen des Seminars.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerDer Trainer liest die nachfolgende Anleitung vor, die Teilnehmer fol-gen dieser. Der Lesetext ist bewusst auseinandergezogen. Die Zeilen-abstände sollen die Pausen signalisieren, sodass er sich ruhig lesen lässt.

Die Anleitung wurde in Anlehnung an Kaluza (2004) erstellt. Die Ansprache erfolgt in »Du-Form«, um Nähe beim Durchführen zu vermitteln.

Bedeutsam ist das richtige Lesetempo. Sinnvoll ist das Ausprobie-ren mit einem Versuchskandidaten im privaten Kontext, um zu sehen, ob die Lesegeschwindigkeit angemessen gewählt ist.


Übung 31: Spannungs- und Entspannungstraining

Dauer: 30 Minuten Material: entfällt

3

154

k Ablauf der ÜbungDer Trainer liest die nachfolgende Instruktion in angemessenem Tempo vor. Die Teilnehmer befolgen diese.

Spannungs-Entspannungs-Training, Instruktion zur progres-siven Muskelentspannung nach Kaluza (2004, Verwendung mit freundlicher Genehmigung)(S = Spannung, E = Entspannung)

Setze Dich bequem auf Deinen Stuhl.Korrigiere Deine Haltung so lange, bis Du bequem sitzt.Winkle Deine Arme leicht ab und lasse die Handgelenke

locker auf den Oberschenkeln aufliegen.Die Handinnenflächen sehen dabei nach oben.Die Beine stehen in einem bequemen Winkel, und die Knie

fallen leicht nach außen.Schließe nun die Augen und versuche, an nichts Bestimmtes

zu denken.Lasse Deine Gedanken einfach kreisen.Genieße die Vorstellung, dass Dich im Augenblick nichts be-

helligen kann.Versuche, in Deinen Bauch zu atmen und gib Dich dann völlig

dem wohligen Gefühl der Entspannung hin.

Entspannung der ArmeS: Nachdem Du Dich entspannt hast, balle die rechte Faust. Balle sie fester und fester und beobachte die Spannung. Halte die Faust geballt und fühle die restliche Spannung in der rechten Faust, in der Hand, im Unterarm.

E: Entspanne nun. Lasse die Finger der rechten Hand locker werden und beobachte den unterschiedlichen Eindruck … Lasse Dich völlig gehen und versuche, Dich am ganzen Körper zu ent-spannen.

S: Noch einmal: Die rechte Faust ganz fest halten … sie ge-spannt halten und die Spannung wieder beobachten.

E: Nun lass los. Entspanne dich. Deine Finger strecken sich wieder, und Du merkst den Unterschied zwischen der Anspan-nung vorher und der Entspannung jetzt.

S: Das Gleiche geschieht mit der linken Faust. Balle die linke Faust, während der Körper sich entspannt. Balle die Faust fester und fühle die Spannung.

E: Entspanne. Genieße den Unterschied.S: Wiederhole noch einmal: Spanne die linke Faust ganz stark.E: Entspanne Dich und fühle den Unterschied. Lasse Dir für

diese Entspannung Zeit.S: Balle jetzt beide Fäuste fester und fester. Beide Fäuste ganz

fest halten, die Unterarme ganz entspannt, … beobachte Deine Empfindungen.


3

155

E: Und nun entspannen. Strecke die Finger und fühle die Ent-spannung. Entspanne die Unterarme und Hände immer mehr … Deine Hände sind jetzt warm und schwer. Wenn Du Dich ganz auf die Fingerspitzen Deiner rechten Hand konzentrierst, kannst Du ganz leicht den Puls fühlen.

S: Beuge nun Deine beiden Ellbogen und spanne den Bizeps. Fester und fester spannen und die Spannungsgefühle beobach-ten.

E: Und die Arme wieder strecken, entspannen und auf den Unterschied achten. Nun breitet sich die Entspannung aus.

S: Noch einmal: Spanne den Bizeps; die Spannung festhalten und genau beobachten.

E: Nun strecke die Arme aus und entspanne. Lockere sie, so gut Du kannst. Achte dabei genau auf Deine Empfindung. Einmal, wenn Du anspannst und dann, wenn Du entspannst.

S: Nun lasse die Arme nach unten hängen. Drücke sie gegen Deinen eigenen Widerstand nach hinten, sodass Du eine große Spannung in den Trizepsmuskeln an der Rückseite der Oberarme spürst. Drücke die Arme nach hinten und fühle die Spannung.

E: Wieder entspannen. Die Arme bequem hängen lassen. Die Entspannung breitet sich aus. Die Arme sind angenehm schwer, während Du entspannst.

S: Noch einmal: Die Arme gegen Deinen eigenen Widerstand nach hinten drücken, sodass Du die Spannung in den Trizepsmus-keln fühlst. Drücke ganz fest, fühle die Spannung.

E: Entspanne Dich. Konzentriere Dich auf die reine Entspan-nung in den Armen. Lege die Handgelenke ganz bequem auf Deinen Oberschenkeln ab und entspanne Dich weiter und weiter, weiter und weiter. Selbst wenn Du glaubst, Deine Arme seien nun völlig entspannt, versuche noch ein wenig weiter zu gehen. Ver-suche, ein immer tieferes Gefühl der Entspannung zu erreichen.

Entspannung des Gesichts mit Schultern und oberem RückenS: Runzele nun die Stirn. Ziehe die Stirnmuskeln fest nach oben, sodass horizontal auf der Stirn Falten entstehen. Halte diese Span-nung.

