Zarz¹dzanie projektem szkoleniowymAutor: Training PartnersISBN: 978-83-246-1244-4Format: A5, stron: 344

Skazani na rozwój!

Praca mened¿era projektów kompleksowe projektowanie szkoleñ na wiatowym poziomie

Szkolenia otwarte, warsztaty MBA, outdoor i inne organizacja ka¿dego rodzaju dzia³añ treningowych

Od ¿ó³todzioba do wyjadacza zajêcia na wszystkich poziomach zaawansowania i dla ró¿nych grup zawodowych

Sprawdzone wzorce prezentacja prawdziwych polskich przypadków i konkretnych projektów

Cz³owiek uczy siê przez ca³e ¿ycie. Cz³owiek pracuj¹cy ca³e ¿ycie siê szkoli

Pracodawcy w og³oszeniach reklamowo-rekrutacyjnych, specjalici od analiz konkurencyjnego rynku pracy, kandydaci deklaruj¹cy swoje zaanga¿owanie w wykonywanie przysz³ych obowi¹zków wszyscy mówi¹ o szkoleniach. Ka¿dy ambitny pracownik od pierwszych dni ¿ycia zawodowego ma jasno okrelony cel rozwój swoich kompetencji. Oczywicie naj³atwiej osi¹gn¹æ ten cel poprzez udoskonalaj¹ce treningi. Im wiêksze nadzieje i oczekiwania pok³adane w mened¿erach personalnych i zewnêtrznych trenerach, tym wiêksza presja ich pracy i nacisk na imponuj¹ce sukcesy. Tymczasem autorzy tego wyj¹tkowego i nowatorskiego podrêcznika zdradzaj¹ ca³¹ prawdê:

Szkoleniami niczego nie zmienimy. Samymi szkoleniami. Tak jak m¹k¹ nie nakarmimy g³odnych. Sam¹ m¹k¹. W tej ksi¹¿ce staramy siê pokazaæ, jak z treningu uczyniæ kompletny projekt, którego efektem s¹ oczekiwane i pozytywne zmiany w ludziach i przedsiêbiorstwie.

ze Wstêpu

Doskonale zaprojektowany trening to nie tylko ciekawe zajêcia i wietne materia³y. Treningi mog¹ byæ skuteczne pod warunkiem, ¿e stanowi¹ d³ugofalowe projekty rozwojowe. Jeli zawodowo zajmujesz siê organizacj¹ lub prowadzeniem szkoleñ albo planujesz oddaæ siê tej pracy w przysz³oci, ta ksi¹¿ka jest idealna w³anie dla Ciebie. Zespó³ najbardziej dowiadczonych polskich trenerów nauczy Ciê szyæ szkolenia na miarê klienta. Nim zaczniesz mistrzowsko uczyæ innych, dowiedz siê, jak:

okrelaæ cele projektów szkoleniowych; dobieraæ odpowiedni program i metodykê; tworzyæ harmonogramy i wybieraæ miejsce treningu; wielopoziomowo oceniaæ osi¹gniête efekty.

Paul Valery twierdzi³, ¿e nauka jest zbiorem wypróbowanych przepisów. Ta ksi¹¿ka to istna skarbnica przepisów o tym, jak nauczaæ.

Spis treści

Autorzy ............................................................7Trenerzy i menedżerowie projektów szkoleniowych

w Training Partners .................................................................... 7Klienci Training Partners — specjaliści ds. szkoleń i rozwoju .... 10

Wstęp ............................................................. 13

1. Projekt szkoleniowy — krok po kroku ..................... 17Lista zadań w projekcie ............................................................... 17Wybór firmy szkoleniowej ........................................................... 24Ustalenie zasad współpracy w projekcie ..................................... 27Badanie potrzeb szkoleniowych .................................................. 29

Cele badania potrzeb szkoleniowych ..................................... 30Etapy badania potrzeb szkoleniowych ................................... 32Wskazówka ............................................................................ 34

Ustalenie programu szkolenia ..................................................... 40Wybór metodyki szkolenia .......................................................... 44Tworzenie harmonogramu projektu ............................................ 47Wybór miejsca szkolenia ............................................................. 52Ocena szkolenia .......................................................................... 59

Poziom 1 — reakcja .............................................................. 61Poziom 2 — uczenie się ........................................................ 69Poziom 3 — zachowanie ....................................................... 75Poziom 4 — wyniki ............................................................... 79

Wsparcie szkolenia i wdrożenie rezultatów ................................. 83

4 Z a r z ąd z a n i e p r o j e k t e m s z k o l e n i o w y m

2. Organizacja różnych typów szkoleń ....................... 89Warsztaty i treningi zamknięte .................................................... 89

Określ precyzyjny cel szkolenia ............................................. 90Przeprowadź analizę potrzeb i sytuacji .................................. 93Zaplanuj szkolenie w odpowiednim momencie ..................... 94Stwórz program, który odzwierciedla cele szkolenia ............. 95Wybierz atrakcyjną metodologię ........................................... 96Wybierz doświadczonego trenera praktyka ........................... 99Zorganizuj trening w profesjonalnie

przygotowanym miejscu ..................................................... 100Zorganizuj wsparcie poszkoleniowe .................................... 101

Szkolenia otwarte ...................................................................... 103Studia podyplomowe i programy MBA ..................................... 109Programy MBA ......................................................................... 113E-learning .................................................................................. 119Warsztaty doradcze i facilitowane ............................................. 125

Uświadomienie .................................................................... 127Zainspirowanie .................................................................... 128Wsparcie w wypracowywaniu rozwiązań ............................. 129Zaplanowanie wdrożenia ..................................................... 131Rozrysowanie mapy wdrożenia ............................................ 131Coaching i wsparcie w bieżącej pracy .................................. 132Ocena i adaptacja ................................................................ 133

Wyjazdy outdoor ....................................................................... 1386 ważnych kryteriów ............................................................ 140Cele szkoleń i wyjazdów outdoor ........................................ 141Forma wyjazdu .................................................................... 143Dobór trenerów ................................................................... 147Logistyka i organizacja ......................................................... 149Projekty outdoor dla dużych grup ....................................... 151

Gry symulacyjne ........................................................................ 158Zakres tematyczny symulacji ............................................... 163Metodyka symulacji ............................................................. 165Przebieg symulacji ............................................................... 167

S p i s t r e ś c i 5

3. Cykle szkoleniowe dla głównych grup zawodowych .....171Cykle szkoleniowe dla menedżerów .......................................... 171

Analiza sytuacji wyjściowej i potrzeb firmy .......................... 172Dobór uczestników szkoleń ................................................. 175Budowanie schematu cyklu ................................................. 177Modyfikacje i uzupełnienia .................................................. 179Wdrażanie narzędzi i rezultatów ......................................... 181

Cykle szkoleniowe dla specjalistów ........................................... 183Cykle szkoleniowe dla handlowców .......................................... 195

Właściwy człowiek na właściwym miejscu ........................... 196Pierwszy etap szkolenia ....................................................... 198Wyjazdowo, w biurze, w domu ............................................ 202Coaching dla handlowców ................................................... 204Według procedur czy indywidualnie .................................... 205Standardy coachingu ........................................................... 208Indywidualne sesje doradcze ............................................... 210Zaawansowane elementy rozwoju ....................................... 212Przeciwdziałanie rutynie ...................................................... 214Kompetencje handlowców ................................................... 217Wzmacnianie rezultatu szkoleń ........................................... 222Kim jest dobry trener handlowców ...................................... 223

Cykle szkoleniowe dla brygadzistów i kierownikówzespołów produkcyjnych ......................................................... 224

Kierowanie zespołem ........................................................... 225Budowanie autorytetu lidera ............................................... 229Motywowanie finansowe i pozafinansowe ........................... 231Organizacja pracy w dziale produkcji .................................. 233Optymalizacja procesów i minimalizacja

kosztów produkcji ............................................................. 236Proponowanie i efektywne wdrażanie

innowacji i usprawnień ...................................................... 238Coaching w dziale produkcji ............................................... 240

6 Z a r z ąd z a n i e p r o j e k t e m s z k o l e n i o w y m

4. Studia przypadków konkretnych projektów .............243Program rozwojowy dla wyższych rangą menedżerów

w koncernie energetycznym ................................................... 243Cykl szkoleniowy dla menedżerów w ogólnopolskiej

firmie handlowej ..................................................................... 250Szkolenia dla sprzedawców w firmie produkcyjno-handlowej ....... 259Cykl szkoleniowy dla specjalistów i menedżerów

ogólnopolskiej firmy handlowej .............................................. 271Cykl szkoleń dla handlowców i szefów sprzedaży

firmy farmaceutycznej ............................................................ 279Program rozwojowy dla opiekunów klienta w dużej

hurtowni farmaceutycznej ...................................................... 289Cykl szkoleń menedżerskich dla brygadzistów

w firmie produkcyjnej ............................................................. 297Szkolenia dla sprzedawców w sklepach kosmetycznych ........... 307Development center w dziale obsługi klienta

koncernu energetycznego ....................................................... 312Cykl wyjazdów outdoor dla pracowników oddziałów

dużego banku ......................................................................... 320Szkolenie outdoor dla menedżerów dużej firmy FMCG .......... 325Gra symulacyjna w programie rozwoju

przyszłej kadry menedżerskiej ................................................ 329

Skorowidz ..........................................................335

Projekt szkoleniowy — krok po kroku

Lista zadań w projekcie

Każdy projekt szkoleniowy jest typowym przedsięwzięciem podjętymw celu zaspokojenia określonej potrzeby. Ma wyznaczony w czasiepoczątek i koniec, ma cele, mierniki, a także grupy odbiorców. W tymprzypadku są to najczęściej:

zarząd, uczestnicy szkoleń, dział personalny, bezpośredni przełożeni szkolonych osób.