E: Und nun entspanne Dich und glätte die Stirn. Beobachte die immer lockerer werdende Stirnhaut, je mehr Du Dich ent-spannst. Die gesamte Kopfhaut lockert und entspannt sich.

S: Ziehe nun die Augenbrauen zusammen und beobachte die Spannung. Eine senkrechte Falte bildet sich zwischen den Augen und auf der Stirn.

E: Beende die Anspannung und lockere Deine Stirnhaut.S: Kneife jetzt die Augen zusammen, fester und fester … fühle

die Spannung.E: Entspanne die Augenpartie. Halte die Augen ruhig und be-

quem geschlossen und beobachte die Entspannung.


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S: Konzentriere Dich auf die Augen. Wende jetzt Deine Augen bei geschlossenen Lidern nach oben, so, als wolltest Du nach oben schauen. Jetzt drehe die Augen nach links und an-schließend nach rechts.

E: Lasse die Augen vollkommen locker in ihre Normallage zurückgleiten. Kein Augenmuskel ist mehr gespannt. Fühle, wie ruhig und entspannt jetzt auch die Augen sind.

S: Beiße nun die Zähne fest aufeinander und spanne die Kie-fermuskeln. Beobachte die Spannung in der Kiefermuskulatur.

E: Entspanne die Kiefermuskeln. Lasse dabei die Lippen leicht offen. Genieße die Entspannung.

S: Jetzt presse die Zunge fest gegen den Gaumen. Beobachte die Spannung.

E: Lasse die Zunge wieder locker und entspannt werden.S: Spitze nun die Lippen. Presse die Lippen fester und fester

zusammen.E: Entspanne die Lippen. Beobachte wieder den Unterschied

zwischen Spannung und Entspannung im ganzen Gesicht, an der Stirn, der Kopfhaut, den Augen, der Kiefermuskulatur, den Lippen, der Zunge und dem Hals. Die Entspannung breitet sich immer weiter aus.

S: Jetzt ziehe die Schultern hoch, ganz hoch. Halte die Span-nung.

E: Lasse die Schultern wieder fallen und beobachte die Ent-spannung. Nacken und Schultern entspannen sich.

S: Ziehe die Schultern noch einmal ganz fest hoch und dre-he sie nach vorne und zurück. Teste die Spannung in den Schul-tern und im oberen Rücken.

E: Lasse die Schultern wieder fallen und entspanne Dich. Die Entspannung muss sich in den Schultern tief ausbreiten, bis in die Rückenmuskulatur. Nacken, Hals, Kiefermuskeln und die gesamte Gesichtspartie entspannen. Teste, ob sich eine große Entspannung ausbreitet und tiefer wird, tiefer, immer tiefer.

Entspannung der Hüften, Schenkel und WadenS: Spanne nun das Gesäß und die Oberschenkel. Spüre die Span-nung in den Schenkeln. Drücke die Fersen möglichst fest herunter.

E: Entspanne und beobachte den Unterschied.S: Spanne Gesäß und Muskeln der Schenkel noch einmal.

Halte die Spannung fest.E: Lockere die Hüften und die Beinmuskeln. Lasse die Ent-

spannung sich von selbst ausbreiten.S: Presse nun Füße und Zehen nach unten, sodass die Wa-

denmuskeln gespannt sind. Beobachte diese Spannung.E: Nun entspanne Füße und Waden.


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S: Beuge jetzt die Füße in Richtung Gesicht, sodass Du am Schienbein die Spannung spürst. Hebe die Zehen möglichst weit nach oben.

Vollkommene KörperentspannungE: Nun entspanne Dich. Bleibe für einige Zeit entspannt. Entspan-ne Dich weiter und weiter, über den ganzen Körper, die Füße die Knöchel, Waden und Schienbeine, Knie, Beinmuskeln, Gesäß und Hüften. Beobachte die Schwere des Unterkörpers, während Du Dich weiter Insert space between entspannst. Nun dehnt sich die Entspannung auf den Leib aus, auf die Taille und den Rücken. Lasse Dich mehr und mehr gehen. Du fühlst die Entspannung. Sie breitet sich immer weiter aus, über den oberen Rücken, Brust, Schultern und Arme, bis in die Fingerspitzen. Entspanne dich immer tiefer. Versichere Dich, dass im Hals keine Spannung mehr ist. Entspanne den Nacken, die Kiefermuskeln und die gesamte Gesichtsmusku-latur. Lasse für einige Zeit den Körper so entspannt. Behalte die Augen geschlossen, damit Du von den Gegenständen und Be-wegungen Deiner Umgebung nicht gestört wirst. Atme tief und spüre die Zunahme eines Schweregefühls. Atme flach ein, dann ganz langsam aus. Fühle, wie schwer und entspannt Du geworden bist. In einem Stadium völliger Entspannung möchtest Du keinen Muskel Deines Körpers bewegen. Denke an die große Mühe, die es bereiten würde, wenn Du den rechten Arm heben wolltest. Während Du über diese Bewegung nachdenkst, beobachte, ob sich eine Spannung in die Schultern oder den Arm eingeschlichen hat. Entschließe Dich nun, den Arm nicht zu heben und bleibe weiter entspannt. Beobachte die Ruhe und das Verschwinden jeglicher Spannung.

Zähle bei geschlossenen Augen langsam von 5 bis 1. Bei 1 nimmst Du die Entspannung zurück, indem Du beide Arme in den Ellbogen einwinkelst und sie kurz anspannst, tief einatmest, die Augen öffnest. Du bist nun wieder hellwach.

z Übung 32: Energiekarte k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Auch diese Übung können wir sehr empfehlen, wenn mindestens ein-einhalb Tage für das Seminar zur Verfügung stehen, da die Teilneh-mer für die Selbstreflexion doch erhebliche Zeit benötigen.