Projekt szkoleniowy ma na celu zaspokojenie potrzeb rozwojowych,wyłonionych na etapie ich badania. Realizacja projektu szkole-niowego powinna wspierać osiągnięcie założonych celów firmy, ta-kich jak: wypromowanie nowego produktu, rekrutacja osób donowo tworzonego działu lub zwiększenie efektywności prowadzonychzebrań.

Specjaliści z działu personalnego, którzy pierwszy raz muszązmierzyć się z realizacją dużego projektu szkoleniowego, mają czę-sto wrażenie, że projekty są podobne do zwykłych procesów ka-drowych, z którymi mają do czynienia na co dzień, w ramach obo-wiązków. Różnica między projektem szkoleniowym a codzienną pracąwydziałów personalnych polega na tym, że procesy kadrowe są ciągłe,

1

18 Z a r z ąd z a n i e p r o j e k t e m s z k o l e n i o w y m

a projekty tymczasowe i unikalne. Oczywiście zdarza się, że seriamałych lub większych projektów przeradza się w proces. Np. coroku organizowany jest miniprojekt „Szkolenie z BHP”. Jest to takpowtarzalne, że można już mówić o pewnym procesie.

Często też z jednego projektu szkoleniowego wynika następny.W punkcie poświęconym szkoleniom handlowców pokażemy, jak pozakończeniu projektu „Wdrożenie nowego handlowca do pracy”przechodzimy do projektu „Szlifowanie umiejętności sprzedażo-wych”. A gdy ten się zakończy, będziemy mogli rozpocząć projekt„Kreowanie osobowości i gwiazd sprzedaży”. Można więc mówićo procesie edukacyjnym. Składa się on jednak z serii projektów— oddzielonych od siebie w czasie, mających inne cele (inne sącele wdrażania początkującego handlowca, inne kreowania doświad-czonej gwiazdy), osobne mierniki, a często także budżety. W du-żych korporacjach każdy z tych projektów może mieć też osobnegomenedżera.

W tej książce skupiać się będziemy właśnie na projektach szkole-niowych, raczej długich cyklach niż pojedynczych treningach. Bę-dziemy prezentować przedsięwzięcia edukacyjne, które mają punktpoczątkowy, punkt końcowy, cel, budżet i mierniki jego realizacji.

Przeanalizujemy przede wszystkim warstwę „personalną” i „edu-kacyjną” tych projektów: potrzeby szkoleniowe, dobór programówszkoleń, specyfikę różnych form szkoleniowych i kształcenia róż-nych grup zawodowych. Nie będziemy skupiać się natomiast nawiedzy stricte dotyczącej zarządzania projektem, np. tworzeniuschematu Gantta czy metodach pisania budżetu projektu. Tejdziedzinie poświęcono bardzo wiele innych książek. Zastrzegamyjednak — menedżer projektu szkoleniowego wiedzę tę powinienposiąść. W końcu zarządza projektami — specyficznymi, niemniejprojektami.

P r o j e k t s z k o l e n i o w y — k r o k p o k r o k u 19

Cechą projektu szkoleniowego jest ściśle wytyczony rytm pracy,który wyznaczają dwa czynniki: budżet i czas. Oprócz nich stoso-wane są również inne mierniki sukcesu zrealizowanego projektuszkoleniowego:

zaspokojenie potrzeb uczestników szkoleń, osiągnięcie celów stawianych przed szkoleniem na poziomie

działu lub całego przedsiębiorstwa, zmiany, które zaszły w firmie na skutek realizacji projektu szko-

leniowego.

Każdy projekt szkoleniowy składa się z pięciu etapów:

inicjowania (dostrzeżenie potrzeby szkoleniowej i podjęcie de-cyzji o tym, że należy tę potrzebę zaspokoić),

planowania (dokładna analiza potrzeb, stworzenie budżetu i har-monogramu zajęć, wybór trenerów i miejsc szkoleń, opracowanieprogramów zajęć),

realizowania (prowadzenie szkoleń i działań towarzyszących), kontrolowania (ocena szkolenia), zamykania (wsparcie we wdrożeniu i planowanie kolejnych kro-

ków — np. kolejnego projektu szkoleniowego).

Pomysł na projekt szkoleniowy może pochodzić od zarządu firmy,dyrektora personalnego lub menedżera szkoleń, menedżerów linio-wych, zainteresowanych pracowników, a czasem klientów lub part-nerów zewnętrznych (np. zgłaszających niekompetencje handlow-ców). To, kto jest stroną inicjującą projekt, ma duży wpływ na jegobudżet oraz losy w kolejnych etapach zarządzania projektem szko-leniowym.

20 Z a r z ąd z a n i e p r o j e k t e m s z k o l e n i o w y m

Kolejność czynności w projekcie przedstawia tabela 1.1. Znak„√+” oznacza konieczność zaangażowania się poszczególnych part-nerów projektu szkoleniowego. Symbolem „√” oznaczono nato-miast tylko taką możliwość, jeśli partnerzy uznają to za właściwe.Znak „—” symbolizuje brak możliwości zaangażowania.

Tabela 1.1. Kolejność czynności w ramach projektu szkoleniowegoi stopień zaangażowania partnerów projektu

Czynność Firmaszkoleniowa

Działpersonalny

Bezpośredniprzełożonyszkolonych osób(kierownik liniowy)

Zidentyfikowanieproblemu firmy(dostrzeżeniei zdefiniowaniepotrzeby)

— √+ √+

Wybór firmyszkoleniowej (częstonastępuje później— np. dopieropo określeniu potrzebszkoleniowych)

— √+ √+

Ustalenie zasadwspółpracy w projekcie

√+ (jeśli nierealizujemyszkoleńwewnętrznie)

√+ √

Dokładne określenieproblemóww przedsiębiorstwie

√ √+ √+

Ustalenie,czy wyodrębnioneproblemy mogą byćrozwiązane poprzezszkolenia

√+ √+ √

P r o j e k t s z k o l e n i o w y — k r o k p o k r o k u 21

Tabela 1.1. Kolejność czynności w ramach projektu szkoleniowegoi stopień zaangażowania partnerów projektu — ciąg dalszy

Czynność Firmaszkoleniowa

Działpersonalny

Bezpośredniprzełożonyszkolonych osób(kierownik liniowy)

Określenie potrzebszkoleniowychw odniesieniudo celów biznesowychi strategii firmy

√ √+ √+

Ustalenie grupydocelowej szkoleniai jej potrzebszkoleniowych

√+ √+ √

Określenie potrzebszkoleniowychposzczególnychuczestnikówi całego działu

√+ √+ √

Określenie celówedukacyjnych projektuszkoleniowego

√+ √+ √+

Ustalenie zasadkaskadowania wiedzy

√+ √+ √+

Ustalenie metod ocenyefektów szkolenia

√ √+ √+

Ustalenie programuszkolenia

√+ √ √

Dobór metodykiszkolenia

√+ √ √

Dobór trenerów dokonkretnych warsztatów

√+ √ √

Ustalenieharmonogramuprojektu

√+ √+ √+

22 Z a r z ąd z a n i e p r o j e k t e m s z k o l e n i o w y m

Tabela 1.1. Kolejność czynności w ramach projektu szkoleniowegoi stopień zaangażowania partnerów projektu — ciąg dalszy

Czynność Firmaszkoleniowa

Działpersonalny

Bezpośredniprzełożonyszkolonych osób(kierownik liniowy)

Ustalenie miejscaszkolenia

√+ √+ √+

Akceptacjaharmonogramuprzez trenerów

√+ — —

Akceptacjaharmonogramuprzez uczestników

— √+ √+

Organizacja miejscaszkolenia orazzakwaterowania

√ √+ √

Zapewnienie obecnościuczestnikówna szkoleniu

— √+ √+

Zapewnieniemateriałów i pomocydydaktycznych

√+ √ —

Wprowadzanie korektdo harmonogramuszkoleń

√+ √+ √+

Prowadzenie zgodniez ustaleniami sesjiszkoleniowychz partnerami projektuszkoleniowego

√+ — —

Ustalenie działańwspierających projektszkoleniowy

√+ √+ √+

P r o j e k t s z k o l e n i o w y — k r o k p o k r o k u 23

Tabela 1.1. Kolejność czynności w ramach projektu szkoleniowegoi stopień zaangażowania partnerów projektu — ciąg dalszy

Czynność Firmaszkoleniowa

Działpersonalny

Bezpośredniprzełożonyszkolonych osób(kierownik liniowy)

Realizacja działańwspierającychosiągnięcie celówprojektuszkoleniowego

√ √ √+

Zamknięcie projektuszkoleniowegoi wyciągnięciewniosków na przyszłość,zaplanowaniedalszych działań

√+ √+ √+

Warto zaznaczyć, że przedstawiliśmy tu najbardziej typową kolej-ność czynności. Jednak w każdym projekcie ten układ może być niecoinny. Wynika to ze specyfiki projektu, możliwości budżetowych, de-cyzji o realizacji szkoleń wewnętrznie lub z firmą szkoleniową. Naharmonogram działań może mieć też wpływ sezonowość produk-cyjna czy sprzedażowa, kontekst rynkowy (np. wejście nowego konku-renta) albo powiązania z innymi projektami w firmie (np. szkoleniamenedżerskie przy okazji wdrażania systemu ocen okresowych, któremają prowadzić ci menedżerowie).