Die Übung soll zum Nachdenken darüber anregen, was die Per-son jeweils ganz konkret in einzelnen relevanten Bereichen des be-ruflichen oder privaten Lebens tut. Zusätzlich soll bewertet werden, inwiefern dies für die Person positiv und nützlich ist oder negativ erlebt wird.


Übung 32: EnergiekarteDauer: 40 Minuten

Material: Übungsblatt »Persönliche Energiekarte«

Kalender Übungsblatt »Transferblatt«

3

158

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerDer Trainer stellt die Übung »Energiekarte« kurz im Plenum vor. Wichtig ist dabei der Hinweis, dass jeder ganz konkrete Dinge überle-gen sollte und dass er die vorgegebenen Felder entsprechend den Be-reichen, die für ihn relevant sind, selbst beschriften und füllen kann. Daraus können die Teilnehmer anschließend eine Art »Wohlfühlpro-gramm« für die nächsten Wochen – ähnlich der Übung 10 »10 kleine Dinge« (7 Abschn. 3.9.2, Übung 34) – im Kalender eintragen.

Nach der Einzelarbeit kann er Hinweise zum Umgang mit der Übung geben. Eine sinnvolle und transfersichernde Möglichkeit ist der Übertrag der einzelnen Bausteine des persönlichen Wohlfühlpro-gramms in den Kalender bzw. auf das Transferblatt.

k Ablauf der ÜbungDer Seminarleiter teilt das 7 Übungsblatt 3.13 »Persönliche Energie-karte« mit der folgenden Instruktion aus.

Instruktion zur Übung »Energiekarte«Bitte fertigen Sie Ihre eigene Energiekarte an – eine Übersicht, wie und wobei Sie Kräfte sammeln können und wo Sie Energie verlie-ren, was Sie als auslaugend, unbefriedigend oder nervig erleben. Wichtig dabei ist, dass Sie Ihre eigenen relevanten Bereiche defi-nieren. Wenn ich mich z. B. politisch in keiner Weise interessiere, dann tausche ich die Überschrift für das Feld aus – vielleicht bin ich ja in einem Verein tätig und möchte das genauer reflektieren.

Bitte nehmen Sie sich die nächsten 40 Minuten Zeit, um in Ruhe darüber nachzudenken. Tragen Sie Ihre Erkenntnisse auf dem Übungsblatt ein. Schreiben Sie alles so genau wie möglich auf, sodass Sie daraus Ihr persönliches Wohlfühlprogramm für die nächsten x Wochen ableiten können. Übertragen Sie, wenn möglich, die einzelnen Bausteine Ihres persönlichen Wellness-Programms anschließend in Ihren Kalender.

Niemand wird seine Energiekarte im Plenum vorstellen. Das ist eine Reflexionsübung ganz für Sie allein. Ich werde Ihnen zur Ver-fügung stehen, wenn Sie Fragen haben oder nicht weiterkommen.

Sie sollten auch Ihr 7 Übungsblatt 3.2 »Transferblatt« nut-zen, um ggf. wichtige Erkenntnisse sofort zu notieren.


3

Übungsblatt 3.13 »Persönliche Energiekarte«


159

z Übung 33: Motivation und Umgang mit Misserfolgen: Ressourcenorientierung

k Ziel, Bedeutung, Fokus der ÜbungInsbesondere bei Führungskräften sowie Personen, die im Vertrieb tätig sind, spielt dieses Thema eine wesentliche Rolle. Im Sinne einer Rückfallprophylaxe werden eigene Strategien reflektiert.

Dies bietet sich in Partnerarbeit oder Kleingruppen an. Entschei-dend ist die Führung durch den Trainer: Ressourcen- und Lösungs-orientierung stehen im Fokus. Die im Hintergrundkapitel aufgeführ-ten Fragen (7 Abschn. 3.9.1) können vom Trainer als Arbeitsinstruk-tionen für den Austausch genutzt werden.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerNach der Gruppenaufteilung bearbeiten die Teilnehmer gemeinsam ausgewählte Fragen. Aufzeichnungen dazu auf einem Flipchart eig-nen sich immer dann, wenn danach auch eine Präsentation der Grup-penarbeiten im Plenum erfolgen soll.

Wir arbeiten bisher ausschließlich ohne diese Dokumentation und Präsentation. Stattdessen lassen wir die Teilnehmer auf ihren Transferblättern wichtige Erkenntnisse aus dem Erfahrungsaustausch notieren, die sie planen, im Arbeitsalltag auszuprobieren.

Der Austausch in Zweiergruppen empfiehlt sich insbesondere bei den Führungskräften, da dort das Ansprechen solcher Themen »öf-fentlich« nicht selten mit einem Erleben von Bewertung der persön-lichen Leistung erlebt wird und damit nicht so konstruktiv ist wie der Austausch mit einem Partner.

k Ablauf der ÜbungDer Trainer zeigt die 7 Folie 3.44 »Umgang mit Misserfolgen: Res-sourcenorientierung« und fordert die Teilnehmer auf, sich in Ihren Gruppen mit diesen Fragen auseinanderzusetzen. Er weist auf die lö-sungs- und ressourcenorientierte Auseinandersetzung mit den Fragen hin. Dazu kann das Wissen zu lösungs- und ressourcenorientierten Gesprächstechniken aus dem Hintergrundkapitel (7 Abschn. 3.9.1) so-wie aus dem Kapitel zum Besprechungsmanagement (7 Abschn. 4.3.1) genutzt werden. Anschließend wird die 7 Folie 3.45 »Differenzierung positiver und negativer Aspekte« und die 7 Folie 3.46 »Was kann ich verändern? Was nicht?« gezeigt. Der Trainer kann dabei folgende Ins-truktion verwenden und insgesamt 25 Minuten an Zeit einplanen.


Übung 33: Motivation und Umgang mit Misserfolgen: Ressourcenorientierung Dauer: 30 Minuten Material:

5 Folie 3.44 »Umgang mit Miss-erfolgen: Ressourcenorien-tierung«

5 Folie 3.45 »Differenzierung positiver und negativer As-pekte«

5 Folie 3.46 »Was kann ich ver-ändern? Was nicht«

5 Folie 3.47 »Sich selbst be-lohnen«


3


3

Umgang mit Misserfolgen:Ressourcenorientierung

– Gesellschaftlicher Normalzustand: Beschäftigung mit der »Soll-Seite« der eigenen Person

– Ressourcenorientierung: Bewusste Auseinandersetzung mit der »Haben-Seite«:

• Welche Stärken habe ich?• Welche Möglichkeiten stehen mir o�en?• Was habe ich bereits erreicht?• Welche Erfahrungen bringe ich ein?• Auf welche Unterstützer kann ich zurückgreifen?


Di�erenzierungpositiver und negativer Aspekte

(nach Dweck 1991; Frey et al. 2006)

Schwächen und De�zite

Risiken

Sorgen

Probleme

Bedenken, Jammern,Grübeln

Stärken

Chancen

Lösungen

Ho�nung

Stolz

PositivfokussierungNegativfokussierung


+ - +

+ - +

+ - +

+ -

-

- -

Folie 3.45 »Differenzierung positiver und negativer Aspekte«

Folie 3.44 »Umgang mit Misserfolgen: Ressourcenorien-tierung«

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Instruktion »Differenzierung positiver und negativer Aspek-te« und »Was kann ich verändern?«Um eine ressourcenorientierte Sichtweise zu erreichen, hilft es, im Kopf eine Trennung vorzunehmen zwischen negativen und posi-tiven Aspekten mit dem Ziel der Konzentration auf das Positive statt auf das Negative. Mit dem Fokus auf das Positive sollen Ihre Stärken, Chancen und Möglichkeiten aktiviert werden. Wichtig ist, dass stärker auf Positives fokussiert, Negatives aber nicht verges-sen oder verdrängt wird. Überlegen Sie nun, welche Bereiche Sie verändern wollen und können und wo vermutlich keine Verände-rungen eintreten werden. Fokussieren Sie dabei auf die veränder-baren Bereiche und überlegen Sie sich, wie Sie Veränderungen angehen und umsetzen können.

Im Anschluss sollen die Teilnehmer wieder die wichtigsten Erkennt-nisse in ihr 7 Übungsblatt 3.2 »Transferblatt« übertragen. Dafür ste-hen 5 Minuten zur Verfügung.

z Übung 34: 10 kleine Dinge k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Diese Übung zeigt eindringlich auf, wie wenig wir uns mit unseren Bedürfnissen beschäftigen bzw. wie wenig wir »kleinen« Dingen Be-lohnungswirkung zuschreiben. Damit ist der Übungsfokus auf die bewusste Wahrnehmung dieser Aspekte und die entsprechende Um-setzung im »normalen« Lebens- und Arbeitsalltag gerichtet. Der Transfer steht auch hier wieder im Mittelpunkt, da unmittelbar nach Übungsende der direkte Eintrag dieser kleinen Dinge in den Kalender als »Belohnungsprogramm für die nächsten 10 Wochen« erfolgt.

Wir empfehlen diese Übung sehr und wenden sie immer an, wenn irgendwie Zeit dafür eingeplant werden kann, weil sie eine gute


Was kann ich verändern? Was nicht?(nach Frey et al. 2006)

Keine Zeitverschwendung für negative Aspekte!


UnveränderbareBereiche?

VeränderbareBereiche?

Lösungsschrittegenerieren

Love it, leave it orchallenge it


Folie 3.46 »Was kann ich verändern? Was nicht?«

Übung 34: 10 kleine Dinge Dauer: 30 Minuten Material:

5 Folie 3.47 »Sich selbst be-lohnen«

5 Übungsblatt »10 kleine Din-ge«

5 Kalender

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162

Demonstration vom Hand-in-Hand-Gehen des Zeit- und Selbstma-nagements bietet.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerNach der Vorstellung von Beispielen für Selbstbelohnungen durch den Trainer bearbeitet jeder Teilnehmer sein Arbeitsblatt und versucht 10 kleine Dinge, die er schon immer machen bzw. sich schon längst wie-der einmal gönnen wollte, zu notieren. Was wir erlebt haben, ist, dass dabei immer wieder Dinge, die nicht dem Wohlfühlen und Entspan-nen, sondern eher dem Abarbeiten von nichterfüllten Pflichten die-nen, genannt werden (wie z. B. »endlich mal Ablage machen«, »end-lich den Schreibtisch aufräumen«). An dieser Stelle sollte der Trainer darauf hinweisen, dass der Sinn und Zweck der Übung eine Art »Be-lohnungsprogramm« ist und Pflichten nicht als Belohnung gelten.