Niezależnie jednak od kolejności zadań, warto — analizując tę ta-belkę — zadać sobie pytanie: czy o żadnym z wymienionych tu działańnie zapomnieliśmy? A jeśli z któregoś rezygnujemy, to czy robimy toświadomie, będąc pewnym, że nie wpłynie to negatywnie na projekt?

W praktyce niektóre z wymienionych w tabeli 1.1 czynności sąnieco ważniejsze niż inne. Te, które wpływają w znaczący sposóbna sukces lub porażkę projektu szkoleniowego, opisano szczegółowow kolejnych punktach.

24 Z a r z ąd z a n i e p r o j e k t e m s z k o l e n i o w y m

Wybór firmy szkoleniowej

Pełny proces wyboru firmy szkoleniowej w projekcie składa się z pię-ciu etapów:

uświadomienia sobie, dlaczego w ogóle poszukujemy firmy szkole-niowej (i czy jest to rzeczywiście konieczne) — to pozwoli zde-finiować dokładnie cele stawiane przed firmą (np. czy tylko maszkolić, czy także oceniać szkolenia oraz np. szukać ośrodkówszkoleniowych?);

ustalenia kryteriów oceny firm szkoleniowych oraz ich ważności(są kryteria mniej i bardziej istotne);

zebrania informacji na temat firm szkoleniowych istniejących narynku, ich tradycji, zatrudnionych trenerów, dotychczasowychklientów itp.;

zaproszenia kilku firm do złożenia ofert, spotkania z firmamii wyboru najbardziej odpowiedniej propozycji — z uwzględnie-niem zidentyfikowanego w przedsiębiorstwie problemu;

wprowadzenia decyzji w życie (m.in. wynegocjowania i podpisaniaumowy).

Kryteria, które powinno się ustalić, zanim rozpocznie się poszuki-wania firm szkoleniowych, to:

Doświadczenie w realizacji zbliżonych projektów szkoleniowych(np. liczba projektów rocznie lub w historii działania firmy). Wartopodczas spotkania poprosić firmę, by opowiedziała o projektachrealizowanych w podobnej branży, dla osób na analogicznych sta-nowiskach lub o doświadczeniach w zaspokajaniu identycznychpotrzeb szkoleniowych.

P r o j e k t s z k o l e n i o w y — k r o k p o k r o k u 25

Doświadczenie trenerów (liczba dni szkoleniowych w roku, ro-dzaj szkolonych firm, wykształcenie, doświadczenie zawodoweinne niż trenerskie itp.).

Osobowość trenerów: czy są to osoby o nastawieniu charyzma-tycznego mówcy, relacyjnego moderatora, wykładowcy akade-mickiego albo jeszcze innym? W różnych projektach szkolenio-wych potrzebni są inni trenerzy. Najlepiej zaprosić ich na spotkaniei porozmawiać — ocenić, czy pasują do naszej kultury organiza-cyjnej i osobowości uczestników szkoleń.

Wielkość firmy szkoleniowej, mierzona np. liczbą stałych, eta-towych trenerów. Ważne jest to w większych projektach, kiedyto mała firma może po prostu nie podołać ilościowo (nawet jeślijest dobra jakościowo).

Zróżnicowanie metod szkoleniowych: czy będą to studia przy-padków, odgrywanie ról, gry symulacyjne, outdoor…? Czy teżtylko jedna metoda, np. dyskusja moderowana?

Sposób badania potrzeb szkoleniowych (przebieg, ilość i rodzajdziałań w części poprzedzającej szkolenia, metody dochodzeniado źródła problemu — ankiety, wywiady, metoda centrum roz-woju (ang. development centre) itp.).

Stosowane metody oceny efektów szkolenia (wizyty coachingowe,testy wiedzy i umiejętności itp.).

Opinie byłych uczestników szkoleń prowadzonych przez te firmy(częstą i naturalną praktyką jest prowadzenie rozmów telefonicz-nych z byłymi klientami).

Przykładowe raporty poszkoleniowe (budowa raportu, jego ele-menty, ilość „teorii” i wniosków praktycznych itp.) — firma po-winna ujawnić jakiś raport, z którego wcześniej usunie wszystkiedane identyfikujące klienta i jego pracowników.

26 Z a r z ąd z a n i e p r o j e k t e m s z k o l e n i o w y m

Każde z przyjętych kryteriów powinno mieć określoną ważność.Stopień ważności można nadać, przypisując kryterium odpowied-nią liczbę punktów, od 0 do 100, im więcej punktów, tym kryte-rium ważniejsze. Najlepiej, gdy suma punktów wszystkich wybra-nych kryteriów oceny firmy szkoleniowej nie przekracza liczby 100— w przeciwnym wypadku trudno będzie poradzić sobie z obli-czeniami. W praktyce kryterium liczby realizowanych dużych projek-tów szkoleniowych można przypisać 40 punktów, opinii byłychuczestników szkoleń — 10 punktów, raportom poszkoleniowym— 20 punktów, średniej liczbie dni szkoleniowych trenerów — 30punktów. Daje to w sumie 100 punktów. Przykład takiego stopnio-wania ważności kryteriów zawiera tabela 1.2.

Tabela 1.2. Macierz decyzji w projekcie szkoleniowym

Kryteria ocenydecyzji

Ważnośćdanego kry-teriumw punktach

Firma szkole-niowa 1

Firma szkole-niowa 2

Firma szkole-niowa 3

Ocena

Ocena× waż-ność Ocena

Ocena× waż-ność Ocena

Ocena× waż-ność

Liczba realizo-wanych dużychprojektów szko-leniowych

40 3 120 5 200 2 80

Opinie byłychuczestnikówszkoleń i byłychklientów

10 5 50 3 30 4 40

Raporty poszko-leniowe

20 4 80 3 60 5 100

Odsetek trene-rów z doświad-czeniem mene-dżerskim

30 2 60 4 120 2 60

Suma: 100 Suma: 310 Suma: 410 Suma: 280

P r o j e k t s z k o l e n i o w y — k r o k p o k r o k u 27

Aby decyzja dotycząca wyboru firmy szkoleniowej była jak najbar-dziej obiektywna i w największym stopniu gwarantowała osiągnieciezałożonych celów, można zastosować prostą metodę liczbową. Każ-demu z wariantów decyzji należy przypisać ocenę pomnożoną przezpunkty oznaczające ważność danego kryterium oceny. Skala ocenmoże być dowolna, ale dla wygody dobrze jest obrać od 1 (najniższa)do 5 (najwyższa). Taka ocena to stopień, w jakim poszczególne firmyszkoleniowe spełniają dane kryterium decyzyjne. Wyniki obliczeń za-wiera macierz decyzji w projekcie szkoleniowym przedstawiona w ta-beli 1.2.

Jeśli zsumuje się wszystkie przyznane oceny pomnożone przezustaloną wcześniej ważność kryteriów, otrzyma się wynik przepro-wadzania wyboru firmy szkoleniowej. Z powyższego przykładu wy-nika, że najwyższą ocenę końcową otrzymała firma nr 2.

Oprócz tego w przypadku projektu szkoleniowego o budżeciekilkudziesięciu lub kilkuset tysięcy złotych warto sprawdzić, czy firmajest wpisana do ewidencji niepublicznych placówki kształcenia usta-wicznego, prowadzonej przez stosowny urząd miasta (to ułatwiakwestie podatkowe — uznanie szkolenia za koszt dla firmy).

Ustalenie zasad współpracy w projekcie

Ponieważ partnerami projektu szkoleniowego są zazwyczaj trzy strony:firma szkoleniowa, dział personalny firmy-klienta i bezpośredni prze-łożony (lub przełożeni) uczestników szkolenia, warto od razu ustalićjasne zasady współpracy.

Po pierwsze, należy sporządzić listę osób biorących udział w pro-jekcie oraz wyznaczyć osobę odpowiedzialną za koordynowanie cało-ści działań. Zwykle szefem projektów szkoleniowych jest albo pracow-nik firmy szkoleniowej, albo menedżer szkoleń w przedsiębiorstwie.

28 Z a r z ąd z a n i e p r o j e k t e m s z k o l e n i o w y m

Po drugie, trzeba dokładnie określić zadania pracowników pro-jektu. Zadania te powinny być opisane bardzo szczegółowo, gdyżw sytuacjach spornych — gdy ktoś się z czegoś nie wywiąże — roz-strzygnięcie będzie trudne.

Odpowiedzialność za wykonanie zadania powinien ponosić tylkojeden pracownik, ponieważ jeśli dwie osoby — siedzące bardzoczęsto w biurach na dwóch końcach Polski — będą miały odpo-wiadać za to samo zadanie, w efekcie nikt go nie wykona.

Po trzecie, na początku współpracy konieczne jest bezpośredniespotkanie wszystkich osób uczestniczących w projekcie. Dzięki temubędzie możliwe określenie jasnych zasad komunikowania się, spo-soby raportowania przebiegu projektu, rodzaju informacji, jakie wszy-scy partnerzy projektu będą wymagać na etapie jego realizacji.