Der Trainer weist nach Beendigung darauf hin, dass jeder Teilneh-mer eines der 10 kleinen Dinge pro Woche für die nächsten 10 Wochen direkt in den Kalender übertragen sollte. So steigt die Wahrscheinlich-keit, dass diese kleine Belohnung auch umgesetzt wird, weil der schrift-liche Eintrag die Verbindlichkeit erhöht. Die Belohnungen können auch als Strategie zum bewussten Abschalten nach der Arbeit eingesetzt werden, z. B. indem täglich eine kleine Belohnung ausgewählt wird.

k Ablauf der ÜbungDer Trainer stellt anhand der 7 Folie 3.47 »Sich selbst belohnen« die Relevanz des Sich-selbst-Belohnens vor und gibt einige Beispiele dazu.

Der Trainer teilt das 7 Übungsblatt 3.14 »10 kleine Dinge« aus und bittet die Teilnehmer, entsprechend der Instruktion die Bearbeitung auf dem Blatt vorzunehmen. Zudem bittet er die Teilnehmer um Ein-tragung in den persönlichen Kalender. Insgesamt stehen dafür 30 Mi-nuten zur Verfügung.


3

Sich selbst belohnenVor allem in schwierigen/»stressigen« Zeiten sich bewusstselbst belohnen!

Erarbeiten eines persönlichen Wohlfühlprogramms

Beispiele:

• Erfolgserlebnisse für den Tagesbeginn »organisieren«

• Zeit für körperliche Bewegung einplanen

• Intellektuelle Anregung suchen

• Sich Zeit für künstlerische/spirituelle Betätigung nehmen

• Anderen eine Freude machen


Folie 3.47 »Sich selbst belohnen«

Übungsblatt 3.14 »10 kleine Dinge«

163

z Übung 35: Fazit SelbstmanagementDiese Übung schließt das Modul »Selbstmanagement« ab. Der Trai-ner zeigt die Abschlussfolie (7 Folie 3.48 »Fazit Selbstmanagement«).

Er bittet die Teilnehmer, die wichtigsten Erkenntnisse noch einmal zu reflektieren und in das 7 Übungsblatt 3.2 »Transferblatt« einzutragen.


In . Tab. 3.7 sind alle Übungen zur Auswahl aufgelistet.

3.10 Trainingsabschluss


Die Trainingsabschlussphase ist darauf ausgerichtet, die Teilnehmer nach einem Fazit in ihr »normales« Arbeits- und Lebensumfeld zu entlassen. Je mehr im Training an »echten« Themen im Sinne konst-ruktivistischen Lernens gearbeitet wird, desto mehr wird der Trans-fer und nicht das Lernen im Mittelpunkt stehen. In diesem Kapitel fokussieren wir auf Abschlussübungen im Sinne eines »runden« Trai-ningsabschlusses.

In 7 Kap. 5 stellen wir vertieft Umsetzungshilfen für den Alltags-transfer vor. Auch die schriftliche Evaluation zur Qualitätssicherung ist Inhalt von 7 Kap. 5. Eine Trainingsevaluation empfehlen wir je-doch, am Ende jedes Trainings einzusetzen.

Zum Einleiten des Trainingsendes zeigt der Trainer die 7 Folie 3.49 »Seminarabschluss«.

3.10 • Trainingsabschluss

Fazit

Selbstmanagement

Transferblatt



Folie 3.48 »Fazit Selbstmanage-ment«

Übung 35: Fazit Selbstmanage-ment Dauer: 5 Minuten Material:

5 Folie 3.48 »Fazit Selbstma-nagement«


3


3

. Tab. 3.7 Übungen auf einen Blick: Selbstmanagement


10 Minuten Übung 25: Theorie-Input Selbstmanagement Folie 3.38 »Selbstmanagement«Folie 3.39 »Definition Selbstmanagement«Folien 3.40–3.41 »Selbstmanagementstrate-gien (1)–(2)«

15 Minuten Übung 26: Theorie-Input Stress Folie 3.42 »Stressampel«

10 Minuten Übung 27: Übungen zur Entspannung und Aktivie-rung

Instruktionen »Hechelübung«, »Zahnabtas-ten«, »Augenrollen und Gesicht verziehen«, »Luftschreiben des eigenen Namens und Armkreisen«

25 Minuten Übung 28: Selbstmanagementinstrumente Folie 3.43 »Selbstmanagementinstrumente zur Stressprävention«Übungsblatt 3.12 »Selbstmanagementinst-rumente«Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«

25 Minuten Übung 29: 24-Stunden-Ist-Zustand – Energieaus-gleich

Übungsblatt 3.3 »24-Stunden-Ist-Zustand«Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«FlipchartModerationsstifteRoter und grüner Faserstift (pro Teilnehmer)

15 Minuten Übung 30: Quasimodo Instruktion »Quasimodo«

30 Minuten Übung 31: Spannungs- und Entspannungstraining Instruktion zur progressiven Muskelentspan-nung nach Kaluzza

40 Minuten Übung 32: Energiekarte Übungsblatt 3.13 »Persönliche Energiekarte«Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«Kalender

30 Minuten Übung 33: Motivation und Umgang mit Misserfol-gen: Ressourcenorientierung

Folie 3.44 »Umgang mit Misserfolgen: Res-sourcenorientierung«Folie 3.45 »Differenzierung positiver und negativer Aspekte«Folie 3.46 »Was kann ich verändern? Was nicht?«Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«

30 Minuten Übung 34: 10 kleine Dinge Folie 3.47 »Sich selbst belohnen«Übungsblatt 3.14 »10 kleine Dinge«Kalender

5 Minuten Übung 35: Fazit Selbstmanagement Folie 3.48 »Fazit Selbstmanagement«Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«

165

Anhand dieser kann er noch einmal kurz zusammenfassen, welche Themen im Seminar behandelt wurden, und nun zur Abschlussübung überleiten.


z Übung 36: Feedbackrunde zum Erwartungs- und Zielbaum (7 Abschn. 3.5.2, Übung 5)

k Ziel, Bedeutung, Fokus der ÜbungDiese Übung ist für jedes Seminar empfehlenswert, weil sie durch die Bezugnahme auf die zu Seminarbeginn geäußerten Erwartungen und Ziele einen »runden« Trainingsabschluss bietet. Im Fokus der Übung stehen die Teilnehmer mit ihren Erwartungen und Zielen für das Seminar, deren Entwicklung bis zum Trainingsende sowie deren künftige Umsetzungsplanungen im Alltag.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerWir empfehlen zur abschließenden Aktivierung, die Teilnehmer nach-einander nach vorne kommen zu lassen und selbst die Erwartungs- und Ziel-Früchte vom Erwartungs- und Zielbaum zu ernten. Der Trainer kann einen Behälter als »Erntekorb« bereitstellen. Zunächst sollten die Teilnehmer ca. 2–3 Minuten Zeit haben, um selbst das ge-samte Seminar kurz reflektieren zu können. Sinnvoll ist ein Hinweis darauf, dass jeder Teilnehmer versuchen sollte, wirklich nur einen Satz zu sagen. So werden mögliche Vielredner an einer ausufernden Feedbackrunde gehindert, Kritiker an ausschweifenden Negativrück-meldungen und sozial engagierte Teilnehmer an Lobhymnen aus dem persönlichen Bedürfnis, sich sozial erwünscht zu verhalten.








Selbst-management



Übung 36: Feedbackrunde zum Erwartungs- und Zielbaum Dauer: 30 Minuten Material:

5 Moderationswand mit den aus der Einstiegsrunde am Erwartungs- und Zielbaum befestigten Erwartungen und Zielen

5 Übungsblatt 3.15 »Trainings-evaluationsbogen«

5 Folie 3.50 »Feedbackrunde« 5 Erntekorb

Folie 3.49 »Seminarabschluss«

3

166

Ausführliches Feedback können die Teilnehmer zusätzlich auf den Evaluationsbögen vermerken, die zum Trainingsabschluss ver-teilt werden (7 Kap. 5).

k Ablauf der ÜbungDer Trainer informiert die Teilnehmer darüber, dass die inhaltlichen Themen des Seminars nun alle bearbeitet wurden und jetzt die Ab-schlussrunde mit einem Feedback zum Seminar erfolgt.

Er platziert die Metaplanwand mit dem Erwartungs- und Ziel-baum für alle sichtbar im Raum und teilt dann die schriftliche Trai-ningsevaluation aus (7 Kap. 5).

Er fordert die Teilnehmer auf, das gesamte Seminar noch einmal vor dem »geistigen Auge« vorbeiziehen zu lassen und im 7 Trainings-evaluationsbogen zunächst schriftlich zu bewerten.

Wenn alle Teilnehmer ihre Eintragungen beendet haben, zeigt er die 7 Folie 3.50 »Feedbackrunde« und leitet diese mündliche Rück-meldung mit folgender Instruktion ein:

Instruktion zur Übung »Feedbackrunde zum Erwartungs- und Zielbaum«Sie sehen auf dieser Folie Fragen für unsere Abschlussrunde. Bitte beantworten Sie diese kurz und knapp jeweils mit einem Satz und »ernten« Sie dabei Ihre Erwartungs- und Zielkarte:1. Was ist aus Ihrem Hauptziel während des Seminars gewor-

den? Wie zufrieden sind Sie mit der Zielerreichung?2. Konnte Ihre Haupterwartung erfüllt bzw. Ihre Frage beant-

wortet werden?3. Was nehmen Sie konkret für Ihren Arbeits- und Lebensalltag

mit? Was planen Sie umzusetzen?Bitte kommen Sie jeweils nach vorne und nehmen Sie Ihre Karten von der Moderationstafel. Wenn Sie der Meinung sind, dass Ihr Ziel erreicht, Ihre Haupterwartung erfüllt ist, dann werfen Sie die Karten bitte in den »Erntekorb«. Die noch offenen Punkte nehmen Sie bitte mit an Ihren Platz für die weitere Arbeit zu Hause.


3

Übungsblatt 3.15 »Trainingseva-luationsbogen«

Folie 3.50 »Feedbackrunde«

Feedbackrunde

• Was ist aus Ihrem Hauptziel während des Seminars geworden? Wie zufrieden sind Sie mit der Zielerreichung?

• Konnte Ihre Haupterwartung erfüllt werden bzw. Ihre Frage beantwortet werden?

• Was nehmen Sie konkret für Ihren Arbeits-und Lebensalltag mit? Was planen Sie umzusetzen?


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z Übung 37: Trainingsziele (7 Abschn. 3.5.2, Übung 6) k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Auch diese Übung ist in jedem Training einsetzbar, weil sie zur Trans-fersteigerung beiträgt und ebenfalls Bezug nimmt auf die Trainings-ziele, die am Seminaranfang genannt wurden. Sollte sie also beim Trainingseinstieg ausgewählt worden sein (7 Abschn. 3.5.2, Übung 6), so ist sie im Verlauf des Trainings bereits mehrmals benutzt worden und notwendigerweise nun auch zum Abschluss einzusetzen.