Powstaje w ten sposób nie tylko schemat organizacyjny zespołuprojektowego, w którym uczestnicy mają określone karty zadań, alerównież schemat rozwiązywania problemów, ustalania zmian w har-monogramie projektu, ewentualne zmiany trenerów itp. Praktycy,prowadzący duże projekty szkoleniowe, podkreślają, że bardzo ważnejest stałe komunikowanie się i budowanie dobrych relacji. To uła-twi rozwiązywanie sporów, bardziej szczerą dyskusję, ustalanie działańkorygujących. A prawie nie zdarza się, by w dużym projekcie niedochodziło do sporów i problemów organizacyjnych.

Jak zauważyliśmy, na przebieg projektu duży wpływ ma spraw-ność organizacyjna firmy szkoleniowej. Powinno to więc być jednymz kryteriów jej doboru. Może się przecież zdarzyć, że szkolenie ze-psuje trener świetny merytorycznie, ale zapominalski i niepunktualny.Dlatego sprawdzając referencje, pytajmy i weryfikujmy, jak przebie-gała współpraca organizacyjna klientów, z którymi potencjalny wy-konawca realizował duże przedsięwzięcie, podobne do tego, plano-wanego przez nas.

P r o j e k t s z k o l e n i o w y — k r o k p o k r o k u 29

Przy podejmowaniu decyzji o współpracy zadbajmy o to, by firmaszkoleniowa zagwarantowała nam koordynatora i opiekuna mery-torycznego. Taka osoba będzie odpowiedzialna za współpracę po-między nami a odpowiednimi trenerami: wymianę narzędzi, przy-gotowanie i realizacje szkoleń w ustalonych terminach, dostarczenieanaliz i raportów cząstkowych.

Wybór uczestniczących w projekcie trenerów lub konsultantówpowinien również uwzględniać ich dostępność czasową, a umowawinna zawierać ustalenia dotyczące personaliów tych trenerów lubich ewentualnych zastępców spełniających kryteria merytoryczne.Stanowi to dla nas zabezpieczenie realizacji szkolenia w przypadkusytuacji losowej. Znam przypadek sprzed kilku lat, gdy trenerzy nadzień przed szkoleniem wycofali się z realizacji zlecenia. Wierzę, żeklienci i rynek eliminują firmy, które prezentują takie zachowaniaw relacjach odbiorca — dostarczający szkolenie. Ujęcie w umowiekwestii odpowiedzialności finansowej zleceniobiorcy zabezpieczafirmę przed taką przykrą ewentualnością.

Badanie potrzeb szkoleniowych

Badanie potrzeb szkoleniowych to pierwszy krok do tego, by roz-począć szczegółowe rozmowy na temat wiedzy, umiejętności i postaw,jakich potrzebują pracownicy. Choć w praktyce często badanie ta-kie przeprowadza się po przesłaniu zapytania do firmy szkoleniowej,to tak naprawdę powinno odbywać się, zanim takie zapytanie zo-stanie sformułowane. Pracownicy działu HR bardzo często sugerująfirmom szkoleniowym tematykę warsztatów. Jednak jeśli trener niezweryfikuje tego, lawina pomyłek może potoczyć się dalej, aż doprzeszkolenia niewłaściwych ludzi z niewłaściwych tematów.

30 Z a r z ąd z a n i e p r o j e k t e m s z k o l e n i o w y m

Przykład: Jeden z klientów zapytał nas, czy możemy dla grupy han-dlowców poprowadzić szkolenie rozwijające ich kreatywność i inicja-tywę. Takie zapotrzebowanie zgłosił szef sprzedaży. Twierdził, że są onijedynie odtwórczymi wykonawcami zadań. Po przeprowadzeniu analizypotrzeb okazało się, że kiedyś owi handlowcy byli bardziej twórczy, jed-nak menedżer nie potrafił delegować odpowiedzialności i dać im wię-cej swobody działania. Zawsze narzucał własne rozwiązanie i kontro-lował każdy krok. W końcu zmęczeni jego postawą handlowcy uznali,że nie warto się „wychylać”.

Menedżer ów — choć oczekiwał inicjatywy — nieświadomie jątłumił.

Zamiast szkolenia dla handlowców zaproponowaliśmy warsztat dlaszefów uczący delegowania obowiązków.

Trzeba tu docenić dyrektora personalnego, który przyjął do wiado-mości, że źle zdiagnozował problem, i był otwarty na zmianę tematu za-jęć oraz szkolonej grupy.

Cele badania potrzeb szkoleniowych

Dobrze przeprowadzone badanie potrzeb szkoleniowych, zarównofirmie szkoleniowej, jak i jej klientowi, pozwala:

podjąć decyzję, z jakiej dziedziny należy przeprowadzić szkolenia, ustalić, jak długi czas treningu jest wymagany, aby uczestnicy

nabyli nowych kompetencji, zewnętrznym trenerom poznać cele firmy-klienta, a następnie

dostosować się do uwarunkowań i oczekiwań zarządu lub kie-rownictwa,

poznać motywację, postawy i zachowania uczestników, zbadać obecną wiedzę i umiejętności przyszłych uczestników

szkolenia,

P r o j e k t s z k o l e n i o w y — k r o k p o k r o k u 31

zaplanować szkolenie tak, aby jak najbardziej efektywnie wyko-rzystać sesje szkoleniowe (np. dobrać odpowiednie metody),

pomóc skonkretyzować oczekiwania zgłaszane firmie szkolenio-wej przez klienta,

stworzyć podstawy do badania efektywności prowadzonychszkoleń.

Jeżeli w firmie organizującej projekt szkoleniowy funkcjonują modelekompetencji lub system ocen okresowych, to na ich bazie możnaopracować programy edukacyjne, które uzupełnią luki kompeten-cyjne poszczególnych pracowników. Badanie potrzeb koncentrujesię na diagnozowaniu rozbieżności między stanem obecnym a po-żądanym. Potrzeby rozumiane są tu jako cele, w których osiągnię-ciu ma pomóc szkolenie. Warto zaznaczyć, że cele firmy, a dokład-niej rozwiązanie pewnych jej problemów, wcale nie musi nastąpićza pomocą szkoleń. Jeśli badanie potrzeb zostanie źle przeprowa-dzone albo, co gorsza, wcale nie zostanie przeprowadzone, to za-aplikowany lek na problemy firmy będzie zupełnie nieskuteczny.Oddzielenie dwóch kwestii:

spraw mogących ulec zmianie dzięki szkoleniom, spraw, które wymagają rozwiązań organizacyjnych,

wymaga, aby badanie potrzeb szkoleniowych było stałym zajęciemdziału personalnego. Nie powinno być realizowane doraźnie przedzakupieniem projektu szkoleniowego.

Osoby zajmujące się tworzeniem technik badania potrzeb szko-leniowych wyróżniają dwa rodzaje takich badań. Pierwszy to bada-nia eksploracyjne, które mają na celu wstępne identyfikowanie wszyst-kich możliwych zjawisk i problemów, które mogą zostać rozwiązaneza pomocą szkolenia. Drugi rodzaj to badania eksplanacyjne (po-głębiające jeden wybrany obszar wiedzy). Ich celem jest znalezienie

32 Z a r z ąd z a n i e p r o j e k t e m s z k o l e n i o w y m

źródeł danego problemu lub zagadnienia oraz sprawdzenie, w jakimstopniu możliwe jest rozwiązanie lub modyfikowanie go za pomocąszkoleń. Badania eksplanacyjne dają zatem daleko lepszy obraz tego,co dzieje się w firmie. Pozwalają też przemyśleć inne sposoby po-prawy funkcjonowania firmy niż edukacja pracowników.

Etapy badania potrzeb szkoleniowych

Badanie potrzeb szkoleniowych obejmuje określenie grupy doce-lowej szkolenia, czyli osób, które mają wziąć w nim udział. Dysku-sja na temat tego, co ma być zrobione w pierwszej kolejności: okre-ślenie potrzeb szkoleniowych czy zdefiniowanie grupy docelowej,jest podobna do poszukiwania odpowiedzi na pytanie, czy pierwszebyło jajko czy też kura. Obie te czynności przeplatają się ze sobą.Poprawne badanie potrzeb szkoleniowych powinno w efekcie daćodpowiedź, których pracowników należy przeszkolić, a na dalszymetapie umożliwić ustalenie również, jakie są ich osobiste oczekiwa-nia dotyczące przyszłej edukacji. Kolejność postępowania przedsta-wia poniższy schemat.

Rysunek 1.1. Etapy badania potrzeb szkoleniowych

P r o j e k t s z k o l e n i o w y — k r o k p o k r o k u 33

Przy definiowaniu grup docelowych szkolenia ważny jest podział zewzględu na miejsce w strukturze organizacyjnej, np. mistrzowie,brygadziści, handlowcy, menedżerowie. Tych ostatnich można da-lej podzielić, mając na uwadze szczeble, funkcje liniowe i projek-towe itp. Dla każdej z tych grup łatwiej jest zbudować później cyklrozwojowy i dobrać tematykę szkoleń lepiej dostosowaną do potrzebuczestników.

Innym kryterium wyodrębnienia grup docelowych może stać siępodobieństwo w zakresie obowiązków — np. szkolone są wszyst-kie osoby, które powinny rozwijać umiejętność komunikacji mię-dzykulturowej. Wyjątek stanowią jednak takie tematy, jak: współ-praca w zespole, komunikacja między ludźmi czy asertywność.Wówczas grupy szkoleniowe powinny być złożone z osób, którenajczęściej ze sobą współpracują, np. całe działy, piony, szefowiez podwładnymi.

Przy tym podziale na grupy docelowe ważne jest, aby nie zakłó-cić podstawowej działalności firmy. Tak mogłoby się zdarzyć, gdybynp. ogółem w firmie było zatrudnionych 14 brygadzistów i w wynikuanalizy okazałoby się, że wszyscy muszą zostać przeszkoleni. Możnasobie wyobrazić, że pojechaliby na szkolenie w tym samym terminie!W takim wypadku — choć czternastoosobowa grupa nie wydaje sięzbyt liczna — trzeba będzie ich podzielić na dwie siódemki.

Ze względu na to, czego dotyczą potrzeby rozwojowe, możnaszkolenia podzielić na 3 grupy:

obligatoryjne, związane z funkcjonującymi przepisami prawa,wymogami instytucji kontrolnych (PIP, Sanepid) itp.,

zaspakajające pilne potrzeby, mające na celu uzupełnienie lukw wiedzy lub umiejętnościach (tę funkcję mogą pełnić szkoleniazarówno „miękkie”, jak i „twarde”),

34 Z a r z ąd z a n i e p r o j e k t e m s z k o l e n i o w y m

rozwojowe, czyli dotyczące przyszłych planów zawodowych pra-cownika, jego miejsca pracy, pojawiających się wymagań rynku,będące często nagrodą za dotychczasową pracę lub stanowiąceelement jego awansu zawodowego.

Dobór narzędzi badawczych do analizy potrzeb szkoleniowych po-winien umożliwiać rozpoznanie problemów na 3 poziomach:

przedsiębiorstwa lub działu, w którym pracują uczestnicy, całej grupy uczestniczącej w szkoleniu, pracownika wstępnie wytypowanego do wzięcia udziału w szko-

leniu.

WSKAZÓWKA

Badając potrzeby szkoleniowe, należy postępować w kolejno-ści: od ogółu — problemów firmy lub działu — do szczegółu,czyli potrzeb poszczególnych pracowników.

Najczęstszym narzędziem do badania potrzeb szkoleniowych jestkwestionariusz i wywiad osobisty lub telefoniczny. Trener spotykasię z uczestnikami szkolenia, ich przełożonym oraz menedżerempersonalnym lub ds. szkoleń. Osoby te odpowiadają na pytania do-tyczące firmy, celów szkolenia, problemów szkolonej grupy.

Celem przeprowadzania takiej rozmowy lub kwestionariusza jest:

1. Poznanie sytuacji szkolonego zespołu: jak bardzo grupa się zna,jaka panuje w niej kultura pracy itp.

2. Poznanie umiejętności, jakie ma już grupa w zakresie omawia-nej tematyki. Dzięki temu możliwe jest dostosowanie poziomuszkolenia do grupy, a także przeanalizowanie poprzednich pro-gramów szkoleń dla tej grupy.

P r o j e k t s z k o l e n i o w y — k r o k p o k r o k u 35

3. Poznanie rzeczywistych sytuacji z życia zawodowego grupy — bywłaśnie te sytuacje omawiać na szkoleniu. To pozwoli na wynie-sienie z zajęć konkretnych, często gotowych do wdrożenia roz-wiązań, a nie tylko abstrakcyjnych idei.

4. Analiza oczekiwań samych uczestników — odniesienie się nietylko do problemów pracodawcy, ale i zagadnień ważnych dlapracowników. Świadomość, że ktoś skupia się na ich problemach,motywuje uczestników do aktywnego udziału w szkoleniu, pod-nosząc jego skuteczność.

5. Poznanie strategii i sytuacji rynkowej firmy (gdy szkolenie pro-wadzi zewnętrzny trener). Istotne ze względu na to, by nie mar-nować czasu na uczenie czegoś, co nie pasuje do strategii lubpozycji na rynku. Takie rozpoznanie jest zwykle przeprowadzanew momencie dokonywania analizy przed złożonym projektem szko-leniowym (cyklem szkoleń), a nie pojedynczym warsztatem.

Przykład: Oto najbardziej podstawowa lista pytań, jakie trenerzy TrainingPartners zadadzą klientowi zlecającemu przeprowadzenie szkolenia roz-wijającego umiejętność zarządzania projektami. Odpowiedź na te ele-mentarne pytania zajmie zapewne co najmniej godzinę.

1. Jakie jest wykształcenie, wiek i rozkład płci uczestników warsztatu? 2. Na jakich stanowiskach pracują, jaki mają zakres obowiązków/odpo-wiedzialności, jak wyglądają ich typowe obowiązki (i które z nichzajmują stosunkowo najwięcej czasu ich pracy)?

3. W jaki sposób są rozliczani z wyników, za co nagradzani, a za cokarani?

4. Czy są zmotywowani do pracy, czy też zaangażowanie nie jest wy-starczające?

5. Jak długo pracują w tej firmie (przeciętnie; plus informacja o tym, ilepracuje ten, kto jest tu najkrócej oraz 3 – 4 osoby pracujące najdłużej)?

36 Z a r z ąd z a n i e p r o j e k t e m s z k o l e n i o w y m

6. Czy w zespole występują jakieś konflikty, problemy? 7. Jakich umiejętności/wiedzy brakuje im najbardziej, by lepiej pracować(nie tylko tych związanych z zarządzaniem projektem, ale w ogóle)?

8. Jakie (i mniej więcej kiedy) przechodzili szkolenia? Jakie były ichefekty?

9. Jakimi metodami ich szkolono? 10. Czy w kulturze organizacyjnej jest coś charakterystycznego, co wy-różnia firmę? Co to takiego?

11. To samo pytanie, co poprzednio, w odniesieniu do zespołu czy działu,z którego rekrutują się uczestnicy: co wyróżnia ten zespół?

12. Czy są jakieś problemy, jakich trener powinien się spodziewać naszkoleniu (np. gadatliwi, nieśmiali lub kłótliwi uczestnicy, trudnydla firmy moment, w jakim odbywać się będzie szkolenie itp.)?

13. Co zostanie uznane za pożądany efekt szkolenia, co musi się stać,jakie cele muszą być osiągnięte, by klient był zadowolony?

14. Jaki jest system zarządzania (zcentralizowany — wszystkie decyzjepodejmuje zarząd, czy też można mówić o dużej samodzielności pra-cowników itp.)?

15. Czy ludzie pracują wyłącznie projektowo, czy nie? Jeśli nie — toczy projekt jest głównym zajęciem, czy pobocznym wobec codziennejpracy (jaką część etatu zajmują projekty)?

16. Jak przedstawia się system planowania i oceny — jak często się pla-nuje, jak wygląda dokument lub program do planowania, miernikirealizacji celów i co się dzieje pod koniec okresu (jak przebiega ocenai co z niej wynika)?

17. Czy uczestnicy planują sami (sami wyznaczają cele), czy z przełożo-nym? Kto dokonuje oceny?

18. Czy pracownicy współzależni od siebie uzgadniają swoje cele i pla-nowanie czasu?

19. Jakie tematy z zakresu zarządzania projektem interesowałyby uczest-ników szkolenia i dlaczego?

P r o j e k t s z k o l e n i o w y — k r o k p o k r o k u 37

20. Jakich narzędzi używają do planowania i budżetowania? 21. Jakimi projektami zarządzają uczestnicy?

a. Jak bardzo są złożone? b. Jak długo trwają? c. Jakiej dziedziny dotyczą (np. marketing, badania nad nowymiproduktami itp.)?

d. Czy pracują w zespołach złożonych z ludzi z różnych działów?Jakich?

22. Jakie problemy pojawiają się w zespołach projektowych? Pytamyo objawy problemów w każdej z poniższych kategorii:

a. wyznaczanie celu projektu, b. planowanie pracy w projekcie, wyznaczanie ostatecznych termi-nów itp.,

c. podział zadań i ról w zespole projektowym, d. komunikacja wewnątrz projektu, e. koordynacja pracy poszczególnych członków zespołu, f. podejmowanie decyzji, g. podział odpowiedzialności, h. egzekwowanie wykonania na czas tego, co mieli zrobić poszcze-gólni członkowie zespołu,

i. budżet projektu, finanse w projekcie, j. specjalistyczne, związane ze specyfiką projektu: promocja, sprze-daż, logistyka...,

k. inne — jakie?

Inne, stosowane narzędzia badawcze w procesie analizy potrzebszkoleniowych to:

wywiad bezpośredni z wytypowanymi losowo pracownikami przed-siębiorstwa,

wywiad zogniskowany wśród osób pełniących podobne funkcjew firmie,

38 Z a r z ąd z a n i e p r o j e k t e m s z k o l e n i o w y m

badanie ankietowe, obserwacja uczestnicząca (rzadko stosowana ze względu na czas

trwania, ale bardzo skuteczna, szczególnie w przypadku szkoleńhandlowych),

opis stanowiska potencjalnych uczestników szkolenia, analiza wtórnych źródeł informacji (prasa branżowa, materiały

promocyjne, foldery, raporty, wyniki analiz z wcześniejszychaudytów),

studium przypadku, a więc obserwacja nieuczestnicząca, metoda centrum rozwoju (ang. development center, DC).

Ta ostatnia metoda jest obecnie najbardziej zaawansowanym i wszech-stronnym sposobem efektywnego badania potencjału i możliwościrozwoju pracownika. Jej celem jest zbadanie poziomu kompetencjipracowników kluczowych w odniesieniu do realizacji zadań na da-nym stanowisku. Metoda development center pozwala na określe-nie obszarów wymagających rozwoju w oparciu o dokładnie zdefi-niowane kryteria zachowań.