Im Unterschied zur 7 Übung 36 bietet die Übung »Trainingszie-le« (LMU Center for Leadership and People Management 2010) die Möglichkeit, insbesondere bei mehrtägigen Trainings, bereits wäh-rend des Seminars die Zielerreichung pro Teilnehmer zu reflektieren. Durch die Arbeit mit Skalierungsfragen wird zusätzlich eine Ziel-erreichungsquantifizierung durchgeführt, in der jeder Teilnehmer seine Fortschritte persönlich bewertet.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerDie Reflexion zur Zielerreichung kann als Einzelarbeit mit Austausch im Plenum erfolgen. Dazu wird das Übungsblatt benutzt, welches jeder Teilnehmer zu Trainingsbeginn erhalten hat. Der Trainer fordert z. B. zum Tagesabschluss zu einer solchen Selbstreflexion auf, und jeder Teilnehmer informiert im Plenum kurz zu seinem erreichten Stand.

Eine andere Variante bietet sich für diese Übung ebenfalls an, indem die am Trainingsanfang ausgefüllten Übungsblätter sichtbar im Raum befestigt werden. Jeder Teilnehmer markiert in einer Art »Blitzlichtrunde« (jeweils am Tagesende sowie) am Trainingsende seinen Zielerreichungsfortschritt und erklärt diesen kurz im Plenum für alle Teilnehmer. Das erhöht die Verbindlichkeit und Fokussierung auf die Trainingsziele.

k Ablauf der ÜbungDer Seminarleiter informiert die Teilnehmer, dass die inhaltlichen Themen des Trainings inzwischen alle bearbeitet wurden und nun die Abschlussrunde mit einer letzten Einschätzung zur Erreichung der Trainingsziele erfolgt.

Wenn die Übungsblätter im Raum befestigt sind, fordert der Trainer die Teilnehmer nacheinander auf, zu ihrem 7 Übungsblatt 3.1 »Trainingsziele« zu gehen, den aktuellen Stand der Zielerreichung einzutragen und kurz zu erläutern. Liegen die Übungsblätter am Platz, fordert er die Teilnehmer auf, zunächst ihren eigenen Zielerrei-chungsstand neu einzutragen.

Instruktion zur Übung »Trainingsziele«Bitte nehmen Sie Ihre Zielskala zur Hand und markieren Sie, in-wieweit Sie Ihren Zielen näher gekommen sind. Sagen Sie danach einen Satz dazu, welches Ihre Ziele waren, wie Sie Ihren Zielerrei-chungsfortschritt zum Seminarabschluss einschätzen und wel-ches Ziel Sie nach Trainingsende weiterverfolgen möchten.


Übung 37: Trainingsziele Dauer: 10 Minuten

Material: Übungsblatt 3.1 »Trainingsziele«


3

168

z Übung 38: Feedback zum Transferblatt (7 Abschn. 3.5.2, Übung 7) k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Diese Übung empfehlen wir für jedes Seminar, ermöglicht sie neben fortlaufenden Notizen während des Seminars doch eine inhaltliche Fokussierung auf die Ziele, die nach dem Training zur Umsetzung im Alltag anstehen. Der Fokus ist also auf den nachhaltigen Transfer des Gelernten und Reflektierten nach Trainingsende gerichtet. Der Trai-ner kann hier flexibel ein bis 3 Schwerpunkte und Ziele für die Nen-nung im Plenum auswählen lassen und dabei durch die Formulierung zusätzlich Unterscheidungskriterien in die Betrachtungsperspektive der Teilnehmer aufnehmen. Das kann durch die später folgenden Fra-gen unterstützt werden.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerDer Trainer fordert die Teilnehmer für die mündliche Feedbackrunde auf, alle Notizen auf dem Transferblatt noch einmal durchzulesen, um die Fragen auf der Folie 3.51 »Feedback Transferblatt« im Plenum zu beantworten. Davor soll auf dem Übungsblatt 3.16 »Transferziel« eine Auswahl der wichtigsten Umsetzungsvorhaben notiert werden. Danach werden die Teilnehmer nacheinander um ihr Wort gebeten.

k Ablauf der ÜbungDurch den Trainer wird die 7 Folie 3.51 »Feedback Transferblatt« ein-geblendet.

Der Seminarleiter informiert die Teilnehmer, dass die inhaltlichen Themen des Trainings nun alle bearbeitet wurden. Zunächst fordert er die Teilnehmer auf, aus ihrem 7 Übungsblatt 3.2 »Transferblatt« die wichtigsten Umsetzungsvorhaben auf das 7 Übungsblatt 3.16 »Trans-ferziel« (LMU Center for Leadership and People Management 2010) zu übertragen.


3

Folie 3.51 »Feedback Transferblatt«

Übung 38: Feedback zum Transferblatt Dauer: 20 Minuten Material:

5 Folie 3.51 »Feedback Transfer-blatt«

5 Übungsblatt 3.2 »Transferbl-att«

5 Übungsblatt 3.16 »Transferziel«

Feedback Transferblatt

Was sind Ihre drei wichtigsten Erkenntnisse aus dem Training für Ihren Berufsalltag?

Welches ist Ihr persönliches Hauptziel, das Sie bezüglich Ihres Zeit- und Selbstmanagements zeitnah angehen wollen?

Welche der besprochenen Methoden werden Sie als erstes im Alltag auf Nützlichkeit prüfen?