Szczegółowe cele metody centrum rozwoju to:

planowanie szkoleń grupowych i indywidualnych, przeprowadzanie projektów opartych o coaching i mentoring, konsultacje wewnętrzne oraz z ekspertami zewnętrznymi, stwarzanie indywidualnych ścieżek rozwoju pracowników, wybranie osób do zespołu kadry rezerwowej, budowanie zespołów projektowych.

Ćwiczenia realizowane podczas development center mają formęsymulacji zadań lub sytuacji, które występują w aktualnym lub przy-szłym środowisku pracy uczestników. Sformułowanie realnego i spój-nego dla uczestników kontekstu zadań pozwala uczestnikom naszybkie rozumienie i zaangażowanie się w realizację ćwiczeń. To

P r o j e k t s z k o l e n i o w y — k r o k p o k r o k u 39

przekłada się na wiarygodność obserwacji i wyciąganych wnioskówprzez badaczy.

Przygotowanie zadań poprzedzone jest obserwacjami rzeczywi-stego środowiska pracy osób badanych w celu zapewnienia realno-ści i adekwatności przygotowanych symulacji.

Uczestnicy są obserwowani i oceniani przez doświadczonychkonsultantów — trenerów i przeszkolonych obserwatorów z ramie-nia firmy.

Końcowa ocena jest wynikiem syntezy obserwacji i ocen wszyst-kich oceniających. Warsztaty kończy wspólny panel konsultantówi obserwatorów, na którym zebrany materiał informacyjny jest ana-lizowany i poddawany pod dyskusję.

Wszystkie informacje dotyczące obserwacji i wniosków przed-stawione są w formie raportu. Stanowi on narzędzie pomocne w roz-woju pracowników. Napisany powinien być językiem zrozumiałymi pozbawionym psychologicznego żargonu. Raport zawiera infor-macje o celach, zastosowanych narzędziach i wnioskach uporząd-kowanych według badanych kompetencji pracowników. Integralnączęścią profesjonalnego development center jest rzetelna informacjazwrotna (ang. feedback). Każdy uczestnik development center jąotrzymuje; informacja zwrotna jest indywidualna i zawiera podsu-mowanie wyników oraz wskazania do dalszego rozwoju. Pracownikma możliwość skonsultowania metod rozwoju i ustalenia kolejnychkroków mających na celu podniesienie kompetencji.

Zastosowanie tej zaawansowanej metody analizy zapewnia obiek-tywność i sprawiedliwość oceny. Eliminuje to lub zmniejsza oporypracowników przed poddawaniem się tego typu badaniom. A dziękitemu, że analiza potrzeb oparta jest na obserwowaniu uczestnikóww zróżnicowanych zadaniach, wyniki są dużo bardziej wiarygodneniż w przypadku wywiadów.

40 Z a r z ąd z a n i e p r o j e k t e m s z k o l e n i o w y m

Niestety, development center jest o wiele bardziej czasochłonnei kosztowne niż wywiad. Dlatego w praktyce stosuje się je zwyklew przypadku programów liczących co najmniej kilkanaście dni szko-leniowych.

Ustalenie programu szkolenia

W czasie układania programu szkolenia i doboru metodyki nie-zbędna jest wiedza na temat etapów uczenia się człowieka. Bezznajomości tego procesu trudno będzie skonstruować odpowiedniprogram oraz dobrać stosowaną metodykę (studiów przypadku,gier, scenek itp.). Oczywiście wiedzę tę powinien posiąść przedewszystkim trener. Jednak menedżerowi projektu szkoleniowego takżeułatwi ona pracę.

W praktyce można wyodrębnić cztery główne etapy, sprowadza-jące wiedzę nie tylko do informacji posiadanych przez uczestnikapo szkoleniu, ale także do umiejętności ich wykorzystania oraznabytych postaw i wyuczonych zachowań. Wszystko odbywa się zgod-nie z poniższym schematem.

Rysunek 1.2. Etapy uczenia się człowieka

P r o j e k t s z k o l e n i o w y — k r o k p o k r o k u 41

Pierwszy etap przekazywania wiedzy nazywa się nieświadomą nie-kompetencją. W jej charakterystyce ważne są dwa elementy: po-tencjalny uczący się nie tylko nic nie wie na dany temat, ale rów-nież nie zdaje sobie sprawy ze swojej niewiedzy. Ten etap zdarzasię w przypadku szkoleń całkiem często. Uczestnicy są wówczasprzekonani, że przecież „są dorośli i, co jak co, ale komunikowaćto się potrafią”. Pierwszym etapem szkolenia musi więc być uświa-domienie im, że czegoś jeszcze nie potrafią i że niektóre umiejęt-ności wymagają dalszego rozwoju. Ćwiczenia uświadamiające są za-tem bardzo przydatnym elementem na początku treningu. Bez nichgrupa będzie zamknięta na naukę („nie będą nam tu wciskać tego,co już wiemy”). Pracę trenera można wówczas porównać do pracykogoś, kto ładuje węgiel do zamkniętego pieca. Nie uda mu się— nawet przy użyciu najlepszej łopaty.

To dlatego programy szkoleń bardzo często wyglądają odwrotnieniż scenariusze lekcji w szkole. Szkolenie można rozpocząć grą lubćwiczeniem, który wprowadzi uczestników w temat szkolenia, przy-pomni im najważniejsze zasady, a nawet pozwoli popełnić kilkaspektakularnych błędów. Jeśli je popełnią, a potem zauważą, jeślisami doświadczą trudności, staną się bardziej otwarci na wiedzę.Dopiero później warto przeprowadzić te części szkolenia, w czasiektórych uczestnicy będą uczyli się nowych umiejętności, jednocze-śnie mając świeże doświadczenie swojej niekompetencji.

Drugim etapem jest świadoma niekompetencja. Uczestnik szko-lenia zdaje sobie sprawę z braków wiedzy, ale nadal nie posiadawystarczająco dużo informacji, aby je uzupełnić. Jest jednak otwartyna naukę — a to już bardzo dużo.

Trzeci etap to świadoma kompetencja. Uczący się zdążył już na-być wystarczającą wiedzę. Jednak by zastosować ją w praktyce, musiświadomie wkładać w to wysiłek poparty wystarczającą motywacją;trzeba tu jednak dodać, że wysiłek ten nie zawsze zakończony będzie

42 Z a r z ąd z a n i e p r o j e k t e m s z k o l e n i o w y m

sukcesem. Podobnie rzecz ma się z kierowcą, który dopiero odebrałprawo jazdy: już umie (choć z trudem) prowadzić, ale jeszcze niezawsze udaje mu się idealnie zaparkować na kopercie.

Czwartym etapem edukacji, możliwym do osiągnięcia przy peł-nym zaangażowaniu obu stron w przekazywaniu wiedzy — trenerai uczestnika — jest nieświadoma kompetencja. Nabyta wiedza stajesię naturalną i intuicyjną umiejętnością, serią nawyków, okazywa-nymi postawami oraz wyuczonymi zachowaniami. To one pozwa-lają najpełniej wykorzystać informacje zdobyte na etapie trzecimw praktyce.

Z czasem nieświadoma kompetencja przechodzi w rutynę — i wów-czas pora na kolejny etap kształcenia: odświeżanie wiedzy i pobu-dzanie do zmian.

W projektowaniu programu szkolenia, pomagającym w aktyw-nym uczeniu się, warto wziąć pod uwagę takie ćwiczenia, studiaprzypadków czy symulacje, w których będą zaangażowane wszyst-kie zmysły człowieka. Nauka odbywa się zawsze poprzez to, co wi-dzimy, słyszymy, smakujemy, czego dotykamy oraz co wąchamy.Odrębnym kanałem pozyskiwania wiedzy o niezwykle sugestywnymznaczeniu jest kanał czynnościowy, a więc przyswajanie wiedzy, zwłasz-cza na głębszych poziomach — zachowań, przekonań, umiejętnościczy wyznawanych wartości. Odbywa się to przez to, co człowiekrobi.

Zapamiętujemy:10% z tego, co czytamy,

20% z tego co słyszymy,

30% z tego, co widzimy,

50% z tego co widzimy i słyszymy,

70% z tego, co mówimy,

90% z tego, co mówimy i robimy.

P r o j e k t s z k o l e n i o w y — k r o k p o k r o k u 43

Według Gordona Drydena oraz Jeannette Vos ludzi można po-dzielić na co najmniej trzy grupy w zależności od preferowanegoprzez nich stylu uczenia się:

uczniów kinestetyczno-dotykowych, którzy najlepiej przyswajająsobie wiedzę, gdy są w coś zaangażowani, poruszają się, do-świadczają na sobie lub eksperymentują,

wzrokowców, którzy najlepiej uczą się, gdy widzą obraz tego, comają przyswoić; niewielki odsetek w tej grupie stanowią osobynastawione na słowo drukowane, które uczą się głównie przezczytanie,

uczniowie preferujący styl słuchowy — oni wolą naukę poprzezdźwięk, w tym muzykę i mowę.

Według badaczy ze Specific Diagnostic Studies z Rockville w USAudział procentowy uczniów kinestetyczno-dotykowych, wzrokow-ców oraz słuchowców wśród młodzieży do 18 roku życia jest mniejwięcej jednakowy. Te same badania jednocześnie potwierdziły, żewiększość osób najlepiej przyswaja sobie nową wiedzę, stosując rów-nolegle kilka kanałów percepcji informacji.

Zwykle bardzo trudno ocenić preferowany styl uczenia się uczest-ników konkretnej grupy. Nawet gdyby badać to na etapie analizypotrzeb szkoleniowych, wyniki byłyby bardzo niedokładne. Tak czyinaczej, okazałoby się, że w grupie będą zarówno wzrokowcy, słu-chowcy, jak i kinestetycy. Aby poradzić sobie z tym problemem, roz-wiązanie jest tylko jedno: różnicować program szkolenia i przekazy-wać treści różnymi kanałami.

Nie tylko style uczenia się mają znaczenie w przygotowaniu pro-gramu szkolenia pracowniczego. Trenerzy określają jeszcze czteryczynniki wpływające na narzędzia i stosowane strategie efektywnegouczenia się. Są to:

44 Z a r z ąd z a n i e p r o j e k t e m s z k o l e n i o w y m

wielkość grupy i jej skład (np. stanowiska, zawody), poziom zaawansowania treningu, dynamika i moment w cyklu życia grupy (osoby, które się nie

znają, czy zgrana paczka?), płeć i wiek członków grupy.

W praktyce mała grupa chętniej będzie podejmować dyskusję z pro-wadzącym szkolenie, a uczestnicy chętniej będą wymieniać doświad-czenia między sobą. Poziom treningu również wpływa na postawionecele przekazywania wiedzy. Jeśli szkolenie jest przeznaczone „dlapoczątkujących”, niektóre osoby mogą być znudzone pozyskiwaniemwiedzy, którą już posiadają. Jeśli natomiast szkolenie jest bardzozaawansowane, istnieje obawa, że uczestnicy mogą mieć trudnościi wymagać dodatkowych ćwiczeń.

Nie bez znaczenia pozostaje również to, czy szkolenie jest do-browolne, czy obowiązkowe.

Wybór metodyki szkolenia

Obecnie stosowane techniki szkoleniowe są dość zróżnicowane podwzględem roli, jaką ma pełnić trener w czasie sesji szkoleniowej.Wśród najczęściej stosowanych technik można wymienić:

prezentacje i wykłady, dyskusje i burze mózgów, studia przypadku (ang. case study), odgrywanie ról, symulacje strategiczne i biznesowe, gry menedżerskie i outdoor.

P r o j e k t s z k o l e n i o w y — k r o k p o k r o k u 45

Prezentacja, wykład i dyskusja stosowane są w celu przekazaniateoretycznej wiedzy niezbędnej do wykonywania zadań przez pra-cowników. Niezbyt nadają się do budowania zespołu, kształceniaumiejętności zarządzania czasem czy pobudzania do twórczego my-ślenia. Trzeba pamiętać także o zasadzie, że dobry wykład czy pre-zentacja muszą być wsparte praktycznym ćwiczeniem poznanych treści.

Bardziej interaktywną formę mają dyskusje, do których trenermoże pobudzić odpowiednio postawionymi pytaniami. Jednym z naj-ważniejszych pytań stawianych uczestnikom jest fundamentalne „dla-czego?”. Trener powinien pozostać w dyskusji neutralny, a jedno-cześnie zachęcać do otwartej i dwustronnej komunikacji oraz wymianydoświadczeń między członkami grupy.

Studia przypadku są dobrą metodą rozwijania umiejętności anali-tycznego i krytycznego myślenia. Ta technika poprzez zastosowanieanalogii pozwala odnieść podjęte decyzje do rzeczywistej sytuacji.Studia przypadku sprawdzają się także wówczas, gdy istnieje po-trzeba uzmysłowienia uczestnikom szkolenia związku pomiędzy prze-kazaną w czasie wykładu lub prezentacji teorią a codzienną praktyką.Dobrze przygotowane studium przypadku oparte jest na rzeczywi-stej sytuacji w firmie, zawiera dużo szczegółów, danych, liczb. Jestwewnętrznie spójne, logiczne, a przedstawione w nim problemy możnaw miarę bezdyskusyjny sposób rozwiązać. Powinno zawierać równieżarkusze, tabele lub inne „narzędzia” do rozwiązania zadanego pro-blemu.

Podobne pod tym względem do studiów przypadku jest odgry-wanie ról, szczególnie przydatne w kształtowaniu postaw i zacho-wań w zespole lub firmie. Jednak ten sposób ćwiczenia nie zawszejest akceptowany przez uczestników. Jeśli w grupie znajdą się pra-cownicy działu wraz ze swoim przełożonym, może to utrudniać pro-wadzenie zajęć. Uczestnicy nie będą chcieli otworzyć się przed sze-fem, a czasem też szef przed podwładnymi.

46 Z a r z ąd z a n i e p r o j e k t e m s z k o l e n i o w y m

Techniką, która staje się coraz bardziej popularna wśród poten-cjalnych klientów firm szkoleniowych, są gry i symulacje. Duże za-interesowanie tymi technikami wynika z uwarunkowań ludzkiegomózgu, który rozwija się w 50% do czwartego roku życia, w następ-nych 30% do 10 roku życia, a ostateczny rozwój kończy się w wiekuokoło 18 lat. Jan Mądry, prezes firmy Training Partners, mówi o swo-ich doświadczeniach: „Po trzydziestu latach pytania ludzi o to, cokojarzy im się ze słowem nauka, okazało się, że można wyróżnićdziewięć takich podstawowych pojęć. Są to: nuda, egzaminy, zadaniedomowe, strata czasu, kara, oderwanie od rzeczywistości, zostawa-nie po lekcjach, nienawiść i strach. Kiedy jednak spyta się cztero-latka, który chodzi do dobrego przedszkola, to powie, że świetnie siętam bawi”. Nic dziwnego, że obecnie większość specjalistów szko-leniowych podkreśla potrzebę przywrócenia w procesie doskonaleniapracowników radosnego poczucia zabawy, które towarzyszyły zdo-bywaniu wiedzy we wczesnym dzieciństwie.

Rodzajem gier i symulacji stosowanych w szkoleniach są też za-jęcia outdoor (prowadzone w plenerze). Są one uważane obecnieza najbardziej innowacyjną formę budowania zespołów i kształceniaumiejętności związanych z pracą w grupie. Większość oferowanychw Polsce szkoleń terenowych skupia się właśnie na budowaniu ze-społu, poprawie współpracy w istniejącym już zespole albo stanowiformę wydarzenia integracyjno-motywacyjnego.

Więcej informacji na temat tych ostatnich form można znaleźćw dalszej części książki. Natomiast czytelników zainteresowanychbliższym poznaniem zasad pracy trenera (tworzenia i prowadzeniaprogramów szkoleń, metodyki treningów) odsyłamy do specjalistycz-nej literatury kierowanej właśnie do trenerów.

P r o j e k t s z k o l e n i o w y — k r o k p o k r o k u 47

Tworzenie harmonogramu projektu

Każdy menedżer szkoleń ma własny system planowania projektów.W Training Partners stosujemy harmonogram wywodzący się jesz-cze z początku XX wieku, a nazwany — od wynalazcy tej metody— planem Gantta. Zaletą tego pozornie tylko archaicznego narzę-dzia jest prostota i uniwersalność. Nowsze metody planowania,takie jak PERT czy CPM, nie są zwykle potrzebne w tego typuprojektach. Nie ma sensu strzelać z armaty do muchy. Plan Ganttapozwala ująć wszystko, co potrzebne:

terminy szkoleń i innych działań (spotkań, badań itp.), terminy dokonywania płatności, czyli cash flow projektu, osoby odpowiedzialne za poszczególne zadania, powiązanie czynności zależnych od siebie (czyli takich, których

nie można rozpocząć bez zakończenia poprzednich).

Oczywiste jest, że w harmonogramie szkoleń znajdą się przede wszyst-kim daty treningów, miejsca, nazwy grup (np. „logistycy”), tematykai nazwiska trenerów prowadzących poszczególne moduły. To jednaknie wszystko. Warto na wykresie uwzględnić takie elementy, jak:przerwy technologiczne w pracy zakładu, przerwy urlopowe, akcjemarketingowe i sprzedażowe. Także inne terminy, w których z róż-nych względów zwiększa się liczba zadań w organizacji. Jeśli nieweźmie się tych wydarzeń pod uwagę, harmonogram, tak czy ina-czej, trzeba będzie zmienić, co pociągnie za sobą dalsze komplika-cje, takie jak ustalenia nowych terminów z trenerami (najlepsi tre-nerzy mają ustalony kalendarz szkoleń na rok do przodu), hotelem(tu też zdarzają się rezerwacje na kwartał w przód), firmą caterin-gową itp.

Planowanie jest często traktowane jak pisanie na wodzie — i takpierwotny kształt zamierzeń nie dotrwa do końca ich realizacji. Choć

48 Z a r z ąd z a n i e p r o j e k t e m s z k o l e n i o w y m

w krajach południowych zwykło się mawiać, że plan jest po to, by gozmieniać, to jednak warto przestrzegać piętnastu zasad, które pozwoląna sporządzanie realnych harmonogramów projektów szkoleniowych.