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Instruktion zur Übung »Feedback zum Transferblatt«Bitte schauen Sie sich zum Abschluss unseres Trainings Ihre Noti-zen auf dem Übungsblatt 3.2 »Transferblatt« an. Beantworten Sie die nachfolgenden Fragen mit jeweils einem Satz zum Abschluss im Plenum:1. Was sind Ihre drei wichtigsten Erkenntnisse aus dem Training

für Ihren Berufsalltag?2. Welches ist Ihr persönliches Hauptziel, das Sie bezüglich Ihres

Zeit- und Selbstmanagements zeitnah angehen wollen?3. Welche der besprochenen Methoden werden Sie als Erstes im

Alltag auf Nützlichkeit prüfen?4. Übertragen Sie ausgewählte Aktionen auf Ihr Übungsblatt

3.16 »Transferziel«.

In der Abschlussrunde beantwortet jeder Teilnehmer die Fragen der Instruktion.

z Übung 39: Abschlussgeschichte k Ziel, Bedeutung, Fokus der Übung

Eine Abschlussgeschichte bietet eine schöne Möglichkeit, die »harte« Seminararbeit »weich« ausklingen zu lassen. Vermittelte Gleichnisse und Bilder ermöglichen einen emotionalen Zugang und Abschluss der behandelten Themen mit einem Ausblick für den Transfer in den »normalen« Alltag.

Eine solche Geschichte wird oft als sehr persönlich empfunden und bietet dem Trainer Raum, bei den Teilnehmern eine Botschaft zum Transfer nach dem Training zu platzieren. Die nachfolgende Ge-schichte aus Tibet steht exemplarisch dafür.

k Methodisch-didaktische Empfehlungen für den TrainerWir empfehlen, die Geschichte immer vor die Trainingsevaluation zu setzen, unabhängig davon, ob dies mündlich oder schriftlich erfolgt.

Der Trainer informiert die Teilnehmer über die noch ausstehende Evaluation des Trainings. Bevor diese jedoch das Training beschließt, kann er sich mit einer Geschichte bedanken oder mit ihr eine Bot-schaft zur Umsetzung mitgeben. Es besteht die Möglichkeit, dabei zu allen Seminarthemen einen individuellen Bezug herstellen oder nur zu ausgewählten Schwerpunktthemen.

k Ablauf der ÜbungDie Teilnehmer werden vom Trainer informiert, dass das Training nun zu Ende geht. Bevor jedoch die Abschlussbewertung des Semi-nars erfolgt, möchte er sich mit einer kleinen Geschichte bei den Teil-nehmern bedanken. Ohne weitere Instruktion kann er dann seine ausgewählte Geschichte vortragen.


Übung 39: Abschlussgeschichte Dauer: 5 Minuten

Material: Geschichte

3

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Instruktion zur Übung »Abschlussgeschichte«»Der Weise« (Geschichte aus Tibet)Im Morgenland lebte ein weit über die Grenzen hinaus bekannter Weiser. Eines Tages bekam dieser Weise Besuch von zwei jungen Männern. Sie fragten ihn: »Sag uns doch Weiser, wie wird man eigentlich weise?«

»Weise wird man, indem man nachdenkt«, antwortete der Weise.

»Nun, da erzählst Du uns aber nichts Neues. Das wissen wir schon«, entgegneten die jungen Männer etwas verwundert.

»Das glaube ich schon. Aber Ihr wisst es nur, und ich tue es!«Leicht verärgert zogen die beiden davon. Sie fühlten sich

von dem greisen Mann vorgeführt. Sie überlegten, wie sie ihn mit irgendeiner Fragestellung überlisten könnten.

»Ich hab es«, rief plötzlich einer der beiden laut. »Wir fangen einen kleinen Vogel. Ich verberge ihn in meiner Hand und halte diese auf dem Rücken. Dann gehen wir zu dem Weisen und fragen ihn, ob das tot oder lebendig ist, was ich in meiner Hand halte. Sagt er, es sei tot, dann öffne ich meine Hand und der klei-ne Vogel fliegt davon. Sagt er aber es sei lebendig, dann drücke ich kurz zu, öffne meine Hand, und der tote Vogel fällt zu Boden. Egal, wie seine Antwort lautet – er wird immer Unrecht haben!«

Den beiden gefiel die Idee ausgesprochen gut. Sofort setz-ten sie diese in die Tat um. Sie kamen also mit dem Vogel in der Hand zum Weisen und fragten: »Sag uns, Weiser, ist das tot oder lebendig, was ich in meiner Hand halte?«

Der Weise dachte eine Weile nach und sagte dann: »Ob tot oder lebendig, das liegt ganz in Deiner Hand!«

Ob der heutige Tag tote Materie bleibt oder lebendiger Teil Ihres Lebens wird, das liegt allein in Ihrer Hand!

Viel Erfolg beim Umsetzen!


171


. Tab. 3.8 enthält alle Übungen und Materialien in der Übersicht.

. Tab. 3.8 Übungen auf einen Blick: Trainingsabschluss


Vor Beginn Seminarabschluss Folie 3.49 »Seminarabschluss«

30 Minuten Übung 36: Feedback-runde zum Erwartungs- und Zielbaum

Moderationswand mit den aus der Einstiegsrunde am Erwartungs- und Zielbaum befestigten Erwartungen und ZielenÜbungsblatt 3.15 Trainingseva-luationsbogenFolie 3.50 »Feedbackrunde«Erntekorb

10 Minuten Übung 37: Trainingsziele Übungsblatt 3.1 »Trainingsziele«

20 Minuten Übung 38: Feedback zum Transferblatt

Übungsblatt 3.2 »Transferblatt«Übungsblatt 3.16 »Transferziel«Folie 3.51 »Feedback Transfer-blatt«

5 Minuten Übung 39: Abschluss-geschichte

Abschlussgeschichte S. 168

3.10 • Trainingsabschluss3

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