1. Na zaplanowanie dużego projektu warto poświęcić sporo czasu;najlepiej planować wspólnie z kilkoma osobami, a nie w poje-dynkę. Przyzwyczajenie do działania na oślep i do improwizacjiwynika zwykle z dwóch powodów: albo w firmie nie przywiązujesię wagi do realnych planów, albo mamy wewnętrzne przekonanie,że tak świetnie panujemy nad naszymi zadaniami, iż używaniekalendarza jest stratą czasu. Oba podejścia powodują, że najczę-ściej trudne i złożone projekty szkoleniowe wymykają się spodkontroli i nikt nad niczym nie panuje.

2. Harmonogram musi być opracowany wspólnie z uczestnikamiszkoleń lub ich przełożonymi.

3. Należy ustalić, czy są jakieś dni tygodnia lub miesiące, w któ-rych dana grupa nie może absolutnie uczestniczyć w szkoleniach.Taką „dziurę” w harmonogramie można uzupełnić inną grupą,tak aby sesje szkoleniowe w ramach projektu odbywały się w miaręregularnie.

4. Warto się zastanowić, ile osób z danej grupy jesteśmy w staniejednorazowo wyłączyć z pracy. Jest to bardzo ważne np. w przy-padku pracowników linii produkcyjnej czy handlowców. Nie jestwykluczone, że tylko 5 osób będzie mogło wziąć udział w szko-leniu, przy czym ktoś może zachorować lub zwolnić się, nim na-dejdzie termin szkolenia. W tej sytuacji należy się poważnie za-stanowić nad składem osobowym grupy — czy nie należałoby jejzmienić? Być może warto połączyć dwie podobne grupy w jedną?

5. Jednak decydując się na takie połączenie grup, pilnujmy, byjednorodność była możliwie wysoka (choć niekoniecznie idealna).Uczestnicy z całkowicie różnych poziomów organizacji lub działów

P r o j e k t s z k o l e n i o w y — k r o k p o k r o k u 49

mają rożne potrzeby związane z szkoleniem. Zajęcia profilowanew jednolitych grupach to wspólne problemy i cele do zrealizo-wania. Inne potrzeby w zakresie technik motywowania pozafi-nansowego ma zarząd, inne lider linii produkcyjnej. Szkolenieosób z różnych działów ma sens, gdy potrzeby są zbieżne; do-datkową wartością z takiego składu grup jest wymiana doświad-czeń np. pomiędzy liderami różnych linii produkcyjnych.

6. Rozważmy też, czy uczestnictwo przełożonego i podwładnegow tej samej grupie szkoleniowej ma sens. Często w takim składziezauważa się „blokadę” aktywności podwładnego, który boi sięotworzyć przed szefem. Zdarza się też modelowanie zachowańpodwładnych przez przełożonych — odgrywanie kogoś innego,udawanie. Dlatego z ostrożnością organizujmy szkolenia grupmieszanych „przełożeni i podwładni”.

7. Planując liczebność i skład grupy, miejmy na uwadze zarównoefektywność kosztową, jak i wpływ na jakość realizacji programu.Małe grupy to wysoki jednostkowy koszt, natomiast duża liczbaosób to nieefektywne szkolenie (trudność w kierowaniu pracamiw podgrupach, brak czasu na odgrywanie ról przez wszystkichitp.). Zakładany przez większość firm próg rentowności to 6 – 10osób na szkoleniu, optimum pod względem realizacji programuto najczęściej 12 – 16 osób. Liczba większa niż 16 sprawdza siętylko i wyłącznie przy tzw. szkoleniach „twardych”, np. BHP,wiedza podatkowa.

8. Należy uwzględnić zmienność natężenia działań w firmie. Nieszkolmy sprzedawców lodów latem, gdy mają oni najwięcej pracy.Zróbmy to zimą, gdy mają sporo wolnego czasu. Podobnie, niewysyłajmy na szkolenie finansistów wtedy, gdy zamykają rok fi-nansowy albo planują budżet. Jeśli to zrobimy — połowa nieprzyjedzie. Druga połowa będzie siedziała na zajęciach jak naszpilkach, myśląc o tym, co się dzieje w firmie.

50 Z a r z ąd z a n i e p r o j e k t e m s z k o l e n i o w y m

9. Warto z góry przewidzieć trudne momenty w życiu firmy. Niema sensu realizować np. szkoleń integracyjnych albo motywa-cyjnych w momencie, gdy zapowiedziano redukcję zatrudnienia.Trudno będzie zmotywować lub integrować zespół, w którymczęść osób nie czuje bezpieczeństwa, nie zna swojej przyszłości.Lepiej zorganizować wyjazd miesiąc po zwolnieniach niż miesiącprzed.

10. Oszacujmy częstotliwość szkoleń dla danej osoby. Nawet w ra-mach jednego cyklu projektowanie serii warsztatów częściej niżco 2 – 3 tygodnie nie ma sensu. Raczej zamęczymy grupę niżczegoś nauczymy. Oczywiście jeśli tylko raz w cyklu zdarzy sięsytuacja, gdy dwa treningi następują jeden po drugim, nic sięnie stanie. Gorzej, gdy będzie ich pięć.

11. Sprawdźmy, ile na danego pracownika przypada dni szkolenio-wych. Jeśli więcej niż 20 na rok, może się okazać, że na ostatnimnie pamięta już wniosków z pierwszego. Statystyczny pracownikw polskich firmach spędza na szkoleniach kilka do kilkunastu dnirocznie i wydaje się to optymalną liczbą.

12. Pamiętajmy, że realizacja jednodniowych szkoleń z obszernychtematów (zarządzania projektem, budowania zespołu itp.) to ra-czej robienie ludziom mętliku w głowie. Z całą pewnością nie bę-dzie to rzeczywisty, dogłębny trening umiejętności, które mająpotem być wykorzystane w praktyce. Projektujmy wymiar sesjiw taki sposób, by czas szkolenia pozwolił uczestnikom kilkukrotniepotrenować techniki i umiejętności, a nie pobieżnie przejrzećzagadnienia.

13. Zaplanujmy odpowiednią tzw. kaskadowość wiedzy. Realizacjaprojektu „z góry w dół organizacji” oznacza wspólne rozumieniewiedzy i umiejętności. Szef, który myśli i działa tak jak jego pod-władny, będzie wspierał odpowiednie wdrożenie nabytej wiedzyprzez podwładnego.

P r o j e k t s z k o l e n i o w y — k r o k p o k r o k u 51

14. Dobrze jest też ocenić, czy harmonogram jest odpowiedni z punktuwidzenia trenerów. Jeśli mają za wiele dni szkoleniowych z rzędu,mogą popaść w rutynę i odczuwać przemęczenie i. Więcej niż4 dni tygodniowo i 12 dni miesięcznie to lekka przesada,szczególnie w przypadku szkoleń, których program musi byćspecjalnie dostosowany do potrzeb grupy (trener musi miećna to czas). Istotne jest też uwzględnienie kwestii geograficznej— jeśli trener w poniedziałek szkoli w Krakowie, a we wtorek wGdańsku, to tego drugiego dnia będzie raczej śpiący.

15. Przed planowaniem oszacujmy, kiedy nastąpi moment zastoso-wania szkolonych umiejętności w praktyce. Powinno to być krótkopo szkoleniu, a nie np. 3 lata po nim.

Przykład: Jeśli uczymy zarządzania projektami osoby, których projektyruszą w lipcu, warto trening przeprowadzić wiosną. Zdarza się, że takieszkolenie przygotowywane jest dopiero, gdy menedżerowie zaczną pro-wadzić projekty i zorientują się, że mają problemy. Jednak wtedy jestnieco późno — część błędów już popełnili, poza tym mają już natłokpracy i mało czasu na wyjazd (choć podkreślamy: lepiej szkolić późnoniż wcale). Z drugiej strony, jeśli przeszkolimy ich jesienią poprzedniegoroku — zapomną wiele, zanim zdążą zastosować (i utrwalić w pamięcipoprzez codzienną praktykę).

Komentarz: Lucjan Lubera

Organizując szkolenie, nie możemy nie uwzględniać perspektywy uczest-nika. Przy dużych projektach wcześniejsza informacja skierowana douczestników i przełożonych o działaniach, w które będą zaangażowani,oraz o wymiarze czasowym daje im komfort rezerwacji swojego czasui zaplanowania uczestnictwa. Standard, którego się trzymam, to zapro-szenie wysyłane co najmniej na miesiąc lub dwa przed rozpoczęciem

52 Z a r z ąd z a n i e p r o j e k t e m s z k o l e n i o w y m

szkoleń. Zaproszenie, oprócz informacji merytorycznych, zawiera szcze-góły organizacyjne:

datę i miejsce szkolenia (jeśli jest to możliwe, zawsze załączammapkę ułatwiającą dojazd),

czas szkolenia: godziny rozpoczęcia i zakończenia zajęć oraz posiłkówi przerw.

W przypadku gdy grupę stanowi kilka osób z jednej lokalizacji, organi-zujemy wspólny transport. Dezorganizacja szkolenia spowodowana trud-nościami w dojeździe lub bardzo długim dojazdem to rzecz niepożądana.Trudno oczekiwać od uczestników efektywnego uczestnictwa po wielo-godzinnej, męczącej podróży.

Wybór miejsca szkolenia

Miejsce szkolenia jest ważne, bo wpływa na percepcję słuchaczyi tym samym efekty szkolenia. Właściwie mamy wybór tylko spo-śród dwóch możliwości. Na pytanie, gdzie odbędą się sesje szkole-niowe, są tylko dwie odpowiedzi: w siedzibie firmy albo poza miej-scem pracy.

Rysunek 1.3. Wybór miejsca szkolenia